UNIDAD 2 Diseño y valuación de puestos.

La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible sobre los
puestos de trabajo que hay en la organización. Éstos constituyen la esencia misma del grado de
productividad. Si están bien diseñados, la organización podrá sacar los perfiles idóneos que le permitan
lograr sus objetivos; de otra manera, la productividad se verá afectada. Cabe mencionar que el gerente
de línea o el especialista de RH no siempre es la persona que diseña los puestos. Muchas veces otros
órganos se encargan del diseño de puestos.

No todos los programas de análisis y diseño de puestos conducen a una solución instantánea de los
problemas que han aquejado a la organización durante años, pero los resultados obtenidos en la
mayoría de las empresas justifican el tiempo y el esfuerzo que implica la estructuración de un sistema
completo de información sobre capital humano. Dado que un programa de análisis y diseño de puestos
realmente eficaz requiere información sobre las labores de todos los integrantes de la organización, la
preparación necesaria para implantarlo requiere el trabajo, las aportaciones y la cooperación de toda la
organización.

El esfuerzo común lleva a obtener un sistema de información que sirve como plataforma para todos los
pasos posteriores. Este capítulo describe tres aspectos interrelacionados: la información que se deriva
del análisis de puestos, los sistemas de información sobre recursos humanos —incluyendo una
introducción al uso de bases de datos computarizadas— y el diseño de puestos en sí mismo.
2.1 Análisis de puestos

A medida que las actividades de administración de capital humano crecen en complejidad, muchas
labores, incluyendo las que se refieren al reclutamiento y la compensación, se confían al departamento
de recursos humanos. Pese a esto, no es necesario que el especialista de personal conozca todos los
detalles de los puestos, en la forma en que los domina el gerente operativo.

La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen a través de un proceso
denominado análisis de puestos, en el cual los analistas de puestos recaban la información sobre
diferentes trabajos de manera sistemática, la evalúan y organizan. Los analistas de puestos son
especialistas del departamento de capital humano, cuya labor consiste en obtener datos sobre todos los
puestos de trabajo que existen en la organización, pero no necesariamente sobre cada una de las
personas que la componen.

Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama con el cual opera la institución. Éste
permite conocer de manera gráfica la ubicación de cada puesto, su interrelación y las líneas jerárquicas y
de comunicación. Muestra la estructura organizativa de las unidades administrativas de una
organización, sus relaciones, la clasificación oficial de sus funciones y la jerarquía que les corresponde.

En la actualidad, un factor que ha cobrado relevancia es la identificación de las competencias que

requiere un puesto, la cual propicia la mejor articulación del trabajo.

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que
deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de
recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”. Es la
descripción detallada del conjunto de actividades y requerimientos para desempeñar una unidad de
trabajo específica e impersonal. Puesto es la unidad de trabajo específico e impersonal.

El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de
Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite
controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las
decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
Objetivo del análisis de puestos

Esta técnica es una recopilación sistemática y la organización de la información relativa a los trabajos y
sigue un procedimiento en el cual clasifica las actividades en grupos homogéneos, así como delimita sus
fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, identifica tareas, obligaciones y
responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal
manera, que, si no se observan esos resultados asignados de la investigación, será difícil lograr los
objetivos organizacionales. Por lo tanto:

 Una tarea es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto.

 Una obligación está formada por una o más tareas que constituyen una actividad significativa en
la realización del trabajo
 Una responsabilidad está definida por una o varias obligaciones que identifican y describen un
fin principal o razón de ser del trabajo.

Durante este proceso se pasa por seis pasos:

 Se examina la estructura de la organización entera y de cada puesto.

 Se define la información requerida para el análisis de puestos.
 Se selecciona los puestos a analizar.
 Se reúnen los datos necesarios para el análisis de puestos.
 Se prepara las descripciones de puesto.
 Se preparan las especificaciones de puesto.

Básicamente el análisis de puesto de trabajo busca:

 Definir las necesidades reales.

 Identificar las tareas a realizar.
 Diseñar la forma de convocatoria.
 Adaptar las necesidades a la estructura.
 Definir las características del candidato ideal.

Por lo que, este procedimiento es un medio para generalizar criterios de éxito profesional y establecer
políticas y programas de gestión de recursos humanos, además, es realizado por un miembro del
departamento de R.R.H.H. o en su caso, la persona a la que le incumbe.
DEFINICIONES DE DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS

• La descripción de los puestos es una definición escrita de lo que hace el ocupante del puesto, de cómo
lo hace y por qué lo hace.

• La definición de los puestos es un documento escrito que identifica, describe y define un puesto en
términos de obligaciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.

• La descripción de los puestos es una definición escrita de lo que hace el ocupante de un puesto, de
cómo lo hace y en qué condiciones desempeña el trabajo. Esta definición se utiliza para definir las
especificaciones del puesto, el cual relaciona los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se
necesitan para el desempeño satisfactorio en el puesto

Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones y por
qué. La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido y de las principales
responsabilidades del puesto. El formato común de una descripción del puesto incluye el título del
puesto, el resumen de las actividades que serán desempeñadas y las principales responsabilidades.
Muchas veces, como muestra la fi gura 7.13 también incluye las relaciones de comunicación del puesto
con otros puestos. La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las
responsabilidades del puesto. Es narrativa y expositiva y se ocupa de los aspectos intrínsecos del puesto,
es decir, de su contenido. Una vez hecha la descripción de los puestos viene el análisis, el cual aborda los
aspectos extrínsecos del puesto, es decir, cuáles son los requisitos que el ocupante debe cumplir para
desempeñar el puesto.
Concepto de análisis de los puestos

• El análisis de los puestos es una información en tanto de lo que hace el ocupante del puesto y los
conocimientos, habilidades y capacidades que debe tener para desempeñar el puesto correctamente.
• El análisis de los puestos es un proceso sistemático para reunir la información que se utiliza para
tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de los puestos identifica las tareas, las
obligaciones y las responsabilidades de un puesto particular.
• El análisis de los puestos es el procedimiento para determinar los requisitos de las obligaciones y las
responsabilidades de un puesto y el tipo de persona que deberá ocuparlo

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos,

habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto. El análisis se hace a
partir de la descripción del puesto. Si bien están en estrecha relación, la diferencia radica en que la
descripción se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y cuándo, cómo y por qué lo
hace) y el análisis de los puestos busca determinar cuáles son los requisitos físicos y mentales que el
ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en que debe
desempeñar el trabajo. Así, el análisis de los puestos se ocupa de las especificaciones del puesto en
relación con la persona que lo ocupará; funciona como un análisis comparativo de las exigencias
(requisitos) que el puesto impone a la persona que lo ocupará, desde el punto de vista mental y físico y
las responsabilidades y las condiciones del trabajo. Para que el análisis de puestos tenga una base
concreta de comparación, se debe fundamentar en los factores de las especificaciones. La fi gura 7.14
presenta los principales factores de las especificaciones utilizados en las empresas.
El análisis de puesto consta de dos partes:

Descripción del puesto (aspectos intrínsecos del puesto)

Resumen de las tareas y funciones desempeñadas en un puesto y que constituyen parte de las
expectativas del papel relativo al mismo (creencias y actitudes que tienen las personas que interactúan
con el que desempeña el puesto acerca de lo que debe o no hacer en el ejercicio del mismo).

A. Título del puesto

B. Ubicación del puesto (Nivel de puesto, subordinación, supervisión, relaciones colaterales)
C. Contenido del puesto. Tareas o responsabilidades

Análisis del puesto (aspectos extrínsecos del puesto)

Procedimiento mediante el cual se determina, mediante la observación y estudio, los elementos

componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales
que él mismo requiere, los esfuerzos y riesgos existentes, así como las condiciones ambientales en las
que se desenvuelve. A modo de detalle a continuación se presentan algunos de sus elementos:

 Requerimientos intelectuales; tales como la educación, experiencia, iniciativa y aptitudes

necesarias.
 Requerimientos físicos; que está conformado por el esfuerzo físico, concentración visual,
complexión física, entre otros.
 Responsabilidades adquiridas; supervisión de personal, materiales y equipos, métodos y
procesos, información confidencial, seguros a terceros, dinero, títulos y documentos.
 Condiciones de trabajo; involucra el ambiente y riesgos de trabajo.
Métodos para recopilar información del puesto de trabajo
 Entrevistas: se realiza una serie de preguntas a los trabajadores representativos del puesto,
relativos a su trabajo. Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales
con cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo
puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar.
 Cuestionarios: Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten
entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor; los trabajadores responden una serie de
preguntas, previamente asociadas a una escala cuantitativa, sobre conocimientos, habilidades,
aptitudes, obligaciones y responsabilidades. Mediante la puntuación de los cuestionarios, se
crea un informe de la descripción del puesto
 Observación: en la observación aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos, como los
obreros de la línea de montaje, los operarios de máquinas, los oficinistas, etc. Es común que el
método de observación utilice un cuestionario que el observador debe llenar para asegurar que
cubre toda la información necesaria.
 Diarios: los trabajadores escriben un diario o blog con sus actividades cotidianas y la duración de
cada una de ellas. (3b-sandrabalam-ght.weebly.com, s.f.)

Las etapas del proceso del análisis de los puestos

El proceso de analizar los puestos incluye las seis etapas o fases que presenta la figura 7.17. El proceso
debe tomar en cuenta que la organización no es una entidad inmóvil y detenida en el tiempo, sino que
está en cambio constante y dinámico. Los puestos se deben describir, analizar y redefinir
constantemente para ir a la par de los cambios en la organización y en su contenido.
Un programa de descripción y análisis de los puestos se debe desarrollar de forma planificada y
cuidadosa. La fi gura 7.18 relaciona los principios que se deben atender.
Los usos de la descripción y el análisis de los puestos

La descripción y el análisis de los puestos son como mapas del trabajo que se desempeña en la
organización. Un programa de descripción y análisis de los puestos produce subsidios para el
reclutamiento y la selección de personas, con el fi n de identificar las necesidades de entrenamiento, la
elaboración de programas de entrenamiento, para la planificación de la fuerza de trabajo, la evaluación
de los puestos y los criterios para los salarios, la evaluación del desempeño, etc. Casi todas las
actividades de RH se basan en la información que proporcionan la descripción y el análisis de los
puestos. Los principales objetivos de la descripción y el análisis de los puestos son:

1. Subsidios para el reclutamiento. Definición del mercado de RH en el cual se deben reunir datos
para elaborar anuncios o técnicas de reclutamiento.

2. Subsidios para la selección de personas. Perfil y características del ocupante del puesto,
requisitos exigidos, definición de batería de pruebas y exámenes de selección, etcétera.

3. Material para el entrenamiento. Contenido de los programas de entrenamiento, conocimientos y

habilidades exigidos del ocupante y actitudes frente al cliente.

4. Base para la evaluación y la clasificación de puestos. Factores de especificaciones que se

utilizarán como factores para la evaluación de los puestos, elección de puestos de referencia
para la investigación de salarios, etcétera.

5. Evaluación del desempeño. Definición de criterios y normas del desempeño para evaluar a los
ocupantes, metas y resultados que se deben alcanzar, etcétera.

6. Base para programas de higiene y seguridad. Información acerca de condiciones de insalubridad

y peligros comunes para determinados puestos.

7. Guía para el gerente. Información sobre el contenido de los puestos y el desempeño de los
ocupantes.
La siguiente figura 7.19 presenta los diferentes usos de la información que proporciona la descripción y
el análisis de los puestos.
2.2 Diseño de puestos

DEFINICIONES DEL DISEÑO DE PUESTOS

 El diseño de puestos es el proceso de organizar el trabajo en razón de las tareas necesarias para
desempeñar un puesto específico.
 El diseño de puestos incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las
recompensas para cada puesto, con el propósito de satisfacer las necesidades de los empleados
y de la organización.
 El diseño de puestos es la información que se utiliza para estructurar y modificar los elementos,
los deberes y las tareas de determinados puestos.
 El diseño de puestos es la organización de las tareas y las actividades repetitivas de un puesto y
las calificaciones que necesita el ocupante, así como su posición en la organización de trabajo
como un todo

El diseño de puestos (job design) especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las
relaciones con los demás. Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo
desempeñe bien. Esas competencias varían conforme al puesto, el nivel jerárquico y el área de
actuación. Exigen que el ocupante sepa manejar los recursos, las relaciones interpersonales, la
información, los sistemas y la tecnología con diferentes grados de intensidad, como se muestra la figura:
El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Diseñar un puesto
significa definir cuatro condiciones básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido del
puesto)
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los métodos y los
procesos de trabajo).
3. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quién es su
superior inmediato.
4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quiénes son sus
subordinados o las personas que dependen de él para trabajar.

El diseño del puesto es la especificación del contenido, los métodos de trabajo y las relaciones con los
demás puestos, a efecto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como
los requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos representa la forma en que
los administradores proyectan los puestos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones. En este sentido, el diseño de puestos define el grado de responsabilidad o de libertad
que se concederá al ocupante; si el puesto ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente, o
si el puesto amarra al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas. (chiavenato, 2009)
2.3 Modelos de diseños de puestos
El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el ser humano tuvo que
dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendió, en razón de su experiencia acumulada a lo largo de
muchos siglos, a modificar su desempeño para mejorarlo continuamente. Cuando la tarea fue en
aumento y exigió un número mayor de personas para realizarla, la cosa se complicó.

Sin embargo, la situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo la dirección de otro jamás se
alteró, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos
durante la larga historia de la humanidad. Existen tres modelos de diseño de puestos: el clásico, el
humanista y el contingente

2.3.1 Modelo Clásico o Tradicional

Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración científica al inicio del siglo xx,
Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar
los puestos, definir métodos de estandarización y entrenar a las personas para obtener la máxima
eficiencia posible. Además, ofrecían incentivos salariales (premios por producción) para asegurar la
adhesión a los métodos de trabajo. Definían los puestos a partir de la división del trabajo y de la
fragmentación de las tareas. Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar
(obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y repetitivas. La eficiencia
era la máxima preocupación.

Los aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son:

1. La persona como apéndice de la máquina. El razonamiento es técnico, lógico y determinista. La

tecnología está primero y las personas después. La tecnología (como el equipamiento, las
máquinas, las herramientas, las instalaciones, el arreglo físico) es la base para el diseño de
puestos. En otras palabras, el diseño de puestos sirve exclusivamente para la tecnología y para
los procesos de producción. La persona es un simple recurso productivo. Con la introducción del
modelo burocrático, el hombre se convirtió en un apéndice de la estructura organizacional.

2. Fragmentación del trabajo. Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y
fragmentó con el objeto de que cada persona sólo haga una sub tarea simple y repetitiva, o sea,
que tenga una función parcial, para ejecutarla de manera rutinaria y monótona, con una norma
de tiempo para la ejecución y ciclos de producción que se deben cumplir. El trabajo de las
personas se debe realizar en conjunto, en armonía, en forma de cadena coordinada. Es el
concepto de la línea de montaje o la línea de producción; es decir, a lo largo del proceso
productivo todo debe funcionar con la regularidad y el ritmo de un reloj y cada persona debe
realizar una pequeña parte del producto que avanza a lo largo de la línea de producción. Toda
actividad humana se estandariza.
 3. Acento en la eficiencia. Cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las reglas y los
procedimientos establecidos. El trabajo es rítmico y se mide por estudios de tiempos y
movimientos (tiempo estándar = 100% de eficiencia). El obrero que logra una mayor eficiencia
recibe premios por producción, dentro del concepto de homo economicus. La lógica fría de este
enfoque es que el método producirá eficiencia y ésta aumentará las utilidades de la organización
y las ganancias de los trabajadores serán mayores en razón de los incentivos salariales.

4. Permanencia. El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso
productivo a largo plazo. Éste es definitivo y está hecho para durar por siempre. No se piensa en
cambios.

El diseño clásico funciona dentro del enfoque de sistema cerrado; se excluyen las variables del sistema,
para que las restantes funcionen dentro de una relación determinista de causa y efecto. Es la teoría de la
máquina: la organización y las personas son cosas que funcionan dentro de una lógica simple y
mecánica. El trabajador y el puesto reciben el mismo trato que las máquinas.

El diseño clásico busca obtener las ventajas siguientes:

1. Reducción de costos. Obreros con calificaciones mínimas y salarios bajos, para facilitar la
selección y reducir los costos de entrenamiento.
2. Estandarización de las actividades. La homogeneización de las tareas facilita la supervisión y el
control, lo que permite una amplitud administrativa mayor, con gran número de subordinados
para cada supervisor.
3. Apoyo a la tecnología. La aplicación del principio de la línea de montaje era la manera de
obtener el mejor rendimiento de la tecnología de la época.

En realidad, el diseño clásico produjo desventajas y limitaciones, a saber:

1. Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos. Por lo mismo, provocan
apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo para el ocupante. En
casos más graves producen efectos negativos como el resentimiento, la pérdida de ánimo y la
resistencia activa de los obreros. Estos efectos negativos provocan rotación de personal,
ausentismo y una precaria dedicación de las personas. Son efectos que pesan mucho en la
pretendida reducción de costos e incluso llegan a superarla en algunos casos. Además, el diseño
clásico sólo utiliza las habilidades manuales y físicas de las personas y desperdicia su mayor
tesoro: la inteligencia.

2. Falta de motivación para el trabajo. Ante la falta de motivación intrínseca, las personas se suelen
concentrar en las reivindicaciones y las expectativas de salarios más altos y mejores condiciones
de trabajo como medio para compensar la insatisfacción, el descontento y la frustración con la
tarea.

3. Trabajo individualizado y aislado. El trabajo se realiza en una situación de confinamiento social

del ocupante. Aun cuando cada obrero trabaje con otras personas en la línea de montaje, cada
uno tiene su tarea específica y ningún contacto interpersonal o social con sus compañeros. La
 interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales. Las personas están
físicamente juntas, pero socialmente distantes.

4. Monopolio del jefe. La relación de trabajo de cada trabajador es diádica; es decir, cada ocupante
sólo se relaciona con su superior. El gerente monopoliza los contactos del trabajador con el resto
de la organización. Todo pasa por él y nada ocurre sin su anuencia. La programación y el flujo
secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente. El trabajador sólo ejecuta y no piensa.
Con este modelo, al trabajador no le interesa ni es capaz de ejercer autodirección y control
personal. Por tanto, la organización tiene que controlar, fiscalizar y monitorear su
comportamiento.

5. Era del conocimiento. Las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas muestran
que el diseño clásico tiende a crear o trasladar problemas para el futuro por cuatro razones
fundamentales:
1) Los jóvenes de hoy reciben mejor educación e información y compondrán una fuerza de trabajo
futura que sin lugar a dudas querrá puestos más significativos, desafiantes y consistentes con un
esquema de formación y de conocimientos.
2) Las actitudes ante la autoridad cambian en cada generación y las personas de hoy propenden
me nos que sus antecesores a aceptar ciegamente las órdenes que les giran sus superiores.
3) Con el movimiento gradual de la sociedad hacia el bienestar social y la calidad de vida, ciertos
puestos rutinarios y cíclicos se vuelven indeseables y se atribuyen a robots o equipamientos
electrónicos. La tecnología está exterminando los puestos rudimentarios, sucios y viles, al mismo
tiempo que crea puestos más innovadores y creativos.
4) Con el advenimiento de la era del conocimiento hay una migración de los empleos industriales a
los empleos en el área de los servicios. Mientras que en el sector industrial las oportunidades de
empleo disminuyen año con año, en el sector de los servicios crecen las ofertas de trabajo.

2.3.2 Modelo humanístico

También se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgió de los experimentos de
Hawthorne.

Esto ocurrió a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en la década de 1930. El
movimiento humanista fue una reacción pendular al mecanicismo de la administración tradicional de la
época y trató de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización formal por la
organización informal, al jefe por el líder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas,
el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma. El
concepto del homo economicus (la persona motivada exclusivamente por las recompensas salariales) se
sustituyó por el concepto del homo social (la persona motivada por las recompensas sociales). La escuela
de las relaciones humanas representó un intento por someter la administración autocrática e impositiva
al espíritu democrático típicamente estadounidense.

Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos
relacionados con las personas y su supervisión. El enfoque humanista sustituyó la importancia que
antes se depositaba en las tareas (administración científica) y en la estructura organizacional (teoría
clásica y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y los grupos sociales.

2.3.3 Modelo contingente

El modelo de las contingencias representa el enfoque más amplio y complejo porque considera tres
variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre de
contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables. Como éstas asumen
características diferentes, el resultado es relativo y contingente y no es fijo ni estándar. Tanto el modelo
clásico como el humanista dicen que el puesto se debe proyectar como algo definitivo y permanente,
porque la expectativa de un ambiente estable y previsible permitía métodos y procedimientos estándar y
repetitivos, ya que la tecnología utilizada permanecería constante durante mucho tiempo. En esos dos
modelos la importancia se da a la estabilidad de los objetivos organizacionales, la tecnología y los
factores ambientales y, por tanto, también a los procesos y los productos de la organización. De ahí la
característica típica del diseño tradicional: el carácter definitivo y permanente de los puestos, como si
éstos fueran perfectos y no requirieran modificaciones ni mejoras.

En el modelo de las contingencias el diseño del puesto no parte del supuesto de la estabilidad y la
permanencia de los objetivos y los procesos de la organización, sino, por el contrario, es dinámico y se
fundamenta en el cambio continuo y la revisión del puesto como una responsabilidad básica en manos
del gerente o de su equipo de trabajo. Así, el modelo de las contingencias es cambiante, como resultado
del avance personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea. En un mundo global y de
fuerte competencia, en el cual todo cambia, los puestos no pueden ser estáticos ni permanentes. La
organización moderna exige productividad y calidad para alcanzar altos niveles de desempeño en razón
de la mejora continua en la aplicación de los talentos creativos y la capacidad de autodirección y de
control personal de sus miembros, en tanto que ofrece oportunidades de satisfacción de sus
necesidades individuales. El modelo de las contingencias presupone la utilización de las capacidades de
autodirección y control personal de las personas y, sobre todo, de objetivos definidos en conjunto entre
el ocupante y su gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional. El gerente debe crear
mecanismos para que las contribuciones de las personas puedan mejorar el desempeño del
departamento y no simplemente consultar a los subordinados para satisfacer sus necesidades de
participación y consideración.

Estas necesidades pasan de ser fines a ser medios. La satisfacción de las necesidades individuales de
participación y consideración se convierte en un subproducto deseable, pero no es el objetivo principal
de las actividades de la administración. El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones
esenciales que debe poseer todo puesto, en mayor o menor grado, a saber:

1. La variedad se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto. Existe

variedad cuando el puesto presenta una vasta gama de operaciones o el uso de diversos
equipamientos y procedimientos para hacerlo menos repetitivo y monótono. Significa que el
ocupante utilizará distintas habilidades y conocimientos, diversos equipamientos y
procedimientos y ejecutará tareas diferentes. Un puesto con variedad elimina la rutina, el
aburrimiento y la monotonía y se vuelve desafiante, porque el ocupante debe utilizar distintas
habilidades y capacidades para realizar el trabajo con éxito.
 No existe variedad cuando el puesto es secuencial y monótono, cuando la persona no puede
conversar con los compañeros, cuando terceros programan rígidamente su trabajo, cuando su
área de trabajo es limitada y cuando los insumos de su trabajo dependen totalmente del
gerente. La variedad se introduce en razón de que el ocupante suministra sus insumos, utiliza
diferentes equipamientos, ambientes, métodos de trabajo y diferentes operaciones, con
creatividad y diversidad.

2. La autonomía se refiere al grado de independencia y de criterio personal que el ocupante tiene

para planear y ejecutar su trabajo. Alude también a la libertad y la independencia para
programar su trabajo, seleccionar el equipamiento que utilizará y decidir qué métodos o
procedimientos seguirá. La autonomía se relaciona con el lapso del que dispone el ocupante
para recibir supervisión directa de su gerente. Cuanto mayor sea la autonomía, mayor será la
extensión de tiempo en que el ocupante deja de recibir supervisión directa y mayor será la
autoadministración de su propio trabajo.

La falta de autonomía se presenta cuando los métodos de trabajo se determinan previamente,

los intervalos tienen un control rígido, la movilidad física de la persona es restringida, los
insumos de su trabajo dependen de la gerencia o de otros. La autonomía proporciona libertad
de métodos, de programar el trabajo y de intervalos de descanso, movilidad física ilimitada y la
persona deja de depender de la gerencia o de otras personas.

3. El significado de las tareas se refiere al conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras
personas o en la actividad de la organización. Es la noción de las interdependencias del puesto
con los demás puestos de la organización y de la contribución del trabajo en la actividad general
del departamento o de la organización como un todo. Cuanta mayor noción tenga el ocupante
del significado de las tareas que ejecuta, tanto mayor será la importancia que percibe en su
trabajo, mayor su contribución y más elevada la responsabilidad. Cuando el puesto es
significativo, el ocupante puede distinguir lo más importante y prioritario de entre las cosas que
hace para alcanzar los objetivos de la organización. Con ello puede crear condiciones para
adecuar su puesto a las necesidades de la organización y del cliente interno o externo.

Existe falta de significado en las tareas cuando la persona sólo recibe órdenes e instrucciones
que debe cumplir, pero ninguna aclaración respecto a la finalidad o los objetivos del trabajo. La
significación de las tareas requiere de una explicación completa del trabajo, de los objetivos, de
su utilidad e importancia, de su interdependencia con los demás puestos de la organización y
hacia cuál cliente interno o externo se debe dirigir el trabajo.

4. La identidad con la tarea se refiere al grado en que el puesto exige que la persona ejecute o
termine una unidad integral del trabajo. La identidad se relaciona con la posibilidad que tiene la
persona de efectuar un trabajo entero o global y de poder identificar con claridad los resultados
de sus esfuerzos. El ocupante se identifica con la tarea en la medida en que la ejecuta
íntegramente, como producto final de su actividad que le proporciona una idea de la totalidad,
la extensión y el objetivo que se debe alcanzar. El montaje total de un producto, en lugar de
 realizar una simple etapa de la operación, imbuye identidad con el trabajo. Existe falta de
identidad cuando el ocupante ejecuta actividades parciales e incompletas, que ignora para qué
sirven y cuándo el trabajo es determinado por la gerencia. La persona que aprieta tuercas el día
entero no puede saber exactamente para qué sirve su trabajo.

5. La realimentación es el grado de información de regreso que recibe el ocupante para evaluar la

eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados. Funciona como una información de regreso
que la persona recibe mientras trabaja y que le revela cómo desempeña su tarea o cómo marcha
en su actividad. La realimentación se debe suministrar por el propio resultado del trabajo. Es la
que permite una autoevaluación continua y directa del desempeño, sin necesidad de un juicio
periódico de su superior ni de otro órgano externo cualquiera.

La realimentación es un problema de información. Cuando la producción del ocupante se mezcla

con la producción de otras personas o cuando se re mueve o retira con frecuencia, no se
conocen los resultados del trabajo personal. La realimentación se presenta tan sólo cuando el
ocupante conoce los resultados de su propio trabajo o cuando su producción por hora o día es
perfectamente visible y palpable.

Las cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para la satisfacción intrínseca como
resultado del cumplimiento de la tarea que el ocupante realiza. Estas condiciones hacen que el puesto se
impregne de los factores motivacionales o satisfactores, los cuales permiten que:

1. La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales para ejecutar las tareas.
2. La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección para ejecutar las tareas.
3. La persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido o razón de ser.
4. La persona se sienta personalmente responsable del éxito o fracaso de las tareas en función de
sus propios esfuerzos.
5. La persona perciba y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo, sin intervención
de terceros ni del jefe.
2.4 Concepto y utilidad de la Valuación de puestos

En las Organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a minimizar algunos
de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios.
Existen diversas necesidades para las cuales debe establecerse la valuación de puesto.

Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la finalidad de

determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y
responsabilidad requeridos en el mismo así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.

Concepto: es un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los
demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.

Determina lo que vale un puesto objetivamente determinado.

La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las
buenas relaciones humanas dentro de la empresa.

La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales, para

determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de
la misma.

Importancia: si se cuenta con un sistema de valuación bien definido el cual nos permita identificar las
funciones de los puestos de acuerdo a su valor e imposición dentro de la organización, lograremos
mantener la equidad interna, así como la competitividad externa a través de una buena administración
de sueldos y salarios.

Propósitos generales de la valuación de puestos:

1. Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos

2. Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.

3. Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo.

4. Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.

5. Establecer las bases para negociaciones con el sindicato.

6. Realizar la revisión periódica de salarios.

7. Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al
personal.
 8. Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación.

9. Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral del trabajo de
aquel, así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador. Integrar los nuevos
puestos en relación con los antiguos.

10. Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden
en las modificaciones en los salarios.

11. Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al tipo,
cantidad, frecuencia y fecha de concesión.

Utilidad

1.- Detectar problemas en la organización.

2.- Establecer mejor la carga de trabajo.

3.- Base para fijación de salarios.

4.- Base para fijación de incentivos.

5.- Señala fallas o aciertos.

2.5 Métodos para la valuación de puestos

Es un proceso por el que se determina la importancia relativa del contenido de responsabilidad de un

puesto para la misión, los fines y los resultados del negocio de la empresa.
En la actualidad, valuar puestos es prácticamente una actividad rutinaria para muchas empresas. Desde
hace años, la gran mayoría de las compañías aplican alguna metodología para clasificar sus puestos, en
virtud de que lo necesitan para tomar una serie de decisiones indispensables para la gestión
organizacional: determinar el nivel salarial de los puestos, el título que se debe asignar a los mismos, su
jerarquía en la organización, etcétera.

La valuación de puestos permite conocer cuánto vale un puesto, como es un trabajo, como se lo paga, a
que otros puestos se parece, de cuales se diferencia, cuál es su naturaleza, su nivel de complejidad.

al tomar en cuenta muchos elementos -combinaciones de los mismos- y al tener una serie de controles
numéricos, es difícil asegurar la aplicación adecuada de los criterios de valuación a lo largo del tiempo
sin empezar a desviarse del estándar o de los parámetros mundiales de Hay Group. Lo anterior, hace
necesario que las empresas deban capacitar continuamente a gente interna para su uso. Este asunto se
agrava, en virtud del grado de movilidad de la gente de las áreas de recursos humanos, lo que origina
que dicha capacitación se convierta en un proceso continuo y, al final, en algún momento, hace
necesario volver a contratar a un consultor para re-conducir el proceso de valuación y apegarse a los
estándares. (gestiondetalentocit.weebly.com, s.f.)

2.5.1 Método de gradación previa

Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo previamente establecidos.
La ventaja de este método es el ser fácil, rápido y se puede comprender por todos los colaboradores
Es de utilidad en empresas con escaso personal.

Primeramente, se fijan grados o niveles en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la
empresa dándole una definición a cada grado y una numeración ordinal. El primero y el último deben ser
tales que comprendan los puestos de mínima y suprema categoría.

Para la elaboración de este método es necesario segmentar o clasificar los niveles en los que se divide la
organización y elegir un nombre para cada nivel, después se anexara en el inciso:
A) Una descripción breve acerca del perfil de las personas que se encuentran dentro de dicho nivel.
B) Se anexan el o los nombres de los puestos que podremos encontrar en el nivel correspondiente.

PROCEDIMIENTO.

1. Nombrar al comité valuador.

2. Fijación previa de grados de trabajo. Tomando en consideración las características de las
funciones que se desarrollan en la organización, se fijan determinados grados o niveles de
trabajo, en los que puede quedar clasificados todos los puestos de la organización.
3. Se define la Conceptualización de cada grado numerándolo ordinalmente. Los grados que se
definan tienen que abarcar desde los puestos de menor hasta mayor jerarquía.
4. Para clasificar los puestos dentro de los grados se analizan las características de cada uno delos
puestos con las especificaciones de los grados para determinar en cuál de éstos debe quedar
catalogado el puesto.

VENTAJAS.
 Sencillo, fácil de entender y de aplicar.
 Rápido en su formulación y económico en su implantación.
 El grado de comprensión es aceptado por el trabajador.

DESVENTAJAS.
 Poco confiable por ser empírico.
 Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global.
2.5.2 Método de alineamiento

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado
formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respecto delos puestos
básicos.

La información del comité es indispensable ya que lo esencial es cambiar la opinión de diversos

valuadores para obtener un valor promedio más cercano a la realidad.

Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el
salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya
asignado a cada uno de los puestos en cuestión.

Procedimiento

 Se hacen juegos de tarjetas (tanto como miembros tenga el comité). En ella se anota cada uno
de los puestos para evaluar. Por ejemplo: auxiliar contable, secretaria, vigilante, etcétera.

 Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del
comité anote la dificultad relativa de cada puesto.

 Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (pueden emplearse una tabla de
números aleatorios).

 Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los
puestos; en un orden: del más al menos complejo.

 Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya dado a cada puesto, y
repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.

 Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.

 Se dividirán tales valores entre el número de las columnas utilizadas; es decir, entre el número
de los miembros del comité, para obtener así un promedio que se consignará en la última
columna.

 Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.

 Se ordenan los puestos por su número progresivo.

 Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes; pueden hacerse con auxilio de una gráfica
y los métodos estadísticos, aunque también es posible realizarlo don una simple estimación
tomada en acuerdo,

VENTAJAS.
- Sencillo y fácil de entender

- Rápido en formularlo y económico en su implantación

- Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio

DESVENTAJAS.

- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios

- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas

- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad,
responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)

Ejemplo: "Hotel Peñasco del Desierto"

Como primer paso de este ejercicio elegimos los puestos a valuar y les asignamos un sueldo a nuestro
criterio, hicimos un consensó y llegamos a este resultado:

Como segundo paso le dimos una calificación a cada uno de los puestos siendo 1 la calificación mas alta
y 5 la más baja, con estos datos calculamos un promedio:

Para realizar el tercer paso, en una nueva tabla ordenamos por promedios los puestos que valuamos
donde podemos observar si la valuación está bien realizada o habrá que corregirla, podría ser que
estuviéramos pagando de más a un puesto de baja importancia o que tengamos un sueldo muy bajo
para un puesto importante, aquí presentamos la última tabla:
 2.5.3 Método de comparación de factores

Este método, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de valuación por alineamiento,
fue ideado por Eugenio J. Benge en el año (le 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su
mayor parte, la difusión que ha alcanzado. Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una
empresa, en función de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo) y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores,
combinando por fin ambos resultados. Consiste en ordenar los puestos en función de factores
principales que son: Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Estudia y analiza el puesto ya no en su conjunto si no descompuesto en sus elementos o factores. Dentro

de sus desventajas esta el uso escaso de factores, limitando la correcta realidad.

El método de comparación de factores requiere que el comité de evaluación de puestos compare los
componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son: los factores comunes a todos
los puestos de evaluación; por ejemplo, el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental,
esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores compara (uno a uno) respecto al
mismo factor en otros puestos. Se pueden realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres
pasos:

 La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.

 Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.
 La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos
valuados.

Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto, el método de la
comparación de factores se basa en los siguientes cinco pasos:

Paso 1: Identificación de los factores esenciales:

Los analistas deben decidir en primer lugar que factores son significativos y comunes para una gama
amplia de puestos.

Los factores pueden ser: responsabilidad, habilidad, esfuerzo mental, esfuerzo físico, etc. Estos pueden
ser los factores más comunes. Muchas organizaciones emplean diferentes factores dependiendo del
área: Gerencial, de ventas, técnicos, secretarias, etc.
Paso 2: Determinación de los Puestos Esenciales:

Los puestos esenciales son los que se encuentran comúnmente tanto en la organización como en el
mercado de trabajo a que recurre la organización. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más
sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. El ideal que estos puestos sean considerados clave por
los empleados, y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores esenciales que deben
evaluarse.

Paso 3: Descripción de Salarios para Puestos Esenciales:

A continuación, se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción
salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.

Paso 4: Ubicación de los Puestos Esenciales en una Tabla de Comparación de Factores: Una vez que se
asignan tasas salariales para los factores esenciales de cada puesto básico esta información se transfiere
a una tabla de comprobación de factores.

Paso 5: Evaluación de otros Puestos: Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de
salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos,
sirviéndose de los puestos típicos como indicadores. (gestiondetalentocit.weebly.com, s.f.)

PROCEDIMIENTO

1. Formación de un Comité.
2. Determinación de los puestos tipo.
3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos
físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su
importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijación de la escala de valuación.
10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).

VENTAJAS

a. Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.

b. Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el
esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en
juego.
c. Tiene un número reducido de factores para emplear.
d. Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva
de alineamiento
e. Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

DESVENTAJAS

a. No es fácil de comprender por los interesados directos.

b. Al concluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos
plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etcétera.
c. Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad,
teniendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.
d. Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la
realidad. (micc-itesz.wixsite.com, s.f.)

Para la realización de este método dividimos el salario entre los distintos factores que componen al
puesto y les asignamos una calificación,1 al sueldo mayor, 2 al siguiente y así sucesivamente en cada uno
de estos.

Después cada miembro volvió a asignar una calificación a cada uno de los factores
Para finalizar realizamos un concentrado de las dos calificaciones otorgadas a cada uno de los factores, si
estas calificaciones no coinciden se debe volver a realizar la valuación del puesto.

2.5.4 Método de valuación por puntos

Es un sistema técnico por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de las características
(o “factores”) de los puestos. Es decir, consiste en ordenar los puestos asignando cierto número de
unidades llamados puntos a cada uno de los factores. La escala de valuación constituye el instrumento
con el cual los miembros del comité determinan el valor a cada uno de los factores y por medio de ello el
de los puestos.

Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, sus escalas son estables ya que son
independientes de lo que paga actualmente la organización al puesto, se utilizan ampliamente y resultan
particularmente útiles cuando es necesario valuar un número importante de puestos.
En este modelo los cargos se comparan mediante los factores de la evaluación con los valores en puntos
(numéricos).

Este método exige una definición precisa de los factores compensables y de una escala que permite
valorar la intensidad, o grado, de cada factor en los puestos. Cada grado de la escala tiene asignado un
número de puntos que, ya de hecho, refleja el peso o ponderación que se asigna al factor en la valuación
total del puesto.

El proceso de valuación consiste en apreciar el contenido en que, cada uno de los factores
compensables, está presente en el puesto y asignarle los puntos correspondientes al grado del factor.
A veces, resulta conveniente convertir los puntajes totales de las valuaciones de los puestos, a una escala
de “niveles de valuación,” en la que cada nivel tiene equivalencia con un rango de puntos. De igual
manera, se considera que este modelo es una técnica cuantitativa, porque se atribuyen valores
numéricos (puntos) a cada aspecto del puesto y se suman los valores numéricos obtenidos para alcanzar
un valor total para cada puesto.

Etapas del método de valuación por puntos.

1. Elaboración de las descripciones y de los análisis de los puestos a evaluar.

 2. Elección de los factores de evaluación; con el fin de que funcionen como criterios para la
comparación y evaluación de puestos. Es importante que se elijan factores que sean universales
(estar presentes en todos los puestos) y variables (tengan distintos valores en cada puesto).

3. Definición de los factores de la evaluación; con la finalidad que sirva como instrumento exacto
para medir puestos.

4. Gradación de los factores de la evaluación; cada factor se debe desdoblar en grados de

variación.

5. Ponderación de los factores de la evaluación; consiste en atribuir importancia a cada factor de

evaluación, brindándole un porcentaje a cada uno y la suma de los porcentajes de todos los
factores deben sumar un total de 100.

6. Atribución de puntos a los grados de los factores. A partir de la ponderación de los factores de
la evaluación se define la base para armar la escala de puntos para cada factor, donde A es el
grado de ponderación más alto.

A partir de la sexta etapa, se realiza un manual de evaluación de puestos que debe contener la definición
de los factores de la evaluación, sus grados de variación y sus respectivos puntos.

1. Atribución de puntos a cada puesto: en esta etapa se realiza una tabla de doble asiento para
atribuir a cada puesto el valor de puntos de cada factor. En las dos columnas de la derecha se
suma el número de puntos obtenido y se coloca al lado del salario que se paga en la actualidad a
los ocupantes del puesto.

Con el total de puntos y el salario que se paga a los ocupantes del puesto se puede optar por dos
opciones:

1. Hacer un gráfico de distribución de las frecuencias de los puntos (x) y de los salarios (y) para
establecer la correlación entre las dos variables.

2. Tomar las dos últimas columnas de la derecha de la tabla de doble asiento (columnas de total de
puntos y salario actual) para evaluar los puestos y aplicar el método de los mínimos cuadrados.

Este es el método más usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio
más amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo conforman, a
diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo.

PROCEDIMIENTO

 Integración del comité de valuación.

 Determinación de los puestos “tipo”.
 Fijación y definición de los factores.
 Elección y definición de los subfactores.
 Ponderación de los mismos.
 Establecimiento de los grados en cada subfactor.
 Definición de dichos grados.
  Asignación de “puntos” a cada grado de cada subfactor.
 Producción del “manual de valuación”.
 Interpretación de los análisis de puestos.
 Concentración de los datos de la especificación de cada puesto.
 Clasificación de los mismos.
 Fijación del valor en “puntos” correspondiente a cada puesto.
 Ajustes correspondientes.
 Grafica de dispersión de salarios y puntos.
 Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la gráfica anterior.
 Trazo de la recta (o curva) ideal.
 Márgenes de amplitud.
 Determinación de las escalas de valuación

EJEMPLO:

Tomándose como base la tabla anterior se valora el puesto de contador de costos en una organización.
Se utiliza el análisis del puesto correspondiente. A cada requerimiento se asigna un valor en puntos. Mas
adelante se ofrecen algunas definiciones de varios de los factores y subfactores. Es necesario insistir en
un punto: la valuación de puestos es impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad; esta
última se tomará en consideración en la valuación del desempeño. Para tomar la consideración la
efectividad personal puede asignarse un rango dentro de la escala de salarios a fin de poder otorgar una
mejor remuneración a las personas con mejor desempeño sostenido aun cuando realicen el mismo
trabajo.

Valuación de un puesto al emplear las ponderaciones.

ORGANIZACIÓN X

Hoja de Valuación

Puesto: Contador de costos Clave: FIN/3j.

Gerencia: Finanzas Departamento: Costos

Fecha de valuación: 5 de Julio de 2015

Descripción genérica del puesto: diseña sistemas para informar respecto a los costos unitarios de los
productos y servicios proporcionados por la organización y verifica la correcta aplicación por parte de sus
auxiliares. Prepara informes para la Gerencia.

(micc-itesz.wixsite.com, s.f.)
2.5.5 Método de escalas, guías y perfiles

Este método está basado en el método de comparación de factores de Edward. Hay fue creado en la
década 1950-1960. Se presenta como una adaptación combinada de la graduación por punto y el
método de comparación de factores; se administrativos y técnicos.

Uno de los sistemas más usados para la valuación de puestos de altos ejecutivos es el conocido con el
nombre de perfiles y escalas.

Es una combinación de la graduación por punto y el método de comparación de factores. Se utiliza

principalmente para puestos administrativos y técnicos. Se basa en tres observaciones:

• Conocimiento requerido para hacer un trabajo. (Competencia)

• El tipo de pensamiento necesario para resolver problemas comunes.

• Las responsabilidades asignadas.

1.- Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero también se determinan
las distancias entre categorías o posiciones.

2.- Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de algunas clases
de puestos.

3.- La evaluación de puestos se debe entrar en la naturaleza y requisitos del puesto en sí y no en las
habilidades, antecedentes, características o sueldo.

(3b-sandrabalam-ght.weebly.com, s.f.)

Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese orden. Este método se
presenta como una adaptación combinada de la graduación por punto y el método de comparación de
factores y se utiliza principalmente para los puestos administrativos y técnicos. Es importante hacer
notar que la valuación de puestos no tiene como intención producir un nivel de pagos. Más bien produce
una estructura de puestos en términos de “contenido del puesto valuado” alrededor del cual se puede
establecer una estructura salarial. La valuación cuidadosa y objetiva de los puestos va a asegurar el logro
de la equidad interna.

Ventajas

 Es un método sencillo.  Es utilizado en el 50% de las empresas más grandes a nivel mundial.
 Cuenta con plantillas establecidas y estandarizadas.
 Es confiable. Desventajas  No se puede alterar los factores establecidos.
 Para utilizar el método es necesario adaptar las descripciones a las plantillas.

-Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:

1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.

2. Elaborar una definición para cada una de ellas.

3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO

Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de
producción, de ventas, de dirección.

 Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente.

Esto se hace a juicio del comité de valuación.

 Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se requiera
entender por cada “grado” o “categoría”.

Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso
el grupo en el cual de cataloga.

 Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos
en cada grado.

 Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a
un acuerdo.

Aspectos relevantes:
 1. En inicio, este método supone que previamente exista una encuesta salarial sobre los puestos-
tipo, que contenga un estudio aproximado del 50% del total de los puestos existentes en la
empresa.
2. Los datos de los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada puesto- tipo, se
promedia, para determinar cuál es el salario más típico que por ese puesto se paga en el
mercado de trabajo en el que actúa la empresa

a) Abarcar desde los puestos de mínima retribución, hasta los de la más alta dentro del ámbito
en que se va a realizar la valuación.

b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos, ni en la superior, ni en el

medio, sino más bien equidistantemente repartidos dentro de toda la amplitud, en forma tal
que, de ser posible, exista entre cada par de ellos, una diferencia semejante de salarios.

3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los puestos tipo, se forma una seria
de grados, que constituirá la escala de medición. En cada uno de estos tiene que fijarse un punto
medio, un mínimo y un máximo.
4. Cuando la escala de valuación ha quedado construida, para valorar los puestos, si se trata de
aquellos de la empresa, que sean idénticos y muy similares a los de la encuesta, la corrección
consistirá en fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la región, o el que
corresponda al punto medio en que ese puesto aparece en la escala.
5. En muchas ocasiones, puede fijarse como política el que el salario de un puesto, al ingresar a él,
sea el de la parte inferior del “grado”, que al pasar determinado tiempo.

EJEMPLO:

Se proporciona un rango de salario en cada categoría para dar cabida al mérito y la productividad
individual.

Primer grado: trabajadores no calificados

2.6 Encuesta salarial

Tiene como fin determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de
otras que puedan tener influencia en ellas. El pago de los salarios, como uno de los aspectos esenciales
de la organización del proceso productivo tiene un desarrollo relativamente reciente. En la medida que
se fue desarrollando la industria y los sistemas productivos, el salario se convirtió en el pago o precio por
los servicios laborales, y posteriormente en parte de la estrategia competitiva de la organización. La
visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene comparándose con otras
empresas; el sistema retributivo deberá ser lo suficientemente atractivo para retener y atraer la mano de
obra, y sobre todo mejorar su desempeño.

Los resultados son mostrados por medio de estadísticas, como el promedio y los percentiles (valores de
la variable que están por debajo del porcentaje) generalmente utilizados en temas de remuneración para
el establecimiento de políticas de posicionamiento.
Estas medidas aseguran a las empresas la obtención de información procesada objetivamente y bajo
parámetros de confidencialidad.

La información que la empresa obtiene contempla no solo los salarios sino también los beneficios que
las empresas en el mercado brindan a sus colaboradores, proporcionando información fiable para
establecer un competitivo plan de remuneración ligado con las estrategias del negocio.

Debe tomar en cuenta:

1. que se realice no sobre el nombre del puesto, si no el contenido del mismo.

2. Que determine el porcentaje de tiempo que cada obligación de este puesto implique dedicarle.
3. Que se investiguen los requisitos mínimos que deben llenar las personas que lo ocupan.
4. No solo considerar salarios, si no tomar en cuenta las compensaciones y prestaciones.
5. La encuesta debe dar resultados para poder ajustar salarios.

Las encuestas salariales son una herramienta de gran valor agregado que pueden utilizarse de diversas
formas: para el establecimiento de un presupuesto anual, el diseño de escalas salariales, la retención de
personal clave y la implantación de una estrategia corporativa, tomando en cuenta las tendencias del
mercado actual. Segregan la información con base en el tipo, actividad, tamaño y localización geográfica
de la empresa, de manera que se pueda posicionar correctamente para luego para establecer un plan de
compensación y beneficios cónsono con las estrategias corporativas y el mercado.
(gestiondetalentocit.weebly.com, s.f.)

Una Encuesta salarial consiste en recabar información en relación con el nivel de las remuneraciones
acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios dentro de la
organización, es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener una línea de
tendencia y por comparación directa.

Procedimiento:

1. Determinación de la información necesaria.

2. Diseño de las formas que se considere propio de utilizar.
3. Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.
4. Determinación del número y tipo de las empresas que se van a investigar.
5. Recolección de datos.
6. Resumir los datos.
7. Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.
8. Formulación de la gráfica correspondiente, que marque la recta de crecimiento
promedio.
 9. Plan General de Trabajo para el establecimiento de un sistema de administración de
remuneraciones
10. Obtener un sistema de administración de sueldos y salarios para el personal.
(micc-itesz.wixsite.com, s.f.)

REFENCIAS BIBLIOGRAFICAS

3b-sandrabalam-ght.weebly.com. (s.f.). Obtenido de https://3b-sandrabalam-ght.weebly.com/21-

anaacutelisis-de-puestos.html

3b-sandrabalam-ght.weebly.com. (s.f.). Obtenido de https://3b-sandrabalam-ght.weebly.com/255-

meacutetodo-de-escalas-guiacuteas-y-perfiles.html

chiavenato, I. (2009). Gestion del Talento Humano. Mexico: McGrawhill.

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salarial.html

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utilidad-de-la-valuacin-de-p

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utilidad-de-la-valuacin-de-p