UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, UNAN-LEON.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Componente: Administración de la Calidad.

Docente:
Modalidad. Dominical.
III trabajo

Alumnos:

III TRABAJO
Investigar las aportaciones mas importantes de Taiichi Ohnno.

Maestros de la calidad

TAIICHI OHNO

TAIICHI OHNO
Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento

de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y a instancias de su

padre, entro a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su
disolución en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota Motors como jefe de
taller de máquinas.En 1975, TaiichiOhno ocupó el puesto de vice-presidente de
Toyota, falleció en 1990.

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios

fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la
producción.

Las principales aportaciones de TaichiOhno.

Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de producción que permite

entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el
momento exacto. Se orienta a mejorar los resultados de la empresa con la
participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o
actividades que no agreguen valor. Este método da lugar a la siguiente serie de
actividades asociadas:

 — Formación de las personas.

 — Racionalización de los puestos y flujos de producción
 — Fabricación en flujo.
 — Relación de asociación con proveedores y clientes.
 — Eliminación de defectos.
 — Minimización de averías.
 — Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de
cambio SMED (Single-minute Exchange Dye.

Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:

 — Reducción de la cantidad de productos en curso.

 — Reducción de los niveles de existencias.
 — Reducción de los plazos de fabricación.
 — Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 — Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 — Identificación de los problemas de calidad.
 — Gestión más simple.

Taichi se concentra en el área de manufactura. Utiliza el término “muda” que

quiere decir “sin valor agregado”.

Masaaki Imai

Masaaki Imai es un consultor de gestión y teórico de la organización empresarial

nacido en Tokio en 1930. Su principal aportación se enmarca en el campo de la
optimización del funcionamiento de la empresa, especialmente de la industrial.
Así, su trabajo se ha basado en aplicar el denominado sistema Kaizen y
extenderlo por todo el mundo.

Imai se graduó en la universidad de la capital japonesa en 1955, en un contexto de

recuperación económica tras la derrota de su país en la Segunda Guerra Mundial.
La llegada de teóricos estadounidenses a Japón había llevado nuevos métodos de
producción y la incorporación de herramientas como la estadística.

Masaaki Imai. Roel LINDERS / CC BY-SA

El teórico japonés fue uno de los que trató de combinar esas nuevas herramientas
con otras propias de la filosofía del país. El resultado fue el sistema Kaizen,
basado en la mejora continua, concepto contrario al de conformismo.

Las obra escritas por Imai contribuyeron a que el Kaizen comenzara a ser utilizado
por empresas de todo el mundo. El autor fundó, además, Kaizen Institute
Consulting Group, cuya labor principal es asesorar a aquellas compañias que
pretendan implementar el sistema y las herramientas de mejora continua y control
de calidad.
Biografía

Masaaki Imai vino al mundo en Tokio, capital de Japón, en 1930. Sus estudios
universitarios los realizó en la misma localidad y se graduó en 1955 con un trabajo
sobre relaciones internacionales. Ya en esa época mostró su interés por el
concepto de mejora continua.

Una vez finalizó sus estudios, Imai se trasladó a Estados Unidos para empezar a
trabajar en el Japanese Productivity Center. Su labor era guiar por diversas
empresas estadounidenses a los grupos de ejecutivos japoneses que visitaban el
país.

Cambridge Corporation

Después de trabajar unos años en Estados Unidos, la experiencia adquirida

permitió a Imai fundar su propia empresa, en 1962. La Cambridge Corporation,
nombre de la firma, estaba dedicada a reclutar ejecutivos con sede en Tokio.

A partir de ese momento, también empezó a trabajar como consultor para las
compañías internacionales que los contrataban. Durante esta etapa, asesoró a
más de 200 empresas para mejorar sus sistemas organizativos y de contratación.

Esta labor como consultor se prolongó hasta 1976. Para ese año, Imai había
ganado un considerable prestigio por su trabajo. Esto provocó que fuera nombrado
presidente de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency
Associations. Masaaki Imai permaneció en ese puesto durante 10 años.

Análisis sobre Japón

A lo largo de los años anteriores, Imai compaginó sus diferentes trabajos con el
estudio de los modelos de gestión empresarial presentes en Japón. El teórico
puso una especial atención en los diferentes sistemas con los que la industria
japonesa intentó recuperarse tras la derrota en la Segunda Guerra Mundial.
Toda la información que recabó le sirvió para mejorar sus propios programas de
gestión y organización empresarial.

Kaizen Institute Consulting Group

Uno de los momentos más importantes dentro de la carreta de Masaaki Imai se

produjo en 1985, cuando fundó el Kaizen Institute Consulting Group. Esta
compañía tiene como propósito asesorar a las empresas de fuera de Japón para
que apliquen de manera correcta la filosofía Kaizen o de mejora continua.

Al año siguiente, el consultor publicó su libro Kaizen, la llave la ventaja competitiva

de Japón. En muy poco tiempo, la obra se convirtió en un éxito global y significó la
presentación del método Kaizen a todo el planeta. El libro vendió más de 300 000
ejemplares y fue traducido a 16 idiomas.

En los últimos 30 años, Imai ha publicado otras libros y artículos en los que
profundizaba sobre la mejora de la gestión empresarial. Igualmente, se ha
desplazado por buena parte del planeta realizando conferencias sobre el tema.

Actualidad

A pesar de su avanzado edad, Masaaki Imai continúa en activo. En la actualidad

continúa ofreciendo conferencias sobre el Kaizen en las universidades o empresas
que lo solicitan. Además, ha recibido numerosos reconocimientos públicos y
privados por su labor.
Aportaciones a la calidad y administración

Tablón usado para implementar el método

kaizen en una fábrica – Fuente: Adrian Grycuk / CC BY-SA 3.0 PL
(https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/pl/deed.en)

El nombre de Masaaki Imai está íntimamente relacionado con el método Kaizen,

un sistema que pretende mejorar el funcionamiento de la empresa industrial.

El Kaizen se originó en Japón durante los años siguientes a su derrota en la

Segunda Guerra Mundial. En esos momentos, el país se encontraba bajo
ocupación de los EE.UU y sufría una importante crisis económica.

Los estadounidenses llevaron a Japón el uso de la estadística para controlar la

calidad de los procesos de producción. Igualmente, empezaron a desarrollar
algunos programas de formación.

Las enseñanzas impartidas por profesionales como Joseph Duran o William

Deming fueron asimilados de manera inmediata por los japoneses. En poco
tiempo, además, fusionaron los métodos que llevaron los estadounidenses con su
propia filosofía de superación.

El resultado de esta mezcla fue el Kaizen, cuyo uso fue una de las claves para la
gran recuperación que vivió la industria japonesa en los años posteriores.
Masaaki Imai fue uno de los autores que más influencia tuvo en la aplicación del
Kaizen en las empresas. Además, fue el responsable de que el sistema se
extendiera a otras partes del planeta.

Qué es el Kaizen

La palabra Kaizen está formaba por el vocablo “kai”, que significa “cambio” en
japonés, y por “zen”, que puede traducirse como “para mejor”.

De esta forma, la traducción de Kaizen es, más o menos, “la acción de cambio”.
Ese cambio se entiende como una mejora continua, gradual y ordenada. El
objetivo final es eliminar todo lo que reste eficacia a la producción industrial.

Para poder implementar el Kaizen es obligatorio que todos los componentes de la

empresa cambien su manera de pensar. Se trata, en este sentido, de una filosofía
completa y no solo de una serie de metodologías a aplicar.

El mensaje principal del Kaizen es que cada día debe producirse algún tipo de
mejora en la empresa.

El concepto, tal y como lo explica Imai, va más allá de su clásica identificación con
la Calidad Total. Para el autor, podría asemejarse con una sombrilla que cubre
una gran cantidad de prácticas japonesas, entre las que se encuentran, aparte de
la Calidad Total, el Just in Time (Justo a Tiempo) o los Círculos de Calidad.

El Kaizen según Imai

El autor explicó su visión sobre esta filosofía en su libro Kaizen, la clave de la

ventaja competitiva japonesa. Lo hizo, además, de una manera muy didáctica y
sencilla.
Según sus propias palabras “Kaizen significa mejoramiento, más aún significa
mejoramiento progresivo que involucra a todos y que supone que nuestra forma
de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa que
merece ser mejorada de manera constante”.

Para Imai, el Kaizen aúna la esencia de todas las prácticas administrativas

desarrolladas en Japón. Estas comprenden, por poder algunos ejemplos, las
actividades para controlar la calidad, los círculos de calidad, el cero defectos o el
mejoramiento de la productividad.

Una de las principales diferencias del Kaizen respecto a otros sistemas

occidentales es que pone su foco en las personas que trabajan en la industrial, sin
importar el área.

Por otra parte, el Kaizen está basado en la llamada Cultura de la Calidad Total, en
la que lograr ese punto es fundamental para satisfacer al cliente.

Imai como impulsor del Kaizen

En los años 70, la industria estadounidense comenzó a utilizar algunos sistemas

de trabajo que habían demostrado su eficacia en Japón. Se trataba de métodos
como el control total de la calidad o el Justo a Tiempo, junto a otros que se
encontraban amparados por la metáfora de la sombrilla de la que hablaba Imai.

Sin embargo, la verdadera expansión de la filosofía Kaizen no se produjo hasta

que Imai publicó su libro: Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Esta
publicación, junto con la fundación del Kaizen Institute, convirtieron al autor en una
referencia internacional para todas las industrias que deseaban implementar el
sistema.

Obras publicadas
Masaaki Imai es el autor de numerosos libros y artículos en los que trata sobre la
filosofía Kaizen y sobre las técnicas para mejorar los procesos productivos en la
industria.

Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa

Este libro, quizás el más conocido de su autor, vio la luz en 1986 y consiguió un
éxito global inmediato.

Con esta obra, Masaaki presentó el concepto Kaizen a las empresas de fuera de
Japón. Sus ventas superaron los 300 000 ejemplares y fue traducido a 16 idiomas.

Gemba Kaizen. Cómo implementar Kaizen en el lugar de trabajo

Algo más de 10 años después de la publicación del primero de sus libros sobre el
Kaizen, Imai publicó un nuevo tratado enfocado a explicar las diversas técnicas
destinadas a optimizar resultados en las áreas de gestión de empresa más
importantes.

El término Gemba fue definido por el autor como el lugar real en el que se
desarrollan los productos, desde la mesa de diseño al laboratorio, pasando por la
planta de producción o la sección de logística. Son en estos lugares donde el
Kaizen actúa generando mejoras que multiplican los éxitos de la compañía.

El libro apunta que, al contrario que con otros métodos, el Kaizen no precisa de
modernas tecnologías para generar beneficios. Tal y como señala el propio Imai,
“las mejores soluciones son las simples”.

Otras obras

– 1975. The Japanese businessman: An introduction to his behaviour and

business strategy
– 1978. Never Take YES for an Answer – An Inside Look at Japanese Business for
Foreign Businessmen. The Simul Press Inc.

– 1985. 16 Ways to Avoid Saying No

– 1986. Kaizen, La clave de la ventaja competitiva japonesa

– 1997. Gemba Kaizen. Un enfoque hacia la mejora continua de la estrategia

– 1999. Gemba kaizen. Berrett-Koehler Communications

– Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba)

Genichi Taguchi y sus aportaciones a la calidad

El nombre de Genichi Taguchi es reconocido en todo el mundo, gracias a sus

múltiples aportes en el área de calidad. Sus investigaciones se han convertido en
un ícono en el ámbito empresarial y es por eso que hoy queremos contarte todo lo
que sabemos sobre este maestro de la calidad oriundo de Japón.
Biografía de Genichi Taguchi
Genichi Taguchi nació en 1924 y murió en 2012. Este gran hombre fue
un ingeniero y estadístico japonés que revolucionó el área de calidad,
enfocado principalmente en la mejora de los productos de manufactura de su
época. No obstante, sus conocimientos trascienden en el tiempo y han servido
como base para que otros investigadores contemporáneos, sigan haciendo
evolucionar esta área.
Infancia y estudios
Aunque sus estudios los desarrolló en su país natal, eran tan importantes que
trascendieron las barreras de su continente y su nombre, pronto se hizo muy
relevante a nivel mundial.

Es importante resaltar que Genichi Taguchi nace en una zona textilera, esto
significa que desde pequeño estuvo empapado de la industria textilera, pues era
este el modo en que su familia se ganaba el sustento. Es por esto que cuando
crece, decide estudiar ingeniería textil en la Universidad de Kiryu.
Lo particular del caso es que, aunque estaba plenamente empapado del tema
textil, algunas fuentes afirman que su grado lo obtuvo como Ingeniero mecánico.

El deseo fundamental de Taguchi era ingresar a la industria textilera de su país, no

obstante, la vida tenía otros planes, y esto se vio obstaculizado por la irrupción de
la Segunda Guerra Mundial. Esto hizo que Genichi se vinculara al
departamento astronómico del Instituto de Navegación de la Marina
Japonesa.
Desarrollo profesional de Genichi Taguchi
El florecimiento de la carrera de Genichi Taguchi se da a partir de la década de los
50´s en donde ingresa a una de las compañías más importantes de
Telecomunicaciones de su país natal, en el laboratorio de comunicaciones
eléctricas. La empresa a la que nos referimos es: Telegraph and Telephone
Corporation (NTT).

En esta época se empezaron a estudiar los métodos estadísticos como

herramientas para mejorar la productividad de las empresas. Taguchi, empezó a
estudiar esto muy de cerca pues reconoció el alto potencial que tenía para el
mejoramiento continuo de los procesos.

Durante más de una década, el ingeniero nipón trabajó en esta compañía y se

dedicó a investigar y desarrollar estrategias que apuntaran a mejorar la calidad de
diversos productos. En esta época, también se dedicó a colaborar con diferentes
compañías y consiguió un Doctorado en Ciencias Estadísticas y Matemáticas.
Cuando sus métodos e investigaciones arrojaron luces importantes, Genichi
Taguchi se retiró del laboratorio y decidió vincular estos conocimientos a nuevas
culturas, salió de su continente y empezó una nueva etapa en Estados Unidos en
donde visitó universidades de gran renombre como Princeton, mientras a su vez
se desempeñaba como consultor para importantes compañías como Ford Motors
y Boeing.

Uno de sus grandes aportes en esta época fue servir como puente, para que
diferentes empresas que se consideraban rivales, establecieran diversas alianzas
colaborativas que permitieron generar lazos de conocimiento.

Gracias a todo esto, en el año 1982 crea su propia agencia de consultoría y se

dedica a impartir sus conocimientos en diversas universidades.
Aportes más relevantes a la calidad
Genichi Taguchi era un maestro en el área de estadísticas aplicadas a procesos
industriales de control y gestión de calidad. Del mismo modo se destacó por
influenciar directamente diversos mecanismos administrativos de diversas
empresas.
Los aportes generados por Taguchi, son denominados también “Métodos de
Taguchi” y estos son algunos de los más importantes:

1.La Función de Pérdida

Taguchi diseñó un esquema descriptivo gráfico, por medio del cual se le daba a la
pérdida un valor que influye en las demás etapas del proceso de producción.

De este modo, logró poner en evidencia un fenómeno que afecta la calidad de los
productos y que puede ser solucionado por las empresas y sus empleados.

Este valor de pérdida, no se considera un factor súbito que afecta de modo

definitivo la calidad final del producto. Esto se traduce en que se expresa en
valores aptos para los distintos niveles jerárquicos de una cadena de producción,
esto ayuda a que quienes dirigen las empresas puedan reconocer el valor de la
pérdida y la variabilidad de la producción.
2. Innovación en diseño experimental
Teniendo en cuenta que el campo de estudio de Taguchi se centraba en el área
de estadística y funciones experimentales, creó diversos postulados enfocados a
la experimentación industrial como camino para el desarrollo empresarial. Todo
esto lo sustentaba rigurosamente con lo justificación de su uso y su aporte a la
hora de la maximización de los efectos.

Todos estos se enfocaban en aspectos como: Reducción de costos, influencia del

desempeño sobre el valor, niveles de tolerancia de acuerdo a las características
del producto, y todo esto sin afectar la calidad.

3. El Diseño Robusto
Esta herramienta creada por Genichi Taguchi apunta a sobrepasar las
expectativas de los clientes con respecto a los productos. Se basaba un poco
en invertir específicamente en aquellas áreas más relevantes para los clientes, y
una menor inversión para aquellas que no eran tan relevantes.
Este ingeniero consideraba que era más relevante trabajar en el rediseño de los
productos y sus procesos, que en la mejora de la calidad, puesto que estas suelen
ser más económicas si están más próximas a los procesos de diseño.

Con esta herramienta se minimizan las oportunidades de errores dentro de la

producción, y se busca minimizar la variación en la calidad.

Como ves, los aportes de Genichi Taguchi sirven como base para mejorar los
procesos dentro de las empresas y ayudar a que el desarrollo industrial tenga un
foco latente en la calidad de los productos como herramienta para la satisfacción y
la fidelización de los clientes.

Si eres un apasionado por el tema de la calidad, conocer a Genichi Taguchi te

abrirá nuevos horizontes.

Del mismo modo si te interesa saber más sobre el área de calidad, estoy segura
de que este artículo te encantará: Joseph Juran, Biografía de este ingeniero.

 Shigeo Shingo: Biografía, Aportes y Filosofía de Calidad

Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés conocido por su influencia en el

sector industrial productivo, gracias al desarrollo de conceptos que contribuyeron
en el mejoramiento operacional de empresas japonesas e internacionales a lo
largo del siglo XX.

Nace en 1909 y muere 81 años después, en 1990. Se crio y desarrolló su carrera

en Japón, y luego tuvo una influyente presencia profesional en los Estados
Unidos. Shingo es considerado un líder mundial en teorías y prácticas
manufactureras e industriales.

Shigeo Shingo

Shingo es reconocido por la existencia y aplicación del Sistema de Producción

Toyota, que marcó un antes y después en la simplificación y maximización de la
eficiencia en las etapas operacionales de producción.

Los componentes de este sistema comenzaron a ser adoptados por otras

empresas a lo largo del mundo, con gran influencia y presencia del mismo Shingo.

De igual manera, Shingo expuso mundialmente otros conceptos de ingeniería

industrial aplicables a los sistemas de producción, como “poka yoke” y Cero
Control de Calidad.

Fue autor de múltiples publicaciones. Hoy en día se entrega un premio en su

nombre a las mejores innovaciones operacionales en el área industrial y
productiva.

Primeros años y estudios

Shigeo Shingo nace en la ciudad de Saga, en Japón, en el año 1909. Cursó sus
estudios en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, donde conoció por primera
vez los conceptos alrededor de la Organización Científica del Trabajo,
desarrollada por el ingeniero estadounidense Frederick Taylor.
Posteriormente estudia en la Universidad Técnica de Yamanashi y en 1930 egresa
como ingeniero. Casi inmediatamente, Shingo inicia su experiencia laboral
profesional trabajando como técnico para una empresa ferroviaria de Taipei.

Durante esta etapa, Shingo comienza a observar las dinámicas operacionales de

las distintas etapas del trabajo, así como la eficiencia de sus trabajadores.

Ante sus impresiones, Shingo reflexiona y concibe la capacidad de mejorar y

maximizar la eficiencia de los procesos operativos industriales. Profundiza sobre
los conceptos de Taylor, se instruye en los fundamentos de la gerencia científica y
en la organización y administración del flujo de operaciones.

Yokohama

Más de una década después, Shingo es trasladado a una fábrica de municiones

en Yokohama. Después de analizar y estudiar las condiciones operativas, Shingo
aplicó de forma práctica sus conceptos de operaciones de flujo en una de las
etapas de fabricación de torpedos, incrementando la productividad de manera
exponencial.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, Shingo comienza a trabajar con la

Asociación de Gerencia Japonesa, donde es consultor y asesor en el
mejoramiento de la administración y gestión de los procesos de producción en
fábricas e industrias. Hasta mediados de los años 50, Shingo asesora y aplica sus
conceptos en más de 300 compañías.

Toyota

Comienza a trabajar con Toyota a partir de 1969, después de experiencias

satisfactorias con empresas como Toyo y Mitsubishi durante los años 50.
La función inicial de Shingo en Toyota fue reducir los tiempos de producción en la
etapa de instalación de dados, tiempos incrementados a causa de errores
humanos y mecánicos.

El ingeniero desarrolló una técnica a través del análisis operacional que permitió
reducir los tiempos de producción. Shingo desarrollaba sistemas que minimizaran
el error humano y brindaba cualidades a la maquinaria para un ensamblaje
preciso.

La efectividad de sus conceptos y aplicaciones llevó a Shingo a Estados Unidos,

gracias a la ayuda de un norteamericano que también se encargó de traducir sus
artículos y libros al inglés.

Juntos llevaron por primera vez las ideas de Shingo a Occidente a través de la
consultoría privada. De igual manera, Shingo pudo exponerse ante auditorios
universitarios norteamericanos.

Aportes más importantes

– Sistema de producción Toyota

Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema

de Producción Toyota, realmente fue el encargado de analizarlo a profundidad así
como traducirlo y difundirlo mundialmente.

No obstante, Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema

como ejemplo de efectividad operacional.

El sistema de producción Toyota es un mecanismo socio-técnico que engloba

todas las técnicas internas de producción, comunicaciones, comercialización,
entre otros aspectos, que maneja Toyota.
Se rige por una serie de técnicas prácticas y filosóficas que trascienden el carácter
meramente mercantil de una empresa, brindándole un enfoque más personal.

La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema

consistió en el desarrollo de técnicas innovadoras que estuviesen compenetradas
con las condiciones físicas existentes y el rendimiento que los directivos
buscaban. El Sistema de Producción Toyota también llegó a tener el nombre de
sistema “justo a tiempo”.

Este sistema comprende el cumplimiento de unos objetivos generales: desechar la

sobrecarga, la inconsistencia y los desperdicios.

El cumplimiento de estos objetivos está presente en todos los departamentos y

niveles empresariales. Esta filosofía se rige por la frase “hacer solo lo necesario,
cuando es necesario, y solamente la cantidad necesaria”.

Toyota define los conceptos alrededor de su sistema como “automatismo con un

toque humano”.

Se afirma que la implementación de este sistema ha llevado a Toyota a ser la

empresa que es hoy, y también ha motivado a otras empresas alrededor del
mundo a aplicar sus propias versiones del sistema para maximizar su efectividad.

– Sistema de empujar y halar (Push & Pull)

Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material

necesario a fabricar en cada etapa de la producción. Se divide en el proceso de
empuje y halado, cada uno con sus propias cualidades y niveles de rigidez.

El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de material

acorde con la demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un
sistema flexible que se adapta a los parámetros de la filosofía y técnica “justo a
tiempo”.

Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en

inventarios más pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada
producto. Esta técnica es aplicada en momentos en los que se busca la
innovación.

En cambio, el sistema de empuje, o “push”, organiza su producción en función a

escenarios futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en la
planificación, por lo tanto es mucho más rígida que su contraparte.

La magnitud de la producción se proyecta en pronósticos de mediano a largo

plazo. Presenta cualidades contrarias al sistema “pull”, ya que genera grandes
inventarios de producción cuyos costos son compensados a distintas escalas
comerciales.

– Poka yoke

Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la
calidad de un producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma
errónea.

El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a

prueba de tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la calidad y
rendimiento final de un producto.

Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como
sus características principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano
durante el uso u operatividad del producto y, en caso de que haya un error,
resaltarlo de manera tal que sea imposible para el usuario ignorarlo.
Es una técnica de control de calidad que se enfoca en lo simple y sencillo,
aludiendo en algunos caso al sentido común para la detección de fallas o errores
tanto en el producto, evidenciando una falencia en su proceso de fabricación,
como para el usuario que no está condenado a la pérdida de un producto por mala
utilización.

La técnica poka yoke tiene efectos positivos en las cadenas de producción.

Algunos de estos son: menor tiempo de capacitación para los trabajadores,
eliminación de operaciones relacionadas con el control de calidad, descarte de
operaciones repetitivas, acción inmediata al presentarse problemas y una visión
de trabajo orientada al mejoramiento.

– Método Shingo

Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en

evidencia la filosofía de Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y
empresarial. Este método es aplicado y difundido a través del Instituto Shingo.

El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas
impulsadas por el japonés y sus aplicaciones en el escenario de producción
industrial.

Esta pirámide está acompañada de una serie de principios que, para Shingo,
deberían guiar a todo trabajador hacia la excelencia, independientemente de su
posición jerárquica.

Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada
individuo, el liderazgo con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento
científico, el enfoque en el proceso, asegurar la calidad desde el origen, el valor de
la técnica Push & Pull, el pensamiento sistémico, la creación de constancia y
propósito, y la creación de un real valor para el consumidor.
Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial,
tomó en cuenta el aspecto humano existente en las dinámicas internas de las
fábricas a través de sus trabajadores, y la capacidad de sus técnicas también
maximizan la efectividad de la mano de obra.

Armand Feigenbaum: Biografía y Aportaciones Principales

Armand Feigenbaum (1920-2014) fue un hombre de negocios estadounidense,

empresario y experto en los conceptos de control de calidad. Es reconocido por
desarrollar e implementar los conceptos de control total de la calidad. Para
Feigenbaum, garantizar el control de calidad era responsabilidad de toda la
organización empresarial.

Las propuestas teóricas y prácticas de Armand surgieron durante la década de los

50 y 60, teniendo una gran influencia en el escenario empresarial e industrial de
los Estados Unidos y de otras naciones como Japón. Recibió una gran cantidad de
premios y distinciones que le han valido reconocimiento internacional.

Armand Feigenbaum

Armand también desarrolló de menor manera un concepto conocido como planta

escondida. Según este concepto, en toda fabrica es desperdiciada una cierta
proporción de su capacidad a causa de no lograr lo requerido la primera vez.

Aparte de su relación con el área empresarial y comercial, Armand también cultivó

una extensa carrera filantrópica junto con su hermano.

Fueron partícipes de una serie de gestos cívicos que propiciaron la creación de

centros y foros de conocimientos que dieran continuidad al legado de
Feigenbaum, y que permitieran desarrollar nuevos conocimientos con la misma
libertad.

Primeros años e infancia

Armand Vallin Feigenbaum nace en la ciudad de Nueva York en el año 1922, y

muere 92 años después, en Pittsfield, Massachusetts. Desarrolló su carrera
plenamente dentro de los Estados Unidos y sus resultados permitieron brindarle
una exposición internacional.

Sobre su infancia y vida familiar se conoce poco. La mayor parte de las

referencias que se conocen son a partir de que Armand culmina sus estudios
universitarios y se integra al mercado laboral.

Universidad y carrera profesional

Recibe su título universitario del Union College, luego completa una maestría en
ingeniería y un doctorado en economía, ambos en el Instituto de Tecnología de
Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés).

Inicia su carrera profesional en la compañía General Electric. Allí Armand

ascendería hasta obtener el cargo de gerente de control de calidad de toda la
organización a nivel nacional. Armand invertiría una década de su vida en este
puesto, entre 1958 y 1968.

Durante su etapa en General Electric, Armand comenzó a desarrollar sus primeros

conceptos acerca del control total de calidad, primero a través de un artículo
publicado en 1946, y luego a través de la primera edición de un libro que sería
publicado cinco años después.

Posteriormente, Armand deja General Electric y funda su propia compañía:

Compañía de Sistemas Generales. Fue presidente de esta compañía y continuó
publicando trabajos sobre las dinámicas del control de calidad. Armand dirigió esta
empresa hasta su muerte.

Aportaciones principales

– Control total de calidad

Armand desarrolla esto concepto bajo un enfoque sistémico, en el que todas las
partes involucradas influyen en el resultado.

Visto desde la perspectiva industrial, Armand propone que el nivel de calidad final
de un producto no es responsabilidad exclusiva del departamento de producción
que se encargó de su creación, sino que se integran otros departamentos en el
proceso.

Con esta propuesta, Feigenbaum aspira a la implicación e integración efectiva de

todos los niveles organizacionales para la mejora de la calidad y el servicio,
aspirando siempre hacia la excelencia y la satisfacción del consumidor final.

Para Feigenbaum, el control total de calidad es un “sistema efectivo que integra el

desarrollo, el mantenimiento y los esfuerzos de mejoramiento de calidad en varios
grupos de la organización, para permitir producción y servicios a niveles más
económicos que permitan completa satisfacción al consumidor”.

– Costes de calidad

Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Armand desarrolló los
costes de calidad, necesarios para garantizar un producto de calidad que se
pueda ofrecer al cliente.

Estos se clasifican según su origen y son aquellos relacionados con la prevención,

la revaluación, y los fallos internos y externos.
Costes de prevención

Los costes de prevención son aquellos manejados para evitar fallos en los
procesos de producción, así como para evitar que un error pueda producir
mayores costes a la hora de solventarlo.

Para medir estos costes de producción, se realizan mediciones preventivas a

través de revisiones de productos, reportes de calidad, proyectos de mejoras,
entre otras acciones.

Costes de revaluación

Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la inspección y

medición de etapas que van desde las materias primas a utilizar, la actualización
de inventarios y la medición de pruebas para la producción.

Costes de fallos internos

Los costes de fallos internos son los que surgen durante la fabricación, toda esa
etapa media en la que se ve involucrada el producto antes de salir al mercado.

Estos incluyen los desperdicios y fallos de maquinarias o del mismo producto, por
ejemplo.

Costes de fallos externos

Se producen una vez que el producto ya ha llegado a manos del consumidor final,
y giran alrededor de las variaciones de precios, reclamos y devoluciones que se
puedan presentar.

– “Los pasos hacia la calidad” de Feigenbaum

Armand ilustra su concepto de calidad a partir de otros principios, sometiéndolo a

escenarios que permitan realzar su efectividad.
Para esto desarrolló ciertos pasos fundamentales para la aplicación de su
metodología, conocidos como “pasos hacia la calidad”:

1- Mandato hacia la calidad

El primero de estos pasos es el “mandato hacia la calidad” y se centra en el

liderazgo. Un buen nivel de calidad requiere una planificación minuciosa.

Este paso busca superar los enfoques tradicionales acerca de la calidad, los
cuales realizaban sus mediciones con relación a las fallas y el fracaso. Para
Armand, se debe hacer un esfuerzo constante por mantener un nivel de calidad
adecuado.

2- Tácticas de calidad antigua

El segundo paso corresponde a las “tácticas de calidad antigua”, que implican la

integración de los diferentes departamentos partícipes de una organización.

3- Mando de la organización

El tercer paso es el “mando de la organización”; el mandato como pieza

fundamental para garantizar la calidad, manifestado a través de la disciplina
permanente en todos los niveles de la empresa.

 La Dinastía Song

Después de la disolución del gobierno centralizado del Imperio Tang, el siglo X dC

estuvo marcado en China por una creciente inestabilidad política. Tan pronto como
un comandante militar tomaba el control, su poder era recortado por disputas
internas y golpes de estado. Este esquema se repitió de forma frecuente en los
cinco reinos del norte y los diez del sur en los que el imperio Tang se había
dividido, En el año 960, cuando el general Zhao Kuangyin tomó el control de Bian
(el moderno Kaifeng), pareció que iba a ser simplemente otro señor de la guerra
intentando llegar al poder. Sin embargo, la manera en que Zhao, conocido por su
nombre como rey, emperador Taizu (gobernó entre 960-976), logró consolidar el
poder demostraba que era un hábil político y estratega así como un brillante
comandante militar.

El ascenso de Taizu al trono se debió tanto a su campaña de relaciones públicas

como a su impulso militar. Aliados influyentes le ayudaron a moldear la opinión
pública, creando la impresión de que Taizu no buscaba en realidad la posición de
líder, y que la demanda popular no le dejaba más opción que tomar el trono.
Entonces, para adelantarse a cualquier posible golpe por parte de sus mismos
aliados, Taizu les ofreció prósperas fincas, títulos hereditarios y generosas
pensiones a cambio de su retiro de sus respectivos cargos militares. Taizu
reemplazó estos militares de carrera por siervos civiles, de manera que los rangos
de comandante, general y otros altos cargos militares fueron ocupados por
burócratas sin experiencia en el servicio militar. Además, los poseedores de estos
puestos rotaban con frecuencia, de manera que a ningún comandante le era dada
la oportunidad de desarrollar una base de poder independiente desde la que poder
emprender una revuelta. Una vez estuvo establecido su nuevo gabinete, Taizu
inició un plan de reunificación basado en una mezcla de guerra y diplomacia,
ganando a menudo a sus rivales mediante recompensas extremadamente
generosas para que cambiaran de bando, y evitando por tanto la batalla. Usando
esta estrategia, la reunificación de China se completó en el año 978 con
sorprendentes pocas perdidas de vida y destrucciones de propiedades.

Después de la muerte de Taizu en 976, su hermano subió al trono como

emperador Taizong. La prioridad principal de Taizong fue recuperar los territorios
periféricos del norte de China controlados por la dinastía Liao, fundada por una
antiguo pueblo nómada, los khitan.La derrota de Taizong en su campaña contra
los khitan acabó resultando desastrosa, ya que los khitan atacaron en represalia,
llegando a pocos días de marcha de la capital Song. Después de esta
demostración de las limitaciones de su propia fuerza militar, la corte Song optó por
una política de pacificación, inaugurando un sistema de tributo por el que se
ofrecía a los khitan pagos anuales masivos, prometidos a perpetuidad, a cambio
de la paz. La misma política sería usada más tarde para pacificar a los jurchen
(fundadores de la dinastía Jin, 1115-1234 dC), los tanguts y los mongoles. Una
economía saneada hizo posible estas políticas de pacificación, y el ambiente
político estable resultante condujo a un próspero comercio interior e internacional,
elevadas cosechas agrícolas y diversos avances tecnológicos impresionantes.

El comercio internacional prosperó en general durante el periodo Song. Se

formaron uniones comerciales y gremios profesionales, se desarrollaron sistemas
de banca, y el papel moneda se usaba por todo el imperio. En lo que se refiere a
las artes, las dinastía Song fue una edad de oro para la pintura y la cerámica, y, en
muchos sentidos, la creación de porcelana llegó a su cumbre (tanto técnica como
estéticamente) con la práctica de los ceramistas de época Song. La cerámica
Song era una valiosa mercancía en toda Asia, y las mejoras en la navegación
oceánica (incluyendo la invención de un compás que apuntaba al sur) ayudaron a
expandir su mercado para incluir a Japón, Vietnam, Tailandia e Indonesia. De
hecho, se han encontrado fragmentos de cerámica de época Song en lugares tan
alejados como la costa oriental de África y, aunque es posible que estos bienes
fueran transportados por intermediarios, este hecho demuestra la amplitud de las
redes marítimas de comercio internacional en las que participaban los
comerciantes Song. Otros desarrollos tecnológicos de época Song incluyen el uso
del acero en instrumentos agrícolas, cadenas para puentes colgantes, taladros
para perforar pozos, y flechas con punta de acero capaces de penetrar las
armaduras convencionales. La pólvora se usó también de forma regular tanto en la
guerra como en la minería.1

Al mismo tiempo, la China Song dependía menos del comercio terrestre de la Ruta
de la Seda y, consecuentemente, decreció el contacto con las regiones de Asia
Central y Occidental (y a través de ellas, con la India y el Oriente Medio). Esto no
significa que no valoraran los logros culturales e intelectuales de los paises
occidentales; por ejemplo, el emperador designó a un astrónomo, Ma Yize (910?-
1005), cuyo trabajo era observar e interpretar los cielos usando métodos
desarrollados en el mundo islámico (Ma Yize tenía antepasados procedentes de
un área cercana al moderno noreste del Yemen)2 . La exposición directa a
naciones y culturas del oeste fue, sin embargo, un punto débil durante el periodo
Song, un fenómeno que generó un fuerte sentimiento de aislamiento geográfico y
cultural del resto de Asia continental. Esto podría haber conducido también a un
aumento del etnocentrismo, que podría explicar el declive en el interés por el
Budismo (una fe extranjera) como religión patrocinada por el estado, aunque
todavía florecía como religión popular. De hecho, durante el periodo Song diversas
divinidades budistas se transformaron a nivel popular en manifestaciones más
propiamente chinas. El bodhisattva masculino Avalokitesvara se convirtió en la
distinguida matrona Guanyin, y Maitreya, el Buda del Futuro, se convirtió en el
barrigudo y sonriente Milofo.

La política de pacificación de la corte Song funcionó bien durante un tiempo,

aunque demostró ser corta de miras. Falló a los Song en dos ocasiones, cada vez
con dramáticos resultados. La primera ocasión fue en 1127, cuando los jurchen
sitiaron la capital del norte y forzaron a la corte Song a trasladarse al sur de China.
La segunda vez fue en 1279, cuando los mongoles, decidiendo que preferían
gobernar el territorio Song por si mismos en vez de arrancarles simplemente sus
riquezas, atacaron a los Song y absorbieron el sur de China dentro de su ya
inmenso imperio.

- John D. Szostak