Alegre EF

Diseño de un modelo de propuesta de mejora del
proceso de fabricación de cimbras utilizando la

metodología Lean Manufacturing en la empresa
EMER S.A.C., en el distrito de San Juan de Lurigancho
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Alegre Espinoza, Francesco Marcelo; Jaque Vasquez, Melissa

Sirena
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 09/07/2023 18:05:16
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657842

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Diseño de un modelo de propuesta de mejora del proceso de fabricación de cimbras

utilizando la metodología Lean Manufacturing en la empresa EMER S.A.C., en el distrito
de San Juan de Lurigancho”
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTORES
Alegre Espinoza, Francesco Marcelo (0000-0002-0245-3893)
Jaque Vasquez, Melissa Sirena (0000-0001-9353-5183)
ASESORES
Viacava Campos Gino Evangelista, (0000-0002-0126-4126)
Aparicio Lora Victor Ernesto, (0000-0002-8466-0190)
Lima, julio del 2021

DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación se lo dedicamos con mucho cariño y esfuerzo a

nuestros padres y familias, quienes nos han brindado su apoyo incondicional a lo largo de
nuestra vida.
I
AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo de investigación se ha realizado con el soporte académico de los

profesores Gino Viacava Campos y Victor Aparicio Lora. Por ello, queremos expresar
nuestro sincero agradecimiento por el asesoramiento brindado y dedicación durante el
desarrollo de nuestro proyecto.
II
RESUMEN
El presente proyecto de investigación presenta como factor limitante en PYMES, la baja

eficiencia de producción de cimbras con un valor del 68.48%, este valor se encuentra debajo
del estándar mundial del sector industrial 75 %. Este déficit es ocasionado por la inadecuada
programación de mantenimiento y ejecución de máquinas, ausencia de procedimiento en el
cambio de línea, deficiente orden y clasificación de materia prima y merma en el proceso de
cortado y soldadura, falta de estandarización de proceso de soldadura y responsabilidad no
asignada en el control de calidad de soldadura. El impacto de la problemática se refleja en
costos asociados a horas extras, costo de reprocesamiento y penalidades por demora en
entregas de pedidos. El principal aporte de la investigación es el diseño del modelo mediante
la adaptación de las herramientas de la filosofía de Lean Manufacturing enfocadas en una
PYME como TPM, SMED, 5S, estandarización de procesos y Jidoka.
El diseño propuesto presenta dos niveles, estratégico y táctico. En el nivel estratégico,

mediante gestión de KPI’s y la identificación de desperdicios a través del mapa de flujo de
valor (VSM) y poder eliminarlos mediante las herramientas de Lean Manufacturing. El
modelo está basado en la aplicación de herramientas relacionando el nivel táctico con todos
los actores de los procesos mediante el diseño de los procesos de fabricación, el diseño de
métodos de trabajo y el diseño del producto. Finalmente, los procesos son evaluados para la
evolución de los indicadores de cada uno de los procesos.
La implementación de las técnicas mejoró la eficiencia de producción a 75%. Los

indicadores fueron validados a través de la simulación del modelo, en el proceso de rolado
el OEE se incrementó de 65.03% a 78.23% y el tiempo de preparación interna disminuyó en
61.53%. En el proceso de cortado se mejoró el puntaje de auditoría de 1.58 a 4.25, en escala
de 5 puntos. En el proceso de soldadura el OEE se aumentó de 62.20% a 76.14%, el tiempo
promedio de soldadura se aminoró en 25%, el número de cimbras reprocesadas disminuyó
en 58.33% y la cantidad de cimbras aprobadas ascendió de 87% a 90%. Finalmente, los
resultados de la aplicación de la propuesta resaltaron la viabilidad del proyecto desde el
aspecto técnico y económico.
Palabras clave: Lean Manufacturing, TPM, SMED, 5S, Estandarización de procesos,

Jidoka, Metalmecánica
III
Design of a proposed model for the improvement of the falsework manufacturing process
using the Lean Manufacturing methodology in the company EMER S.A.C., in the district
of San Juan de Lurigancho
ABSTRACT
The present research project presents as a limiting factor in SMEs, the low production
efficiency of falsework with a value of 68.48%, this value is below the world standard of the
industrial sector 75%. This deficit caused by the inadequate programming of maintenance
and execution of machines, absence of procedure in the change of line, deficient order and
classification of raw material and reduction in the cutting and welding process, lack of
standardization of the welding process and responsibility not assigned in welding quality
control. The impact of the problem is reflected in costs associated with overtime, a
reprocessing cost and penalties for late delivery of orders. The main contribution of the
research is the design of the model by adapting the tools of the Lean Manufacturing
philosophy focused on an SME such as TPM, SMED, 5S, process standardization and
Jidoka.
The proposed design has two levels, strategic and tactical. At the strategic level, by managing
KPIs and identifying waste through the value stream map (VSM) and being able to eliminate
them using Lean Manufacturing tools. The model is based on the application of tools relating
the tactical level with all the actors of the processes through the design of the manufacturing
processes, the design of working methods and the design of the product. Finally, the
processes are evaluated for the evolution of the indicators of each of the processes.
The implementation of the techniques improved production efficiency to 75%. The

indicators were validated through the simulation of the model, in the rolling process the OEE
increased from 65.03% to 78.23% and the internal preparation time decreased by 61.53%.
In the cutting process, the audit score was improved from 1.58 to 4.25, on a 5-point scale. In
the welding process, the OEE increased from 62.20% to 76.14%, the average welding time
decreased by 25%, the number of reprocessed forms decreased by 58.33% and the number
of approved forms rose from 87% to 90%. Finally, the results of the application of the
proposal highlighted the viability of the project from the technical and economic aspect.
Keywords: Lean Manufacturing, TPM, SMED, 5S, Process Standardization, Jidoka,

Metalworking
IV
TABLA DE CONTENIDOS
1 CAPÍTULO I ESTADO DEL ARTE ......................................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1

1.1.1 Antecedentes ...................................................................................................... 1
1.1.2 Problema ............................................................................................................ 7
1.1.3 Importancia ........................................................................................................ 8
1.1.4 Motivación ......................................................................................................... 8
1.1.5 Objetivos............................................................................................................ 8
1.1.6 Propuesta ........................................................................................................... 9
1.1.7 Organización de la tesis ..................................................................................... 9
1.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 9
1.2.1 Eficiencia ........................................................................................................... 9
1.2.2 Proceso ............................................................................................................ 10
1.2.3 Mapa de proceso .............................................................................................. 10
1.2.4 Tipo de proceso ............................................................................................... 10
1.2.5 Matriz de productos y procesos ....................................................................... 11
1.2.6 Estrategia de inventario ................................................................................... 12
1.2.7 Estudio de tiempos .......................................................................................... 13
1.2.8 Filosofía Lean Manufacturing ......................................................................... 15
1.2.9 Filosofía del TPM (Mantenimiento Productivo Total) .................................... 16
1.2.10 Eficiencia General de Equipos .................................................................... 19
1.2.11 Filosofía TPM y la Eficiencia General de Equipo ....................................... 20
1.3 ESTADO DEL ARTE .............................................................................................. 20
1.3.1 Metodología ..................................................................................................... 20
1.3.2 Análisis de estudios previos ............................................................................ 23
1.4 MARCO NORMATIVO ............................................................................................ 45
1.4.1 Normas vigentes .............................................................................................. 45
1.4.2 Limitaciones en la propuesta de mejora .......................................................... 46
1.4.3 Protocolo Covid - 19 ....................................................................................... 47
2 CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ............................................. 48
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................... 48
V
2.1.1 Visión .............................................................................................................. 49
2.1.2 Misión .............................................................................................................. 49
2.1.3 Mapa de procesos ............................................................................................ 49
2.1.4 Productos ......................................................................................................... 49
2.1.5 Cadena de valor ............................................................................................... 52
2.1.6 Propuesta de valor de la empresa .................................................................... 53
2.1.7 Mapa de procesos ............................................................................................ 54
2.1.8 Flujo de proceso .............................................................................................. 54
2.1.9 Procesos de producción ................................................................................... 55
2.1.10 Diagrama SIPOC ......................................................................................... 57
2.1.11 Diagrama de Operaciones de Proceso (DOP) ............................................. 57
2.1.12 Capacidad .................................................................................................... 60
2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 62
2.2.1 Brecha técnica.................................................................................................. 63
2.2.2 Impacto económico.......................................................................................... 63
2.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ..................................................................................... 67
2.3.1 Diagrama de Ishikawa del proceso de rolado .................................................. 67
2.3.2 Producción en rolado ....................................................................................... 67
2.3.3 Diagrama de Ishikawa del proceso de cortado ................................................ 69
2.3.4 Producción en cortado ..................................................................................... 70
2.3.5 Diagrama de Ishikawa del proceso de soldadura............................................. 71
2.3.6 Producción en soldadura .................................................................................. 71
2.3.7 Mapa de flujo de valor actual .......................................................................... 77
El mapa de flujo de valor actual ha sido elaborado en base a la data existente y
presentada en la siguiente figura. ................................................................................ 77
2.3.8 Diagrama de Pareto ......................................................................................... 79
2.3.9 Árbol de problemas ......................................................................................... 85
2.3.10 Hipótesis ...................................................................................................... 86
2.4 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ........................................................................... 87
3 CAPÍTULO III DISEÑO DE LA SOLUCIÓN....................................................... 88
3.1 VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN ......................................................... 88

3.2 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................... 89
VI
3.2.1 Diseño del modelo de solución........................................................................ 89
3.2.2 Descripción específica del modelo .................................................................. 91
3.2.3 Aplicación en el caso de estudio...................................................................... 97
3.2.4 Sostenimiento de metodologías ..................................................................... 137
3.2.5 Resultados de producción .............................................................................. 137
3.2.6 Mapa de flujo de valor futuro ........................................................................ 138
3.3 RESULTADOS ESPERADOS – MÉTRICAS................................................................ 140
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ................................................. 141
3.4.1 Presupuesto de la solución............................................................................. 144
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño ............................................. 146
4 CAPITULO IV VALIDACIÓN ............................................................................. 147
4.1 MÉTODO DE VALIDACIÓN ................................................................................... 147

4.1.1 Método de validación: Simulación ................................................................ 148
4.1.2 Método de validación de primer componente: TPM ..................................... 153
4.1.3 Método de validación de segundo componente: SMED ............................... 157
4.1.4 Método de validación de tercer componente: 5S........................................... 158
4.1.5 Método de validación de tercer componente: Estandarización del método de
trabajo 160
4.1.6 Método de validación de tercer componente: Jidoka .................................... 162
4.1.7 Métricas – semáforos – resultados................................................................. 163
4.2 EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO ............................................................ 164
4.3 OTROS IMPACTOS DE LA SOLUCIÓN DE INGENIERÍA ............................................ 166
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 174
5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................. 174

5.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 175
6 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 176
7 ANEXOS .................................................................................................................. 184
VII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Variación (%) de la producción de acero crudo, países seleccionados .................... 2

Tabla 2 Escala de valorativa del OEE alineado al cumplimiento de clase mundial .............. 4
Tabla 3 Escala valorativa OEE por sector industrial a nivel mundial ................................... 5
Tabla 4 Criterios de selección de artículos científicos ........................................................ 21
Tabla 5 Herramientas de Lean Manufacturing adecuadas para PYMES ............................ 38
Tabla 6 Indicadores para medir el impacto luego de la implementación de las herramientas
de Lean Manufacturing........................................................................................................ 40
Tabla 7 Resultados de la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing ..... 41
Tabla 8 Limitaciones de la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing ........... 44
Tabla 9 Familias de productos de EMER S.A.C. ................................................................ 50
Tabla 10 Productos patrón ................................................................................................... 52
Tabla 11 Plan de producción mensual de familia de cimbras en unidades ......................... 60
Tabla 12 Eficiencia Promedio Familia de Cimbras ............................................................. 62
Tabla 13 Horas extras por mano de obra. ............................................................................ 64
Tabla 14 Horas extras máquina ........................................................................................... 64
Tabla 15 Costo de reproceso en familia de cimbras ............................................................ 65
Tabla 16 Tabla de despachos en el año 2019 ...................................................................... 66
Tabla 17 Tabla de penalidades por demora en entregas ...................................................... 66
Tabla 18 Producción en el proceso de rolado ...................................................................... 67
Tabla 19 Motivos de falla en la máquina roladora .............................................................. 68
Tabla 20 Producción en el proceso de cortado .................................................................... 70
Tabla 21 Producción en el proceso de soldadura ................................................................ 71
Tabla 22 Motivos de falla en la máquina soldadora ............................................................ 72
Tabla 23 Demoras representativas en el proceso de fabricación de EMER S.A.C. ............ 79
Tabla 24 Horas de paradas de equipos ................................................................................ 80
Tabla 25 Distribución de tiempo por actividades en la línea de producción de cimbras .... 81
Tabla 26 Fallas encontradas en la máquina de rolado ....................................................... 100
Tabla 27 Fallas encontradas en la máquina de soldadura .................................................. 100
Tabla 28 Actividades de mantenimiento preventivo en la máquina roladora ................... 106
Tabla 29 Actividades de mantenimiento preventivo en la máquina soldadora ................. 106
Tabla 30 Materiales para el mantenimiento preventivo .................................................... 107
Tabla 31 As Is vs To Be de TPM en la máquina roladora................................................. 110
VIII
Tabla 32 As Is vs To Be de TPM en la máquina soldadura .............................................. 110
Tabla 33 As Is actividades de preparación interna de roladora ......................................... 112
Tabla 34 To be de actividades de preparación interna de roladora ................................... 113
Tabla 35 Evaluación inicial de 5S en el proceso de producción ....................................... 125
Tabla 36 As Is vs To Be de auditoria en el proceso de producción .................................. 126
Tabla 37 As Is vs To Be de estandarización del proceso de soldadura ............................. 131
Tabla 38 As Is vs To Be de Jidoka .................................................................................... 136
Tabla 39 Resultados de producción ................................................................................... 138
Tabla 40 Resumen de VSM actual vs propuesto ............................................................... 138
Tabla 41 Métricas del proyecto ......................................................................................... 140
Tabla 42 Consideraciones de la implementación en EMER S.A.C................................... 141
Tabla 43 Consideraciones de los componentes para la implementación en EMER S.A.C.
........................................................................................................................................... 142
Tabla 44 Costos de capacitación para la implementación ................................................. 144
Tabla 45 Costos de implementación de 5S ........................................................................ 144
Tabla 46 Costos de implementación de SMED ................................................................. 144
Tabla 47 Costos de implementación de JIDOKA ............................................................. 144
Tabla 48 Costos de implementación de Estandarización del método de trabajo............... 145
Tabla 49 Costos de implementación de TPM .................................................................... 145
Tabla 50 Costos del desarrollo de la implementación ....................................................... 145
Tabla 51 Costos por etapas de implementación ................................................................ 145
Tabla 52 Métricas del proyecto ......................................................................................... 163
Tabla 53 Matriz Leopold - Impactos ambientales ............................................................. 167
Tabla 54 Resultados por medio ......................................................................................... 168
Tabla 55 Resultados por procesos ..................................................................................... 168
Tabla 56 Resultados por actividades ................................................................................. 168
Tabla 57 Matriz de Impactos Ambientales ........................................................................ 169
Tabla 58 Nivel de riesgo evaluación de Matriz IPERC..................................................... 170
Tabla 59 Escalas de evaluación probabilidad-severidad Matriz IPER .............................. 170
Tabla 60 Matriz IPERC AS vs TO BE implementación del modelo ................................ 171
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Uso global del acero según sector .......................................................................... 2

Figura 2. Manufacturing Operations ..................................................................................... 3
Figura 3. Evolución de las exportaciones del sector metalmecánico .................................... 6
Figura 4. Principales factores que limitaron la producción de su empresa metalmecánica .. 7
Figura 5. Ilustración gráfica de la definición de proceso .................................................... 10
Figura 6. Matriz de productos y procesos para los procesos de manufactura ..................... 11
Figura 7. Tabla Sistema de suplementos por descanso porcentajes .................................... 15
Figura 8. VSM, SMED, TPM, KPI. .................................................................................... 16
Figura 9. Elementos claves del TPM ................................................................................... 17
Figura 10. Gráfico de pilares de TPM ................................................................................. 19
Figura 11.Búsqueda de artículos científicos (Elaboración Propia) ..................................... 22
Figura 12. Artículos excluidos por criterio (Elaboración propia) ....................................... 23
Figura 13. Ubicación de la planta de producción de la empresa EMER S.A.C. ................. 48
Figura 14. Mapa de procesos de EMER S.A.C. Elaboración Propia .................................. 49
Figura 15. Cadena de valor EMER S.A.C. .......................................................................... 52
Figura 16. Business Model Canvas de EMER S.A.C.......................................................... 53
Figura 17. Mapa de procesos de EMER S.A.C. .................................................................. 54
Figura 18. Flujo de proceso de la línea de fabricación de cimbras ..................................... 54
Figura 19. Proceso de rolado ............................................................................................... 55
Figura 20. Proceso de cortado ............................................................................................. 55
Figura 21. Proceso de soldadura .......................................................................................... 56
Figura 22. Proceso de pintado ............................................................................................. 56
Figura 23. Diagrama SIPOC de EMER S.A.C. ................................................................... 57
Figura 24. Diagrama de operaciones (Elaboración propia) ................................................. 58
Figura 25. Diagrama de operaciones (Elaboración propia) ................................................. 59
Figura 26. Eficiencia en la línea de fabricación de cimbras ................................................ 62
Figura 27. Brecha técnica .................................................................................................... 63
Figura 28. Diagrama de causa - efecto del proceso de rolado ............................................. 67
Figura 29. Diagrama de producción en rolado .................................................................... 68
Figura 30. Diagrama de Pareto de motivos de fallas en la máquina roladora ..................... 69
X
Figura 31. Diagrama de causa - efecto del proceso de cortado ........................................... 69
Figura 32. Diagrama de producción en corte ...................................................................... 70
Figura 33. Diagrama causa - efecto del proceso de soldadura ............................................ 71
Figura 34. Diagrama de producción en soldadura ............................................................... 72
Figura 35. Diagrama de Pareto de motivos de fallas en la máquina soldadora ................... 72
Figura 36. AMEF Procesos de Rolado-Soldadura fabricación EMER SAC....................... 74
Figura 37. AMEF Procesos de Soldadura fabricación EMER SAC ................................... 75
Figura 38. Mapa de flujo de valor actual de EMER S.A.C. ............................................... 78
Figura 39. Tiempo Total Promedio de Demoras ................................................................. 79
Figura 40. Diagrama de horas de paras de equipos ............................................................. 80
Figura 41. Diagrama de distribución de tiempo de actividades en el proceso de rolado .... 82
Figura 42. Diagrama de distribución de tiempo de actividades en el proceso de cortado ... 82
Figura 43. Diagrama de distribución de tiempo de actividades en el proceso de soldadura 83
Figura 44. Diagrama de distribución de tiempo de actividades en el proceso de pintado... 83
Figura 45. Condiciones de área de trabajo. ......................................................................... 84
Figura 46. Árbol de problemas de EMER S.A.C. ............................................................... 85
Figura 47. Árbol de objetivos de la empresa EMER S.A.C. (Elaboración propia) ............. 87
Figura 48. Vinculación de herramientas con causas raíz..................................................... 88
Figura 49.Diseño del modelo de la propuesta de solución .................................................. 89
Figura 50. Desarrollo de la propuesta de solución .............................................................. 91
Figura 51. Diseño de modelo de implementación de TPM ................................................. 92
Figura 52. Diseño de modelo de implementación de TPM ................................................. 93
Figura 53. Diseño de modelo de implementación de SMED .............................................. 94
Figura 54. Diseño de modelo de implementación de 5S ..................................................... 95
Figura 55. Diseño de modelo de implementación de Estandarización del método de trabajo
............................................................................................................................................. 96
Figura 56. Diseño de modelo de implementación de Jidoka ............................................... 97
Figura 57. Procedimiento de Mantenimiento Preventivo .................................................... 98
Figura 58. Procedimiento de Mantenimiento Correctivo .................................................... 99
Figura 59. Check list de fallas o averías en el proceso de rolado ........................................ 99
Figura 60. Indicadores internos de mantenimiento de la familia cimbras ......................... 101
Figura 61. Listado de actividades mecánicas .................................................................... 102
Figura 62. Listado de actividades eléctricas ...................................................................... 102
XI
Figura 65. Ficha técnica de la máquina roladora ............................................................... 103
Figura 66.Ficha técnica de la máquina soldadora.............................................................. 103
Figura 67. Formato de mantenimiento autónomo en máquina roladora............................ 104
Figura 68. Formato de mantenimiento autónomo en soldadura ........................................ 105
Figura 69. Plan de mantenimiento anual de roladora y soldadora..................................... 108
Figura 70. Plan de mantenimiento anual de roladora y soldadora..................................... 108
Figura 71.Formato de verificación de mantenimiento....................................................... 109
Figura 72. Impacto de la implementación de TPM en el OEE .......................................... 109
Figura 73. Listado de actividades de preparación de equipo ...................................... 111
Figura 74. Formato de actividades de preparación de equipo ........................................... 111
Figura 75.Formato de actividades de preparación de equipo ............................................ 112
Figura 76 . Línea del tiempo de las actividades ................................................................ 113
Figura 77. Afiche Capacitación 5S. ................................................................................... 115
Figura 78. Plan de Capacitación 5S. .................................................................................. 116
Figura 79. Clasificación de elementos en espacio de trabajo, según estructura árbol. ...... 117
Figura 80. Formato de organización de materiales............................................................ 118
Figura 81. Formato de tarjeta roja ..................................................................................... 118
Figura 82.Acción final para herramientas ......................................................................... 119
Figura 83. Formato de planificación de limpieza (Elaboración propia) ............................ 120
Figura 84. Formato de limpieza de desechos y residuos en el puesto de trabajo .............. 120
Figura 85. Política de Orden y Limpieza ........................................................................... 121
Figura 86. Guía gráfica identificación almacenamiento correcto. (Elaboración propia) .. 122
Figura 87. Guía gráfica identificación materiales en proceso de producción ................... 123
Figura 88. Guía gráfica herramientas de trabajo ............................................................... 124
Figura 89. Gráfica radial de auditoria inicial 5S ............................................................... 126
Figura 90. Soldadura de filete utilizada en el proceso de soldadura ................................. 127
Figura 91. Formato de método de trabajo para el proceso de soldadura ........................... 128
Figura 92. Listado de actividades de soldadura ................................................................. 129
Figura 93.Procedimiento de estandarización del proceso de soldadura EMER S.A.C. .... 130
Figura 94.Registro de cimbras defectuosas en el proceso de soldadura ............................ 131
Figura 95. Formato de registro de fallas en el proceso de soldadura ................................ 132
XII
Figura 96. Gráfico de fallas en el proceso de soldadura .................................................... 132
Figura 97. Diagrama de flujo de estandarización para la verificación en el proceso de
soldadura............................................................................................................................ 133
Figura 98. Formato sistema de producción Cimbras metálicas EMER SAC - Control de
calidad Soldadura .............................................................................................................. 134
Figura 101. Diagrama de Gantt para aplicación de herramientas...................................... 137
Figura 102. Diagrama de Deming ..................................................................................... 137
Figura 103. Mapa de flujo de valor futuro de EMER S.A.C. (Elaboración propia) .......... 139
Figura 104. Cronograma académico de proyecto .............................................................. 146
Figura 105. Cronograma académico de proyecto .............................................................. 147
Figura 106. Cronograma de implementación de proyecto ................................................ 147
Figura 107. Representación del sistema de EMER SAC. ................................................. 148
Figura 108. Cuadro Entidades-Atributos-Actividades ...................................................... 149
Figura 109. Representación del sistema de EMER SAC en el software Arena ................ 150
Figura 110. Corrida inicial con 30 repeticiones AS IS ...................................................... 151
Figura 111. Corrida con 300 repeticiones AS IS ............................................................... 151
Figura 112. Corrida con 30 repeticiones TO BE ............................................................... 152
Figura 113. Corrida con 118 repeticiones TO BE ............................................................. 152
Figura 114. Tiempo de paradas no programadas en la situación actual ............................ 153
Figura 115. Tiempo de paradas no programadas en la situación futura ............................ 153
Figura 116. Indicadores internos de mantenimiento ......................................................... 154
Figura 117. Tiempo de rolado antes de la mejora ............................................................. 154
Figura 118. Tiempo de rolado después de la mejora ......................................................... 155
Figura 119. Tiempo de soldadura antes de la mejora ........................................................ 155
Figura 120. Tiempo de soldadura después de la mejora.................................................... 156
Figura 121. Revisión de Literatura: Cuadro Resumen Casos de Éxito TPM y Gestión de
Mantenimiento ................................................................................................................... 157
Figura 122. Implementación SMED – cambio en tiempo de preparación de máquina .... 158
Figura 123. Formato de auditoría interna para la evaluación de 5S .................................. 159
XIII
Figura 124. Auditoría – Evaluación interna implementación 5S ...................................... 160
Figura 125. Tiempo de reproceso antes de la mejora ....................................................... 161
Figura 126. Tiempo de reproceso después de la mejora ................................................... 161
Figura 127. Porcentaje de reproceso antes de la mejora ................................................... 162
Figura 128. Porcentaje de reproceso después de la mejora .............................................. 162
Figura 129. Flujo económico del proyecto de investigación. ........................................... 164
Figura 130. Representación gráfica flujo económico del proyecto de investigación ....... 165
XIV
1 CAPÍTULO I ESTADO DEL ARTE
El primer capítulo presentará el estado del arte compuesto por el marco teórico y la
revisión de la literatura en referencia a la problemática identificada en EMER SA.C. El
objetivo es analizar la problemática en casos similares alrededor del mundo en el sector
metalmecánico para conocer y seleccionar las técnicas de Lean Manufacturing adecuadas
que ayudaron a reducir el impacto en las empresas.
1.1 Introducción
1.1.1 Antecedentes
Las industrias de manufactura en la actualidad están conformadas por empresas
clasificadas como PYME’s, el reto para alcanzar el nivel de competitividad frente a
organizaciones ya establecidas en el mismo sector, las empresas pequeñas se deben
centrar en factores claves relacionados a los procesos industriales para mejorar su nivel
de eficiencia, a través del uso adecuado de materiales, máquinas y calidad de los
productos, el cual impulsa el desarrollo de le economía. (Velosa y Sanchez, 2012)
El sector metalmecánico es uno de los más importantes que contribuye a la industria de

manufactura al realizar procesos y actividades utilizando como materia prima productos
del sector siderurgia y sus derivados, los cuales son transformados y ensamblados
(CANACINTRA, 2019) para generar nuevos productos utilizados en el sector de minería
y construcción.
Es importante resaltar que el insumo más importante para el sector en estudio

principalmente es el acero, el cual es una aleación principalmente de hierro en un 98% y
carbón entre el 0,002% y 2,1%. Las propiedades físicas y químicas tales como resistencia
y dureza de este material permiten su aplicación en diversos productos de la industria
metal mecánica. (Ministerio de Minería Chile, 2017)
La producción del acero es un aspecto relevante en nuestro sector en estudio, según la

Organización para la Economía Cooperación y Desarrollo (2017) algunos de los países
han crecido significativamente en el año 2011, creció de 29% a 46%. Por ejemplo, la
Unión Europea en el año 1992 fabricaba 144 millones de TM de acero y en el año 2016
pasó a producir 162 millones de TM de acero, en la siguiente tabla se observa la variación
1
en porcentaje de la producción de acero en los 10 países más importantes de producción
de este material.
Tabla 1 Variación (%) de la producción de acero crudo, países seleccionados
País 1992-2001 2002-2011 2012-2016 1992-2016

China 86 285 11 899
India 51 155 24 428
Turquía 45 107 -8 221
Brasil 12 19 -9 31
Unión Europea 10 12 -4 13
Corea del Sur 56 51 -1 9
Japón 5 0 -2 7
Rusia -12 15 1 6
Estados Unidos 7 -6 -12 -10
Ucrania -21 4 -27 -42
Chile 23 26 -31 14
c Mundo 18 70 3 124
Nota: Tomado de “Mercado Internacional del hierro y acero”, 2017,
Según la Asociación Mundial del Acero (WSA, 2017) menciona que el uso a nivel
mundial del acero según los sectores económicos se distribuye como se muestra en la
siguiente figura.
Figura 1. Uso global del acero según sector

Nota. Recuperado de “World Steel Association” ,2017.
En el marco global, los países que presentan mayor desarrollo en el sector metalmecánico
son Estados Unidos, Japón, China, Alemania y España. La actividad de manufactura y el
comercio en los países mencionados anteriormente tienen relación con el entorno
económico como consecuencia de las exportaciones de diferentes productos realizados
2
en este sector. Es importante analizar dicho entorno para conocer el aporte económico
que genera la industria manufacturera. El Fondo Monetario Internacional (FMI, 2016),
estimó el crecimiento mundial de 3,6% para el año 2017 del sector metalmecánico
proyectándose al incremento de las ventas en el mercado y en desarrollo de actividades
relacionadas al sector en mención. En el año 2015 se observó un aumento en el volumen
de fabricación en la industria de un 7,4% debido al crecimiento en la demanda de
productos de la industria metalmecánica. (CANACINTRA, 2019)
Las organizaciones modernas se caracterizan por el uso adecuado de sus recursos

tecnológicos que les permita desarrollar sus procesos con eficiencia para ofrecer sus
productos o servicios en el mercado de forma competitiva. La medición de eficiencia de
un determinado proceso se realiza mediante indicadores según las entradas y salidas.
Según Jill Jusko (2019) realizó un estudio sobre los indicadores o KPI’s de fabricación
para establecer una comparación en los procesos. El indicador más importante presentado
por Jusko es operaciones de manufactura.
Figura 2. Manufacturing Operations

Nota. Recuperado de “Manufacturing KPIs: How Do Yours Compare?” por Jill Jusko, 2019.
El concepto de eficiencia relacionado a los tres factores mencionados anteriormente,

Hugo Alonzo Gonzales (2009) definió como concepto de Efectividad Global del
Equipamiento (OEE) como una herramienta de mejora continua para las industrias de
manufactura y la relación con el Mantenimiento Productivo Total. El indicador se realizó
en base a la filosofía de Mantenimiento Productivo Total (TPM), que evalúa pérdidas que
reducen el tiempo efectivo del proceso de producción para alcanzar con el plan
3
establecido por el área de planificación respecto a un determinado producto y uno de los
impactos más importante es el incremento del costo de producción. El valor estándar del
indicador de Eficiencia Real de Producción a escala mundial según su competitividad
para diferentes tipos de industria se estableció un valor de comparación en base a la
herramienta que puede clasificar en una escala valorativa el porcentaje de OEE o ERP
para mejorar sus procesos y alinearlos al valor de clase mundial. En la siguiente tabla se
observa la clasificación con valores del porcentaje ERP para clasificarlos según su
competitividad en el mercado.
Tabla 2 Escala de valorativa del OEE alineado al cumplimiento de clase mundial
Nota: Tomado de “Una herramienta de mejora, el OEE (Efectividad Global del Equipo)” por Hugo Leonel
Alonzo González, 2009. Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya, Cuba
Además, el análisis realizado por Hugo Alonzo también incluye a sectores de manufactura
en específico para medir el nivel de competitividad a través del indicador de Eficiencia
General de Equipos para contribuir con la mejora de cada tipo de industria considerando
producción, mantenimiento, confiabilidad y calidad. En la Tabla 3 se muestra la escala
valorativa para determinados sectores industriales a nivel mundial, los cuales se
establecido como ejemplos de clase mundial.
4
Tabla 3 Escala valorativa OEE por sector industrial a nivel mundial
Nota: Tomado de “Una herramienta de mejora, el OEE (Efectividad Global del Equipo)” por Hugo Leonel
Alonzo González, 2009. Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya, Cuba
En la actualidad, la industria metalmecánica en Latinoamérica representa

aproximadamente el 16% del Producto Interno Bruto (PIB) industrial. El impacto
económico genera empleo a 4.1 millones de personas de forma directa y 19.7 millones de
forma indirecta. Sin embargo, en los últimos años las condiciones de las plantas de
producción, la falta de evaluación de colaboradores, perdidas en tiempos por paradas de
máquina y tiempos de reprocesamiento de productos. La productividad creció debido a
que se mejoró la eficiencia en los procesos industriales, en algunos casos se alcanzó los
estándares internacionales. (CANACINTRA, 2019)
5
La Sociedad de Comercio Exterior del Perú (2018) informó que las exportaciones
provenientes en el sector metalmecánico ascendieron a US$ 383 hasta octubre del 2018,
la cifra representó un crecimiento del 16% posicionando a este sector como el tercero de
mayor crecimiento en nuestro país. La evidencia del dinamismo se debe a la demanda de
vidrios enmarcados utilizados en la producción de vehículos, así como, el incremento de
las exportaciones de máquinas de sondeo. A continuación, se presenta la gráfica de
evolución de las exportaciones del sector metalmecánico desde el año 2013 hasta el 2018.
Figura 3. Evolución de las exportaciones del sector metalmecánico

Nota: Tomado de “Mayor dinamismo en los sectores químico y metalmecánico” por la Sociedad de
Comercio Exterior del Perú, 2018.
En el Perú, en referencia a la generación del valor agregado según la Sociedad Nacional

de Industria (2018) en el año 2017 el sector metalmecánico representó el 13,6% del total
de valor agregado del sector de manufactura, así como, el 1,7% del Producto Bruto
Interno de la economía en el Perú. El sector metalmecánico es responsable de cerca del
30% de los productos que son importados y exportados, dentro del sector manufacturero,
moviendo cerca de 2,000 partidas arancelarias (SNI, 2019).
En el 2018, contabilizando solo los meses entre enero y octubre, el sector creció 10,2%,
impulsado por la mayor demanda interna generada por el crecimiento de la inversión
pública y privada. Las exportaciones de productos metalmecánicos sumaron US$ 486
millones FOB, lo cual representa un incremento del 13,5% respecto al 2017 (SNI, 2019).
Por otro lado, luego de una contracción del sector minería-hidrocarburos del 1,2% en
6
2018 se ha pronosticado una expansión de 3,9% para este 2019; lo cual, significa una gran
oportunidad para el segmento en cuestión (SNI, 2019).
1.1.2 Problema
En la actualidad, el sector metalmecánico se ha incrementado competitivamente en el
mercado de América Latina como principal proveedor de insumos y productos de sectores
industriales, mineros y de construcción han crecido en el mercado. (PRODUCE, 2017)
Sin embargo, la eficiencia en las líneas de fabricación en el sector metalmecánico según
la Sociedad Nacional de Industrias (2018) en la encuesta de opinión industrial en el año
2018 tiende a ser limitada por factores importantes durante el proceso de producción en
las empresas de sectores como metalmecánica, plásticos, confecciones, alimentos y
bebidas, maquinaria y equipo, textil, papel y productos de papel, partes y piezas para
vehículos, caucho, minerales no metálicos, entre otros, están relacionados con los altos
costos de producción, falta de maquinaría o equipo apropiado y demora en la entrega de
insumos.
Figura 4. Principales factores que limitaron la producción de su empresa metalmecánica

Nota: Tomado de “Mayor dinamismo en los sectores químico y metalmecánico” por la Sociedad de
Comercio Exterior del Perú, 2018.
Por ello, desde el contexto industrial las empresas de este sector apuntar a un indicador
fundamental como la Eficiencia Real de Producción que mide el desempeño de los
7
procesos de una línea de fabricación para utilizarla como herramienta de competitividad,
ya que el indicador se adapta a la estructura de un determinado proceso productivo y flujo
de información.
1.1.3 Importancia
El sector metalmecánico es uno de los más importantes en nuestro país, esto se evidencia
en el incremento de las exportaciones de los productos relacionados al rubro en mención,
el cual creció en más de 8% en el año del 2018 respecto al año anterior (Sociedad de
Comercio Exterior del Perú, 2018). Sin embargo, los factores limitantes para el desarrollo
de esta actividad económica están relacionada directamente con la gestión de los procesos
productivos. Por ello, las PYMES del Perú buscan establecer acciones para ser
competitivas en el mercado, para poder alcanzar el objetivo en mención las PYMES
deben mejorar sus procesos internos para incrementar la eficiencia de la línea de
fabricación y ser rentables a lo largo del tiempo.
1.1.4 Motivación
La empresa en estudio pertenece a la industria metalmecánica, específicamente desarrolla
el proceso de fabricación de cimbras, en una PYME de Lima. La principal motivación de
la investigación se encuentra en implementar un modelo basado en los pilares de TPM
dentro de una pequeña empresa para obtener resultados a corto plazo según la
disponibilidad de sus recursos. El incremento de la eficiencia se planea obtener mediante
una baja inversión, reduciendo el costo de sus desperdicios y con ello mejorar la
rentabilidad de la empresa.
1.1.5 Objetivos
1.1.5.1 Objetivo general
Diseñar e implementar una propuesta de mejora de procesos para incrementar la
eficiencia en la línea de fabricación de cimbras utilizando la metodología Lean
Manufacturing, en la empresa EMER S.A.C.
1.1.5.2 Objetivo específicos

 Objetivo 1: Identificar las herramientas adecuadas para solucionar las causas de
nuestro problema
 Objetivo 2: Analizar el problema de la empresa y realizar un diagnóstico inicial
del proceso de fabricación utilizando herramientas de Ingeniería Industrial
 Objetivo 3: Diseñar y desarrollar la propuesta de solución
8
 Objetivo 4: Validar la solución, evaluar los resultados As Is versus To Be, analizar
su viabilidad económica como también reconocer los alcances y limitaciones del
estudio
1.1.6 Propuesta
El modelo por implementar se enfoca en el incremento de eficiencia en la línea de
fabricación de cimbras tiene como base la aplicación de herramientas basadas en la
filosofía Lean Manufacturing, tales como TPM, SMED, 5S, Estandarización de procesos
y Jidoka. Todas estas técnicas se aplicarán en dos niveles, táctico y operativo con el
objetivo de ejecutarse a detalle en cada uno de los procesos críticos y evaluarlos a través
de los KPI’s correspondientes.
La propuesta considera la adaptación de los componentes en mención, los cuales no han

sido utilizados por otros autores. Por ello, se considera como un aporte significativo para
el sector metalmecánico.
1.1.7 Organización de la tesis

En el capítulo 1, se desarrollará los antecedentes, contexto y referencias a la problemática
presentada en el sector metalmecánico. En el capítulo 2 se realiza el diagnóstico e
identificación del problema, así como las causas e impacto para reconocer la posible
solución. En el capítulo 3, se evalúa y se define el diseño a desarrollar como propuesta de
mejora mediante la adaptación de los componentes basados en la metodología de Lean
Manufacturing. Además, se propone el cronograma tentativo y costos asociados a la
implementación. En el capítulo 4 se detalla la viabilidad de la propuesta de mejora en
base a nuestro diseño propuesto a través de la simulación y validación de los resultados
mediante la comparación de indicadores y flujo económico en el caso de estudio.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones a tomar en consideración
en un futuro para la organización.
1.2 Marco Teórico

1.2.1 Eficiencia
La eficiencia es la “relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”.
(ISO 9001, 2008, p.10)
9
1.2.2 Proceso
Según la normativa ISO 9000 se define como proceso al “conjunto de actividades
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados”. (ISO 9001, 2008, p.10)
Figura 5. Ilustración gráfica de la definición de proceso

Nota: Tomado de “Gestión por procesos” por José Antonio Pérez Fernández, 2007.
1.2.3 Mapa de proceso

El mapa de proceso es un diagrama visual que permite identificar las relaciones
entre los procesos identificados dentro de un determinado entorno. Los procesos
son clasificados por cadenas o jerarquías. (Bravo, 2011)
1.2.4 Tipo de proceso

1.2.4.1 Procesos estratégicos
El proceso estratégico es aquel que fija los objetivos tácticos para la acción del
plan de gestión y planificación de una organización para administrar, coordinar
y controlar procesos operativos con el objetivo de seguir una estrategia
corporativa. (Fernández, Sánchez y Rico, 2001)
1.2.4.2 Procesos centrales

Un proceso central es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes
externos, este tipo de proceso interactúa con otros procesos que tienen contacto
con proveedores y clientes externos. (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2008)
10
1.2.4.3 Procesos de apoyo
Un proceso de apoyo es aquel que brinda recursos fundamentales, en su
mayoría, insumos para los procesos centrales y son necesarios para la
administración de la empresa. (Krajewski et al., 2008)
1.2.5 Matriz de productos y procesos

La matriz de productos y procesos esta generada por tres elementos importantes
para clasificar la estructura del proceso de manufactura como es el volumen,
diseño del producto y proceso. El proceso de producción depende del volumen y
la característica del proceso en sí mismo. (Krajewski et al., 2008)
Figura 6. Matriz de productos y procesos para los procesos de manufactura

Nota: Tomado de “Administración de operaciones” por Krajewski, 2008.
1.2.5.1 Proceso de trabajo

El proceso de trabajo “es un proceso con la flexibilidad necesaria para producir
una amplia variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad
y divergencia considerable en los pasos ejecutados.” (Krajewski et al., 2008,
p.130)
11
1.2.5.2 Proceso por lotes
El proceso por lotes es un “proceso que se distingue de un proceso de trabajo
por sus características de volumen, variedad y cantidad.” (Krajewski et al., 2008,
p.130)
1.2.5.3 Proceso en línea

El proceso en línea es un “proceso que se sitúa en el continuo entre el proceso
por lotes y el proceso de flujo continuo; los volúmenes son altos y los productos
están estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos
particulares.” (Krajewski et al., 2008, p.130)
1.2.5.4 Proceso de flujo continuo

El proceso de flujo continuo “representa el extremo de la producción
estandarizada de alto volumen y flujos en línea rígidos, en el que la producción
no se inicia ni se detiene durante periodos largos.” (Krajewski et al., 2008, p.130)
1.2.6 Estrategia de inventario

Los procesos de manufactura están estructurados para diversos tipos de productos
como se mencionó anteriormente, la clasificación de cada proceso permite
conocer la estrategia de inventario que se utilizará para mantener la existencia de
cada uno de los productos presentes en la línea de fabricación. (Krajewski et al.,
2008)
1.2.6.1 Estrategia de fabricación por pedido

La estrategia de fabricación por pedido es utilizada para empresas que elaboran
productos en bajo volumen con especificaciones del cliente. El proceso de
fabricación es complejo a diferencia de un ensamble final, este producto necesita
subprocesos para personalizar cada pedido, cada uno de los detalles son
especificados por el cliente. (Krajewski et al., 2008)
1.2.6.2 Estrategia de ensamble por pedido

La estrategia de fabricación por pedido es utilizada para producir diversos
productos con pocos insumos o componentes después de recibir los pedidos de
los clientes. Este tipo de estrategia de inventario es aplicado para líneas de
ensamble. (Krajewski et al., 2008)
12
1.2.6.3 Estrategia de fabricación para mantener en inventario
La estrategia de fabricación para mantener en inventario es utilizada para
productos que tenga alto volumen de producción y pronósticos precisos. Esta
estrategia de inventario se aplica para procesos en línea o de flujo continuo.
(Krajewski et al., 2008)
1.2.7 Estudio de tiempos

Según la Organización Internacional del Trabajo (1996) el estudio de tiempos es
utilizado para medir el trabajo mediante el registro de tiempos que corresponde
un determinado trabajo o actividad con el objetivo de conocer el tiempo requerido
para realizar la actividad según una norma de ejecución preestablecida.
1.2.7.1 Registro de tiempos

El registro de los tiempos se inició con el estudio de trabajo bajo investigaciones
iniciadas por Taylor (1881) con el concepto de especificarse las condiciones de
trabajo y tiempo de ejecución para actividad con el objetivo de que los
trabajadores puedan recibir un jornal justo en una determinada empresa.
1.2.7.2 Definición de medición del trabajo

La medición del trabajo se puede definir como las técnicas para determinar el
tiempo que un trabajador calificado emplea en realizar una actividad. (OIT,
1996)
1.2.7.2.1 Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo

Las técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo se realizan a base la
ingeniería de métodos que proporciona herramientas como diagramas de
proceso y diagramas de flujo que indican el procedimiento de cada una de las
actividades de un determinado proceso. (OIT, 1996)
1.2.7.2.2 Registrar los hechos

El registro de hecho está referido al grado de exactitud de cada suceso mediante
anotaciones en físico, en este caso, aplicado en la toma de tiempo de cada una
de las actividades o subprocesos de proceso de fabricación. (OIT, 1996)
13
1.2.7.3 Tiempo normal
El tiempo normal “es el tiempo neto o normalizado que necesita un operario para
realizar un trabajo, haciéndolo a velocidad normal y en condiciones normal.”
(OIT, 1996, p.289)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = × Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
1.2.7.4 Tiempo estándar

El tiempo estándar “es el tiempo promedio necesario para realizar una operación
con un método estándar, con una velocidad normal y concesiones normales para
interrupciones y descansos.” (OIT, 1996, p.289)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 + (𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 (1 + 𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠)
Las tolerancias deben ser aplicadas al periodo de trabajo, entonces la ecuación

adecuada para calcular el tiempo estándar es la siguiente:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 =
1 − 𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
1.2.7.4.1 Tiempo suplementario

El tiempo suplementario es el tiempo asignado a necesidades básicas de los
trabajadores como el aseo, descanso, fatiga, entre otros, que interfieren en la
ejecución de una actividad determinada. (OIT, 1996, p.289) La Organización
Internacional del Trabajo (1996) ha determinado cual es el tiempo
suplementario de acuerdo con las condiciones de trabajos y las necesidades de
los colaboradores en una empresa.
14
Figura 7. Tabla Sistema de suplementos por descanso porcentajes
Nota: “Implementation of total productive maintenance: A case study” por Chan, Lau, R.W.L., Chan, Kong,
2003
1.2.8 Filosofía Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, la cual tiene por objetivo la mejora
de un sistema de producción identificando y eliminando diversos tipos de
desperdicios que no agregan valor. (Perez Rave et al., 2011) La filosofía está
basada en la aplicación de varias herramientas y técnicas aplicadas a métodos en
específico para cada empresa. La empresa Toyota aplicó esta metodología según
sus requerimientos basados en la estructura de sus procesos las herramientas
utilizadas son el mapa de flujo de valor (VSM) para mayor conocimiento de los
desperdicios presentes en el proceso de fabricación. La primera técnica aplicada
fue 5S para ordenar y limpiar espacios. Luego, se implementó la práctica de
mantenimiento productivo total para adoptar métodos de mejora que involucran
el mantenimiento de maquinaría. La herramienta de seguimiento aplicada fue
Kanban para identificar los componentes más importantes en el comportamiento
15
de los procesos y flujos del sistema productivo. (Sarria M, Fonseca, G, Bocanegra
C, 2017)
Figura 8. VSM, SMED, TPM, KPI.

Nota: Adaptado de la casa Toyota por Hernández y Vizán (2013, p.18)
1.2.9 Filosofía del TPM (Mantenimiento Productivo Total)

El mantenimiento productivo total definido por Nakajima (1991) es la filosofía
que cubre toda la vida del equipo en cada proceso como planificación, fabricación
y mantenimiento. La relación entre producción y mantenimiento es fundamental
para la mejora continua de la calidad del producto, eficiencia operativa, garantía
de capacidad y la seguridad. La filosofía TPM tiene como objetivo el
mantenimiento de equipos bajo el concepto de mejora continua involucrando otros
elementos en el entorno de trabajo como la mano de obra, calidad del producto y
actividades relacionadas con un determinado proceso.
16
Figura 9. Elementos claves del TPM
Nota: Tomado de “Introducción al Estudio del trabajo” por Organización Internacional del
Trabajo, 1986
La filosofía TPM se basa en pilares de los procesos fundamentales para la

construcción de un sistema de producción ordenado.
Primer Pilar: Método Kaizen
El método Kaizen se encarga de todos los procesos de diferentes áreas que

intervienen en el proceso productivo con el objetivo de maximizar la efectividad
de los equipos en cada uno de los procesos. La mejora continua para eliminar las
averías de los equipos se realiza bajo el ciclo de Deming. Tales como fallas de
equipos principales, cambios y ajustes no programados, ocio y paradas menores,
reducción de velocidad, defectos en el proceso y pérdidas de arranque. (Fernández
y González, 2018, p.24)
Segundo Pilar: Mantenimiento autónomo
Las actividades del sistema propuesto por la filosofía TPM tienen como objetivo
incluir al operador para cuidar el equipo durante el proceso de trabajo, así como
su conservación frente a la contaminación, suciedad y desorden. (Fernández y
González, 2018, p.25)
17
Tercer Pilar: Mantenimiento programado
El mantenimiento programado se basa en la planificación del mantenimiento del

equipo para que pueda trabajar sin ninguna avería y pueda incrementarse la vida
útil del equipo. (Fernández y González, 2018, p.26)
Cuarto Pilar: Mantenimiento de calidad
El cuarto pilar de la filosofía TPM tiene como objetivo evaluar la calidad del
producto mediante la reducción de variables que pueden afectar componentes de
la máquina que se encuentren en contacto directo con el material en trabajo.
(Fernández y González, 2018, p.26)
Quinto Pilar: Prevención de mantenimiento
El quinto pilar es la prevención de mantenimiento que tiene como objetivo mejorar

el diseño de los programas de mantenimientos establecidos a una determinada
máquina según sus condiciones de diseño para reducir averías. (Fernández y
González, 2018, p.27)
Sexto Pilar: Mantenimiento de áreas soporte
El sexto pilar tiene como objetivo mejorar las áreas que brindan soporte al área de
producción para eliminar las actividades que no generan valor al proceso. En este
pilar se agrupa el significado de TPM, la total participación de sus miembros (T),
productividad (P) y mantenimiento de clientes actuales y nuevos (M). (Fernández
y González, 2018, p.27)
Séptimo Pilar: Polivalencia y desarrollo de actividades
El séptimo pilar habla de las habilidades que deberá desarrollar el operador para
identificar posibles averías y analizar las causas, así como aprender el adecuado
funcionamiento de los equipos para resolver las averías que puedan tener
diferentes equipos. (Fernández y González, 2018, p.27)
Octavo Pilar: Seguridad y entorno
El octavo pilar tiene como objetivo no tener accidentes y tener espacios limpios,
es decir, “cero accidentes” y “cero contaminación”. Las acciones realizadas en un
18
puesto de trabajo para mejorarlas medidas de seguridad y asegurar las condiciones
de trabajo de los operadores. (Fernández y González, 2018, p.28)
Figura 10. Gráfico de pilares de TPM

Nota: Tomado de “Gestión de Mantenimiento: Lean Maintenance & TPM” por Edgar Fernández
y Rubén González, 2018 p.27.
1.2.10 Eficiencia General de Equipos

La eficiencia general de equipos es un indicador de eficiencia de equipos
industriales que permite medir la condición del mismo en un determinado
momento bajo tres parámetros disponibilidad, ritmo de producción y calidad.
(Rodríguez, 2019)
Según Cruelles (2010) los parámetros mencionados anteriormente son utilizados

para identificar si existen tiempos perdidos por disponibilidad de maquinaría,
eficiencia o ritmo de producción y calidad.
Los siguientes parámetros anteriores se calculan de la siguiente manera:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
19
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜 × 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
1.2.11 Filosofía TPM y la Eficiencia General de Equipo

La filosofía TPM está relacionada con la eficiencia general de equipo debido a
que el indicador puede evaluar las pérdidas relacionadas a los equipos definidos
con las 8 pérdidas de la filosofía que disminuyen la eficacia en el proceso.
(Hernandez y Vizán, 2013, p.48)
1.3 Estado del Arte

1.3.1 Metodología
El presente trabajo de investigación desarrollará una metodología de trabajo para
la mejora de la eficiencia del proceso de fabricación de cimbras metálicas. El
principal problema identificado en EMER S.A.C. en el sector metalmecánico es
la baja eficiencia de la línea de fabricación de cimbras. Las principales causas de
la problemática identificada radican en inadecuada gestión de recursos, tiempos
empleados al reproceso de productos defectuosos, incremento de la frecuencia de
fallas de las máquinas.
La ruta de investigación expuesta a continuación permitirá alcanzar el objetivo de

la investigación mediante la revisión de literatura se presentará a continuación:
PASO 1: Planificación del desarrollo del estado del arte
La planificación del desarrollo del estado del arte es el primer paso para organizar
cuáles serán los conceptos de búsqueda de problemáticas similares a nuestro
sector y los pasos a seguir para la selección de artículos. En este paso se analiza
las palabras claves como Lean Manufacturing, Metalworking, SMED, TPM y 5S.
20
PASO 2: Definición de estrategia de búsqueda en bases de datos
La definición de estrategia de búsqueda de artículos se realiza mediante preguntas

sobre la selección de documentos importantes a utilizar en nuestra investigación
en bases de datos como Scopus, Esmerald Insight, Elsierver y ScienceDirect.
En la presente investigación, se realizaron las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las bases de datos más confiables en información?
¿Cuántos años de antigüedad debería tener el artículo para considerarlo en la

investigación?
¿Cuál es la problemática que presenta el caso de estudio?
¿Cuál es el modelo, técnica o herramienta utilizada para solucionar el problema?
¿Cuál es el aporte que presenta el autor en el artículo de investigación?
PASO 3: Búsqueda y selección de artículos por keywords
En la presente investigación se definió que la estrategia de investigación debería

contener los criterios mencionados anteriormente mediante el uso de palabras
claves.
Aporte: Diseño de modelo
Tema: Lean Manufacturing
Problemática: Bajo nivel de eficiencia
Escenario: Metalmecánica
Tabla 4 Criterios de selección de artículos científicos
Criterio Inclusión Exclusión

Idioma Inglés
Antigüedad 2017-2020 Artículo publicado
Artículo científico Artículos no indexados
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indexados
Presenta factor de impacto No presenta factor de
Validación científica por SJR (Scimago Journal impacto por SJR (Scimago
& Country Rank) Journal & Country Rank
21
Nota: Criterios de selección de artículos científicos. Elaboración Propia
PASO 4: Organización por tipología de aporte
Los casos de éxito encontrados durante la revisión de literatura se deberán agrupar

mediante el aporte más resaltante en su investigación.
PASO 5: Análisis y síntesis de cada grupo de artículos
El análisis y síntesis del grupo de casos de éxito, diagnóstico del flujo productivo
y propuestas de solución. En primer lugar, los cuarenta (40) artículos de
investigación fueron filtrados y seleccionados enfocados en el vínculo con el área
de investigación y el problema identificado.
PASO 6: Resultados de la revisión
El resultado de la revisión de los artículos encontrados se presenta mediante las

estadísticas, aporte y conclusiones aplicables a nuestra investigación.
En la siguiente figura se presenta el flujograma del proceso de selección de

artículos en la presente investigación. El proceso tiene cuatro fases planificación,
selección de bases de datos, selección de artículos y resultados de búsqueda.
Figura 11.Búsqueda de artículos científicos (Elaboración Propia)

1.3.1.1 Análisis de datos y evaluación de artículos
En el proceso de búsqueda fuentes en la presente investigación se obtuvo un
valor de 112 artículos científicos, donde el 40% fueron extraídos de Sciencie
Direct, siendo esta base de información con mayor cantidad de artículos
22
adquiridos para la revisión de literatura. En la siguiente figura se observan los
artículos excluidos por criterios como sustento estadístico, antigüedad y
validación científica (SJR).
Figura 12. Artículos excluidos por criterio (Elaboración propia)

1.3.2 Análisis de estudios previos
1.3.2.1 Tipología 1: En función al problema
Artículo 1: Hani Shafeek (2019) Lean Manufacturing Implementation in

Carton Industry – A case study
Problema: La empresa presentaba desperdicios en el sistema de programación

de mantenimiento de máquinas por fallas de interruptores, límite, contadores y
guías que retrasaban la entrega de pedidos.
Motivación: El autor propone utilizar el uso de diversas técnicas para evaluar

actividades que no generan valor en el proceso de fabricación de cartón tales
como TPM, SMED y 5S versus el uso de herramientas de forma individual.
Metodología y herramientas: Lean Manufacturing, TPM, SMED, 5S.
Descripción del aporte: Sistema de fabricación con reducción de desperdicios.
Proceso para resolver el problema: Los componentes utilizados son las herramientas
TPM, SMED, 5S. La aplicación de la herramienta TPM se realiza con el objetivo de
mejorar el trabajo de los equipos y del mismo modo se aplica en conjunto con la
herramienta SMED que facilita el cambio de la línea para reducir las paradas correctivas
23
con el objetivo de reducir el tiempo de ciclo. El uso de la herramienta SMED se aplicó en
procedimientos de reducción de configuración alcanzando 24% del total de
procedimientos que se encuentran estandarizados. En el estudio realizado se encontró que
aplicando la filosofía Lean Manufacturing se logró la mejora del proceso de trabajo en un
28.7% en la línea de fabricación de cartón.
Artículo 2: S Flores-Meza, J Limaymanta-Peral (2020) Lean Manufacturing Model

for production management to increase SME productivity in the non-primary
manufacturing sector.
Problema: S. Flores-Meza1 y J.Limaymanta (2020) presentan en su estudio de

investigación el impacto del retraso en la entrega de pedidos en un 43,5% del total de
pedidos entregados debido al tiempo elevado de producción por actividades que no
generan valor como la búsqueda de herramientas y materiales, movimientos innecesarios
por operadores y el tiempo aplicado a actividades de supervisión incrementan el tiempo
total de fabricación. Las demoras en la entrega de los pedidos ascendían a 43.5% llegaban
tarde al cliente por la deficiente gestión de producción.
Motivación: En el trabajo de investigación los autores identifican que las metodologías

utilizadas de manufactura esbelta deberían estar acompañadas de la gestión de procesos
para establecer la trazabilidad de procesos.
Metodología y herramientas: Six Sigma, 5S, Kanban y software Arena.
Descripción del aporte: El autor propone un modelo de fabricación ajustada mediante la

gestión de procesos, sin embargo, la propuesta incluye el uso de un software.
Proceso para resolver el problema: El modelo propuesto utiliza el software Arena con la
gestión de procesos para identificar y eliminar las que no agregan valor en la línea de
fabricación. La técnica de validación utilizada por los autores se establece bajo la
medición del tiempo takt y la cantidad de lotes entregados a tiempo, así como el
porcentaje de productividad. El modelo propuesto incrementó la productividad en 24.8%
con respecto a la productividad inicial. El tiempo takt se redujo en un 20% y las
penalidades por pedidos atrasados se redujeron en un 84%.
Artículo 3: Aseem Acharya, Dhairya Garg, Navnidh Singh & Utkarsh Gahlaut
(2019) Plant effectiveness improvement of overall Equipment effectiveness using
autonomous Maintenance training: - a case study.
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Problema: El caso de estudio Toyota analizado por Acharya et al. (2019) presenta
problemas de eficiencia en el sistema de producción debido a fallas en el equipo, el
mantenimiento programado no consideraba paradas imprevistas; las pérdidas de
configuración y ajuste no se encuentran dentro de la planificación. Las pérdidas por
rendimiento son causadas por la máquina en el cambio de línea hasta que pueda alcanzar
la estabilización. El tiempo de cambio de línea duraba 450 minutos y el indicador OEE
se encuentra en 52,5%, un valor menor al estándar mundial.
Motivación: El principal objetivo es incrementar la eficiencia general de los equipos y

minimizas las pérdidas.
Metodología y herramientas: TPM, OEE.
Descripción del aporte: El autor propone establecer la medición de general de equipos

para reducir los tiempos de mantenimiento. Sin embargo, considera el modelo TQM.
Proceso para resolver el problema: La técnica de validación considera el indicador OEE

el cual mide la eficiencia general de equipos y el modelo TQM, el cual integra el sistema
de gestión de mantenimiento relacionada a la calidad del producto. Mediante la aplicación
del indicador OEE en cada uno de los procesos mencionados, el porcentaje obtenido fue
63,9% y la tasa de calidad de las piezas alcanzó el 98%.
Artículo 4: Jha, K. K., Thakkar, J. J., y Thanki, S. J. (2020) Cycle time reduction in
outsourcing process: case of an Indian aerospace industry
Problema: Jha, K. K., Thakkar, J. J., y Thanki, S. J. (2020) realizaron un estudio en el

sector de industria aeroespacial en la India, la empresa XYZ Aeronautics Limited
evidenciaba altos tiempos de ciclo en el proceso fabricación, ya que existían piezas no
conformes debido a problemas con la materia prima que reducían la calidad a las piezas
finales. Por ello, se decidió terciarizar la fabricación de las piezas y solo realizar el
ensamble, donde se seguían presentando elevados tiempos de fabricación y se identificó
el área que generaba el cuello de botella y el proceso de compra en el ciclo de orden de
colocación demoraba 104 días y el impacto se observaba en los indicadores de producción
reduciendo la eficiencia de la línea de fabricación de aviones, el retraso en esta operación
de compra se reflejaba en la atención de los clientes nacionales e internacionales.
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Motivación: El autor realiza un análisis de procesos simulado en el software que permite
determinar el tiempo mínimo, promedio y máximo de las actividades de procesos de
orden de compra.
Metodología y herramientas: Gestión por procesos y software Arena.
Descripción del aporte: El autor realiza un análisis de procesos simulado en el software

que permite determinar el tiempo mínimo, promedio y máximo de las actividades de
procesos de orden de compra.
Proceso para resolver el problema: El autor valida los procesos de compra mediante la
planificación operativa real versus la simulación. El modelo de simulación para reducir
el tiempo de ciclo en la operación cuello de botella, mejoró el sistema de compras en un
333,65%, se redujo de 104 días a 69 días.
Artículo 5: Helleno, Isaias y Tadeu (2017) Integrating sustainability indicators and

Lean Manufacturing to assess manufacturing processes: Application case studies in
Brazilian industry
Problema: Presenta el caso en una industria cosmética multinacional con elevados

tiempos de ciclo en el proceso de fabricación con un OEE de 80% en el proceso 1, 80%
en el proceso 2, 72% en el proceso 3, 82% en el proceso 4. El estudio mostró que la
eficiencia promedio general de los equipos era de 78.5%.
Motivación: Los autores proponen reducir el tiempo de ciclo al tiempo takt para
considerarse sostenible en el mercado.
Metodología y herramientas: VSM, Estudio de método de trabajo, TPM.
Descripción del aporte: Modificación del mapa de valor según la sostenibilidad del
proceso.
Proceso para resolver el problema: Las técnicas enlazadas en el diseño de modelo es

Value Stream Mapping que permite visualizar el proceso a detalle para eliminar
desperdicios en el proceso de producción tales como tiempos de disponibilidad de equipos
evaluados mediante el indicador OEE. Las técnicas de validación se realizaron mediante
el indicador OEE versus el valor estándar para todas las industrias 85% a nivel mundial
y el tiempo takt promedio en la industria. Diseño de un nuevo modelo de Value Stream
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Mapping alcanzando el incremento de la eficiencia del proceso de producción a 93% en
promedio de las operaciones de la línea.
Artículo 6: Schindlerová, V., Šajdlerová, I., Michalčík, V., Nevima, J. & Krejčí, L.
(2020) Potential of Using TPM to Increase the Efficiency of Production Processes.
Problema: Los autores enfrentan paradas técnicas y paradas no planificadas de los equipos
de fabricación debido a fallas, reparaciones y mantenimiento no planificado,
consecuencia de que la empresa de caso de estudio no realizaba actividades de prevención
o diagnóstico permaneciendo con niveles más bajos de sistemas de gestión de
mantenimiento, esto traía consigo un alto costo por reparaciones y accidentes de
sobrecarga de producción.
Motivación: El objetivo de esta investigación es implementar los principios de TPM y
lograr casi el 100% de usabilidad de las máquinas, cuando no haya fallas e incidentes no
deseados y alcanzar lo ideal.
Metodología y herramientas: TPM, Lean manufacturing.
Descripción del aporte: Los autores presentaron enfoque presentado y los resultados
obtenidos subrayan la importancia de aplicar los principios de TPM en la práctica y su
contribución indiscutible a la capacidad de incrementar el desempeño empresarial.
Proceso para resolver el problema: Mediante planes de mantenimiento semanales,
Diagrama de anomalías detectadas y un ejemplo de una tarjeta TPM, gráficos de
estadísticas. Los resultados del estudio experimental mostraron que la cantidad de tiempo
de inactividad técnico estaba disminuyendo en todos los dispositivos monitoreados en el
período monitoreado, en un dispositivo hasta el objetivo requerido del 40% ya durante el
tiempo de implementación, en los otros dos durante unos meses.
Artículo 7: Bidarra, T., Godina, R., Matias, J. & Azevedo, S. (2018) SMED
methodology implementation in an automotive industry using a case study method
Problema: Los autores realizaron un estudio en una planta de producción que necesitaba
implementar nuevas prácticas para incrementar la eficiencia y productividad asociada a
los procesos productivos debido a disminución en producción. El defecto diagnosticado
más evidente fue la existencia de un largo tiempo de espera durante el proceso generando
cuellos de botella, esto debido a la falta de equilibrio en la secuencia de actividades de
mantenimiento. El tiempo total para cambiar de líneas de producción era, en promedio,
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51 minutos de los cuales 45 minutos correspondían al tiempo de preparación de los
equipos
Motivación: El objetivo de los autores es demostrar la contribución de la metodología
SMED (causa) para reducir los tiempos de montaje (efecto) en el proceso de estampación
de una unidad de producción en componentes metálicos y pertenecientes a un grupo
industrial de la industria automotriz.
Metodología y herramientas: SMED.
Descripción del aporte: La implementación de SMED dentro de esta empresa abrió varias
oportunidades para nuevas mejoras, incluso para nuevos puestos de trabajo en el futuro,
debido a las posibilidades de la manufactura esbelta.
Proceso para resolver el problema: Mediante 3 etapas de implementación en el
mantenimiento de los equipos de la empresa de caso de estudio:
Etapa 1: Separación de tareas internas y externas.
Etapa 2: Conversión de tareas internas en externas.
Etapa 3: Optimización de todas las actividades de Setup.
La aplicación de esta metodología Lean se basó en la reorganización del trabajo, la
capacitación y la implementación de un método sistemático y eficaz para realizar las
distintas operaciones. De este modo, se confirmó que SMED proporciona ganancias
notables en los componentes de método y organización, y las mejoras obtenidas fueron
del orden de una reducción del 45% en el tiempo de configuración.
Artículo 8: Morales Méndez, J. & Rodriguez, R. (2017) Total productive
maintenance (TPM) as a tool for improving productivity: a case study of application
in the bottleneck of an auto-parts machining line.
Problema: Presentan un caso de estudio en la industria automotriz, analizando el cuello

de botella de la línea de mecanizado en la producción de autopartes. Los autores
observaron el desempeño de la máquina principal de esa línea, en donde ocurren
frecuentemente paradas no planificadas de la planta de producción. Los datos observados
muestran una OEE igual al 64%, valor que está por debajo del estándar mundial; los
indicadores de mantenimiento evaluados muestran la siguiente: MTBF (tiempo medio
entre fallas) 42.1 horas, MTTR (tiempo medio de reparación) 4.3 horas.
Motivación: Los autores buscan encontrar la opción que permita conseguir el objetivo de
aumentar la OEE en un 15% para cada semestre de 2015 se propuso como parte de la
aplicación de TPM a esta estación de trabajo.
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Metodología y herramientas: TPM, 5S.
Descripción del aporte: La implementación de SMED dentro de esta empresa abrió varias
oportunidades para nuevas mejoras, incluso para nuevos puestos de trabajo en el futuro,
debido a las posibilidades de la manufactura esbelta.
Proceso para resolver el problema: A través de programación de Implementación de

Mantenimiento, Formatos de inspección y seguimiento, Pareto, OEE, el número de piezas
de producción perdidas dentro 6 meses: 399,600 / 63 = 6342.8 lo que conduce a una
pérdida de producción de 1057 piezas al mes (33,21% de mejora). Por lo tanto, están
produciendo más de 2127 piezas por mes en comparación a la línea de base (19.851,79).
Esto corresponde a una mejora del 10,7% en términos de capacidad de producción.
Artículo 9: Punna Rao, G., Nallusamy, S., Chakraborty, P. & Muralikrishna, S.

(2020) Study on Productivity Improvement in Medium Scale Manufacturing
Industry by Execution of Lean Tool
Problema: Estudian una problemática de tiempos largos en producción debido a

reprocesos en un 10%, y un índice bajo de la eficiencia general de las maquinas (OEE)
de un valor de 48%. Esto debido a que, los resultados del defecto se concentraban en el
proceso de etiquetado, consecuente de fallas de operador, averías en maquinaria, cambio
de configuración de máquinas, y error de operatividad de las máquinas.
Motivación: El objetivo de este estudio es validar la importancia de la implementación de

técnicas esbeltas en una industria de fabricación de bandas de mediana escala.
Metodología y herramientas: VSM (Value Stream Mapping).
Descripción del aporte: Este estudio de investigación ayuda a exhibir el potencial oculto
existente en la industria estudiada, así como una selección de técnicas apropiadas para
mejorar la productividad, a través de erradicar los desechos y las actividades sin valor
agregado en todas las etapas para mejorar la productividad general.
Proceso para resolver el problema: Desarrollando inicialmente un diagrama de Pareto,

Diagrama matriz de habilidades, se elabora el mapa de flujo de valor. Con ello, a partir
de los resultados después de la implementación de técnicas lean apropiadas, se encontró
que el tiempo de entrega se redujo aproximadamente 1256 minutos y la producción
general se incrementó en aproximadamente un 9%. El retrabajo se ha reducido del 9,78%
29
al 5,65% mediante la codificación de datos. Después de la implementación de las
herramientas lean adecuadas, el reproceso de reetiquetado se ha reducido en un 85,5%.
Artículo 10: Ahmad, R. & Soberi, M. (2018) Changeover process improvement

based on modified SMED method and other process improvement tools application:
an improvement project of 5-axis CNC machine operation in advanced composite
manufacturing industry
Problema: Los autores se centraron en minimizar la duración del tiempo de inactividad

de una cortadora debido al proceso de cambio de línea de producción. Los autores
observaron que los factores de esta deficiencia eran la inadecuada distribución de
actividades de cambio de línea, distancias largas entre ubicaciones de los espacios de
trabajo, y la falta de visualización del programa de mantenimiento de las máquinas.
Motivación: El objetivo de este estudio es validar la importancia de la implementación de
técnicas esbeltas en una industria de fabricación de bandas de mediana escala.
Motivación: Los autores pretenden minimizar el tiempo de inactividad de la cortadora

debido al proceso de cambio, y reducir al menos un 30% del tiempo de inactividad debido
al proceso de cambio.
Metodología y herramientas: SMED, 5 Porqués.
Descripción del aporte: El proyecto de mejora para reducir el tiempo de cambio para el
proceso de recorte, puede ser aplicado para otros casos relacionados con el proceso de
mejora del cambio.
Proceso para resolver el problema: La implementación involucró la distribución de

actividades de cambio de línea, Un modelo de decisión, Aplicación sistema de escaneo.
Los resultados de la implementación actual encontraron que el tiempo total de cambio se

reduce al 44% y el tiempo total de actividades de tipo interno se reduce al 48%.
1.3.2.2 Tipología 2: Casos de éxito
Artículo 1: I.M. Ribeiro, R. Godinab, C. Pimentela, F. J. G. Silva, J. C. O. Matias

(2019) Implementing TPM supported by 5S to improve the availability of an
automotive production
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Problema: Alto número de fallas en una determinada familia de máquinas en una empresa
automotriz. El OEE en los meses de agosto, octubre y noviembre del 2017 no superó la
barrera del 80%.
Motivación: El autor destaca la importancia de aplicar herramientas que faciliten a los

operadores el reconocimiento de causas de fallas repetitivas que reducen la disponibilidad
de estas.
Metodología y herramientas: TPM, 5S, Mantenimiento autónomo.
Descripción del aporte: El autor utilizar la técnica 5S para reducir los tiempos de tareas y
ordenar el espacio de trabajo.
Proceso para resolver el problema: El estudio propone realizar la aplicación del

Mantenimiento Productivo Total que incluye la herramienta 5S en un armario de piezas
de desgaste que frecuentemente son utilizadas para el mantenimiento correctivo y el
mantenimiento autónomo por parte de los operadores, el cual deberá ser usado en caso de
paradas no planificadas. Los indicadores utilizados para medir la propuesta de TPM fue
el OEE, MTBF, MTTR and Availability. Los valores de MTBF, MTTR and Availability,
se incrementaron en el primer trimestre del 2018. La disponibilidad en el último trimestre
de 2017 promedió el 95.9%, mientras que en el primer trimestre de 2018 la disponibilidad
promedio alcanzó el 97.1%. Aunque el valor de disponibilidad aumentó
considerablemente en un 1,2%, no fue posible alcanzar el valor objetivo de al menos 98%
de disponibilidad.
Artículo 2: Dias, J.A., Ferreira, L.P., Sá, J.C., Ribeiro, M.T. & Silva, F.J.G. (2019)
Improving The Order Fulfilment Process At A Metalwork Company.
Problema: Incumplimiento de pedidos en una empresa del sector metalúrgico. El margen

de beneficio de ventas se redujo en $3000 y el tiempo de un operador para obtener
herramientas es 272 horas al año.
Motivación: El sistema propuesto incluye aplicar las herramientas de Lean Manufacturing

a nivel operativo y estratégico.
Metodología y herramientas: TPM, 5S, Poka Yoke.
Descripción del aporte: Los autores proponen la implementación de la metodología se

realizó en base a la necesidad de las causas presentes en procesos que tienen actividades
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en simultáneo. Se establecieron herramientas para controlar la producción, las cuales eran
medidas para mediante indicadores para evaluar el desempeño.
Proceso para resolver el problema: Los componentes utilizados en este modelo de

solución estaban enfocados en el TPM para la programación de maquinaria necesaria en
la línea de producción, se utilizaron 5S con el objetivo de tener una visión global del área
de producción y se aplicó Poka Yoke para adecuar los procedimientos de cada proceso
que generaba tiempo extra en el tiempo de ciclo del proceso. Las técnicas de validación
en el modelo propuesto son KPI’s adecuados a cada proceso como indicadores de
transporte interno y condiciones de almacenamiento de herramientas y productos. El
tiempo para realizar tareas que comprenden dos procesos en simultáneo se redujo en 25%.
Además, el tiempo necesario para encontrar herramientas se redujo en un 61%. También
se diseñó celular del proceso de producción que consiguió una reducción de 8 máquinas
en el proceso de producción.
Artículo 3: Rahul S. Mor, Arvind Bhardwaj, Sarbjit Singh, Anish Sachdeva (2018)
Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing company
Problema: Baja eficiencia en la línea de producción, debido al cuello de botella genera un

retraso de pedidos en la línea de producción del 6.5% del tiempo total de producción.
Motivación: El objetivo principal de este estudio es realizar un análisis de las actividades

VA y NVA del proceso de producción.
Metodología y herramientas: Estandarización y TPM.
Descripción del aporte: El autor realiza en base a la estandarización del trabajo mediante
la clasificación de actividades que agregan valor al proceso.
Proceso para resolver el problema: La estandarización de procesos se utilizó en conjunto

con otras técnicas como SMED que permitió organizar las actividades del proceso para
el cambio de línea según el tipo de máquina. Las piezas de producción por turno al inicio
eran de 54 piezas y pasó a 58 piezas. El tiempo de ciclo se redujo en 31,6 segundos por
ciclo de producto.
Artículo 4: J. Oliveira, JC Sáa, A. Fernandesa (2017) Continous improvement troght

“Lean Tools”: An application in a mechanical company
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Problema: La necesidad de reducir los desechos en los procesos de una empresa que
produce equipos mecánicos. Es esencial para la empresa de caso de estudio mejorar la
productividad de los procesos en una empresa que fabrica productos mecánicos.
Motivación: El objetivo principal de este estudio es realizar una guía sobre la

implementación de Lean Manufacturing para las organizaciones.
Metodología y herramientas: Lean Manufacturing: VSM, 5S, Kanbans, TPM, SMED,

TQM.
Descripción del aporte: Mejora de la productividad en las empresas
Proceso para resolver el problema: La propuesta de solución en el modelo está basada en

la unión de técnicas como el VSM que evalúa cuales son los procesos que generan
desperdicios en el proceso. Las 5S se han aplicado para la gestión de residuos en las
estaciones de trabajo y el orden de componentes para superar las paradas correctivas y
reducir el tiempo de cambio de línea mediante SMED, basado en el concepto de TQM y
Kanban para estandarizar el proceso. Los resultados demuestran que las empresas que
han implementado la filosofía de Lean Manufacturing lean han descubierto que esta es
una solución sencilla y de bajo costo para mejorar la productividad y rentabilidad,
utilizando un enfoque continuo en la eliminación de desperdicios durante los procesos de
producción en una organización.
Artículo 5: S. Nallusamy, Adil Ahamed M.A. (2019) The implementation of lean

manufacturing in the furniture industry: A review and analysis on the motives,
barriers, challenges, and the applications.
Problema: Reducir tiempos de entregas y aumentar la productividad en las empresas. Es

fundamental Mejorar los procesos productivos para ajustarse a las necesidades de la
competitividad industrial.
Motivación: El objetivo principal de este estudio es verificar que al reducir los

desperdicios en los procesos se mejora productividad.
Metodología y herramientas: VSM, 5S.
Descripción del aporte: El proyecto valido estudios previos sobre la implementación de

herramientas de Lean Manufacturing para mejorar la productividad.
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Proceso para resolver el problema: Se validaron las herramientas a través de estudios
previos y simulación virtual que arroja resultados favorables en cuanto a reducción de
tiempo que no agrega valor y el aumento de la producción. Los resultados muestran que
en el sistema propuesto con las herramientas se mejora el tiempo productivo y la
producción.
Artículo 6: Burawat, P. (2019) Productivity improvement of highway engineering

industry by implementation of lean six sigma, tpm, ecrs, and 5s: a case study of aaa
co., ltd.
Problema: Se encontró que se produjeron problemas de producción por el proceso de

asfalto. El problema mayoritario era la roca húmeda y la roca pegada a la cinta
transportadora. El proceso de producción de asfalto debe planificarse para cumplir con
los requisitos del cliente en cuanto a buena calidad, menor costo y entrega a tiempo. Sí el
producto no cumple estos aspectos, representa una venta pérdida.
Motivación: Los autores buscan mejorar la productividad en la producción de asfalto de

la empresa de caso de estudio.
Metodología y herramientas: Lean Six Sigma, ECRS, TPM y 5S.
Descripción del aporte: Los hallazgos confirmaron que se puede aplicar tanto en la
industria manufacturera como en la industria de servicios. Debido a la menor inversión
de recursos, se puede implementar en cualquier empresa como pequeña, mediana y gran
empresa.
Proceso para resolver el problema: A través del uso del indicador OEE (Eficiencia
General de Equipos), Brainstormings, Root causes. Este estudio mejoró la calidad
demorada y deficiente del proceso de asfalto al construir un cobertizo y un techo
transportador a partir de una lámina de metal de construcción rígida. El proceso de control
se puede realizar manteniendo el galpón y la cinta transportadora en buenas condiciones
y listos para usar todo el tiempo. En cuanto al área de construcción, 5S tendrá éxito,
requiriendo estrictos sistemas de mantenimiento, comunicación bidireccional entre la alta
dirección y los empleados inferiores, anuncio a todos los empleados de que 5S es
fundamental y requiere el esfuerzo conjunto de los trabajadores, el autocontrol mínimo
asociado con la ejecución y el cumplimiento con los principios de coherencia en la
limpieza y el arreglo.
34
Artículo 7: Braglia, M., Frosolini, M. & Gallo, M. (2017) SMED enhanced with 5-
Whys Analysis to improve set-up reduction programs: the SWAN approach
Problema: Largos tiempos de preparación en máquina de serigrafía, ascendiendo a 20

minutos en set up. Los altos tiempos de preparación perjudican el horario neto de
producción, y finalmente perjudican las ventas.
Motivación: Los autores pretender hacer un enfoque metodológico novedoso para

mejorar la implementación del SMED con especial referencia a la etapa en la que las
actividades internas y externas se analizan y simplifican más a fondo, para reducir la
duración general del cambio.
Metodología y herramientas: SMED, 5 Porqués.
Descripción del aporte Los autores presentan un nuevo enfoque de reducción de

configuración de intercambio de troquel en un minuto (SMED), totalmente integrado con
un análisis de los 5 porqués, que permite resaltar condiciones no optimizadas desde la
perspectiva del cambio.
Proceso para resolver el problema: Se desarrolló la evaluación actividades de Setup,

Análisis 5 Whys. La reducción de la duración de la instalación informada anteriormente
tiene un impacto directo en las cifras de la OEE. De hecho, si bien las modificaciones
introducidas no afectan la tasa de producción, influyen significativamente en la tasa de
calidad y disponibilidad de la máquina; estos, a su vez, se pueden rastrear en un valor
OEE mejorado. El impacto en la OEE correspondiente fue significativo, pasando del 48
al 75%.
Artículo 8: Maalouf, M. & Zaduminska, M. (2019) A case study of vsm and smed in
the food processing industry
Problema: Barreras en la línea de producción de productos procesados, generadas por

maquinaria larga e inflexible, largos tiempos de puesta a punto y complejidad de
planificación de recursos, provocando ineficiencias y pérdidas. El mapeo enfocado al
flujo de producción de la línea principal de producción (L1) esta línea fabrica una familia
de productos que representa el 84% del volumen de ventas, lo que la convierte en la
primera candidata para una implementación eficiente al contener las mayores
oportunidades para mejorar la eficiencia. La empresa decidió enfocarse en esto, ya que
implicaba un gran impacto en la productividad de la organización.
35
Motivación: Los autores muestran un caso efectivo de aplicación de herramientas lean en
un sector, bastante complicado de aplicar debido a los diversos factores que impiden que
estas operaciones de mejora de procesos se lleven a cabo. Con el fin de incentivar el uso
de este tipo de herramientas de optimización en sectores productivos anteriores, que no
han tenido tanto éxito, los autores aportan este artículo para informar cuán importante y
totalmente efectivo es el uso de herramientas Lean.
Metodología y herramientas: Value stream mapping (VSM), SMED, Lean

Manufacturing.
Descripción del aporte: Modificación de la estructura del proceso y mejora de la

productividad.
Proceso para resolver el problema: Realizando una mejor redistribución de tiempos de

proceso y organización productiva. Se utilizó el método CIMO FRAMEWORK para
analizar Intervención-problemas-mecanismos-salidas de la implementación Lean. Este
marco se ha utilizado tanto de forma prospectiva (en evaluaciones formativas) como
retrospectivamente en la síntesis de la investigación, para este estudio, el marco se utilizó
de forma retrospectiva como una síntesis de la investigación para agregar claridad a los
factores contextuales y los mecanismos subyacentes que influyeron en la implementación
de SMED en la empresa A .
Artículo 9: Randhawa, J. & Ahuja, I. (2018) An investigation into manufacturing

performance achievements accrued by Indian manufacturing organization through
strategic 5S practices.
Problema: Deficiencias en el control de la repetibilidad de los procesos de fabricación en

una organización de fabricación de automóviles. Esto generó Pérdida de clientes por no
cumplir con los niveles de calidad más altos y aceptables, y no ser competitivo en el
mercado.
Motivación: Los autores pretenden validar los beneficios cuantitativos y cualitativos

acumulados por una industria de piezas de automóviles de la India a través de iniciativas
estratégicas de implementación de las 5S.
Metodología y herramientas: Implementación sistemática de la metodología del programa

5S.
36
Descripción del aporte: El estudio valida la implementación de las 5S como una
herramienta fundamental para los logros generales en las mejoras de rendimiento tanto
cuantitativas como cualitativas en las organizaciones de fabricación y servicios.
Proceso para resolver el problema: Realizando un plan de implementación del programa

5S, evaluación de Auditorías 5S, Poka Yoke, OEE. Los resultados del estudio han
revelado que la práctica efectiva del programa 5S trae un nivel considerable de mejoras
en la calidad, producción, optimización de costos, valores de moral de los empleados y
cultura laboral en la industria manufacturera.
Artículo 10: Ramakrishnan, V. & S. Nallusamy (2017) Implementation of total

productive maintenance lean tool to reduce lead time- a case study
Problema: El problema de avería se identificó en la industria y muestra que el principal

contribuyente a las horas de avería se encuentra en el nivel de fabricación de piezas de
fundición. Esto genera costos asociados a averías por maquinaria no disponible.
Motivación: El objetivo de este estudio es implementar la técnica lean de mantenimiento

productivo total para reducir el tiempo de entrega total y las horas de avería en una
industria manufacturera con el objetivo de reducir en 30% las horas de avería en la
fundición.
Metodología y herramientas: SMED.
Descripción del aporte: Presentar un modelo eficiente correspondiente al SMED y su

correcta implementación.
Proceso para resolver el problema: Recopilación de datos, Análisis de averías, Acciones

de mantenimiento. La reducción total del tiempo de avería se calculó en la planta de arena
antes y después de la implementación del TPM y los resultados se tabulan en la Tabla 5.
El cuadro comparativo de reducción del tiempo de avería se muestra en la figura 5. A
partir de la figura se encontró que, la rotura máxima Se produjo una bajada en la rueda de
mezcla de aproximadamente 1080 minutos que se redujo a 505 minutos y también el
elevador de cangilones tomó 720 minutos antes de la implementación de TPM, que se
redujo a 385 minutos después de la implementación.
37
1.3.2.3 Conclusiones
¿Qué herramientas de la filosofía Lean Manufacturing son más adecuadas para PYMES?
Tabla 5 Herramientas de Lean Manufacturing adecuadas para PYMES
Herramientas Descripción Referencias
El mapa de flujo de valor es una herramienta de la filosofía Lean

Manufacturing que permite conocer el estado actual de la empresa
gráficamente mediante los indicadores principales del proceso productivo S. Nallusamy, Adil Ahamed M.A.
VSM
y se observan los desperdicios que pueda tener el proceso. En el diagrama (2019)
permite calcular el tiempo takt que todas las operaciones deberían tener
para establecerla como metas.
La metodología de Mantenimiento Total de Producción permite

incrementar el nivel de la producción optimizando el uso de los recursos G. F. L. Pinto, F. J. G. Silva, R. D. S. G.
TPM mínimos y en los equipos de la empresa. La herramienta analiza indicadores Campilho, R. B. Casais, A. J. Fernandes,
como el OEE, MTTR, MTBF para medir la eficiencia de los procesos de la A. Baptista (2019)
línea antes y después de la mejora.
38
La herramienta SMED permite evaluar el procedimiento actual para la
preparación de un equipo y todos los componentes que son necesarios para
cambiar la línea de producción para iniciar el proceso productivo de un Carlos Monteiro, Luís Ferreira, Nuno
SMED determinado productivo. El objetivo es eliminar las actividades que no Fernandes, J. C. Sá, M. Ribeiro, F. J. G.
agregan valor para reducir el tiempo de preparación de la máquina. En las Silva (2019)
PYMES este ahorro significa disponibilidad de las máquinas para
incrementar la producción.
La herramienta 5S consiste en realizar cinco pasos para eliminar todo lo
que se considere innecesario en el lugar de trabajo (clasificar), ya que solo
se debe tener lo que se necesita, que cada elemento debe tener un lugar para
5S J. Oliveira, JC Sá, A. Fernandes (2017)
todo y todo debe estar en su lugar (ordenar), limpiar el espacio de trabajo,
optimizar el proceso o actividad (estandarización) y garantizar que se siga
la técnica (disciplina) y enfoque para lograr una producción eficiente.
La estandarización del método de trabajo permite homogenizar el
procedimiento para obtener tiempos de producción similares en un
Estandarización del método determinado proceso de la línea de producción. La técnica puede ser Rahul S. Mor, Arvind Bhardwaj, Sarbjit
de trabajo aplicada en PYMES porque en muchos casos los trabajos son manuales y Singh, Anish Sachdeva (2018)
pueden ayudar a reducir actividades que no agregan valor al proceso
productivo.
Nota: Elaboración Propia
39
¿Cuáles son los indicadores que permiten medir el impacto de la aplicación de las herramientas proporcionadas por la filosofía Lean Manufacturing?
Tabla 6 Indicadores para medir el impacto luego de la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing

El indicador Overall Equipment Effectivenes (OEE) o Eficiencia
General de Equipos integra aspectos de rendimiento de
mantenimiento y producción para sistemas de unidades múltiples.
Eficiencia General de Las métricas propuestas por el OEE son disponibilidad, ritmo y James M. Wakiru, Liliane Pintelon, Peter
Equipos (OEE) rendimiento que son de importancia para el montaje de fabricación. Muchiri & Peter Chemweno (2020)
Por lo tanto, OEE es un indicador para la toma de decisiones porque
las pérdidas de tiempo por mantenimiento del equipo se consideran
dentro de un marco de toma de decisiones.
El tiempo de ciclo es el tiempo que se tarda en producir una unidad,

Sunil Kumar, Ashwani Dhingra, Bhim Kumar
Tiempo de ciclo es la sumatoria del tiempo es observado en cada uno de los procesos
Singh (2018)
de la línea de fabricación es calculado como el tiempo estándar.
El tiempo de valor agregado es el tiempo tomado netamente al

Jugraj Singh Randhawa, Inderpreet Singh Ahuja
Tiempo de Valor Agregado proceso o actividad que cambia o transforma el producto, es decir,
(2017)
actividades primarias.
40
¿Cuáles son los resultados proporcionados por las herramientas filosofía Lean Manufacturing en las PYMES?
Tabla 7 Resultados de la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing

El sistema de producción de Toyota tenía baja eficiencia en el
proceso debido a fallas en el equipo, el mantenimiento programado
no consideraba paradas imprevistas; las pérdidas de configuración
y ajuste no se encuentran dentro de la planificación. Por ello, una
de las consecuencias más importante son los defectos de calidad, ya
que las máquinas tienen mal funcionamiento y las piezas no eran las
adecuadas a los requerimientos establecidos. La técnica utilizada
Aseem Acharya, Dhairya Garg, Navnidh Singh
Sistemas de Mantenimiento para el caso de estudio es el Mantenimiento Total de Producción en
& Utkarsh Gahlaut (2019)
conjunto con el Gestión de la Calidad Total, el cual reduciría las
piezas defectuosas mediante procesos simples como el
mantenimiento autónomo donde el operador reporta todo tipo de
fallas, las pérdidas de energía y pérdidas de velocidad en los equipos
durante su turno de trabajo. La efectividad del equipo incrementó el
indicador OEE de 52,5% a 63,9%. y la tasa de calidad de las piezas
pasó de 91% a 98%.
41
En una empresa automotriz se observaron problemas de falla por
disponibilidad y calidad en los equipos, porque lo que se aplicó la
herramienta TPM para reducir el tiempo en ese tipo de desperdicio.
Los valores de las métricas MTBF, MTTR and Availability, se
incrementaron en el primer trimestre del 2018. La disponibilidad en
el último trimestre de 2017 promedió el 95.9%, mientras que en el I M. Ribeiro, R. Godinab, C. Pimentela, F. J. G.
Sistemas Eficientes
primer trimestre de 2018 la disponibilidad promedio alcanzó el Silva, J. C. O. Matias (2019)
97.1%. Aunque el valor de disponibilidad aumentó
considerablemente en un 1,2%, no fue posible alcanzar el valor
objetivo de al menos 98% de disponibilidad.
El proceso de estandarización consideró todas las actividades para

clasificarlas como VA o NVA del mismo modo, se consideró el
tiempo de ciclo promedio para cada actividad, obteniendo 61
segundos de actividades NVA y 226.3 segundos de actividades VA, Rahul S. Mor, Arvind Bhardwaj, Sarbjit Singh,
Sistemas Estandarizados
el tiempo de hombre-máquina alcanza 619 segundos, representando Anish Sachdeva (2019)
el 46,4% mientras el 53,6% del tiempo era por el hombre. En el
proceso se identificó 29 operaciones NVA con 63,4% del total del
tiempo de ciclo de máquina. Se elaboró una tabla de procesos para
42
clasificar las operaciones identificando que el flujo de producción
se demoraba en la operación de horneado. El tiempo de trabajo
promedio se identificó por 287 segundos y el tiempo máquina de
332 segundos con una capacidad de producción de 54 piezas por un
turno de 7 horas de trabajo. La mejora de las estandarizaciones de
procesos aumentó la producción de 58 piezas en un turno de 7 horas
de trabajo.
43
1.3.2.4 Limitaciones
Tabla 8 Limitaciones de la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing
Limitaciones Referencias
El estudio utiliza la metodología Lean Six Sigma presentado en una PYME. Los autores recomiendan
analizar el marco de aplicación según el tipo de proceso para validar los resultados según la herramienta
de respuestas rápidas versus la herramienta 5S o Kanban que permite estandarizar procesos mediante
Sunil Kumar, et al. (2018)
procedimientos sencillos para actividades repetitivas redujeron el tiempo promedio del proceso. La
metodología Quick Response Mnaufacturing (QRM) estandariza procesos mediante procedimientos
sencillos para actividades repetitivas redujeron el tiempo promedio del proceso.
El costo de implementación es un punto importante para las PYMES cuando se decide de forma
estratégica cambiar los procesos. La implementación de las herramientas Lean Manufacturing no tienen Gómez, P., & Filho, M.
un valor elevado en costo, sin embargo, se debe validar en la parte gerencial para que sean analizadas y (2017)
consideradas como prioridad para implementar según el presupuesto asignado a mejoras.
44
1.4 Marco Normativo
1.4.1 Normas vigentes
En la presente investigación es importante considerar las normas vigentes entorno
al sistema productivo, las cuales regulan y permiten conocer el reglamento para el
desarrollo adecuado de las actividades en nuestro sector.
1.4.1.1 Ley 23407 Ley General de Industrias
Artículo 1
En tal sentido, las empresas podrán comercializar libremente los productos

manufacturados en el país sin necesidad de la inscripción en tal registro.
c) Garantizar la competencia en la producción y venta de manufacturas, el

respeto de las normas técnicas establecidas y rigurosa defensa del consumidor.
Artículo 12
El Registro de Productos Industriales Nacionales se inscribirán obligatoriamente

todos los productos industriales manufacturados en el país.
Artículo 82
Toda persona natural o jurídica dedicada a la actividad industrial podrá constituir

prenda industrial sobre las maquinarias, equipos, herramientas, medios de
transporte y demás elementos de trabajo, así como las materias primas,
semielaboradas, los envases y cualquier producto manufacturado o en proceso
de manufactura, manteniendo su tenencia y uso. (Ministerio de Economía y
Finanzas, 1999)
1.4.1.2 Reglamento de seguridad y salud en el trabajo
Artículo 100
La protección personal debe cumplirse con los siguientes requisitos
a. Cumplir con lo indicado en el inciso h) del artículo 19° del presente

Reglamento.
45
b. Deberán ser seleccionados de acuerdo con las condiciones de trabajo,
climáticas y contextura del trabajador.
c. Deberán proporcionar una protección efectiva contra el riesgo.
d. No deberán poseer características que interfieran o entorpezcan

significativamente el trabajo normal del trabajador, y serán cómodos y de rápida
adaptación.
e. No deberán originar problemas para la integridad física del trabajador

considerando que existen materiales en los equipos de protección personal que
pueden causar alergias en determinados individuos o sean fácilmente
combustibles.
f. El mantenimiento deberá ser sencillo, y los componentes deteriorados deberán

ser de fácil reposición o en su defecto posibles de reparar sin que ello represente
una merma en la capacidad protectora del equipo.
g. Su deterioro o inutilización deberá ser detectable a través de inspecciones

simples o sencillas.
Periódicamente la Entidad deberá revisar y registrar la calidad y operatividad de

los equipos de protección personal. (Ministerio de Energía y Minas, 2013)
1.4.2 Limitaciones en la propuesta de mejora
EMER S.A.C. en la actualidad se encuentra ubicada en el distrito de San Juan de

Lurigancho cuenta con una planta de producción de un solo nivel. La distribución
del espacio de trabajo esta asignadas al área de producción, área de mantenimiento
y un área de almacén para los productos terminados. En el siguiente plano, se
observa el área total de disponibilidad de EMER SAC con 1300 metros cuadrados
y también existe una zona de 200 metros cuadrados que no pueden ser modificados
por temas de seguridad y diseño de planta. En el Anexo 1 se muestra el plano
actual de la empresa.
46
1.4.3 Protocolo Covid - 19
Este protocolo, está basado en el documento aprobado por la Resolución Ministerial Nº

156-2020-PRODUCE, que tiene como objetivo principal garantizar la salud del personal
laboral, solicitando adoptar medidas necesarias para reiniciar las actividades de
producción en la industria metalmecánica, teniendo en consideración el levantamiento de
las disposiciones restrictivas de movilización de manera progresiva para la gestión de la
situación de crisis sanitaria generada por el COVID-19.
Este protocolo, forma parte de las consideraciones del proyecto, debido a las restricciones
de trabajo, que actualmente y en los próximos meses, se tendrán en cuenta a nivel
nacional, regional y mundial. Para ello se establecen actividades relacionadas a brindar
mayor seguridad al personal laboral, como la desinfección periódica de los espacios de
trabajo, contar con los equipos de protección personal, mascarillas, guantes, además de
alcohol en gel personal para desinfectarse en el inicio y fin del periodo laboral diario.
Nos apoyamos en este documento, debido a que este fortalece los sistemas de vigilancia,
contención y respuesta frente a la propagación del COVID-19 que las autoridades
recomiendan o están estableciendo en el sector metalmecánico. Abarcando, disposiciones
generales, disposiciones básicas, sanitarias, de control operativo, capacitaciones y
sensibilización, a considerar, para prevalecer la integridad, salud y bienestar de los
trabajadores del sector de estudio.
47
2 CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
Este capítulo presentará el análisis del problema presente en EMER SA.C., a través
de indicadores explicados en el anterior capítulo. El objetivo es cuantificar la
problemática, analizar las causas raíz e impacto. El análisis permitirá identificar las
herramientas y técnicas de Lean Manufacturing adecuadas para reducir el impacto
del problema encontrado.
2.1 Descripción de la organización

EMER S.A.C. es una empresa familiar especializada en el sector metalmecánica.
Fundada el 1 diciembre de 1973, se especializó en la fabricación de elementos e
insumos metálicos para el sector industria, minería y construcción. Entre los
productos que fabrican se encuentran: cimbras o cerchas metálicas en viga de alma
llena, sistemas de encofrados para tonelería, barras de anclaje para sostenimiento,
tolvas mecánicas, tanques a presión, entre otros.
En sus más de 46 años en el mercado, la organización ha logrado un sólido liderazgo

en su rubro en base a sus principales familias de productos como es la familia de
las cimbras metálicas.
El grupo EMER S.A.C, con RUC 20100172039 tiene su sede operativa y

administrativa en Jr. Cajamarquilla 1351, San Juan de Lurigancho.
Figura 13. Ubicación de la planta de producción de la empresa EMER S.A.C.
48
2.1.1 Visión
Convertirnos en una empresa líder en el mercado nacional con la fabricación
eficiente de productos metalmecánicos brindando calidad, excelente servicio e
innovación permanente.
2.1.2 Misión
Asegurar las necesidades de nuestros clientes, a través de nuestros productos que
generen valor agregado a su negocio.
2.1.3 Mapa de procesos

En el sistema de producción EMER S.A.C. cuenta con 9 familias de productos,
donde las cimbras es la más significativa. Además, es la línea que genera mayores
ingresos anuales con 62,55%. Por ello, el mapa de procesos desarrollado
consideró dicha línea de producción para EMER S.A.C.
Figura 14. Mapa de procesos de EMER S.A.C. Elaboración Propia

Nota: Elaboración Propia. Recuperado de EMER S.A.C.
2.1.4 Productos
EMER S.A.C. ofrece diversos productos en base a insumos metálicos tales como
cimbras, carros encofradores, tanque espesador, tanque pulmón, entre otros, como
se muestra en la siguiente tabla. Sin embargo, en la presente investigación está
enfocada en la línea de fabricación de las cimbras.
49
Tabla 9 Familias de productos de EMER S.A.C.
Familias de productos de EMER S.A.C.
Cimbras Carro encofrado
Tanque espesador Tanque pulmón
Barretillas Puente grúa
50
Tolvas Pisos gratín
Nota: EMER S.A.C.
2.1.4.1 Identificación del producto patrón
La empresa EMER S.A.C. presenta diversos tipos de productos, por ello, se ha

realizado el análisis P-Q y ABC para determinar los productos más importantes
en cantidad e ingresos para la empresa.
El análisis PQ tiene como objetivo identificar los productos con mayor volumen
de venta para la identificación del producto nos basaremos en información del
año 2018 (Anexo 2). El análisis determinó que los productos más importantes
son los echaderos, planchas acanaladas y cimbras, ya que representan el 80,42%
del volumen de ventas. Este análisis se complementa con la aplicación de la
herramienta ABC y contrastar los ingresos de EMER.
El análisis ABC tiene como objetivo identificar los productos que representan
los mayores ingresos, en la presente investigación se identificó que el 80% de
los ingresos totales en el año 2018 (Anexo 3) estaba compuesto por cimbras
metálicas en un 62,55%, grúas y echaderos.
Los resultados obtenidos por ambas técnicas, P-Q y ABC denotan diferencia en
los productos, ya que el producto patrón se identifica no solo por el volumen de
venta, sino por el producto que genera mayor ingreso a la empresa.
51
La familia de productos identificada como producto patrón son las cimbras
metálicas, en la siguiente tabla se observa cada uno de los productos que
contiene la familia.
Tabla 10 Productos patrón
Productos Patrón
Cimbra 3.00X3.10
Cimbra 4.50X4.90
Cimbra 4.00X3.90
Cimbra 3.50X3.90
Cimbra 5.80X6.25
Cimbra 5.80X6.70
Nota: Los productos patrón se han identificado a través del análisis P-Q y ABC. Elaboración
Propia
2.1.5 Cadena de valor
La empresa EMER S.A.C. posee una cadena de valor según sus principales
características debido al crecimiento de la organización durante los 47 años
presente en el mercado. En los últimos años, los procesos de la empresa tienen
como operación de apoyo la tecnología en el área de logística de entrada y
logística de salida para permiten el adecuado flujo de material y productos.
Figura 15. Cadena de valor EMER S.A.C.

Nota. Elaboración propia
52
2.1.6 Propuesta de valor de la empresa
En la siguiente figura se propone el modelo business canvas para EMER S.A.C.
tiene un nivel competitivo alto, puesto que la empresa tiene presencia en el
mercador desde hace 47 años, lo cual permite tener una ventaja frente a posibles
nuevos competidores. Además, la empresa está en constante mejora de sus
procesos y calidad de sus productos. En adición a esto, la empresa con el
transcurso de los años ha ido mejorando el contacto con sus partners clave como
lo son sus proveedores de materia prima, lo cual le permite ofrecer un producto
de calidad y que marque la diferencia frente a sus competidores.
BUSINESS MODEL CANVAS-EMPRESA EMER S.A.C.

PARTNERS ACTIVIDADES PROPUESTAS RELACIÓN CON SEGMENTO
CLAVE CLAVE DE VALOR LOS CLIENTES DE CLIENTES
EMPRESAS MANEJO DE SE ESTABLECEN

TRABAJO CON SECTOR
PROVEEDORAS PRONÓSTICOS DE CONTRATOS CON
MATERIA PRIMA CONSTRUCCIÓN
DE MATERIA DEMANDA NUEVOS
DE ALTA CALIDAD (LIMA)
PRIMA CLIENTES
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO GESTIÓN DE
EMPRESA SE ENCUENTRO
CARTERA DE
PROVEEDORA DE EN PROCESO DE SECTOR MINERO
CLIENTES
SERVICIOS OBTENCIÓN DE EN TODO EL PERU
ELÉCTRICOS ISO 9001:2015
RECURSOS
CANALES
CLAVE
ÁREA DE SECTOR
SERVICIO DE PÁGINA WEB
MANTENIMIENTO INDUSTRIA EN
POST-VENTA
TODO EL PERU
MANO DE OBRA CONTACTO
CALIFICADA TELEFÓNICO
MAQUINARIA REUNIÓN
ESPECÍFICA PARA PRESENCIAL
LA PRODUCCIÓN (PREVIA CITA)
ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJOS DE INGRESO

ADMINISTRACIÓN
COSTOS DE DE PEDIDOS DE
COSTOS
MATERIA LA CARTERA DE
OPERATIVOS
PRIMA(ACERO) CLINTES
ADMINISTRACIÓN
GASTOS DE PEDIDOS DE
COSTOS MTTO LOS NUEVOS
ADMINISTRATIVOS
CONTRATOS
ELABORACIÓN PROPIA
Figura 16. Business Model Canvas de EMER S.A.C.
53
2.1.7 Mapa de procesos
Figura 17. Mapa de procesos de EMER S.A.C.

2.1.8 Flujo de proceso

En la siguiente figura se observa el flujo del proceso de producción, el cual se
inicia con la llegada de materia prima (vigas y planchas de acero). La viga rolada
pasa por el proceso de rolado, luego la viga rolada pasa al proceso de cortado
donde la viga se divide dos piezas y las planchas de acero son cortadas según el
tipo de viga, en el proceso de soldadura se incorporan las placas de acero y ángulos
con las piezas de la viga rolada. Finalmente, en el último proceso las cimbras son
pintadas.
Figura 18. Flujo de proceso de la línea de fabricación de cimbras

Nota: Recuperado de EMER S.A.C. Elaboración propia
54
2.1.9 Procesos de producción
Las operaciones de la línea de producción se inician cuando el cliente realiza su
pedido y es aprobado por el área de ventas para enviarla al área de producción y
poder genera la orden de producción. Los materiales son aprobados por el área de
logística según la orden de trabajo y son enviados desde el área de almacén para
iniciar con el proceso de producción. El primer proceso es rolado, donde la viga
es movilizada desde el almacén hasta la mesa de trabajo y se configura roladora
según sea su tamaño para el doblado. La viga es doblada según especificaciones
del pedido.
Figura 19. Proceso de rolado

El segundo proceso es cortado, la viga rolada se corta a la mitad obteniendo dos

piezas y las medidas del arco según las especificaciones del pedido y se cortan las
planchas de acero para crear las placas que se sueldan en la parte final de cada
pieza de viga.
Figura 20. Proceso de cortado

55
El tercer proceso es soldadura donde se une la viga, las placas de acero son
soldadas en la parte final de cada viga rolada y los ángulos se colocan en el interior
de la viga ubicada según la distancia requerida en el pedido.
Figura 21. Proceso de soldadura

El cuarto proceso es pintado de la cimbra según especificaciones del pedido, el color

es asignado por el cliente o por la empresa.
Figura 22. Proceso de pintado

56
2.1.9.1 Datos generales
La empresa cuenta con una planta de fabricación de un nivel dedicada a la
producción de familias de productos mencionados anteriormente.
El área total determinada para la fabricación de cimbras metálicas es 1300

metros cuadrados.
El turno de trabajo es 8 horas diarias y el tiempo de refrigerio es 45 minutos.
2.1.10 Diagrama SIPOC

En la siguiente figura se muestra el diagrama SIPOC de la línea de fabricación de
cimbras metálicas.
S I P O C
-Viga de acero -Viga rolada
-Planchas de acero -Piezas no conforme
Almacén de
-Pintura -Merma
materia Rolado Cortado
Requisitos: Radio de
prima Requisitos: Certificado de
roladura según
calidad de la viga
especificaciones
-Viga rolada -Viga cortada
-Placas de acero
-Planchas de acero
-Angulos
Rolado Requisitos: Certificado de Cortado Soldadura
Requisitos: Número de
calidad de la viga,
placas y angulos necesarias
dimensiones requeridas por
para soldadura
las piezas
-Viga cortada
-Viga soldada a placas de
-Placas de acero
acero y angulos
-Angulos
Cortado Soldadura Pintado
Requisitos: Número de Requisitos: Número de
placas y angulos necesarias placas y angulos necesarias
para soldadura para soldadura
-Cimbra soldada Cimbra según los
Soladura Pintado Cliente
-Pintura requerimientos del pedido
Figura 23. Diagrama SIPOC de EMER S.A.C.

2.1.11 Diagrama de Operaciones de Proceso (DOP)

En la siguiente figura se muestra el Diagrama de Operaciones de Proceso para la
fabricación de cimbras metálicas.
57
Figura 24. Diagrama de operaciones (Elaboración propia)
58
Figura 25. Diagrama de operaciones (Elaboración propia)
59
2.1.12 Capacidad
2.1.12.1 Capacidad planificada
El plan de producción mensual para la familia de cimbras es variable como se

muestra en la siguiente tabla.
Tabla 11 Plan de producción mensual de familia de cimbras en unidades
Familia Cimbras 2019

Mes Plan de Producción (Unds)
Enero 687
Febrero 642
Marzo 606
Abril 639
Mayo 696
Junio 762
Julio 798
Agosto 652
Setiembre 631
Octubre 682
Noviembre 839
Diciembre 795
Total 8429
Nota: Recuperado de EMER S.A.C.
2.1.12.2 Proceso de rolado

Actualmente en el proceso de rolado cuenta con una sola máquina y dos
operadores. La capacidad de proceso en la máquina solo es de una viga.
Se ha considerado 87,92% de la disponibilidad efectiva de la máquina, bajo los

siguientes factores:
Limpieza: 30 minutos (15 minutos al inicio del día y 15 minutos al final del día)
Tiempo setup de máquina: 28 minutos
Tiempo No Productivo = 58 minutos
Tiempo Total Disponible (máquina) = 480 minutos
Tiempo No Disponible = 58 min /480 min = 12,08%
Tiempo de producción = 100% - 10,42% = 87,92%
60
2.1.12.3 Proceso de corte
Actualmente en el proceso de corte cuenta con dos máquinas y un operador.

Tiempo de cambio de discos de cortar: 25 minutos
2.1.12.4 Proceso de soldadura

Actualmente en el proceso de soldadura cuenta con una sola máquina y un
operador.

Tiempo de cambio de alambre: 10 minutos
Tiempo de búsqueda de herramienta: 10 minutos
61
2.2 Identificación del problema
En la siguiente tabla se observarán los tiempos promedio en las demoras que
enfrenta EMER S.A.C. e impactan en la reducción de sus ingresos, los datos
mostrados son referentes a los últimos 6 meses en el proceso de fabricación de la
familia de cimbras.
Tabla 12 Eficiencia Promedio Familia de Cimbras
Eficiencia Promedio Familia de Cimbras

Proceso Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Promedio
Rolado 66.23% 66.18% 67.02% 66.95% 67.87% 67.34% 66.93%
Cortado 71.43% 71.94% 70.31% 72.12% 71.66% 71.54% 71.50%
Soldadura 63.21% 63.58% 62.19% 62.11% 62.28% 62.09% 62.58%
Pintado 72.79% 72.31% 73.07% 73.13% 73.15% 73.09% 72.92%
Figura 26. Eficiencia en la línea de fabricación de cimbras

En la ilustración anterior, se observa que la eficiencia por proceso en los últimos 6 meses,
el cual tiene como promedio en el proceso de rolado 66,93%, en el proceso de cortado
71,50%, en el proceso de soldadura con 62,58% y el proceso de pintado 72,92%. Del
mismo modo, el promedio entre todos los procesos asciende al 68,48%, porcentaje que
es inferior al valor estándar 75,00% para el sector metal mecánica establecido como valor
estándar a nivel mundial.
62
2.2.1 Brecha técnica
El indicador de comparación en la presente investigación es la Eficiencia General
de Equipos (OEE), el cual tiene como valor estándar a nivel mundial para el sector
de manufactura de 75% como se presentó anteriormente. En la siguiente figura se
observa la eficiencia de los procesos de la línea de fabricación de cimbras durante
los últimos 6 meses.
Figura 27. Brecha técnica

𝐵𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑡é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎 (∆) = 𝑂𝐸𝐸 𝑚𝑢𝑛𝑑𝑖𝑎𝑙 (%) − 𝑂𝐸𝐸 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 (%)
𝐵𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑡é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎 (∆) = 75% − 68,48%
𝐵𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑡é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎 (∆) = 6,52%
2.2.2 Impacto económico
La baja eficiencia en el proceso de fabricación de las cimbras genera diversos

problemas como es el caso horas extras para alcanzar el plan de producción
establecido por el área de planeamiento, otro impacto se visualiza en el uso costo
de reprocesamiento y otro impacto importante se visualiza en el retra
so de la entrega de los pedidos y por política de la empresa se penaliza

económicamente la venta.
63
 Horas extras
En la actualidad, EMER S.A.C. tiene un solo turno de trabajo los 6 días de la semana
(lunes a sábado).
Hora de inicio: 07:00 a.m.
Hora de fin: 15:45 p.m.
Horario de refrigerio: 12:45 a.m.
A continuación, se presentarán los costos en horas extras de mano de obra y máquinas.
Tabla 13 Horas extras por mano de obra.
HORAS EXTRAS MANO DE OBRA

Promedio de Costo total de
Costo de Costo total Costo total por
Proceso Operarios horas extras horas extras
hora extra por mes año
por día por día
Rolado 1 S/. 7.50 3 S/. 22.50 S/. 585.00 S/. 7,020.00
Cortado 1 S/. 7.00 3 S/. 21.00 S/. 546.00 S/. 6,552.00
Soldadura 1 S/. 8.00 3 S/. 24.00 S/. 624.00 S/. 7,488.00
Pintado 1 S/. 6.50 3 S/. 19.50 S/. 507.00 S/. 6,084.00
Total S/. 2,262.00 S/. 27,144.00
Nota. EMER S.A.C. (Elaboración Propia)
El promedio de costo anual de horas extras por mano de obra durante el año 2019 fue de
S/.27 144.00, el cual representa el 26.85% del costo total anual de la mano de obra.
Del mismo modo, se presenta en la siguiente tabla el costo de horas extras de las
máquinas.
Tabla 14 Horas extras máquina

HORAS EXTRAS MÁQUINAS
Promedio de Costo total de Costo total de Costo total de
Costo por Costo total
Proceso Máquina Costo Fijo horas extras máquina por máquina por máquina por
operación por hora
por día día mes año
Rolado 1 S/. 32.00 S/. 7.50 S/. 39.50 3 S/. 118.50 S/. 3,081.00 S/. 36,972.00
Cortado 2 S/. 25.00 S/. 4.50 S/. 29.50 3 S/. 88.50 S/. 2,301.00 S/. 27,612.00
Soldadura 2 S/. 28.00 S/. 6.50 S/. 34.50 3 S/. 103.50 S/. 2,691.00 S/. 32,292.00
Pintado 1 S/. 17.00 S/. 3.00 S/. 20.00 3 S/. 60.00 S/. 1,560.00 S/. 18,720.00
Total S/. 370.50 S/. 9,633.00 S/. 115,596.00
En la tabla anterior se observa el costo de horas extras en máquina durante el año 2019
con un costo de S/.142 740.00.
64
 Costo por reprocesamiento
El costo por reprocesamiento de la familia de cimbras es un efecto debido a las

demoras en el proceso de soldadura causado por falta de estandarización de
proceso de soldadura y responsabilidad no asignada en el control de calidad de
soldadura, lo que hace que se produzcan unidades con alguna falla en dicho
proceso
Tabla 15 Costo de reproceso en familia de cimbras
COSTO DE REPROCESO - FAMILIA CIMBRAS

Costo total
Unidades Costo de
anual de
Producto reprocesadas reproceso
reproceso
anual (unid) (S/unid)
(S/.)
3.00X3.10 3,720.00 S/12.00 S/. 44,640.00
4.50X4.90 3,814.00 S/12.00 S/. 45,768.00
4.00X3.90 3,469.00 S/12.00 S/. 41,628.00
3.50X3.90 3,535.00 S/12.00 S/. 42,420.00
5.80X6.25 2,439.00 S/12.00 S/. 29,268.00
5.80X6.70 2,394.00 S/12.00 S/. 28,728.00
Total S/. 232,452.00

En la tabla anterior se observa el costo de reproceso para cada tipo de cimbra
según la cantidad de unidades reprocesadas anualmente, se considera un costo de
proceso por unidad de 12 nuevos soles. Por ello, el costo total anual de reproceso
asciende a un total de S/. 232 452.00.
 Penalidades por demora en entregas
En los últimos 6 meses se han registrado demora en las entregas de pedido, las
cuales se ven afectadas por una penalidad sobre el valor venta, el valor del costo
por penalidad representa 5% de las ventas fuera de plazo.
65
Tabla 16 Tabla de despachos en el año 2019
DESPACHOS DESPACHOS VALOR DESPACHOS
MES
REQUERIDOS ATRASADOS INDICADOR COMPLETOS
ENERO 18 1 6% 17
FEBRERO 17 3 18% 17
MARZO 16 2 13% 14
ABRIL 17 1 6% 16
MAYO 17 6 35% 16
JUNIO 16 4 25% 13
JULIO 16 5 31% 15
AGOSTO 15 4 27% 15
SETIEMBRE 15 6 40% 15
OCTUBRE 16 7 44% 13
NOVIEMBRE 18 6 33% 16
DICIEMBRE 16 8 50% 14
Tabla 17 Tabla de penalidades por demora en entregas
Penalidades por demora en entregas
Mes Ventas fuera de plazo Penalidad Valor de costo

Enero S/522,210.00 5.00% S/26,110.50
Febrero S/445,510.00 5.00% S/22,275.50
Marzo S/449,980.00 5.00% S/22,499.00
Abril S/267,710.00 5.00% S/13,385.50
Mayo S/336,430.00 5.00% S/16,821.50
Junio S/209,890.00 5.00% S/10,494.50
Julio S/233,200.00 5.00% S/11,660.00
Agosto S/472,150.00 5.00% S/23,607.50
Setiembre S/314,130.00 5.00% S/15,706.50
Octubre S/480,930.00 5.00% S/24,046.50
Noviembre S/493,140.00 5.00% S/24,657.00
Diciembre S/450,860.00 5.00% S/22,543.00
Total S/233,807.00
En la tabla anterior se observan las penalidades por demora en entregas de
diferentes pedidos en el mes, al año representa S/.233 807.00
66
2.3 Análisis de las causas
2.3.1 Diagrama de Ishikawa del proceso de rolado
Figura 28. Diagrama de causa - efecto del proceso de rolado

Nota. Recuperado de EMER S.A.C.
2.3.2 Producción en rolado

Tabla 18 Producción en el proceso de rolado
Proceso de rolado 2019

Producción Capacidad
Producción real
Mes planificada instalada
promedio (unds)
promedio(unds) (unds)
Julio 767 1086 1200
Agosto 724 1086 1200
Setiembre 735 1086 1200
Octubre 650 1086 1200
Noviembre 758 1086 1200
Diciembre 760 1086 1200
67
Figura 29. Diagrama de producción en rolado
En la siguiente tabla se observan los motivos de falla para la máquina roladora

clasificados según su frecuencia.
Tabla 19 Motivos de falla en la máquina roladora
N° Motivos Frecuencia % Participación % Acumulado

1 Desgaste en la línea guía 74 25.43% 25.43%
2 Falta de lubricación 63 21.65% 47.08%
3 Desgaste en los engranajes 48 16.49% 63.57%
4 Rotura de pernos de roladora 39 13.40% 76.98%
5 Sistema de engranajes 28 9.62% 86.60%
6 Tensión entre bobinas 17 5.84% 92.44%
7 Averías en el mando 12 4.12% 96.56%
8 Desgaste en el sistema motor 10 3.44% 100.00%
Total 291 100%
En la figura 30 se observan el diagrama de Pareto de los principales motivos de fallas no

programadas en la máquina de rolado. El gráfico nos permite determinar las principales
causas, que representan el 80% de paradas, son desgaste en la línea guía, falta de
lubricación, desgaste en los engranajes y rotura de pernos de roladora.
68
Figura 30. Diagrama de Pareto de motivos de fallas en la máquina roladora
2.3.3 Diagrama de Ishikawa del proceso de cortado
Figura 31. Diagrama de causa - efecto del proceso de cortado

69
2.3.4 Producción en cortado
Tabla 20 Producción en el proceso de cortado
Proceso de corte 2019

Producción real
promedio (unds)
promedio (unds) (unds)
Julio 666 1086 1200
Agosto 756 1086 1200
Setiembre 684 1086 1200
Octubre 668 1086 1200
Noviembre 752 1086 1200
Diciembre 782 1086 1200
Figura 32. Diagrama de producción en corte

70
2.3.5 Diagrama de Ishikawa del proceso de soldadura
Figura 33. Diagrama causa - efecto del proceso de soldadura

2.3.6 Producción en soldadura
Tabla 21 Producción en el proceso de soldadura
Proceso de soldadura 2019

Producción real
promedio (unds)
promedio (unds) (unds)
Julio 684 1086 1200
Agosto 664 1086 1200
Setiembre 754 1086 1200
Octubre 682 1086 1200
Noviembre 768 1086 1200
Diciembre 782 1086 1200
71
Figura 34. Diagrama de producción en soldadura
Tabla 22 Motivos de falla en la máquina soldadora
N° Motivos Frecuencia % Participación % Acumulado

1 Desgaste de pinza porta electrodo 75 29.41% 29.41%
2 Falta de lubricación 67 26.27% 55.69%
3 Baja potencia de motor 43 16.86% 72.55%
4 Recalentamiento de equipo 38 14.90% 87.45%
5 Desgaste de cables portaelectrodo 18 7.06% 94.51%
6 Error en método de soldadura 14 5.49% 100.00%
Total 255 100%
Figura 35. Diagrama de Pareto de motivos de fallas en la máquina soldadora

72
En la figura 35 se observan el diagrama de Pareto de los principales motivos de fallas no
programadas en la máquina de soldadura. El gráfico nos permite identificar las principales
causas, que representan el 80% de paradas, son desgaste de la pinza porta electrodo, falta
de lubricación y baja potencia de motor.
En la figura 36, presentamos el análisis correspondiente a las máquinas de los procesos

más importantes para la elaboración del producto de estudio, la cimbra. Dentro de los
resultados respecto al índice prioritario de riesgo, podemos afirmar que una problemática
importante en la máquina roladora son las deficiencias en las guías línea de operación,
para ello se presenta a la lubricación de estas líneas, como acción fundamental a
considerar para reducir la ocurrencia de fallas en la máquina roladora. Por otro lado, en
el proceso de soldadura, la ubicación inadecuada del electrodo en la pinza de la máquina
de soldadura presenta un índice importante como resultante del análisis AMEF, esta
deficiencia está totalmente relacionada a no tener establecido un procedimiento de
soldadura, y al tener una rotación del operario soldador aproximada de 6 meses, la
frecuencia y posibilidad de cometer el mismo defecto en el proceso, es bastante alta. Este
déficit exige definir indicador en la metodología de soldadura para tener mejor control en
el desarrollo del proceso.
Paralelamente, al no tener una planificación respecto a este equipo, la potencia y

operatividad del equipo no es la adecuada, ya que no se realizan actividades
correspondientes a su conversación en óptimo estado, así permita un desarrollo fluido en
el proceso de soldadura. Para esta falla potencial, se recomienda programar, planificar y
establecer un plan de mantenimiento preventivo, además, sabiendo que la empresa de
estudio no realiza estas actividades de sostenimiento del equipo.
Identificando estos déficits considerables para el presente proyecto de investigación, el

análisis por máquina será complementado con un AMEF del proceso de soldadura. Así,
conseguimos añadir detalle al análisis, profundizando el análisis, e identificando detalles
del proceso, corroborando las causalidades y fallas potenciales con referencias técnicas y
operativas de expertos.
73
ANÁLISIS MODO FALLA – MÁQUINAS
Para complementar lo analizado en el Ishikawa desarrollado en el punto anterior del presente diagnóstico, presentamos el análisis AMEF para dos
procesos críticos como rolado y soldadura correspondiente a la fabricación de la línea de cimbras respecto al mantenimiento de las máquinas.
Figura 36. AMEF Procesos de Rolado-Soldadura fabricación EMER SAC.

74
ANÁLISIS MODO FALLA – ACTIVIDADES
O: Ocurrencia
G: Gravedad
D: Detección
Función o
Acciones
Componente del Actividad Falla potencial Efecto Causas Método de detección NPR
recomendables
serivicio
Corrosión y fatigamiento Menor eficiencia Inadecuado metodo de Final de operación: Productos

Preparación de la junta 8 9 7 504 Estandarización
del material en producción soldadura defectososos
Inadecuado gestión y
Fractura de las uniones Reprocesos en Final de operación: Productos
Precalentamiento medición de elementos 6 9 7 378 Estandarización
de la estructura producción defectososos
a soldar
Proceso de Falta de fusión o Reprocesos en Inadecuado metodo de Final de operación: Productos
Soldeo 6 9 5 270 Estandarización
soldadura penetración producción solddadura defectososos
Corrosión y fatigamiento Reprocesos en Inadecuado metodo de Final de operación: Productos

Limpieza entre pases 5 7 10 350 Estandarización
del material producción soldadura defectososos
Fragilización de material
Reprocesos en Deficiente control de Final de operación: Tiempo de
Enfriamiento y perdida de 8 10 9 720 Control de calidad
producción calidad procesamiento
propiedades mecánicas
Fuente: Ling, K., Fuh, Y., Kuo, T., & Xun-Tu, S. (2015). Effect of welding sequence of a multi-pass temper bead in gas-shielded flux-cored arc welding process: hardness, microstructure, and impact toughness
analysis.
Fuente: Subeki, N., Jamasri, Ilman, M. N., & Iswanto, P. T. (2016). The Effect of Heating Temperature in Static Thermal Tensioning (STT) Welding on Mechanical Properties and Fatigue Crack Propagation Rate
of FCAW in Steel A 36.
Figura 37. AMEF Procesos de Soldadura fabricación EMER SAC
75
En la figura 37 podemos identificar las fallas potenciales respecto al proceso de soldadura,
para ello identificamos las actividades realizadas en el proceso de soldadura. Asimismo,
respaldamos las fallas potenciales observadas, con sustento técnico de investigaciones
relacionadas al estudio del proceso de soldadura realizado para la fabricación de cimbras.
Estos autores proporcionan información relevante para el estudio y poder así cuantificar
y aproximar los valores diagnosticados en la observación del proceso, y evaluados en
evaluados en el análisis AMEF.
De esta forma identificamos que las causalidades en este proceso son principalmente el
inadecuado método de soldadura, que se detecta en la cantidad de productos defectuosos
fabricados. Además, en el análisis realizado se identificó el déficit del proceso de control
de calidad durante el proceso, y eso se ve reflejado el tiempo de procesamiento que
finalmente se alarga debido a que el producto no está siendo procesado correctamente, no
se siguen los estándares técnicos y operativos que recomiendan entidades internacionales
para realizar de optima forma el proceso de soldadura.
Asimismo, el proceso no cuenta con una inspección del proceso en su desarrollo, no se

hace un seguimiento durante la ejecución de la soldadura, esto no permite identificar las
fallas durante el soldeo, que finalmente es identificado una vez finaliza el proceso, lo cual
significa ejecutar nuevamente el soldeo, así se alarga el tiempo de fabricación.
Finalmente, de este análisis, podemos afirmar que las causalidades identificadas a

estudiar son la metodología inadecuada en soldadura, y el déficit en el control de calidad
durante el desarrollo del proceso en mención.
76
2.3.7 Mapa de flujo de valor actual
El mapa de flujo de valor actual ha sido elaborado en base a la data existente y
presentada en la siguiente figura.
El tiempo takt es el tiempo en el cual se produce un producto para ser entregado
al cliente, el cálculo se realizó en base a la demanda diaria y el tiempo disponible
por día.
Demanda promedio mensual: 1040 cimbras metálicas
Demanda promedio diario: 30 cimbras metálicas
Tiempo disponible: 8 horas = 480 minutos = 28800 segundos
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
28800 𝑠𝑒𝑔
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =
30 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑠𝑒𝑔
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 = 960
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
77
Figura 38. Mapa de flujo de valor actual de EMER S.A.C.
El tiempo de ciclo de cada proceso fue calculado y comparado con el tiempo takt calculado. En el VSM actual se observó que el tiempo total de
ciclo es de 35 días y el tiempo de valor agregado es 22 minutos.
78
2.3.8 Diagrama de Pareto
El estudio de tiempos es un factor importante en el cálculo del tiempo de ciclo en
la línea de producción de cimbras. Esto se define como el tiempo utilizado desde
que la materia prima ingresa al primer proceso de fabricación hasta que finaliza
en el último proceso de la línea.
Por ello, se realizó un análisis cuantitativo utilizando el Diagrama de Pareto para

poder identificar cuáles son las posibles causas más representativas que afectan a
la eficiencia del proceso de fabricación de las cimbras.
Tabla 23 Demoras representativas en el proceso de fabricación de EMER S.A.C.

Tiempo Total Promedio Mensual de Horas Total
Demoras Total (Hrs) Total (%)
Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Acumulado(%)
Tiempo de espera en disponibilidad de máquinas 31.20 28.60 57.20 30.42 31.20 33.80 212.42 59.73% 59.73%
Tiempo de preparación en cortado 5.98 6.24 3.90 6.24 7.80 7.80 37.96 10.67% 70.41%
Tiempo de preparación en soldadura 5.31 5.24 5.66 5.79 6.01 5.33 33.34 9.37% 79.78%
Tiempo de reproceso en soldadura 2.97 2.70 2.77 2.44 2.29 2.88 16.04 4.51% 84.29%
Tiempo de espera para llegada materia prima 2.31 2.27 2.55 2.66 2.87 2.54 15.21 4.28% 88.57%
Tiempos de traslado de productos entre mesas de trabajo 1.82 2.14 2.12 1.95 2.16 1.89 12.08 3.40% 91.97%
Tiempos de traslado de operarios entre mesas de trabajo 2.05 2.12 1.87 1.68 1.77 1.34 10.84 3.05% 95.02%
Tiempo de planificación de actividades 1.35 1.47 1.34 1.69 1.78 1.69 9.32 2.62% 97.64%
Tiempo de almacenamiento 1.68 1.61 1.39 1.42 1.40 0.91 8.41 2.36% 100.00%
355.62 100.00%
Figura 39. Tiempo Total Promedio de Demoras

En la figura anterior se observa en porcentaje las demoras reconocidas por el área de

producción
79
En la figura 39 se observó que el tiempo de espera en disponibilidad de máquinas
representaba el 50.73%. Por ello, se conocerá cuáles son los motivos que reducen la
disponibilidad de los equipos.
Del mismo modo, EMER S.A.C. en el año 2019 evidenció horas de paradas no
programadas superiores a las paradas programadas a fallas o averías con respecto a los
equipos que se encuentran en cada proceso de la línea de fabricación de las cimbras.
Tabla 24 Horas de paradas de equipos

Horas de paradas de equipos - Familias Cimbras 2019
I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV Trimestre
Tipo de Paradas Paradas no Paradas Paradas no Paradas Paradas no Paradas Paradas no
mantenimiento programadas programadas programadas programadas programadas programadas programadas programadas
Roladora 84 146 80 144 82 148 78 150
Cortadora 52 81 48 83 46 88 50 90
Soldadora 78 152 76 146 80 150 74 148
Compresor 36 78 24 79 32 79 36 76
Total 250 457 228 452 240 465 238 464
A continuación, se presenta las horas de paradas de equipos en el año 2019.
Figura 40. Diagrama de horas de paras de equipos

En la figura 40 se observa que el trimestre que obtuvo más horas de paradas fue el tercer
trimestre del 2019. Del mismo modo, los equipos que requieren mayor cantidad de horas
para realizar su mantenimiento fueron la roladora y la soldadora, ya que en todos los
trimestres se observa que sus paradas no programadas son mayores respecto a las otras
máquinas de la línea de fabricación.
80
2.3.8.1 Tiempo de distribución de actividades
La familia de cimbras posee tiempos según registros de las actividades que
conforman cada uno de los procesos de la línea de fabricación. En la siguiente
tabla se muestra la distribución del tiempo por cada uno de los registros.
Tabla 25 Distribución de tiempo por actividades en la línea de producción de

cimbras
Distribución del tiempo por actividades - Familia cimbras

Tipo de registro Rolado Corte Soldadura Pintado
Fallas o averías 2.00% 2.00% 4.00% 2.00%
Falta de material 6.00% 6.00% 8.00% 6.00%
Ausencia de operador 2.00% 1.00% 2.00% 1.00%
Limpieza 1.00% 2.00% 4.00% 1.50%
Mantenimiento correctivo 10.00% 5.00% 5.00% 1.00%
Producción 58.00% 62.00% 54.00% 72.00%
Refrigerio 8.00% 8.00% 8.00% 8.00%
Reproceso 1.50% 2.00% 10.00% 1.00%
Reuniones 0.50% 0.50% 0.50% 1.00%
Tiempo setup/calibración 8.00% 2.00% 2.00% 1.00%
Tiempo sin producción 1.50% 1.00% 0.50% 1.00%
Preparación de piezas 1.00% 0.50% 1.00% 3.00%
Cambio de herramientas 0.50% 8.00% 1.00% 1.50%
Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
En las siguientes figuras se muestran la distribución del tiempo en porcentaje de

las actividades del proceso de rolado, corte soldadura y pintado se observa que
tienen mayor porcentaje de consumo son producción, fallas y averías, limpieza y
reproceso.
81
Rolado
1%2%
2%1% 6% Fallas o averías
8% 2%
-1% 1%
1% Falta de material
8% 10% Ausencia de operador

Limpieza
Mantenimiento correctivo
Producción
Refrigerio
Reproceso
Reuniones
Tiempo setup/calibración
58%
Figura 41. Diagrama de distribución de tiempo de actividades en el proceso de rolado

Figura 42. Diagrama de distribución de tiempo de actividades en el proceso de cortado

82
Figura 43. Diagrama de distribución de tiempo de actividades en el proceso de soldadura
Figura 44. Diagrama de distribución de tiempo de actividades en el proceso de pintado

83
A continuación, presentamos gráficamente el estado inicial, previa implementación, de
las áreas de trabajo. En el cual se podrá visualizar que existe una inadecuada gestión de
organización, orden y limpieza.
Figura 45. Condiciones de área de trabajo.

84
2.3.9 Árbol de problemas
Figura 46. Árbol de problemas de EMER S.A.C.

85
2.3.10 Hipótesis
El problema identificado en el presente caso de estudio es la baja eficiencia en el
proceso de fabricación de cimbras metálicas y los principales factores que generan
un impacto en el indicador son los siguientes:
 Demoras por espera en disponibilidad de máquina

 Demoras en preparación de espacio de trabajo en cortado
 Demoras en preparación de espacio de trabajo en soladura
 Demoras por reproceso en el área de soldadura
Luego de determinar las causas raíz del problema mediante las herramientas de
ingeniería industrial como diagrama de árbol, diagrama de Pareto y diagrama de
Ishikawa.
Las causas raíz identificadas fueron deficiente programación de mantenimiento

de máquinas, deficiente procedimiento en el cambio de línea para cada tipo de
cimbra, deficiente orden y clasificación de materia prima y merma en el proceso
de cortado, deficiente orden y clasificación de MP y merma en el proceso de
soldadura, deficiente estandarización de proceso de soldadura y deficiente control
de calidad asignada a operadores de soldadura. En el capítulo III se establecerá la
propuesta de solución que eliminará o reducirá las causas mencionadas
anteriormente.
Finalmente, se puede afirmar que, si se eliminan las causas raíz mencionadas en

el párrafo anterior, a través de la implementación del modelo de propuesta de
mejora basada en la filosofía Lean Manufacturing mediante herramientas como
TPM, 5S, SMED y Jidoka, se logrará incrementar la eficiencia del proceso de
fabricación de cimbras metálicas.
86
2.4 Planteamiento de objetivos
Los objetivos propuestos es base a las causas raíz identificadas.
Figura 47. Árbol de objetivos de la empresa EMER S.A.C. (Elaboración propia)
87
3 CAPÍTULO III DISEÑO DE LA SOLUCIÓN
En el capítulo III se desarrollará la propuesta de solución de mejora de la eficiencia en

el proceso de fabricación de cimbras a partir de la reducción o eliminación de causas
raíz identificadas en el capítulo anterior. En el presente capítulo se detallan los
procedimientos de aplicación de cada herramienta como TPM, 5S, SMED, Jidoka y
estandarización del método de trabajo a través de la revisión de la literatura presentada
en el capítulo I. Además, se elabora el plan de implementación del presente trabajo de
investigación.
3.1 Vinculación de causa con la solución

En la siguiente figura se observa el impacto del problema y sus principales efectos
representado un 6,09% de los ingresos en la empresa causado por la baja eficiencia en
su línea de fabricación. Por esta razón, el objetivo principal es reducir las demoras en
los procesos de producción de cimbras metálicas para incrementar los ingresos de la
empresa. En EMER S.A.C. se identificaron 4 tipos de demoras tales como espera en
disponibilidad de máquina, preparación de espacio de trabajo en cortado, preparación
de espacio de trabajo en soldadura y reproceso en el área de soldadura. Las causas raíz
son vinculadas con una herramienta específica, las cuales pertenecen a la filosofía
Lean Manufacturing.
Figura 48. Vinculación de herramientas con causas raíz

88
3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta
3.2.1 Diseño del modelo de solución
El diseño del modelo de solución para la problemática identificada en el presente caso
de estudio está basado en la filosofía Lean Manufacturing considerando que se
desarrollará en una PYME del sector metalmecánico. Las herramientas consideradas
en la propuesta de solución se tomaron en cuenta los casos de éxito presentados en el
capítulo I, los cuales tenían en común la problemática de baja eficiencia en una línea
de producción.
En la figura 49, se muestra la estructura de la metodología propuesta basada en la

adaptación de actuales herramientas de trabajo basada en la filosofía Lean
Manufacturing. Por ello, la función de esta estructura permitirá conocer cuáles son los
métodos y técnicas que mejorarán la realización de actividades en cada uno de los
procesos. En el capítulo anterior se observó la evaluación de la situación actual de
EMER mediante actividades que generan valor o no para el cliente utilizando el mapa
de flujo de valor. Los tiempos improductivos que no agregan valor a los procesos
forman parte de las demoras en los procesos de la línea de fabricación de las cimbras
metálicas. El diseño de modelo de la solución tiene como objetivo facilitar la
adaptación de las herramientas como TPM, 5S y SMED para ser implementadas en el
sector metalmecánico. (Pinto, 2019)
Figura 49.Diseño del modelo de la propuesta de solución

Nota: Adaptado de Toyota System, 1993. Elaboración propia
89
El diseño propuesto está basado en la filosofía Lean Manufacturing en base a nivel
estratégico y nivel táctico con el objetivo de reducir o eliminar desperdicios que
impactan negativamente a la línea de fabricación.
El modelo se relaciona a nivel táctico con todos los actores de los procesos mediante
el diseño de los procesos de fabricación, el diseño de métodos de trabajo y el diseño
del producto.
En el nivel estratégico, se busca realizar la gestión mediante KPI’s e identificación de

desperdicios mediante el mapa de flujo de valor (VSM) y poder eliminarlo a través de
las herramientas de Lean Manufacturing. La técnica planeada busca incrementar la
eficiencia mediante su adaptación en la línea de fabricación de cimbras metálicas, ya
que la planificación en los dos niveles mencionados anteriormente incrementa la
eficiencia operativamente, ya que los procesos serán evaluados para la evolución de
los indicadores de cada uno de los procesos. Por ello podemos definir como principales
componentes a las siguientes metodologías y herramientas de la filosofía Lean
Manufacturing, tales como:
 TPM
 SMED
 5S
 Estandarización del método de trabajo
 Jidoka
En la figura 50 se observa el desarrollo de la propuesta de solución para alcanzar el
incremento de eficiencia en la línea de fabricación de cimbras metálicas. El desarrollo
de la propuesta involucra el diseño de solución utilizando las herramientas de la
filosofía Lean Manufacturing según los pasos mostrados por Hernandez y Vizán
(2013).
Los pasos que se deben seguir son seis tales como diagnóstico, planificación,
implementación, estabilización de mejoras, estandarización e identificación de
logros. La etapa de diagnóstico consiste en la identificación del problema, impacto y
causas. Los indicadores claves en cada proceso, así como, el detalle de las actividades
que agregan valor al proceso. La etapa de planificación consiste en elaborar en el
desarrollo de la propuesta y el diseño del modelo de solución. En la etapa de
implementación se busca aplicar las herramientas de Lean Manufacturing según el
90
diagrama de vinculación. La etapa de estabilización consiste en analizar las mejoras
para evaluar si las herramientas aplicadas necesitan ajustes para alcanzar el objetivo.
La etapa de estandarización consiste en el cambio de procesos bajo nuevos
procedimientos. La etapa de identificación de logros es la medición mediante
indicadores de la situación actual y la situación luego de la propuesta.
Figura 50. Desarrollo de la propuesta de solución

3.2.2 Descripción específica del modelo

3.2.2.1 Componente 1: TPM
 Fundamentación
La metodología de Mantenimiento Productivo Total consiste en 8 pilares que tienen

como objetivo medir la eficiencia general de los equipos desde diversos enfoques.
Por ello, cada proceso que incluya alguna máquina deberá ser analizado para
reducir los desperdicios en un proceso. Según Ribeiro et al. (2019) presentó un caso
de estudio en el sector mecánico que requería de estudios de mantenimiento porque
se evidenció desperdicios en términos de tiempo y algunos de los pilares de la
metodología del TPM fueron aplicados con el objetivo de mejorar el indicador
OEE. Del mismo modo, S. Fore y A. Msipha (2010) señalan en el caso de estudio
de una compañía manufacturera de metales como cobre y hierro que presentaba
problemas de mantenimiento debido a fallas frecuentes y prolongadas que
impactaban en los objetivos de producción como la disponibilidad de máquina
menor al 80%. Por ello, se estableció un modelo de mantenimiento preventivo, el
cual abordó las principales causas de falla con el objetivo de realizar el seguimiento
correspondiente a equipos con más de 15 años operando en la línea de fabricación.
El resultado de la aplicación de esta herramienta incrementó la disponibilidad de
91
las máquinas y el indicador de eficiencia general de equipos de la línea de
fabricación de metalurgia.
En el presente caso de estudio, se utilizará TPM como herramienta aplicada en la

causa raíz N°1 identificada como inadecuada programación de mantenimiento y
ejecución de máquinas, donde solo se aplicarán 3 pilares de la metodología tales
como mejora enfocada, mantenimiento autónomo y mantenimiento preventivo.
 Diseño
En la figura 51 se observa el diseño de la herramienta aplicada al desempeño de los

pilares que se utilizarán en nuestro proceso de producción para conducirlo a la
mejora continua a través de las habilidades de operación en procesos de
mantenimiento.
Figura 51. Diseño de modelo de implementación de TPM

El diseño de implementación se muestra en la figura 52. La primera fase se centra

en la parte estratégica para definir el modelo de mantenimiento. En la segunda fase,
se observa el proceso de mejora continua para eliminar o reducir las actividades
que no agregan valor al proceso. La última fase consiste en el control mediante
indicadores del plan de mantenimiento establecido con el objetivo de mejorar la
situación actual del indicador OEE.
92
Figura 52. Diseño de modelo de implementación de TPM
3.2.2.2 Componente 2: SMED

 Fundamentación
La metodología SMED consiste en reducir tiempos de cambio y sincronización para

la configuración de máquinas cuando se realizará el inicio de una nueva línea de
producción. El caso de estudio presentado por T. Vieira, J. C. Sá et al. (2019) en
una empresa del sector de construcción 5 máquinas de perfilado tenía un OEE por
93
debajo del 50% utilizando los pasos propuestos por SMED en actividades para
iniciar una línea de fabricación con el objetivo de eliminar tiempo de actividades
internas. En el presente caso de estudio, la herramienta SMED será aplicada a la
causa raíz N° 2 identificada como ausencia de procedimiento en el cambio de línea
para cada tipo de cimbra.
 Diseño
En la figura 53 se observa el diseño de la herramienta aplicada a las actividades que

se realizan para el cambio de una línea en el área de rolado. La implementación se
dará en 4 fases, la primera etapa es preliminar donde se realiza el diagnóstico del
tiempo de setup, la segunda etapa es preparación para identificar tiempos de
actividades internas y externas, en la tercera etapa es convertir las actividades de
configuración setup interna en externa y la cuarta etapa es la reducción como parte
del control para mejorar técnicas que permitan reducir el tiempo de actividades de
preparación interna.
Figura 53. Diseño de modelo de implementación de SMED

3.2.2.3 Componente 3: 5S
 Fundamentación
94
La metodología 5S según Cristina Veres et al. (2018) consiste en organizar el
espacio de trabajo de manera limpia, eficiente y segura con el objetivo de lograr un
espacio de trabajo productivo y eficiente mediante la aplicación de 5 etapas con el
objetivo de convertirlas en un hábito. En el presente trabajo de investigación, se
utilizará 5S como la herramienta para ser aplicada a en la causa raíz N°3 y N°4
identificadas como deficiente orden y clasificación de MP y merma en el proceso
de cortado y soldadura.
 Diseño
En la figura 54 se observa el diseño de la herramienta aplicada en la organización

de las mesas de trabajo en base a 6 etapas, en la primera etapa preliminar se busca
analizar los ambientes donde se realizan los procesos, la segunda etapa buscar
clasificar materiales útiles para el proceso, la tercera etapa es ordenar donde se
establecen procedimientos para la organización de materiales, la cuarta etapa es
limpieza de los espacios de trabajo , la quinta etapa es la estandarización del método
de trabajo para evitar el desorden de las mesas de trabajo y la última etapa es la
disciplina encargada de medir mediante indicadores para verificar que las etapas
anteriores se realizan con éxito.
Figura 54. Diseño de modelo de implementación de 5S

3.2.2.4 Componente 4: Estandarización del método de trabajo
 Fundamentación
95
La estandarización del método de trabajo según Rahul s. et al. (2018) consiste en
establecer procedimientos para un determinado proceso con el objetivo de que las
actividades se realicen de la misma manera cada vez que se requiera de ella para
evitar o reducir desperdicios como tiempo y material. En el presente trabajo de
investigación, se utilizará estandarización del método de trabajo como la
herramienta para ser aplicada a en la causa raíz N°5 identificada como falta de
estandarización de proceso de soldadura.
 Diseño
En la figura 55 se observa el diseño de la herramienta aplicada en el método de

trabajo en el proceso de soldadura en base a 4 fases, en la primera fase preliminar
se analiza el proceso actual para identificar las actividades variables que pueden
cambiar el resultado, en la segunda fase se realiza el análisis de las actividades que
generan valor en el proceso, así como la revisión del proceso técnico que requiere
el proceso, la fase 3 es la implementación que requiere registrar la información de
cómo se ejecutan las actividades del proceso de soldadura y la fase 4 es de control
que busca medir indicadores para evaluar la implementación de la herramienta.
Figura 55. Diseño de modelo de implementación de Estandarización del método de

trabajo
3.2.2.5 Componente 5: Jidoka
 Fundamentación
96
La metodología Jidoka según Putri Nilda Tri, Amrina Elita, Rahmayanti Dina y and
Shifanof Gilang (2018) consiste en la combinación de la autonomía del operario y
automatización del proceso para tomar decisiones ante un problema. El objetivo es
identificar los defectos en relación con el producto durante el proceso y reducir el
error de producto terminado. En el presente trabajo de investigación, se utilizará
jidoka como la herramienta para ser aplicada a en la causa raíz N°6 identificada
como responsabilidad no asignada en el control de calidad de soldadura.
 Diseño
En la figura 56 se observa el diseño de la herramienta aplicada en el proceso de

soldadura para la identificación de errores de soldadura durante la realización de
actividades con el objetivo de reducir el reproceso de cimbas. La implementación
de la herramienta se realizará en 3 fases, la primera fase consiste en la visión
estratégica del proceso de trabajo que realiza para soldar las cimbras para identificar
los problemas que puedan presentarse, la segunda fase es la implementación para
registrar las actividades que generan retraso para aplicar actividades en ese
momento y la tercera fase es la de control que tiene como objetivo medir mediante
indicadores para evaluar la implementación de la técnica.
Figura 56. Diseño de modelo de implementación de Jidoka

3.2.3 Aplicación en el caso de estudio

3.2.3.1 Implementación de componente 1: TPM
97
En la actualidad, EMER tiene documentación donde detalla cantidad de paradas y
fallas que ocurren con maquinarias grandes localizadas en diferentes líneas de
fabricación, sin embargo, en la línea de fabricación de cimbras solo se realizan
actividades de mantenimiento correctivo, este proceso posee tiempos de averías
muy elevados. Los diferentes tipos de acciones como preventivas o predictivas no
se realizan para asegurar la disponibilidad y eficiencia de las máquinas.
La implementación de herramienta de Mantenimiento Productivo Total es la

técnica enfocada en reducir los tiempos muertos de la línea de fabricación de
cimbras.
Fase 1: Nivel estratégico
Se establece la estrategia de operación de mantenimiento preventivo y correctivo

para identificar las actividades de operación de que involucra a las áreas de
mantenimiento y producción para desarrollar el modelo.
Fase 2: Nivel táctico
Luego de identificar las actividades de mantenimiento que requiere establecer

procedimientos de mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo para
aplicarse luego de la identificación de una falla en la roladora.
Figura 57. Procedimiento de Mantenimiento Preventivo

98
Figura 58. Procedimiento de Mantenimiento Correctivo
Las fallas o averías ocurridas en cada máquina deben ser registradas por parte del
área de operaciones mediante procedimientos de check list para ser analizadas por
el área de mantenimiento y encontrar las posibles causas.
CHECK LIST DE FALLAS/AVERÍAS
Periodo 2019
Fecha Proceso Operador Maquina Tipo de falla Componente Característica de falla Turno
Figura 59. Check list de fallas o averías en el proceso de rolado

99
Por ello, se realizó el registro de las averías durante los meses de julio a diciembre
del año 2019 con el objetivo de determinar cuáles son las características de las fallas
para reducirlas e incrementar el tiempo disponible de operación en cada máquina.
Tabla 26 Fallas encontradas en la máquina de rolado

Fallas encontradas en rolado
Mes Tipo de falla Tiempo de paradas (min) Componentes Características de las averías
Enganche 100 Engranaje Los engranajes no giran
Desgaste 15 Caucho Desgaste de línea guía
Julio
Rotura 18 Pernos Rotura o rajadura de pernos de roladora
Lubricación 156 Lubricante Falta de lubricación de bordes
Enganche 88 Engranaje Los engranajes no giran
Agosto
Setiembre Rotura 15 Pernos Rotura o rajadura de pernos de roladora
Rotura 14 Pernos Rotura o rajadura de pernos de roladora
Octubre
Noviembre La viga se adhiere momentaneamente con los
Pegadura 24 Viga
canales de la roladora
La viga se adhiere momentaneamente con los
Diciembre Pegadura 28 Viga
canales de la roladora
Tabla 27 Fallas encontradas en la máquina de soldadura

Fallas encontradas en soldadura
Mes Tipo de falla Tiempo de paradas (min) Componentes Características de las averías
Posición 25 Electrodo El electrodo no se coloca bien en las pinzas
Holgura 15 Electrodo Las pinzas sueltan el electrodo
Julio
Recalentamiento 18 Motor La máquina se apaga para reiniciar el proceso
Baja potencia 6 Motor Altos tiempos de operación
Holgura 22 Engranaje Las pinzas sueltan el electrodo
Agosto
Posición 8 Lubricante El electrodo no se coloca bien en las pinzas
Recalentamiento 12 Caucho La máquina se apaga para reiniciar el proceso
Setiembre Posición 15 Pernos El electrodo no se coloca bien en las pinzas
Holgura 9 Lubricante Las pinzas sueltan el electrodo
Posición 14 Pernos El electrodo no se coloca bien en las pinzas
Octubre
Noviembre
Recalentamiento 12 Viga La máquina se apaga para reiniciar el proceso
Diciembre Posición 14 Viga El electrodo no se coloca bien en las pinzas
Recalentamiento 10 Caucho La máquina se apaga para reiniciar el proceso
Nota. Recuperado de EMER S.A.C
100
De acuerdo con los datos mostrados anteriormente respecto a las fallas encontradas en los
procesos de rolado y soldadura según el análisis de modos de fallas y efectos respecto a las
máquinas. Asimismo, se evidenció según la frecuencia de la falla en cada sistema detectando
el número prioritario de riesgo, el cual será útil en esta fase del proyecto para conseguí
mejoras en el sistema de mantenimiento. Por ello, a continuación, se muestran los
indicadores internos de mantenimiento actuales de estos dos equipos con el objetivo de
mejorar a través de los pilares establecidos como mejora enfocada, mantenimiento autónomo
y mantenimiento preventivo.
Indicadores Internos - Familia Cimbras
Indicador As Is To Be
MTTR 217.28 hrs/falla 156 hrs/falla
MTBF 6,8 hrs/falla 4.2 hrs/falla
Roladora Disponibilidad 79% 92%
Horas de paradas programadas anual 324 190
Horas de paradas no programadas anual 588 300
MTTR 196.17 hrs/falla 132 hrs/falla
MTBF 5.6 hrs/falla 3.4 hrs/falla
Soldadora Disponibilidad 76% 92%
Horas de paradas programadas anual 308 180
Horas de paradas no programadas anual 576 310
Figura 60. Indicadores internos de mantenimiento de la familia cimbras

Nota. Información recuperada de EMER S.A.C.
 Mejora Enfocada
El primer pilar por desarrollar del componente TPM, es mejora enfocada basado en el
análisis del tipo de máquinas consideradas importantes para nuestro análisis según las fallas
encontradas. Luego de identificar las características de cada falla o avería, podemos
establecer un listado de actividades para realizar el mantenimiento autónomo y preventivo
para las máquinas anteriormente mencionadas con el objetivo de conocer la clasificación de
tareas necesarias para el mantenimiento correspondiente.
101
Listado de actividade s me cánicas
Código Proce so Actividad
ME-01 Rolado Regulación de pernos en la mesa de rolado
ME-02 Rolado Regulación de engranajes
ME-03 Rolado Ajuste de pinzas de roladora
ME-04 Rolado Cambio de fajas en la mesa de rolado
ME-05 Rolado Ajuste de fajas en la mesa de rolado
ME-09 Soldadura Ajuste de electrodo
ME-10 Soldadura Cambio de electrodo
Figura 61. Listado de actividades mecánicas

Listado de actividades eléctricas

Código Proceso Actividad
EL-01 Rolado Revisión del estado del motor
EL-03 Soldadura Revisión de amperaje de máquina soldadora
EL-04 Soldadura Inspección de seguridad
Figura 62. Listado de actividades eléctricas

Listado de actividades de lubricación

Código Proceso Actividad
L-01 Rolado Lubricación de engranajes externos
L-02 Rolado Lubricación de eje de viga
L-03 Rolado Lubricación de eje de riel inicial

Listado de otras actividades

Código Actividad
O-01 Inspección visual de equipo
O-02 Limpieza externa de equipo
O-03 Verificar guarda de máquina de corte
O-04 Inspección de repuestos

Por esta razón, se deben conocer las características físicas de cada una de las máquinas, la
roladora y soldadura en base a sus especificaciones técnicas. El modelo de mejora incluye
elaborar una ficha técnica según el equipo en análisis para considerar aplicar el
mantenimiento preventivo en ambos equipos con el objetivo de reducir las paradas de
máquinas no programadas.
102
FICHA TÉCNICA - ROLADORA
Datos del equipo

Equipo: Roladora Modelo: FE32
Fabricante: Rollformer Corporation Año de fabricación: 1993
Peso total: 550 kg Dimensiones: X(Largo):2050 mm Y(Ancho):2350 mm Z(Alto): 3475mm
Tipo de trabajo
Crítico: Sí Turnos: Un solo turno Años en planta: 27
Sistema
Eléctrico Sí Voltaje: 350 V Corriente/Frecuencia: 60 Hz
Hidráulico Sí Tipo: Sistema de engranajes bajo lubricante
RefrigeraciónNo Tipo: No aplica
Lubricación Sí Tipo: Sistema de bombeo en engranajes de forma manual
Características Técnicas
Ø de rodillos 740 mm
Ø de rodillos 360 mm
Potencia del motor 30 KW
Resistencia Tracción Máx 1000 - 2500 cm³
RPM 0-4
Amperaje 32 A
Presión de trabajo 250 Bar
Figura 65. Ficha técnica de la máquina roladora

FICHA TÉCNICA - SOLDADORA

Datos del equipo
Equipo: Soldadora Modelo: Warrior™ 400i / 500i
Fabricante: ESAB Año de fabricación: 2008
Peso total: 67 KG Dimensiones: X(Largo): 712 mm Y(Ancho): 325 mm Z(Alto): 700 mm
Tipo de trabajo
Crítico: Sí Turnos: Un solo turno Años en planta: 5
Sistema
Eléctrico Sí Voltaje: 54 V Corriente/Frecuencia: 60 Hz
Hidráulico Sí Tipo: Sistema de engranajes bajo lubricante
RefrigeraciónNo Tipo: No aplica
Lubricación Sí Tipo: Sistema de bombeo en engranajes de forma manual
Características Técnicas
Tensión de Alimentación 3Ø, 380 / 440 V

Potencia Consumida al descubierto 120 W
Eficiencia en corriente máxima 88%
Factor de Potencia en corriente máxima 0,92
Temperatura de Operación (-)10°C a 40°C
Cables de Alimentación 4 X 6 (Ø mm²)
Disyuntor Recomendado 32 A
Clase de Protección IP 23
Clase de Aplicación S
Normas Técnicas 60974-1 / IEC 974-1
Figura 66.Ficha técnica de la máquina soldadora

103
 Mantenimiento autónomo
La implementación del mantenimiento autónomo tiene como propósito dotar al operador de

las herramientas necesarias para ejecutar tareas al inicio, durante o al finalizar el
funcionamiento del equipo. En el presente caso de estudio, este tipo de mantenimiento se
aplicará en la máquina roladora y soldadora. Por ello, en la siguiente figura se muestra el
formato correspondiente a este tipo de mantenimiento.
Mantenimiento Autónomo - Máquina Roladora
Responsable de la línea:
Fecha: Operador:
Lista de verifiación de normas

Equipo de soldadura por arco eléctrico SÍ NO
Normas de mantenimiento a cumplir durante el funcionamiento del equipo
1. El mando de acción se encuentra operativo, las líneas guías se encuentran

lubricadas y ubicadas adecuadamente según el tipo de cimbra.
2. Los engranajes se encuentran compactos dentro del sistema exterior de

cada bobina.
3. Durante el funcionamiento del equipo cada bobina y la presión ejercida
desde el mando de acción es la adecuada.
4. Limpiar exteriormente, luego de utilizar la máquina roladora.
Comentarios: _____________________________________________
Normas de seguridad a cumplir durante el funcionamiento del equipo
1. Se utilizó el equipo de protección personal correspondiente antes de

realizar cualquier actividad operativa.
2. La mesa de trabajo se encontaba limpia y despejada para evitar
condiciones de trabajo inseguras.
3. Las actividades de mantenimiento se realizaron con la fuente de poder
apagada y desconectada a la línea de alimentación.
Comentarios: _____________________________________________
Figura 67. Formato de mantenimiento autónomo en máquina roladora

104
Mantenimiento Autónomo - Máquina Soldadora
Responsable de la línea:
Fecha: Operador:
Lista de verificación de normas

Equipo de soldadura por arco eléctrico SÍ NO
Normas de mantenimiento a cumplir durante el funcionamiento del equipo
1. Las conexiones eléctricas se encuentren firmes y aisladas del contacto

con algún elemento de metal.
2. El cable porta electrodo, el cable de masa y la pinza porta electrodo se

encuentra en su posición y en buen estado.
3. Durante el funcionamiento del equipo el ventilador funciona
correctamente. Informar sobre ruidos o vibraciones.
4. Limpiar exteriormente, luego de utilizar la máquina soldadura.
Comentarios: _______________________________________________
Normas de seguridad a cumplir durante el funcionamiento del equipo
1. Se utilizó el equipo de protección personal correspondiente antes de

realizar cualquier actividad operativa.
2. La mesa de trabajo se encontaba limpia y despejada para evitar
condiciones de trabajo inseguras.
3. Las actividades de mantenimiento se realizaron con la fuente de poder
apagada y desconectada a la línea de alimentación.
Comentarios: _______________________________________________
Figura 68. Formato de mantenimiento autónomo en soldadura

105
 Mantenimiento preventivo
En las siguientes líneas se presentarán las actividades clasificadas que participan durante el
mantenimiento preventivo en las máquinas del proceso de rolado y soldadura con el objetivo
de establecer las tareas y el tiempo que debe requerir cada actividad.
Tabla 28 Actividades de mantenimiento preventivo en la máquina roladora
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO - MÁQUINA ROLADORA
Máquina: Roladora Modelo: FE32 Fabricante: Rollformer Corporation

Herramienta/ Tiempo por
Código Actividad Frecuencia Tipo de actividad Cantidad
Material frecuencia (min)
L-01 Lubricación de engranajes externos Lubricante Diario MTTO Preventivo Nivel indicador de aceite 5
L-02 Lubricación de eje de viga Lubricante Diario MTTO Preventivo Nivel indicador de aceite 2
L-03 Lubricación de eje de riel inicial Lubricante Diario MTTO Preventivo Nivel indicador de aceite 3
EL-01 Revisión del estado del motor Llaves Semanal MTTO Preventivo No aplica 15
ME-01 Regulación de pernos en la mesa de rolado Llaves Diario MTTO Preventivo No aplica 4
ME-02 Regulación de engranajes Llaves Diario MTTO Preventivo No aplica 8
ME-03 Ajuste de pinzas de roladora Pulsador Diario MTTO Preventivo Máximo 3 veces 6
ME-04 Cambio de fajas en la mesa de rolado Faja Mensual MTTO Preventivo 1 vez 8
ME-05 Ajuste de fajas en la mesa de rolado Llaves Diario MTTO Preventivo No aplica 2
MG-00 Mantenmiento general de motor - Semestral MTTO Preventivo No aplica 300
MG-00 Mantenmiento general de roladora - Anual MTTO Preventivo No aplica 480
Tabla 29 Actividades de mantenimiento preventivo en la máquina soldadora
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO - MÁQUINA SOLDADORA
Máquina: Soldadora Modelo: Warrior 400i/500i Fabricante: ESAB

Herramienta/ Tiempo por
Código Actividad Frecuencia Tipo de actividad Cantidad
Material frecuencia (min)
ME-09 Ajuste de electrodo Pinzas Diario MTTO Preventivo No aplica 4
ME-10 Cambio de electrodo Pinzas Diario MTTO Preventivo No aplica 2
EL-03 Revisión de amperaje de máquina soldadora Amperimetro Diario MTTO Preventivo No aplica 2
EL-04 Inspección de seguridad general Amperimetro Diario MTTO Preventivo No aplica 6
MG-00 Revisón del sistema eléctrico - Mensual MTTO Preventivo No aplica 300
MG-00 Mantenmiento general de motor - Semestral MTTO Preventivo No aplica 300
MG-00 Mantenmiento general de soldadora - Anual MTTO Preventivo No aplica 480
106
Tabla 30 Materiales para el mantenimiento preventivo
Material Cantidad Unidad de Medida Actividad Objetivo

Es un aceite de alta calidad utilizado para
Lubricante 220/230 2 GL Lubricación la lubricación de engranajes de máquinas
industriales
Es un aceite de alta calidad utilizado para
Lubricante SAE 30 2 GL Lubricación
mantener limpio a sistemas de motores
Es una herramienta que permite girar

Llave 4 UNID Mecánica pernos para ajustar angranajes y reducir
errores de rolado
Es una herramienta utilizada para extender

Pulsador 1 UNID Mecánica o comprimir el canal de rolado donde se
ubica la viga para ser doblada
Es un material utilizado para el cambio con

Faja 1 UNID Mecánica el objetivo de evitar la caída de la viga
mientras se realiza el proceso de rolado
Nota. Lista de materiales identificados para la implementación de TPM. Elaboración propia.
Fase 3: Nivel de control
Las actividades de mantenimiento de EMER S.A.C. serán controladas y registras

según los formatos elaborados anteriormente, donde se indica un código en
específico según la clasificación de la actividad y el tiempo necesario cada semana
para que las máquinas operen de forma adecuada.
Por ello, el control se verá en el impacto del indicador OEE para verificar el
incremento de la disponibilidad y eficiencia de las máquinas en los procesos de
rolado y soldadura se ha desarrollado el programa anual de mantenimiento
preventivo. El plan de mantenimiento desarrollado en las fases anteriores utilizando
algunos pilares del TPM permitirá reducir la cantidad de fallas, tiempos de averías
e incrementar la capacidad de los equipos.
A continuación, se presenta el programa anual de mantenimiento preventivo que

incluye todas las actividades que se requieren para realizar el mantenimiento
preventivo de la roladora y soldadora, el cual contiene actividades diarias,
semanales, mensuales y anual.
107
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Equipo Actividad Frecuencia
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Lubricación de engranajes externos Diario
Lubricación de eje de viga Diario
Lubricación de eje de riel inicial Diario
Revisión del estado del motor Semanal
Regulación de pernos en la mesa de rolado Diario
Roladora Regulación de engranajes Diario
Ajuste de pinzas de roladora Diario
Cambio de fajas en la mesa de rolado Mensual
Ajuste de fajas en la mesa de rolado Diario
Mantenmiento general de motor Semestral
Mantenmiento general de roladora Anual
Ajuste de electrodo Diario
Cambio de electrodo Diario
Revisión de amperaje de máquina soldadora Diario
Soldaura Inspección de seguridad general Diario
Revisón del sistema eléctrico Mensual
Mantenmiento general de soldadora Anual
Figura 69. Plan de mantenimiento anual de roladora y soldadora

Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

Equipo Actividad Frecuencia
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Lubricación de engranajes externos Diario
Lubricación de eje de viga Diario
Lubricación de eje de riel inicial Diario
Revisión del estado del motor Semanal
Regulación de pernos en la mesa de rolado Diario
Roladora Regulación de engranajes Diario
Ajuste de pinzas de roladora Diario
Cambio de fajas en la mesa de rolado Mensual
Ajuste de fajas en la mesa de rolado Diario
Mantenmiento general de roladora Anual
Ajuste de electrodo Diario
Cambio de electrodo Diario
Revisión de amperaje de máquina soldadora Diario
Soldaura Inspección de seguridad general Diario
Revisón del sistema eléctrico Mensual
Mantenmiento general de soldadora Anual
Figura 70. Plan de mantenimiento anual de roladora y soldadora

108
Verificación de mantenimiento - Familia Cimbras
Asignado por: Fecha: Frecuencia:
Máquina: Fabricante: Modelo:
Estado de la máquina: Tipo de inspección:
Genera orden de trabajo
Se realizó
Actividades de mantenimiento de Mantenimiento Observaciones
Sí No Sí No
Figura 71.Formato de verificación de mantenimiento

Figura 72. Impacto de la implementación de TPM en el OEE

109
El indicador OEE actual que presenta EMER S.A.C. es inferior al estándar mundial es
inferior al 75%. Los indicadores como disponibilidad, rendimiento y calidad de la situación
actual y de lo esperado luego de aplicar la herramienta TPM se muestra a continuación.
Tabla 31 As Is vs To Be de TPM en la máquina roladora
Rolado As Is To Be Mejora
Disponibilidad 79.00% 92.00% Incremento de disponibilidad
Rendimiento 84.00% 84.00% Incremento de rendimiento
Calidad 98.00% 98.00% Incremento de calidad
OEE 65.03% 75.73% Incremento de OEE
Nota. Se calculó el OEE de la mejora de la empresa. Elaboración propia.
Tabla 32 As Is vs To Be de TPM en la máquina soldadura
Soldadura As Is To Be Mejora
Disponibilidad 76.00% 92.00% Incremento de disponibilidad
Rendimiento 88.00% 88.00% Incremento de rendimiento
Calidad 93.00% 93.00% Incremento de calidad
OEE 62.20% 75.29% Incremento de OEE
Nota. Se calculó el OEE de la mejora de la empresa. Elaboración propia.
3.2.3.2 Implementación del componente 2: SMED

La herramienta SMED se encuentra vinculada a la causa raíz deficiente
procedimiento en el cambio de línea para cada tipo de cimbra. La metodología
que utiliza SMED será aplicada en el proceso de rolado, la cual permitirá reducir
los tiempos de preparación y configuración de una máquina. En el diseño del
modelo se consideró los tipos de preparación para una máquina que requieren
actividades externas e internas. La preparación externa permite realizar ajustes de
la máquina mientras se encuentra en operación y la preparación interna solo
realiza ajustes a la máquina mientras no está en operación.
En el presente caso de estudio, se busca convertir algunas de las actividades

internas en externas para reducir el tiempo de preparación en la empresa EMER
S.A.C. para incrementar la disponibilidad de maquinaria.
110
Fase 1: Etapa preliminar
La primera etapa para la implementación se inicia con el diagnóstico del tiempo

setup considerando actividades de preparación y ajuste. Por ello, se realizó el
listado de las actividades para el tiempo de cambio en la roladora.
EMER S.A.C.
Tipo de Duración
Máquina Responsable Actividad
actividad promedio
Operador Inspección visual Visual 4
Mecánico Revisión de engranajesMecánica 5
Mecánico Ajuste de engranjes externos
Mecánica 2
Operador Verificar el eje de vigaMecánica 2
Roladora
Operador Ajuste de pernos Mecánica 4
Operador Limpiar restos de aceroManual 5
Operador Regulación de riel inicialMecánica 4
Operador Verificar el eje del riel Visual
inicial 2
Figura 73. Listado de actividades de preparación de equipo

Fase 2: Preparación
En la segunda fase se clasificarán las actividades internas y externas a través del

formato de actividades de preparación de equipo.
EMER S.A.C.
Formato de actividades de preparación de equipo
Duración
Tipo de Tipo de
Máquina Responsable Actividad promedio
actividad preparación
diaria (min)
Operador Inspección visual Visual Externa 4
Mecánico Revisión de engranajes Mecánica Interna 5
Mecánico Ajuste de engranjes Mecánica Interna 2
Operador Verificar el eje de viga Mecánica Externa 2
Roladora
Operador Ajuste de pernos Mecánica Externa 4
Operador Limpiar restos de acero Manual Externa 5
Operador Regulación de riel Mecánica Interna 4
Operador Verificar el eje del riel Visual Interna 2
Figura 74. Formato de actividades de preparación de equipo

Nota. Los tiempos set up se obtuvieron para la máquina roladora. Elaboración
propia.
111
Fase 3: Convertir
Luego de identificar las actividades internas y externas, se analiza junto a los

expertos las actividades internas que pueden convertirse en externas, donde se
deben involucrar los operadores y mecánicos para ver la factibilidad del cambio
en el proceso de rolado.
EMER S.A.C.
Formato de actividades de preparación de equipo
Proceso Actividad Observación Acción
El mecánico tiene la posibilidad de revisar los
Ajuste de engranajes Convertir a
engranajes externos durante el funcionamiento
externos externa
de la máquina
El operador puede verificar el eje del riel inicial
Verificar el eje del riel Convertir a
Rolado mientras se realiza el rolado de una viga
inicial externa
porque no participa del proceso directamente
El operador puede regular el riel inicial
Convertir a
Regulación de riel inicial mientras se realiza el rolado de una viga
externa
porque no participa del proceso directamente
Figura 75.Formato de actividades de preparación de equipo

Fase 4: Reducción
En la última fase, se plantea realizar las nuevas actividades externas durante la

puesta en marcha a inicios de cada tiempo de cambio para un producto en
específico, señalado en la línea de tiempo en las líneas siguientes. En la siguiente
tabla, se muestra el tiempo total de preparación interna actual, el cual es 13 min.
Tabla 33 As Is actividades de preparación interna de roladora
EMER S.A.C.
Tabla actividades de preparación interna de equipo
Duración
Tipo de Tipo de
diaria (min)
Mecánico Revisión de engranajes Mecánica Interna 5
Mecánico Ajuste de engranjes externos Mecánica Interna 2
Roladora
Operador Regulación de riel inicial Mecánica Interna 4
Operador Verificar el eje del riel inicial Visual Interna 2
Tiempo total de preparación de roladora 13
112
Tabla 34 To be de actividades de preparación interna de roladora
EMER S.A.C.
Tabla actividades de preparación interna de equipo
Duración
Tipo de Tipo de
diaria (min)
Roladora Mecánico Revisión de engranajes Mecánica Interna 5
Tiempo total de preparación de roladora 5
Luego de la conversión de las actividades evidenciadas en la figura anterior se

reducen los tiempos de preparación y ajuste en la máquina roladora. En la
siguiente tabla se observa que el tiempo total se redujo a 5 min.
15 min Ti empo de s etup externo
30 min 13 min 422 min

AS IS Tiempo de Tiempo de
Tiempo de producción
limpieza setup interno
15 min Ti empo de s etup externo 8min Ti empo de s etup externo
30 min 211 min 5 min 211 min

TO BE Tiempo
Tiempo de limpieza Tiempo de producción Tiempo de producción
setup
Figura 76 . Línea del tiempo de las actividades

En la figura 76 se muestra a través de una línea de tiempo el cambio de las

actividades de forma interna a externa. En la primera sección se tiene la situación
actual con un tiempo de setup interno de 13 minutos. En la situación futura se
observa el traslado de las actividades durante el segundo tiempo de producción.
3.2.3.3 Implementación del componente 3: 5S

La herramienta 5S se encuentra vinculada a la causa raíz deficiente orden y clasificación de
MP y merma en el proceso de cortado y soldadura, ya que esta técnica permite realizar la
identificación de herramientas o materiales y la relación que tienen los colaboradores para
mantener el espacio trabajo de forma adecuada en ambos procesos. A continuación, se
desarrollará la implementación de cada fase en la que consiste la herramienta 5S.
Fase 1: Preliminar
En la primera fase se analizará los ambientes o mesas de trabajo para cada proceso con el
objetivo de definir el alcance y desarrollo de cada S. Además, se procederá al establecimiento
de grupo para promover e implementar las 5S.
113
Compromiso de la dirección
El aseguramiento de una correcta de la Metodología 5S puede surgir desde cualquier área de

la empresa o nivel jerárquico. En este caso, la iniciativa surgió a solicitud de los autores del
presente proyecto, se expuso la filosofía 5s a los representantes de la empresa de estudio,
resaltando los beneficios que podía aportar la implementación de las 5S en EMER SAC, a
su vez, también se explicó que esta implementación es parte de una serie de herramientas
propuestas por la metodología Lean. El general de la empresa brindó su total respaldo al
proyecto, autorizando y poniendo a disposición todos los recursos necesarios para el proceso
de implementación.
Luego de la confianza de la Gerencia de la empresa de estudio, se definió el grupo de trabajo

responsable de la implementación 5S.
Desarrollo de grupo
Para la creación del equipo o comité de implementación 5S, Gerencia General y Gerencia
de Recursos Humanos creen que lo más conveniente es que el área de Operaciones, con
apoyo de los autores del proyecto, formen el equipo de trabajo que será responsable del
correcto desarrollo de la Metodología 5S en el área de estudio. Este equipo tendrá como
nombre “GRUPO 5S” y se les brindará una sensibilización o capacitación con respecto a los
objetivos a alcanzar de la Metodología 5S, junto con el personal de Operaciones.
Los miembros tendrán que resaltar por su compromiso, liderazgo, colaboración,

comunicación, actitud, siendo el ejemplo para los trabajadores. Este “GRUPO 5S” será
conformado por el gerente del área de estudio y dos colaboradores pertenecientes al área de
Recursos Humanos.
Este grupo tendrá la responsabilidad de trabajar en base a las etapas del ciclo Deming:
Planear, Hacer, Verificar y Actuar, de forma que la implementación sea realizada de forma
adecuada y totalmente eficaz, que permita lograr los objetivos del presente proyecto.
Sensibilización y Capacitación de 5S en el área
El desarrollo de este último punto de inducción es fundamental pues las capacitaciones

internas tienen como finalidad comunicar a los colaboradores el conocimiento, concepto y
114
método, para ejecutar una correcta implementación en el desarrollo de cada uno de los pilares
de las 5S, sensibilizando, y creando una nueva cultura de trabajo orientada a la calidad y
enfocando el trabajo basado en limpieza y orden, enfatizando así el compromiso y
responsabilidad. Además de promover el trabajo colaborativo entre empleados,
desarrollando un sentido de pertenencia, valores, respeto, desarrollando líderes y
promoviendo una mejor actitud, en los colaboradores del área. Rechazando las malas
prácticas de trabajo.
Con la finalidad de conseguir esto, se desarrollará el contenido presentando en el plan de
capacitación 5S graficado en la posterior tabla, y la invitación para esta actividad se observa
en la siguiente figura. La gráfica será el afiche que enviaremos a los participantes para
invitarlos a la capacitación, luego presentamos la tabla de capacitación la cual involucra a
detalle en los puntos a desarrollar en las capacitaciones, la cuales se darán una vez a la
semana por las 3 primeras semanas de la implementación.
Figura 77. Afiche Capacitación 5S.

115
Figura 78. Plan de Capacitación 5S.
Fase 2: Clasificar
 Desarrollo de la primera S:
La primera S clasifica los materiales necesarios para una determinada
estación de trabajo. Por ello, se procederá a revisar las estaciones de trabajo
como cortado y soldadura respectivamente para reconocer los objetos que
se utilizan frecuentemente, así como, para determinar una ubicación
específica para cada herramienta de trabajo.
Antes de iniciar la clasificación, establecemos el flujo correspondiente a la identificación de

los productos necesarios en el puesto de trabajo. Para ello, se gráfica el siguiente diagrama
árbol de decisión.
116
Figura 79. Clasificación de elementos en espacio de trabajo, según estructura árbol.
En el cual establecen 3 categorías de tipo de Productos: N.V.A. (no generan valor

agregado) las cuales se descartan del puesto de trabajo y se desechan. Las clasificadas
como V.A. (generan valor agregado) se mantienen en el puesto de trabajo pues estas son
necesarias para realizar los trabajos respectivos del proceso. Finalmente, las N.N.V.A.
(necesario, pero no genera valor agregado) se trasladan al almacén o al área de
operaciones correspondiente a su utilidad.
La clasificación de materiales para cada proceso se realizó bajo un formato de

organización de materiales, el cual permite definir la lista de elementos necesarios
a utilizar por los operadores para ejecutar las actividades en cada mesa de trabajo
según corresponda.
117
EMER S.A.C.
FORMATO DE ORGANIZACIÓN DE MATERIALES
Estación de Unidad de Utilización del objeto
Herramienta Cantidad
trabajo medida Frecuente Algunas veces Pocas veces Rara vez
Cortadora 2 Unidad X
Repuesto de disco 1 Unidad X
Repuesto de tornillo 2 Unidad X
CORTADO
Pinzas de guía 2 Unidad X
Guías bases 4 Unidad X
Lubricante 1 Galón X
Electrodos 10 Unidad X
Soldadora 2 Unidad X
Escobilla de metal 2 Unidad X
Martillo 2 Unidad X
SOLDADURA
Guías bases 4 Unidad X
Cincel 1 Unidad X
Lijas 4 Unidad X
Ajustadores 4 Unidad X X
Figura 80. Formato de organización de materiales

Luego de realizar el formato de organización de materiales en base a la frecuencia

de uso en la mesa de trabajo se procede a utilizar el formato de tarjeta roja que se
ha diseñado en base al caso de estudio para identificar los elementos que necesitan
ser eliminados y reubicados según la información obtenida anteriormente.
EMER S.A.C.
FORMATO DE TARJETA ROJA
Categoría
Herramienta Producto Desperdicio Otro:
Equipo Mobiliario Papelería
Documento Materia prima
Descripción del material
Responsable
Área
Propietario
Motivo
Bajo uso Traslado Uso desconocido
No se necesita Excedente Otro:
Dañado Obsoleto
Acción
Responsable
Área final
Figura 81. Formato de tarjeta roja

118
El objetivo de elaborar las tarjetas rojas es obtener un registro final de cada mes
con el objetivo de conocer la cantidad y el tipo de artículos que se han eliminado
o reubicados en otra área como estaciones de trabajo o almacenes.
Fase 3: Ordenar
 Desarrollo de la segunda S: Organizar

Luego de identificar la frecuencia de uso de cada elemento se procede a
organizar cada elemento de trabajo en base a la opinión de expertos como
operadores y supervisores para asignar el área final para ubicar los
elementos que no pertenecen a los espacios de trabajo del proceso de
cortado y soldadura.
EMER S.A.C.
FORMATO DE ORGANIZACIÓN DE MATERIALES
Estación de Unidad de
Herramienta Cantidad Motivo Acción
trabajo actual medida
Repuesto de tornillo 2 Unidad No se necesita Trasladar a almacén de materiales
CORTADO
Lubricante 1 Galón Bajo uso Trasladar a mesa de lubricantes
Cincel 1 Unidad Obsoleto Cambiar herramienta
SOLDADURA
Ajustadores 4 Unidad Dañado Revisar el daño de ajustadores
Figura 82.Acción final para herramientas

Fase 4: Limpieza
 Desarrollo de la tercera S:
En esta etapa, se realizó la planificación de actividades relacionadas a las
actividades de limpieza para establecer parámetros en los espacios de
trabajo y asignar responsables para la preparación de recursos que
involucren el desarrollo del proceso de trabajo.
119
EMER S.A.C.
FORMATO DE PLANIFICACIÓN DE LIMPIEZA
Frecuencia de operación
Estación de
1 VEZ 2 VECES
trabajo actual Responsable
13:00 Hrs 10:00 Hrs 13:00 Hrs
CORTADO Operador de cortado X X
SOLDADURA Cincel X
Figura 83. Formato de planificación de limpieza (Elaboración propia)

Nota. Se elaboró el formato en base a las horas de trabajo. Elaboración propia
Considerando que las actividades de limpieza deben ser realizadas correctamente por el
personal respectivo al puesto de trabajo. Toda actividad de limpieza realizada debe
documentarse, es decir, cada área de trabajo elabora y registra el listado de los elementos
innecesarios, para ello se establece el siguiente formato.
Figura 84. Formato de limpieza de desechos y residuos en el puesto de trabajo

Es importante observar la última columna Decisión final, la cual es completada por la

Alta Dirección o el nivel de decisión respectivo. El informe se completa por el operario,
encargado o supervisor que ejecutará la actividad de limpieza, este documento será
presentado al GRUPO 5S y a la Gerencia General.
En este formato se consideran las siguientes actividades:
Retiro de elementos innecesarios, solo en caso que existan.
Limpieza y/o lavado de piso, paredes, techos, ventanas, áreas verdes, alrededores entre
otros espacios. Todo lo que involucre el área delimitada a estudiar.
Limpieza de todos los elementos de trabajo, máquinas y equipo segmentado.
El GRUPO 5S debe asegurar de gestionar, y distribuir los artículos e insumos con las
cantidades necesarias para efectuar las actividades de limpieza adecuadamente, además
de ello debe entregar los implementos de seguridad (mascarilla, guantes, cascos u otros),
120
también contar con depósitos de basura disponibles en sitios estratégicos, y finalmente
asegurar los medios de transporte para retirar los desperdicios y demás cosas innecesarias
para de la empresa.
Fase 5 y 6: Estandarización y Disciplina
 Desarrollo de la cuarta y quinta S: Estandarizar y Disciplina
En esta última fase se agrupan las dos etapas que confirman las 5S con
el objetivo de establecer políticas de orden y limpieza para el
seguimiento y control de la herramienta aplicada y pueda considerarse
como una buena práctica dentro de la organización.
EMER S.A.C.
Politica de Orden y Limpieza
Año 2020 Versión N°1
Elaborado por Melissa Jaque Aprobado por EMER S.A.C.
1. Todos los colaboradores de la organización se encuentra en la obligación

de conocer y aplicar la metodología 5S, así mismo las normas asociadas a
esta técnica.
2. El responsable de mantener la disciplina de esta herramienta es el líder de
cada estación de trabajo.
3. Todos tienen el deber de mantener su ambiente de trabajo respetando el
orden y la limpieza considerando herramientas y otros con el objetivo de
considerar como una de las actividades cotidianas a realizar por parte del
colaborador durante el día en el trabajo.
4. El jefe de producción y mantenimiento tienen la obligación de realizar el
seguimiento y control sobre la aplicación de esta metodología por parte de sus
operarios.
5. En cada estación de trabajo, se debe tener solo las herramientas necesarias
para que se pueda realizar la operación.
6. Todos los colaboradores y personal nuevo debe ser recibir capacitación
sobre los temas relacionados a la metodología 5s.
7. Se debe comunicar, publicar y compartir a todo el personal sobre la política
que la empresa describe en el presente formato.
Figura 85. Política de Orden y Limpieza

Nota: Se establecieron políticas de orden y limpieza con el objetivo de estandarizar el proceso.
Elaboración propia.
Como complemento a los formatos presentados en el componente 5S. Se

presentan los elementos visuales que permitirán a los operarios identificar
cómo deben estar organizado los productos, y qué elementos deben permanecer
121
en su espacio de trabajo. Así sabrán que herramientas o productos están
incorrectamente ubicados y organizados.
Figura 86. Guía gráfica identificación almacenamiento correcto. (Elaboración

propia)
En esta última figura, se puede visualizar el correcto almacenamiento de los

productos en los distintos procesos correspondientes a la fabricación de
cimbras. El objetivo de colocar estos gráficos en el área de trabajo es que el
operario reconozca cómo deben estar ubicados los elementos de trabajo.
122
Figura 87. Guía gráfica identificación materiales en proceso de producción
En este segundo elemento visual, brindará a los operadores el conocimiento

sobre qué producto están operando, ya sea sí es la materia prima, el producto
en proceso o el producto final. Con ello podrán ubicarlos en dónde deben ser
ubicados y/o almacenados.
123
Figura 88. Guía gráfica herramientas de trabajo
Finalmente, este último gráfico, será presentado a todos los trabajadores del
proceso de soldadura y corte, ya que los operadores deben identificar
gráficamente qué herramientas deben permanecer en su puesto de trabajo.
Elemento que sobre, sería descartado, siguiendo el flujo presentado en la
clasificación de elementos.
En la última fase del modelo se encuentra el control de la herramienta con el

objetivo de evaluar las etapas de 5S mediante una auditoría. Para ello se evalúo
inicialmente el estado actual del área de producción respecto a los 5 pilares de
esta metodología Lean. A continuación, se presenta los resultados de la
evaluación.
124
Tabla 35 Evaluación inicial de 5S en el proceso de producción
Nota. Se elaboró la evaluación inicial de las 5S en el área de producción. Elaboración propia.
125
Según los puntajes obtenidos de la auditoría inicial 5S, actualmente la empresa
evidencia un puntaje de 51 considerando 23 aspectos 5S, en donde el valor ideal
sería cumplir con puntaje de 5 puntos para cada aspecto obteniendo un puntaje de
115 como total. Comparando este valor con el resultado arrojado de la evaluación,
estamos en un puntaje promedio de 2.21, valor más cercano a un mal desempeño
que a un regular, es decir EMER SAC se encuentra en una baja condición respecto
a los factores de orden, limpieza y disciplina en el área de producción.
Figura 89. Gráfica radial de auditoria inicial 5S

En la gráfica radial se observa que los factores más afectados son el orden, limpieza
y clasificación, cuyos puntajes son menores al valor 5 considerado como excelente.
Por esta razón, con la implementación 5S tiene como objetivo eliminar la causa raíz
identificada.
Tabla 36 As Is vs To Be de auditoria en el proceso de producción
5S
Actividad As Is To Be
Puntaje de auditoría 2.21 5
Nota. Se identificó como puntaje objetivo de mejora para las 5S en el área de producción.
Elaboración propia.
126
3.2.3.4 Implementación del componente 4: Estandarización del método de trabajo
La herramienta de estandarización del método está relacionada con la causa

raíz deficiente estandarización en el proceso de soldadura. La técnica consiste
en establecer el método de trabajo adecuado para soldar. A continuación, se
detallará el proceso de implementación mediante fases.
Fase 1: Preliminar
Durante esta primera etapa, se identifica que el proceso de soldadura

actualmente se realiza entre las placas cuadradas de acero que se sueldan con
las vigas roladas. Por ello, se utiliza la soldadura de tipo filete alrededor de la
base de la viga, durante visitas a la planta se evidenció que el método de
soldadura no era el adecuado, ya que se existían espacios en el cordón de
soldadura que el relleno solo es parcial, en algunos casos se muestra
discontinuidades o se producen grietas de las uniones soldadas. Por esta razón,
el proceso se debe repetir para asegurar que la soldadura es adecuada y la
cimbra pueda pasar al siguiente proceso.
Figura 90. Soldadura de filete utilizada en el proceso de soldadura

En la figura anterior se observa el tipo de soldadura actual que se utiliza para
soldar las placas de acero con la viga rolada. En este proceso, también se
sueldan los separadores de acero que van en el alma, es decir, en la parte interna
de la viga que utiliza el mismo tipo de soldadura y también deben ser
reprocesados por presentar algunos defectos de soldadura mencionados
127
anteriormente. El tiempo de soldadura para unir la base y los separadores a una
viga toma 8 minutos en total aproximadamente, ya que existen diferentes tipos
de cimbras.
En la figura 91 se presenta la propuesta en base al modelo de solución

desarrollado para la herramienta, la cual tiene como objetivo reducir los errores
en el proceso de soldadura. Por ello, se establece el procedimiento de método
de trabajo de soldadura en base a las actividades, recursos y consideraciones
del proceso de soldadura según el Instituto Americano de Estándares
Nacionales (Anexo 4) que indica las especificaciones necesarias para el tipo de
soldadura clasificada como filete utilizado en cimbras metálicas.
EMER S.A.C.
Método de trabajo para el proceso de soldadura
Proceso Responsable Actividad Linea Versión
Soldadura Jefe de producción Soldadura de viga y placas Cimbras 01
Característica Estandarización
Tipo de soldadura por filete (SMAW) 3/8 in [10 mm]
Tiempo promedio de soldadura viga - placa 8 min
Tiempo promedio de soldadura viga - separadores 4 min
Detalle de actividad realizada por operadores
Actividad Consideraciones
Rellenar el espacio por filete Rellenar el lado de 1/2 entre la viga - placa
Verificar disponibilidad de electrodo No soldar piezas con un electrodo de bajo revestimiento
Recarga de electrodos Reubicar la posición de la pistola de soldaudra
Soldadura viga - placa Retirar soldadura si existe error, no volver a soldar
Soldadura viga - separadores Retirar soldadura si existe error, no volver a soldar
Figura 91. Formato de método de trabajo para el proceso de soldadura

Fase 2: Análisis
En la segunda fase denominada análisis, se identificarán las actividades que

generar valor en el proceso, así como, las que no agregan valor. En simultaneo, se
realiza la verificación de las normas técnicas internacionales para llevar a cabo el
proceso de forma correcta y evitar diversos tipos de fallas. (Anexo 4)
128
PROCEDIMIENTO DE SOLDADURA
Descripción del formato:
N° ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO DE LA ACTIVIDAD
1 Colocación de lentes de seguridad Tomar lentes de seguridad adecuados a la tarea de soldadura desde su gabinete correspondiente NVA
2 Colocación de guantes de soldadura Tomar guantes de soldadura adecuados a la tarea de soldadura desde su gabinete correspondiente NVA
3 Colocación de mandil de soldadura Tomar mandil de soldar adecuado a la tarea de soldadura desde su gabinete correspondiente NVA
4 Ubicar viga en mesa de trabajo de soldadura Ubicar la viga dentro de las señalizaciones de la mesa de trabajo NVA
Utilizar escobilla para acero, y realizar la limpieza de la superficie de los separadores. Finalmente, revisar la
5 Rectificado de los separadores VA
superficie y verificar que se encuentre preparada para soldadura.
Utilizar escobilla para acero, y realizar la limpieza de la superficie de los extremos de la viga. Finalmente, revisar
6 Rectificado de los extremos de la viga VA
la superficie y verificar que se encuentre preparada para soldadura.
Utilizar escobilla para acero, y realizar la limpieza de las placas cuadrangulares de acero. Finalmente, revisar la
7 Rectificado de placas cuadrangulares de acero VA
superficie y verificar que se encuentre preparada para soldadura.
8 Colocación del electrodo en la pinza de soldadura Abrir la pinza de la máquina de soldadura, y colocar el electrodo en los dientes de la pinza. VA
9 Retiro de lentes de seguridad Retirar lentes de seguridad, depositarlos en el gabinete correspondiente. NVA
10 Colocación de careta de soldar Colocar careta de soldar correspondiente a cada soldador. Verificando que el ajuste sea el adecuado. NVA
11 Medición de distancia entre cada separador Medir la distancia y realizar la señalización correspondiente entre cada separador según tipo de cimbra VA
Centrar la viga dentro de la placa cuadrangular. Luego, realizar la soldadura bajo las especificaciones
12 Soldadura de placas cuadrangulares de acero VA
correspondientes según tipo cimbra.
Utilizar el medidor de altura de cordón de soldadura, para realizar la verificación de la medida correspondiente
13 Verificación de medidas de soldadura en la cimbra VA
según tipo de cimbra.
TOTAL
En caso de encontrarse no conformidades en la soldadura de la cimbra, realizar Retirar la primera soldadura realizada, se recomienda retirar el cordón completo, y luego, realizar nuevamente la
14 VA
nuevamente la soldadura en donde se requiera. soldadura.
Figura 92. Listado de actividades de soldadura

Fase 3: Implementación
En la implementación se espera reducir el tiempo promedio de soldadura a 6

minutos. Se espera una mejora del 40% del tiempo inicial. Paralelamente a este
formato, se desarrolla el procedimiento de estandarización del proceso de
soldadura, para ello se plantean consideraciones de calidad, seguridad, además de
un consejo para el operario y deberá tener en cuenta al momento de iniciar,
desarrollar y finalizar sus actividades de soldadura. Este consiste en detallar las
actividades correspondientes a soldadura, con el fin de desglosar los criterios
necesarios que tenga el operario, además de la referencia del tiempo de cada
actividad, para mejor entendimiento del proceso y mayor fluidez del trabajo.
129
Figura 93.Procedimiento de estandarización del proceso de soldadura EMER S.A.C.
130
Fase 4: Control
En la última fase se realizará la medición de indicadores a través del formato de
registro de cimbras defectuosas encontradas en el proceso de soldadura, el objetivo del
formato es poder cuantificar el número de cimbras con defectos y el motivo por la cual
se está rechazando el producto.
EMER S.A.C.
Registro de cimbras defectuosas en el proceso de soldadura
Proceso Responsable Actividad Linea Versión
Soldadura Jefe de producción Soldadura de viga y placas Cimbras 01
N° de
Fecha Operador Tipo de cimbra Motivo
cimbras
Figura 94.Registro de cimbras defectuosas en el proceso de soldadura

A continuación, se presenta el indicador para medir la mejora de la implementación a

través del indicador del tiempo promedio de soldadura.
Tabla 37 As Is vs To Be de estandarización del proceso de soldadura
Estandarización de procesos
Soldadura As Is To Be Mejora
Tiempo promedio de soldadura 8min 6min Reducción de tiempo de soldadura
Nota. Se calculó el objetivo de mejora para la estandarización del método de trabajo en el proceso de
soldadura. Elaboración propia.
3.2.3.5 Implementación del componente 5: Jidoka
La herramienta Jidoka está vinculada a la causa raíz deficiente control de calidad

asignada a operadores de soldadura, puesto que la técnica permitirá que el
operador pueda realizar el control de calidad a las vigas. Por ello, se realizó el
análisis del proceso de trabajo actual e identificar los posibles problemas.
131
Fase 1: Análisis preliminar
En la primera fase se elaboró el formato de registro de fallas que presenta el proceso

de soldadura para identificar tipo de falla es la más importante.
EMER S.A.C.
Formato de registro de fallas en el proceso de soldadura
Actividad Código Falla N° de cimbras
F1 Soldadura parcial
Soldadura de
F2 Soldadura con discontinuidad
cimbras
F3 Soldadura con grietas
Figura 95. Formato de registro de fallas en el proceso de soldadura

El análisis en base al formato de registro de fallas en el proceso de soldadura durante

el mes de diciembre del 2019 se identificó que el tipo de falla soldadura parcial es
el principal error en el proceso.
Figura 96. Gráfico de fallas en el proceso de soldadura

Fase 2: Análisis táctico e implementación
Luego de identificar las principales fallas, se complementará el análisis de las

causas, a través, de un diagrama de flujo utilizando la herramienta de
estandarización del método del trabajo para registrar, evaluar y reducir la cantidad
de cimbras que presenten este tipo de fallas en el proceso de soldadura.
132
Figura 97. Diagrama de flujo de estandarización para la verificación en el proceso
de soldadura
El operador de soldadura realizará la verificación mediante una inspección visual

de la viga luego de unirse con placas de metal y separadores. Si la medida de la
soldadura de filete cumple con el tamaño correspondiente, la cimbra seguirá al
proceso de pintado. Si la cimbra no cumple con el tamaño de soldadura
correspondiente, se debe realizar nuevamente la soldadura previamente se debe
retirar la soldadura anterior para eliminar restos de electrodo. La técnica está
diseñada para que el operario pueda detectar errores en el proceso antes de que la
cimbra continúe al siguiente proceso. Para corroborar este diseño JIDOKA, se
utilizará el formato de control de calidad presentado a continuación.
133
Figura 98. Formato sistema de producción Cimbras metálicas EMER SAC -
Control de calidad Soldadura
Este formato ha sido diseñado en base a la normativa ANSI y las consideraciones

de esta entidad respecto a soldadura Precalificada en una tabla de parámetros
específicos de soldadura, adjuntada en el Anexo 4 del presente trabajo de
investigación. Asimismo, la data utilizada para este formato de soldadura la
estamos tomando de la AWS (American Society of Welding) y sus formatos de
procedimiento de soldadura, en este caso tomando como referencia el código AWS
D1.1 E. 2015, de tal forma que se cumplan con los estándares globales en este
proceso que presenta deficiencias en su ejecución. Cabe mencionar, que estos
valores se irán ajustando, dependiendo del tipo de cimbra que se esté soldando, para
134
ello se presenta la siguiente tabla, con los valores específicos que tomaría este
formato.
Figura 99. Formato sistema de producción Cimbras metálicas EMER SAC -

Control de calidad Soldadura
Fase 3: Control
En la última fase, se realizará la medición de indicadores y análisis de posbles

mejoras. Por esta razón, se complementará este último formato presentado, y para
registrar las deficiencias encontradas en el proceso de soldadura, se presenta un
formato de Reporte de Inspección visual de soldadura, para detallar las incidencias
observadas por el operario, y realizar un registro de las acciones realizadas por el
operario y jefe de producción para mitigar estos inconvenientes que puedan llegar
a surgir. Ambos documentos cumplen la funcionalidad del JIDOKA, mediante una
serie de criterios establecidos por estándares internacionales y tendrá soporte en un
formato de inspección visual durante el proceso de soldadura, permitirá reducir los
índices de reprocesos y defectos en productos finales.
135
calidad Soldadura
La propuesta permitirá realizar las verificaciones para lograr reducir a 6 cimbras

detectadas con fallas de soldadura.
Tabla 38 As Is vs To Be de Jidoka
JIDOKA
Actividad As Is To Be Mejora
Número de cimbras reprocesadas 12 6 Reducción del número de cimbras reprocesadas
Cantidad de cimbras aprobadas 93% 96% Incremento de cantidad de cimbras
Nota. Se calculó el objetivo de mejora para la herramienta Jidoka en el proceso de soldadura. Elaboración
propia.
136
3.2.4 Sostenimiento de metodologías
Luego de realizar la implementación de metodologías es necesario mantener en el
tiempo dichas herramientas con el objetivo de controlar los procesos a través de
las métricas establecidas. Sin embargo, es necesario realizar un cronograma de
implementación para las herramientas de Lean Manufacturing acompañado del
ciclo Deming para optimizar las actividades promoviendo la autoevaluación
continua e identificar oportunidades de mejora.
Duración
Implementación Lean Manufacturing Día 0 Día 5 Día 10 Día 15 Día 20 Día 25 Día 30 Día 35 Día 40 Día 45 Día 50 Día 55 Día 60 Día 65 Día 70
(días)
1 VSM Actual 5
2 Capacitación general en Lean Manufacturing 5
3 Implementación de TPM 10
4 Implementación de SMED 10
5 Implementación de 5S 10
6 Implementación de Estandarización del método 10
7 Implementación de Jidoka 10
8 Simulación 10
9 VSM Futuro 5
10 Análisis de indicadores 5
Figura 101. Diagrama de Gantt para aplicación de herramientas

Figura 102. Diagrama de Deming

3.2.5 Resultados de producción

Luego de la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing, se
realizó la simulación aplicando las modificaciones de cada componente para el
modelo diseñado mostrado en el simulador. En la siguiente tabla se muestra el
resultado de la producción mensual simulada por un año. La producción luego de
la implementación se incrementó en 1661 unidades respecto a la producción
actual.
137
Tabla 39 Resultados de producción
Familia Cimbras 2019

Producción Producción Producción
Mes Actual (Unds) esperada (Unds) final (Unds)
Enero 596 687 712
Febrero 438 642 653
Marzo 512 606 654
Abril 544 639 668
Mayo 584 696 722
Junio 658 762 796
Julio 682 798 814
Agosto 554 652 683
Setiembre 547 631 656
Octubre 593 682 704
Noviembre 711 839 898
Diciembre 702 795 822
Total 7121 8429 8782
3.2.6 Mapa de flujo de valor futuro

En la siguiente figura se observa el mapa de flujo de valor luego de la
implementación de las herramientas Lean Manufacturing, el cual muestra los
resultados traducidos en el tiempo que cada proceso agrega valor a la línea. Luego
de realizar el trazado del VSM futuro, se reduce el tiempo de ciclo de las
actividades más críticas, tales como, rolado y soldadura. El tiempo del proceso de
rolado pasó de 6 minutos a 4 minutos. El tiempo de proceso de cortado disminuyó
de 4 minutos a 2 minutos. El tiempo del proceso de soldadura se redujo de 8
minutos a 6 minutos. Logrando alcanzar el tiempo total de valor agregado de 16
minutos en la línea de fabricación. A continuación, se mostrará en las siguientes
tablas la comparación de los resultados:
Tabla 40 Resumen de VSM actual vs propuesto

Estado actual Estado Propuesto
Procesos Tiempo ciclo Tiempo ciclo
Operarios Operarios
(min/unid) (min/unid)
Rolado 6 1 4 1
Cortado 4 1 2 1
Soldadura 8 1 6 1
Pintado 4 1 4 1
Total 22 4 16 4
138
Figura 103. Mapa de flujo de valor futuro de EMER S.A.C. (Elaboración propia)
El tiempo de ciclo de cada proceso fue calculado y comparado con el tiempo takt calculado. En el VSM actual se observó que el tiempo total de
ciclo es de 35 días y el tiempo de valor agregado es 16 minutos.
139
3.3 Resultados esperados – métricas
Luego de establecer la implementación de las herramientas en la línea de fabricación de cimbras metálicas se realizará la evaluación de la
implementación mediante indicadores definidos para cada componente asociados a la eliminación de cada causa raíz. En la tabla 41 se presentan los
indicadores establecidos para evaluar cada herramienta asociadas a las causas raíz.
Tabla 41 Métricas del proyecto
EMER S.A.C.
Métricas del proyecto
Demora Causa raíz Herramienta Proceso Indicador As Is UM To Be UM
Deficiente programación Rolado OEE 65.03 75.73 %
de mantenimiento de TPM %
Demoras por espera máquinas Soldadura OEE 62.20 % 75.29 %
en disponibilidad de
máquina Deficiente procedimiento
Tiempo de preparación interna
en el cambio de línea SMED Rolado 13 min 5 min
máquina de rolado
para cada tipo de cimbra
Deficiente orden y
Demoras en
clasificación de MP y Cortado y
preparación de espacio 5S Puntaje de auditoria 2.21 ptos 5 ptos
merma en el proceso de Soldadura
de trabajo en cortado
cortado
Deficiente
Estandarización del
estandarización de Soldadura Tiempo promedio de soldadura 8 min 6 min
Demoras por método de trabajo
proceso de soldadura
reproceso en el área Deficiente control de Número de cimbras
de soldadura 12 unids 6 unids
calidad asignada a JIDOKA Soldadura reprocesadas
operadores de soldadura Cantidad de cimbras aprobadas 87% % 90 %
Nota. Se calcularon los indicadores para cada herramienta. Elaboración propia.
140
3.4 Consideraciones para la implementación
Las consideraciones para la implementación de la propuesta involucran factores relacionados a la empresa, operadores, herramientas y equipos.
Tabla 42 Consideraciones de la implementación en EMER S.A.C.
Compromiso Restricciones
Empresa La empresa colaborará con la implementación Debido a condiciones sanitarias actuales es probable que no
de las propuestas de solución se implementen todas las propuestas
Operadores Los colaboradores de la empresa participaran Solo algunos operadores no participarán activamente de la
en la implementación de las herramientas implementación de herramientas
Herramientas y equipos La implementación considerará a los equipos En algunos procesos se requiere la aprobación y jefes de
y herramientas necesarios proceso para la implementación
Los costos de implementación serán

Costos asociados Ante la situación actual es probable que el costo de la
considerados como parte de un presupuesto de
implementación no sea cubierto en su totalidad
mejora
141
Las consideraciones de implementación respecto a las herramientas utilizadas como solución de las causas raíces se realizó en base a la revisión
de la literatura, los componentes se adaptaron al proceso de producción.
Tabla 43 Consideraciones de los componentes para la implementación en EMER S.A.C.
Herramienta Consideración Referencia Autor

Según el caso presentado por Ribeiro et al.
(2019) en una empresa del sector I M. Ribeiro, R.
En el presente caso de estudio solo se
automotriz se utilizaron 4 pilares como Godinab, C.
TPM consideró utilizar 3 pilares de TPM como
mejora enfocada, mantenimiento autónomo Pimentela, F. J. G.
mejora enfocada, mantenimiento
y mantenimiento de calidad para Silva, J. C. O. Matias
autónomo y mantenimiento planificado.
incrementar la disponibilidad de equipos en (2019)
base al indicador OEE.
En el presente caso de estudio se consideró
Según el caso presentado por Monteiro et al. Carlos Monteiro, Luís
utilizar la herramienta SMED en base a los
(2019) en una empresa del sector Ferreira, Nuno
SMED procesos de cambio de línea de cimbra
metalúrgico se utilizó SMED en fases para Fernandes, J. C. Sá,
para el proceso de rolado. Por ello, se
eliminar desperdicios que no agregaban M. Ribeiro, F. J. G.
establecieron 4 fases, preliminar,
valor a su sistema de producción. Silva (2019)
preparación, convertir y reducción.
La implementación considerará a la Según el caso presentado por Oliveira et al.
herramienta 5S en 6 fases, además de cada (2017) las 5S deben tener un enfoque de
5S fase para 5S se cuenta con una fase mejora continua para garantizar la última S, J. Oliveira, JC Sá, A.
preliminar que permite analizar para disciplina. Por ello, los autores Fernandes (2017)
realizar una auditoría inicial con el recomiendan realizar una fase preliminar
objetivo de evaluar la mejora. para conocer el estado actual del proceso.
142
La implementación de la herramienta de Según Rahul et al. (2018) presenta el caso
Estandarización estandarización del método de trabajo de estudio de una industria de metales
Rahul S. Mor, Arvind
comprende 4 fases con la adaptación de existían actividades que se realizaban de
del método de Bhardwaj, Sarbjit
una fase preliminar para identificar las forma secuencial mediante la identificación
Singh, Anish
trabajo variables como elementos o materiales que de actividades de VA o NVA, el proceso de
Sachdeva (2018)
actualmente se tiene en el proceso de solución tenía 3 fases, clasificación,
cambio de configuración para cada línea. implementación y mejora.
La implementación de la herramienta Según Putri et al. (2018) presenta el caso de

Jidoka está diseñada en 3 fases como el estudio en una empresa de producción de
P. N. Tri, A. Elita, R.
JIDOKA análisis estratégico para que el operador cemento se realizaron en varias etapas el
DIna y S. Gilang
puede identificar errores en el proceso y en proceso de implementación con el objetivo
(2018)
la segunda fase, implementación puede de eliminar tiempos y métodos de control de
evitarlo y la última fase de control. calidad en relación con el producto.
143
3.4.1 Presupuesto de la solución
Tabla 44 Costos de capacitación para la implementación
Costos de capacitación para la implementación

Recurso UM Costo/unidad Cantidad Costo Total
Pizarra Unidad S/ 20.00 1 S/ 20.00
Plumones Caja S/ 8.00 1 S/ 8.00
Hojas bond Paquete S/ 9.00 1 S/ 9.00
Jefe de producción Día 26 S/ -
Total S/ 37.00
Tabla 45 Costos de implementación de 5S
Costos de implementación de 5S
Artículos de limpieza Kit S/ 200.00 1 S/ 200.00
Autores de mejora Día S/ 80.00 26 S/ 2,080.00
Total S/ 2,280.00
Tabla 46 Costos de implementación de SMED
Costos de implementación SMED

Capacitador de SMED Día S/ 200.00 5 S/ 1,000.00
Total S/ 3,080.00
Tabla 47 Costos de implementación de JIDOKA
Costos de implementación JIDOKA

Materiales de soldadura Unidad S/ 250.00 1 S/ 250.00
Total S/ 2,330.00
144
Tabla 48 Costos de implementación de Estandarización del método de trabajo
Costos de implementación de Estandarización del método de trabajo

Formatos Unidad S/ 50.00 1 S/ 50.00
Total S/ 2,130.00
Tabla 49 Costos de implementación de TPM
Costos de implementación de TPM

Lubricante 220 Unidad S/ 150.00 1 S/ 150.00
Lubricante SAE 30 Día S/ 30.00 1 S/ 30.00
Llaves de rolado Unidad S/ 100.00 4 S/ 400.00
Llaves de soldadura Unidad S/ 100.00 4 S/ 400.00
Capacitador MTTO Día S/ 200.00 1 S/ 200.00
Total S/ 3,260.00
Tabla 50 Costos del desarrollo de la implementación
Costos en el desarrollo de las etapas de implementación

Costos asociados UM Costo/unidad Cantidad Costo Total
Análisis del proyecto Días S/ 80.00 26 S/ 2,080.00
Recolección de información Días S/ 80.00 26 S/ 2,080.00
Análisis de la situación actual Días S/ 80.00 78 S/ 6,240.00
Desarrollo de componentes Días S/ 80.00 78 S/ 6,240.00
Evaluación de componentes Días S/ 80.00 78 S/ 6,240.00
Total S/ 22,880.00
Tabla 51 Costos por etapas de implementación
Etapas del proyecto Costo

ETAPA 1: Planeamiento
Análisis del proyecto S/ 2,080.00
ETAPA 2: Análisis
Recolección de información S/ 2,080.00
ETAPA 3: Diagnóstico
145
Análisis de la situación actual S/ 6,240.00
ETAPA 4: Implementación
Costo de implementación de componentes S/ 13,117.00
Desarrollo de componentes (Técnico) S/ 6,240.00
ETAPA 5: Evaluación
Evaluación de componentes S/ 6,240.00
Total S/ 35,997.00
El presente trabajo de investigación se desarrollará por etapas presentadas en la tabla

anterior. En la primera etapa denominada planeamiento se encuentra el costo asociado al
análisis del proyecto como propuesta de investigación con un valor de 2080 nuevos soles.
En la segunda etapa designada como análisis del proyecto está asociada a la recolección
de información con un valor de 2080 nuevos soles. En la tercera etapa señalada como
diagnostico se realiza el análisis de la situación actual de la empresa con un valor de 6240
nuevos soles. En la cuarta etapa clasificada como implementación existe el costo de
implementación de componentes con un valor de 13117 nuevos soles y el costo por
desarrollo de componentes como bienes intelectuales y técnicos con un valor de 6240
nuevos soles. Finalmente, en la quinta etapa de evaluación se observa el costo de
evaluación de componentes con un valor de 6240 nuevos soles.
El costo total del proyecto de investigación es aproximadamente 35997 nuevos soles.
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño
Figura 104. Cronograma académico de proyecto

146
Figura 105. Cronograma académico de proyecto
Figura 106. Cronograma de implementación de proyecto

4 CAPITULO IV VALIDACIÓN
En el presente capítulo, validaremos los componentes del modelo de solución

mediante determinadas herramientas como el software de simulación Arena, y
auditorías internas, además analizaremos y evaluaremos otros posibles resultados
que trae consigo la implementación del modelo propuesto de este proyecto de
investigación
4.1 Método de validación
El presente trabajo de investigación en base al diseño del modelo de mejora aporta

la aplicación de un conjunto de herramientas de Lean Manufacturing en una
147
empresa del sector metal mecánico. Por ello, la propuesta de validación para
demostrar la efectividad del modelo diseñado considerará realizar diferentes
métodos de soporte para cada componente.
En la primera técnica se utilizará la revisión de la literatura en casos de éxito en

empresas de sector similares a la empresa EMER S.A.C., el segundo componente
utilizará un modelo determinístico en base al estudio de tiempos, el tercer
componente se validará mediante una auditoría en base a la nueva política, el cuarto
y quinto componente se validará mediante la simulación del sistema. Los
componentes aplicados en cada causa raíz serán complementados con la simulación
del sistema con el objetivo de evaluar los indicadores asociados.
4.1.1 Método de validación: Simulación

La validación de las herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de
producción de cimbras metálicas se realizará de forma funcional en el programa
Arena Rockwell considerando cada proceso y sus variables como tiempo, cantidad
de máquinas, operadores, entre otras.
4.1.1.1 Diseño del modelo – situación actual

El diseño del modelo se realizó en base a la representación gráfica del sistema a
simular, donde se observa la entidad de entrada, los cuales son pedidos, junto
con los atributos y los procesos que recorre la viga hasta convertirse en cimbra.
Figura 107. Representación del sistema de EMER SAC.

148
Luego de graficar el proceso de fabricación mediante una representación del sistema, e
identificado las entidades correspondientes a este, además de reconocer los atributos y
actividades que cada uno respecta. Se procede a asignar las variables respecto a
Controlable o No Controlables, las controlables son variables que pueden ser
modificadas, como cantidad de personal u horas de trabajo. Por otro lado, dentro de las
no controlables, están los tiempos de proceso, en este caso los tiempos de cada proceso,
los cuales para ser representados en el software Arena, deben estar recopilados en un
tamaño de muestra confiable para que el sistema representado puede generar datos que se
asemejen a la realidad y sean confiables estadísticamente.
Figura 108. Cuadro Entidades-Atributos-Actividades

El desarrollo del modelo del sistema actual considero el tiempo de cada proceso con el
objetivo de determinar las distribuciones de cada tiempo promedio de las entidades
mencionadas en la figura anterior. La distribución obtenida para el tiempo de cada uno de
los procesos como se muestra en el Anexo 7, observamos el reporte del Input Analyzer
donde las pruebas de Chi Cuadrado y Kolmogorov presentan un p – value >0.05. Por ello,
las distribuciones tomadas para cada proceso son válidas.
Tomando estas consideraciones se pasó a presentar el proceso de fabricación de cimbras

en el software mencionado, a continuación, presentamos el modelo en Arena.
149
Figura 109. Representación del sistema de EMER SAC en el software Arena
150
Para el cálculo del número óptimo de corridas para que los outputs del diseño del modelo
sean válidos se realizó una corrida inicial de 30 simulaciones para calcular el número de
corridas óptimas para el modelo en base a los resultados proporcionados por el Output
Analyzer considerando el análisis de sensibilidad con un nivel de confianza del 95% con
el objetivo de obtener valores similares al escenario real (Anexo 8).
STANDARD 0.950 C.I. MINIMUM MAXIMUM NUMBER

IDENTIFIER AVERAGE H* N*
DEVIATION HALF-WIDTH VALUE VALUE OF OBS.
TSistema 1.37E+04 2.74E+03 1.02E+03 8.10E+03 1.82E+04 30 1,370.000 17
TamColaSoldeo 3.72E+01 1.34E+00 0.501 3.41E+01 4.05E+01 30 3.720 1
TamColaRolado 0.925 0.0262 0.00979 0.869 0.977 30 0.093 1
TamColaPintado 0 0 0 0 0 30 - 0
TamColaCortado 0.000849 0.000451 0.000168 0.00033 0.00253 30 0.000 300
Figura 110. Corrida inicial con 30 repeticiones AS IS


TSistema 1.33E+04 2.72E+03 4.95E+02 7.71E+03 1.85E+04 300 1,330.000 42
TamColaSoldeo 3.69E+01 1.52E+00 0.278 3.25E+01 4.05E+01 300 3.690 2
TamColaRolado 0.923 0.0473 0.00862 0.804 1.05 300 0.092 3
TamColaCortado 0.000861 0.000392 7.14E-05 0.000163 0.00253 300 0.000 207
Figura 111. Corrida con 300 repeticiones AS IS

En base a la corrida inicial del modelo, se inicia el cálculo del número de corridas
necesarias para validar la simulación del sistema, en esta ocasión la cantidad fue calculada
resultando un número de 300 repeticiones como observamos en el gráfico anterior. Luego
de esto, se realizan presentan las mejoras correspondientes al modelo de solución
diseñado en el presente trabajo de investigación, para ello se reduce el tiempo de fallas
en la representación del sistema en el programa de simulación, además aumentar el índice
de aceptación de cimbras elaboradas correctamente en el proceso de soldadura. A
continuación, se presentan los resultados de esta simulación final.
4.1.1.2 Diseño del modelo – propuesta de mejora

Luego de obtener los resultados de la simulación de la situación actual
proporcionado por el simulador se realizó la aplicación de los componentes en
base a la adaptación de los mismos. La propuesta del diseño de mejora del
modelo se señala a continuación:
 En el proceso de rolado se redujo el tiempo de falla, en la situación actual

se tenían 140 minutos por paradas no programadas y luego de la mejora
151
se alcanzó a 80 minutos por paradas no programadas. Así como la
reducción del tiempo de cambio de línea reflejado en el tiempo
disponible del proceso, ya que algunas actividades son externas.
 En el proceso de cortado se consideró incrementar la disponibilidad del
proceso a través de la reducción del tiempo, ya que existían demoras por
preparación y organización en la mesa de trabajo.
 En el proceso de soldadura se consideró incrementar la disponibilidad
del proceso mediante la disminución del tiempo de soldadura y
reproceso, así como el porcentaje de cimbras aprobadas en ese proceso.
Del mismo modo, se consideró la reducción de las demoras por
preparación y organización en la mesa de trabajo.
Del mismo modo, el diseño del modelo de la propuesta de mejora se debe realizar
el cálculo del número óptimo de corridas. Los outputs del diseño del modelo de
mejora se realizaron con una corrida inicial de 30 simulaciones para calcular el
número de corridas óptimas para el modelo en base a los resultados
proporcionados por el Output Analyzer considerando el análisis de sensibilidad
con un nivel de confianza del 95% con el objetivo de obtener valores similares al
escenario real, el valor en esta ocasión la cantidad fue calculada resultando un
número de 118 repeticiones como observamos en los siguientes gráficos.

TamColaCortado 0 0 0 0 0 30 - 0
TamColaRolado 0 0 0 0 0 30 - 0
TamColaSoldeo 3.81E+01 1.11 4.15E-01 36.2 40.5 30 3.810 0
TSistema 1.45E+04 2.08E+03 777 1.02E+04 1.75E+04 30 1,450.000 118
Figura 112. Corrida con 30 repeticiones TO BE


TamColaCortado 1.44E+04 1.44E+03 536 1.11E+04 1.66E+04 118 1,440.000 17
TamColaPintado 3.59E+01 1.43E+00 0.533 3.31E+01 3.85E+01 118 3.590 0
TamColaRolado 0 0 0 0 0 118 - 0
TamColaSoldeo 0 0 0 0 0 118 - 0
TSistema 0 0 0 0 0 118 - 30
Figura 113. Corrida con 118 repeticiones TO BE

152
4.1.2 Método de validación de primer componente: TPM
El desarrollo del primer componente en el simulador se consideró realizarlo a través de
un proceso denominado failure, proceso avanzado del programa arena que nos permite
inhabilitar el proceso de rolado en la línea de fabricación por el tiempo que ocurren las
paradas correctivas clasificadas como paradas no programadas, lo cual reduce el tiempo
de disponibilidad del proceso.
En la siguiente figura se observa la aplicación de esta herramienta en el software

arena, el tiempo en la situación actual del proceso alcanza 140 minutos en
promedio por paradas correctivas o no programadas.
Figura 114. Tiempo de paradas no programadas en la situación actual

Luego de revisar el tiempo actual de las paradas no programadas, se aplicó la

herramienta TPM con el objetivo de evaluar a través de los indicadores como el
tiempo promedio de reparación entre falla (MTTR) y el tiempo promedio entre
fallas (MTBF). Se calculó en base a la revisión de la literatura que se podría
reducir en base al pilar de mantenimiento planificado una mejora de más del 50%
Para nuestro proyecto se consideró el tiempo de paradas correctivas de 80
minutos. En la siguiente figura se observa la reducción del tiempo de las paradas
no planificadas (down time) con el objetivo de incrementar la disponibilidad del
proceso de rolado y soldadura.
Figura 115. Tiempo de paradas no programadas en la situación futura

En la siguiente figura se observa los indicadores internos que evalúan los pilares
del TPM propuesto para el desarrollo de este componente en dos procesos como
rolado y soldadura que impactan la línea de fabricación de cimbras.
153
Indicadore s Inte rnos - Familia Cimbras
Indicador As Is To Be Simulación
MTTR (Anual) 217.28 hrs/falla 156 hrs/falla 158 hrs/falla
MTBF (Anual) 6,8 hrs/falla 4.2 hrs/falla 4.4 hrs/falla
Roladora Disponibilidad 79% 92% 92%
Horas de paradas programadas anual 324 190 192
Horas de paradas no programadas anual 588 300 308
MTTR (Anual) 196.17 hrs/falla 132 hrs/falla 135 hrs/falla
MTBF (Anual) 5.6 hrs/falla 3.4 hrs/falla 3.2 hrs/falla
Soldadora Disponibilidad 76% 92% 92%
Horas de paradas programadas anual 308 180 178
Horas de paradas no programadas anual 576 310 302
Figura 116. Indicadores internos de mantenimiento
Por otro lado, se buscó disminuir el tiempo del proceso de rolado en base al
segundo pilar aplicado en el proyecto, el mantenimiento autónomo, ya que las
actividades relacionadas al operador y máquina pueden incrementar la vida útil de
la máquina reduciendo el tiempo de mantenimiento. Del mismo modo, el tercer
pilar de mantenimiento enfocado está pensando en la observación de posibles
mejoras a través de la identificación de fallas durante el desarrollo de este proceso.
Por ello, considerando las variables nos permiten reducir el tiempo de rolado y
soldadura.
Figura 117. Tiempo de rolado antes de la mejora

154
Figura 118. Tiempo de rolado después de la mejora
Figura 119. Tiempo de soldadura antes de la mejora

155
Figura 120. Tiempo de soldadura después de la mejora
Para validar el componente TPM, se está optando por complementar en base a la

revisión de literatura, esto conlleva a recopilar investigaciones que presenten
casos de estudios de implementación de esta herramienta en una industria
manufacturera. Para este punto del capítulo de validación de modelo de mejora,
tomaremos como referencia los casos de implementación revisados en el capítulo
1, que permitan respaldar lo pretendido por el modelo de solución del presente
proyecto de investigación.
156
Figura 121. Revisión de Literatura: Cuadro Resumen Casos de Éxito TPM y Gestión de
Mantenimiento
En base a los casos de estudio revisados, podemos confirmar que la metodología

propuesta, TPM, puede alcanzar el indicador objetivo propuesto para el resultado de la
implementación de este componente, así validamos los resultados que pueda conseguir
esta herramienta dentro de la empresa EMER SAC.
4.1.3 Método de validación de segundo componente: SMED

El desarrollo de resultados de la implementación del componente de SMED, está
sujeto a un método determinístico, esto involucra un análisis de los tiempos en el
cambio de línea de productos para la máquina estudiada, en este caso la roladora.
La conversión de la preparación interna en externa es esencial para lograr la

reducción drástica de los tiempos de preparación de maquinaria en cambios de
línea de producción. Se consiguió mejoras al convertir las actividades de
157
preparación interna a externa tales como ajuste de engranajes externos, regulación
de riel inicial y verificación del eje de riel inicial, la reducción de tiempo fue de 8
min (61,54 % del tiempo tomado antes del SMED observado en 13 minutos).
Figura 122. Implementación SMED – cambio en tiempo de preparación de

máquina
4.1.4 Método de validación de tercer componente: 5S
La validación de la herramienta 5S, es respaldada mediante una auditoría interna

que involucra evaluar los 5 pilares de esta metodología Lean, esto se efectuará
mediante una evaluación interna del desempeño de la implementación de la
capacitación al personal, el establecimiento de la política y los formatos
elaborados para organizar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener el espacio de
trabajo en óptimas condiciones para los procesos de corte y soldadura.
158
Figura 123. Formato de auditoría interna para la evaluación de 5S
Luego de realizar el análisis de la situación actual de EMER S.A.C. en materia de

organización y limpieza de sus espacios de trabajo, se estableció una política de
organización con el objetivo de incrementar el puntaje de auditoria y mantenerlo
como medida de disciplina propuesta en la quinta S de la herramienta.
En la siguiente figura se observa el formato de auditoria luego de realizar la

evaluación después de implementar la política. La implementación de los pilares
de 5S en la empresa de estudio inicia con una capacitación, concientización, y el
establecimiento de la política orden y limpieza en los operarios del proceso de
cortado y soldadura, luego se desarrollan las actividades que permitieron
optimizar el puesto de trabajo a través de la organización, orden y limpieza. Los
resultados como se puede observar en la figura muestran valores importantes,
mejorando la gestión del espacio de trabajo de los procesos de fabricación de
cimbras que ameritaban un mayor enfoque de organización, según el diagnóstico
desarrollado en el capítulo 2. Se pudo encontrar una mejora importante en las
159
actividades correspondientes a los 3 primeros pilares, encontrando una
calificación frecuente de “Excelente”. Por otro lado, a medida que se ha ido
implementando esta herramienta, los pilares de SEIKETSU y SHITZUKE,
muestran resultados progresivos y aceptables, estos índices irán mejorando en
base a la frecuencia de las practicas 5S sean realizadas. Finalmente se obtuvo un
puntaje total de 98 en la auditoría realizada en una semana de evaluación en los
espacios de trabajo de soldadura y cortado, este resultado adecuándolo a una
escala de 1 a 5, obtendríamos un valor de 4.25 como puntaje final de la
implementación de este componente, cumpliendo con el índice To Be propuesto
en el capítulo 3.
Figura 124. Auditoría – Evaluación interna implementación 5S
4.1.5 Método de validación de tercer componente: Estandarización del método de

trabajo
El componente de estandarización del método de trabajo también fue adaptado al
diseño del simulador considerando las variables que involucran el proceso de
soldadura. El tiempo asignado a realizar la operación de soldadura está basado en
160
el procedimiento para realizar el tipo de soldadura por filete entre las placas y
alma de la viga. Por esta razón, se estableció el formato de estandarización de este
proceso con el objetivo de medir el tiempo normal y el estandarizado de cada una
de las actividades para reducir el tiempo de reprocesamiento y el porcentaje de
cimbras reprocesadas. En las siguientes figuras se observa la aplicación de esta
técnica en el software arena, el tiempo en la situación actual del reproceso de
cimbras tenía un tiempo promedio de 11.10 minutos y luego de la implementación
del componente se obtuvo un tiempo promedio de 7.76 minutos para la familia de
cimbras metálicas.
Figura 125. Tiempo de reproceso antes de la mejora
Figura 126. Tiempo de reproceso después de la mejora
En la figura 93 observa el procedimiento de estandarización del proceso de

soldadura con el objetivo de reducir el tiempo de este proceso se logra un alcance
mejor al tiempo estimado con 7.8 minutos para realizar las actividades de
soldadura de forma estandarizada.
161
4.1.6 Método de validación de tercer componente: Jidoka
El componente Jidoka se aplicará también en el proceso de soldadura con el
objetivo de reducir el porcentaje de cimbras reprocesadas, es decir, la evaluación
que se realiza al finalizar el proceso de soldadura verifica que el tipo de soldadura
se realizó correctamente según los estándares internacionales. Por ello, dentro de
nuestra propuesta de mejora se establecieron formatos para la estandarización y
verificación luego de la soldadura con el objetivo que la cimbra solo pueda ser
reprocesada máximo una vez más y además con el formato de verificación en base
al control de calidad mediante inspección visual pueda incrementar el porcentaje
de las cimbras aprobadas luego del proceso de soldadura. Por ello, en la siguiente
figura se observa la aplicación de este componente en el simulador mediante el
incremento del porcentaje de cimbras aprobadas que en la situación actual se
obtuvo un valor de 87% y luego de la implementación de obtuvo un valor de 90%.
Figura 127. Porcentaje de reproceso antes de la mejora
Figura 128. Porcentaje de reproceso después de la mejora
162
4.1.7 Métricas – semáforos – resultados
Tabla 52 Métricas del proyecto
EMER S.A.C.
Métricas del proyecto
Demora Causa raíz Herramienta Proceso Indicador As Is UM To Be UM Resultados UM
Deficiente programación Rolado OEE 65.03 75.73 % 77.62 %
de mantenimiento de TPM %
Demoras por espera máquinas Soldadura OEE 62.20 % 75.29 % 75.96 %
en disponibilidad de
máquina Deficiente procedimiento
Tiempo de preparación interna
en el cambio de línea SMED Rolado 13 min 5 min 5 min
máquina de rolado
para cada tipo de cimbra
Deficiente orden y
Demoras en
clasificación de MP y Cortado y
preparación de espacio 5S Puntaje de auditoria 2.21 ptos 5 ptos 4.25 ptos
merma en el proceso de Soldadura
de trabajo en cortado
cortado
Deficiente Estandarización del
Soldadura Tiempo promedio de soldadura 8 min 6 min 6.03 min
Demoras por estandarización de método de trabajo
reproceso en el área Deficiente control de Número de cimbras
12 unids 6 unids 5 unids
de soldadura calidad asignada a JIDOKA Soldadura reprocesadas
operadores de soldadura Cantidad de cimbras aprobadas 87% % 90 % 90 %
Nota. Se calcularon los indicadores para cada herramienta. Elaboración propia.
En la tabla 52 se observan los resultados obtenidos a partir de la de la validación realizada, se procede a comparar los indicadores establecidos
en el diseño del modelo propuesto mostrando la variación de estos, en función de la adaptación de componentes. Se muestra el escenario
óptimo para todos los indicadores propuestos, principalmente el OEE logra incrementarse más del 75% en procesos fundamentales de la línea
de fabricación de cimbras metálicas.
163
4.2 Evaluación del impacto económico
En el presente proyecto la evaluación económica se realizará mediante la evaluación del ahorro monetario en algunos factores de impacto para
conocer si la propuesta de mejora en base a la simulación y posterior implementación pueda tener una considerable ganancia luego de la
inversión en el proyecto. A continuación, se evidencia el análisis del flujo económico considerando como datos relevantes costo por horas
extras de mano de obra y maquinaría, costo por reprocesamiento y penalidades por demora en entregas para poder calcular el ahorro, luego
los ingresos serán identificados como el resultado de la tasa de retorno.
Período de evaluación 12 meses
Costo horas extras MO S/. 7.93
Costo horas extras MAQ* S/. 17.83
Costo por reprocesamiento S/. 12.00
Costo por penalidad en entregas 5% de Venta
Flujo de Caja Económico Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Horas Extras MO Actual (Hrs) 415.53 414.16 414.24 414.22 414.15 414.44 414.36 415.48 415.56 414.32 415.14 414.23
Horas Extras MO Objetivo (Hrs) 104.00 104.00 104.00 107.00 108.00 106.00 108.00 107.00 106.00 105.00 107.00 105.00
Ahorro Horas Extras MO (S/.) S/. 2,470.43 S/. 2,459.57 S/. 2,460.20 S/. 2,436.25 S/. 2,427.77 S/. 2,445.93 S/. 2,429.43 S/. 2,446.25 S/. 2,454.81 S/. 2,452.91 S/. 2,443.55 S/. 2,452.19
Horas Extras MAQ Actual (Hrs) 415.53 414.16 414.24 414.22 414.15 414.44 414.36 415.48 415.56 414.32 415.14 414.23
Horas Extras MAQ Objetivo (Hrs) 104.00 104.00 104.00 107.00 108.00 106.00 108.00 107.00 106.00 105.00 107.00 105.00
Ahorro Horas Extras MAQ (S/.) S/. 5,554.58 S/. 5,530.15 S/. 5,531.58 S/. 5,477.73 S/. 5,458.65 S/. 5,499.49 S/. 5,462.40 S/. 5,500.20 S/. 5,519.45 S/. 5,515.18 S/. 5,494.14 S/. 5,513.57
Ahorro de horas extras S/. 8,025.01 S/. 7,989.72 S/. 7,991.78 S/. 7,913.99 S/. 7,886.42 S/. 7,945.41 S/. 7,891.83 S/. 7,946.44 S/. 7,974.27 S/. 7,968.08 S/. 7,937.69 S/. 7,965.76
Unidades Reprocesadas Actual 1605 1598 1598 1614 1608 1597 1613 1605 1606 1599 1598 1600
Unidades Reprocesadas Objetivo 1030 1001 1038 1004 1037 1022 1009 1016 1000 1010 1030 1036
Ahorro de unidades reprocesadas S/. 6,900.00 S/. 7,164.00 S/. 6,720.00 S/. 7,320.00 S/. 6,852.00 S/. 6,900.00 S/. 7,248.00 S/. 7,068.00 S/. 7,272.00 S/. 7,068.00 S/. 6,816.00 S/. 6,768.00
Pedidos Demorados Actual S/. 26,110.50 S/. 22,275.50 S/. 22,499.00 S/. 13,385.50 S/. 16,821.50 S/. 10,494.50 S/. 11,660.00 S/. 23,607.50 S/. 15,706.50 S/. 24,046.50 S/. 24,657.00 S/. 22,543.00
Pedidos Demorados Objetivo S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Ahorro en Penalidad Por Entregas S/. 26,110.50 S/. 22,275.50 S/. 22,499.00 S/. 13,385.50 S/. 16,821.50 S/. 10,494.50 S/. 11,660.00 S/. 23,607.50 S/. 15,706.50 S/. 24,046.50 S/. 24,657.00 S/. 22,543.00
Total Impacto Económico S/. - S/. 41,035.51 S/. 37,429.22 S/. 37,210.78 S/. 28,619.49 S/. 31,559.92 S/. 25,339.91 S/. 26,799.83 S/. 38,621.94 S/. 30,952.77 S/. 39,082.58 S/. 39,410.69 S/. 37,276.76
Ingresos (Ahorros) S/. - S/. 41,035.51 S/. 37,429.22 S/. 37,210.78 S/. 28,619.49 S/. 31,559.92 S/. 25,339.91 S/. 26,799.83 S/. 38,621.94 S/. 30,952.77 S/. 39,082.58 S/. 39,410.69 S/. 37,276.76
Costo de ineficiencia del proyecto 35.00% S/. - S/. 14,362.43 S/. 13,100.23 S/. 13,023.77 S/. 10,016.82 S/. 11,045.97 S/. 8,868.97 S/. 9,379.94 S/. 13,517.68 S/. 10,833.47 S/. 13,678.90 S/. 13,793.74 S/. 13,046.87
Inversión S/. 35,997.00
Flujo económico S/. -35,997.00 S/. 26,673.08 S/. 24,328.99 S/. 24,187.01 S/. 18,602.67 S/. 20,513.95 S/. 16,470.94 S/. 17,419.89 S/. 25,104.26 S/. 20,119.30 S/. 25,403.68 S/. 25,616.95 S/. 24,229.90
Flujo acumulado S/. -35,997.00 S/. -9,323.92 S/. 15,005.08 S/. 39,192.09 S/. 57,794.75 S/. 78,308.70 S/. 94,779.65 S/. 112,199.54 S/. 137,303.80 S/. 157,423.10 S/. 182,826.78 S/. 208,443.73 S/. 232,673.62
Tasa de descuento 12.50%
Valor presente S/. -35,997.00 S/. 23,709.41 S/. 19,222.91 S/. 16,987.31 S/. 11,613.55 S/. 11,383.79 S/. 8,124.63 S/. 7,637.97 S/. 9,784.24 S/. 6,970.12 S/. 7,822.97 S/. 7,012.12 S/. 5,895.51
Valor presente neto S/. 89,037.79 >0
TIR 67.02%
RB/C S/. 3.78
PRD 1.35 meses
Figura 129. Flujo económico del proyecto de investigación.
164
Para el cálculo del impacto económico se consideró los costos asociados como
horas extras, costos por reprocesamiento y penalidades por demora en entrega, el
total de los impactos se toma como ahorro mensual, el cual se asignará una tasa de
retorno en base a proyectos de inversión, para el sector industrial se considera el
12.5% como tasa de retorno para proyectos.
Los ingresos son los ahorros no identificados en EMER S.A.C. para poder invertir
esa cantidad de dinero en nuevos proyectos de mejora para la empresa. Los costos
se consideran como pérdida de un porcentaje probable de no implementarse el
proyecto de forma eficiente para la mejora del proceso de fabricación de cimbras.
De acuerdo con el análisis de la evaluación económica del proyecto se puede

evidenciar los principales indicadores tales como el VAN con un valor de S/.
89,037.79, el cual es mayor a cero y nos indica que el proyecto es viable. Del mismo
modo, se observa que la Tasa Interna de Retorno (TIR) tiene un valor de 67.02%,
es decir la rentabilidad del proyecto expresado en porcentaje. Por otro lado, el Ratio
Costo Beneficio nos indica que por cada nuevo sol invertido en el proyecto se
obtendrá 3.78 nuevos soles. Finalmente, se observa que el periodo de recuperación
de la inversión es 1.35 meses, aproximadamente un mes y medio. A continuación,
presentamos la gráfica respectiva del flujo económico.
Figura 130. Representación gráfica flujo económico del proyecto de investigación
165
4.3 Otros impactos de la solución de ingeniería
Para evaluar otros impactos relacionados al campo de la ingeniería y sostenibilidad del
proyecto, estamos utilizando la matriz de impactos ambiental y la matriz de seguridad y
salud, mediante la matriz de riesgos IPERC; el inicial involucra el análisis mediante
literatura revisada de impactos ambientales de la implementación de Lean Manufacturing,
y la última en mención tiene como finalidad para evaluar las condiciones del espacio de
trabajo y ambiente laboral antes de las consideraciones que conlleva nuestro modelo para
optimizar el espacio de trabajo y por consecuencia mejorar las condiciones laborales.
Matriz de Impacto Ambiental
En el sector metalmecánico existen problemáticas ambientales específicas, generados

por los propios procesos de fabricación. Evaluando el aspecto ambiental del proceso
de fabricación de cimbras metálicas, se tienen los siguientes aspectos ambientales:
Generación de material particulado: Generado por el proceso de corte, y

emisiones de disolventes orgánicos, durante los procesos de pintado y soldadura.
Generación de residuos. Cuando se realiza el proceso de soldadura, al este no ser
adecuado genera muchos defectos en la presentación final, que posteriormente se
pulen, sin embargo, generan presencia de residuos.
Residuos peligrosos y no peligrosos o comunes. Los residuos peligrosos
corresponden a todo residuo que involucra una disposición final específica, con
mucho mayor tiempo de tratamiento residual, a comparación de un resido común.
Estos residuos se generan el proceso de pintado, el cual abarca utilización de
productos químicos de base orgánica, disolventes, detergentes industriales, entre
otros. Los residuos comunes corresponden a materiales propios del desecho de la
fabricación, materiales defectuosos, mermas.
Vertimientos: Debido a la limpieza de la roladora, de los disolventes utilizados en
el proceso de pintado y soldadura.
Identificando el proceso de producción de la línea de cimbras estudiada, se procede a

la identificación, evaluación y calificación de los impactos ambientales a través de la
elaboración de una matriz aplicando la metodología de Leopold.
Esta evaluación se efectúa para los procesos donde se establecieron los aspectos
ambientales. A continuación, se presentan los resultados obtenidos de la aplicación
de la metodología de Leopold.
166
Tabla 53 Matriz Leopold - Impactos ambientales
167
De acuerdo a la matriz elaborada, el medio más afectado el antrópico (Atmosférico /
Social / Económico) y abiótico (suelo/agua) esto debido a que mayormente todos los
residuos generados por el proceso de fabricación de cimbras afectan el suelo y el agua,
consecuente del material particulado presente en la mayoría de procesos, además de los
residuos no peligrosos generados por los desechos en soldadura y pintura.
Los resultados lo presentamos en 3 fases: Medio, Procesos y Etapas.
Tabla 54 Resultados por medio
Tabla 55 Resultados por procesos
Nota. Elaboración propia.
Tabla 56 Resultados por actividades
Complementando la matriz elaborada, se realiza la matriz de impactos ambientales para

complementar el análisis realizado.
168
Tabla 57 Matriz de Impactos Ambientales
169
Matriz IPERC
A continuación, se presentan las consideraciones para la evaluación de matriz de

seguridad respecto a algunos de los procesos que tienen mayor interacción con los
operadores. En este punto se tratará sobre identificar los peligros reducidos por el modelo
presentado, para ello se evaluarán los riesgos y se definirán los controles para el área de
fabricación en las operaciones de rolado, cortado, soldado y pintado. Para ello se recopilo
información correspondiente a las visitas guía ofrecidas por de contacto con la empresa.
A partir de la información obtenida se desarrollará los puntos siguientes para tener como
resultado la matriz de Identificación de Peligros Evaluación de Riesgos y Control.
Tabla 58 Nivel de riesgo evaluación de Matriz IPERC
ESCALA 0-20 20-40 40-60

NIVEL
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
Tabla 59 Escalas de evaluación probabilidad-severidad Matriz IPER
Índice de
NIVEL DE Índice de Índice de Índice de
frecuencia
RIESGO / personal procedimientos capacidad y Severidad
de
ESCALA expuesto de trabajo entrenamiento
exposición
1 1 1 1
BAJO Número 2 2 2 2
de
MEDIO 3 3 3 3
personal
operativo 4 4 4 4
ALTO
5 5 5 5
170
Tabla 60 Matriz IPERC AS vs TO BE implementación del modelo
171
Observando las últimas dos tablas podemos encontrar otros resultados importantes que
trae consigo el modelo de solución propuesto en este proyecto, mediante el desarrollo de
las matrices IPERC, se puede observar que los niveles de riesgo en el ambiente laboral se
reducen con la implementación de la herramienta 5S.
En la matriz inicial podemos revisar el estado actual respecto riesgos en el espacio laboral
que están sujetos los operadores, al presentar mermas y restos de material no ubicados
adecuadamente en el espacio de trabajo, se presentan altos niveles de riesgos de
accidentes; cortes o golpes son las consecuencias más importantes que se puede ocasionar
al operador, este es el estado anterior a la implementación del modelo de mejora en la
empresa de estudio. Por otro lado, con el modelo de mejora, asignando los recursos,
materiales y herramientas a un correcto espacio, programando actividades de limpieza y
comprometiendo al personal con la organización, se consigue reducir los índices altos de
riesgo, minimizándolos a una escala baja de posibilidad de accidentes.
Impactos sociales
Uno de los impactos positivos del proyecto es el factor profesional influido a los
colaboradores, ya que ellos estarán capacitados y trabajarán en un ambiente con mayor
organización, limpio y ordenado. Asimismo, aprenderán el funcionamiento de nuevas
herramientas y con los controles implementados se fabricarán los productos sin perjudicar
la atención de la demanda.
Respecto a los clientes, las herramientas que se emplearon para medir la magnitud de este
factor fueron económicos y satisfacción del producto. Como impacto positivo el factor de
satisfacción respectiva a los clientes incrementará, ya que los procesos se realizarán de la
manera correcta, los empleados estarán capacitados y fabricarán los productos sin generar
fallas, utilizando los recursos necesarios.
Dentro de la empresa de estudio, se puede generar un impacto negativo debido a que la

implementación planteada presenta un costo importante. Sin embargo, es necesaria esta
inversión ya que la empresa será beneficiada operativa y organizacionalmente con esta
mejora.
Como impacto positivo, los factores profesionales y culturales influyen en la empresa

puesto que, al contar con procesos correctamente documentados y estandarizados, EMER
SAC operará de óptima forma. Los colaboradores trabajarán a un mismo ritmo y
fabricarán la línea de productos de la misma manera. Además, los trabajadores tendrán
172
capacitaciones constantes; además de mantenerlos actualizados, les brindará cooperación
entre los compañeros y enseñarán a los próximos ingresantes.
En el capítulo IV se desarrolló la validación de la propuesta de mejora de la eficiencia en

el proceso de fabricación de cimbras a partir de la reducción o eliminación de causas
raíces identificadas gracias a los componentes proporcionados por la técnica Lean
Manufacturing en el capítulo anterior. En el presente capítulo se desarrolló el proceso
aplicativo y de adaptación de los componentes utilizando el software Arena con el
objetivo de realizar a través del diseño del modelo propuesto seguir los dos niveles,
estratégico y táctico para la adecuada aplicación de cada herramienta como TPM, 5S,
SMED, Jidoka y estandarización del método de trabajo. Además, se obtuvo como
resultados óptimos para cada uno de los indicadores propuestos para cada componente en
cada proceso de la fabricación de las cimbras, es importante resaltar que el porcentaje del
indicador OEE se incrementó en más del 75% para el proceso de rolado y cortado, los
cuales son procesos muy importantes para la línea de fabricación.
173
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
En el contexto actual se concluye que es importante y oportuno la implementación de
herramientas basado en la filosofía Lean Manufacturing en PYMES del sector
metalmecánico, puesto que el sector en mención representa el 1.7% del Producto
Bruto Interno del Perú. En la situación inicial de la empresa se evidenció la baja
eficiencia del proceso de fabricación de cimbras considerando el indicador OEE con
un valor promedio del 68.48%, considerando el estándar mundial con valor del 75%.
El presente trabajo de investigación finalizó con la implementación de las

herramientas correspondientes al modelo propuesto. El objetivo principal se alcanzó
incrementando la eficiencia del proceso en 6.52% en la línea de fabricación de cimbas,
optimizando los recursos involucrados en la producción como maquinaría, mano de
obra y métodos de trabajo. El modelo propuesto permitió mejorar los indicadores
establecidos para cada componente. El primer componente, TPM, aplicado en el
proceso de rolado, el cual incrementó el indicador OEE en 12.59% y en el proceso de
soldadura, el mismo indicador se incrementó en 13.76%. El segundo componente
aplicado, SMED, se aplicó en el proceso de rolado considerando como indicador el
tiempo de preparación interna en la máquina de rolado, el cual disminuyó en 38.46%.
El tercer componente, 5S, se midió a través del puntaje de auditoría, el cual se
incrementó en 2.04 puntos del valor inicial. El cuarto componente, estandarización
del método de trabajo, se propuso como indicador el tiempo promedio de soldadura,
el cual se redujo en 25%. El quinto componente, Jidoka, se evaluó mediante los
siguientes indicadores, número de cimbras reprocesadas, el cual se redujo en 58.33%
y cantidad de cimbras aprobadas, el cual se incrementó en 3%. La implementación y
validación de las herramientas mediante el software Arena 14.0 permitió la mejora de
los procesos de fabricación enfocadas en el incremento de eficiencia en la fabricación
de cimbras.
Finalmente, se verifica el beneficio de la implementación mediante los resultados

económicos. En consecuencia, se afirma la rentabilidad del proyecto con una TIR de
67.02% y un VAN positivo de S/.89037.79. Además, el indicador costo beneficio es
provecho, con un valor de 3.78. Los resultados nos revelan que el proyecto es viable
y rentable para ser aplicado en una PYME del sector metalmecánico.
174
5.2 Recomendaciones
En base a lo revisado en experiencias previas, concluimos que para conseguir
implementar exitosamente un proyecto es necesario el compromiso de la alta
dirección de la empresa de tal forma se respalden las actividades de seguimiento y se
aporten los recursos necesarios. Asimismo, es totalmente necesario el compromiso
del personal operario y administrativo, participando con ideas al proceso de
mejoramiento continuo.
En una empresa, la identificación y la estructura de resolución de problemas debe

realizarse y revisarse periódicamente con regularidad. Por ello, existen herramientas
que son útiles para analizar, diagnosticar, implementar y realizar seguimiento. Si no
se llevan a cavado estas prácticas y una constante actualización de estas, se pierde
competitividad frente a otras empresas que si las utilizan eficientemente. Además, el
estudio realizado puede ser mucho más beneficioso mediante la adecuación de
herramientas de manufactura esbelta a otras áreas de la empresa, para lograr mejores
resultados en el ahorro de tiempos de operación, como en el área logística.
Del mismo modo, se deberían establecer reuniones mensuales con el objetivo de

realizar seguimiento de los tiempos establecidos por la herramienta SMED y
Estandarización de Trabajo, para verificar que finalmente todos los operarios se han
habituado con los estándares de operación para el desarrollo adecuado de las
actividades establecidas. Por esta razón, se sugiere la revisión periódica y análisis,
nuevamente las herramientas implementadas, ya que las actividades realizadas se
pueden actualizar, de tal forma, de establecer el hábito de mejora continua para
encontrar nuevas formas de ejecutar las actividades e incrementar la eficiencia.
Por otro lado, es esencial que se genere liderazgo asignado por los altos cargos de la
empresa, para que los operadores responsables de la implementación puedan
conseguir los objetivos de la propuesta. Asimismo, es importante acompañar a los
operadores líderes con el objetivo de establecer comunicación oportuna y así evitar
errores u omisiones de información en cada proceso.
Finalmente, se recomienda a la empresa considerar este proyecto como estudio base

para futuras mediciones, análisis y propuestas que permitan mejorar el desempeño de
los procesos, no solo de familia de productos estudiados, sino también para los otros
productos metalmecánicos que fabrica.
175
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183
7 ANEXOS
Anexo 1. Layout actual EMER S.A.C.
184
Anexo 2: Análisis P-Q de productos de EMER S.A.C.
VOLUMEN
PRODUCTOS
2018 (unds)
ECHADEROS 20594.00
PLANCHA ACANALADA 17500.00
CIMBRAS 12400.00
BARRETILLAS 11250.00
FALSO TUNEL 720.00
ESTRUCTURAS 102.00
GRUAS 86.00
CARRO ENCOFRADOR 84.00
TOLVAS 48.00
Fuente: Elaboración propia
185
Anexo 3: Análisis ABC de productos de EMER S.A.C.
VOLUMEN PRECIO
PRODUCTOS 2018 UNIDAD UNITARIO INGRESOS
(unds) PROMEDIO
CIMBRAS 12400.00 unidad S/ 1,200.00 S/ 14,880,000.00
GRUAS 86.00 unidad S/ 28,000.00 S/ 2,408,000.00
ECHADEROS 20594.00 unidad S/ 80.00 S/ 1,647,520.00
CARRO ENCOFRADOR 84.00 unidad S/ 18,200.00 S/ 1,528,800.00
PLANCHA ACANALADA 17500.00 unidad S/ 86.00 S/ 1,505,000.00
BARRETILLAS 11250.00 unidad S/ 60.00 S/ 675,000.00
TOLVAS 48.00 unidad S/ 12,500.00 S/ 600,000.00
FALSO TUNEL 720.00 unidad S/ 500.00 S/ 360,000.00
ESTRUCTURAS 102.00 unidad S/ 1,800.00 S/ 183,600.00
Fuente: Elaboración propia
186
Anexo 4: Requerimientos de WPS Precalificado
Nota. Recuperado American National Standards Institute.
187
Anexo 5. Variables representación del Sistema EMER SAC
Variables Controlables
Variables No controlables
188
Anexo 6. Registro de tiempos de proceso de fabricación EMER SAC
189
Anexo 7. Resumen de distribución
 Proceso de rolado
 Proceso de cortado
190
 Proceso de soldadura
 Proceso de reproceso de soldadura
191
 Proceso de pintado
Anexo 8. Resultados ofrecidos por Output Analyzer de la situación actual
192
193
Anexo 9. Resultados ofrecidos por Output Analyzer de la mejora
194
195

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Diseño de un modelo de propuesta de mejora del

proceso de fabricación de cimbras utilizando la

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Alegre Espinoza, Francesco Marcelo; Jaque Vasquez, Melissa

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 09/07/2023 18:05:16

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657842

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Diseño de un modelo de propuesta de mejora del proceso de fabricación de cimbras

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Alegre Espinoza, Francesco Marcelo (0000-0002-0245-3893)

Jaque Vasquez, Melissa Sirena (0000-0001-9353-5183)

Viacava Campos Gino Evangelista, (0000-0002-0126-4126)

Aparicio Lora Victor Ernesto, (0000-0002-8466-0190)

Lima, julio del 2021

El presente trabajo de investigación se lo dedicamos con mucho cariño y esfuerzo a

El presente trabajo de investigación se ha realizado con el soporte académico de los

El presente proyecto de investigación presenta como factor limitante en PYMES, la baja

El diseño propuesto presenta dos niveles, estratégico y táctico. En el nivel estratégico,

La implementación de las técnicas mejoró la eficiencia de producción a 75%. Los

Palabras clave: Lean Manufacturing, TPM, SMED, 5S, Estandarización de procesos,

The implementation of the techniques improved production efficiency to 75%. The

Keywords: Lean Manufacturing, TPM, SMED, 5S, Process Standardization, Jidoka,

1 CAPÍTULO I ESTADO DEL ARTE ......................................................................... 1

1.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1

2 CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ............................................. 48

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................... 48

3 CAPÍTULO III DISEÑO DE LA SOLUCIÓN....................................................... 88

3.1 VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN ......................................................... 88

4 CAPITULO IV VALIDACIÓN ............................................................................. 147

4.1 MÉTODO DE VALIDACIÓN ................................................................................... 147

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 174

5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................. 174

6 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 176

7 ANEXOS .................................................................................................................. 184

Tabla 1 Variación (%) de la producción de acero crudo, países seleccionados .................... 2

Figura 1. Uso global del acero según sector .......................................................................... 2

El sector metalmecánico es uno de los más importantes que contribuye a la industria de

Es importante resaltar que el insumo más importante para el sector en estudio

La producción del acero es un aspecto relevante en nuestro sector en estudio, según la

Tabla 1 Variación (%) de la producción de acero crudo, países seleccionados

País 1992-2001 2002-2011 2012-2016 1992-2016

Nota: Tomado de “Mercado Internacional del hierro y acero”, 2017,

Figura 1. Uso global del acero según sector

Las organizaciones modernas se caracterizan por el uso adecuado de sus recursos

Figura 2. Manufacturing Operations

El concepto de eficiencia relacionado a los tres factores mencionados anteriormente,

Tabla 2 Escala de valorativa del OEE alineado al cumplimiento de clase mundial

En la actualidad, la industria metalmecánica en Latinoamérica representa

Figura 3. Evolución de las exportaciones del sector metalmecánico

En el Perú, en referencia a la generación del valor agregado según la Sociedad Nacional

Figura 4. Principales factores que limitaron la producción de su empresa metalmecánica

1.1.5.2 Objetivo específicos

La propuesta considera la adaptación de los componentes en mención, los cuales no han