Proceso Logistico Isaac Aperrigue

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORA DEL PROCESO LOGÍSTICO UTILIZANDO EL MODELO SCOR, EN LA

CADENA DE SUMINISTRO DEL RUBRO CONSTRUCCIÓN DE LA EMPRESA
FAGSOL S.A.C., AREQUIPA, 2022
Tesis presentada por:
Aperrigue Lira, Isaac Niels
Para optar el Título Profesional de:
Ingeniero Industrial
Asesor:
Mg. Estremadoyro Escobar, Edwin
Eduardo
Arequipa – Perú
2023
FACULTAD DE INGENIERIA DE
PRODUCCION Y SERVICIOS
INFORME DE ORIGINALIDAD N° 079-2023 FIPS/SISGRAD
A: Doctor Víctor Hugo Cornejo Solorzano

DECANO - FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOS
DE: Dr. Mikhail Venancio Carcausto Tapia

UNIDAD DE INVESTIGACIÓN - FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOS
ASUNTO: EVALUACIÓN DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL
EXPEDIENTE: E-0000479
FECHA: 03-08-2023
De acuerdo a lo dispuesto, informo a usted que la tesis: MEJORA DEL PROCESO LOGÍSTICO
UTILIZANDO EL MODELO SCOR, EN LA CADENA DE SUMINISTRO DEL RUBRO
CONSTRUCCIÓN DE LA EMPRESA FAGSOL S.A.C., AREQUIPA, 2022., presentada por:
ISAAC NIELS APERRIGUE LIRA
Ha sido sometido a la plataforma de originalidad: OURIGINAL obteniendo un 7% de similitud.
Por lo tanto, procede a continuar su trámite y es todo cuanto informo para conocimiento y fines
pertinentes.
Dr. Mikhail Venancio Carcausto Tapia

Director de unidad de investigacion
Facultad de Ingenieria de Produccion y Servicios
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, quiero agradecer a mis padres que siempre me han brindado su apoyo
incondicional para poder cumplir todos mis objetivos personales y académicos. Ellos son
los que con su cariño me han impulsado siempre a perseguir mis metas y nunca
abandonarlas frente a las adversidades.
i
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación lo dedico a toda mi familia. Principalmente, a mis
padres que me apoyaron y contuvieron los momentos malos y en los menos malos.
Gracias por enseñarme a afrontar las dificultades sin perder nunca la cabeza ni morir en
el intento.
Me han enseñado a ser la persona que soy hoy, mis principios, mis valores, mi
perseverancia y mi empeño. Todo esto con una enorme dosis de amor y sin pedir nada
a cambio.
ii
RESUMEN
La empresa FAGSOL S.A.C. tiene un área en el sector de la construcción dedicada a la
producción y comercialización de ladrillos, que mantiene la gestión de su cadena de
suministro de forma empírica sin la correcta aplicación de herramientas que le permitan
mejorar los procesos de planificación, producción abastecimiento, distribución y
devolución; lo cual ha ocasionado pérdidas económicas por la devolución de productos,
insumos, mala planificación del abastecimiento, entre otros, así como la perdida de los
indicadores de eficiencia, eficacia y productividad. De acuerdo con lo descrito se definió
como propósito, mejorar el proceso logístico utilizando el modelo SCOR, en la cadena
de suministro del rubro construcción de la empresa FAGSOL S.A.C., Arequipa, 2022. En
cuanto al tipo de investigación esta es tipo aplicada y cualitativa, siguiendo como base
un diseño no experimental mediante el cual se determinó el vínculo referente a los
factores participantes; los datos e información se recopilaron específicamente en un
momento definido para luego ser analizada. Como técnicas se aplicó la observación y el
análisis documental, siendo los instrumentos el CHECK LIST del Modelo SCOR.
Finalmente, con la aplicación del modelo SCOR y su propuesta de mejora se logró un
incremento de la calificación de la Planificación de 1.19 a 2.67; del abastecimiento de
1.15 a 2.90; de la Producción de 1.11 a 2.08; de la Distribución de 1.05 a 1.98; de la
Devolución de 0.83 a 2.50 y finalmente de la Habilitación de 1.25 a 2.83.
Palabras Clave: SCOR, Cadena de suministro, Proceso Logístico.
iii
ABSTRACT
The company FAGSOL S.A.C. has an area in the construction sector dedicated to
the production and marketing of bricks, which maintains the management of its supply
chain empirically without the correct application of tools that allow it to improve the
planning, production, supply and distribution processes, return; which has caused
economic losses due to the return of products, supplies, poor supply planning, among
others, as well as the loss of efficiency, effectiveness and productivity indicators. In
accordance with what was described, the purpose was defined to improve the logistics
process using the SCOR model, in the supply chain of the construction sector of the
company FAGSOL S.A.C., Arequipa, 2022. Regarding the type of research, this is applied
and qualitative. based on a non-experimental design through which the link regarding the
participating factors is established; The data and information were specifically collected
at a defined time and then analyzed. Observation and documentary analysis were applied
as techniques, with the instruments being the CHECK LIST of the SCOR Model. Finally,
with the application of the SCOR model and its improvement proposal, an increase in the
Planning rating was achieved from 1.19 to 2.67; supply from 1.15 to 2.90; Production from
1.11 to 2.08; of the Distribution from 1.05 to 1.98; from Return from 0.83 to 2.50 and finally
from Habilitation from 1.25 to 2.83.
Keywords: SCOR, supply chain, logistics process.
iv
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................. i
DEDICATORIA ........................................................................................................................... ii
RESUMEN ................................................................................................................................. iii
ABSTRACT ................................................................................................................................ iv
ÍNDICE ....................................................................................................................................... v
ÍNDICES DE FIGURAS.............................................................................................................. ix
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................. xi
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................13
CAPITULO I PLANTEAMIENTO TEÓRICO OBJETIVO ............................................................14
1.1. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN........................................14
1.1.1. Antecedentes y condiciones actuales de la organización ...................................14
1.1.2. Sector y actividad económica ............................................................................14
1.1.3. Misión, Visión y Valores .....................................................................................14
1.1.4. Política de la Organización ................................................................................16
1.1.5. Organización......................................................................................................17
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................17
1.2.1. Descripción del problema...................................................................................17
1.2.2. Formulación del problema..................................................................................19
1.2.3. Sistematización del problema ............................................................................19
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................20
1.3.1. Objetivo General ................................................................................................20
1.3.2. Objetivos Específicos .........................................................................................20
v
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN................................................................20
1.4.1. En el aspecto social ...........................................................................................20
1.4.2. En el aspecto académico ...................................................................................20
1.4.3. En el aspecto económico ...................................................................................21
1.4.4. En el aspecto tecnológico ..................................................................................21
1.5. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................21
1.5.1. Social .................................................................................................................21
1.5.2. Espacial .............................................................................................................21
1.5.3. Temporal ...........................................................................................................21
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................22
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA .................................................................................23
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ..............................................................23
2.1.1. Antecedentes Internacionales ............................................................................23
2.1.2. Antecedentes Nacionales ..................................................................................25
2.1.3. Antecedentes Locales ........................................................................................26
2.2. MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO ......................................................................27
2.2.1. Modelo SCOR....................................................................................................27
2.2.2. Cadena de suministro ........................................................................................32
2.2.3. Agregados en la construcción ............................................................................35
CAPITULO III PLANTEAMIENTO OPERACIONAL ...................................................................37
3.1. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN.......................................37
3.1.1. Hipótesis ............................................................................................................37
3.1.2. Diseño de Investigación .....................................................................................37
3.1.3. Tipo y nivel de investigación ..............................................................................37
vi
3.1.4. Métodos de Investigación ..................................................................................38
3.1.5. Instrumentos investigación .................................................................................38
3.1.6. Plan Muestral .....................................................................................................41
3.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ................................................................41
3.2.1. Descripción Conceptual .....................................................................................42
3.2.2. Descripción Operacional ....................................................................................42
3.3. ASPECTOS METODOLÓGICOS PARA LA PROPUESTA DE MEJORA ..................44
3.3.1. Técnicas, instrumentos y fuentes de recolección de datos.................................44
3.3.2. Técnicas de procesamiento y análisis de datos recolectados ............................45
3.3.3. Estrategia, planificación, desarrollo y evaluación ...............................................45
CAPITULO IV IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ...................................................................49
4.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN. .........................................................................49
4.1.1. Análisis FODA ...................................................................................................49
4.1.2. Situación Actual de la Cadena de suministro .....................................................52
4.1.3. Identificación de los principales problemas de la cadena de suministro .............70
4.2. DISEÑO DEL MODELO SCOR .................................................................................73
4.2.1. Nivel I – Tipo de Proceso ...................................................................................73
4.2.2. Nivel II – Categoría de Procesos........................................................................79
4.2.3. Nivel III – Elementos de Procesos .....................................................................84
4.3. SITUACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DESPUÉS DE LA PROPUESTA ...89
4.3.1. Identificación de los principales problemas de la cadena de suministro .............98
CAPÍTULO V ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN......................................................................100
5.1. Evaluación económica .............................................................................................100
vii
5.2. Indicadores de Evaluación de la propuesta ..............................................................102
5.3. Ingresos de la propuesta .........................................................................................102
5.4. Costo beneficio de la propuesta ..............................................................................103
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................106
6.1. Conclusiones ...........................................................................................................106
6.2. Recomendaciones ...................................................................................................107
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................109
ANEXOS .................................................................................................................................111
viii
ÍNDICES DE FIGURAS
Figura 1 Organigrama de la organización. .................................................................... 17
Figura 2 Supply Chain Scorecard................................................................................. 29
Figura 3 Procesos de la metodología SCOR. ............................................................... 29
Figura 4 Mapa de procesos. .......................................................................................... 30
Figura 5 Elementos del nivel 3. ..................................................................................... 31
Figura 6 Diagrama de Alcance de Negocio. ................................................................. 39
Figura 7 Ejemplo de tabla Supply Chain Scorecard ...................................................... 39
Figura 8 Mapa geográfico y diagrama de hilos. ............................................................ 40
Figura 9 Diagrama de flujo de trabajo. .......................................................................... 41
Figura 10 Estrategia. .................................................................................................... 46
Figura 11 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Planificación. ......... 53
Figura 12 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Abastecimiento. ..... 57
Figura 13 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Producción. ........... 61
Figura 14 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Distribución. .......... 65
Figura 15 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de devolución. ............ 67
Figura 16 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de habilitación. ........... 69
Figura 17 Cadena de suministro de la empresa Fagsol S.A.C. ..................................... 74
Figura 18 Flujo de entrada y salida de la empresa Fagsol S.A.C. ................................ 75
Figura 19 Subprocesos de planificación P1. ................................................................. 79
ix
Figura 23 Subprocesos de la ejecución de compras. .................................................... 82
Figura 24 Procesos de ejecución actuales empleados en la cadena de suministro de la
empresa Fagsol S.A.C. ................................................................................................. 83
Figura 25 Diagrama de Hilos de la empresa Fagsol S.A.C. .......................................... 84
Figura 26 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Planificación. ......... 90
Figura 27 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Abastecimiento...... 91
Figura 28 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Producción. ........... 93
Figura 29 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Distribución. ......... 95
Figura 30 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de devolución. ............ 97
Figura 31 Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de habilitación. .......... 98
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de variables en estudio. .................................................... 43
Tabla 2 Cronograma de trabajo. ................................................................................... 47
Tabla 3 Matriz FODA..................................................................................................... 51
Tabla 4 Calificación del Proceso de Planificación. ........................................................ 53
Tabla 5 Calificación del Proceso de Abastecimiento. .................................................... 58
Tabla 6 Calificación del Proceso de Producción. .......................................................... 61
Tabla 7 Calificación del Proceso de Distribución. ......................................................... 66
Tabla 8 Calificación del Proceso de devolución. ........................................................... 68
Tabla 9 Calificación del Proceso de habilitación. .......................................................... 70
Tabla 10 Niveles de Prioridad por Rangos de Puntaje. ................................................. 71
Tabla 11 Clasificación de los Macroprocesos por prioridad. ......................................... 71
Tabla 12 Deficiencias identificadas y oportunidades de mejora. ................................... 72
Tabla 13 Niveles del modelo SCOR para la empresa Fagsol S.A.C. ............................ 73
Tabla 14 Métricas estratégicas y atributos de desempeño del modelo SCOR para la
empresa Fagsol S.A.C. ................................................................................................. 85
Tabla 15 Buenas prácticas de empresas competidoras. ............................................... 86
Tabla 16 Costo por implementación de estrategias. ..................................................... 88
Tabla 17 Calificación del Proceso de Planificación. ...................................................... 90
Tabla 18 Calificación del Proceso de Abastecimiento. .................................................. 91
Tabla 19 Calificación del Proceso de Producción. ........................................................ 93
Tabla 20 Calificación del Proceso de Distribución. ...................................................... 95
Tabla 21 Calificación del Proceso de devolución. ......................................................... 97
xi
Tabla 22 Calificación del Proceso de habilitación. ....................................................... 98
Tabla 23 Niveles de Prioridad por Rangos de Puntaje. ................................................. 99
Tabla 24 Clasificación de los Macroprocesos por prioridad. ......................................... 99
Tabla 25 Costo de implementación del Modelo SCOR. .............................................. 101
Tabla 26 Costos de no conformidad de la implementación del Modelo SCOR. .......... 103
Tabla 27 Flujo de caja de la implementación del Modelo SCOR. ............................... 104
Tabla 28 Costo Beneficio de la implementación del Modelo SCOR ............................ 105
xii
INTRODUCCIÓN
Actualmente se evidencia una realidad inherente en las Mypes que se refiere a la
necesidad de control del rendimiento de cada área involucrada en el proceso productivo,
siendo una de las principales el área Logística ya que tiene la responsabilidad de
abastecer los requerimientos para el proceso de producción en el momento que se
demanden con el propósito de asegurar la demanda planificada. Sin embargo, es difícil
controlar aquello que no se puede medir lo cual dificulta su administración; en
consecuencia, se requiere la implementación de herramientas de gestión, tal como es el
caso del modelo SCOR.
Este modelo se basa en un trabajo enfocado al cumplimiento de objetivos, lo cual
genera beneficios para la organización entre los cuales se destaca la facilitación de la
planificación, mayor dirección estratégica, motivación a los trabajadores, medición de los
resultados, etc., generando una mejora inminente en la cadena de suministro,
permitiendo que la empresa sea más competitiva en el mercado. Según lo expuesto para
poder controlar la cadena de suministro es necesario contar con procedimientos
estandarizados; siendo la herramienta que reúne las características necesarias para
poder controlar el rendimiento del área logística, el modelo SCOR (SUPPLY CHAIN
OPERATIONSREFERENCE), la cual es una herramienta que se factoriza en 05
procesos clave de gestión: Planificación, Aprovisionamiento, Fabricación, Distribución y
Devolución, abarcando el total de actividades involucradas en la cadena de suministro,
trabajando en 03 niveles de procesos: Nivel Superior, Nivel de Configuración y Nivel de
Elementos de Procesos buscando mejorar el rendimiento de sistema, Velocidad de
atención, Fiabilidad en el cumplimento, Flexibilidad, Activos y Coste.
13
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO OBJETIVO
1.1. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
1.1.1. Antecedentes y condiciones actuales de la organización
FAGSOL SAC es una empresa fundada en el 2011, la cual tiene múltiples
funciones en donde se puede mencionar: la prestación de servicios de capacitación a
pequeñas empresas, cultivos hidropónicos, y distribuidora de materiales de construcción.
En este último rubro la empresa cuenta con una importante experiencia en el mercado,
puesto que ha sido autorizada por las entidades correspondientes, de esta forma la
empresa puede cumplir con todas las normas legales, implementando ciertas políticas
ambientales y de salud en cada uno de los procedimientos orientados a la distribución
de materiales antes, durante y después, para ello se consideran todos los riesgos
presentes durante la realización de las actividades que lleva a cabo la empresa.
Todos los servicios de control deben de estar regularizados por los responsables
de cada área de trabajo, específicamente por las áreas administrativas y de distribución.
Todo ello conlleva a que se mejore la imagen corporativa, de esta forma es posible que
los clientes y trabajadores también se encuentren satisfechos frente a los servicios de la
empresa.
1.1.2. Sector y actividad económica
El sector económico es de distribución y la actividad económica es la elaboración
de ladrillos de construcción.
1.1.3. Misión, Visión y Valores
14
1.1.3.1. Misión.
Ser una empresa líder en la elaboración de materiales de construcción, siendo la
primera opción del cliente debido a la calidad de nuestros productos y servicios.
1.1.3.2. Visión.
La visión de la empresa FAGSOL S.A.C., es ser la empresa líder en el rubro de la
elaboración de ladrillos de construcción a nivel regional y nacional, consolidando sus
operaciones de manera progresiva en el sector minero y construcción. Para ello la
empresa busca ser reconocida en primer lugar por sus clientes a través de valores como
la calidad, experiencia y altos estándares de servicio.
1.1.3.3. Valores.
Los valores de la empresa son:
• Calidad: Esta empresa considera que este indicador debe ser la finalidad
imprescindible al realizar cada una de sus operaciones, de esta forma será
factible que pueda competir de la mejor forma en el mercado.
• Honestidad: La empresa FAGSOL S.A.C. busca por todos los medios que sus
procedimientos realizados por el personal se desarrollen bajo una total
transparencia, de esta manera es posible ganarse la confianza de los clientes.
• Originalidad: La innovación es una característica que representa a esta
empresa, puesto que toda estrategia de servicio y diseño de producto es
aceptada, siempre y cuando incremente los niveles de producción.
• Responsabilidad ambiental: Esta empresa vela por el desarrollo sostenible de
sus actividades productivas, para ello incentiva que los procesos utilicen la
menor cantidad de energía además promueven la reutilización de insumos.
15
1.1.4. Política de la Organización
FAGSOL S.A.C. es una empresa que se especializa, entre sus múltiples
actividades, en la venta y distribución de ladrillos de construcción, para realiza ventas
personalizadas a través de sus diferentes líneas, para ello sus compromisos se basan
en las siguientes acciones:
• Satisfacer mediante de una organización institucional unificada las
necesidades de los clientes, siguiendo firmemente una línea legal establecida.
• Optimizar de forma continua el rendimiento y la eficacia de todos los
procedimientos relacionados con la administración de sus insumos, para ello
se realiza capacitaciones constantes al personal.
• Prevenir, controlar y reducir todos los peligros referentes a la seguridad y salud
a nivel laboral, así como el efecto sobre el medio ambiente consecuentes a las
distintas actividades realizadas para el cumplimiento de las funciones.
• Garantizar el constante accionar de los integrantes de trabajo dentro de todos
los mecanismos para la Seguridad y Salud laboral, para ello se deben de
garantizar condiciones adecuadas de trabajo.
16
1.1.5. Organización
La empresa está organizada de la siguiente manera:
Figura 1
Organigrama de la organización.
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENTE GENERAL
CONTABILIDAD PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN
MATERIALES DE
PRODUCCIÓN SECRETARIA
CONSTRUCCIÓN
PROYECTOS
EMPRESARIALES
Nota. FAGSOL S.A.C.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Descripción del problema
De acuerdo con el in forme del Banco Mundial (2013), si las empresas de todos
los países pudieran reducir las limitaciones en los procedimientos de logística
comprendidos en la línea, el PBI mundial podría tener un incremento de 4.7%, mientras
el comercio mundial aumentaría en un 14,5%, estos cambios impactarían
favorablemente a reducir el desempleo en el sector productivo. Según el Banco Mundial
(2013), mejorar el proceso logístico en la línea de suministro favorece a que se gasten
17
más recursos de los necesarios, lo cual paralelamente se traduce como un incremento
de la eficiencia tanto en términos económicos y de producción. Las limitaciones en las
cadenas de suministros pueden originarse debido a procedimientos administrativos
deficientes, burocracia innecesaria y problemas en la infraestructura.
El Banco Mundial (2018), indica que la confiabilidad avocada al canal de
abastecimiento constituye el factor más significativo para que haya una correcta
eficiencia logística. De manera general, se puede afirmar que los destinatarios necesitan
saber con seguridad el momento y la manera como se les realizará sus entregas. Tener
confianza en este aspecto es más necesario que la velocidad. Según este informe, la
única manera de poder evaluar estas variables mencionadas es a través del
conocimiento y el consecuente fortalecimiento de las operaciones a nivel logístico de una
empresa.
De acuerdo con MINCETUR (2016), en nuestro país, los procesos logísticos son
un tópico muy importante para las organizaciones tanto privadas como públicas, puesto
que, durante los últimos años, los sobrecostos e ineficiencias en las cadenas de
suministros han constituido el principal desafío cuando las organizaciones peruanas
planean incrementar su nivel de competitividad provocando que estas no puedan
posicionarse en los mercados internacionales. El MINCETUR declara que los procesos
logísticos están más interrelacionados con el crecimiento de las industrias a nivel
nacional.
La empresa FAGSOL S.A.C. empezó sus actividades en octubre del 2011, esta
es una empresa multidisciplinaria con diferentes rubros productivos, uno de ellos es el
relacionado a la extracción, seguido por la explotación y comercialización de agregados
18
para el sector de construcción, la prestación de servicios de molienda, así como la
fabricación, comercialización de ladrillos de puzolana. La empresa indica que, a pesar
del crecimiento sostenido a través de los años, se reconoce que es necesario
implementar estrategias para evaluar, balancear y mejorar los sistemas logísticos, ya que
se ha identificado que existe un problema en la línea de distribución y en el inventariado
de productos.
Debido a ello, en esta investigación se propone analizar el modelo denominado
SCOR por sus iniciales Supply Chain Operations Reference, a fin de optimizar la cadena
de aprovisionamiento y reparto en los procesos de comercialización de agregados de la
empresa FAGSOL S.A.C.
1.2.2. Formulación del problema
¿Será posible mejorar el proceso logístico utilizando el modelo SCOR, en la
cadena de suministro del rubro construcción de la empresa FAGSOL S.A.C., Arequipa,
2022?
1.2.3. Sistematización del problema
• ¿Existe alguna normativa o referencias bibliográficas de consulta para
complementar el análisis del modelo de gestión estratégica SCOR?
• ¿Cuál es el grado de eficiencia en la actual cadena de suministro
(aprovisionamiento y distribución) en la empresa FAGSOL S.A.C.?
• ¿De qué manera se adaptará la propuesta metodológica SCOR para la
empresa FAGSOL S.A.C.?
• ¿Cuál será el beneficio de la empresa FAGSOL S.A.C. al analizar la
metodológica SCOR?
19
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.3.1. Objetivo General
Mejorar el proceso logístico utilizando el modelo SCOR, en la cadena de
suministro del rubro construcción de la empresa FAGSOL S.A.C., Arequipa, 2022.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Desarrollar las bases teóricas pertinentes para la implementación del modelo
estratégico SCOR.
• Realizar el diagnostico situacional actual de la cadena de suministros
(aprovisionamiento y distribución) en la empresa FAGSOL S.A.C.
• Diseñar la propuesta de mejora logístico empleando el modelo SCOR (Supply
Chain Operations Reference) para la empresa FAGSOL S.A.C.
• Determinar el beneficio operacional al analizar la propuesta de mejora
metodológica SCOR a la empresa FAGSOL S.A.C.
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. En el aspecto social
Con una mejora del proceso logístico en la empresa, se posibilitará que el personal
a cargo de la línea de aprovisionamiento o suministro puedan ser capacitados en sus
funciones, lo que facilitará la ejecución y la seguridad al momento de realizar sus
actividades laborales.
1.4.2. En el aspecto académico
El modelo SCOR representa un poderoso mecanismo administrativo el cual
recientemente está siendo implementado por muchas empresas, sin embargo, en la
construcción es una técnica nueva. Debido a ello, esta investigación podrá convertirse
20
en un referente bibliográfico para futuros estudios enfocados a mejorar los procesos
logísticos de compañías constructoras y del sector de producción.
1.4.3. En el aspecto económico
Analizando la metodología SCOR en función a la empresa FAGSOL S.A.C., se
permitirá que esta pueda cumplir con sus objetivos productivos y económicos, ya que se
mejoraran las operaciones logísticas constituidas en el canal de suministro dando como
resultado final un incremento en la comercialización de los insumos de la empresa, lo
que se traduce en una mayor rentabilidad.
1.4.4. En el aspecto tecnológico
A través de la puesta en marcha de lo que constituye el modelo SCOR también
se estaría generando un eso eficiente de los equipos tecnológicos albergados en la
empresa, así mismo un mayor control operativo, especialmente dentro de las
operaciones comprendidas en sus procesos logísticos.
1.5. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. Social
Se tomará como población a los proveedores, proveedores de servicio, clientes y
trabajadores de la empresa FAGSOL S.A.C.
1.5.2. Espacial
La realización de este proyecto se llevará a cabo dentro de las instalaciones de la
empresa FAGSOL S.A.C., empresa localizada en la provincia de Arequipa.
1.5.3. Temporal
El trabajo en cuestión está comprendido dentro del año 2022.
21
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La metodología SCOR se caracteriza por ser una técnica que evalúa y cuantifica
de forma metódica el proceso logístico en la cadena de suministro, debido a ello, es
necesario conocer los horarios, rendimientos, flujos de trabajo y carteras de clientes de
la empresa, información que puede ser limitada por la empresa FAGSOL S.A.C., por lo
que será necesario tener una autorización y trabajar en función a la información que la
empresa considere otorgar para esta tesis.
22
CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. Antecedentes Internacionales
Ntabe et al. (2015), realizaron un estudio aplicado en organizaciones
empresariales, en donde el objetivo fue analizar como las empresas adoptan la
metodología SCOR. Esta es una investigación de tipo cualitativa de diseño no
experimental, en donde se utiliza una serie de criterios y elementos de evaluación de
SCOR para revisar los artículos seleccionados de solicitud del modelo SCOR, publicados
entre 2000 y 2012, con especial atención a los criterios medioambientales. Los
resultados indican que, aunque las organizaciones empresariales han adoptado el
paradigma innovador de pasar de empresas individuales a conjuntos de cadenas de
suministro, ningún documento experimentó el modelo basado en un enfoque de cadena
de suministro de un extremo a otro. Se puede concluir que, si bien el modelo SCOR es
adecuado para evaluar el desempeño financiero de la cadena de suministro, también es
una herramienta práctica de apoyo a las decisiones para la evaluación ambiental y las
alternativas de decisión en competencia a lo largo de la cadena.
Grand y Shaw (2021), realizaron un estudio aplicado en organizaciones
empresariales públicas y privadas, en donde el objetivo fue cuantificar la eficiencia y / o
efectividad de una acción organizacional. La metodología aplicada fue tipo cualitativa de
diseño no experimental, en donde se realiza la medición del desempeño en el dominio
de la cadena de suministro y la logística en diferentes niveles de las empresas
analizadas. Los resultados indican que las organizaciones deben determinar primero qué
23
medidas son apropiadas para cumplir con sus objetivos estratégicos y proporcionar
orientación sobre los criterios para la selección de medidas. Luego, las organizaciones
deben seleccionar un sistema o marco de medición del desempeño apropiado para poner
en práctica las medidas seleccionadas en concierto con cualquier esquema de
certificación o acreditación para su sector en particular. Se puede concluir que, las
medidas de desempeño son especialmente importantes en un contexto de gestión de la
cadena de suministro donde tales medidas son típicamente cuantitativas y se relacionan
con la reducción de los costos generales y el tiempo necesario para implementar una
acción.
Liu et al. (2021), realizaron un estudio aplicado en fabricantes y proveedores de
servicios logísticos, en donde el objetivo fue realizar una transformación logística
inteligente de la cadena de suministro. El tipo de la investigación es cualitativa de diseño
no experimental, en donde se construye un modelo de juego de Stackelberg basado en
la influencia mutua y la restricción en la relación entre un fabricante y un proveedor de
servicios logísticos (LSP) en proceso de transformación logística inteligente. Los
resultados indican que, en comparación con las opciones descentralizadas, los contratos
de CS y RS logran un nivel más alto de transformación de logística inteligente. Si bien la
coordinación y la eficacia de los contratos de CS son superiores a las de los contratos
de RS, ninguno puede coordinar completamente la cadena de suministro. Se puede
concluir que, el contrato híbrido CS-RS propuesto permite al fabricante compartir los
costos del LSP antes de la transformación y sus ingresos parciales después de la
transformación, de modo que el LSP pueda reducir su cargo por servicio, logrando así la
coordinación total de la cadena de suministro.
24
2.1.2. Antecedentes Nacionales
Álvaro (2019), realizó un estudio aplicado a proyectos corporativos aplicados al
sector construcción, en donde el objetivo fue poder esclarecer el motivo que provocan
los sobrecostos en la línea de distribución de insumos en proyectos constructivos, para
ello se utilizó la metodología SCOR, aplicado en su nivel básico, con la finalidad de poder
reducir los sobrecostos y generar eficiencia en los proyectos. Los resultados indican que,
analizando las etapas de planificación (Plan), los procedimientos de adquisición
(Source), de elaboración (Make) y de entrega de insumos (Deliver), aplicando el modelo
SCOR, es posible disminuir los sobrecostos en los proyectos, mejorando la productividad
de la cadena de valor. Las variables mencionadas están relacionadas con el nulo
conocimiento acerca de cómo se gestiona un proyecto y cuál es el rendimiento de las
cadenas de valor en las empresas. Se puede concluir que son las variables internas
empresariales los que generan las pérdidas financieras, las cuales son originadas por la
inadecuada gestión en la planificación, elaboración y entrega de insumos. (Álvaro, 2019)
Altez (2017), realizó un estudio aplicado a una pequeña empresa del sector de
confecciones de ropa industrial, en donde el objetivo fue analizar y estudiar la cadena de
suministro, para ello se empleó la metodología SCOR la cual permite analizar las
variables productivas internas de la empresa, además de otorgar soluciones. Los
resultados indican que, fue posible analizar la cadena de suministro de la empresa a
través de la metodología SCOR, llegando a identificar que existen diversos procesos
internos que no cumplen con las condiciones mínimas exigidas por el CSCMP. Estas
deficiencias dan como resultado que no exista una correcta eficiencia productiva y
desvinculación de las áreas de trabajo en la cadena de suministro. Finalmente, se
25
concluye que la organización debe realizar una implementación en las herramientas de
pronóstico y análisis de demanda, así como en la evaluación del rendimiento de las
cadenas de valor, por ello se recomienda implementar un área comercial que pueda
focalizarse en este ámbito. (Altez, 2017)
Ordoñez (2019), realizó un estudio aplicado a la distribuidora Discor E.I.R.L., en donde
el objetivo fue realizar una investigación acerca de la gestión de inventarios, para ello se
utilizó la metodología SCOR, pero solamente a la cadena productiva referida al eslabón
que corresponde a la distribuidora. Los resultados indican que existen deficiencias en la
gestión de inventarios debido a que se prioriza la adquisición de productos baratos en
lugar de productos de calidad, además que la distribución de estos insumos se realiza
en fechas fuera de los plazos establecidos. También no se logra determinar la cantidad
real de los insumos en stock en el almacén, lo que dificulta el proceso de gestión
productivo. Se puede concluir que existen muchas fallas en la cadena de suministro, en
donde los factores más críticos en la cadena productiva son los procesos de planificación,
en la entrega y recibo de insumos, debido a ello en esta investigación se presentó
diversas propuestas para mejorar estas deficiencias. (Ordoñez, 2019)
2.1.3. Antecedentes Locales
Vargas (2019), realizó un estudio aplicado a la empresa Gas Natural Fenosa, con
localización en la ciudad de Arequipa, en donde el objetivo fue optimizar los costes de
producción que se relacionan con las actividades de implementación de las redes
mencionadas, para ello se utiliza como metodología la técnica SCOR, de forma particular
el proceso DELIVER. Los resultados mostraron que existe una deficiencia en el
transporte de los agregados en obra, se presenta la pérdida de clientes debido a la falta
26
de herramientas y materiales de trabajo, existe un uso excesivo en los materiales, todo
ello representa unas pérdidas monetarias de S/.23,406.17. Se puede concluir, que
existirá una gran ventaja económica si se logra implementar el método SCOR a la
empresa, ya que el control en los costes de producción aumentará la eficiencia de forma
semestral y anual. (Vargas Peña, 2019)
2.2. MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO
2.2.1. Modelo SCOR
Calderón y Lario (2005) señalan que el modelo SCOR constituye un mecanismo
o técnica mediante la cual se puede evaluar, organizar y solucionar los canales de
aprovisionamiento, esta técnica fue desarrollada por el SCC (Supply Chain Council)
durante 1996, teniendo como objetivo proporcionar un marco de trabajo uniforme en los
métodos de negocio, las variables de gestión, y las técnicas de trabajo que permite
sincronizar la comunicación entre los actores de las cadenas de suministros. La
herramienta SCOR no se encuentra fundamentada en bases matemáticas ni heurísticas,
por lo que solo sirve como marco de referencia, esencialmente lo que hace es
estandarizar los términos y procesos de las cadenas de suministros para reorganizarlos
empleando indicadores de rendimiento, comparando y analizando las mejores opciones
de aplicación en base a la estructura organizacional de la empresa.
Desde lo señalado por Calderón y Lario (2005), la técnica SCOR está conformada
por cinco etapas importantes orientadas a la gestión: primero la planificación, seguido
por el aprovisionamiento, la fabricación, el reparto y retorno.
Estructuralmente la metodología SCOR puede clasificarse en 3 niveles: Superior,
de Configuración y de Elementos procedimentales, en cada uno de los cuales la técnica
27
SCOR indica los rendimientos, relacionándolos finalmente a criterios de Cumplimiento,
Adaptabilidad, Rapidez en la atención, Costos y Activos (Calderón & Lario, 2005).
Adicionalmente tras la implementación de los 3 niveles anteriores, es posible
implementar un cuarto nivel, denominado de “Implementación”, el cual incorpora los
métodos y procedimientos identificados al aplicar la metodología SCOR. En esta etapa
puede realizarse la implementación de varios proyectos piloto. De esta forma se podrá
observar si realmente estos nuevos métodos cumplen con los objetivos de la empresa
(Calderón & Lario, 2005).
a) Nivel Superior (Primer nivel)
Calderón y Lario (2005), indican que en este ítem se determinan los principios de
competencia de la empresa, se formulan los indicadores de rendimiento laboral, estos
indicadores son aspectos que se originan en los más altos niveles y se desplazan en
todos los procesos que involucran a la técnica SCOR, excepto con los procedimientos
principales de gestión mencionados anteriormente, puesto que no guardan relación. Por
otra parte, los ítems relacionados a los criterios de primera línea deben de compararse
bajo la matriz denominada “Supply Chain Scorecard” con otras empresas del mismo
rubro o de rubros similares y se realiza la evaluación para saber si se tienen resultados
iguales, ventajosos o desventajosos. De esta forma se puede identificar cuáles serían
las mejoras necesarias en la organización, priorizando los elementos que generan más
ventaja a la empresa a nivel global.
28
Figura 2
Supply Chain Scorecard.
Nota. Tomado de (Calderón & Lario, 2005).
b) Nivel de Configuración (Segundo nivel)
Calderón y Lario (2005), aclaran que este es la segunda línea constituida por 26
categorías procedimentales, distribuidas de la siguiente forma: 5 a Planificación, 3 a
Abastecimiento, 3 a Producción, 4 a Repartición, 6 a Restitución y 5 a Habilitación. Las
5 primeras categorías corresponden a la planeación, las 16 siguientes se relacionan a la
ejecución de las propuestas y las últimas 5 se relacionan a la complementación.
Figura 3
Procesos de la metodología SCOR.
29
Los procesos “Source, Make, Deliver” se categorizan a su vez en tres subclases:
Elaboración en almacén, elaboración bajo pedido, y elaboración bajo nómina. “Deliver”
tiene una categoría extra, la cual es insumo de demanda al menudeo o retail. Return
tiene tres categorías: insumo con defectos, insumo que requiere mantenimiento y/o
reparación e insumo en exceso. Este nivel debe de presentar 26 categorías de procesos
en relación con el estado actual de la organización, debe de determinarse el área
geográfica de la organización a través de diagramas de hilos, para que posteriormente
se establezcan de qué manera se va a configurar la nueva cadena de suministro
utilizando como herramientas los diagramas mencionados (Calderón y Lario, 2005).
Figura 4
Mapa de procesos.
c) Nivel de Elementos de Procesos (Tercer nivel)
30
Según Calderón y Lario (2005), durante esta primera fase la organización de
analizar los distintos procedimientos que conforman su canal de suministro, el análisis
debe ser detallado de tal forma que se llegue hasta los elementos constituyente de cada
proceso. Esta variable debe de representarse con rectángulos y flechas (par indicar
secuencia), indicando los ingresos y salidas de la información logística y de insumos, tal
como se presenta en la figura 5.
Figura 5
Elementos del nivel 3.
31
Bajo este tercer nivel Calderón y Lario (2005), indican que las empresas deben de
ultimar los detalles en las operaciones y cadena de suministro identificando tácticas o
formas de trabajo eficaces, así como las habilidades de la organización que ayuden a la
mejora del rendimiento.
2.2.2. Cadena de suministro
De acuerdo con Chopra y Meindl (2008), la línea de suministro está comprendida
por todos aquellos elementos que se relacionan de manera explícita e implícita con la
escala de conformidad ante el pedido de un cliente. Esta cadena no solo se relaciona
con el fabricante o al distribuidor, sino a los que los transportan, almacenan, venden por
retail y a los usuarios finales.
Desde otro punto Chopra y Meindl (2008), mencionan que cada proceso del canal
suministro se relaciona con el nivel de producción, la data logística y la economía
empresarial. Estos procesos suceden en dos direcciones y puede ser administrado por
un intermediario. Las cadenas de suministro no son procesos rígidos que
necesariamente empiecen en los proveedores y terminen en el cliente, sino que puede
variar según como se maneje este sistema.
a) Estrategias competitivas y cadenas de suministro
De acuerdo con Chopra y Meindl (2008), los mecanismos enfocados a la mejora
de la productividad de una compañía son determinados respecto a los competidores y a
las expectativas de los clientes. La cadena de valor se inicia al concebir un producto
nuevo con sus respectivas características, luego lar áreas de mercadeo y de ventase
están encargados de generar la posible demanda del bien físico o inmaterial en relación
con los rasgos o características de los usuarios potenciales. El área de operaciones se
32
basa en transformar los materiales en el insumo final, mientras que el área de distribución
se encarga de repartir este producto final al cliente. Los anteriores procesos descritos
son los elementos fundamentales en la cadena de valor, sin embargo, estos pueden ser
complementados por otras áreas como: finanzas contabilidad, tecnología, investigación,
etc.
De acuerdo con Chopra y Meindl (2008) un adecuado mecanismo aplicado al
canal de aprovisionamiento deberá tener como objetivo favorecer la realización efectiva
de las actividades referentes a la obtención y transporte de los insumos básicos, luego
la fabricación del producto y finalmente la distribución al cliente, en todos los procesos
debe de haber un seguimiento y anotaciones respecto a cómo se desarrollaron los
procesos, si estos se desarrollan de forma propia o se recurre a la subcontratación. Es
poco común que las empresas estén totalmente integradas de forma vertical, por lo cual
es necesario indicar que estas estrategias deben definir los procesos que se realizan en
cada variable dentro del canal de suministro.
b) Desempeño de las directrices de una cadena de suministro
Las directrices son criterios que permiten evaluar el rendimiento bajo conceptos
de posibilidad de respuesta y producción, dando como resultado una restructuración de
los elementos constituyentes dentro del esquema de valor y suministro. Las directrices
influyentes sobre el canal de aprovisionamiento concretamente son seis (Chopra &
Meindl, 2008).
• Las instalaciones: Chopra y Meindl (2008), indican que son aquellas
infraestructuras reales en donde el insumo debe de almacenarse, ensamblarse o
fabricarse. Las dos áreas más importantes de esta variable son las que sirven
33
para producir o almacenar. Las decisiones en relación con el rol, el lugar, la
capacidad y la flexibilidad de esta variable tendrá un impacto fundamental en el
desempeño del canal de suministro.
• El inventario: comprende toda la información relacionada con la materia prima,
los trabajos de producción y los insumos finalizados en una cadena de suministro.
Las normas relacionadas a esta variable no pueden cambiarse de forma aleatoria
o constante porque eso afectaría de forma drástica el canal de suministro y
consecuentemente la eficiencia.
• El transporte: Chopra y Meindl (2008), indican que esta variable se relaciona con
la capacidad de mover un producto de un lado a otro. La manera como se realiza
puede considerar diferentes tipos de métodos o formas, cada una de ellas en
función a las características del producto. Estas opciones influyen
significativamente en el rendimiento de la cadena.
• La información: Esta se relaciona con la información enfocada a las
instalaciones, inventarios, transporte, costos y usuarios participes de toda el canal
de aprovisionamiento. Siendo posiblemente el mayor indicador para determinar el
rendimiento del canal de suministro pues está relacionado con todas las otras
directrices. Esta variable cuando es aplicada correctamente permite que la
organización presente una mayor calidad y capacidad de respuesta, volviéndola
más eficiente.
• El aprovisionamiento: Se refiere a como el gerente de una empresa asigna las
labores relacionadas al esquema de suministro, considerando variables paralelas
34
como la producción, transporte, almacén y administración. También determina
que funciones se desarrollarán en la empresa y que otras se subcontratarán.
• La fijación de precios: Son aquellas que determinan los costos que alcanza una
compañía en relación con bienes o servicios que se ofertan en la cadena de
suministro. Esta se relaciona con los intereses del comprador, afectando en la
valoración del producto
2.2.3. Agregados en la construcción
Chan et al. (2008), indican que los agregados son componentes fundamentales
en la mezcla del concreto, sin embargo, sus propiedades pueden verse afectadas en
relación con el tipo de explotación, almacenamiento y transporte. Debido a que son parte
importante de la composición del concreto, por lo cual impactan de forma importante a
las estructuras. Los autores sostienen que solamente un conocimiento adecuado de la
calidad del material permitirá aprovechar de mejor manera cada una de las
características físico químicas propias de los agregados, sin embargo, el principal
problema que tienen los ingenieros que utilizan el concreto es que no conocen cuales
son las características pétreas de los agregados que usan, eso permite que haya una
variabilidad importante en los resultados finales al elaborar el material.
a) Propiedades físicas de los agregados
Chan et al. (2008), indican que la mayoría de los concretos elaborados pueden
ser obtenidos de dos formas: depósitos de origen natural y como residuos al triturar rocas
grandes. Los tipos de rocas conocidas son 3: ígneas, sedimentarias y metamórficas. Si
se quiere considerar su tamaño, se pueden dividir a los agregados en dos grupos: los
agregados finos y gruesos. Los de la primera clase consisten en arenas naturales o
35
elaboradas que pueden alcanzar un tamaño de partícula que van desde 5 mm hasta 60
µm, los segundos son los que tienen un tamaño de partícula de entre 5 mm a 125 mm.
En relación con el peso específico de los agregados estos pueden dividirse en ligeros,
normales o pesados, estas diversas propiedades permiten que los concretos puedan
poseer distintas características.
Chan et al. (2008), indican que otras propiedades físicas importantes en los
agregados son el tipo de textura, la cantidad de poros del material, el coeficiente de
adsorción, la densidad, el grado de adherencia o resistencia, así como la granulometría
de los agregados.
36
CAPITULO III
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
3.1. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1. Hipótesis
Dado que se analizará el modelo de gestión estratégica SCOR en los procesos
de comercialización de agregados de la empresa FAGSOL S.A.C., es probable que esta
mejore su cadena de suministro (aprovisionamiento y distribución).
3.1.2. Diseño de Investigación
El estudio presenta un diseño no experimental con un enfoque transeccional, lo
cual de acuerdo con Hernández et al. (2014), bajo este tipo de investigaciones deberá
recolectarse información y/o datos en un determinado y preciso tiempo, siguiendo como
objetivo la descripción de variables y el nivel de conexión entre las mismas en un tiempo
específico y sin alterar sus condiciones iniciales.
3.1.3. Tipo y nivel de investigación
a) Tipo de investigación
El enfoque de la investigación es cualitativo, ya que según lo señalado por
Hernández et al. (2014) el propósito de esta clase de estudios será realizar
interpretaciones de las características y cualidades del tema escogido para investigar.
El alcance y tipo de investigación será el correlacional, por lo cual el propósito del
estudio se basará en la determinación del gado de correlación entre dos o más criterios.
Así mismo es una investigación causal-explicativa, en donde se busca explicar un
resultado mediante el análisis de la posible causa, siendo posible demostrarlo a través
del método científico.
37
b) Nivel de investigación
En cuanto al nivel de la investigación esta es aplicativa siguiendo además una
línea descriptiva, esto mediante la obtención de una gama de datos y su respectiva
sustentación.
3.1.4. Métodos de Investigación
Para esta investigación se utilizará la herramienta denominada comúnmente como
SCOR (Supply Chain Operations Reference) constituida por 4 etapas fundamentales:
• Nivel superior: Tipo de procesos
• Nivel de configuración: Categorías de proceso
• Nivel de elementos de proceso: Descomposición de procesos
• Nivel de implementación: Descripción de las actividades de proceso
3.1.5. Instrumentos investigación
a) Para el Nivel superior
En este nivel deben de identificarse los procesos básicos de la cadena de valor
de la empresa, considerando variables como: la valoración del rendimiento laboral, la
flexibilidad en las operaciones de distribución de productos, las oportunidades de mejora
y el estado de los inventarios de la empresa. Las variables deben diagramarse.
38
Figura 6
Diagrama de Alcance de Negocio.
Nota. Tomado de Calderón y Lario (2005).
Finalmente, estas variables deben de compararse en una tabla denominada
“Supply Chain Scorecard”.
Figura 7
Ejemplo de tabla Supply Chain Scorecard
39
b) Para el Nivel de configuración
Bajo este nivel se debe representar mediante un mapa geográfico, así como un
organigrama de hilos el escenario vigente enfocado en la cadena de valor.
Figura 8
Mapa geográfico y diagrama de hilos.
c) Para el Nivel de elementos de configuración
Se debe de representar el estado actual de los elementos de procesos, para lo
cual existen dos pociones la primera es la elaboración de un diagrama de procesos o un
flujograma de trabajo.
40
Figura 9
Diagrama de flujo de trabajo.
d) Para el Nivel de implementación
Se debe planificar y seleccionar proyectos piloto evaluando su rendimiento, si es
posible en toda la cadena de valor.
3.1.6. Plan Muestral
La unidad de estudio es la empresa FAGSOL S.A.C.
Población
La población por estudiar estará compuesta por todos los colaboradores que
forman parte de la empresa FAGSOL S.A.C.
Ubicación espacial
El presente trabajo se llevará a cabo en las instalaciones de FAGSOL S.A.C.
misma que está localizada en la provincia de Arequipa.
3.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
41
Variable Independiente
Metodología SCOR (Supply Chain Operations Reference)
Variables Dependientes
Cadena de suministro (aprovisionamiento y distribución)
3.2.1. Descripción Conceptual
• Metodología SCOR
Según Salazar y López (2009), SCOR es una técnica que permite tener un
conocimiento general acerca de toda la cadena de suministro, analizando cada uno de
sus ítems y procedimientos, midiendo el rendimiento, las oportunidades de mejorar el
sistema y asegurando que se cumplan los objetivos de la empresa. (Salazar & López,
2009)Cadena de suministro
De acuerdo con Chopra y Meindl (2008) el propósito último de un canal de
aprovisionamiento se basa en asegurar de manera directa la escala de satisfacción del
cliente, para ello se deben de considerar diversos elementos como: al fabricante, al
distribuidor, a los que realizan el transporte, a los de almacenaje, a los vendedores y a
los consumidores.
3.2.2. Descripción Operacional
• Metodología SCOR
Según Salazar y López (2009), la metodología propuesta está conformada por 4
procesos principales, en donde es necesario identificar los tipos, categorías, elementos
y descripción de las actividades de proceso en la organización que se desea
implementar. Cada uno de estos procesos utiliza como instrumento diferentes tipos de
diagrama: de flujo de trabajo, alcance de negocio, de hilos, geográficos, etc.
42
• Cadena de suministro
De acuerdo con Chopra y Meindl (2008), se deben identificar las directrices de la
empresa a la cual se le quiere aplicar una técnica de mejora, las directrices son criterios
que permiten evaluar el rendimiento bajo conceptos de posibilidad de respuesta y
eficiencia en la producción, las directrices que influyen la cadena de suministro son:
inventarios, instalaciones, transporte, información, aprovisionamiento y fijación de
precios.
Tabla 1
Operacionalización de variables en estudio.
Variables Dimensiones Indicadores

Definición y evaluación de procesos
básicos
Nivel superior
Definición y evaluación de categorías de
procesos
Definición de elementos de procesos
Determinación del estado actual de la
Nivel de configuración
empresa
Variable
Identificación de diferencias de rendimiento
independiente:
Identificación de oportunidades de mejora
Metodología
Determinación del estado actual de
SCOR Nivel de elementos de
elementos
proceso
Análisis de desventaja de tercer nivel
Identificación de oportunidades de mejora
Representación del estado deseado
Nivel de Planificación de procedimientos
implementación Selección de proyectos piloto
Evaluación de rendimiento de proyectos
43
Aplicación de procedimientos pilotos
Planeamiento de la cadena de suministro
Alineamiento entre la demanda y
Planificación
abastecimiento
Gestión de inventarios / nivel de stock
Abastecimiento Estratégico
Gestión de Proveedores
Abastecimiento
Compras
Entradas
Relaciones y colaboración
Producto
Proceso de manufactura
Producción
Variable Manufactura esbelta
dependiente: Infraestructura
Cadena de Proceso de soporte
suministro Gestión de pedidos
Almacenamiento y cumplimiento
Distribución Personalización/ postergación
Infraestructura de entrega
Gestión de Transporte
Recepción y almacenamiento
Devolución Transporte
Comunicación
Planeamiento Estratégico
Benchmarking
Habilitación
Medición y mejora de procesos
Innovación tecnológica
Nota. Elaboración Propia.
3.3. ASPECTOS METODOLÓGICOS PARA LA PROPUESTA DE MEJORA
3.3.1. Técnicas, instrumentos y fuentes de recolección de datos
44
a) Técnicas
La técnica empleada es de observación ya que analizaremos como se
desempeñan la empresa en todas sus funciones para el cumplimento de algún servicio.
b) Instrumentos
En cuanto a los instrumentos para la recolección de data se emplean dos
herramientas: fichas de recolección de datos, y entrevistas directas a todos los
trabajadores que forman parte de FAGSOL S.A.C.
c) Fuentes
La información será recopilada únicamente de la empresa FAGSOL S.A.C.
3.3.2. Técnicas de procesamiento y análisis de datos recolectados
a) Técnicas de procesamientos de datos
La data recolectada será posteriormente procesada empleando para ello las hojas
de cálculo que forman parte del programa Microsoft Excel.
b) Proceso de análisis de datos recolectados
El procesamiento analítico se llevará a cabo mediante el programa informático
Excel.
3.3.3. Estrategia, planificación, desarrollo y evaluación
45
a) Estrategia
Figura 10
Estrategia.
Nota. Elaboración propia.
46
b) Planificación, desarrollo y evaluación
Tabla 2
Cronograma de trabajo.
2019 2021
Semana Actividad Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Formulación del
1
problema
Recolección de
2
datos
Revisión
3
Bibliográfica
Formulación y
4 limitación de la
investigación
Determinación de
5
hipótesis
Determinación de
6 objetivos e
indicadores
Elaboración de
7
plan de tesis
Implementación
8 de Materiales y
aditivos
Obtención y
9 caracterización de
la muestra.
47
10 Experimentación
11 Toma de datos
Análisis de
12
Resultados
13 Conclusiones
elaboración de
14
tesis
15 Presentación
48
CAPITULO IV
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
4.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.
FAGSOL S.A.C. constituye una empresa relativamente nueva, a causa de esto le
falta definir y optimizar sus procesos logísticos en cuanto al funcionamiento operacional,
también nivel de funcionamiento de su cadena de suministro no está bien definida. En
vista de esta situación resulta más que necesario la realización de una evaluación
situacional bajo una matriz FODA determinando particularmente tanto fortalezas,
oportunidades, debilidades como amenazas a las que está sujeta la organización, por lo
mismo esta evaluación es comprendida como un análisis profundo en los aspectos
internos y externos que envuelve a la empresa.
4.1.1. Análisis FODA
Comprende una evaluación enfocada en la parte interna y externa que rodea a
una organización o empresa. Desde el aspecto interno se estudian las potencialidades o
fortalezas de la empresa y se analizan las debilidades o desventajas, mientras que por
la parte externa se analizan aquellos criterios ajenos a los límites de la organización, es
decir, el entorno, estos aspectos generalmente son evaluados como oportunidades, pues
estos factores externos de cierta forma benefician a la empresa y las amenazas que no
son otra cosa que los factores negativos que no se puede controlar. Luego de analizar
los factores internos y externos surgieron las siguientes estrategias detalladas a
continuación.:
Estrategias FO
• Satisfacer a los clientes y realizar entregas a tiempo
49
• Planes de mantenimiento al día y con avance tecnológico.
• Continuar desarrollando nuevas unidades de negocio aprovechando el prestigio
ganado.
Estrategias DO
• Utilizar el avance tecnológico en el beneficio de la empresa en cuanto a la
planificación, Operacionalización, administración.
• Realizar un plan de suministro, a fin de mejorar la cadena de abastecimiento
• Implementar canales digitales para incrementar el alcance.
Estrategias FA
• Afrontar las inestabilidades no controlables
• Alianzas estratégicas con los proveedores a fin de reducir al mínimo los costos.
Estrategias DA
• Implementar estrategias de planificación con el propósito que dentro de la
organización los sistemas y procesos mejoren.
• Elaborar un esquema basado en la metodología SCOR permitiendo un
seguimiento de todos los factores más significativos.
• Establecer estrategias para diversificar el mercado y mejorar el abastecimiento.
50
Tabla 3
Matriz FODA.
Fortalezas Debilidades
Procesos productivos
relativamente sencillos
Instalaciones nuevas y Falta de planificación
buen mantenimiento de Poca planificación del almacén
maquinaria y equipos No sistema ERP
Precios competitivos Falta de trayectoria en el mercado
Choferes con Falta de manuales de organización
experiencia Mal manejo de los recursos
Vehículos propios económicos
Satisfacción a los
clientes
Oportunidades FO DO
Satisfacer a los clientes Utilizar el avance tecnológico en el
y realizar entregas a beneficio de la empresa en cuanto a
tiempo la planificación, Operacionalización,
Planes de administración.
Alianzas
mantenimiento al día y Realizar un plan de suministro, a fin
estratégicas
con avance de mejorar la cadena de
Posicionamiento
tecnológico. abastecimiento
estratégico
Continuar Implementar canales digitales para
Avance tecnológico
desarrollando nuevas incrementar el alcance.
unidades de negocio
aprovechando el
prestigio ganado.
Amenazas FA DA
Empresas Implementar estrategias de
competidoras planificación con el propósito que
Afrontar las
Aumentos de los procesos y sistemas mejoren
inestabilidades no
precios por parte de dentro de la organización.
controlables
los proveedores Establecer estrategias para
Alianzas estratégicas
Aumentos diversificar el mercado y mejorar el
con los proveedores a
arancelarios abastecimiento.
fin disminuir los costes
Surgimiento de Desarrollar un modelo SCOR que
al mínimo.
nuevas normativas permita hacer un seguimiento de
en el sector las variables más importantes.
51
4.1.2. Situación Actual de la Cadena de suministro
En este apartado se realiza el diagnóstico y análisis de todas las etapas
importantes del canal de suministro de la empresa Fagsol S.A.C., del área construcción
haciendo uso de una herramienta de diagnóstico basada en el modelo SCOR. En
resumen, se describen en detalle los diferentes procesos que conforman parte de la
logística de la organización de estudio, a fin de analizar y evaluar su desempeño, con el
propósito de proporcionar pautas generales para las propuestas de mejora que aseguren
un efectivo y eficiente desempeño mediante la determinación dentro del esquema de
aprovisionamiento de los errores o puntos críticos.
a) Proceso de Planificación
Se muestra a continuación la evaluación del proceso de planificación frente a la
metodología y los procedimientos del Modelo SCOR, detallando los ítems de evaluación
y sus respectivos puntajes junto con gráficos y tablas derivadas de estas evaluaciones.
Con el fin de iniciar el análisis sobre los procedimientos de logística llevados a
cabo en FAGSOL S.A.C, se realizó primero un estudio enfocado al proceso de
Planificación, evidenciando que ninguna de las subetapas o elementos del primer nivel
del canal de aprovisionamiento cumplen concretamente con lo mínimo requerido y
establecido dentro del modelo SCOR.
Dentro de este primer análisis serán evaluados tres subetapas como parte de lo
propuesto por la metodología SCOR, siendo la primera la planificación del canal de
aprovisionamiento, seguido por la alineación de la demanda, las provisiones y la
generación de inventarios, a través de estas subetapas se podrá dimensionar el nivel en
52
que la empresa planifica la demanda, si está o no utilizando herramientas realmente
útiles, y la accesibilidad a información.
Figura 11
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Planificación.
PLANEAMIENTO DE LA
CADENA DE1.31
SUMINISTRO
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
ALINEAMIENTO ENTRE LA
GESTIÓN DE INVENTARIOS / 1.00
DEMANDA Y
NIVEL DE STOCK 1.25
ABASTECIMIENTO
Tabla 4
Calificación del Proceso de Planificación.
53
En la tabla anterior se muestra que no hay ningún subproceso del primer nivel que
mínimamente haya logrado alcanzar alguno de los estándares establecidos por la
metodología, siendo las puntuaciones menores a 3 excepto por el proceso denominado
“ejecución de la reordenes”. Esta situación genera que haya un impedimento de un
correcto desarrollo del proceso de planificación. Entre los ítems de rendimiento bajo, se
tiene al planeamiento de ventas y operaciones y metodología del pronóstico, pudiendo
identificar los siguientes puntos críticos:
• Inexistencia de un área comercial encargada de estrategias de Investigación
de mercados, como pronósticos de ventas y demanda futura, innovaciones en
los productos, etc.; generando disminución de la cuota de mercado debido a
faltas de stocks e incumplimientos de entregas de productos.
• Falta de evaluación de las condiciones de mercado que llevaron a
indeterminación de las condiciones actuales de la economía del mercado
objetivo, preferencias de los clientes, estrategias de la competencia, etc.
54
• Falta de uso de Métodos de Planificación debido a que los encargados del área
logística no realizan un pronóstico de las ventas o el reabastecimiento de los
productos comercializados para tener una plena satisfacción de la demanda.
• La realización de consolidados de ventas para la toma de decisiones de forma
inmediata, llevando a pronósticos desviados en el largo plazo.
• Inexistencia de protocolos de devolución de productos, ni registros de las
devoluciones ya efectuadas.
Respecto a la valuación de la subetapa denominada “Linealidad entre Demanda
y Abastecimiento” acorde con el formulario de la técnica SCOR, es sumamente evidente
que ninguno de los ítems llega a lo mínimamente requerido, dada la valuación nula en
cuanto a la administración de la demanda, esto se genera por:
• Falta de gestión y compromiso entre los proyectos de demanda con respecto
a quienes son los abastecedores, lo cual puede incurrir en no lograr un
abastecimiento continuo de materias primas, o a que no se establezcan
previos acuerdos de precios flexibles.
• Inexistencia de un área de pronósticos de demanda en el largo plazo a fin de
realizar comparativas con los niveles reales de demanda del producto.
En cuanto al subproceso Gestión de Inventarios, el cual se considera uno de los
de mayor importancia en la dimensión planificación se evidencia lo siguiente:
• Falta de revisiones de los controles de rotación de inventarios, debido a la
obtención de puntajes por debajo de los requerido por el modelo SCOR para
la dimensión de planificación.
55
• Manejo empírico de la gestión del inventario, lo que proporciona datos
inexactos de los stocks disponibles.
• Falta de medición de indicadores de errores de pronóstico de la demanda.
• Falta de conocimiento de ubicaciones exactas de stocks; con diferencias
significativas en los saldos de productos en stock.
• Falta de planificación del abastecimiento, realizando compras cuando se ve un
faltante de suministros.
• Falta de aplicación de técnicas de estimación de inventario que llevan al
desconocimiento del punto de aprovisionamiento, nivel de rotación de
inventario, nivel mínimo de stock, etc.
b) Proceso de Abastecimiento
En este apartado se realiza la evaluación del proceso de Abastecimiento haciendo
uso del enfoque y procedimiento del modelo SCOR, a continuación, se muestra la
evaluación con su respectivo puntaje. Como parte de esta evaluación se califican
esencialmente ítems como el Provisionamiento estratégico, Gestión de Abastecedores
en la línea de ingreso, la Gestión de compras y abastecedores, la valuación de estos
ítems se efectúa con el propósito de dimensionar el nivel de administración de la
organización acorde con las necesidades y exigencias de sus usuarios o compradores,
así como la óptima utilización del patrimonio monetario, el monitoreo de los productos
entrantes. La evaluación del canal de aprovisionamiento referente al aprovisionamiento
muestra de forma clara que ninguno de los ítems sigue lo requerido por SCOR,
resaltando que el ítem de compras es el punto crítico de la organización debido a su
puntaje nulo.
56
Figura 12
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Abastecimiento.
ABASTECIMIENTO
1.34
ESTRATÉGICO
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
GESTIÓN DE
0.20
PROVEEDORES EN LA GESTIÓN DE
0.70 0.00 1.38
LOGÍSTICA DE PROVEEDORES
ENTRADA
1.19
COMPRAS
En la siguiente Tabla se muestra a detalle, los indicadores del proceso y su
calificación conforme a lo establecido en la metodología SCOR de la dimensión de
abastecimiento; en donde se evidencia que en el ítem de hacer o comprar se alcanzó el
puntaje máximo a obtener según la metodología de evaluación; sin embargo, siete ítems
han obtenido un puntaje de cero. Posteriormente, se analizará de forma detallada cada
indicador de la segunda dimensión, tomando de base el cuestionario SCOR, a fin de
identificar las principales debilidades y limitaciones de la dimensión Abastecimiento.
La calificación de la dimensión de Abastecimiento en el indicador Abastecimiento
Estratégico basado en el modelo SCOR se muestra en el siguiente cuadro, donde se
observa que solo se llegó a la calificación deseada en el ítem Hacer o comprar. Se
evidencia que este indicador no ha alcanzado los tres puntos, no obstante, se encuentra
dentro de los que tienen mayor calificación, junto con la gestión de proveedores. Si se
57
enfatiza en los ítems con menores puntajes se tiene a la Estrategia de compras, análisis
y selección de proveedores y la gestión de compras grupales.
Tabla 5
Calificación del Proceso de Abastecimiento.
2 ABASTECIMIENTO 1.15
2.1 ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO 1.34
2.1.1. Análisis de costo 1.50
2.1.2. Estrategia de compras 1.20
2.1.4. Análisis y selección de proveedores 1.20
2.1.5. Consolidación de proveedores 1.50
2.1.6. Hacer o comprar 3.00
2.1.7. Compras en grupo 0.00
2.2 GESTIÓN DE PROVEEDORES 1.38
2.2.1. Proveedores críticos 1.00
2.2.2. Evaluación del proveedor 1.5
2.2.3. Desempeño del proveedor 2.25
2.2.4. Relación con los proveedores 1.50
2.2.5. Parámetros de trabajo 2.00
2.2.6. Auditoria del proveedor 0.00
2.3 COMPRAS 0.00
2.3.1. Compras repetitivas 0.00
2.3.2. Autorización de compras 0.00
2.3.3. Efectividad de la función de compras 1.00
2.3.4. Sistemas de pagos 0.00
GESTIÓN DE PROVEEDORES EN LA LOGÍSTICA DE
2.4 0.70
ENTRADA
2.4.1. Intercambio de información y comercio electrónico 1.50
2.4.2. Tamaño de lote, ciclo de tiempo 0.00
2.4.3. Gestión de ingreso de mercadería 0.60
Algunos de los puntos críticos identificados se detallan a continuación:
• Deficiente gestión estratégica de las compras, donde no se considera la
calidad de insumos y entregas en plazos establecidos a bajos costos, es decir
no se realiza un monitoreo del Lead Time para medir la eficiencia entrega de
58
los productos, ni los tiempos de variación entre las entregas realizadas
generado una situación de incertidumbre respecto de factores ajenos que
afectan a los plazos de entrega de los insumos solicitados a los proveedores.
• Falta de estrategias relacionadas a optimización de costes de rotura de stock
o alzas estacionales de los productos.
En cuanto a la calificación de la Gestión de proveedores tiene una calificación
promedio debido a la falta de alianzas comerciales entre la empresa y sus proveedores,
donde no se establecer los costos totales de adquisición que incluyan el costo de
transporte, embalaje, almacenamiento y distribución, derivando en lo siguiente:
• Inexistencia de medición del desempeño de proveedores mediante el uso de
KPI´s, dificultado la comparativa y clasificación de sus servicios para la
determinación del cumplimiento de las expectativas de la empresa.
• Inexistencia de estrategias que involucren al proveedor en la empresa.
• Falta de aplicación de auditorías de desempeño a proveedores, que evalúen
la disponibilidad de insumos, calidad, plazos de entrega, etc.
• La empresa posee determinados criterios de selección de sus proveedores; no
obstante, no considera la existencia de certificaciones de los insumos lo cual
disminuye la probabilidad de obtener una certificación ISO 9001: 2008.
En cuanto a la calificación del indicador Compras se traduce como el único
proceso con puntaje nulo, lo cual se debe a que existe deficiencia en la Efectividad de la
gestión de compras, evidenciado lo siguiente:
59
• Falta de procesos establecidos para la Autorización de compras eventuales u
órdenes de compra abierta, las cuales no son aprobadas a tiempo por el
gerente de la empresa.
• Inexistencia de un equipo encargado de tomar decisiones de compras,
determinando la fuente de suministros, siendo asumido por el Gerente,
retrasando la toma de decisiones.
• Deficiente sistema de pagos, debido a la falta de relaciones comerciales con
los proveedores, manejando solo pagos al contado de los insumos, afectando
a la liquidez de la empresa.
• Falta de clasificación de productos por tipo y falta de uso de indicadores de
gestión de inventarios.
• Referente al indicador de logística de entrada, se obtuvo una muy baja
calificación debido a la falta de análisis de la optimización de espacios de
almacenamiento que consideren los tamaños de lotes de insumos, ciclos de
rotación, y eficiencia de transporte.
c) Proceso de Producción
En este apartado se evalúa la dimensión Producción considerando el enfoque y
procedimiento del modelo SCOR, a continuación, se evidencia la evaluación con su
respectivo puntaje obtenido:
Para el análisis de la dimensión Producción, se evalúa seis indicadores del Modelo
SCOR que son Proceso de soporte, Hacer la infraestructura, Manufactura esbelta,
Proceso de manufactura, Producto y Relaciones y Colaboraciones, siendo el propósito
la medición de la gestión de la empresa enfocándose en estrategias de colaboración con
60
los proveedores, clientes, y el nivel de eficiencia de ventas como producto de una óptima
gestión logística y un trabajo integral de las diversas áreas de la organización haciendo
uso de estándares mínimos de seguridad.
Figura 13
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Producción.
RELACIONES Y
COLABORACIÓN
1.60 1.33
1.40
1.20
1.00
PROCESO DE SOPORTE1.25 0.80 1.38
PRODUCTO
0.60
0.40
0.20
0.00
0.25 0.83
HACER LA PROCESO DE
INFRAESTRUCTURA
1.60 MANUFACTURA
MANUFACTURA
ESBELTA

En el grafico anterior se visualiza que ninguno de los indicadores cumple con las
prácticas mínimas requeridas por el modelo SCOR, en la siguiente Tabla, se evidencia
en detalle la calificación de cada indicador como producto de la evaluación de la
metodología SCOR a la dimensión Producción.
Tabla 6
Calificación del Proceso de Producción.
61
En cuanto a la calificación del indicador de Relaciones y colaboraciones, no ha
logrado alcanzar la puntuación mínima considerada para cumplir de los estándares del
modelo SCOR, esto debido a que la empresa FAGSOL, área de construcción pertenece
al área comercial con un proceso de fabricación ladrillos de puzolana desarrollados y
mejorados por sus proveedores, debido a la naturaleza del producto la empresa requiere
de una retroalimentación mediante estudio de mercado con el propósito de determinar la
proyecciones de demandas futuras del producto.
62
Así mismo en cuento a la Relación con proveedores se evidencia que hay una
relación de largo plazo con proveedores debido al conocimiento establecido sobre los
estándares para la realización de los procedimientos de venta y compra; no obstante, se
desconocen las acciones a tomar en caso de riesgo, demoras o incremento de precios.
En cuanto al indicador Producto, fue quien obtuvo mayor puntaje en relación
debido a su capacidad de manufactura, sin embargo, el producto ofrecido no cuenta con
reputación en el mercado, debido a que no posee una constante actualización de precios,
calidad o innovación, referente a lo establecido por la competencia. En cuanto a la
Configuración del producto, se evidencia que la empresa se limita en cuanto a los tipos
de productos ofrecidos al cliente resaltando que un incremento de la diversidad de
productos incluye que exista un cambio en el diseño de las estrategias de gestión interna.
En cuanto al Entrenamiento y Seguridad se ve deficiencias en cuanto a la
presencia de contingencias, comunicación y acciones preventivas y falta de personal
multifuncional. Así mismo no existen un cumplimiento integral en cuanto a Seguridad y
Entrenamiento, debido a la falta de políticas de seguridad y un plan de capacitaciones
respecto a seguridad y salud laboral.
En cuanto a la Logística y Ventas se encuentra deficiencias en la inexistencia de
registros de existencias en almacén, con poca realización de reportes periódicos a fin de
corroborar la existencia física y disponible en la empresa, por otro lado, se evidencia
mala distribución de almacenamiento, que impide el acceso, Picking y desplazamiento
del personal.
d) Proceso de Distribución
63
En este apartado se evaluará la dimensión “Distribución” bajo el enfoque del
modelo SCOR, evaluando cinco indicadores: el primero denominado como Gestión de
pedidos, seguido por el Almacenamiento y Cumplimiento, Gestión de transporte,
Infraestructura de entrega y Personalización/Postergación, siendo el propósito medir
como en qué nivel se encuentra la organización respecto a la disposición, uso y
almacenaje de los materiales durante la distribución, observar la estrategias que integra
a esta etapa como las tácticas de localización administración de pedidos, clientes y
calidad de servicio, mismas que deben ser integradas a las distintas etapas de
producción.
Se evidencia nuevamente que el incumplimiento con respecto a los estándares
señalados por el modelo SCOR, logrando únicamente un puntaje aceptable en el
indicador “Personalización/postergación”, a continuación de analizar de forma detallada
cada indicador con el objeto de identificar los puntos débiles y limitaciones existentes en
el Proceso de Distribución.
64
Figura 14
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Distribución.
GESTIÓN DE PEDIDOS
1.60
1.40 1.04
1.20
1.00
0.80
GESTIÓN DE 0.60 ALMACENAMIENTO Y
TRANSPORTE 1.08 0.40 0.84 CUMPLIMIENTO
0.20
0.00
0.75
INFRAESTRUCTURA DE PERSONALIZACIÓN /
ENTREGA POSTERGACIÓN
1.52
En la anterior figura se evidencia que no se cumple con las prácticas mínimas
estándares sugeridos por el modelo SCOR, logrando un puntaje aceptable en el
indicador personalización/postergación, a continuación, al analizar de forma detallada
cada indicador con el objeto de identificar los puntos débiles y limitaciones existentes en
el Proceso de Distribución.
Se puede visualizar que no es óptimo el proceso de distribución, obteniendo un
puntaje por dejado de un tercio del total, lo cual se debe a la falta de mantenimiento del
orden en pasillos, mala localización de productos, áreas de trabajo con presencia de
desechos u obstáculos. En cuanto a la gestión de la localización impide el fácil acceso a
los productos, limitando la rotación y la falta de control de los Kardex de almacena, ya
que hay inexistencia de uso de herramientas de gestión o implementación de software.
65
Tabla 7
Calificación del Proceso de Distribución.
66
Hay inexistencia de zonas para almacenamiento de productos defectuosos, área
de herramientas que disminuyan el riesgo ergonómico o el uso de indicadores de
productividad en el almacenamiento, lo cual significa que la organización no ha planteado
estrategias enfocadas a la mejora de desempeño ni a la corrección de todas las
deficiencias que presentan en dicha área.
e) Proceso de Devolución
En este apartado se evalúa la dimensión de Devolución haciendo uso del modelo
SCOR, analizando tres indicadores que son Recepción y Almacenamiento, Transporte y
Comunicación siendo el objeto verificar la existencia estrategias integrales para el
proceso de devolución tanto con clientes como con proveedores.
Figura 15
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de devolución.
RECEPCIÓN Y
1.50
ALMACENAMIENTO
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
0.00
1.00
COMUNICACIÓN TRANSPORTE
67
Lo análisis enfocados a este proceso evidencia de igual forma que en el anterior
proceso, el incumplimiento de los indicadores dado que todos los ítems excepto el de
disposición, no alcanzan la puntuación mínima. Seguido del análisis se realizará una
evaluación enfocada en cada subetapa, esto con el propósito de hallar específicamente
los puntos débiles y las limitantes de la dimensión “Devolución”.
Tabla 8
Calificación del Proceso de devolución.
Nota. Elaboración Propia
Cabe resaltar que de todos los indicadores analizados el de “Recepción y
Almacenamiento” obtuvo el mayor puntaje dentro de la dimensión devolución, lo cual es
debido a los estándares de cuarentena y requeridos por el modelo SCOR. Sin embargo,
para el caso de Inspección y Análisis y Disposición de Devoluciones, el puntaje es bajo
debido a la falta de personal encargado para estas funciones, ya que no existen
procedimientos estándar que evalúen defectos en los productos devueltos. Por otro lado,
68
no existe codificación de los productos devueltos lo que provoca que se mezclen con los
productos que están en óptimas condiciones, desconfigurando los inventarios.
Adicionalmente en la empresa se evidencia que la comunicación entre el personal es
ineficiente lo cual compromete las operaciones de devolución puesto que estas no se
encuentran respaldadas sumado a la falta de políticas o protocolos que guíen al personal.
f) Proceso de Habilitación
En este apartado se evalúa la dimensión de Habilitación haciendo uso del modelo
SCOR, analizando tres indicadores: Innovación Tecnológica, Medición y Mejora de
procesos, Benchmarking y Planeamiento Estratégico; siendo el objeto verificar la
existencia estrategias integrales para el proceso de devolución ´para incrementar su
cuota de mercado y competitividad.
Figura 16
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de habilitación.
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
2.00
1.80
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 0.00 BENCHMARKING
MEDICIÓN Y MEJORA DE
PROCESOS
69
Según el análisis se evidencia que ninguno de los indicadores sigue mínimamente
los procedimientos propuestos por la herramienta SCOR, observándose que solo en el
ítem de disposición logro alcanzar un puntaje aceptable. El análisis siguiente enfocado
en las subetapas que conforman el primer nivel está basado en el formulario SCOR,
teniéndose como fin la identificación de los puntos débiles y las limitantes referentes a la
dimensión Habilitación.
Tabla 9
Calificación del Proceso de habilitación.
Es necesario mencionar que el indicador con mayor puntaje es Planeamiento
Estratégico, lo cual se debe a que existe una notable organización de la empresa a nivel
administrativo, al igual que un análisis de competitividad de la competencia en proceso
que le permite a la organización en estudio conocer la actual situación del mercado en
cuanto a los productos de las empresas de competencia directa. Se nota puntajes débiles
en cuanto a estrategias de mejora continua, y la falta de la aplicación de tecnologías en
sus procesos productivos.
4.1.3. Identificación de los principales problemas de la cadena de suministro
70
Se muestra a continuación los resultados de la evaluación de la cadena de
suministro de la empresa Fagsol S.A.C. área construcción, utilizando un cuestionario de
Criterios del modelo SCOR que se utilizarán para identificar procesos por Jerarquía y
cuales necesitan más atención, aquellos que requieren de sugerencias de mejora,
priorización de los procesos de evaluación, tal como se muestra a continuación:
Tabla 10
Niveles de Prioridad por Rangos de Puntaje.
Cada rango de puntuación fue priorizado y las acciones a realizar, para este
estudio se establecieron 6 prioridades para permitir un desglose más preciso y un énfasis
más específico en los procesos que se necesita mejorar. La primera prioridad son los
que se mejorarán/realizarán a través de los niveles hasta llegar a la sexta prioridad,
donde encontramos todos los subprocesos que están ligeramente incompletos o
cumplen con todos los criterios mínimos establecidos, y la prioridad de resolución
Necesita dos. Luego de determinar los alcances y prioridades, cada subproceso (nivel 1
y 2) y macroprocesos son clasificados de acuerdo con cada prioridad de acuerdo con los
puntos obtenidos, tal como se visualiza en la siguiente tabla: Z
Tabla 11
Clasificación de los Macroprocesos por prioridad.
1 PLANIFICACIÓN 1.19 Revisar Prioridad 3
2 ABASTECIMIENTO 1.15 Revisar Prioridad 3
71
3 PRODUCCIÓN 1.11 Revisar Prioridad 3
4 DISTRIBUCIÓN 1.05 Revisar Prioridad 3
5 DEVOLUCIÓN 0.83 Hacer si o si Prioridad 2
6 HABILITACIÓN 1.25 Revisar Prioridad 3
Tabla 12
Deficiencias identificadas y oportunidades de mejora.
72
4.2. DISEÑO DEL MODELO SCOR
En la siguiente tabla se aprecia el diseño del modelo SCOR para la empresa de
estudio, Fagsol S.A.C., donde se observa la unión de los 4 niveles, los cuales son de
implementación, elemento del procesos, configuración y superior.
Tabla 13
Niveles del modelo SCOR para la empresa Fagsol S.A.C.
4.2.1. Nivel I – Tipo de Proceso
En la cadena de suministro de la empresa Fagsol S.A.C., las responsabilidades,
funciones, actividades, tareas y objetivos de cada trabajador deben de estar instauradas
en manuales administrativos para que los colaboradores reconozcan cuál es su función
en el área. El responsable del área en este nivel efectúa un control interno por medio de
la supervisión de las áreas, en el caso de la empresa de estudio los cuellos de botella,
así mismo se supervisa los aprovisionamientos, clientes, almacén y proveedores para
identificar que en cada área se cumplan los objetivos establecidos.
73
Figura 17
Cadena de suministro de la empresa Fagsol S.A.C.
En la anterior figura, se observa como el modelo SCOR enlaza toda la cadena de
suministro de la empresa de estudio, logrando estudiar e identificar los cuellos de botellas
mediante su alineación. Por otra parte, se logró identificar 4 cuellos de botella en la
empresa de estudio ya que el modelo SCOR abarca desde los proveedores hasta el
consumidor final, siendo el área de producción uno de los cuellos de botellas
identificados, así mismo el modelo SCOR servirá como herramienta de estudio y gestión
en la empresa Fagsol S.A.C., en la figura a anterior se visualiza que el área de producción
cuenta con 7 actividades principales que son:
74
• Transporte
• Molienda
• Tamizado
• Amasado
• Secado
• Horneado
• Almacenamiento
Estas actividades permiten realizar una óptima transformación del producto final
para luego destinarlo al consumidor final. La empresa tiene consigo a Arequipa como su
principal mercado, el mismo que demanda significativas cantidades de ladrillo de la
empresa Fagsol S.A.C.
Figura 18
Flujo de entrada y salida de la empresa Fagsol S.A.C.
Nota. Elaboración Propia
75
En la anterior figura se visualiza el layout de la empresa Fagsol S.A.C., donde la
flecha de color verde representa el recorrido de los insumos para elaborar ladrillos, desde
su ingreso a la planta hasta su salida.
Figura 19
DOP del área de operaciones de la empresa Fagsol S.A.C.
76
Figura 20
DAP del área de operaciones de la empresa Fagsol S.A.C.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO
Datos generales Actividades
Proceso: Elaboración de ladrillo FAGSOL SAC Operación: 5

Distancia: 90
Fecha: SETIEMBRE 22 Transporte: 9
Versión: 1.00 Inspección: 5
Espera: 1 Tiempo: 615

Realizado: Almacenamient
2
o:
Distanci Símbolo Observaciones
Tiempo a
N° Descripción Cantidad
(minutos) (metros
)
1 Transportar insumos al almacén 1 5 10 x
2 Almacén de insumos 1 30 0 x
3 Inspeccionar los insumos 1 15 0 x
4 Dirigirse al área de molienda 1 5 10 x
5 Control de calidad de insumos 1 15 0 x
6 Molienda de producto 1 60 0 x
7 Dirigirse al área de tamizado 1 5 10 x
8 Tamizado del producto 1 60 0 x
9 Control de calidad de tamizado 1 10 0 x
10 Salida de impurezas 1 15 10 x
11 Dirigirse al área de amasado 1 5 10 x
77
12 Amasado de producto 1 60 0 x
13 Control de calidad de amasado 1 15 0 x
14 Dirigirse al área de secado 1 5 10 x
15 Esperar a secado de producto 1 120 0 x
16 Dirigirse al área de horneado 1 5 10 x
17 Horneado de producto - control 1 120 0 x
18 Salida de unidades defectuosas 1 15 10 x
19 Realizar la revisión del producto 1 15 0 x
Dirigirse al área de
20 1 5 10 x
almacenamiento
Almacén de productos
21 1 30 0 x
terminados
Total 21 615 90 4 9 5 1 2
78
4.2.2. Nivel II – Categoría de Procesos
En el segundo nivel de la empresa Fagsol S.A.C. se realiza la planeación,
ejecución y capacitación de estrategias para que los objetivos se cumplan.
a) Procesos de Planificación
P1: esta estrategia recorre por cada uno de los procesos identificados,
conteniendo a sus subprocesos, que son los siguientes:
Figura 21
Subprocesos de planificación P1.
P2: Plan de aprovisionamiento de los insumos para elaborar ladrillos, los
subprocesos a seguir son los siguientes:
Figura 22
79
P3: Plan de producción de los ladrillos, los subprocesos a seguir son los
siguientes:
Figura 23
P4: Plan de distribución de los ladrillos café, los subprocesos a seguir son los
siguientes:
Figura 24
80
b) Procesos de Ejecución
- Abastecimiento
Con el fin de integrarlos eficientemente, en el proceso de compra se detalla la
manera de proceder para mejorar y fortalecer la comunicación y relación entre la
empresa Fagsol S.A.C. y los abastecedores de los insumos para elaborar los ladrillos.
Los subprocesos considerados son los siguientes:
81
Figura 25
Subprocesos de la ejecución de compras.
82
Figura 26
Procesos de ejecución actuales empleados en la cadena de suministro de la empresa
Fagsol S.A.C.
83
Figura 27
Diagrama de Hilos de la empresa Fagsol S.A.C.
4.2.3. Nivel III – Elementos de Procesos
Para detallar los procesos de la elaboración de ladrillos se necesita de las
siguientes actividades:
• Administración de información actualizada.
• Generación de reportes de actividades de producción.
• elaboración de Métricas de productividad.
• Ejecución de buenas prácticas.
Se determinan ciertas métricas del modelo SCOR y atributos de desempeño para
la empresa Fagsol S.A.C., a fin de mejorar el rendimiento de la empresa de estudio, para
lo cual se proponen los siguientes 2 elementos de procesos:
- Métricas y atributos de desempeño
84
Son los indicadores sobre el abastecimiento de insumos para la elaboración de
ladrillos, dando cumplimiento a las órdenes de compra, costes de compra, flexibilidad de
compras y tiempos de demora.
Los atributos relacionados con cada métrica estratégica para el rendimiento del
aprovisionamiento, es a través de la capacidad de respuesta los costes, agilidad y
confiabilidad.
Tabla 14
Métricas estratégicas y atributos de desempeño del modelo SCOR para la empresa
Fagsol S.A.C.
En la anterior tabla, se visualiza los atributos de desempeño según los costes,
agilidad, flexibilidad y confiabilidad con respecto a los diversos procesos que efectúan en
85
la elaboración de ladrillos de la empresa Fagsol S.A.C., permitiendo así establecer y
direccionar las estrategias para que los objetivos de la empresa se cumplan. Las métricas
son consideradas como estándares que mediante la realización de un diagnóstico
general de la cadena de suministro se puede medir el rendimiento de la producción de
ladrillos
- Ejecución de buenas practicas
El modelo SCOR incluye la ejecución de buenas prácticas en la empresa de
estudio entre sus procesos de Nivel tres y coloca una estructura unificada a su
disposición con el fin de ayudar en las relaciones y comunicación en toda la cadena de
suministro para que así sean eficaces todas las actividades. Las buenas prácticas son
un modelo y forma de gestionar la empresa, ya que buscan que la empresa mejore en
su desempeño, mediante pagos puntuales, entrega de ladrillos en el plazo indicado,
pagos acordes al mercado y una relación buena con los proveedores.
Tabla 15
Buenas prácticas de empresas competidoras.
LADRILLERAS AQP LADRILLOS

LAJAS AQP
UNIDAD DEL SUR
Mantienen una Acceso a Tiene un plan anual
directa relación con asesoramiento de beneficios a los
los proveedores de técnico sobre proveedores.
PROVEEDORES insumos ubicados en buenas prácticas en Ofrece facilidades
zonas alejadas, que el campo de la de pronto pago a
no presentan apoyo producción de sus proveedores.
comercial del estado. ladrillos.
EMPRESA Tiene almacenes y Tiene un sistema Tiene políticas de
- Abastecimiento oficinas en zonas integral de control acopio de insumos,
- Almacenamient estratégicas de del inventario. donde se especifica
o acopio. Tiene flota de los estándares a
- Producción transporte propio y cumplir para la
86
- Distribución Tiene una red de puntos de acopio elaboración de
distribución establecidos. ladrillos.
establecida para el Tiene un laboratorio Cuenta con
transporte desde la propio para el estrategias de
zona de acopio hasta control y venta y/o alianzas
la zona de aseguramiento de con centros retail.
producción y/o la calidad del
almacén de materia producto final.
prima
Participa en diversas Con el fin de captar Asistencia a ferias
ferias y eventos de clientes potenciales de construcción con
construcción, asisten a ferias miras a la
dándole acceso a internacionales y exportación a fin de
CLIENTES oportunidades de nacionales, contar con una
formación de presencia mayor en
relaciones el mercado
comerciales con extranjero como
nuevos clientes. nacional.
En la anterior tabla, se muestra las 3 principales empresas competidoras con la
empresa Fagsol S.A.C., las cuales presentan dentro de la empresa instalaciones e
infraestructuras exclusivas además de contar con diversas estrategias y políticas, lo cual
ha permitido que se ubiquen dentro del top 10 de empresas con una demanda mayor de
ladrillos. Es por ello que la empresa Fagsol S.A.C. tomará a estas empresas como
modelo con el propósito de entrar al top de las mejores empresas ladrilleras de Arequipa
y ser una de las primeras empresas en incluir al modelo SCOR en su gestión de la cadena
de suministro. El modelo SCOR, estudia todos los flujos de información de la
organización consiguiendo que las tareas, actividades, áreas se alineen con el propósito
de lograr un mismo objetivo.
87
Tabla 16
Costo por implementación de estrategias.
88
4.3. SITUACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DESPUÉS DE LA PROPUESTA
Durante esta sección se enfocará en el análisis de todas las etapas importantes
que conforman el canal de aprovisionamiento de FAGSOL S.A.C., haciendo uso de una
herramienta de diagnóstico basada en el modelo SCOR, a fin de observar los cambios
tras la propuesta enfocada en la logística que siguen dentro del esquema de suministro.
En resumen, de describen en detalle los diversos procesos en el sistema logístico de la
empresa de estudio, a fin de analizar y evaluar su desempeño, con el propósito de
proporcionar pautas generales para las propuestas de mejora que aseguren eficiente y
efectivo desempeño mediante la determinación de los puntos críticos o errores en la
cadena de suministro.
a) Proceso de Planificación
A continuación, se detalla la evaluación del proceso de planificación frente a los
procedimientos del Modelo SCOR, detallando los ítems de evaluación y sus respectivos
puntajes junto con gráficos y tablas derivadas de estas evaluaciones.
El análisis de la logística que sigue la empresa FAGSOL S.A.C. se basó en una
evaluación a través de la cual se evidencia el incumplimiento de las subetapas que
conforman la primera dimensión del canal de aprovisionamiento, dado que los
indicadores no cumplen con los procedimientos sugeridos por SCOR.
Dentro de este primer análisis serán evaluados tres subetapas como parte de lo
propuesto por la metodología SCOR, siendo la primera la planificación del canal de
aprovisionamiento, seguido por la alineación de la demanda, las provisiones y la
generación de inventarios, a través de estas subetapas se podrá dimensionar el nivel en
89
que la empresa planifica la demanda, si está o no utilizando herramientas realmente
útiles, y la accesibilidad a información.
Figura 28
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Planificación.
Tabla 17
Calificación del Proceso de Planificación.
b) Proceso de Abastecimiento
90
El análisis de esta etapa está enfocado a las actividades de Abastecimiento dentro
de Fagsol S.A.C. la evaluación sigue el enfoque y los procedimientos de la herramienta
SCOR, detallando finalmente las puntuaciones resultantes.
Para la evaluación del abastecimiento, se califican los ítems de Compras,
Abastecimiento Estratégico, Gestión de Proveedores en la Logística de entrada y Gestión
de Proveedores; ya que mediante estos sistemas se logrará evaluar el nivel de gestión
alcanzado por la empresa en relación con las exigencias de sus clientes, la utilización
óptima de su capital y el monitoreo de todos los materiales que ingresan.
Tras el análisis realizado se observa que ninguno de los indicadores que
componen el “proceso de abastecimiento” supera la puntuación de 3.00, siendo la
puntuación general 2.90, observándose que las puntuaciones aumentaron respecto a la
calificación inicial que cada ítem presentaba antes de lo que sería el inicio del proyecto
de mejora.
Figura 29
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Abastecimiento.
Tabla 18
Calificación del Proceso de Abastecimiento.
91
c) Proceso de Producción
En este apartado se evalúa la dimensión Producción considerando el enfoque y
procedimiento del modelo SCOR, a continuación, se evidencia la evaluación con su
respectivo puntaje obtenido:
Para el análisis de la dimensión Producción, se evalúa seis indicadores del Modelo
SCOR que son Proceso de soporte, Hacer la infraestructura, Manufactura esbelta,
Proceso de manufactura, Producto y Relaciones y Colaboraciones, siendo el propósito
92
dimensionar la eficiencia de la organización en temas de gestión enfocado en estrategias
de colaboración con los usuarios, proveedores, y el nivel de eficiencia de ventas como
producto de una óptima gestión logística y una labor conjunta que integre las distintas
áreas haciendo uso de estándares mínimos de seguridad.
Figura 30
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Producción.
Tabla 19
Calificación del Proceso de Producción.
93
d) Proceso de Distribución
En este apartado se evaluará la dimensión “Distribución” bajo el enfoque del
modelo SCOR, evaluando cinco indicadores denominados Gestión de transporte,
Infraestructura de Entrega, Personalización/Postergación, Almacenamiento y
Cumplimiento y Gestión de pedidos; la evaluación de esta etapa tiene como propósito
evaluar como la empresa gestiona los temas relacionado a la utilización y
almacenamiento de los materiales (productos) así mismo observar las estrategias que la
empresa aplica para localizar y gestionar los pedidos que recibe, así como sus clientes
94
y la calificación que estos pudiesen dar sobre su servicio integrando todos los procesos
productivos.
Figura 31
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de Distribución.
Tabla 20
Calificación del Proceso de Distribución.
4 DISTRIBUCIÓN 1.05
4,1 GESTIÓN DE PEDIDOS 1.04
4.1.1. Recepción y entrega de pedidos 1.20
4.1.2. Validación de ordenes 1.00
4.1.3. Confirmación de pedidos 2.25
4.1.4. Procesamiento de ordenes 0.75
4.1.5. Monitoreo de las transacciones 0.60
4.1.6. Procesamiento o de pagos 1.50
Implementación y entrenamiento de los representantes de
4.1.7. 0.00
servicio al cliente
4.2 ALMACENAMIENTO Y CUMPLIMIENTO 0.84
4.2.1. Recepción e inspección 1.36
95
Hay inexistencia de zonas para almacenamiento de productos defectuosos, área
de herramientas que disminuyan el riesgo ergonómico o el uso de indicadores de
productividad en el almacenamiento, en consecuencia, no se plantean estrategias de
acción para corregir deficiencias y mejorar el desempeño.
e) Proceso de Devolución
En este apartado se evalúa la dimensión de Devolución haciendo uso del modelo
SCOR, analizando tres indicadores que son Recepción y Almacenamiento, Transporte y
96
Comunicación siendo el objeto verificar la existencia estrategias integrales para el
proceso de devolución tanto con clientes como con proveedores.
Figura 32
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de devolución.
Tabla 21
Calificación del Proceso de devolución.
f) Proceso de Habilitación
En este apartado se evalúa la dimensión de Habilitación haciendo uso del modelo
SCOR, analizando tres indicadores que son Innovación Tecnológica, Medición y mejora
97
de procesos, Benchmarking y Planeamiento Estratégico; siendo el objeto verificar la
existencia estrategias integrales para el proceso de devolución ´para incrementar su
cuota de mercado y competitividad.
Figura 33
Diagrama de brechas de la Calificación del Proceso de habilitación.
Tabla 22
Calificación del Proceso de habilitación.

4.3.1. Identificación de los principales problemas de la cadena de suministro
Se muestra a continuación los resultados de la evaluación de la cadena de
suministro de la empresa Fagsol S.A.C. área construcción, utilizando cuestionarios de
Criterios del modelo SCOR que se utilizarán para identificar procesos por Jerarquía y
98
cuales necesitan más atención, aquellos que requieren de sugerencias de mejora,
priorización de los procesos de evaluación, tal como se muestra a continuación:
Tabla 23
Niveles de Prioridad por Rangos de Puntaje.
Nivel de Prioridad Puntaje mínimo Puntaje máximo Acción
Prioridad 1 0.00 0.50 Hacer si o si
Prioridad 2 0.51 1.00 Hacer si o si
Prioridad 3 1.01 1.50 Revisar
Prioridad 4 1.51 2.00 Revisar
Prioridad 5 2.01 2.50 Llevar a la excelencia
Prioridad 6 2.51 3.00 Proponer nuevo objetivo
Cada rango de puntuación fue priorizado y las acciones a realizar, para este
estudio se establecieron 6 prioridades para permitir un desglose más preciso y un énfasis
más específico en los procesos a mejorar. Siendo los de primera prioridad los que se
mejorarán/realizarán a través de los niveles hasta llegar a la sexta prioridad, donde
encontramos todos los subprocesos que están ligeramente incompletos o cumplen con
todos los criterios mínimos establecidos, y la prioridad de resolución Necesita dos.
Posterior a determinar los alcances y prioridades, cada subproceso (nivel 1 y 2) y
macroprocesos son clasificados de acuerdo con cada prioridad de acuerdo con los
puntos obtenidos, tal como se muestra es siguiente tabla:
Tabla 24
Clasificación de los Macroprocesos por prioridad.
1 PLANIFICACIÓN 2.67 Proponer nuevo objetivo Prioridad 6
2 ABASTECIMIENTO 2.90 Proponer nuevo objetivo Prioridad 6
3 PRODUCCIÓN 2.08 Llevar a la excelencia Prioridad 5
4 DISTRIBUCIÓN 1.98 Revisar Prioridad 4
5 DEVOLUCIÓN 2.50 Llevar a la excelencia Prioridad 5
6 HABILITACIÓN 2.63 Proponer nuevo objetivo Prioridad 6
99
CAPÍTULO V
ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN
5.1. Evaluación económica
A continuación, se presenta el resumen de las mejoras a realizar en la presente
propuesta del Modelo SCOR, entre las que se incluye el beneficio del uso del pronóstico
cuantitativo, ahorro generado por la nueva gestión distribución de almacén, beneficio al
implementar las Lectoras de Códigos de Barra, aplicación de la curva de intercambio y
Mejora de gestión de Inventarios.
La propuesta de implementación del modelo SCOR genera costes, ya que se
emplea diferentes recursos con el propósito que los procesos dentro de la cadena de
suministro mejoren. Los costes a incluir son los que se producen en las etapas del
proceso de abastecimiento, incluyendo los costos de evaluación y prevención.
Los costes de prevención abarcan el diseño, formación, planificación y diagnóstico
del modelo SCOR, los cuales se calculan en base a los sueldos actuales de los
colaboradores y acorde al mercado.
En el caso del coste de compra de los recursos se empleó el promedio del costo
de los equipos Mientras que para los costos de evaluación se incluye el seguimiento,
verificación e inspecciones de las acciones que se realizaran, considerando gastos de
auditoría, mantenimiento y otros.
100
Tabla 25
Costo de implementación del Modelo SCOR.
Mejora Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mejora en
Gestión de 3000.00
Inventarios
Uso de
Pronósticos de 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00
demanda
Gestión de
Distribución de 3000.00
Almacén
Lectora de
Códigos de 2500.00
Barra
Plan de
asesoramiento
técnico y
5000.00
capacitación en
Buenas
prácticas.
Organización de
eventos de
confraternidad e 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00
incentivos a
proveedores
Contratación de
un especialista
en
3000.00
implementación
del modelo
SCOR.
Asistir a
eventos
corporativos
5000.00 5000.00 5000.00 5000.00 5000.00 5000.00
relacionados al
rubro
construcción
Total,
inversión 25000.00 8500.00 8500.00 8500.00 8500.00 8500.00
modelo SCOR
101
5.2. Indicadores de Evaluación de la propuesta
Todas propuestas demandan un cambio de la manera de cómo se hacen las cosas
a través de herramientas que puedan adaptarse a la empresa y su realidad, tal como es
el caso del software Excel en la medición de KPI logísticos, en el cálculo del pronóstico
de la demanda y gestión de inventarios, así mismo el empleo de un lector de código de
barras ayuda en la optimización de las salidas de inventarios y gestión de entradas.
Asimismo, la adaptación de la infraestructura diseñando o haciendo una distribución
nueva de almacén con un enforque eficiente y moderno.
5.3. Ingresos de la propuesta
Los ingresos de la propuesta se consideran como los costes de no calidad o
conformidades los cuales son originados por la inadecuada gestión de la empresa
FAGSOL SAC, las actividades involucradas son: inadecuados controles, desechos,
pérdida de clientes, perdida de ladrillos en cada una de las etapas de la cadena de
abastecimiento, reprocesos, etc. A continuación, los costes de no conformidad
proporcionados por el gerente general de la empresa FAGSOL SAC:
102
Tabla 26
Costos de no conformidad de la implementación del Modelo SCOR.
Ítem Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Proveedores no
1500.00
definidos
Perdidas de
ladrillos por
2500.00
inadecuado medio
de transporte
Devolución de
insumos que no
cumple con 8500.00
especificaciones
requeridas
Perdida de ladrillos
por inadecuado
4500.00
lugar de
almacenamiento
Tiempos muertos
3500.00
en producción
Maquinaria en mal
1500.00
estado
Devolución de
ladrillos que no
cumplen con las 6500.00
especificaciones
requeridas
Pérdida de clientes 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00
Total, egresos
0.00 39000.00 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00
modelo SCOR
5.4. Costo beneficio de la propuesta
Respecto al análisis económico de la propuesta se consideró 5 años como
horizonte de tiempo, con una tasa estándar de evaluación del 30%. Los egresos para la
elaboración del flujo económico son los costes de implementación del modelo SCOR y
103
su mantenimiento en el corto y mediano plazo, inicialmente estos costes serán
considerados como costes de inversión con un valor igual a S/. 25,000.00 soles. Durante
el horizonte de tiempo propuesto se consideran costos fijos de implementación para
mantener el modelo SCOR en óptimo funcionamiento, es por ello que desde el primer
año los costes de implementación tendrán un valor de S/. 8,500.00 soles.
Así mismo en torno a los ingresos y/o beneficios en el año 1 se considerarán los
ingresos como los costes de no calidad puesto que representan un ahorro, ya que no se
realizarán actividades innecesarias si existe un cumplimiento correcto del modelo SCOR.
Para los siguientes años (1ro, 2do, 3ro, 4to y 5to) solo se considerará el ítem de pérdida
de clientes como ingreso debido a que se tiene el supuesto de que el resto de los ítems
serán considerados en el año 1 por lo que ya no tendrían por qué repetirse. Por ende, el
ítem de perdida de cliente con un equivalente de S/. 10.500.00 soles por año será el
único de que se considerará. En la tabla siguiente se muestra el flujo económico al
implementar el modelo SCOR:
Tabla 27
Flujo de caja de la implementación del Modelo SCOR.
Egresos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos de
25000.00 8500.00 8500.00 8500.00 8500.00 8500.00
implementación
Ingresos
Costos de no
0.00 39000.00 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00
calidad
Total -25000.00 30500.00 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00
VAN 1,794.22
TIR 37%
104
Considerando el flujo económico mostrado en la anterior tabla, es posible
identificar que la propuesta de implementación del modelo SCOR en la empresa
FAGSOL SAC representa una viable y rentable opción, ya que posterior al análisis el
VAN indica un valor de S/.1,794.22, demostrando que la empresa de estudio será
beneficiada con la propuesta. Para el análisis costo-beneficio se considera el VAN para
los egresos o los costos de implementación, mientras que para los ingresos se
considerarán los costes de no conformidades.
Tabla 28
Costo Beneficio de la implementación del Modelo SCOR
Ingreso o Beneficio S/ 1,794.22
Egreso o Costos S/.25000.00
C/B 0.07
Al realizar el análisis en las tablas anteriores, se observó que el radio de
beneficio/costos (B/C) tiene un valor de a 0.07 es decir por cada sol que la empresa
FAGSOL S.A.C. invierta se obtendrá un beneficio de 0.07 nuevos soles. En
consecuencia, será viable y beneficioso para la empresa la propuesta de implementación
del modelo SCOR del presente estudio.
105
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Primera Se mejoró el proceso logístico utilizando el modelo
SCOR, en la cadena de suministro del rubro
construcción de la empresa FAGSOL S.A.C., Arequipa,
2022, logrando un incremento de la calificación de la
Planificación de 1.19 a 2.67; del abastecimiento de 1.15
a 2.90; de la Producción de 1.11 a 2.08; de la
Distribución de 1.05 a 1.98; de la Devolución de 0.83 a
2.50 y finalmente de la Habilitación de 1.25 a 2.83
Segunda
Se desarrollaron las bases teóricas pertinentes para la
implementación del modelo estratégico SCOR, el cual
es aplicable para todo tipo de empresa, debido a su gran
alcance podemos adaptar sus estándares a los
procesos de la empresa en estudio y así poder
determinar el estado de la cadena de suministros.
Tercera Se realizo el diagnostico situacional actual de la cadena
de suministros en la empresa FAGSOL S.A.C., donde
se encuentran los procesos de Planificación,
Producción, distribución y habilitación como prioridad 3
de acción y el proceso de Devolución como prioridad 2.
106
Cuarta Se diseño la propuesta metodológica SCOR (Supply
Chain Operations Reference) para la empresa FAGSOL
S.A.C. identificando un costo total de la implementación
por S/.25,000.00 soles.
Quinta Se determino el beneficio operacional al analizar la
propuesta metodológica SCOR a la empresa FAGSOL
S.A.C. que equivale a un costo beneficio de 0.07 es decir
por cada sol que la empresa FAGSOL S.A.C. invierta se
obtendrá un beneficio de 0.07 nuevos soles. En
consecuencia, será viable y beneficioso para la empresa
la propuesta de implementación del modelo SCOR del
presente estudio.
6.2. Recomendaciones
Primera Se recomienda que la empresa cuente con personal
encargado de la gestión, evaluación y estandarización
de procesos, para la realización constante del mapeo
de la cadena de suministro; con la finalidad de
identificar nuevos puntos críticos de mejora.
Segunda Implementar nuevas herramientas logísticas
relacionadas a la mejora de inventarios donde se pueda
optimizar el uso de un software que permita un mejor
control y seguimiento de las herramientas ya
implementadas.
107
Tercera Realizar capacitaciones constantes al personal
involucrado en la cadena de suministro hacer de
atributos, métricas de rendimiento y mejores prácticas
que el modelo SCOR aporta, con el propósito de
comprometer al personal en la optimización de la
gestión de la cadena de suministro.
108
BIBLIOGRAFÍA
Altez, C. J. (2017). La gestión de la cadena de suministro: el modelo Scor en el análisis
de la cadena de suministro de una pyme de confección de ropa industrial en Lima
este. Caso de estudio: RIALS E.I.R.L. Pontificia Universidad Católica del Perú,
Lima. Obtenido de
https://repositorio.pucp.edu.pe/index/handle/123456789/151765
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construcción en proyectos corporativos en el Perú al aplicar el modelo SCOR.
Universidad Esan, Lima. Obtenido de
https://repositorio.esan.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12640/1481/2018_ADYD
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Calderón, J. L., & Lario, F. (2005). Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la
Cadena de Suministro. IX Congreso de Ingeniería de Organización. Obtenido de
http://www.adingor.es/Documentacion/CIO/cio2005/items/ponencias/41.pdf
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Obtenido de http://up-
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Hernández, R., Fernández, R., & Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación.
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Ordoñez, S. A. (2019). Estudio de la gestión de inventarios en la distribución Discor
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109
Mogrovejo, Chiclayo. Obtenido de
https://tesis.usat.edu.pe/bitstream/20.500.12423/1947/1/TL_Ordo%c3%b1ezMor
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Salazar, H., & López, C. (2009). Propuesta metodológica para la aplicación del modelo
Supply Chain Operations Reference. Revista Ingeniería, 14(2), 34-41. Obtenido
de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3764210
Vargas Peña, C. L. (2019). Propuesta de mejora de la Gestión Logística por medio de la
aplicación de la metodología SCOR para optimizar los costos logísticos en una
empresa de rubro de construcción de redes domiciliarias de gas natural.
Universidad Católica de Santa María, Arequipa. Obtenido de
https://core.ac.uk/download/pdf/233005631.pdf
110
ANEXOS
Anexo 1
Cuestionario.
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
Anexo 2
Imágenes de la empresa FAGSOL S.A.C.
131
132
133
134
135
136
137
138

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORA DEL PROCESO LOGÍSTICO UTILIZANDO EL MODELO SCOR, EN LA

Tesis presentada por:

Aperrigue Lira, Isaac Niels

Para optar el Título Profesional de:

INFORME DE ORIGINALIDAD N° 079-2023 FIPS/SISGRAD

A: Doctor Víctor Hugo Cornejo Solorzano

DE: Dr. Mikhail Venancio Carcausto Tapia

ASUNTO: EVALUACIÓN DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL

ISAAC NIELS APERRIGUE LIRA

Ha sido sometido a la plataforma de originalidad: OURIGINAL obteniendo un 7% de similitud.

Dr. Mikhail Venancio Carcausto Tapia

abandonarlas frente a las adversidades.

El presente trabajo de investigación lo dedico a toda mi familia. Principalmente, a mis

La empresa FAGSOL S.A.C. tiene un área en el sector de la construcción dedicada a la

producción y comercialización de ladrillos, que mantiene la gestión de su cadena de

suministro de forma empírica sin la correcta aplicación de herramientas que le permitan

mejorar los procesos de planificación, producción abastecimiento, distribución y

devolución; lo cual ha ocasionado pérdidas económicas por la devolución de productos,

indicadores de eficiencia, eficacia y productividad. De acuerdo con lo descrito se definió

como propósito, mejorar el proceso logístico utilizando el modelo SCOR, en la cadena

de suministro del rubro construcción de la empresa FAGSOL S.A.C., Arequipa, 2022. En

un diseño no experimental mediante el cual se determinó el vínculo referente a los

factores participantes; los datos e información se recopilaron específicamente en un

Finalmente, con la aplicación del modelo SCOR y su propuesta de mejora se logró un

incremento de la calificación de la Planificación de 1.19 a 2.67; del abastecimiento de

1.15 a 2.90; de la Producción de 1.11 a 2.08; de la Distribución de 1.05 a 1.98; de la

Devolución de 0.83 a 2.50 y finalmente de la Habilitación de 1.25 a 2.83.

Palabras Clave: SCOR, Cadena de suministro, Proceso Logístico.

others, as well as the loss of efficiency, effectiveness and productivity indicators. In

from Habilitation from 1.25 to 2.83.

Keywords: SCOR, supply chain, logistics process.

RESUMEN ................................................................................................................................. iii

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................. xi

CAPITULO I PLANTEAMIENTO TEÓRICO OBJETIVO ............................................................14

1.1. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN........................................14

1.1.1. Antecedentes y condiciones actuales de la organización ...................................14

1.1.2. Sector y actividad económica ............................................................................14

1.1.3. Misión, Visión y Valores .....................................................................................14

1.1.4. Política de la Organización ................................................................................16

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................17

1.2.1. Descripción del problema...................................................................................17

1.2.2. Formulación del problema..................................................................................19

1.2.3. Sistematización del problema ............................................................................19

1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................20

1.3.1. Objetivo General ................................................................................................20

1.3.2. Objetivos Específicos .........................................................................................20

1.4.1. En el aspecto social ...........................................................................................20

1.4.2. En el aspecto académico ...................................................................................20

1.4.3. En el aspecto económico ...................................................................................21

1.4.4. En el aspecto tecnológico ..................................................................................21

1.5. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................21

1.5.1. Social .................................................................................................................21

1.5.2. Espacial .............................................................................................................21

1.5.3. Temporal ...........................................................................................................21

1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................22

CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA .................................................................................23