Unidad 2

Diagnóstico de la cultura Organizacional

TAREA 3

Integrantes del equipo:

• Landeros Armas Lesly Daniela

• Pérez Hernández Karen
• Gomez Nolasco Rebeca Monserrat
• González Bucio Doris
• Alberto Maximiliano Calixto Rico

Docente: Núñez Sánchez Ociel

Instituto Tecnológico de Tlalnepantla

 Índi
ce
Introducción…………………………………………………………………..…………………..3

2.8. Relación entre el ambiente y el diseño organizacional…..…….……………………....5

2.9. Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de una
empresa…………………………………………..........................................................13

2.10. Sistemas de organización.………………………………………………………………22

2.10.1. Lineo funcional.………………………………………………………………………..26

Conclusiones…….………………………………………………………….............................33

Referencias bibliográficas………………………………………………………………...........37
 Introducción

En el presente trabajo abordamos los siguientes puntos de la unidad 2 empezando

por el 2.8. Relación entre el ambiente y el diseño organizacional el que es
fundamental en la gestión de una empresa u organización. El diseño
organizacional se refiere a la estructura, procesos, roles y responsabilidades que
se establecen dentro de una organización para lograr sus objetivos y metas. Por
otro lado, el ambiente se refiere al entorno externo en el que opera la
organización, incluyendo factores como la competencia, la tecnología, la
regulación gubernamental, las tendencias del mercado y las expectativas de los
clientes. Por lo que en su apartado logramos ver la relación entre el ambiente y el
diseño organizacional el cual es bidireccional y dinámico. El diseño organizacional
debe adaptarse al entorno en el que opera y, al mismo tiempo, puede influir en
cómo la organización se relaciona con su entorno. La gestión eficaz de esta
relación es esencial para el éxito y la sostenibilidad de una organización, después
seguimos con el siguiente subtema el 2.9. Relación entre la estructura, la
cultura y el clima organizacional con la estrategia de una empresa. La
estructura, la cultura y el clima organizacional son componentes clave de una
organización que tienen una influencia significativa en la estrategia de una
empresa. En su aportado logramos describir cómo estos elementos están
relacionados con la estrategia empresarial:

1. Estructura Organizacional:

 Relación con la Estrategia: La estructura organizacional se refiere

a cómo se organizan los recursos humanos y las funciones dentro de
una empresa. La estructura debe ser coherente con la estrategia de
la empresa. Por ejemplo, si una empresa busca ser líder en costos,
podría adoptar una estructura organizacional más plana y eficiente
para minimizar los costos operativos. Si la estrategia es la
diferenciación, la estructura podría ser más flexible para fomentar la
innovación y la creatividad.
 2. Cultura Organizacional:

 Relación con la Estrategia: La cultura organizacional se refiere a

los valores, creencias, normas y comportamientos compartidos en
una organización. La cultura puede influir en la forma en que se
implementa la estrategia. Por ejemplo, si la estrategia se basa en la
excelencia en el servicio al cliente, una cultura centrada en el cliente
y la empatía sería esencial para respaldar esa estrategia.

3. Clima Organizacional:

 Relación con la Estrategia: El clima organizacional se refiere al

ambiente o el estado emocional general de la organización. Un clima
positivo puede fomentar la motivación y la productividad de los
empleados, lo que es esencial para ejecutar con éxito la estrategia
de la empresa. Un clima negativo o tóxico puede obstaculizar la
implementación de la estrategia y llevar a una alta rotación de
personal.

En conjunto, estos tres elementos (estructura, cultura y clima) pueden respaldar o

dificultar la implementación de la estrategia de una empresa

Por lo que la estructura, la cultura y el clima organizacional son factores

interconectados que desempeñan un papel fundamental en la implementación
efectiva de la estrategia empresarial. La alineación y la adaptabilidad de estos
elementos son esenciales para el éxito a largo plazo de una empresa.
2.8 RELACION ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

La estructura organizacional también varía de acuerdo con el ambiente externo.

Un estudio realizado por Lawrence y Lorsch sobre empresas de diferentes ramos
industriales intentó entender las demandas impuestas por el ambiente y su
impacto que este tiene en dos características de la estructura organizacional: La
diferenciación y La integración.

Diferenciación

Significa división del trabajo y especialización. La diferenciación es el grado de

segmentación de la estructura organizacional en unidades o subsistemas. La
diferenciación básica que hay en muchas empresas es la existencia de
subsistemas, departamentos o funciones de marketing, producción e innovación (o
investigación y desarrollo).

Integración

Significa colaboración entre departamentos. Con el fin de alcanzar la unidad de

esfuerzo necesaria para realizar los objetivos organizacionales.

 Impacto del Ambiente en la Estructura organizacional

Según Lawrence y Lorsch las principales conclusiones de su estudio son las

siguientes:

• Los departamentos de una misma organización son distintos entre ellos.

Las divergencias se deben a la necesidad de ajustarse a las características
específicas del sub-ambiente respectivo. Cuanto más diferentes son los
ambientes, mayor debe ser la diferencia entre los subsistemas.

• Las empresas que interactúan con ambientes estables no necesitan mucha

diferenciación; las que interactúan con ambientes dinámicos y complejos requieren
altos niveles de diferenciación.

• La eficacia de una organización depende, en primer lugar, de que logre la

diferenciación que exige el ambiente y, en segundo, de que se integre para
interactuar con el ambiente total. Cuanto más diferenciada es la empresa, más
necesaria es la integración, pero al mismo tiempo más difícil.

• Cuanto más estable es el ambiente, más apropiado es el modelo

mecanicista o burocrático. Cuanto más dinámico y complejo es el ambiente, más
orgánico debe ser el modelo organizacional.

 Cinco niveles organizacionales en el entorno

La falta de control y predicción del ambiente empresarial conduce a todas las

empresas a enfrentarse a lo incierto, es por ello que J. Cabanelas (1997) propone
cinco niveles para definir el marco en el que se desenvuelve u opera una
organización:
  Primer nivel: Constituido por la organización misma como núcleo
del marco.

La agrupación que se lleva a cabo tiene al comienzo una categorización

principalmente alrededor de la empresa, como agente central, hasta que
progresivamente se va ampliando hacia un ámbito más global.

Según se vaya progresando a través de los distintos niveles del marco y,

consecuentemente ampliando las fronteras de la empresa, se irá desdibujando su
capacidad de negociación.

 Segundo nivel: Definido por un concepto denominado como sector

La consideración del sector supone un marco sólido para el análisis de la
competitividad. De acuerdo con el planteamiento de Porten (1989), al hacer
referencia al sector se estudia a éste desde la perspectiva de las fuerzas
competitivas que en él se conforman.

El análisis del sector plantea como primer problema establecer la frontera del
mismo, ya que no coincide con una clasificación sectorial convencionalmente
realizada ni con un grupo de empresas similares, sino que va mucho más allá. La
frontera que delimita el entono específico está relacionada con la misión y fines de
la empresa y con su capacidad de negociación. No obstante, en la esencia del
sector se sitúan una serie de fuerzas (competidores, clientes, proveedores,
productos sustitutivos y competidores potenciales) que de forma dinámica
interactúen permanentemente con la empresa y que son el elemento fundamental
a considerar para definir su competitividad.

 Tercer nivel: Cadena de actividades empresariales

Alrededor de la obtención de la materia prima, producto, se articulan agrupaciones

de empresas formando distritos industriales.

La cadena de actividades empresariales está formada por varios núcleos de

actividades empresariales: la cadena de actividades principales (aquellas que
alrededor de un producto o servicio realizan una mayor o menor transformación y
comercialización del mismo), las actividades de apoyo (formadas por aquellas
actividades que favorecen la principal, permitiendo un desarrollo eficiente), las
actividades de suministros complementarios (proporcionan input distintos del input
de la actividad principal, pero necesarios para la transformación de éste) y las de
equipamiento (aportan maquinaria, equipos, instalaciones y demás instrumentos
necesarios para realizar la actividad principal).

 Cuarto nivel: Área o lugar geográfico

El área establece un ámbito que no engloba necesariamente al sector ni a la

cadena de actividades empresariales, aunque se interrelaciona con él. Es un
espacio intermedio que puede equipararse a un cierto espacio económico, nación
o región en el que múltiples cadenas empresariales desarrollan su actividad y en
el que las administraciones públicas o los agentes económicos representan un
papel más o menos destacado en el desarrollo de la misma.

Porter (1989), al estudiar las ventajas competitivas de las naciones, considera la

existencia de lo que denomina “diamante” que está constituido por cuatro
elementos:

1. Condiciones de los factores

2. Condiciones de la demanda

3. Sectores afines y de apoyo

4. Estructura, estrategia y rivalidad de empresas

Quinto nivel: Entorno global

Incluye el análisis de los niveles anteriores creando un criterio más amplio debido
a la ampliación de la actividad económica, tomándose en cuenta características
como: condiciones de la economía, tecnología, naturaleza, hechos fortuitos y
actividad empresarial.

Incluye un análisis y reúne a todos los otros niveles. Es una dimensión inmensa,
debido en gran medida a la creciente internacionalización de la actividad
económica. Dentro de este nivel se deben tener en cuenta:

• Las condiciones generales de la economía.

• La tecnología.

• La política

• El pensamiento y la sociedad.

• La naturaleza y los hechos fortuitos.

• La actividad empresarial en otras áreas.

Así, un aspecto importante en el desarrollo de las organizaciones, es analizar y
evaluar el efecto de las fuerzas ambientales influyentes, como son los actores del
microambiente (ubicación, instalaciones, recursos, tamaño, etc.); y las fuerzas del
macroambiente, en las que se anotan, a: proveedores, intermediarios, gobierno,
competencia, público, mercado, ámbito económico, entorno tecnológico, entorno
cultural, entre otras.

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro
tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.

IMPORTANCIA: Las organizaciones actuales se integran por los componentes de

su entorno organizacional que afectan de manera distinta a cada organización
debido a que todas las organizaciones son diferentes, es decir, varían en el giro de
sus actividades, en tamaño, metas, tecnología, estructura, estrategias y otras
características.

El entorno organizacional es aquel conjunto de factores o sectores del ambiente

externo que contienen elementos similares, los cuales influyen o condicionan a la
mayoría de las organizaciones en la determinación de estrategias de trabajo para
el logro de sus objetivos o metas.

AMBIENTE: Son factores que afectan el funcionamiento de la organización tanto

internamente como externamente. Una primera aproximación puede definir el
ambiente organizacional como el conjunto de influencia que recibe la organización
de fuentes externas a la misma.

DOMINIO AMBIENTAL: El entorno organizacional es infinito e incluye todo lo que

está fuera de la organización. El entorno organizacional se define como todos los
elementos que existen fuera de los límites de la organización y que tienen el
potencial de afectarla en todo o en parte.

El dominio de una organización es el territorio que una organización toma para ella
respecto de productos, servicios y mercados atendidos.
AMBIENTE INTERNO: El ambiente interno (llamado clima organizacional) se
refiere a todo lo que está dentro de la organización, es decir, los trabajadores, el
clima organizacional, la cultura organizacional, etc., ejercen influencia directa en
las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de
un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden
y organización.

AMBIENTE GENERAL: El ambiente general es el nivel de la organización cuyos

componentes son de largo alcance y tienen consecuencias a largo plazo para los
directivos, las empresas y sus estrategias, lo conforman los siguientes
componentes; económico, social, político, tecnológico y ético

AMBIENTE OPERATIVO: El ambiente operativo, conocido con ambiente

competitivo, es el nivel del ambiente externo de las organizaciones que consta de
componentes que de ordinaria tienen consecuencias más o menos concretas e
inmediatas para la dirección de la empresa. Los componentes principales del
ambiente operativo son la clientela, los competidores, el trabajo, los proveedores y
los asuntos globales/internacionales.

COMPLEJIDAD DEL ENTORNO: La complejidad del entorno hace referencia al

número y al estado de relación de los elementos del entorno que afectan a una
organización. La complejidad del entorno se clasifica en complejo y simple. Por
ejemplo, una compañía aérea opera en ambientes complejos debido a que
influyen en ella diversos factores externos que condicionan sus operaciones como
pueden ser: cambios en condiciones económicas, regulaciones gubernamentales,
avances tecnológicos, escasez de recursos financieros, etcétera. Por otro lado,
una ferretería que es propiedad de una familia en una comunidad suburbana se
encuentra en un ambiente simple. La tienda no requiere de tecnología compleja ni
supeditarse a regulaciones gubernamentales, ni de otros factores.

A diferencia de los componentes de los ambientes general y operativo, que actúan

desde fuera de la organización, los componentes del ambiente interno se originan
en la propia organización.
EL CAMBIO DEL AMBIENTE O ENTORNO:

De la misma forma que la complejidad del entorno, el cambio del ambiente o

entorno implica que los directivos presten atención al ambiente externo. Las
estrategias y los diseños organizacionales que funcionaban antes en una
organización, ahora no embonan con las condiciones cambiantes del entorno. Los
cambios del ambiente o entorno originan lo que varios autores denominan
turbulencia. Como ejemplos de turbulencia se pueden mencionar: introducción de
nuevas tecnologías, variaciones económicas, cambios en los niveles de empleo,
modificaciones de las políticas del gobierno, cambios en las expectativas del
consumidor, nuevos competidores en la industria, cambios demográficos, etcétera.

En síntesis, los directivos deben ser flexibles y crear las condiciones

organizacionales que den respuesta a los cambios del entorno para conseguir la
adaptación, generar oportunidades y asegurar la permanencia de la organización
dentro del contexto ambiental en el cual subsiste. Por tanto, la adaptación a la
incertidumbre ambiental representa modificaciones estructurales y cambios en el
comportamiento de las organizaciones. Las condiciones de incertidumbre son
diferentes para cada organización. Asimismo, la capacidad de adaptación y los
planes de diseño organizacional se supeditan a dichas condiciones inciertas. El
autor Richard L. Daft (2005) afirma que las organizaciones deben tener el ajuste
correcto entre la estructura interna y el entorno externo.

Actualmente, las organizaciones se encuentran inmersas en ambientes cada vez

más inciertos, donde la munificencia es cada vez menor. Las organizaciones
contemporáneas deben ser flexibles en su entorno interno para adaptarse de
mejor manera al entorno externo. Un aspecto clave para que una organización
sobreviva en entornos que cambian aceleradamente y que tienden a ser
complejos e inciertos es la disponibilidad de quienes dirigen las organizaciones
para aprender y desarrollar estrategias que les permitan adaptarse al contexto
ambiental. En este sentido, el diseño organizacional adquiere lógica cuando se
considera el ambiente externo. De esta forma, el entorno interno de la
organización adquiere fuerza para adaptarse al contexto ambiental y crear
mayores oportunidades de eficacia organizacional.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: La incertidumbre surge debido a que las

organizaciones se enfrentan con dificultades para encontrar información y a que
las situaciones cambian de manera impredecible. Existen dos factores que
contribuyen a la incertidumbre: la complejidad del entorno y el cambio del entorno.

Las organizaciones se deben enfrenta y manejar la incertidumbre para ser

efectivas. La incertidumbre significa que quienes toman las decisiones no tienen
información suficiente sobre factores ambientales y pasan momentos difíciles en la
predicción de cambios externos. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso
para las respuestas organizacionales y dificulta calcular los costos y las
probabilidades asociadas con las alternativas de decisión. Las características del
dominio ambiental que influyen en la incertidumbre son la medida en que el
dominio externo es simple o complejo y la medida en que los hechos son estables
o inestables.

La relación ambiente-organización (Davis y Powel, 1992)

Teoría de la dependencia de los recursos del ambiente: La organización

depende de los recursos que le llegan del ambiente. Esta teoría defiende que el
objetivo de una organización es lograr la máxima autonomía de su ambiente como
forma de protegerse de las posibles amenazas.

Teoría de la contingencia

No hay una única forma de entender la relación ambiente-organización, sino que

depende de las circunstancias.

Perspectiva económica: El principal objetivo de una organización es reducir

costes. Hay dos tipos de costes: de producción y transacción, y ambos aumentan
cuando el intercambio con el ambiente no es armonioso.

Perspectiva institucionalista: Las organizaciones están inmersas en sistemas

culturales compuestos por reglas y normas.
Existen dos proposiciones contrapuestas:

 Modelo de adaptación (Miles y Snow, 1978): La propuesta de Miles

y Snow señala que lo mejor para cualquier organización es ajustar
sus actividades a las dimensiones clave de su entorno, con lo que
se consigue la adaptación, lo que a su vez le permite ir superando
las dificultades que van surgiendo.

• Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez más

competitivos y promueven la búsqueda y salida a nuevos

• Estrategia analizadora: buscan el crecimiento de forma reflexiva y meditada,

y se centran en el desarrollo de nuevos productos para su mercado.

• Estrategia defensiva: mantienen su línea de productos, y su principal

estrategia es la reducción de costes.

• Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situación

del ambiente.

 Modelo de selección (Porter, 1980): Porter, desde la perspectiva

de la selección, entiende que el proceso es diferente. Según él, los
directivos que son capaces de comprender las fuerzas que operan
en el ambiente, tendrán más éxito al poder seleccionar aquellos
ambientes y aquellas estrategias adecuadas a las condiciones en
las que van a actuar.

• Control exhaustivo de los costes.

• Elaboración y diseño de productos distintos de la competencia.

• Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo específico de

consumidores a los que dirigir un producto específico.

Tesis de la coevolución (Lewin y Volberda, 1999-2003). Características e

implicaciones de los estudios sobre la interacción ambiente-organización
Lewin y Volberda formularon la tesis de la coevolución: énfasis en la evolución y
transformación conjunta de la organización y de su ambiente. Adaptación y
selección no son procesos totalmente opuestos sino que están interrelacionados y
evolucionan de manera conjunta.

Identifican 4 mecanismos q impulsan las nuevas formas organizacionales: la

selección ingenua, la selección dirigida, la renovación jerárquica y la renovación
holística.

Características e implicaciones para los estudios sobre la interacción ambiente-

organización:

1. Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a

diferentes niveles tanto en la organización como entre organizaciones.

2. Además estas influencias son multidireccionales.

3. Las relaciones no son lineales, de forma que los cambios en un elemento

del sistema pueden producir cambios contraintuitivos en el resto.

4. Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las

influencias del resto de organizaciones que integran esos entornos.

5. La coevolución es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las

relaciones se estudien desde una perspectiva histórica para entenderlas en toda
su complejidad.

2.9. Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la

estrategia de una empresa.

 Organización staff: La organización staff surge como

consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de
proporcionar información experta y de asesoría a los
departamentos de línea.
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo más
complejas, y que en la actualidad ya la tecnología nos rebasa, se requiere contar
con expertos o especialistas que sin tener una autoridad directa dentro de la
organización, sobre los subordinados, “aconsejen” de acuerdo a sus
conocimientos, habilidades y experiencias a los gerentes o encargados de los
departamentos para que estos tomen las decisiones que se considere son las más
adecuadas. Por lo regular éste tipo de expertos está muy cerca de los directivos
generales. Dentro de una estructura organizacional, al staff se le representa con
líneas punteadas, mientras que la autoridad directa se presenta con líneas
continuas.

Fig. 1 Organización por staff.

Actividades de Línea / Staff (L/S): Para Bakers in Nohria & Eccles (1992:401)
una característica básica de la EOR es su sentido de integración de las unidades
orgánicas internamente y en sus relaciones con las socias de la red. Trata-se de
aprovechar las mejores competencias, a favor del conjunto y de forma flexible,
donde se precisa una acción, converge quien puede colaborar para dar solución o
mejorar el proceso de negocios.
 Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.
 Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable
en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal
FUNCIONES Las principales funciones del staff son:
• Servicios.
• Consultoría y asesoría.
• Seguimiento.
• Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde
el más bajo al más alto.
 Organización por comités: Este tipo de organización consiste,
en asignar los diversos asuntos administrativos (dirección,
administración, vigilancia, etc.) a un grupo de personas que se
reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común, la
resolución de problemas que se les encomienda. Estos grupos de
individuos comparten la responsabilidad de las órdenes, ya que
éstas se dictan conforme al acuerdo que se toma por mayoría de
votos de sus miembros.
El tipo de organización ha venido adaptándose en empresas o instituciones, donde
diferentes sectores de opinión, por disposición especial de ley, de los reglamentos
de las empresas, o por simples costumbres, deben participar en la dirección,
compartiendo, la responsabilidad de la misma.
El sistema de organización por comités, da origen a los siguientes tipos de
comités:
• Comité Directivo.
• Comité Ejecutivo.
• Comité Consultivo.
• Comité Deliberativo.
Las funciones de estos comités, pueden ser independientes, o bien, de manera
coordinada. Por lo común, el comité directivo es supremo de este tipo de
organización, y a ellos se subordinan: los ejecutivos y los de vigilancia. De los
anteriores tipos de organización, el de comités generalmente se da en
combinación con otros tipos. En la figura 8 se muestra un ejemplo de organización
por comités.

Fig.2 organigrama por comité

 Ventajas:
• Un comité puede producir y aclarar muchos puntos de vista valiosos, bajo la
dirección de una persona enérgica.
• Se pueden delegar varias fases de algunos asuntos en diferentes miembros del
comité.
• El director está libre de las críticas personales.
• Se estimula la participación y la cooperación.

 Desventajas:
• Puede hacer demasiados miembros, con riesgo de falta de decisiones
constructivas.
• Con frecuencia hay lentitud para poner en práctica las resoluciones.
• Los ejecutivos pueden pasarse el mayor tiempo asistiendo a reuniones.
• Los miembros más enérgicos o con más simpatía, pueden dominar el comité e
influir en las decisiones.
• Las acciones pueden ser superficiales por falta de tiempo.

Estructura Organizacional en Red (EOR)

La administración y el contexto de la organizaciones viene sufriendo en los últimos
años, cambios profundos, sobre todo a partir de la segunda mitad de la última
década del siglo pasado. Ellos sucedieron tanto a nivel macro-organizacional en
aspectos económicos, políticos, sociales, ambientales, tecnológicos, etc. y a nivel
micro-organizacional, relacionado a las bases estratégicas, tácticas, estructurales
y operacionales de las organizaciones. Estos cambios generales y específicos,
representan criterios y características radicalmente diferentes de aquello que fue
enseñado, aceptado y aplicado en la administración tradicional de las
organizaciones.
 VENTAJAS
 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible,
y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

 DESVENTAJAS
 Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una
confusión considerable en toda organización.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
 Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización
lineal.
Proceso Administrativo, son los elementos fundamentales de la administración, los
cuales permiten establecer de forma coherente, ordenada, lógica y sobretodo
técnica una gestión eficaz y eficiente. Están constituidas por:
a) Planeación: El contexto de actuación de la EOR son las alianzas o acuerdos
estratégicos de organizaciones que establecen relaciones de interdependencia
organizacional entre varias empresas simultáneamente, esto significa que la
misión, objetivo, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de cada
organización que forma parte de la red deben ser cuidadosamente
establecidos y coordinados de forma individual y conjunta. Esta situación
implica tener una visión y postura de elevada ética empresarial si tenemos en
cuenta que la esencia de toda EOR es la relación de la empresa con sus
proveedores, distribuidores, cliente y hasta competidores directos del mismo
mercado.

b) Organización: Las alianzas o acuerdos estratégicos establecidos para poder

operacionalizar la EOR sugieren fuertes cambios en la estructura organizacional,
tanto a nivel interno como externo, teniendo implícitamente que dejarse de lado las
“viejas estructuras” y adoptar formas más flexibles y actuales con algunas
características de nuevas tendencias como: disminución de niveles jerárquicos,
descripción de actividades por procesos, mayor integración de las unidades línea y
de staff, mayor empowerment, amplitudes administrativas relativas y flexibles,
capacidad decisoria veloz, comunicación integrada virtual y física, etc.

c) Dirección: En vista del nuevo contexto de la EOR, los administradores tienen

que adoptar nuevos perfiles de competencias básicas de liderazgo y motivación,
para poder dirigir a trabajadores que son exigidos por la obtención de resultados a
toda hora, donde las carreras y otros beneficios tendrán padrones flexibles, y con
posibilidad de “tercerización” de funciones. La nueva dirección tampoco puede
olvidar que ella implica conseguir el acoplamiento de funcionarios de varias
empresas, lo que implica tener que lidiar con culturas diferentes, por citar solo uno
de los aspectos fundamentales de la relación inter organizacional.
d) Control: Este elemento será vital en la EOR siendo permanentemente exigido
no solamente por la empresa sino también por las socias de la red, ya que la falla
o ineficiencia en una de ellas afectará a toda la red, en mayor o menor medida.
Este control tendrá que ser medido en detalles establecidos por indicadores
específicos y tangibles. El control no se limitará a aspectos financieros-contables,
sino también de procesos internos de negocios, en todas las áreas de
competencia, relaciones con clientes, aprendizaje y comprometimiento
organizacional.
Recursos organizacionales, son aquellos elementos que posibilitan la
ejecución concreta e integral de todo el proceso administrativo establecido
anteriormente. Básicamente los recursos pueden ser clasificados en tres
rubros principales:

a) Recursos Humanos:

El elemento humano será uno de los aspectos donde se viene notando muchos
cambios. El trabajador de la EOR deberá caracterizarse por obtener competencias
que le permitan adaptarse a nuevas formas de trabajo no solamente internas sino
también con las otras organizaciones-socias. El trabajador será permanentemente
exigido por la eficacia y eficiencia de resultado de sus actividades. Por un lado
podrá obtener ventajas de mejores ganancias y compensaciones y por otro lado
perderá beneficios de estabilidad de carrera con el surgimiento de nuevas formas
como el de trabajador “free lancer”.
Esta situación de administrar el recurso humano exigirá mucho cuidado en el
tratamiento de los aspectos del comprometimiento y cultural del personal en las
relaciones de interdependencia organizacional.

b) Recursos Financieros:

Teóricamente, los movimientos financieros serán empleados con mayor eficacia y

eficiencia en el equilibrio del viejo dilema “Liquidez vs. Rentabilidad”. Así, las
inversiones y los costos deberán ser administrados en un nuevo contexto de
alianzas, por lo tanto, los riesgos y las ganancias recibirán un mejor soporte y
evaluación compartida.

c) Recursos materiales-Físicos:
El contexto de la EOR implicará administrar stocks menores y con mayor
diversificación de corte modular y estarán enfocados en sistemas de producción
interactivos e integrados simultáneamente por las organizaciones-socias, donde
los productos y/o servicios finales estarán disponibles en la hora, en el local y en la
cantidad solicitada por el cliente. En ese sentido, el aspecto tecnológico resulta
fundamental en la concepción y funcionamiento de la EOR, no solamente por el
uso de equipos tecnológicos, electrónicos de comunicación, producción sino sobre
todo por la gestión del conocimiento (know-how), que permitirá agregar valor a las
actividades de todos los stakeholders.

Representación grafica:
Debido a que esta nueva propuesta de diseño organizacional todavía puede ser
considerada que está siendo cimentada gradualmente, ofrece diversas alternativas
conceptuales y sobre todo representaciones graficas para representarla. En ese
contexto optamos con fines ilustrativos, presentar algunos de ellos, encontrados
en la literatura investigada.
Fig. 3 Representación de la Estructura organizacional en Red (EOR) adaptado de
diversos autores
Condicionantes y Componentes

Figura 4. Condicionantes y componentes de la EOR

Condicionantes: Son los elementos de origen exógeno a nivel macro-

organizacional, los cuales influencian el surgimiento y/o consolidación de la EOR,
ellos son: estrategia, ambiente, tecnología y cultura.

Estrategia
La estrategia ejerce influencia sobre la EOR tanto de forma interna en cada
organización-socia, como también de forma externa, a través de la
interdependencia que se produce entre las organizaciones-socias unidas por la
red. Este proceso de interrelación se produce por la necesidad que tienen las
organizaciones de encontrar sinergias estratégicas, estructurales y operacionales,
concentrando sus actividades en aquello que mejor realizan, permitiendo que
puedan obtener mejores ventajas competitivas para cada organización y para la
red toda en conjunto. (Dayer, Kale & Singh, 2001:37; Zacarelli, 2000:15).
Otro aspecto estratégico a resaltar en la EOR es la relación de co-opetition por la
cual las organizaciones-socias podrían tener que convivir paradójicamente en
relaciones de cooperación y de competición. (Nalebuff & Brandenburger, 1996:13-
52)
Ambiente
En la visión de Candido & Abreu (2000:4) y de Peci (1999:1) el surgimiento de las
redes es una respuesta estratégica para enfrentar, de forma conjunta y firme el
contexto de turbulencias, incertidumbres y drásticos cambios ambientales que
afectan el contexto de los negocios, sea por la competitividad o por crisis y
movimientos de reestructuración organizacional casi constantes. De ahí que en
estos tiempos modernos resulten necesarias y normales, las alianzas de
organizaciones con sus proveedores, distribuidores, clientes y hasta competidores
directos.

Tecnología
La tecnología es un elemento fundamental en el surgimiento de la EOR. Según
Peci (1999:2-6) las principales formas de organizaciones red como son las
alianzas, acuerdos, joint ventures, cadena de valor, etc, serian imposibles de
funcionar sin el desarrollo de la tecnología de comunicación e información.
De otro ángulo la tecnología per se, favorece el desarrollo de las diversas ciencias
y actividades humanas / organizacionales y la difusión de sus conocimientos
básicos y/o aplicados en todos los campos del saber. Por lo general es difícil que
una única entidad, sea persona física u organización tenga capacidad y recursos
totales necesarios para desarrollar proyectos tecnológicos de gran escala, lo que
hace que surjan redes, a efectos de poder compartir los costos y ganancias de
ellos, esto hace que la estructura de las industrias de alta tecnología en todo el
mundo sea un tejido cada vez más complejo de redes, alianzas y joint ventures.
(Castells,2000:184)

Cultura
La presencia de la condicionante cultura es necesaria para el surgimiento y
desarrollo de las redes. En la opinión de Moran, Harris & Stripp (1993:155) y Segil
(1998:13) el papel cultural es fundamental para el éxito de una red, ya que la
incompatibilidad cultural puede llevar al fracaso de ella. Así, las organizaciones-
socias tendrían que estar dispuestas a criar una cultura de red y simultáneamente
retener sus identidades propias.
Componentes: Son los elementos de origen endógeno, a nivel micro-
organizacional, los cuales influencian y caracterizan el diseño y dinámica de la
EOR, ello son: departa mentalización, actividades de línea / staff, descripción de
actividades, cadena jerárquica, nivel de centralización / descentralización, amplitud
administrativa, comunicación, capacidad decisoria.

Departamentalización (D)
En la opinión de McGuill & Slocum Jr. (1995:101) las estructuras en red luchan por
construir nuevas alianzas tanto con clientes internos como externos y buscar
mejoras continuas de procesos de negocios. Las organizaciones red se mantienen
juntas no por las rígidas burocracias sino por los visones compartidos y pelos
recursos comunes de conocimiento. Al contrario de trabajar en departamentos
aislados, las capacidades inter organizacionales son mezcladas para trabajar en
pequeños o grandes procesos de negocios, buscando integrar actividades,
recursos, actores, de acuerdo a las competencias especificas requeridas.
(Savage,1996:245-250)
También se debe pensar si la EOR permitirá que la integración de las
organizaciones-socias sea total, o parcial, en cuanto a establecer una sede nueva
conjunta, o cada socia actuar independientemente, o solamente habrá
integraciones de comités para las funciones específicas da red.

Descripción de actividades (DA)

En visón de Oliveira, Dalcul & Ruas citados por Dellagnello & Silva (1999:12) y
Lowe, Delbrigde & Oliver (1997:790) las organizaciones modernas están
basándose en actividades de trabajo de equipos (células), las cuales tiene como
característica que son formadas por funcionarios poli funcionales y donde la
dirección del equipo es rotativo periódicamente entre los miembros, así como
también es permitido que un miembro pueda formar parte de varias equipos. El
hecho que la EOR favorezca el empowerment significa un ofrecimiento de mayor
autonomía y confianza de los funcionarios que pertenecen a cada una de los
equipos (células) para que ellos puedan decidir y actuar en el momento adecuado,
ante las contingencias que puedan suceder. En ese sentido un aspecto digno de
resaltar según Savage (1996:237) se refiere a la autoridad del conocimiento como
elemento clave para describir las actividades en contexto de redes. El señala que
el conocimiento aparece de varias formas: saber cómo (forma), saber que
(asunto), saber quién (personajes), saber porque (motivos), saber dónde (lugar), y
saber cuándo (tiempo).

Cadena Jerárquica (CJ)

La tradicional pirámide jerárquica encontró en los últimos años una tendencia
nueva caracterizada por la reducción de niveles jerárquicos, en otras palabras, se
nota estructuras reducidas o más planas. (Galbraith, 1994:90). En ese contexto,
las clásicas camadas intermedias excesivas se vuelven innecesarias en las
estructuras red. (Steil & Barcia,1999:10).
La cadena jerárquica de la EOR tiende a ser horizontal, donde el poder formal
jerárquico es sustituido por el poder técnico de la competencia. En la relación
entre las socias de la red no se busca establecer posturas de superioridad de una
sobre otras sino de una relación de coordinación y equidad compartida

Centralización / Descentralización (C/D)

Para Baker apud Silva (1994:90) “la red organizacional es un mecanismo de
mercado que ubica a las personas y recursos para proyectos de manera
descentralizada”.
La centralización / descentralización como debe ser entendida en la EOR se
refiere a la posición de un actor (entidad, organización, persona, etc.) resaltando la
cantidad por la cual el actor focado ocupa una posición estratégica en la red, en
virtud de estar relacionada en muchos lazos significativos. (Ginyawali &
Madhavan, 2001:434-435).
En la EOR la centralización / descentralización se caracteriza por la delegación y
desconcentración de la toma de decisiones de tipo estratégico más centralizada, y
permiten decisiones tácticas y operacionales más autónomas siguiendo criterios y
atribuciones establecidas por las socias.

Amplitud administrativa (AA)

El criterio de amplitud administrativa de la EOR resulta muy difícil de definir, ya
que las características son muy flexibles con el empleo de células, la cual permite
jefaturas por periodos temporarios en forma rotativa y también con un numero
flexible dentro de cada célula. Según Savage (1996:251-252) la autoridad
jerárquica caracterizada tradicionalmente por la definición de posiciones y
autoridad, cajas y líneas (organigrama) formal pasa a ser definida por una
autoridad basada en conocimientos, comprometimiento o integración, y
coordinación de células y donde la jefatura no se basa en la línea jerárquica del
cargo, sino sobre todo en el liderazgo y competencia personal a favor de la
sinergia de células.

Comunicación (C)
Si existe un componente fundamental para el mejor entendimiento de la EOR y su
operatividad, es la comunicación con padrones virtuales a todo nivel, por
intermedio de la red informática, lo que significa mayor rapidez, integración y valor
de los procesos de negocios. (Lewis, 1992:113). Las nuevas tecnologías de
comunicación / información está posibilitando un nuevo conjunto integrado de
formas de producción flexibles, como también nuevas alternativas para que las
organizaciones establezcan sus operaciones internas y sus vínculos con otras
socias. (Nohria ,1992:2)
Capacidad decisoria (CD)
La capacidad decisoria en la EOR se caracteriza por ser rápida, no obstante, el
clima de cambio e incertidumbre ser más complejo y vertiginoso, ante el nuevo
contexto de los negocios. Para Castells (2000:186-18) una característica
necesaria de toda red es el surgimiento de centros de procesos decisorios
multifuncionales; una red estratégicamente planeada de unidades auto
comandadas teniendo como base la descentralización, participación y
coordinación de las células sobre decisiones importantes de una red, inclusive
objetivos, medias de desempeño, marcos, responsabilidades, comprometimiento
de recursos y otros aspectos claves del plan de negocios. (Lewis ,1992:107)
 Conclusiones

• Landeros Armas Lesly Daniela:

Para finalizar,

• Gomez Nolasco Rebeca Monserrat:

Por lo que logre concluir que De acuerdo con el enfoque situacional, tanto el
modelo organizacional mecanicista como el orgánico, al igual que las distintas
estructuras organizacionales, se ajustan a determinadas situaciones. Una
situación se define en términos de variables, como la tecnología, la estrategia, los
recursos humanos y el ambiente, el comportamiento de esas variables determina
cuál es el modelo apropiado de organización.

Finalmente llegamos a la conclusión de que tanto la estrategia, la cultura y la

estructura organizacional deben estar armonizados. No podemos concebir una
disparidad entre estos tres conceptos porque si se realiza una estrategia sin tener
en cuenta la cultura y la estructura de la organización, los esfuerzos que va a
requerir llevarla adelante van a fracasar. La estrategia no va a representar a la
organización, el personal no se va a sentir identificado para poder realizar sus
actividades con compromiso y eficiencia, y la estructura no va a ser adecuada
para llegar a la estrategia planteada.
Las estrategias planeadas contemplan todos los elementos que interactúan en la
organización, es por eso que la importancia de estudiar los componentes de la
estructura, el clima y la cultura de las organizaciones es de vital importancia para
adaptar una estrategia que durante su proceso, transforme de ser necesario estos
elementos. La modificación que surja a partir del proceso deberá ir ligado al
objetivo
planeado, ya que de lo contrario existirá una anormalidad que interfiera en los
resultados esperados. Los individuos que están internamente en interacción con la
empresa, deberan conocer su rol dentro del proceso de adaptación de la
estrategia.
Llevar esto al campo de los negocios implica que los líderes diseñan planes
referidos a cómo su empresa debe funcionar o cómo podría funcionar mejor.
Para que todos los individuos respeten unas determinadas conductas y
procedimientos ante las situaciones que se generen.
• González Bucio Doris:
Como conclusión,

• Alberto Maximiliano Calixto Rico:

En conclusión,
 Fuentes de Información
 Daft, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. 11° edición.
Thomson. México 2011
 Grupo Consultoría. (2006). Diseño organizacional . 2006 , de
Consultoría Sitio web: http://www.grupoconsultoria.com.co/dise
%C3%B1o.pdf
 THOMPSON, A., GAMBLE, J., PETERAF, M. y
STRICKLAND, A. (2008). “Administración Estratégica. Teoría y
casos” 18ª Ed. Mc Graw Hill. México. Capítulo 2 y 4.
 MINTZBERG HENRY (1994). ―Diseño de organizaciones
Eficientes. Ed. El ateneo. Buenos Aires. Cap. 7 a 13.
 ROBBINS, STEPHEN P (2004). “Comportamiento
Organizacional”. Ed. Pearson - Prentice Hall. México. Cap. 18.
 García, A. (n.d.). 2.9 Relacion entre la estructura, la cultura y el
clima orga. prezi.com. https://prezi.com/ndr2nwu-c-km/29-
relacion-entre-la-estructura-la-cultura-y-el-clima-orga/#:~:text=La
%20organizaci%C3%B3n%20debe%20establecer%20
 Pursell, S. (2023, 20 enero). Estrategia empresarial: tipos,
implementación y ejemplos.
https://blog.hubspot.es/marketing/estrategia-empresarial.