Trabajo Final HERRA

Universidad de Lima
Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas
Carrera de Marketing
Herramientas Estratégicas de Negocios y

Marketing
Trabajo de investigación Latam
Trabajo de Investigación para el curso de Herramientas Estratégicas de Negocios y

Marketing
Calderón Muñoz, Diego Andre 20190324
Martínez Boucher, Camila 20193047
Vizcarra Ballon, Julio Renato 20183438
Ríos Sotelo, Angel Jair 20202420
Gallardo Fortuna, Nicole Alessandra 20170598
Profesor
Choy Chea, Julio Martín
Lima - Perú
Abril, 2023
2
ÍNDICE
CAPÍTULO I: EMPRESA............................................................................................. 8
1.1. Nombre de la empresa.......................................................................................8
1.2. Giro del negocio................................................................................................ 8
1.3. Oficinas y plantas (Incluir imágenes)................................................................8
1.4. Productos y/o Servicios (Incluir imágenes).................................................... 12
1.5. Descripción sistémica de la empresa........................................................................... 16
1.6. Análisis de la generación de valor...................................................................17
1.6.1. Externo: análisis de RSE y stakeholders....................................... 17
1.6.2. Interno: proceso de generación de valor.................................................. 19
CAPÍTULO II: VISIÓN Y MISIÓN........................................................................... 20
2.1. Visión.............................................................................................................. 20
2.2. Análisis de la Visión y proceso de envisionamiento....................................... 20
2.3. Visión Propuesta..............................................................................................20
2.4. Misión..............................................................................................................20
2.5. Análisis de la Misión.......................................................................................20
2.6. Misión Propuesta (comercial)......................................................................... 21
2.7. Misión Académica...........................................................................................21
CAPITULO III: ANALISIS EXTERNO................................................................................. 24
3.1. Megatendencias...............................................................................................24
3.2. Variables políticas, gubernamentales y legales............................................... 25
3.3. Variables Económicas..................................................................................... 25
3.4. Variables sociales, culturales y demográficas................................................. 25
3.5. Variables tecnológicas..................................................................................... 26
3.6. Variables del Entorno Ambiental.................................................................... 27
3.7. Análisis de las Fuerzas Competitivas..............................................................27
3.8. Análisis de las 5FP.......................................................................................... 28
3.9. MEFE. Interpretación......................................................................................29
3.10. MPC. Interpretación........................................................................................ 31
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS INTERNO...................................................................................32
4.1. Análisis de la Cultura Organizacional.............................................................32
4.2. Evaluación de las funciones administrativas............................................................... 33
4.3. Organigrama................................................................................................................ 35
4.4. Evaluación de las áreas organizacionales.................................................................... 35
4.4.1 Marketing.................................................................................................. 35
4.4.2 Área de Operaciones................................................................................. 36
4.4.3 Área Financiera......................................................................................... 36
4.5. Análisis de la Cadena de Valor.................................................................................... 37
4.6. Modelo Malcom Baldrige............................................................................... 39
4.7. MEFI. Interpretación.......................................................................................42
CAPÍTULO V: OBJETIVOS DE LARGO PLAZO............................................................... 43
3
5.1. OLP 1.............................................................................................................. 43
5.2. OLP 2.............................................................................................................. 43
5.3. OLP 3.............................................................................................................. 43
5.4. OLP 4.............................................................................................................. 43
5.5. OLP 5.............................................................................................................. 44
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS ACTUALES...................................45
6.1. De integración, intensivas, de diversificación, defensivas, genéricas, medios para
lograrlas................................................................................................................................. 45
6.1.1 Estrategias de Integración......................................................................... 45
6.1.2 Estrategias Intensivas................................................................................45
6.1.3 Estrategias de Diversificación...................................................................45
6.1.4 Estrategias Defensivas.............................................................................. 46
6.1.5 Estrategias Genéricas................................................................................ 46
6.2. Análisis de las estrategias desde el Modelo Delta....................................................... 46
6.3. Análisis de la Estrategia del Océano Azul...................................................................47
6.4. Esquema de las 4 acciones (Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear”)................ 48
CAPÍTULO VII: GENERAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS...............49
7.1. Plantear estrategia del Océano Azul............................................................................ 49
7.2. Características de una buena estrategia de acuerdo al Océano Azul........................... 49
7.3. Matriz FODA. Al menos dos estrategias por cuadrante.............................................. 51
7.4. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE). Sugerir es.......... 55
7.5. Matriz del Boston Consulting Group (BCG). Al menos una estrategia por UEN.......57
7.6. Matriz interna-externa (IE). Al menos una estrategia por UEN..................................59
7.7. Matriz de la gran estrategia. Sustentar posición y sugerir estrategias......................... 61
7.8. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Interpretación.......................63
CAPÍTULO VIII: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE OBJETIVOS ANUALES Y
POLÍTICAS................................................................................................................................73
8.1. Objetivos anuales, OLP1................................................................................................ 73
CAPÍTULO IX: IDENTIFICACIÓN DE PRINCIPALES CAMBIOS................................ 73
9.1. Cambios en la organización............................................................................................73
9.2. Análisis del organigrama actual......................................................................................73
9.3. Organigrama Propuesto. Sustentar. DIEGO................................................................... 74
9.4. Descripción y análisis de la cultura organizacional propuestos. DIEGO....................... 74
CAPÍTULO X: ALINEACIÓN - IMPACTO EN LA EMPRESA Y COMUNICACIÓN.....74
10.1. Gestión del Cambio: planteado.....................................................................................74
10.1.1. Conformación del equipo iniciador y gestor del cambio....................... 74
10.1.2. Clarificar el cambio................................................................................74
10.1.3. Patrocinio............................................................................................... 74
10.1.4. Palancas..................................................................................................74
10.1.5. Comunicación........................................................................................ 74
4
10.1.6. Motivación............................................................................................. 75
10.1.7. Capacitación...........................................................................................75
10.1.8. Evaluación..............................................................................................76
10.2. Alineación con los objetivos personales:......................................................................76
10.3. Comunicación de la estrategia: Modelo Canvas...........................................................76
CAPÍTULO XI: PLAN DE MARKETING. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS DE MARKETING..............................................................................................77
11.1. Análisis de la situación:................................................................................................ 77
11.1.1. Análisis del mercado potencial, demanda del mercado y cuota de
mercado. DIEGO............................................................................................... 77
11.1.2. Análisis del cliente y creación de valor. DIEGO................................... 77
11.1.3. Análisis de la competencia y fuentes de ventaja competitiva DIEGO...77
11.2. Análisis FODA del producto o línea escogido............................................................. 77
11.3. Objetivos de mercado................................................................................................... 77
11.4. Estrategias de segmentación......................................................................................... 77
11.5. Estrategias de posicionamiento.....................................................................................78
11.6. Análisis del plan estratégico de mercado. Plantear estrategias con cada matriz y
estrategia específica............................................................................................................... 78
11.6.1. Matriz FODA......................................................................................... 78
11.6.2. Matriz Análisis de Portafolio. DIEGO...................................................78
11.6.3. Matriz Ciclo de Vida.............................................................................. 78
11.6.4. Matriz BCG "Dinámico"........................................................................78
11.6.5. Escoger una herramienta de MKT (matriz) adicional............................78
11.7. Mix de marketing. Incluir los aspectos mínimos definidos para cada “P”................... 79
11.7.1. Producto................................................................................................. 79
11.7.2. Precio......................................................................................................79
Figura 11.7.2.1. Requisitos cotización del servicio de LATAM Airlines..80
Figura. 11.7.2.2. Cotización del servicio LATAM Airlines de Lima a
Arequipa................................................................................................ 80
11.7.3. Plaza....................................................................................................... 80
Figura 11.7.3.1. Locales de LATAM Airlines.......................................... 81
11.7.4. Promoción..................................................................................................................81
11.8. Presupuesto de marketing............................................................................................. 82
11.9. Impacto esperado de las estrategias de marketing en las ventas y resultados.............. 82
CAPÍTULO XII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA...............................................................82
12.1. BSC. Identificación de indicadores de desempeño.......................................................82
12.2. Mapa Estratégico.......................................................................................................... 82
CAPÍTULO XIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................... 82
13.1. Conclusiones.................................................................................................................82
13.2. Recomendaciones......................................................................................................... 83
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................83
5
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Componentes de misión académica 21

Tabla 3.1. Matriz del perfil competitivo. 31
Tabla 4.1. Evaluación de las funciones administrativas 33
Tabla 4.2. Modelo Malcom Baldrige 39
Tabla 4.3. MEFI Interpretación 42
Tabla 6.1. Esquema 4 acciones 48
Tabla 7.1. Matriz FODA Latam Perú 51
Tabla 7.2. Ponderación de variables. 55
Tabla 7.3. Ingresos Anuales Porcentuales 57
Tabla 7.4. Resumen de las estrategias propuestas. 63
Tabla 7.5. Ponderación de desarrollo de mercado. 64
Tabla 7.6 Ponderación de Desarrollo de producto. 65
Tabla 7.7. Ponderación de alianzas estratégicas. 66
Tabla 7.8. Ponderación de Integración hacia adelante. 67
Tabla 7.9. Ponderación de integración hacia atrás. 68
Tabla 7.10. Ponderación de Diferenciación. 69
Tabla 7.11. Ponderación de Join Venture. 70
Tabla 7.12. Ponderación de Integración Horizontal. 71
Tabla 7.13. Estrategias a implementar con puntaje. 72
6
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. oficinas y plantas 9

Figura 1.2. Ambientación para descanso del dueño 9
Figura 1.3 Latam cargo Miami, Florida 10
Figura 1.4. Oficina principal Lima, Perú 10
Figura 1.5.Centro de mantenimiento en Aeropuerto Jorge Chávez, Perú 11
Figura 1.6. Transporte aéreo de pasajeros 12
Figura 1.7. Latam Cargo 13
Figura 1.8. Latam Maintenance 13
Figura 1.9. Latam Travel 14
Figura 1.10. Latam Pass 15
Figura 1.11. Servicios adicionales de Latam 16
Figura 3.1. Tabla MEFE LATAM Airlines 29
Figura 3.2. Tabla MEFE de LATAM Cargo. 30
Figura 4.1. Organigrama 35
Figura 4.2. Cadena de Valor 37
Figura 6.1. Modelo Delta Latam Perú 47
Figura 7.1. Peyea 56
Figura 7.2. Matriz BCG 58
Figura 7.3. Ponderación Mefe y Mefi para la matriz IE. 60
Figura 7.4. Resultado MEFI y MEFE 60
Figura 7.5. Matriz de la Gran Estrategia. 62
7
CAPÍTULO I: EMPRESA
1.1. Nombre de la empresa.
El nombre de la empresa que se analizará es LATAM Airlines.
1.2. Giro del negocio.
LATAM Airlines Group S.A. es una aerolínea chilena que se dedica principalmente al
transporte aéreo de pasajeros, carga y correo dentro y fuera del país, ya sea por cuenta
propia o ajena. Además, presta servicios relacionados con el mantenimiento y
reparación de aeronaves, tanto propias como de terceros, a través de su filial LATAM
Maintenance. La empresa tiene un enfoque integral en la industria del transporte y
turismo, por lo que también se dedica al desarrollo y explotación de actividades
vinculadas.
1.3. Oficinas y plantas (Incluir imágenes).
LATAM opera en 24 países, principalmente en América Latina. Entre los países donde
tiene presencia se encuentran Argentina, Colombia, México, Perú, Uruguay, Estados
Unidos, España, Reino Unido, entre otros. Por otro lado, la oficina central se encuentra
en Santiago, Chile.
8
Figura 1.1. oficinas y plantas en Chile
Nota. Glassdoor
No obstante, también tiene otras oficinas y plantas relevantes en diferentes partes del
mundo como las siguientes:
LATAM Airlines Brasil, con sede en Sao Paulo. La cual es una de las más grandes
filiales que tiene. Responsable de la mayor parte de operaciones en Brasil, que es un
país muy importante para la empresa.
Figura 1.2. Ambientación para descanso del dueño
Nota. El País
LATAM cargo, con oficinas en Miami, Florida. Encargada del transporte de carga en
todo el mundo; siendo una de las divisiones más importantes de la empresa
9
Figura 1.3 Latam cargo Miami, Florida
Nota. Volavi
Asimismo, se pueden encontrar varias oficinas y plantas en el Perú, como las

siguientes:
La oficina principal, ubicada en la capital .
Figura 1.4. Oficina principal Lima, Perú
10
Nota. Turiweb
El centro de mantenimiento, ubicado en el mismo Aeropuerto Internacional Jorge

Chávez, el cual es el principal en latinoamérica
Figura 1.5.Centro de mantenimiento en Aeropuerto Jorge Chávez, Perú
Nota. Volavi
11
1.4. Productos y/o Servicios.
LATAM tiene muchos servicios o productos específicos dependiendo del mercado y las
necesidades de sus clientes. Además, la empresa ofrece servicios adicionales a través de
acuerdos con otras empresas o socios comerciales. Sin embargo, los principales
productos y/o servicios son:
El servicio más conocido es el transporte aéreo de pasajeros, el cual también será el eje
de este trabajo de investigación. Esta tiene una amplia red de rutas a nivel nacional e
internacional, ofreciendo muchas opciones. Entre estas está el vuelo directo o
conexiones entre algunos puntos. Por otro lado, también las opciones de Economy,
Premium Economy, Business y First Class; que permiten tener diferentes calidades de
servicio con diferentes presupuestos. Entre estas se encuentra la comida, asientos
reclinables, entretenimiento, ciertas cortesías, entre otros.
Figura 1.6. Transporte aéreo de pasajeros
Nota. El Comercio
Además del servicio más conocido, está el transporte de carga exclusivamente aérea,
más conocido como Latam Cargo, que es el segundo servicio más relevante de la
12
empresa. Esta tiene una amplia red de destinos y una flota de aviones modernos. Es
muy eficiente, pues cuenta con bastante experiencia e infraestructura sólida. Se puede
transportar todo tipo de cosas, con tal que entren en el reglamento de la empresa. Por
ejemplo, productos perecederos, farmacéuticos o alguna cosa valiosa.
Figura 1.7. Latam Cargo
Nota. AirCargo
El servicio de mantenimiento y reparación de aeronaves o Latam Maintenance. Este

servicio ofrece soluciones personalizadas para cada aeronave, para garantizar un
rendimiento óptimo y de alta fiabilidad. Punto importante y necesario cuando se trata de
este tipo de transporte. Al momento de realizar el servicio, se crean estándares rigurosos
con asesoramiento técnico constante. Además, hay una comunicación constante con los
clientes, para asegurar la satisfacción.
Figura 1.8. Latam Maintenance
13
Nota. LATAM AIRLINE
Servicios de viajes, turismo y hotelería o LATAM Travel, da el servicio de crear una

experiencia completa y personalizada en la planificación de viajes, con una amplia
gama de opciones y servicios. Este está muy relacionado con el primer servicio, pues se
vende en forma de paquete, haciendo la estrategia de integración hacia adelante. El
servicio en sí consiste en que un grupo de expertos ofrecen asesoramiento y
recomendaciones, asegurándose que el cliente tenga el mejor plan completo de viajes
con sus preferencias incluidas.
Figura 1.9. Latam Travel
Nota. Latam Airline Facebook
14
Latam Pass es un programa de fidelización mediante recompensas de la presente
compañía, diseñado especialmente para clientes frecuentes. La idea es que los usuarios
acumulen millas por cada vuelo realizado con la aerolínea. Luego, son canjeadas por
vuelos gratuitos, acceso a salas VIP, mejores clases, entre otras. Todo esto con el fin de
brindar un valor agregado a sus miembros, creando una relación de lealtad duradera.
Figura 1.10. Latam Pass
Nota. Viajes Corporativos Perú
LATAM Airlines Group S.A. ofrece muchos servicios adicionales en los mismos
aeropuertos. Algunos de los servicios son checkin, asistencia en el proceso de
migraciones y aduanas, acceso a salas, la atención en sí del cliente, entre otros. Esto es
con el objetivo de brindar comodidad, eficiencia y tranquilidad a cada pasajero durante
su paso por el aeropuerto, demostrando así su compromiso.
15
Figura 1.11. Servicios adicionales de Latam
Nota. Noti Transportes
1.5. Descripción sistémica de la empresa
LATAM es una empresa mundial, con presencia en 24 países con 136 destinos, tomando
referencia al transporte aéreo de pasajeros; que es lo que nos especializamos en este
trabajo. En el sistema Global, LATAM se encuentra en el top 5 de participación de
mercado, en latinoamérica es el segundo, teniendo un peso realmente importante
después de Avianca y en Perú es el primero, siendo el líder.
Hay que tomar en cuenta que al ser una aerolínea, tiene contacto con muchos países y
culturas por lo que la empresa tiene el reto de adaptarse en cada mercado sin olvidar la
base de la empresa. En otras palabras, tener presente en cada rincón de la empresa sus
valores, información base, forma de trato, entre otros. Pero siempre tener claro que los
16
mercados son diferentes y es más que necesario ajustar ciertas cosas para poder ser más
eficientes o para satisfacer adecuadamente.
En el caso de Perú, se encuentran muchos subsistemas, que se pueden ver copiados en

otros de los países donde opera. Además, depende del área geográfica, áreas dentro de
la empresa o servicio. Algunos ejemplos de estos son subsistemas de operaciones de
vuelo, mantenimiento y reparación, operaciones terrestres, atención al cliente, finanzas,
administraciones, entre otros.
1.6. Análisis de la generación de valor
1.6.1. Externo: análisis de RSE y stakeholders
La Responsabilidad Social Empresarial o RSE es una práctica fundamental para

LATAM Airlines Group. La compañía reconoce la importancia de sus stakeholders
externos, por ello se compromete a atender sus preocupaciones, necesidades y
expectativas. De esta manera, en el transcurso de su crecimiento empresarial, se
enfocan en lo anterior dicho y en establecer una relación de mutuo beneficio.
Los stakeholders de LATAM desempeñan un papel vital en el desarrollo y éxito. Por lo

tanto, ellos lo tienen presente en su página web oficial con los siguientes stakeholders:
● Academia
● Accionistas
● Asociaciones gremiales
● Calificadoras de riesgos y analistas de mercado
● Clientes cargo
● Clientes pasajeros
● Colaboradores
● Comunidades locales
● Concesionarios aeroportuarios
● Entidades públicas y regulatorias
● Especialistas del sector
● Industria
17
● Inversionistas
● Medios de comunicación
● ONG / Fundaciones
● Organismos internacionales
● Proveedores primarios
● Proveedores secundarios
● Sindicatos
● Terceros y subcontratados.
Para mantener satisfechos a algunos de estos, LATAM Airlines Group ha lanzado

"Vuela Neutral", un programa pionero en Sudamérica que compensa la huella de
carbono de los viajes aéreos corporativos. A través de esta iniciativa, se apoya la
conservación de ecosistemas en la amazonía peruana y brasileña, deteniendo la
deforestación y fortaleciendo las comunidades locales. El programa refuerza la
estrategia de sostenibilidad de LATAM y su compromiso con la neutralidad de carbono
para 2050. Los pasajeros corporativos podrán conocer su huella de carbono y elegir
proyectos de conservación para compensarla. Próximamente, otros segmentos se unirán
a esta iniciativa.
Otro compromiso que hace Latam, es con el programa "Avión Solidario Salud" que
ofrece un puente aéreo para satisfacer diversas necesidades en el ámbito de la salud.
Esto incluye el transporte de pacientes, profesionales médicos e insumos médicos, así
como la conexión entre pacientes y donantes a través del transporte de órganos, tejidos
y células madre. Este servicio está diseñado para brindar apoyo y facilitar la atención
médica y los procedimientos relacionados, contribuyendo así al bienestar de las
comunidades.
A través de estos procesos estructurados de participación de stakeholders, LATAM

planifica, prepara, implementa y evalúa su compromiso con estos actores clave. Se
busca fortalecer la Responsabilidad Social Empresarial, permitiendo a todos los antes
mencionados contribuir al negocio y beneficiarse de él. Entonces se entiende que es un
enfoque basado en la reciprocidad y en reconocer a los stakeholders como pilares
fundamentales en el desarrollo sostenible de la compañía.
18
1.6.2. Interno: proceso de generación de valor
LATAM Airlines Group se destaca por su capacidad para ofrecer a sus clientes una
experiencia de viaje satisfactoria y segura, lo cual constituye su principal valor. La
compañía se concentra en mejorar constantemente su red de vuelos, fortalecer su
liderazgo de marca y brindar una experiencia excepcional a sus clientes. Además, busca
optimizar la eficiencia y competitividad de sus costos, al mismo tiempo que protege el
medio ambiente y se adhiere a sólidas prácticas de gobierno corporativo. Aquí algunos
ejemplos de muestra de valor:
● Mejora constante de su red de vuelos: LATAM Airlines Group se enfoca en

expandir y mejorar su red de vuelos, ofreciendo más destinos y frecuencias para
brindar a los pasajeros una mayor variedad de opciones de viaje.
● Fortalecimiento del liderazgo de marca: La compañía busca consolidar su
posición de liderazgo en el mercado, fortaleciendo su marca y proporcionando
una experiencia excepcional a sus clientes.
● Experiencia de viaje satisfactoria y segura: El principal valor de LATAM
Airlines Group es ofrecer a sus clientes una experiencia de viaje satisfactoria y
segura, colocando la seguridad y el bienestar de los pasajeros como prioridad.
● Eficiencia y competitividad de costos: La empresa busca optimizar su eficiencia
y competitividad en términos de costos, para poder ofrecer precios competitivos
a sus clientes.
● Programa de lealtad: LATAM Airlines Group cuenta con el programa de lealtad
LATAM Pass, el cual brinda beneficios exclusivos a sus miembros, como
acumulación de millas, descuentos en vuelos y acceso a salones VIP.
● Servicio al cliente: La compañía se destaca por su excepcional servicio al
cliente, con un personal capacitado y amable que está siempre disponible para
brindar asistencia a los pasajeros en todo momento.
19
CAPÍTULO II: VISIÓN Y MISIÓN
2.1. Visión
“aprovechar la posición como único grupo aéreo del mundo con presencia local en siete
mercados nacionales y operaciones internacionales regionales” (Misión Visión Y
Valores De LATAM Airlines – Misión Visión Y Valores, n.d.)
2.2. Análisis de la Visión y proceso de envisionamiento
Cumple con muchos aspectos que debe de tener una visión, como otras no. Para
comenzar las que sí cumplen son por ejemplo de que demuestra su posicionamiento
claramente, trasciende las fronteras de su negocio y demuestra un claro camino hacia el
éxito. Asimismo, es muy fácil de entender y concisa. Por otro lado, no proporciona
información suficiente para demostrar su inclusividad. Además, no genera una imagen
de futuro deseado, más se centra en aprovechar su posicionamiento. Tiene que inspirar
y motivar más, sin olvidar que sea creíble, que es algo que ya tiene.
2.3. Visión Propuesta
Aprovechar nuestra posición como el único grupo aéreo del mundo, con una presencia
significativa en ciudadanos de siete mercados nacionales, con operaciones
internacionales y locales, con proyección de expansión futura.
2.4. Misión
“Conectar a las personas de forma segura, con excelencia operativa y alegría en un

esfuerzo por convertirse en la primera opción de los pasajeros” (Misión Visión Y
Valores De LATAM Airlines – Misión Visión Y Valores, n.d.)
2.5. Análisis de la Misión
Se han visto muchos puntos que cumplen con las expectativas de una misión, como
otras que no. Entre los aspectos que sí cumplen, por ejemplo, es que distingue un
20
propósito diferencial, que es enfocarse en la seguridad, calidad operativa y satisfacción
del cliente. Además, demuestra dónde van todos sus recursos y esfuerzos, con un clima
organizacional alegre y positivo; creando así un mejor ambiente para poder identificar
eficientemente a LATAM. Asimismo, lo demuestra de una manera clara y
comprensible. Por otro lado, no especifica el alcance que tiene sus operaciones, donde
se recomienda especificar si se centra únicamente en un área o globalmente. Otro punto
importante que falta, es que no explica directamente cuál es el negocio, aunque se
puede deducir por la palabra “pasajeros”.
2.6. Misión Propuesta (comercial)
Conectar a las personas de forma segura, con excelencia operativa y alegría, en un

esfuerzo por convertirse en la primera opción de los pasajeros para nuestros vuelos
aéreos por Latinoamérica e internacionales.
2.7. Misión Académica
“Aspiramos a ser un grupo de personas apasionadas, que trabajen de manera simple y

alineada, con líderes inspiradores que tomen decisiones ágiles. Esto nos permitirá
ofrecer una propuesta de valor distintiva a nuestros clientes y operar de manera
sostenible a largo plazo.”(Estrategia | LATAM Airlines Group SA, n.d.)
Estos son los componentes de la misión académica:
Tabla 2.1 Componentes de misión académica
Clientes Los individuos y las organizaciones que

requieren servicios de transporte aéreo de
pasajeros y mercancías son el público
objetivo de LATAM Airlines Group.
21
Productos y servicios: Brinda una variedad de productos y
servicios que abarcan el transporte aéreo
de pasajeros y carga, programas de
fidelidad para sus clientes, así como
servicios complementarios como
catering, limpieza, servicios en tierra y
más.
Mercados: Compite en el mercado global del

transporte aéreo, abarcando regiones
como América Latina, Estados Unidos,
Europa, Oceanía y Asia.
Tecnología: Se actualiza al día en términos

tecnológicos y ha implementado una
estrategia digital orientada a mejorar la
experiencia del cliente y optimizar la
eficiencia operativa.
Interés por la supervivencia, el Latam muestra claramente un interés en

crecimiento y la rentabilidad: lograr objetivos económicos, evidenciado
por su estrategia de fortalecer
constantemente su red, mejorar la
eficiencia y competitividad de costos, así
como mejorar la experiencia del cliente.
Filosofía: La filosofía se basa en valores

fundamentales, donde la seguridad es lo
principal. Además, se preocupa por sus
22
clientes y está comprometido con la
sostenibilidad ambiental.
Concepto de sí misma: La característica distintiva y ventaja

competitiva de LATAM Airlines Group
radica en su extensa red de destinos y
frecuencias dentro de América Latina.
Interés por la imagen pública: Un alto interés en su imagen, como

cuestiones sociales, comunidades o
ambientales. Una evidencia de ello, es su
estrategia de sostenibilidad “Destino
Necesario”
Interés por los empleados: LATAM, valora a sus empleados como

un activo importante, lo cual se refleja en
su programa de capacitación dirigido a
pilotos y tripulantes de cabina.
23
CAPITULO III: ANALISIS EXTERNO
3.1. Megatendencias
Si se menciona el tema de megatendencias, se pueden encontrar diversos tópicos que

influyen de manera global y con énfasis en la industria de aviación comercial, mercado
en el cual Latam se encuentra. Las megatendencias que afectan al sector de la aviación
pueden ir desde el cambio constante en la tecnología hasta la fluctuación en la
economía. Sin embargo, se hablará de dos megatendencias, una que tuvo un gran
impacto recientemente y otra que viene teniendo y tendrá un gran impacto en la
industria, dichas megatendencias son las crisis sanitarias y el cambio climático.
Como bien se sabe, en el 2020 el mundo se paralizó debido a una crisis sanitaria
causada por el Covid-19. La industria de la aviación comercial no fue ajena a los
efectos que causa dicha crisis, se estimó que en los primeros 8 meses de la pandemia
hubo una pérdida de 256 mil millones de dólares alrededor del globo, del cual un 7%
perteneció a América Latina y el caribe (Naciones Unidas, 2020). Los efectos
psicosociales ocasionados por la enfermedad y las distintas medidas que se tomaron de
forma preventiva para evitar la propagación del virus contribuyeron al descenso en la
demanda y por ende en la pérdida de miles de millones de dólares.
De igual manera, otra megatendencia que afecta en gran manera a la industria de

la aviación comercial es el cambio climático. Este es probablemente el que mayor
impacto tiene en la industria, principalmente por la condición cíclica que esta presenta
con respecto a la industria. Se sabe que la aviación es de las industrias que mayor
contribuyen a la emisión de gases invernaderos, estudios indican que representan el
3.5% de las actividades que contribuyen al cambio climático (DVK, 2022). Del mismo
modo, el cambio climático tiene un gran impacto en la aviación, afectando en las
condiciones de viaje, aterrizaje o despegue mediante el aumento en el nivel del mar o la
agudización de fenómenos naturales (Organización Meteorológica Mundial, 2016),
generando así un impacto cíclico en el cual la aviación contribuye al cambio climático
lo que a su vez empeora las condiciones de vuelo.
24
3.2. Variables políticas, gubernamentales y legales.
Existen muchos factores en los cuales las políticas o leyes pueden obstruir el
funcionamiento de la aviación. El primer ejemplo y el más reciente es debido a las
últimas olas de protestas ocasionadas por el golpe de estado del ex presidente Pedro
Castillo. El descontento e inconformidad social llevaron a, parte la población, llevó a un
estallido social en el cual se presentaron disturbios. Debido a estos enfrentamientos, el
gobierno decidió cerrar de manera temporal los aeropuertos de distintas localidades,
algunos de los departamentos afectados fueron: Cusco, Arequipa, Apurímac, etc.,
perdiendo así cientos de vuelos y afectando a miles de personas.
Asimismo, en el marco del Estado de Emergencia Nacional ocasionado por el

estallido de la pandemia y la propagación del virus Covid-19, el gobierno decretó el
cierre total de aeropuertos a nivel nacional, el cual afectó tanto a ciudadanos nacionales
como extranjeros. Siendo esta última medida la que mayor impacto tuvo en la industria
de la aviación comercial en los últimos años.
3.3. Variables Económicas
Las recientes subidas de precio del petróleo y los combustibles han afectado en gran
medida a la industria de la aviación, excediendo cualquier pronóstico realizado por la
industria. El alza en el precio de este combustible tiene distintos factores como la guerra
entre Rusia y Ucrania o el nivel de producción de petróleo de Emiratos Árabes. El
hecho que el precio del barril de petróleo alcance los 140 dólares luego de más de una
década impactaría de gran manera a la aviación comercial, en 2022 se estimó que se
registraría una pérdida de 11.600 millones de dólares si es que el precio se mantenía en
78 dólares, por lo que el alza del precio habría contribuido a aumentar el nivel de las
pérdidas.
3.4. Variables sociales, culturales y demográficas.
Según Aviación Comercial Mundial (2022), el crecimiento de clase media y el aumento

de la capacidad económica tendrá un gran impacto en la aviación comercial, a esto se
suma el rejuvenecimiento de esta misma clase, lo que causará una demanda a largo
25
plazo. Asimismo, Aviación Comercial Mundial comenta que para el 2030 cerca del
66% de la clase media mundial se localiza en la región Asia-Pacífico, es decir que gran
parte de ese crecimiento de clase media se encontrará geográficamente dentro del
mercado de Latam, algo que beneficiará a la empresa en el mediano y largo plazo. Este
crecimiento también se ve reflejado en el Perú, ya que de acuerdo con el Instituto
Peruano de Economía (2022), se registró un crecimiento de la clase media de 26.1% a
30.6% del 2020 a 2021.
3.5. Variables tecnológicas.
El avance continuo de la tecnología potencia el desarrollo de cualquier industria, el uso

y desarrollo de nuevas formas de nuevas tecnologías ayudan a mejorar procesos
antiguos y tediosos, por eso se verán dos aplicaciones del desarrollo tecnológico.
● Digitalización de procesos: el primer ejemplo se trata sobre la agilización de

distintos servicios mediante la digitalización de dichos procesos, algunos de
esos procesos son el check-in en línea, el poder imprimir la tarjeta de embarque
o poder observar en tiempo real el trayecto de algún vuelo. Al digitalizar
algunos procesos, se obtiene una mayor eficiencia y organización dentro del
aeropuerto, también ayuda a descongestionar la zona de registro y tener mayor
control sobre la seguridad del aeropuerto. De igual manera, al tener el recorrido
del avión en tiempo real puede monitorearse en caso ocurra un accidente o
simplemente servir de información a los pasajeros o familiares de estos.
● Uso de drones: otra aplicación de la tecnología en la industria de la aviación
comercial es el empleo de drones en el proceso de inspección exterior del
fuselaje de las aeronaves. De acuerdo a Aviación Digital (2022), Latam ha
realizado pruebas sobre el uso de drones en las inspecciones de seguridad,
acortando el tiempo de 8 horas a solo 40 minutos. Igualmente detallan que el
proceso, que involucra inteligencia artificial, logra ser más seguro y eficiente.
Mediante el escaneo de casi 2000 fotos registradas por los drones, una
inteligencia artificial evalúa e identifica daños potenciales o reparaciones
requeridas del avión, contribuyendo en gran medida a la mejora de la seguridad
del equipo aéreo y los pasajeros.
26
3.6. Variables del Entorno Ambiental
Como se mencionó anteriormente, en el punto sobre megatendencias, el cambio

climático es un tema bastante sensible para la industria de la aviación comercial, y el
hecho que la aviación contribuye en gran medida a la liberación de gases invernaderos
hace que este tema sea más agudo. El hecho que el tema del calentamiento global se
agrava con el pasar de los años, preocupa a la industria entera debido a que empeorarán
las condiciones de vuelo, aterrizaje o inclusive el monitoreo de las torres de control.
3.7. Análisis de las Fuerzas Competitivas
LATAM Airlines, como una de las aerolíneas más grandes del Perú y de latinoamérica,
se encuentra en una industria altamente competitiva como es la aviación comercial. Por
eso, a lo largo de los años ha tenido que competir con diversas empresas para poder
posicionarse como la empresa líder en el rubro. Actualmente, algunas de esas empresas
son: Avianca, Sky Airlines, Star Perú, Viva Air, ATSA, entre otras. A raíz de esto, se
analizarán las 3 empresas con mayor control del mercado en el 2021 según Turiweb,
excluyendo a LATAM (2022).
● Sky Airlines: Comenzando con Sky Airlines, esta empresa tiene la segunda
participación más alta entre todos los competidores, cuenta con el 16.3% del
control del mercado doméstico. Sky se caracteriza por tener un modelo de
negocio enfocado en los precios bajos, teniendo así 3 tarifas o clases:
- Tarifa zero
- Tarifa plus
- Tarifa full
● Star Perú: La segunda empresa con más participación luego de LATAM, esta
cuenta con 6.8%. Star Perú compite mediante la oferta de vuelos nacionales a
precios accesibles y el ofrecimiento de servicios extras como comidas o bebidas.
Es así que ofrece 3 clases tarifarias:
- Simple
- Extra
27
- Full
● Viva Air: Por el lado de Viva Air, esta empresa se posiciona como la cuarta con
mayor control de mercado en el Perú, contando así con un total de 6.2% de
participación nacional. Igual que los otros dos competidores, Viva Air trabaja
mediante un modelo low-cost y con la posibilidad de comprar servicios
adicionales. Esta compañía ofrece 4 tipos de tarifas:
- Tarifa base
- Tarifa light
- Tarifa medium
- Tarifa full
3.8. Análisis de las 5FP
● Amenaza de nuevos competidores: Por el lado de la amenaza de nuevos

competidores, se considera una fuerza de bajo impacto, esto sucede
primordialmente por las diversas barreras de entradas que existen en este
mercado. La barrera más grande que se puede encontrar en este rubro es el alto
costo que se requiere para llevar a cabo las operaciones. Igualmente, el tema de
las regulaciones gubernamentales es un gran impedimento para alguna empresa
que quiera entrar al mercado, no es tan simple como crear una razón social y
empezar a operar.
● Poder de negociación de clientes: De igual manera, si bien los consumidores
pueden elegir entre distintos servicios o empresas sustitutas como Star Perú,
Viva Air o incluso optar por usar medios terrestres, ninguno de ellos tiene el
modelo de negocio ofrecido por LATAM, ya que se enfocan en ofrecer servicios
a precios bajos. Sin embargo, Avianca tiene un modelo de negocio que compite
de manera directa con LATAM, por lo que se considera que el poder de
negociación de los clientes es medio, pueden encontrar un sustituto a los
servicios de la empresa, pero no se asimilarán a lo que ofrece LATAM.
● Poder de negociación del proveedor: El poder de negociación de los
proveedores de LATAM es alta, esto es debido a que los insumos o el insumo
principal requerido por la empresa es el combustible. El producto de necesidad
básica para los avianos tiene un precio volátil y pocas veces negociable ya que
28
este se rige por variables globales, por lo que las empresas no tienen control
sobre el precio de estos combustibles.
● Amenaza de productos sustitutos: Como se mencionó anteriormente, si bien
existen actualmente servicios que puedan reemplazar lo que ofrece LATAM,
ninguno se encuentra en la misma categoría o calidad que ellos ofrecen. Sin
embargo, la existencia de dichos productos/servicios genera que exista una
amenaza media.
● Rivalidad entre competidores existentes: Al existir una cantidad considerable de
empresas competidoras, se considera que la rivalidad entre competidores es alta.
Algunos de los competidores son: Atsa Airlines, JetSMART Perú, Sky Airline
Perú, Wayraperú, Unistar, Viva Air, entre otros. Por la dura competencia y
entrada agresiva de nuevas empresas en el mercado peruano, LATAM ha tenido
que adecuar y ofrecer nuevos paquetes o clases, de esta manera contrarrestan los
esfuerzos de las demás compañías por ganar participación de mercado.
3.9. MEFE. Interpretación.
Figura 3.1. Tabla MEFE LATAM Airlines
29
Nota: Elaboración propia
En la tabla presentada anteriormente, se consideraron las fortalezas y debilidades más

importantes y con mayor influencia en el entorno externo de LATAM Airlines. Para el
análisis de los factores externos, se usó la matriz de evaluación de factores externos, por
lo que se le asignó un peso y calificación a cada una de las fortalezas y debilidades,
resultando en una puntuación de 2.74. Como explicado en clase, para que una empresa
se considere en posición de ventaja, se necesita como mínimo un puntaje de 2.5. Debido
a que LATAM Airlines obtuvo 2.74 en el análisis, se puede interpretar que las
oportunidades son mayores y más beneficiosas que las amenazas presentadas.
De igual manera, se realizó el mismo análisis en la matriz EFE a LATAM Cargo,

empresa que es parte de la compañía LATAM Group. Para realizar esta matriz se
consideró 5 fortalezas y debilidades de LATAM Cargo, que luego de ponderar el peso
asignado a cada una de ellas, se pudo obtener un puntaje de 2.59. Este resultado nos
indica que al igual que LATAM Airlines, las oportunidades opacan a las amenazas, sin
embargo la calificación es mucho menor a comparación de esta otra empresa.
Figura 3.2. Tabla MEFE de LATAM Cargo.
30
3.10. MPC. Interpretación.
Para poder realizar la Matriz de Perfil Competitivo se seleccionó 10 factores los cuales
se consideraron determinantes para el éxito de las empresas a evaluar, dichos factores
son los siguientes: posicionamiento de la empresa, seguridad, recursos económicos,
recursos logísticos, reputación, calidad de servicio, variedades de oferta, presencia
internacional, atención al cliente y calidad de la flota. Estos factores serán de utilidad
para el análisis de MPC de LATAM, Sky Airlines y Star Perú.
Para poder realizar un benchmark con respecto a la competencia, se utilizó la

matriz MPC, se procedió a asignar el peso correspondiente a cada factor y calificar el
desempeño de cada empresa en cada punto. Luego del análisis, se determinó que
LATAM Airlines tiene una mejor posición que los otros 2 competidores. Como se
puede observar en el cuadro, LATAM obtuvo una calificación de 3.40, mientras que
Sky Airlines y Star Perú obtuvieron 3.18 y 1.91 correspondiente. Si bien Sky Airlines
se acerca a la puntuación de LATAM, no llega a alcanzarlo, esto sucede
primordialmente por el modelo de negocio “low-cost”, al momento de reducir costos
para ofrecer vuelos accesibles se deja de lado algunos factores clave para la industria.
Por otro lado, Star Perú no se encuentra cerca de poder competir con Sky o LATAM.
Además de ser una aerolínea de bajo costo, la poca reinversión en la compañía, el hecho
de ser una empresa que solo opera nacionalmente y la falta de inversión en algunos
factores perjudican el desempeño de la compañía.
Tabla 3.1. Matriz del perfil competitivo.
31
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS INTERNO
4.1. Análisis de la Cultura Organizacional.
Latam tiene una cultura organizacional focalizada en ser un grupo de personas

apasionadas que trabajan de una manera simple y alineada. Además, de contar con
líderes inspiradores que sepan tomar decisiones con facilidad. Lo que logra una
propuesta de valor distintiva frente a su competencia y les permite operar de manera
sostenible a largo plazo. La empresa tiene la cultura de entregar lo que prometen, tratan
de ponerse en el lugar del otro para resolver problemas, ofrecen reglas y procesos claros
y fáciles de entender para construir una relación de confianza.
Asimismo, Latam se preocupa por las necesidades de las personas, tanto colaboradores
como cliente y están seguros de que deben de ofrecer una experiencia justa, empática,
transparente y simple (JETS). Jets es el acrónimo para las palabras: Justo, Empático,
Transparente y Simple.
Adicionalmente, cuenta con una propuesta de valor Interna para sus colaboradores que
consta de seis pasos importantes:
· Industria: Ser parte de una industria atractiva, global y multicultural.
· Ambiente: Integrar un ambiente dinámico, con constantes cambios y desafíos.
· Carrera: Tener amplias y múltiples opciones de desarrollo de carrera.
· Viajes: Tener la oportunidad de conocer el mundo y acceder a otros beneficios que

LATAM Airlines tiene para ofrecerte.
· Jets: Cuidar a las personas en un ambiente de trabajo Justo, Empático, Transparente y

Simple
· Sostenibilidad: Ser parte de un grupo comprometido con la diversidad y el desarrollo

sostenible de Sudamérica.
32
4.2. Evaluación de las funciones administrativas
Tabla 4.1. Evaluación de las funciones administrativas
Función Descripción Etapa Administración Estratégica
Planificación Toda empresa debe saber planificar La planificación es una función

sus operaciones internas, en este administrativa clave en LATAM
caso, Latam al ser una empresa de Airlines. Por lo que, se puede
transporte aéreo, debe planear las afirmar que Latam se ha
operaciones internas, estas incluyen caracterizado por seguir
las rutas aéreas, la programación de desarrollándose continuamente,
vuelos y la gestión de la tripulación, logrando así una buena
entre otros. planificación, ya que en la
No obstante, también debe planificar actualidad cuenta con una red de
su estrategia de marketing y ventas, rutas amplia y diversificada, y ha
estableciendo precios competitivos y lanzado iniciativas para mejorar la
promociones para atraer a nuevos experiencia del cliente.
clientes y fidelizar a los antiguos
clientes.
Organización Las empresas en general deben La organización es otra función

contar con una buena organización administrativa importante en
para poder lograr las metas que se LATAM Airlines. Esta aerolínea
requieran. En este caso, Latam ha logrado una buena
organiza su estructura de trabajo, lo organización, puesto que cuenta
que también incluye la definición de con una estructura de trabajo
los roles y responsabilidades de los sólida, buena comunicación y
empleados y la gestión de los coordinación en todas sus áreas, y
recursos. Además, Latam debe una gestión eficiente de sus
establecer una estructura de control recursos.
interno para asegurar la eficacia y
eficiencia en sus operaciones.
33
Dirección La empresa debe buscar difundir un La dirección es otra función
buen ambiente laboral que vaya de administrativa fundamental en
acuerdo a sus valores corporativos y Latam. Para cumplir con los
cultura organizacional. Es por eso objetivos empresariales, la
que la empresa debe dirigir a su empresa debe primero interiorizar
personal, motivándolos y guiándolos los valores corporativos y en
hacia los objetivos empresariales. general, se puede decir que Latam
También debe tomar decisiones lo ha logrado, ya que ha tomado
importantes y liderar el cambio en decisiones importantes en el
esta cuando sea necesario. pasado para mejorar su eficiencia
operativa y ha logrado mantener la
motivación de su personal, el cual
se siente a gusto con la cultura
organizacional.
Control Es importante mantener un control Por último, el control es otra

dentro de la empresa, por lo que función administrativa importante
Latam mantiene un seguimiento de en Latam Airlines. En este caso,
todas las actividades de la cadena de Latam cuenta con el control para
valor. La empresa debe establecer cada una de las diversas áreas que
mecanismos de control para asegurar posee, en las cuales debe haber un
el cumplimiento de sus objetivos y la control de desempeño para
toma de decisiones efectivas. controlar los resultados e
También debe monitorear y evaluar identificar oportunidades de
el desempeño de la empresa y tomar mejora.
medidas para mejorar su eficiencia.
34
4.3. Organigrama.
Figura 4.1. Organigrama
El tipo de organigrama usado por Latam, es el de diagrama funcional en el que tienen la

misma alta gerencia y posteriormente se distribuyen en Vicepresidentes de cada Latam
Airlines que se encuentra en cada país latinoamericano donde estén activos como
empresa.
4.4. Evaluación de las áreas organizacionales
4.4.1 Marketing
La función de marketing en Latam Airlines es crucial para asegurar la satisfacción del

cliente y la competitividad en un mercado cada vez más complejo.
La empresa debe seguir desarrollando campañas publicitarias creativas y efectivas que

logren aumentar la conciencia de la marca y atraer nuevos clientes. Un aspecto positivo
en el marketing de Latam es que la aerolínea ha logrado segmentar eficazmente el
mercado y adaptar su oferta a las necesidades de diferentes segmentos, como el
segmento corporativo, el de turismo y el de viajeros frecuentes. Además de que cuenta
con un programa de fidelidad llamado LATAM Pass, que ofrece beneficios y descuentos
35
exclusivos a sus miembros. Esto ha permitido a la empresa fidelizar a sus clientes y
crear una comunidad leal.
4.4.2 Área de Operaciones
Esta área es una de las más importantes y fundamentales para el éxito de la empresa, ya
que se encarga de garantizar que los vuelos se realicen de manera segura, eficiente y a
tiempo. Esto engloba a todas las gestiones de las operaciones aéreas, incluyendo la
programación de vuelos, la gestión de la tripulación, la gestión de la flota de aviones, la
seguridad operacional y la logística. En general, se puede decir que esta área funciona
adecuadamente, ya que LATAM Airlines ha logrado mantener una red de rutas amplia y
diversificada, y ha implementado iniciativas para mejorar la seguridad operacional.
4.4.3 Área Financiera
El área financiera es crucial para la gestión y control de los recursos económicos para
cualquier tipo de empresa. Esta área se encarga de la gestión de las finanzas de la
empresa, incluyendo la contabilidad, el presupuesto y la gestión del riesgo financiero.
En general, se puede decir que esta área también funciona adecuadamente, ya que
LATAM Airlines ha logrado mantener una situación financiera sólida, puesto que la
empresa ha logrado implementar medidas para controlar y optimizar los costos
operativos, lo que ha contribuido a mantener la rentabilidad y eficiencia en sus
operaciones. A esto se le puede agregar que LATAM Airlines ha tenido éxito en el
acceso a financiamiento, lo que le ha permitido realizar inversiones en su flota,
infraestructura y tecnología, lo que le ha traído una incomparable mejora frente a su
competencia.
36
4.5. Análisis de la Cadena de Valor.
Figura 4.2. Cadena de Valor
● Infraestructura de la empresa
En esta etapa, se incluyen todas las actividades relacionadas con la adquisición y

mantenimiento de la flota de aviones de LATAM. Esto incluye la compra de
aviones, el mantenimiento de los mismos, la renovación de la flota, y el diseño y
construcción de infraestructuras en aeropuertos.
● Recursos humanos
En esta etapa, se incluyen todas las actividades relacionadas con la gestión de

los recursos humanos de LATAM. Esto incluye la contratación y formación del
personal, la gestión de las relaciones laborales, la compensación y los
beneficios, y la gestión de la diversidad e inclusión.
● Desarrollo de tecnología
En esta etapa, se incluyen todas las actividades relacionadas con el desarrollo y

la gestión de los sistemas de información de LATAM. Esto incluye el desarrollo
de aplicaciones de venta en línea, el sistema de reservas, el sistema de gestión de
equipajes, el sistema de gestión de flotas, la ciberseguridad y la gestión de datos.
37
● Compras
En esta etapa, se incluyen todas las actividades relacionadas con la gestión

financiera de LATAM. Esto incluye la gestión de presupuestos, la contabilidad y
el control de costos, la gestión de la tesorería, la gestión de riesgos y la gestión
de impuestos.
● Logística Interna
En esta etapa, Latam cuenta con una compleja logística interna, ya que abarca
en la gestión de la flota, gestión de tripulaciones, control de inventario,
procesamiento de equipaje, entre otros. Esto implica la coordinación de las
operaciones de mantenimiento y la logística de suministros para garantizar
vuelos en condiciones óptimas.
● Operaciones
En esta etapa, se incluyen todas las actividades relacionadas con la gestión de

los vuelos de LATAM. Esto incluye la planificación de rutas, la programación
de vuelos, la gestión de la tripulación, el abastecimiento de combustible, el
procesamiento de equipaje y la coordinación con las autoridades de tráfico
aéreo.
● Logística externa
En esta etapa, Latam cuenta con una compleja logística externa, ya que abarca
en la gestión de la cadena de suministro, gestión de la carga, coordinación de
servicios terrestres, gestión aduanera y regulatoria, entre otras gestiones
menores, como coordinar los servicios terrestres necesarios para la operación, el
transporte de pasajeros y tripulaciones, el manejo de la logística de catering y
servicios auxiliares.
● Marketing y ventas
En esta etapa, se incluyen todas las actividades relacionadas con la promoción

de los servicios de LATAM y la venta de boletos de avión. Esto incluye la
38
publicidad, la gestión de las redes sociales, la estrategia de precios, la venta
directa a través de canales en línea y la gestión de agencias de viajes.
● Servicio
En esta etapa, se incluyen todas las actividades relacionadas con la atención al

cliente antes, durante y después del vuelo. Esto incluye el check-in, la atención a
bordo, la asistencia en tierra, la gestión de reclamaciones y la fidelización de los
clientes.
4.6. Modelo Malcom Baldrige
Tabla 4.2. Modelo Malcom Baldrige
Criterios Puntos máximos Subcriterios Puntos Obtenidos
Liderazgo 110 Liderazgo 60

Organizacional
Responsabilidad Social 40
80 Desarrollo estratégico 35
Planeamiento
estratégico Despliegue estratégico 35
Orientación al 90 Conocimiento del cliente 40

cliente y mercado
Relación y nivel de 45
satisfacción con el cliente
39
Medición, 75 Medición y análisis del 35
análisis y desempeño
gestión del organizacional
conocimiento
Información y gestión del 30
conocimiento
Personas 105 Sistemas de trabajo 30
Aprendizaje y desarrollo 30
del personal
Bienestar y satisfacción 35
del empleado
90 Procesos del negocio 40

Gestión de
procesos Procesos del soporte 40
Resultados 450 Resultados finales o del 75

cliente
Resultados de producto o 75
servicios
Resultados financieros 70
Resultados de recursos 70
humanos
40
Resultados de efectividad 75
organizacional
Resultados de gobierno y 70
responsabilidad social
Total 930
El modelo desarrollado nos permite conocer el desempeño organizacional mediante la

evaluación de siete categorías claves. La empresa Latam Airlines obtuvo un puntaje de
930 puntos de 1000 puntos máximos posibles. Esto quiere decir que posee un alto
desempeño organizacional.
41
4.7. MEFI. Interpretación.
Tabla 4.3. MEFI Interpretación
Nota: Elaboración propia.
42
CAPÍTULO V: OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
5.1. OLP 1.
Un objetivo a largo plazo podría ser ampliar la red de destinos de LATAM Airlines,
tanto dentro como fuera de América Latina. Esto permitiría a la empresa llegar a nuevos
mercados y aumentar su presencia global, fortaleciendo su posición como una aerolínea
líder en la región.
5.2. OLP 2.
LATAM Airlines puede establecer como objetivo a largo plazo mejorar su eficiencia
operativa en áreas como la puntualidad de los vuelos, la optimización del consumo de
combustible y la reducción de costos operativos. Esto ayudaría a aumentar la
rentabilidad y a mantener altos estándares de calidad en sus operaciones.
5.3. OLP 3.
La aerolínea podría establecer como objetivo a largo plazo impulsar la innovación y la

adopción de tecnología en diferentes áreas de su negocio, como la mejora de la
experiencia del cliente a través de soluciones digitales, la implementación de sistemas
avanzados de gestión de operaciones y la optimización de la logística interna y externa.
5.4. OLP 4.
Un objetivo a largo plazo para LATAM Airlines podría ser convertirse en una empresa
líder en sostenibilidad ambiental en la industria de la aviación. Esto implica la
reducción de emisiones de carbono, el uso de biocombustibles, la implementación de
prácticas de gestión de residuos y la promoción de la protección del medio ambiente en
todas las áreas de su negocio.
43
5.5. OLP 5
Por último, un objetivo a largo plazo podría ser mantener y mejorar la excelencia en el
servicio al cliente, brindando una experiencia de viaje excepcional, tanto en el aire
como en tierra. Esto incluye ofrecer servicios personalizados, mejorar la comodidad a
bordo, agilizar los procesos de check-in y entrega de equipaje, y proporcionar una
atención al cliente de alta calidad.
44
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS
ACTUALES
6.1. De integración, intensivas, de diversificación, defensivas, genéricas, medios

para lograrlas.
6.1.1 Estrategias de Integración
● Integración vertical hacia adelante: Adquirir empresas que apoyen en la etapa

del servicio post venta, tanto de logística como de gestión de las pertenencias de
los pasajeros, así como un servicio de transporte a la ciudad hacia los destinos
más estratégicos.
● Integración horizontal: Comprar aerolíneas nacionales que tienen mayor
presencia en el segmento B y C dónde tenemos poca participación para entrar a
un nuevo segmento.
6.1.2 Estrategias Intensivas
● Desarrollo de mercado: Entrar en rutas nuevas siempre es un desafío, sin

embargo; debido a la creciente tendencia de viajes a países asiáticos, esta es una
oportunidad que Latam aprovecha para afianzarse en el mercado oriental y ser la
principal vía para llegar a estos países por fines turísticos y de negocio.
● Desarrollo de producto: El valor del precio para el consumidor siempre sera
importante en mayor o menor medida, es por esto que una estrategia que permite
obtener un vuelo a un menor precio sin reducir los estándares de calidad en por
medio de los vuelos con escalas, ya que este formato específico para un
segmento permite realizar vuelos que pueden ser más largos pero que permiten
al pasajero obtener un mejor precio según sus posibilidades.
6.1.3 Estrategias de Diversificación
● Diversificación relacionada: Entrar en nuevos mercados que se puedan atender

mediante nuestros servicios. Esto se ha realizado por medio de Latam Cargo ya
45
que así la empresa ha entrado al rubro de transporte de carga y envíos nacionales
e internacionales.
6.1.4 Estrategias Defensivas
● Atrincheramiento: Dentro del territorio peruano existen rutas donde no se está

desarrollando mucho la propuesta que ofrece Latam Perú, por lo que cuentan
con poco movimiento de ventas y clientes en ellos, la empresa propone invertir
en los mercados más rentables y retirarnos de los que no suponen un porcentaje
de ingresos significativo, consiguiendo así poner todos los esfuerzos y
potenciarse en las zonas que tienen un mercado en crecimiento.
6.1.5 Estrategias Genéricas
● Diferenciación: Latam Perú posee un valor agregado que lo hace diferenciarse

de la competencia, por lo que puede justificar sus precios sobre el mercado, y es
que pueden ofrecer un servicio de calidad, su capacidad logística le permite ser
igual de eficientes con los vuelos más cortos así como con los destinos
internacionales más importantes.
6.2. Análisis de las estrategias desde el Modelo Delta.
Desde el Modelo Delta, hemos podido detectar que Latam Perú podría aplicar la
estrategia de solución integral para el cliente a través de su amplio portafolio de
servicios y debido a las siguientes razones.
Latam Perú tiene una alta gama de servicios que les permite atender de la manera más
eficiente según el segmento específico. Como hemos visto presenta servicios según el
tipo de cliente y sus necesidades, ya sea un viaje en categoría económica como puede
ser también en categoría business, evidenciando un alcance horizontal. Como hemos
visto, la capacidad de Latam Perú es muy amplia y al tratarse de una compañía global
mantiene una posición muy consolidada en cada país donde se encuentre. Gracias a esta
presencia global, Latam Perú puede realizar una gran variedad de viajes a una gran
cantidad de destinos tanto nacionales como internacionales.
46
Es importante recalcar cómo la empresa desarrolló la experiencia del cliente,
entendiendo como piensa el cliente al momento de querer comprar un boleto, buscando
que el proceso sea lo más rápido posible, y dándole la capacidad de escoger servicios
según sus necesidades, ya sea para escoger su asiento o para asignar el número de
maletas entre otros.
Del mismo modo, la integración con el cliente se ha visto reflejada en el boarding pass
ya que, antes, cada pasajero debe escanear e imprimir su boleto para poder ingresar
tanto al aeropuerto como al vuelo, sin embargo; Latam ahora te permite tenerlo de
manera digital en tu celular y ahorrarte todo ese proceso.
Figura 6.1. Modelo Delta Latam Perú
6.3. Análisis de la Estrategia del Océano Azul
En la estrategia del Océano Azul, podemos observar que a pesar de ser la aerolínea líder
en el país, el consumidor está en constante cambio. Por lo tanto, es importante buscar
siempre nuevas estrategias para mantener fidelizados a los consumidores, como
también para atraer nuevos clientes. Es por esto que una parte fundamental del servicio
es la satisfacción del cliente durante el proceso de compra. Es por esto que Latam Perú
ha ido incrementando la inversión en facilitar el proceso de compra de boletos, esto lo
podemos ver tanto en su página web como en su aplicativo móvil. Adaptándose en
ambos tipos de dispositivos, la empresa ha logrado desarrollar plataformas vistosas con
47
la información sencilla de entender, pero sobre todo presentando un proceso que
permite realizar la compra de manera intuitiva para que el cliente no sienta que el
comprar los boletos es una actividad estresante.
Es por esto que Latam Perú genera un espacio de competencia en el mercado gracias a
su diferenciación y a su enfoque en la experiencia del cliente.
6.4. Esquema de las 4 acciones (Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear”)
Tabla 6.1. Esquema 4 acciones
48
CAPÍTULO VII: GENERAR, EVALUAR Y SELECCIONAR
ESTRATEGIAS
7.1. Plantear estrategia del Océano Azul
A pesar de que, como podemos observar, Latam Perú es la aerolínea más grande del
país, bajo las distintas categorías podemos evidenciar que su alto reconocimiento se
debe a los distintos factores. La constante innovación en productos como el Latam Pass,
permite mejorar la experiencia del cliente al hacerlo sentir parte de una experiencia,
dándole incentivos para que siga usando nuestros servicios y para obtener beneficios
adicionales para mejor su experiencia antes, durante y después del servicio. Esto es
clave para fundamentar el enfoque del servicio hacia el cliente, brindándole el servicio
más adecuado para sus necesidades, esto lo podemos ver en su variedad de tarifas por
tipo de asiento, la cantidad de equipaje a llevar disponible, mas otros beneficios como la
capacidad de elegir tu asiento o de recibir trato preferencial al momento de la compra
de boletos.
Respecto a otra rama del negocio, Latam Cargo ha desarrollado estrategias para
posicionarse como una empresa de transporte de carga que busca un enfoque sostenible
y de responsabilidad social, esto podemos verlo reflejado en el último año gracias al
reconocimiento recibido por la Asociación de Transporte Aéreo (IATA), al mérito por
sus iniciativas sostenibles en reducción de plástico en sus servicios.
En resumen, la estrategia del océano azul de Latam Perú es ser superiores a su

competencia por diferenciación en múltiples factores como la innovación, sus servicios,
etc. Generando así valor agregado tanto interno como externo, lo cual progresivamente
genera que el desempeño incremente de forma constante y, dicho eso, su
posicionamiento y ventajas competitivas sobre el tiempo.
7.2. Características de una buena estrategia de acuerdo al Océano Azul.
El Océano Azul permite identificar puntos que permiten definir la eficacia de nuestras
estrategias tales como:
49
● Explorar nuevos mercados: Saber reconocer nuevos mercados para encontrar
oportunidades de negocio y entender que para cada mercado hay que definir una
estrategia en específico que se adecue a las necesidades de los consumidores,
buscando siempre su satisfacción
● Reconocer puntos de mejora: Analizar los puntos clave y las ventajas
competitivas de la empresa permite reconocer las actividades que mayor valor
generan para el cliente, de modo que sea posible definir el valor en su totalidad
de la organización
● Conocer a la competencia: Identificar las virtudes de la competencia es vital
para entender por qué hay clientes que los consumen y cuáles son nuestras
estrategias más adecuadas para atraer a esos clientes y de qué manera
fidelizarlos con nuestra empresa.
50
7.3. Matriz FODA. Al menos dos estrategias por cuadrante.
Tabla 7.1. Matriz FODA Latam Perú
51
52
53
Nota. Elaboración propia
54
7.4. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE). Sugerir es
Para la matriz PEYEA o SPACE, consideraremos las variables de Fortaleza Financiera (FF),
Ventaja competitiva (VC), Fuerza de la industria (FI) y Estabilidad del ambiente (EA).
Tabla 7.2. Ponderación de variables.
Nota. Elaboración propia.
Cómo se aprecia en la Tabla 7.2 se hizo uso de los puntajes máximos “-1 y 6” y los mínimos
de “-6 y 1”, los cuales nos ayudaron a ponderar los atributos relevantes para la elaboración de
la matriz Space. Luego de la ponderación se llegó a los valores promedios presentes para la
elaboración del mapa que se presentará a continuación:
55
Figura 7.1. Peyea
Cómo se aprecia en la figura 7.1., bajo las coordenadas de “Eje X = 2.4” y “Eje Y = 1.2”,
concluimos de que Latam Airlines cae en el cuadrante agresivo, lo cual nos indica que la
empresa está en una posición en la que es factible el uso de sus fortalezas para evitar
amenazas, superar debilidades o aprovechar oportunidades. Las estrategias recomendadas son
las siguientes:
- Desarrollo de producto, Consideramos esta estrategia, ya que mantiene la fortaleza

de lealtad con sus clientes y una forma de reforzar dicho lazo sería mediante
establecer una tarifa especial de viajes privados para targets de clientes específicos.
56
7.5. Matriz del Boston Consulting Group (BCG). Al menos una estrategia por UEN.
Para la elaboración de la matriz BCG, hubo que recopilar información sobre datos puntuales
del último año de operaciones de Latam Group. Por ende, realizamos la investigación sobre
los ingresos anuales y porcentuales, utilidades anuales y porcentuales, participación de
mercado, tasa de crecimiento y participación relativa. Siendo estas dos últimas las variables a
considerar para posicionar a Latam Airlines y Latam Cargo en la matriz BCG.
Tabla 7.3. Ingresos Anuales Porcentuales
Con la información de las variables recopiladas, podemos posicionar a ambas marcas dentro
del mapa de BCG, para ello, estamos considerando una diferenciación por colores y tamaños
que nos ayudarán a reconocer fácilmente a las marcas dentro de la matriz BCG.
57
Figura 7.2. Matriz BCG
Cómo se aprecia en la figura X.X. La participación relativa y la tasa de crecimiento de Latam

Airlines, se ubica en el cuadrante estrella. Es decir, las actividades de Latam Airlines son
rentables y de alta inversión, considerando su alta participación de mercado y su liderazgo en
el mercado de aerolíneas en el Perú, se entra en la posición de invertir en nuevos productos o
servicios complementarios a su servicio base. En otras palabras, Latam Airlines está en la
posición de adaptar una estrategia intensiva de:
- Integración hacia adelante, ya que hoy en día vivimos en un mundo más

digitalizado, existe cierta cantidad de consumidores que tienen dificultades para
adquirir un pasaje mediante plataformas digitales. Ante ello, proponemos adquirir
agencias de viajes con puntos de venta físicos para tener mayor cercanía con sus
consumidores y así absolver de dudas en caso sea necesario.
58
- Integración hacia atrás, como se menciona en el FODA, la oportunidad de mejoras
en la tecnología de aviación, se propone adquisición de proveedores clave que brinden
tecnología ya sea para mantenimiento de los aviones, mejora en la experiencia de los
pasajeros durante el vuelo o en las medidas de salud durante el vuelo.
Mientras que para Latam cargo que se encuentra en el cuadrante de la incógnita, ya que
concluimos de que las estrategias más adecuadas serían:
- Especialista en costos, puesto que aplicaremos una optimización en la red logista al

evaluar y ajustar la red de rutas y destinos para minimizar costos de transporte y
maximizar la eficiencia de entrega. ya sea por medio de implementación de la
tecnología.
- Alianzas estratégicas, complementario a la reducción de costos, para latam cargo, se
propone una alianza con aquellas aerolíneas que requieran una empresa que se haga
cargo de la logística de equipajes, objetos, recepción de pedidos, envíos, etc. Dicho
de otro modo, una ampliación en la cartera de clientes, generando así mayor
participación de mercado dentro del área de carga de las aerolíneas.
7.6. Matriz interna-externa (IE). Al menos una estrategia por UEN.
Para esta estrategia primero realizamos la ponderación correspondiente para ambos giros de
negocio, Latam Cargo y Latam Airlines. Utilizamos las herramientas MEFE y MEFI de
ambas actividades para lograr posicionarlas dentro de la matriz IE.
59
Figura 7.3. Ponderación Mefe y Mefi para la matriz IE.
Una vez realizada dicha ponderación procedimos a posicionarlas dentro de la matriz IE,
dentro de sus cuadrantes correspondientes y diferenciados por el color azul para Latam
Airlines y celeste para Latam Cargo.
Figura 7.4. Resultado MEFI y MEFE
60
Luego de realizar la ponderación correspondiente, llegamos a ubicar a ambos giros en el V
cuadrante pero en diferente ubicación, ya que como se aprecia Latam Airlines se encuentra en
el lado de competitividad mientras que Latam cargo se ubica en la zona de conservación.
Ante ello proponemos las siguientes estrategias para ambos negocios de Latam.
Para Latam Airlines, proponemos:
- Retener y mantener → Join Venture, Se propone establecer una alianza sinérgica

con una empresa del sector turístico en el Perú ya que se buscaría combinar y
aprovechar recursos con el fin de que Latam Airlines mantenga fuerte su posición en
el mercado.
Mientras que para Latam Cargo proponemos:
- Retener y mantener → Alianzas estratégicas, se propone esta estrategia ya que

Latam cargo podría encargarse de la carga de otras aerolíneas que operan en Perú. De
esta forma ampliará su red de destinos y ofrecerá servicios de transporte de carga
aérea más completos y eficientes.
7.7. Matriz de la gran estrategia. Sustentar posición y sugerir estrategias.
Para realizar el análisis de la gran estrategia, consideramos dos variables en su forma

ascendente y descendente; crecimiento del mercado y la posición competitiva. Cabe
mencionar que según nuestro conocimiento e investigación sobre la industria de aerolíneas en
el Perú, llegamos a la conclusión que Latam Airlines cumple con los requisitos para ubicarse
en el cuadrante I, ya que cuenta con buena posición estratégica puesto que es líder en
aerolíneas en el Perú, está en la posición de afrontar riesgos siempre y cuando sean necesarios
y concentra de manera correcta el mercado de aerolíneas en el Perú.
61
Figura 7.5. Matriz de la Gran Estrategia.
Se pronostica un alto crecimiento respecto a las ventas de tickets de aerolíneas durante los
próximos 4 años (Passport Euromonitor, 2023). Esto se puede sustentar ya que el ingreso de
pasajeros durante la pandemia no fue la esperada, por ende, no fue rentable. Y en la
proyección de normalizar las actividades en el Perú y el mundo, la industria de aerolíneas es
una de las que proyecta mayor viabilidad y rentabilidad ya que factores externos como el
turismo, la globalización y las nuevas tendencias, hacen que cada vez más personas se
proyecten a realizar un viaje dentro o fuera del país.
Considerando la posición de Latam Airlines en el cuadrante I, se consideran la siguiente

estrategia:
- Desarrollo de producto, cómo se mencionó en la matriz anterior, esta estrategia

contaría como objetivo la fidelización de clientes, así como una mejora en el servicio
en los puntos de contacto de Latam Airlines, con un servicio especial de viajes
privados para aquellos clientes (B2B o B2C) que requieran un servicio más privado.
62
7.8. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Interpretación.
Para la elaboración de la matriz MPEC, primero elaboramos un resumen sobre las estrategias
propuestas en cada matriz utilizada en el presente trabajo de investigación.
Tabla 7.4. Resumen de las estrategias propuestas.
Ya con estas estrategias finalistas, logramos cruzar las variables de la matriz foda con cada
calificación y peso ponderado por estrategia finalista. A continuación se mostrará a detalle
dicha ponderación por cada estrategia propuesta.
63
Tabla 7.5. Ponderación de desarrollo de mercado.
Nota elaboración propia.
64
Tabla 7.6 Ponderación de Desarrollo de producto.
65
Tabla 7.7. Ponderación de alianzas estratégicas.
66
Tabla 7.8. Ponderación de Integración hacia adelante.
67
Tabla 7.9. Ponderación de integración hacia atrás.
68
Tabla 7.10. Ponderación de Diferenciación.
69
Tabla 7.11. Ponderación de Join Venture.
70
Tabla 7.12. Ponderación de Integración Horizontal.
Luego de analizar y realizar la ponderación correspondiente para cada estrategia, llegamos a

la conclusión de optar por las cuatro estrategias con mayor puntaje para Latam Airlines.
71
Tabla 7.13. Estrategias a implementar con puntaje.
Llegamos a la conclusión de que las estrategias más relevantes para Latam Airlines son las
mostradas en la Tabla 7.13, ya que como se detalla en cada ponderación, con las más
relevantes, referente al puntaje obtenido del cruce con las variables del foda. Siendo así, las
estrategias de competitividad son las de mayor puntaje ante las estrategias agresivas por una
corta diferencia pero que igual no dejan de ser complementarias una de la otra.
72
CAPÍTULO VIII: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE
OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS
8.1. Objetivos anuales, OLP1.
Reducir en un 40% las emisiones de carbono en 5 años. Esto implicaría la implementación de

medidas para reducir las emisiones de carbono, el fomento de prácticas de reciclaje y
reducción de residuos, y la promoción de iniciativas de conservación ambiental.
Justificación: Actualmente, las tendencias energéticas van hacia el cuidado del medio
ambiente, es por esto que Latam Perú quiere comenzar el proceso de transformación a una
organización mucho más enfocada en el cuidado del entorno.
Tabla 8.1. Critérios para los OLP 1.
Criterio Cumple (Si/ No)
Cuantitativo Si
Comprensible Si
Congruente Si
Desafiante Si
Factible Si
Jerárquico Si
Renovar y mejorar la flota de aviones a lo largo de los próximos 5 años, adquiriendo 20

aviones A321XLR, aeronaves más eficientes y modernas, que ofrecen un mayor confort a los
pasajeros y reduzcan la huella ambiental.
73
Justificación: Al ser los aviones la parte principal dentro de nuestro servicio, es vital estar
siempre a la vanguardia en lo que respecta a comodidad, eficiencia y rapidez.
Cuantitativo Si
Comprensible Si
Congruente Si
Desafiante Si
Factible Si
Jerárquico Si
Aumentar 20 rutas adicionales dentro del país en los próximos 5 años con el fin de
interconectar a más clientes y para ofrecer una amplia variedad de paquetes según el
segmento específico
Justificación: La post pandemia ha generado todo un impulso en los viajes como nunca
antes, es por esto que más que nunca el consumidor tiene la necesidad de transportarse a
cualquier lugar de la manera mas rápida y segura posible
Tabla 8.3. Critérios para los OLP 3
Cuantitativo Si
74
Comprensible Si
Congruente Si
Desafiante Si
Factible Si
Jerárquico Si
“Implementar un plan de desarrollo y capacitación del personal de Latam Airlines en Perú,

con la finalidad de aumentar el nivel de competitividad y satisfacción laboral en un 15%
anual durante los próximos 3 años”
Justificación: Actualmente Latam Airlines es líder en aerolíneas preferidas en el Perú, y ante

eso mejorar y mantener la calidad del servicio es determinante para la aerolínea; así como
mantener a empleados satisfechos respecto al compromiso que tiene la empresa con su
personal.
Cuantitativo Si
Comprensible Si
Congruente Si
Desafiante Si
Factible Si
Jerárquico Si
75
Implementar un programa integral de fidelización de clientes en Perú, con el objetivo de

incrementar la cantidad de pasajeros frecuentes en un 20% anual durante los próximos 5
años.
Justificación: Si bien es de conocimiento público la ventaja que tiene Latam Airlines ante su
competencia actual en el Perú, en fechas de alta demanda existe un ajuste en la brecha de
preferencias respecto a la competencia. Así que lo que se busca es compensar la fidelidad con
Latam Airlines de forma de tener cada vez más clientes satisfechos y leales a la aerolínea.
Cuantitativo Si
Comprensible Si
Congruente Si
Desafiante Si
Factible Si
Jerárquico Si
CAPÍTULO IX: IDENTIFICACIÓN DE PRINCIPALES

CAMBIOS
9.1. Cambios en la organización.
Los cambios más importantes por los que ha pasado la organización son:
76
1. El inicio de LATAM fue cuando la empresa chilena LAN se fusionó con la empresa
brasileña TAM para formar LATAM Airlines Group, la que ahora es la aerolínea más
grande en latinoamérica y una de las más conocidas a nivel mundial.
2. En consiguiente, en 2016, LATAM Airlines presentó una nueva marca e identidad
visual. La aerolínea al adoptar el nuevo nombre LATAM creó consigo un nuevo
logotipo unificado.
3. Los vuelos ahora son mucho más baratos que antes, en la actualidad manejan precios
accesibles que la mayoría de personas puedan costear y así aumentar el número de
vuelos.
4. LATAM Airlines ofrecía servicio de comida en sus vuelos, dependiendo de la
duración y la clase de viaje, pero a raíz del COVID 19 dejaron de hacerlo para ayudar
a reducir el contacto entre pasajeros y tripulación de vuelo, actualmente han optado
por snacks más pequeños que se ofrecen en cajas.
5. En 2020, LATAM Airlines Group anunció que dejaría de formar parte de la alianza de
aerolíneas Oneworld. Esta decisión fue parte de su estrategia de reestructuración y no
afectó otras alianzas que la aerolínea mantenía con diferentes compañías.
9.2. Análisis del organigrama actual.
Según el organigrama actual de LATAM Airlines, se puede apreciar que el tipo de

estructura es mediante las funciones que realiza cada jerarquía. Esta se inicia con el CEO de
LATAM, él como líder de la empresa tiene la función de establecer la visión estratégica y la
toma de decisiones de la empresa. A la par del CEO se encuentra el directorio, el cual cuenta
con un comité de directores que se encarga de la auditoría interna. Luego debajo del CEO se
ubican los vicepresidentes de Brasil, Argentina, Chile, Colombia, Ecuador y Perú; cada uno
de estos está encargado de cada área o departamentos que rigen las funciones principales que
abarca la aerolínea, además de implementar las estrategias y políticas establecidas por la alta
dirección y de gestionar las operaciones.
77
9.3. Organigrama Propuesto. Sustentar.
Si bien se consideró el organigrama de Latam Airlines como uno muy bien organizado y
estructurado, se propone dividir las operaciones y por ende el organigrama de la empresa en
dos diferentes, Latam Airlines y Latam Cargo. De esta manera las operaciones por empresa y
segmento del servicio será más organizado. Igualmente, se propone que el organigrama de
Latam Cargo sea centralizado en un país el cual será la matriz y donde se gestionarán todas
las operaciones, a diferencia de Latam Airlines donde se dividen las operaciones por países.
Figura. x.x Organigrama propuesto
78
9.4. Descripción y análisis de la cultura organizacional propuestos.
Para la realización de este punto, se realizó una pequeña investigación y se procedió a

seleccionar 4 tipos de cultura organizacional, esto sirvió para poder elegir la más adecuada
para Latam. Los tipos de cultura organizacional que se tomaron en cuenta son las siguientes:
cultura organizacional orientada al poder, cultura organizacional orientada a las normas,
cultura organizacional orientada a los resultados y cultura organizacional orientada a las
personas.
El tipo de cultura que se eligió fue la cultura organizacional orientada a los resultados,
esta tiene como objetivo la eficacia y su optimización de los procesos implicados para la
producción de un producto o servicio, se enfocan en cumplir las metas a corto plazo y se
fomenta el ahorro de recursos que se utilizan en los diferentes procesos, esto implica tanto
recursos materiales como recursos humanos. Se eligió este tipo de cultura ya que va de
acuerdo con el giro de la empresa. Es de conocimiento general que las empresas que operan
en el rubro de aviación comercial manejan un nivel logístico muy complejo, por lo que la
optimización y ahorro en cada proceso es esencial para poder tener una ventaja competitiva
con respecto a la competencia. De hecho, Latam realizó diversas estrategias para reducir
costos y mejorar la operatividad de la compañía años atrás, por lo que esta cultura se
adecuaría de manera perfecta con la manera de trabajar de Latam.
CAPÍTULO X: ALINEACIÓN - IMPACTO EN LA EMPRESA

Y COMUNICACIÓN
10.1. Gestión del Cambio: planteado
10.1.1. Conformación del equipo iniciador y gestor del cambio.
El equipo gestor del cambio puede ser distinto dependiendo en la naturaleza en la que se
tenga que desarrollar el cambio y que parte de la empresa estaría afectando. Pero en términos
79
generales, siempre son los líderes de alto mando quienes toman decisiones con respecto a qué
cambios se van a realizar y orientados por el CEO de la empresa.
Si los cambios consisten en cambios a nivel organizacional, jerárquico o estructural de la

empresa, por lo general quien toma el rol principal es Gerente General o el CEO de Latam
Airlines junto de la mano con sus vicepresidentes de alto mando más estrechos y con los que
se discuten este tipo de decisiones.
El equipo que tenga la responsabilidad de realizar algún cambio a nivel corporativo o a nivel
divisional deberá identificar las oportunidades o amenazas que pueden ocasionar dicho
cambio con la finalidad de que finalmente salga algo positivo de por medio. Principalmente
el rol que se tiene que dar es el de identificar, desarrollar, comunicar, emplear y medir los
cambios en ese orden específicamente para saber cómo estos han alterado el área asociada a
dicha transformación. También es importante que todo cambio que involucre a los altos
mandos debe de ser informado al directorio.
10.1.2. Clarificar el cambio.
El cambio siempre será un proceso con aciertos y errores. Es por esto que Latam Airlines
dentro de su política de cambios tiene en cuenta cada una de las áreas de la organización y
sobre todo cómo está definida la estructura organizacional.
Una de las principales virtudes de la organización es el poder transformar las posibles

amenazas, en oportunidades de mejora para alcanzar nuevos objetivos y asi poder crecer tanto
en percepción de marca como en rentabilidad.
10.1.3. Patrocinio.
En términos de patrocinio, Latam Airlines tiene muchos que van desde diferentes proyectos
de sostenibilidad ambiental hasta eventos deportivos. Estos patrocinios son con el fin de
poder incrementar el posicionamiento y la imagen de la marca y poder a la vez apoyar
múltiples iniciativas.
80
Respecto al patrocinio deportivo, desde el año 2020 Latam Airlines es el patrocinador oficial
de la Federación Peruana de Futbol (FPF), esto significa que son los encargados de
transportar a todas las divisiones y equipos a sus respectivos destinos. Esto con el fin con dar
una imagen de apoyo a uno de los mas importantes rubros en el pais en lo que respecta al
entretenimiento.
Además, desde el año pasado también es el patrocinador oficial de la Liga Femenina de

Fútbol. Esto mas que ser alcance deportivo, se centra mas en el ámbito cultural al promover e
incentivar el futbol femenino que se encuentra en un proceso de crecimiento y expansión.
10.1.4. Palancas.
La principal palanca que deberá realizar LATAM es ver si es necesario reestructurar su

organización, puesto que, debe evaluar su estructura organizativa actual y considerar si es la
adecuada para su estrategia y lograr sus objetivos deseados. Esto puede implicar la
reorganización de equipos y la promoción de la colaboración entre diferentes áreas y
funciones.
La segunda palanca es dirigida al área de recursos humanos, ya que LATAM debe centrarse
en atraer, desarrollar y retener talento de calidad. Esto implica implementar políticas y
prácticas de RRHH efectivas, como programas de capacitación y desarrollo, evaluaciones de
desempeño regulares, recompensas y reconocimientos adecuados, así como la promoción de
un buen clima laborar en el trabajo y un ambiente inclusivo y diverso.
10.1.5. Comunicación.
Es fundamental establecer una comunicación clara y precisa dentro de la organización. Esto

implica proporcionar canales de comunicación adecuados para que los empleados puedan
compartir información, ideas y preocupaciones. Además, se deben establecer mecanismos de
retroalimentación y espacios para el diálogo abierto, como reuniones regulares. Además, es
esencial que los líderes de LATAM comuniquen de manera efectiva la visión y la estrategia
de la compañía a todos los empleados. Esto implica transmitir claramente los objetivos, los
valores y la dirección que se pretende seguir.
81
Y para concluir, LATAM debería establecer mecanismos para medir y evaluar la efectividad
de su comunicación interna y externa. Esto puede incluir encuestas de satisfacción de los
empleados, revisiones periódicas de los canales de comunicación utilizados, entre otros.
10.1.6. Motivación.
Existen diferentes maneras de que LATAM motive a sus diferentes empleados, trayendo así
muchos beneficios. Algunos de estos son mayor productividad, desempeño, compromiso,
creando así un clima laboral de primera, con menor rotación de personal. A continuación,
algunos ejemplos de cómo son motivados:
● Prácticas de atención plena: se enfoque en lidiar el estrés y mantenerse enfocados.

Esta práctica ayuda en diversas áreas de la vida, por lo que en términos globales, el
empleado se sentirá más bienestar y motivado en la vida y en el trabajo. Este es un
programa relativamente nuevo, que siguió el transcurso del tiempo con la búsqueda de
eficiencia y claridad mental. Asimismo, mejora las relaciones interpersonales, creando
un ambiente de trabajo más positivo, colaborativo y presupuesto, motivador.
● Reconocimiento: LATAM reconoce la importancia de la motivación y
empoderamiento de sus empleados, sobre todo cuando tienen muy buenos resultados,
dedicación y compromiso; pues esto lleva al éxito de la compañía. Mediante
programas de reconocimiento, premios y celebraciones, tanto logros individuales
como de equipo. No solo fortalece el sentido de pertenencia, sino también impulsa la
excelencia en todos los niveles de esta gran empresa
● Programas de capacitación: La presente compañía aérea tiene diversos programas de
capacitación dependiendo de las necesidades del puesto del trabajo del empleado.
Esto permite aumentar su conocimiento y crecer no solo en la empresa, sino como
profesional. De esta forma se motivan a continuar en su empresa y tener ese
sentimiento de valoración y satisfacción personal.
10.1.7. Capacitación
LATAM Airlines tiene diversas formas de mantener a sus empleados capacitados, según el
cargo que desempeñan.
82
En primer lugar, la capacitación permite a los empleados adquirir nuevas habilidades
y conocimientos dependiendo de sus responsabilidades. Lo cual, no solo mejora su
desempeño en la empresa, sino también ayuda a desarrollarse profesionalmente. Un ejemplo
es “My Daikin Rewards” donde destaca la importancia de educar sobre sus productos y
tecnologías. Para poder brindar un muy buen servicio y fortalecer indirectamente relaciones
con la compañía
Por otro lado, en la memoria integrada del 2021 de LATAM Airlines, menciona sus
capacitaciones frecuentes para desarrollar habilidades técnicas y sociales; que contribuye al
bienestar y satisfacción general. Asimismo, hay programas de salud y bienestar como el
manejo del estrés, técnicas de mindfulness o promoción de un estilo de vida saludable. El
gran punto de eso es que refleja que la empresa no capacita a su empleado de manera egoísta,
sino lo ve como persona, para que mejore y apoye a todo su entorno.
10.1.8. Evaluación
En la memoria integrada del 2021 de LATAM Airlines, destaca la implementación de un

sistema de evaluación de desempeño dirigido a los empleados. Estas se evalúan
periódicamente, ya sea semestral o anual, dependiendo del puesto. Estos son con la finalidad
de proporcionar retroalimentación constructiva con información tanto importante para el
empleado como para la empresa, para poder mejorar el desempeño laboral.
Se utiliza la herramienta de evaluación de desempeño en línea, para llevar a cargo este

importante proceso. Al ser de esta manera, facilita la recopilación de datos y utilización de
matrices relevantes sobre el desempeño único de cada uno. Así se ven las fortalezas y áreas
de mejoras. Pero lo que realmente pone énfasis es en el seguimiento, para impulsar el
crecimiento y el talento que está en aumento en LATAM.
10.2. Alineación con los objetivos personales:
A. OLP 1: Considerando que el factor ecología es cada vez más importante para los
nuevos clientes más informados, la adaptación de este factor a la sostenibilidad de
Latam Airlines. Esto hace que mejore la imagen de Latam Airlines, así como el
mensaje que emite hacia sus clientes.
83
B. OLP 2: Priorizando la seguridad y calidad de su servicio principal, la renovación y
mejora de la flota influye en la imagen de la empresa, como parte de un servicio
orientado hacia el bienestar del cliente.
C. OLP 3: Teniendo opciones en la red de interconectividad de aeropuertos, se puede
pensar en establecer precios de acuerdo al tiempo y distancia que consideran en las
rutas, así como en nuevos planes turísticos a ofrecer.
D. OLP 4: Mejorar el clima laboral así como el desarrollo personal de los empleados,
esto con aprovechar las habilidades de los empleados para ver mejores resultados.
E. OLP 5: Conseguir la mayor aceptación posible de los clientes, así como mantener su
posición en la industria de aerolíneas en el Perú.
10.3. Comunicación de la estrategia: Modelo Canvas.
Para la elaboración de la comunicación estratégica, el modelo canvas nos dará un panorama

más completo, respecto a las partes involucradas detrás y delante del modelo de Latam
Airlines.
Figura 10.1
Modelo Canvas Latam Airlines
84
● Aliados Clave: Forma parte de Oneworld, así como su red de contactos en hoteles por
medio de “Booking.com” y el respaldo de la marca “Perú”.
● Actividades clave: Para las actividades clave tenemos el transporte de pasajeros, así
como la carga y descarga de equipaje.
● Recursos clave: En este aspecto encontramos la red de vuelos, flota de aviones,
aeropuertos, gasolina, permisos de sanidad.
● Infraestructura de costes: Salarios, costes de marketing y publicidad, costo de capital,
costos de mantenimiento de los aviones, deudas LP, Costes de ventas.
● Propuesta de valor: Combinación de vuelo de pasajeros y carga y descarga de
equipaje. Así como el servicio de calidad que brinda con cada servicio se da por
medio de sus distintos planes y con su amplia red de destinos.
● Relación con clientes: Mediante las categorías de vuelos para distintas experiencias de
clientes tales como “primera clase”, “clase económica”, “premium economy” y
“premium business”.
● Canales: Medios digitales tales como una página web, redes sociales, medios offline
tales como anuncios en vías públicas y banners.
● Segmento de clientes: Principalmente pasajeros con vuelos nacionales e
internacionales.
● Flujos de ingresos: Por medio del e-commerce (pasarela de pagos), pagos con tarjeta
de crédito y débito, en agentes intermediarios o presencialmente en el mismo módulo
de atención del aeropuerto.
CAPÍTULO XI: PLAN DE MARKETING. DEFINICIÓN DE

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE MARKETING
11.1. Análisis de la situación:
11.1.1. Análisis del mercado potencial, demanda del mercado y cuota de mercado.
Según Statista (2020), el 63,1% del tráfico nacional de pasajeros en Perú lo tuvo Latam
Airlines en el año 2020, seguido de Sky airlines con 16,3%, de Viva Airlines con 10,4%, Star
Perú con 6% y finalmente otros con 4,3%. En cuanto a la distribución del transporte aéreo
internacional de pasajeros en Perú en el 2020, se posiciona en primer lugar otros con 39,9%,
85
en segundo lugar Latam Airlines con 29% ,seguido de Avianca con 14,8%, luego Latam
Airlines Groups con 9,2%, Copa Airlines 4,7% y termina con American Airlines 3,1%, de
acuerdo a Statista (2020). Es así que, tanto el tráfico nacional como internacional aéreo en
Perú contribuyó con el 2,6% del PIB nacional en el año 2019. El sector de transporte aéreo
sustenta 341 000 empleos de manera directa e indirecta, esta se puede desglosar de la
siguiente manera: 33 mil empleos directos, 68 mil empleos en la cadena de abastecimiento,
17 mil empleos por gastos en empleados y 223 mil empleos gracias al turismo. Todo esto
aporta un total de valor agregado bruto de 5 mil millones de soles a la economía peruana,
según datos de IATA (2019.)
Según el diario el peruano (2022), el tráfico de pasajeros en el aeropuerto Jorge Chávez fue
de 13 millones, mientras que en los tiempos pre pandémicos llegó a un pico de 25.4 millones
de personas. Asimismo, de acuerdo a IATA (2019), el mayor tráfico de personas que llegan al
litoral peruano provienen de América Latina, seguido de Norte América y Europa.
Existe una gran cantidad de competidores en el rubro de aviación comercial en el mercado

peruano, por lo que la cuota de mercado o market share ha sido muy competitiva en el paso
del tiempo. Sin embargo Latam supo diferenciarse y ganar cuota de mercado, según LATAM
(2023), en el 2022 pasó a tener una participación de mercado de 65% . Los principales
competidores de esta empresa son: Sky Airlines Perú, JetSmart Perú, Viva Airlines Perú, Star
Perú.
11.1.2. Análisis del cliente y creación de valor.
Es bien sabido que el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez es uno de los más importantes
de latinoamérica, por este motivo ingresan pasajeros de distintos países y continentes, se
estima que 13.5 millones de personas llegan de América Latina, 1.3 millones de personas
ingresaron de América del norte y 671 mil pasajeros arribaron de Europa, siendo estos 3 los
continentes con mayor tráfico aéreo a Perú. De igual manera, se sabe que los vuelos directos
a Perú más concurridos son Chile, Estados Unidos, Colombia, Argentina y México. Mientras
86
que las rutas de carga aérea más concurridas son Estados Unidos, Brasil, Argentina, Holanda
y Colombia, todos estos datos obtenidos gracias a IATA (2019).
Igualmente, LATAM no solo trata de ofrecer los mejores servicios en la industria de aviación
comercial, también trata de generar relaciones redituables con el cliente y esto es gracias
básicamente a la creación de valor. Ellos mismos explican cómo la empresa genera valor al
cliente (2022), todo esto mediante un modelo de generación de valor. Dicho modelo tiene 4
pasos clave:
1. Utilizar capitales de distintas naturalezas, que servirán como insumo para el trabajo.
2. Transformar esos insumos en resultados e impacto.
3. La materialización de los resultados
4. La principal entrega de valor es la capacidad para generar impacto positivos y
duraderos
11.1.3. Análisis de la competencia y fuentes de ventaja competitiva
Como se mencionó anteriormente, el mercado y la competencia de la aviación comercial en

Perú es relativamente alta ya que existe una amplia variedad de empresas competidoras.
Algunas de las compañías que se encuentran en este rubro son Atsa Airlines, JetSMART
Perú, Sky Airline Perú, Wayraperú, Unistar, Viva Air, entre otras. De acuerdo a Turiweb
(2022), en el 2021 se tuvo disponible 35 destinos aéreos nacionales, los cuales fueron
manejados por 8 empresas, de las cuales 3 controlaron el 90.6%. Las aerolíneas con mayor
participación fueron Latam Airlines con 67.5%, Sky Airlines con 16.3% y Star Perú con
6.8% (llenar con las pestañas de statista y turiweb). Asimismo, al realizar un análisis
comparativo o benchmark con respecto a los demás competidores, LATAM utiliza como
herramienta la evaluación de sostenibilidad corporativa de S&P, dicha investigación se realiza
de manera anual sobre distintos tópicos como los económicos, ambientales y sociales.
Gracias a la última evaluación realizada, LATAM se posiciona como la quinta mejor empresa
del mundo en el tema del desempeño de sostenibilidad, algunas de las variables a destacar
son ciudadanía corporativa, economía circular e indicadores de prácticas laborales. En cuanto
a las dimensiones económicas, ambientales y sociales mencionadas anteriormente, LATAM
87
destaca en gran manera en comparación con el promedio de la industria como se puede
observar en los siguientes gráficos.
Figura. 11.1
Dimensiones comparativas Latam
Fuente. Memoria integrada 2022.
En cuanto a las fuentes de ventaja competitiva, LATAM no solo las obtiene por la
envergadura de la empresa, ya que Sky Airlines también se consideraría como una gigante de
la aviación comercial ¿entonces cuales son los diferenciales que posicionan a LATAM como
la primera en territorio nacional?. Una de las múltiples respuestas a esta interrogante puede
ser la aplicación del “proyecto twist”, este proyecto se implementó en distintos niveles y
áreas de la empresa, desde personal en el aeropuerto hasta el servicio a bordo de la flota, este
plan tuvo como meta principal empoderar y otorgar más independencia a los empleados en
las tomas de decisiones. Así es como fortalecieron a los equipos humanos dentro de la
organización y pueden brindar una mejor atención enfocada a la resolución de los problemas
tanto internos como externos (clientes). Si bien este punto es importante para entender la
ventaja que tiene Latam por encima de los demás competidores en el mercado peruano, la
personalización de los viajes y la actualización tecnológica en todos los puntos de contacto
88
con los clientes ha sido clave para poder entender la diferencia con las demás empresas en la
industria.
11.2. Análisis FODA del producto o línea escogido.
FORTALEZAS
1.- Amplia red de destinos que permite ir a más de 50 destinos
2.- Larga trayectoria avalada en sus 25 años de experiencia
3.- Alianzas estratégicas con más de 20 aerolíneas internacionales
4.- Programa Latam Pass que permite la fidelización de clientes
5.- Moderna flota de más de 40 aviones de vanguardia
6.- Personal de todas las áreas en constante capacitación
7.- Tarifas competitivas gracias a su alta posición
DEBILIDADES
1.- Competencia intensa debido al crecimiento de las aerolíneas low cost
2.- Baja rentabilidad en algunas rutas dentro del país
3.- Dependencia del mercado peruano al ser su mayor fuente de ingresos
4.- Limitaciones debido a la baja infraestructura aeroportuaria del país
5.- Vulnerabilidad a catástrofes como la pandemia
6.- Reacción lente frente a problemas de los pasajeros
89
7.- Problemas logísticos internos debido a la cantidad de clientes
OPORTUNIDADES
1.- Crecimiento del mercado turístico post pandemia
2.- Nuevas rutas a destinos nacionales e internacionales
3.- Avances en la tecnología de la aviación
4.- Oportunidad de generar alianzas con cadenas de todo el mundo
5.- Nuevas tendencias enfocadas a la sostenibilidad ambiental
6.- Oportunidad eficiencia mediante aviones eléctricos
7.- Aumento de conectividad en países de la región
AMENAZAS
1.- Competencia constante de aerolíneas nacionales e internacionales
2.- Inestabilidad económica global
3.- Vulnerabilidad ante amenazas cibernéticas
4.- Regulaciones gubernamentales mediante impuestos o renegociación
5.- Conflictos sociales internos
6.- Inflación económica nacional
7.- Competencia desleal de otras aerolíneas
90
11.3. Objetivos de mercado.
● Objetivo de venta:
- Recuperar las ventas perdidas en los periodos del 2020 y 2021 para los años
2024 y 2025.
- Incrementar las ventas de Latam cargo en un 20% en los próximos 4 años.
● Objetivo de cliente:
- Seguir manteniendo su posición de TOM para los siguientes 5 años en el
territorio peruano con el transporte de pasajeros.
- Incrementar el nivel de fidelización de los clientes, respecto al nivel de
atención de servicio que maneja Latam Airlines.
● Objetivo de ganancias:
- Incrementa las utilidades netas de Latam Airlines en un 10% con sus
actividades clave de transporte de pasajeros y de carga para los siguientes 7
años.
11.4. Estrategias de segmentación.
Para el desarrollo de estrategias de segmentación, se ha definido un cuadro para implementar

la estrategia propuesta, según los filtros y tipos de cliente para Latam Airlines.
Tabla 11.4. Cuadro de estrategias de segmentación
Geográficas Los aeropuertos de origen y destino que se

necesitan para realizar el servicio.
La red de rutas que son vitales para
establecer una oferta y demanda adecuada.
Demográficas Hombres y Mujeres mayores de 18 años de

edad, con destino nacional e internacional
de los NSE A,B y C.
91
Psicográficas Personas con un estilo de vida con viajes
frecuentes por temas relacionados o no al
trabajo. Así como pasajeros con una actitud
positiva ante el proceso del servicio de
aviación.
Conductual Clientes con una clara preferencia por el

servicio de Latam Airlines ante la
competencia, así como su frecuencia de
vuelo y practicidad al reservar un vuelo de
forma remota.
11.5. Estrategias de posicionamiento.
Actualmente, LATAM renovó su posicionamiento de marca y ha apostado por un crecimiento

sin fronteras. Logrando así una mayor participación en el mercado en comparación con sus
competidores. Además, su posicionamiento es importante en la decisión de compra de los
clientes. LATAM Airlines se posicionó como la aerolínea más importante de Latinoamérica
gracias a su trayectoria histórica. Gracias a sus atributos de seguridad, puntualidad y
eficiencia de servicio, agregando también su amplio portafolio de destinos y ambiente
positivo.
92
11.6. Análisis del plan estratégico de mercado. Plantear estrategias con cada matriz y
estrategia específica.
11.6.1. Matriz FODA.
ESTRATEGIAS AGRESIVAS (FO)
• Desarrollo de mercado: Expandir la red de destinos en mercados turísticos

alternativos para aprovechar la amplia red de destinos y satisfacer la creciente demanda.
• Desarrollo de producto: Ofrecer paquetes turísticos integrados que brindan una

experiencia completa a los clientes.
ESTRATEGIAS CONSERVADORAS (DO)
• Integración horizontal: Adquirir aerolíneas locales para aumentar la cuota de

mercado
• Integración vertical hacia adelante: Adquirir páginas que conecten con servicios
complementarios como visitas a museos o sitios históricos.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (FA)
• Alianzas Estratégicas: Establecer alianzas con aerolíneas y aeropuertos regionales

para la expansión
• Diferenciación: Desarrollar y fortalecer la marca a través de campañas de marketing

efectivas para contrarrestar la competencia y mantener la confianza del cliente.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (DA)
• Reducción: Eliminar de manera progresiva las rutas que no generen rentabilidad.
• Desinversión: Distribuir los recursos dando prioridad a actividades clave
93
11.6.2. Matriz Análisis de Portafolio.
Tabla 11.6.2.1. Cálculo de Índice de Atractivo de Mercado
Tabla 11.6.2.2. Cálculo de Índice de la Ventaja Competitiva
94
Figura 11.6.2. Matriz de Análisis de Portafolio
95
Los resultados obtenidos de la matriz nos muestra que Latam Airlines está por encima de la
barrera de los 50 puntos, por lo que se recomienda usar estrategias ofensivas. Lo que debe
hacer la empresa es proteger su posicionamiento en el mercado. Esto se debe a que
consideramos que la aerolínea está dejando de lado el marketing, ya que su distribución no es
tan buena como podría ser y podría tener una mayor presencia e imagen a través de una
mayor inversión en marketing y publicidad.
11.6.3. Matriz Ciclo de Vida.
Para la determinación de la matriz del ciclo de vida de Latam Airlines, consideramos

información obtenida de Euromonitor passport con la finalidad de obtener resultados reales y
un enfoque de la estrategia más adecuada según la ubicación de Latam. A continuación
mostraremos la información obtenida en Passport:
Tabla 11.6.3. Venta aerolíneas: Valor venta 2021 y 2022.
96
Nota. Recuperado de Euromonitor Passport.
Como se aprecia en los datos recuperados de Passport Euromonitor, los datos recuperados de
la industria de viajes como servicio. Dentro de las cuales encontramos todas las actividades
que generaron ingresos en los dos últimos años, ya que estos dos años forman parte de la
reactivación económica post-pandemia. Ahora, los ingresos generados por parte de Latam
según su valor minorista RSP (%) durante el 2022 fueron de 9.517 millones de USD (S/.
35. 212, 9) mientras que en el 2021 solo fue de 5.11 millones de USD (S/. 1. 890, 7). Esto nos
indica un crecimiento del 86.2% en los ingresos del 2021 para el 2022. Esta información será
de gran utilidad para la elaboración de la matriz de ciclo de vida, ya que la variable ingresos
es el factor determinante para seleccionar a Latam Airlines en el punto correspondiente.
Figura 11.2
Matriz ciclo de vida
97
Como se aprecia en la figura solo se está considerando la información del 2022, ya que al ser
el dato más reciente, es un indicador real sobre la situación de Latam Airlines en el Perú.
Como se aprecia es un mercado maduro y como es de conocimiento, es líder en el Perú. Para
ello, se plantean estrategias defensivas que ayudarán a mantener su posición, así como velar
por la rentabilidad y alargar su estadía en esta etapa. Para ello proponemos una estrategia de
reducción, ya sea enfocados en 2 aspectos. El primer aspecto vendría a ser la reducción de
costos operativos, por el motivo de que Latam Airlines en el Perú podría considerar la
renegociación de contratos con proveedores, implementación de la eficiencia energética en la
reducción del combustible y la reducción de costos administrativos por medio de la
automatización y consolidación de sus funciones. El segundo aspecto sería la reducción
mediante la mejora de eficiencia operativa, por la posible implementación de tecnologías
de vanguardia para mejorar la gestión de sus vuelos, así como la optimización de procesos de
carga y descarga y la mejora en planificación de rutas y horarios.
11.6.4. Matriz BCG "Dinámico".
98
Figura. 11.3
Bcg dinámico Latam
En el caso de la UEN de pasajeros, Latam Airlines, tanto en el 2021 como en el 2022 tuvo
una participación relativa del 100%, sin embargo la tasa de crecimiento del sector disminuyó
de 60.1% a 8%. La disminución del crecimiento de este negocio puede tener explicación en la
reactivación económica y la disminución de restricciones sanitarias, todo esto dado por la
crisis sanitaria ocasionada por el Covid-19. Por otro lado, por el lado de Latam Cargo hubo
una disminución tanto en la tasa de crecimiento, que pasó de 27.4% a 20%, como en la
participación relativa que decreció de 46.1% a 22.6%.
- Latam Airlines: luego de realizar el análisis de la matriz BCG dinámico, se llegó a la

conclusión que la unidad estratégica de negocios de aviación comercial de pasajeros
se de innovador, por lo que se recomienda aplicar una estrategia ofensiva, esto para
poder reafirmar la posición líder e innovador que se tiene en el mercado.
- Latam Cargo: asimismo, al aplicar la matriz en la unidad de negocio de aviación de
carga, se pudo visualizar que Latam Cargo se encuentra en el área de
productos/servicios desastre, por lo que se recomienda una estrategia ofensiva, esto
99
debido a que existe un crecimiento considerable en el sector, por lo que mediante
estrategias ofensivas Latam Cargo puede encontrar la oportunidad de crecer tanto en
participación relativa como participación de mercado.
11.6.5. Escoger una herramienta de MKT (matriz) adicional.
Figurza 11.4
Matriz Multicriterios
Al tener una alta atractividad debido al gran alcance de segmentos que abarca y al ser una
empresa competitiva siendo la lider en su rubro, Latam Airlines aplica una estrategia de
crecimiento ofensivo. En este caso una buena estrategia es la estrategia intensiva de
desarrollo de mercado. Esta se aplica mediante la inserción de la empresa en mercados o rutas
nuevas dentro del país. Esto con el fin de lograr una mejor interconexión y para ampliar su
oferta y alcance de clientes.
100
11.7. Mix de marketing. Incluir los aspectos mínimos definidos para cada “P”.
11.7.1. Producto
LATAM ofrece muchos servicios, en este caso especificamos los productos de LATAM
Airlines; que pueden variar según la ruta y clase de cabina seleccionada. Los vuelos pueden
ser tanto nacionales como internacionales, dependiendo del país. Los cuales donde son
posibles, son en Chile, Perú, Argentina, Colombia, Ecuador y Brasil. Además, puede escoger
qué clase de cabina irás, la cual modifica su precio según la calidad. Está la Economy, como
la clase más ahorradora; Premium Economy, con un nivel de comodidad mayor; Business,
siendo ya un servicio premium; First Class, como la que tiene mejor servicio y por ende
cuesta más, siendo lo mejor de lo mejor.
Por otro lado, hay servicio a bordo, con comida y bebidas que depende a la hora de
vuelo, el tiempo que pases en él y la clase. Asimismo, todo tipo de entretenimiento (musica,
películas, juegos digitales) y la famosa venta a bordo. También hay otros servicios
adicionales en el servicio, como la selección de asientos, check-in online y equipaje
adicional. Finalmente, se encuentran los programas de lealtad, que se conecta estrechamente
con el servicio de viajeros aéreos de la compañía; estos son LATAM Pass y LATAM
Fidelidade. Por ejemplo, el primero permite al cliente acumular millas y canjearlo por vuelos
y otros beneficios.
11.7.2. Precio
Esta compañía de vuelo, al igual que la gran mayoría de la competencia, no maneja precios
fijos. La razón, los costos se calculan según las especificaciones de cada vuelo que se realiza.
Entonces, LATAM Airlines maneja un programa donde el cliente cotiza el precio en torno a si
es sólo ida o ida y vuelta, la clase de la cabina, según la edad del pasajero, el origen y destino,
la fechas y si uno desea, también se puede usar las millas LATAM Pass.
101
Figura 11.7.2.1. Requisitos cotización del servicio de LATAM Airlines
Nota. Página web oficial de LATAM Airlines
Después de registrar los datos necesarios para el vuelo, recién el cliente tendrá acceso al
precio final. Aunque otras veces lo puede ver antes, si escoge un paquete en específico
existente. Cabe resaltar, que los precios no incluyen el transporte al aeropuerto, normalmente
no el equipaje o servicios adicionales.
Figura. 11.7.2.2. Cotización del servicio LATAM Airlines de Lima a Arequipa
Nota. Página web oficial de LATAM Airlines
11.7.3. Plaza
Se refiere a la distribución de sus servicios alrededor del mundo, incluyendo toda su rutas
aéreas, tanto como el lugar de salida y de llegada. También incluye la flota de aviones y
conexiones de otros medios de transporte que brinda LATAM Airlines. Asimismo, puntos de
venta en el aeropuerto y agencias de viajes que ofrecen sus servicios.
102
Figura 11.7.3.1. Locales de LATAM Airlines
Nota. Google Maps
Por otro lado, tiene otro canal de venta, como su sitio web y aplicación móvil, que facilita la
llegada de nuevos clientes y el proceso de información y compra. También, destaca su
presencia en diferentes mercados nacionales de América Latina y acuerdos de código
compartido con otras aerolíneas, que logra ampliar aún más su alcance y conectividad
11.7.4. Promoción
Respecto a la promoción que realiza Latam Airlines en sus operaciones en el Perú, se puede
decir que Latam Airlines, concentra sus esfuerzos en marketing en festividades clave tales
103
como verano, días festivos (día del padre y de la madre), año nuevo, fiestas patrias y navidad.
Todo esto con el fin de incentivar a sus clientes potenciales a viajar dentro o fuera del país.
Figura 11.7.4.1.
Publicidad Latam en Facebook.
Nota. Recuperado de Facebook.
Figura 11.7.4.2
Publicidad de Latam Airlines por el “día de las madres” en Instagram.
104
Nota. Recuperado de Google Chrome.
Figura 11.7.4.3
Publicidad de Latam Airlines para medios televisivos.
105
Así mismo, utilizan las “millas” para promover e incentivar a sus clientes a optar por un
servicio de Latam. Por otro lado, vemos que utiliza recursos SEO con keywords para
priorizar la web de Latam Airlines en el buscador de google ante la competencia.
Figura 11.7.4.4
SEO de Latam Airlines en Perú.
Actualmente Latam Airlines se encuentra dirigiendo sus esfuerzos de marketing en medios

digitales, ya que el nuevo potencial de clientes dominan el uso de los smartphones.
11.8. Presupuesto de marketing.
Tabla 11.8. Presupuesto de marketing de Latam Airlines
Actividad Valor (S/.) Porcentaje (%)
Medios televisivos 37500.00 25%
106
Medio digital 97500.00 65%
Medio radial 15000.00 10%
Total 150000.00 100%
Como se puede en el cuadro, la gran mayoría del presupuesto está destinada a los medios
digitales, debido a que LATAM Airlines puede alcanzar a un público más amplio y
potencialmente atraer a nuevos clientes en diferentes regiones geográficas, puesto que cada
vez más personas utilizan Internet y las redes sociales para obtener información y tomar
decisiones de compra. Además, puede servir para segmentar al público objetivo al mostrar
anuncios relevantes y personalizados a los consumidores que son más propensos a estar
interesados en sus servicios. Sin embargo, también se destinó parte del presupuesto al medio
televisivo y radial para poder alcanzar a las audiencias que no están tan pendientes de los
medios digitales y así poder lograr tener un alcance masivo.
11.9. Impacto esperado de las estrategias de marketing en las ventas y resultados.
Al aplicar las estrategias de marketing ofensivas, la empresa estaría cumpliendo con sus
objetivos para incrementar las ventas de los vuelos y ofrecer una experiencia diferenciada.
Como se detalló anteriormente, la empresa quiere incrementar sus destinos para que pueda
aumentar sus ingresos , incrementar la satisfacción del público al usar los servicios de la
aerolínea. Para cumplir estos objetivos necesita la ayuda del área de marketing, puesto que
necesita mayores campañas de publicidad, promociones y descuentos; estas iniciativas
pueden estimular la demanda y aumentar las ventas al ofrecer incentivos para que los clientes
elijan volar con LATAM Airlines en lugar de la competencia. En resumen, lo que buscamos
que Latam Airlines logre utilizando las estrategias ofensivas son:
● Crecimiento en el volumen de ventas.

● Fidelización de los clientes con promociones y descuentos.
● Mejorar la experiencia de los clientes nuevos y los ya existentes.
● Aumentar la conciencia de la marca entre los consumidores.
● Impulsar el crecimiento de LATAM al identificar oportunidades de expansión de rutas
y nuevos mercados.
107
CAPÍTULO XII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
12.1. BSC. Identificación de indicadores de desempeño.
Tabla 12.1 Matriz BSC
Nota: Elaboración Propia
108
12.2. Mapa Estratégico.
Figura 12.2
Mapa estratégico Latam Airlines.
109
CAPÍTULO XIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
13.1. Conclusiones
1. LATAM Airlines reconoció que la capacitación es fundamental para cualquier

empresa, por ello logró diferentes beneficios. Entre estos, aumentar la productividad,
el compromiso y el bienestar de los empleados, lo que a su vez mejora el clima
laboral y reduce la rotación de personal. Además, garantiza que los empleados
adquieran las habilidades necesarias para desempeñar sus funciones. Los programas
de capacitación se adaptan a las necesidades de cada puesto de trabajo y promueven
tanto el crecimiento profesional como personal de los empleados.
2. Del mismo modo, podemos ver que Latam Airlines no ha tenido buenos resultados
por suerte. Esto se ha debido a un exhaustivo análisis de las necesidades del
consumidor y sobre todo gracias a una estructura interna fuerte, enfocados en realizar
los procesos de la manera más eficiente posible y en conocer las acciones que realiza
la competencia para estar preparados.
3. Así mismo, vemos que Latam Airlines; a pesar de la pandemia; sigue manteniendo la
delantera ante las aerolíneas competidoras en el sector de viajes nacionales e
internacionales. Dicho de otro modo, la relación con sus clientes no se ha visto tan
afectada desde los acontecimientos del 2020, pero viene recuperando su rentabilidad
progresivamente con sus dos actividades clave.
4. Latam Airlines busca la automatización de ciertas actividades dentro del proceso de
abordaje de un vuelo, por ende, llegamos a identificar un ligero desagrado de sus
clientes, respecto a este aspecto ya que si bien la automatización busca agilizar el
proceso del check-in por ejemplo, también se puede optar por personalizar esta etapa
de ser necesaria.
5. LATAM puede lograr un cambio significativo al implementar diversas mejoras en
áreas clave, como en la cultura organizacional, la reestructuración, los procesos, la
gestión del talento, el enfoque en el cliente y la comunicación. Estas palancas pueden
ayudar a la compañía a adaptarse a un entorno en constante evolución y fortalecer su
posición en la industria.
110
13.2. Recomendaciones
1. Continuar promoviendo programas de motivación y bienestar para los empleados,

como las antes dichas, prácticas de atención plena, programas de reconocimiento y
capacitación. Estas estrategias deben adaptarse y actualizarse constantemente para
mantener la motivación y el compromiso de los empleados.
2. Es importante mantener el enfoque en las necesidades del cliente, es por esto que es
vital realizar estudios y análisis constantes sobre cómo las tendencias del consumidor
van evolucionando, esto para estar siempre a la vanguardia en lo que respecta a
asegurar la satisfacción del consumidor.
3. Otro punto importante que consideramos recomendable, es el control en la ejecución
de los planes que implementa Latam Airlines en cada acción de captación de clientes.
Por lo que se sugiere mantener controladas las actividades mediante un check-list para
mantener sus estándares de calidad y preferencias de sus clientes.
4. Por otro lado, vemos que Latam Cargo es la actividad que tiene gran prospecto de
crecimiento a mediano plazo, siempre y cuando expandan bien su mercado y se
ejecute de la manera adecuada para que dentro del Perú, sea una de las líneas de carga
preferidas por sus clientes.
5. Latam debe optimizar los procesos internos, eliminando ineficiencias y burocracias.
Adoptar tecnologías adecuadas y automatizar tareas repetitivas puede mejorar la
eficiencia operativa.
111
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https://memoria2016.marketinglatam.net/nuestra-empresa/estrategia-de-negocios/
https://www.latamairlines.com/pe/es/latam-travel
atic-files/70014414-bd3f-44fa-a7cb-9ba57b6e6e8c
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Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

Herramientas Estratégicas de Negocios y

Trabajo de Investigación para el curso de Herramientas Estratégicas de Negocios y

Calderón Muñoz, Diego Andre 20190324

Martínez Boucher, Camila 20193047

Vizcarra Ballon, Julio Renato 20183438

Ríos Sotelo, Angel Jair 20202420

Gallardo Fortuna, Nicole Alessandra 20170598

Tabla 2.1 Componentes de misión académica 21

Figura 1.1. oficinas y plantas 9

1.1. Nombre de la empresa.

El nombre de la empresa que se analizará es LATAM Airlines.

1.2. Giro del negocio.

1.3. Oficinas y plantas (Incluir imágenes).

Figura 1.2. Ambientación para descanso del dueño

Asimismo, se pueden encontrar varias oficinas y plantas en el Perú, como las

La oficina principal, ubicada en la capital .

Figura 1.4. Oficina principal Lima, Perú

El centro de mantenimiento, ubicado en el mismo Aeropuerto Internacional Jorge

Figura 1.5.Centro de mantenimiento en Aeropuerto Jorge Chávez, Perú

Figura 1.6. Transporte aéreo de pasajeros

Figura 1.7. Latam Cargo

El servicio de mantenimiento y reparación de aeronaves o Latam Maintenance. Este

Figura 1.8. Latam Maintenance

Servicios de viajes, turismo y hotelería o LATAM Travel, da el servicio de crear una

Figura 1.9. Latam Travel

Nota. Latam Airline Facebook

Figura 1.10. Latam Pass

Nota. Viajes Corporativos Perú

Nota. Noti Transportes

1.5. Descripción sistémica de la empresa

En el caso de Perú, se encuentran muchos subsistemas, que se pueden ver copiados en

1.6. Análisis de la generación de valor

1.6.1. Externo: análisis de RSE y stakeholders

La Responsabilidad Social Empresarial o RSE es una práctica fundamental para

Los stakeholders de LATAM desempeñan un papel vital en el desarrollo y éxito. Por lo

Para mantener satisfechos a algunos de estos, LATAM Airlines Group ha lanzado

A través de estos procesos estructurados de participación de stakeholders, LATAM

● Mejora constante de su red de vuelos: LATAM Airlines Group se enfoca en

2.2. Análisis de la Visión y proceso de envisionamiento

2.3. Visión Propuesta

“Conectar a las personas de forma segura, con excelencia operativa y alegría en un

2.5. Análisis de la Misión

2.6. Misión Propuesta (comercial)

Conectar a las personas de forma segura, con excelencia operativa y alegría, en un

2.7. Misión Académica

“Aspiramos a ser un grupo de personas apasionadas, que trabajen de manera simple y

Estos son los componentes de la misión académica:

Tabla 2.1 Componentes de misión académica

Clientes Los individuos y las organizaciones que

Mercados: Compite en el mercado global del

Tecnología: Se actualiza al día en términos

Interés por la supervivencia, el Latam muestra claramente un interés en

Filosofía: La filosofía se basa en valores

Concepto de sí misma: La característica distintiva y ventaja

Interés por la imagen pública: Un alto interés en su imagen, como

Interés por los empleados: LATAM, valora a sus empleados como

Si se menciona el tema de megatendencias, se pueden encontrar diversos tópicos que