E S TÉTICA

R AT E G I A
EMPRESARIAL

Área d e Co no c i mi e nto C ie nc ia s Ad mi n i s tr at i va s y
Eco nó mic a s.
Contenido
UNIDAD 2 - ANÁLISIS ESTRATÉGICO – 1RA. PARTE. ......................................................................4
Objetivos ................................................................................................................................................4
2.1. La evaluación externa de la empresa. ................................. Error! Bookmark not defined.
2.2. Diagnóstico del Macroentorno. ..........................................................................................6
2.3. Diagnóstico del Microentorno. Análisis del Sector Industrial. ..........................................8
2.3.1. Análisis de las cinco fuerzas competitivas. ................................................................9
2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE). .......................................................... 13
Referencias Bibliográficas. ................................................................................................................... 14

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 EVALUACIÓN EXTERNA

FACTORES SOCIALES

FACTORES CULTURALES

DIAGNÓSTICO DEL
MACROENTORNO

FACTORES POLITICOS

FACTORES LEGALES

UNIDAD 2
ANALISIS ESTRATÉGICO - RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
1RA. PARTE COMPETIDORAS.

ENTRADA POTENCIAL DE
NUEVOS COMPETIDORES

DIAGNÓSTICO DEL
MICROENTORNO / ANÁLISIS AMENAZA DE PRODUCTOS
DE LAS 5 FUERZAS SUSTITUTOS
COMPETITIVAS

PODER DE NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACIÓN
CONSUMIDORES

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES EXTERNOS

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UNIDAD 2 - ANÁLISIS ESTRATÉGICO – 1RA. PARTE.

Breve Descripción del Capítulo 2.

Esta unidad permitirá realizar un análisis del ambiente externo que rodea y afecta a la empresa de
manera positiva o negativa. Este análisis incluye una evaluación y el diagnóstico tanto del
Macroentorno como del Microentorno y finalmente la elaboración de una matriz de factores
externos.

Objetivos

 Evaluar el ambiente externo de la empresa.

 Realizar un diagnóstico del Macroentorno y Microentorno

 Elaborar la matriz de evaluación de factores externos.

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2.1. La evaluación externa de la empresa.
En esta parte se analizan los conceptos importantes para realizar una auditoría externa,
conocida también como análisis del entorno o análisis de la industria.
El análisis externo se enfoca en identificar y evaluar las tendencias y eventos que están fuera del
control de una compañía en particular.
La fase de análisis ambiental trata de realizar una caracterización y comprensión de la
organización (ambiente interno) y su interrelación con el medio y el entorno en el cual se
desenvuelve (ambiente externo).
En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la
empresa para poder alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que a los
competidores (oportunidades), así como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas).
Por lo tanto, la auditoría externa permite visualizar las oportunidades y amenazas clave a las que
la organización se enfrenta, esto permite a los gerentes formular estrategias para aprovechar esas
oportunidades de mercado y tratar de evadir o reducir el impacto de las amenazas que se le
presentan (Thompson, 2015), (David & David, 2017).
El propósito de realizar un análisis del entorno externo es elaborar una lista limitada de las
principales oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y las principales amenazas que
debería evitar. Debe ser una lista limitada ya que el objetivo de la auditoría externa no es
desarrollar una lista completa de todos los factores que pueden influir de manera positiva o
negativa en la organización, más bien su objetivo es identificar variables clave que ofrezcan
respuestas susceptibles de implementar en un futuro en la empresa. Las compañías deben ser
capaces de responder de una manera ofensiva o defensiva, formulando estrategias que le
permitan aprovechar las oportunidades del ambiente externo o disminuir el impacto de las
amenazas en potencia (David & David, 2017).

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2.2. Diagnóstico del Macroentorno.
Los factores o fuerzas externas clave según David & David (2017) pueden clasificarse en
5 grandes categorías como se observa en la figura 7, pero cabe recalcar que se trata de diez
factores externos importantes.

FIGURA 1: Factores externos clave.

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. DAVID & DAVID (2017).

1. Factores Económicos.
De acuerdo con Chiavenato & Sapiro (2017), el análisis de las tendencias de las variables
económicas que afectan la oferta y demanda de productos y servicios en los mercados emplea
indicadores tales como:
• Nivel del producto interno bruto (PIB)
• Ingreso o renta real de la población
• Tasa de distribución del ingreso
• Tasa de crecimiento del ingreso
• Patrón de consumo y gasto
• Tasa de empleo
• Configuración geográfica (globalización)
• Tasa de interés, de inflación
• Tipo de cambio
• Balanza de pagos

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 • Reservas de divisas
• Disponibilidad de créditos
• Nivel de ingresos disponibles
• Tendencias de consumo
• Cambios en la demanda de bienes y servicios
• Fluctuación de precios

2. Factores sociales. Dentro de estos factores se encuentran:

• Tasa de desempleo
• Actividades migratorias
• Conductas de consumo (gustos y preferencias cambiantes de las personas)
• Nivel de seguridad ciudadana
• Democracia y libertad de expresión
• Nivel general de educación (formación del consumidor)
• Programas sociales

3. Factores culturales.
Entre los más importantes tenemos: Ritos, ceremonias, rituales, mitos, leyendas, historias,
lenguaje, valores, creencias, héroes, heroínas, tradiciones, etc. número de iglesias, feligreses,
actitudes hacia los extranjeros, actitud hacia el servicio al cliente (David & David, 2017).

4. Factores políticos.
Se mencionan los siguientes:
• Política económica. Puede constituirse en un incentivo o retracción para las inversiones
• Política de tipo fiscal: impuestos (impuesto al valor agregado (IVA), impuesto a la renta
(IR), impuesto a los consumos especiales (ICE); en el caso de Ecuador). Su incremento
reduce el poder adquisitivo, su reducción aumenta el potencial de compra de los
consumidores. Afecta la capacidad de compra y por lo tanto la rentabilidad de la
organización.
• Política comercial: regulación de importaciones y exportaciones,
• Política del exterior: aranceles. Puede favorecer o dificultar las relaciones internacionales
de la empresa
• Estabilidad política. Repercute en mayor o menor media en la seguridad en las inversiones
(Thompson, 2015).

5. Factores legales.
Se debe analizar si la tendencia legislativa puede afectar a la marcha de la organización a
corto y largo plazo. Algunas variables importantes son las que se detallan a continuación:
• Normativas, regulaciones ambientales,
• Cambios en las leyes de patentes,

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 • Legislación sobre igualdad laboral,
• Legislación antimonopolios,
• Elecciones locales y nacionales

6. Factores Tecnológicos.
Se debe analizar la posible evolución y tendencias en cuanto a las tecnologías que van
apareciendo. El cambio tecnológico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la
noche a la mañana. Al mismo tiempo puede generar un sinnúmero de nuevas posibilidades para
un producto. En efecto, es creativo y destructivo; representa tanto una oportunidad como una
amenaza (Thompson, 2015).
Es necesario para aprovechar las fuerzas tecnológicas que haya:
• Disponibilidad de personal especializado
• Disponibilidad de entorno con servicios tecnológicos y logísticos necesarios
• Disponibilidad (geográfica) de moderna infraestructura
• Facilidad de crear o adquirir conocimientos técnicos
• Empleo de recursos en investigación y desarrollo (I & D)

La velocidad de introducción de la tecnología se encuentra determinada por la rentabilidad,

facilidad y ventajas que aporta al usuario final (David & David, 2017).

2.3. Diagnóstico del Microentorno. Análisis del Sector Industrial.

Michael Porter (1982) sostiene que el desempeño organizacional está determinado
principalmente por las fuerzas de la industria. El modelo de las cinco fuerzas que se analizará a
continuación es un ejemplo de la perspectiva de la organización de la industria (OI) y se enfoca en
analizar las fuerzas externas y las variables de la industria como base para alcanzar y mantener
la ventaja competitiva. De acuerdo con esta perspectiva los factores externos son más importantes
que los factores internos para que la compañía alcance y conserve una ventaja competitiva. Según
algunos partidarios de la organización de la industria (OI), la ventaja se determina por el
posicionamiento competitivo dentro de una determinada industria.
Por lo tanto, lo que pretende la administración estratégica desde la perspectiva de OI es
que las organizaciones compitan en industrias atractivas, tratando de evitar a las que sean débiles

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y teniendo una comprensión absoluta de las relaciones entre los factores externos clave al interior
de esa industria atractiva (David & David, 2017).

2.3.1. Análisis de las cinco fuerzas competitivas.

Figura 2. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Fuente: Planeación estratégica: fundamentos y aplicaciones. Chiavenato & Sapiro (2017), pág. 78

Porter, citado por Chiavenato (2016) señala que para que una empresa esté en la
capacidad de generar márgenes de rentabilidad dentro de un sector debe tener muy en cuenta las
fuerzas competitivas de ese sector industrial, ya que de ellas depende que la organización pueda
generar o no esos márgenes de ganancia.
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter es una herramienta ampliamente
utilizada para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de rivalidad entre
empresas varía significativamente dependiendo del tipo de industria de la que se trate. De acuerdo
con Porter la naturaleza de la competitividad en una industria determinada está conformada por 5
fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras
2. Entrada potencial de nuevos competidores
3. Amenaza de productos sustitutos
4. Poder de negociación de proveedores
5. Poder de negociación de consumidores

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 1. Rivalidad entre empresas competidoras.
Es considerada la fuerza más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las empresas
compiten de forma muy activa y vigorosa en cada sector industrial con el propósito de alcanzar
alguna ventaja competitiva (Chiavenato, 2016).
Las estrategias aplicadas por una organización se pueden considerar exitosas siempre y
cuando le proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias de sus rivales en el mercado.
El cambio de estrategia de una compañía puede traer serias consecuencias en el mercado, pues
las empresas rivales pueden contra atacar ofreciendo precios más bajos, mejor calidad en los
productos, servicios adicionales, mayor tiempo en la garantía, mayor publicidad, etc.
La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida
que el número de competidores se incrementan, conforme estos se vuelven similares en cuanto a
tamaño y capacidad, cuando la demanda de los productos del mercado disminuye y cuando la
reducción de precios se convierte en algo común (David & David, 2017).
Algunas condiciones que causan alta rivalidad entre competidores:
1. Número alto de empresas competidoras
2. Semejanzas en el tamaño de las empresas competidoras
3. Similitud en la capacidad de las empresas competidoras
4. Reducción de la demanda de los productos de la industria
5. Caída de los precios de productos/servicios de la industria
6. Cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente
7. Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas
8. Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas
9. Cuando los costos fijos son elevados entre las compañías competidoras
10. Cuando los productos son perecederos.

2. Entrada potencial de nuevos competidores.

Cuando se da la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en

particular, la intensidad de la competitividad aumenta. No obstante, existen una serie de barreras
que pueden impedir el ingreso de potenciales nuevos rivales tales como: la necesidad de lograr
rápidamente economías de escala, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos técnicos
especializados, falta de experiencia, una fuerte lealtad por parte de los consumidores, sólidas
preferencias por determinadas marcas, grandes requerimientos de capital, carencia de canales de
distribución adecuados, políticas de regulación gubernamental, aranceles, dificultad de acceso a

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las materias primas, posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte
de empresas bien afianzadas, y la potencial saturación del mercado (David & David, 2017).
En ciertas ocasiones, pese a existir muchas barreras de entrada, algunas compañías
logran ingresar debido a que tienen productos de buena calidad, precios más bajos y grandes
recursos de marketing. En este caso los estrategas deben identificar a esas potenciales nuevas
empresas, estar atentos a las estrategias de las nuevas rivales, contra atacar cuando sea
necesario, capitalizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades que se presenten (Thompson,
2015).

3. Amenaza de productos sustitutos.

Teniendo en cuenta que los productos sustitutivos son aquellos bienes que pueden ser
consumidos en lugar de otros, es decir, son productos o servicios que satisfacen de igual forma
una misma necesidad.
Se da la amenaza de productos sustitutos debido a que en una gran cantidad de industrias
las organizaciones compiten de manera muy cercana con las empresas que fabrican los productos
sustitutos, que a la vez actúan en otras industrias, por ejemplo, las empresas que fabrican
medicamentos como el paracetamol compiten con las que producen medicamentos genéricos para
el dolor de cabeza y otras molestias (David & David, 2017).
Los productos sustitutos hacen que no se pueda subir el precio de productos o servicios,
debido a que los consumidores pueden cambiarse a ese sustituto (Thompson, 2015).
Al existir estos límites en los precios, las utilidades de las empresas quedan también
determinadas y esto hace que la competencia entre rivales sea mayor. Tal como ejemplifica David
& David (2017), los productores de lentes de contacto y lentes comunes están afrontando gran
rivalidad puesto que son sustituidos por clínicas de oftalmología que realizan cirugía refractiva, del
mismo modo los productores de azúcar afrontan presiones competitivas parecidas, provocada por
los sustitutos del azúcar, tales como edulcorantes artificiales y naturales como la stevia, también
los periódicos y revistas que enfrentan las presiones de los servicios sustitutos que se encuentran
disponibles en la Internet y en la televisión de 24 horas por cable.

4. Poder de negociación de proveedores.

La intensidad de la competencia en una industria es también afectada por el poder de
negociación de los proveedores, en mayor medida cuando existe un gran número de ellos, también
cuando existe una cantidad limitada de materias primas sustitutas, así mismo cuando es muy
costoso cambiar a otro tipo de materias primas.

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 Es mejor establecer buenas relaciones entre productores y proveedores, ya que de esta
forma ambos salen beneficiados contando con precios moderados, una calidad superior, el
desarrollo de nuevos servicios, realizando entregas en los tiempos establecidos y haciendo que
los costos de inventario disminuyan. Éstas son ventajas que permitirán que todos los involucrados
obtengan una mayor rentabilidad a largo plazo (David & David, 2017).
Varias empresas aplican la integración vertical hacia atrás con el propósito de tener un
mayor control sobre proveedores o incluso adueñarse de los proveedores. Por lo general las
empresas aplican esta estrategia cuando los proveedores son poco confiables, son costosos o no
están en la capacidad de satisfacer las necesidades de una compañía de forma constante.
Sin embargo, es mucho más económico en una gran cantidad de industrias el trabajar con
proveedores externos para conseguir componentes en vez de elaborarlos. Actualmente en
muchas más industrias las empresas vendedoras están estableciendo sociedades estratégicas
con proveedores seleccionados con el propósito de disminuir los costos de inventario y logística,
agilizar la disponibilidad de componentes de nueva generación, mejorar la calidad de las partes y
componentes, reducir los índices de defectos y obtener ahorros significativos en costos, tanto para
la empresa como para los proveedores (David & David, 2017).

5. Poder de negociación de consumidores.

La intensidad de rivalidad en una industria se ve afectada en el momento en que los
clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, por lo tanto, el poder de
negociación de los consumidores es una importante fuerza. Cuando este poder de los
consumidores es fuerte, las empresas competidoras pueden ofrecer garantías extendidas o
servicios especiales para lograr la fidelidad de los clientes. Cuando los productos o servicios que
compran los clientes son estandarizados el poder de negociación de los consumidores aumenta,
cuando esto ocurre, los consumidores podrán negociar el precio de venta, la cobertura de la
garantía y los paquetes complementarios con mayor facilidad (David & David, 2017).
Porter, citado por David & David (2017), señala que el poder de negociación de los
consumidores podría ser la fuerza más importante que afecta la ventaja competitiva de las
organizaciones.
David & David (2017), manifiesta que los clientes alcanzan un mayor poder de negociación en los
siguientes casos:
“1. Si pueden cambiar a otras marcas o a productos sustitutos sin incurrir en gastos excesivos.
2. Si son especialmente importantes para el vendedor.
3. Si los vendedores están luchando contra la caída en la demanda del consumidor.
4. Si están informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores.

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5. Si es su decisión comprar un producto y cuándo hacerlo” (pág. 74) .

2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).

Es una matriz analítica que permite que los estrategas resuman y evalúen los factores o
fuerzas del entorno (económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
legal, tecnológica y competitiva) que afectan de manera positiva o negativa a las organizaciones.
En esta matriz se resumen las principales oportunidades y amenazas. Es importante que estas
oportunidades y amenazas sean específicas, cuantificables en la medida de lo posible y que sean
factibles para la implementación de estrategias en la compañía (Thompson, 2015), (David & David,
2017).

Figura 3. Matriz para la evaluación de factores externos de la facultad de ingeniería económica.

Fuente: https://es.scribd.com/document/377534226/Matriz-EFE-y-EFI

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Referencias Bibliográficas.
Certo, S. (2005). Dirección Estratégica (3ra ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

Chiavenato, I. (2016). Planeación estratégica fundamentos y aplicaciones (3ra. ed.). Ciudad de

México: McGraw-Hill Interamericana.

Chiavenato, I., & Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica: fundamentos y aplicaciones.

Obtenido de WorldCat: https://www.worldcat.org/title/planeacion-estrategica-
fundamentos-y-aplicaciones/oclc/1079767440

David, F., & David, F. (2017). Conceptos de Administración Estratégica (Decimoquinta ed.).
México: Pearson Educación.

Hill, C., & Gareth, J. (2009). Administración estratégica (Octava ed.). Ciudad de México:
McGraw-Hill Interamericana.

Münch, L. (2015). El Proceso Administrativo. México: Mc Graw Hill.

Porter, M. E. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia. México: Patria.

Robbins, S., & Coulter, M. (2018). Conceptos generales de Administración. Mexico: Pearson.
Thompson, S. (2015). Administración Estratégica, Conceptos y casos (19 ava ed.). México:
McGraw-Hill.

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