MODELOS DE

EMPRENDIMIENTO
David Suarez

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Adobe/142437779
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Modelos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Tipos de modelos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Modelo de negocio disruptivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Modelos de negocio Plataformas multilaterales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE
 Introducción

En este tercer eje, se propone responder a la pregunta: ¿cuál es el aporte de

los modelos de negocio al desarrollo del emprendimiento y al crecimiento eco-
INTRODUCCIÓN

nómico y social? Los modelos de negocio son clave para un futuro profesional,
ya que permiten entender las realidades y necesidades de su entorno desde una
perspectiva de mercado.

En este eje se busca que los futuros administradores conozcan los diferentes
modelos de negocio y el aporte de estos a la economía, abordando los negocios
disruptivos que enmarcan los crecimientos de los mercados, las empresas basa-
das en cola larga o Long tail y las plataformas multilaterales que cada día crecen
por el auge de la tecnología.

En este eje, el estudiante fortalecerá el nodo creatividad, innovación y

emprendimiento el cual le permite generar nuevas ideas y éxito en la consecu-
ción de estas. Así mismo, se aportará al nodo de desarrollo sostenible, el cual,
el alumno abordará conceptos claves y la aplicación creativa en los modelos de
negocio.

Al entender los esquemas empresariales, el estudiante le permitirá identi-

ficar las necesidades de los diferentes mercados en relación con su entorno en
la dinámica de la oferta y la demanda, permitiéndole al gerente de negocios
explicar los diferentes modelos y cómo pueden implementarse para el crecimiento
económico y social.
Modelos de negocio
 Todo nuevo negocio parte de una idea, lo que permite proyectar y generar una visión a
futuro. De igual manera, muchas veces lo que permite llegar al éxito es convertir una idea en
una oportunidad, para ello se debe desarrollar o explicar un modelo de negocio que permita
generar valor para los clientes y los accionistas.

Los modelos de negocio generalmente se dan por medio de un

diseño estructurado donde se muestra a través de un diagrama
Startup:
los diversos procesos que permiten llevar a la realidad los nego- Es una empresa de creación
cios, todo esto permite que se establezca una pregunta que puede nueva que, gracias a su mo-
ayudar a la orientación de dicho esquema: ¿cómo se puede llegar delo de negocio, es escalable
y hace uso de las nuevas tec-
a generar un negocio rentable en el segmento del mercado al cual nologías.
va dirigido? De dicha pregunta surge una herramienta que es fun-
damental para iniciar o hacer crecer una empresa y que se define Cadena de valor:
como un modelo de negocio. El concepto se refiere a que
la empresa debe crear valor
a través los productos y servi-
Las empresas en general en los últimos años, tanto las que se cios que ofrece a sus clientes.

basan en modelos tradicionales como los startups, han ido inclu-

yendo importantes herramientas básicas para el desarrollo de La modelización econó-
mica:
estrategias buscando generar cadenas de valor. El concepto de
Es una operación o esquema
modelo de negocio se ha vuelto popular en el entorno empresa- grafico que muestra el mode-
rial, desde el punto de vista teórico se define como una estructura lo económico.
conceptual que está respaldada por la factibilidad y la viabilidad
en la implementación del negocio y explica a su vez cómo va a funcionar, generar ingreso
y lograr los objetivos. De igual manera, sirve como una descripción de la promesa de venta
que se genera frente al cliente o consumidor (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Todos los nuevos modelos de negocios son variantes de la cadena de valor que existen
de acuerdo con las necesidades de los mercados. Pero también es claro que la cadena
de valor tradicional se convierte en uno de los modelos estáticos de diferentes variables y
criterios. Por otra parte, la modelización económica se presenta como una visión dinámica
de las situaciones del entorno económico, es así como el modelo de negocio es el resultado
de las diversas estrategias que se dan para el crecimiento empresarial. Todas las empresas
por tanto tienen un modelo de negocio. Sin embargo, el desconocimiento de su existencia
ha llevado a la creación de organizaciones no estructuradas que se enfrentan a diferentes
amenazas a las cuales no están preparados. (Osterwalder & Pigneur, 2011).

No todos los recursos que componen la empresa son igualmente importantes, las orga-
nizaciones pueden capturar parte del valor creado por un recurso cuando este es raro o
difícil de imitar y más aún difícil de reemplazar. Por tanto, la ventaja competitiva con una
visión de sostenibilidad radica en la capacidad para descubrir, crear, ejecutar, mantener y
adaptarse a los diferentes cambios.

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 5

 Cuando se habla de empresas, se debe analizar la cadena de Apropiación de valor:
valor de las organizaciones, buscando comprender las relaciones Es el desarrollo de una serie de
que la organización crea desde la fuente del suministro hasta el capacidades orientadas a ex-
traer los beneficios derivados de
cliente final. Pero esto también implica pensar en la apropiación la creación o generación de valor
de valor y en la promesa de venta establecida (Osterwalder & de una organización.

Pigneur, 2011).
Promesa de venta esta-
blecida:
Teniendo en cuenta lo anterior, las funciones de los modelos
Es el compromiso que realiza el
de negocios son aquellas que se articulan con la propuesta de vendedor de las condiciones del
valor, permitiendo definir segmentos de mercado o definir la bien o servicio a entregar.

estructura de la cadena de valor, estimando la estructura de

los costos y llegar a describir una posición frente a los produc- Mercado objetivo:
Es un grupo bien definido de
tos, los precios y el mercado objetivo, llegando a formular una clientes que pueden estar intere-
estrategia competitiva. sados en un producto o servicio.

La función del modelo de negocio es determinar la propuesta de valor de los recursos

que son valiosos para el mercado objetivo, como el desarrollo de cadenas de valor y
redes de relaciones en el ecosistema empresarial de una manera que permita que estos
medios valiosos sean construidos y que los flujos de ingresos capturaren el valor creado
y, finalmente, que estrategia competitiva ayude a mantener el valor de los recursos de
la empresa a lo largo del tiempo (Casadesus-Masanell, 2004).

La factibilidad hace referencia a la disponibilidad de los recursos necesarios y dispo-

nibles para lograr las metas. Por lo tanto, los objetivos de un plan de negocio se pueden
lograr de acuerdo con los medios disponibles (Wang & Asencio, 2017).

Por otra parte, la viabilidad se convierte en el análisis de la realización del plan de

negocios teniendo en cuenta todos los factores que se consideran relevantes y que pueden
llegar a afectar el proyecto, considerando variables de tipo económico, técnico y legal, al
igual que la gestión, la planificación y el estudio de mercados, para llegar a determinar la
probabilidad de que el plan de negocios se implemente de manera adecuada. (Asencio
et. al., 2017).

Instrucción

Con el fin de profundizar en el conocimiento de

los modelos de negocios, le invitamos a realizar
la siguiente lectura de nuevos modelos de nego-
cio en el escenario de la convergencia.

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 6

 Lectura recomendada

Los invito a realizar la siguiente lectura con el

fin de ampliar los conocimientos.

Modelos de negocio en el escenario de la

convergencia

Casero-Ripollés, A. (2010). Prensa en internet:

nuevos modelos de negocio en el escenario de
la convergencia .

Componentes de un modelo de negocios

Los modelos de negocios permiten el crecimiento organizacional basados en unas

bases que están compuestas por unos elementos claves que se presentan a continuación
en la figura 1.

Figura 1
Componentes de un modelo de negocios

Clientes Productos Infraestructura Finanzas

Fuente: propia

En la anterior figura se pueden identificar los componentes claves en el desarrollo de

un modelo de negocio, los cuales son fundamentales para el desarrollo de un negocio, a
continuación, definiremos cada uno de ellos.

• Clientes: son el público o los consumidores al cual sirven las empresas, llamado
mercado objetivo de acuerdo con el tipo de producto o servicio y su segmentación.

• Productos: son los productos o servicios, que ofrece la organización, lo cual son
fundamentales en la promesa de venta, la cual constituye el compromiso del ven-
dedor al cliente o consumidor.

• Infraestructura: son las necesidades técnicas o de operación que permiten la pro-

ducción, fabricación y distribución de los productos ofrecidos por la organización,
siendo considerado como el modelo de operación.

• Finanzas: se basa en los ingresos y egresos que tiene la empresa basada en el

modelo de negocio de acuerdo con los productos o servicios ofrecidos por las or-
ganizaciones.

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 7

Tipos de modelos de negocio

Los modelos de negocio son fundamentales para el desarrollo organizacional, de ahí

que su base está dada por diferentes tipos de modelos establecidos de acuerdo con las
realidades organizacionales dadas por el entorno y el mercado, los cuales se presentan
en la figura 2.

Figura 2
Tipo de modelo de negocios

Modelo de Modelo de Modelos de negocio

negocio negocio de cola plataformas
disruptivo larga multilaterales

Fuente: propia

Modelo de negocio disruptivo

Los modelos de negocio disruptivos son aquellos que van de la mano de las diversas
tecnologías e imponen diferentes y nuevas formas de hacer las cosas. Por lo tanto, las
tecnologías llegan a optimizar los procesos, automatizar los servicios y volverlos más
eficientes de acuerdo con la oferta y la demanda. Dado lo anterior, se da la eliminación
de los intermediarios, llegando a revolucionar los diversos mercados, fundamentados
en los modelos económicos, las relaciones e interacciones entre los diferentes grupos de
interés establecidos y las diferentes formas de organización social, cultural y económica.
(De la Puerta, 2019)

Los modelos están dados por procesos como la innovación disruptiva que se convierte
en una ruptura en los procedimientos teniendo presente los productos y servicios exis-
tentes. Por tanto, la innovación disruptiva es una rara aparición de nuevas empresas con
características tecnológicas que llegaron a romper el molde preestablecido en lo que se
conoce como las industrias tradicionales. (Rosado & Osorio, 2020).

Los modelos de negocio disruptivos por tanto son aquellos que llegan a interrumpir
de una forma drástica las antiguas prácticas comerciales dadas por medio de la historia
mercantil, teniendo un impacto en la sociedad, presentando diversos cambios hacia
diversos aspectos con relación a sistemas existentes. Esto ha influido en los patrones
económicos, sociales, educativos, empresariales y legales que en muchos casos no se pre-
paran para los cambios. Siendo estos la respuesta a los usuarios que no buscan mejoras
en los productos o servicios existentes, sino una forma nueva de trabajo que busca la
satisfacción de necesidades de los clientes y consumidores. (De la Puerta, 2019).

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 8

 Los modelos de negocio disruptivos han permitido diversos desarrollos tecnológicos que
han impactado como lo es la inteligencia artificial (IA), generando máquinas capaces
de aprender, los robots, que se han automatizado y mejorado a través del tiempo; el
internet de las cosas, que presenta un mundo interconectado; el Blockchain generando
una única identificación inequívoca para nuevas realidades que han permitido nuevos
medios de pago, ahorro, entre otros.

De igual manera, la fabricación digital presenta nuevas formas de diseño y elaboración

que antes no se conocían y los conocidos como los vehículos no tripulados con múltiples
usos industriales.

Los modelos de negocios disruptivos presentan diversas características, las cuales se

pueden observar en la figura 3.

Tabla 1
Características de los modelos de negocios disruptivos
Característica Concepto

Repensar su organización y transformar su Se convierte en un cambio que ha llegado a

cultura generar un grupo de tecnologías que obligan
a las empresas a tomar una serie de accio-
nes que buscan evitar ser impactadas por el
mundo digital.
Acelerar la innovación El proceso de disrupción es aquel que provoca
y fomenta la innovación en cada uno de los
sectores de la sociedad.
Creación de nuevas formas de demanda y de Búsqueda de nuevas formas para generar
nuevos procesos y actividades en el mercado. demanda y ventas, ya sea por nuevos procesos
o nuevas actividades.
Estimular el surgimiento de la competencia Con el surgimiento de la competencia, las
empresas comienzan a pensar y analizar
cómo podrían llegar a mejorar los productos o
servicios.

Fuente: propia

Los modelos de negocio disruptivos se han impulsados ​​de acuerdo con los diversos
desarrollos tecnológicos que se agrupan en cuatro ideas principales presentes en la figura
3.

Figura 3
Modelos de negocio disruptivos

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 9

 Digitalización Economía de Modelo Economía
corporativa plataformas centralizado efímera y exceso
de mercado

Fuente: propia

• Digitalización corporativa: presenta oportunidades de innovación para las diversas

empresas que tienen que afrontar diversos cambios de estrategias y repensar la
organización y aprovechar la era digital.
• Economía de plataformas: los nuevos modelos de negocio que se basan en plata-
formas son las que buscan facilitar la conexión entre clientes y proveedores. En este
enfoque, hay muchos modelos de negocios, a continuación, se relacionan los más
representativos:
- La economía cooperativa. La oferta y la demanda se crean entre individuos, con
o sin consideraciones financieras.
- La economía bajo demanda. es aquella donde se presenta una relación comer-
cial entre cliente, y usuario a cambio de los diversos servicios solicitados por los
órganos de contratación,
- La economía del acceso. En la que el usuario tiene un derecho temporal de uso
del inmueble, trato preferente priorizar el acceso a los bienes.
- Gig Economy. Hace la transición entre una economía de acceso y cooperativa,
ya que permite el uso temporal de los diversos recursos presentes (Iglesias, 2021).
• Modelo centralizado: la relación de usuario a usuario requiere de diversas tecno-
logías que permitan realizar las transacciones de manera transparente y con una
visión de eficiencia. El Blockchain surge como una tecnología que busca facilitar una
identidad de manera única que abre las posibilidades de crear nuevos modelos de
negocio descentralizados, sin la necesidad de intermediarios.
• Economía efímera y exceso de mercado: son tecnologías que permiten crear star-
tups de acuerdo al rápido movimiento de los mercados ya que es necesario adaptarse
rápidamente para innovar y crear (De la Puerta, 2019).
La disrupción traerá un nuevo equilibrio, pero el cambio actual es tan rápido que no se
puede alcanzar este equilibrio. Este nuevo referente de disrupción creará nuevas formas de
trabajar y transformará a los nuevos consumidores existentes, y creará nuevos sistemas de
innovación y formas novedosas para que las empresas emergentes innoven. Por otro lado,
esto crea diversos riesgos para la privacidad y la seguridad, prejuicios y minorías, planteando
riesgos que crean la necesidad de liderazgo y acciones de crecimiento organizacional. Porque
solo aquellos que saben adaptarse a esta innovación disruptiva pueden sacarle el máximo
partido (Rosado & Osorio, 2020).

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 10

 El diseño del modelo de negocio en su ejecución debe contar con el apoyo de todos los
miembros de la organización. Una visión compartida es una secuencia impulsada por quien
es el cliente objetivo, en la visión compartida se analiza qué valor se crea para él y sus prio-
ridades (como la velocidad y el costo) al entregar la propuesta de valor.

La visión compartida conecta cómo se crea valor a través de nuestras actividades y pro-
cesos, modelos de ingresos para segmentar el mercado, reducirlo o aumentarlo, y estructuras
de costos (ej. el grado de escalabilidad junto con los procesos que dan forma a nuestro
crecimiento, tenemos una visión compartida e integrada de cómo brindamos beneficios).
También se conecta el sistema de valores y cómo hacemos negocios y permiten que toda
la organización se centre en el cliente y, al mismo tiempo, entregue valor. (Rosado & Osorio,
2020).

Instrucción

Los invitamos a desarrollar una actividad de aprendi-

zaje que les permitirá preparar sus procesos evaluativos
y afianzar sus conocimientos. Caso simulado, el cual
está disponible en la página principal del eje.

A continuación, en la figura 4 se abordarán los pasos más importantes para el diseño

de modelos de negocios disruptivos.

Figura 4
Factores claves en el diseño de modelos de negocios disruptivo

3URSXHVWD
6HJPHQWDFLµQ 3URFHVRV
GHYDORU

0RGHORVGH (VWUXFWXUD &RPSURPLVR

LQJUHVRV GHFRVWRV FRQHOHQWRUQR

Fuente: propia

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 11

 Para que un modelo de negocio sea sostenible, requiere un sistema de captura de
valor definido por la situación del esquema y las relaciones con los socios en un contexto
específico, introduciendo el concepto de “ecosistema de negocios”.

Un ecosistema de negocios es una forma intermedia de coordinación de la actividad

económica entre una empresa y un mercado puro. Es un sistema de empresas independientes
con relaciones cooperativas estables que pueden construir y coordinar conexiones complejas
que van mucho más allá del precio y el volumen, como tecnología, calidad y logística.

Los ecosistemas son sistemas y contextos altamente coordinados más complejos que
jerárquicos, ya que cada entidad es experta en su campo y puede tomar sus propias deci-
siones de inversión con mucho menos riesgo. También es mucho más ágil al tratarse de un
mecanismo de coordinación horizontal entre entidades autónomas. (De la Puerta, 2019).
Es importante resaltar que los modelos de negocios disruptivos buscan un impacto en el
mercado a través de la implementación de una variación como la innovación.

Por lo tanto, existen diversos modelos de negocios disruptivos:

• Modelo Freemium. Es el modelo de negocio que actualmente más se utiliza, en este

se tiene presente a los consumidores, quienes reciben los bienes y servicios de forma
gratuita. Estos modelos solo tienen las funciones consideradas como básicas y son los
clientes quienes deben pagar por aquellas funciones consideradas como premium,
las cuales están en planes de mayor costo. De esta manera, se puede llegar de una
manera rápida a un amplio grupo de clientes. Este modelo es muy aplicado a pro-
ductos y servicios que son considerados como muy bajo costo marginal, o también
en aquellos donde el proceso que contiene información de los clientes es considerado
como muy valiosa por encima de los costos operativos, para el caso se podría tener
encuentra a Spotify, LinkedIn, Xing, Canvas y MailChimp.

• El modelo por suscripción de los diversos productos y servicios permite una suscrip-
ción más amplia. Esto suele suceder tan pronto como se comparte o crea un nuevo
servicio y se factura de forma regular. El objetivo es retener a los clientes a largo
plazo, los compradores se benefician de productos mejorados y ampliados en lugar
de compras únicas. Los productos que no se pueden compartir también se pueden
convertir en suscripciones. Con este sistema, empresas como Amazon presenta una
serie productos como detergentes o cosméticos que pueden entregarse automática-
mente de forma regular. Ejemplos: Amazon y Netflix.

• Modelos de oferta gratuita. Es un modelo popularizado principalmente por Goo-

gle a través del cual los empresarios, presentan un modelo de negocio que permite
recopilar una gran variedad de información de los diversos clientes. Estos modelos
comerciales suelen tomar los datos de los clientes de acuerdo con la publicidad y las
ofertas personalizadas. Ejemplos: Google y Facebook.

• Modelos de mercado. Son una serie de espacios establecidos desde el punto de vista
disruptivo, el cual utiliza el mercado digital para lograr la conexión de los vendedores

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 12

 y compradores en una plataforma con características comunes. Los ingresos gene-
ralmente se generan mediante diferentes tarifas dadas por corretaje, bonificaciones,
comisiones o costos fijos establecidos por transacciones. Por otra parte, utiliza las
cuotas de membresía en la utilización de las plataformas para ganar dinero a través
de publicidad. Ejemplos: Amazon, Alibaba, Uber y eBay.

• Modelo de economía colaborativa. Es un modelo de acceso a la propiedad por me-

dio del alquiler y el arrendamiento. La economía colaborativa en este sentido clásico
se llama renting o renting out. Consiste en hacer que los bienes y servicios que nor-
malmente solo están disponibles para la compra estén disponibles por un período de
tiempo limitado. Un ejemplo clásico es compartir un coche que está disponible para
otros por un período de tiempo y algunos kilómetros previo pago. Esto lleva a que to-
dos los productos, ya sean personales o corporativos, bienes inmuebles o intangibles
puedan ser arrendados o alquilados como, por ejemplo: Airbnb, Sharoo y Lyft.

• Modelo de experiencia del usuario premium. Este modelo se basa en el adicional

que se puede encontrar en productos o servicios ofertados, los cuales tienen carac-
terísticas especiales o superiores a los que venden las marcas que compiten en su
mercado. Estos bienes o servicios presentan una gran experiencia del cliente, mejor
servicio, otra característica es que cuentan con precios más altos a los de la compe-
tencia, por ejemplo: Tesla (sus vehículos cuentan con piloto automático).

• Modelo de Ecosistema. Crear su propio ecosistema y conectar a sus clientes con el

ecosistema a largo plazo a través del proceso de incorporación del servicio es el sueño
de todo emprendedor. Por ejemplo, si posee un teléfono Apple o Android, puede estar
en el ecosistema del sistema operativo comprado. Por lo tanto, se debe comprar el
hardware y usar software que solo pueda ser compatible con el mismo sistema, lo
que dificulta los cambios y también impide que nuevos competidores se afiancen,
por ejemplo: Apple, para el cual se debe utilizar el sistema operativo IOS desarrollado
por la misma marca.

• Modelo bajo demanda. Es un modelo establecido en el tiempo permitiendo una

estructura en la cual se vende acceso instantáneo. La entrega, los productos o los
servicios se pueden pedir en momentos específicos. Las empresas y las personas que
tienen cosas y tiempo sirven a las personas que no tienen cosas ni tiempo, pero que
tienen dinero. Por ejemplo: Amazon Prime, Uber y Upwork.

Instrucción

Con el fin de profundizar en el conocimiento de los

modelos de negocios disruptivos, le invitamos a realizar
la siguiente lectura sobre negocios disruptivos: ¿cómo
identificarlos?

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 13

 Lectura recomendada

Los invito a realizar la siguiente lectura con el

fin de ampliar los conocimientos.

Negocios disruptivos: ¿Cómo identificarlos?

Maldonado, E. (2014). Negocios disruptivos:

¿Cómo identificarlos? Universidad de Puerto
Rico .

Modelo de negocio de cola larga

El modelo de negocio de cola larga (Long tail) consiste en ven-

der más productos en menor cantidad. Lo que buscas en este tipo
de tiendas es una variedad muy amplia de productos vendidos en Ecosistema:
lotes pequeños. Por tanto, este modelo consiste en vender más Es la red de organizaciones,
proveedores, distribuidores,
productos en cantidades más pequeñas. clientes, agencias, políticas
e instituciones que se rela-
cionan entre sí, mediante
Según el Principio de Pareto, los modelos tradicionales son aque- la competencia y la colab-
llos que se establecen en el 20 % de los productos considerados oración, en un mercado es-
pecífico. La totalidad de los
como de alta demanda generando el 80 % de las ventas, por lo actores de un ecosistema
que se dice que los productos de baja demanda no son rentables empresarial se relacionan
y afectan entre sí, para su
debido al alto costo de almacenamiento, ventas y marketing. Este supervivencia o su deceso.
modelo de negocio se utiliza para vender productos físicos, de
software y digitales (ver figura 5).

Figura 5.
Modelo de negocio de cola larga

Fuente: Rendón, et. al. (2020)

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 14

 Es un modelo de negocio que se da en la era del internet, suponiendo una gran revo-
lución para la sociedad, todas las empresas que se basan en este tipo de sistema son
consideradas como organizaciones nativas digitales.

Lo anterior quiere decir que se utilizaron las diversas tecnologías para eliminar los
principales riesgos y frenos que se generan en el mercado masivo, es por ello que se fun-
damentan los costos de distribución e inventario en el uso de la tecnología. La cual ha
traído diversos cambios haciendo posible el nacimiento del modelo Long tail, que permite
democratizar la distribución de los bienes y servicios digitales, siendo el mejor ejemplo
relacionado con las redes han dado a todos la oportunidad de difundir y convencer a los
usuarios para que compren los productos usando para ello un simple enlace como lo es
la página web.

Los costos de oportunidad de almacenamiento y distribución ya no son un freno ya que

prácticamente desaparecen los limitantes. Esto significa que no tiene que limitar sus ventas
sólo a los más vendidos. Las empresas basadas en el modelo de larga cola pueden, a partir
de ello, llegar a asumir mayor riesgo por lo que no se incurre en los costos fijos de almacena-
miento y distribución de productos que quizás no se puedan vender (Rendón, et. al., 2020)

Democratización de los medios de producción. En la actuali-

dad las herramientas de autor ya no son un lujo, dado que permiten Herramientas de au-
tor:
el acceso de cualquier persona, en muchas áreas, los profesionales
Son programas que per-
tienen al alcance de la mano todas las herramientas que necesitan mite la creación de con-
para crear un producto, ampliando enormemente la elección del tenido digital, desde do-
cumentos simples hasta
consumidor. Este es el caso, por ejemplo, en los mundos del diseño cursos completos, a tra-
gráfico y el desarrollo de videojuegos los profesionales pueden usar vés de la combinación
elementos multimedia.
fácilmente programas de edición y programación para abordar pro-
yectos sin costes desorbitados.

La reducción de costes para encontrar demanda es una característica de los negocios

de long tail. Uno de los grandes problemas de los modelos comerciales de cola larga es
equilibrar la oferta y la demanda. Se trata de encontrar a los consumidores minoritarios
que buscan el producto de “odio” que están vendiendo. pero, de nuevo, la red ha facilitado
esta tarea con los buscadores, las redes sociales, los referidos. La tecnología es una gran
herramienta para conectar oferta y demanda a muy bajo coste (Rendón, et. al., 2020).

En este sentido, la tecnología también significa que las necesidades de los consumi-
dores han evolucionado. En un mundo donde somos libres de hablar, comentar y com-
partir nuestras opiniones, la experiencia de compra se ha vuelto esencial, seleccionamos
productos que marcan la diferencia. En lugar de tratar de vender un solo producto al
por mayor, buscan mayores márgenes de beneficio en productos bien diferenciados (a
menudo, experiencias de compra).

La tecnología ha permitido que el modelo comercial de cola larga tenga éxito. Esto
significa que puede acomodar gustos minoritarios, los consumidores sienten que están

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 15

escuchando y empatizando con las empresas que apuestan por la diversificación de
productos.

Además, el modelo Long tail ha abierto todo un mundo de posibilidades en los ámbitos
de la creatividad. Los artistas, músicos, escritores, etc. pueden encontrar demanda para
su trabajo a medida que se reducen los costos de almacenamiento y distribución para
las empresas.

Instrucción

Para profundizar en el tema, los invitamos a

escuchar el Podcast “Modelos Long Tail, Una
oportunidad”, disponible en la página principal
del eje.

Amazon le permite apostar por libros menos conocidos y obtener ventas marginal-
mente rentables. Sin embargo, los costos de las librerías tradicionales eliminan cualquier
ingreso generado por esas ventas. Del mismo modo, Netflix rastrea un extenso catálogo
que atrae a más suscriptores que Blockbuster, por lo que compra una gran cantidad de
contenido independiente, incluso si no obtiene muchas vistas. Las empresas ya no nece-
sitan forzar a ciertos profesionales y su trabajo fuera del mercado (De la Puerta, 2019).

De hecho, se presentan nuevas oportunidades que parten de esta forma de negocio

que llegan a enriquecer la cultura de la sociedad. Ahora somos capaces de dar respuesta
a necesidades que no eran rentables y que hasta ahora no se podían cubrir. Los consu-
midores ya no tienen que conformarse con los productos más vendidos, sino que pueden
esforzarse por encontrar la mejor opción para ellos. El alcance se vuelve virtualmente
ilimitado y no hace más que expandir el conocimiento y la riqueza de la sociedad (De la
Puerta, 2019).

Ejemplos de implementación de modelo de negocio de cola larga

• Amazon. En unas de sus unidades de negocio se muestra la librería más grande

del mundo, encontrando una gran cantidad de libros, los cuales los usuarios par-
ticulares llegan a vender los productos bajo el modelo Long tail, esto a través de
vender varios productos y no centrarse en su proceso de distribución con solo los
productos más vendidos.

• LEGO. es una empresa que ha llegado a lanzar miles de juegos con características
temáticos desde 1949. Cuando LEGO comenzó a presentar en el mercado los blo-
ques de colores, se comienza a presentar un aumento de la competencia lo que
ha llevado a la empresa a tener que innovar, para ello a lanzando kits de películas

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 16

 famosas como Star Wars, Batman, Indiana Jones, entre otras. Esta empresa se
centra en vender varias referencias.

Para el año 2005, la empresa comenzó a experimentar con una variedad de conte-
nido que eran generado por usuarios, como lo fue el lanzamiento de LEGO Factory,
el cual permite a los usuarios llegar a diseñar sus propios kits, teniendo como base
un software llamado “LEGO Digital Designer”, él mismo podría ser adquirido por
cualquier cliente.

O kits creados por los mismos usuarios, es así como la empresa entró en el modelo
de plan de negocio de cola larga. Sin embargo, este modelo requiere que la
empresa adapte toda su cadena de suministro, lo que ha tomado tiempo debido
a los ya bajos volúmenes de pedidos por este tipo de productos diseñados por el
usuario. Y hoy en día es una línea de negocio que genera un pequeño porcentaje
a los ingresos totales de la empresa.

La combinación de bajos volúmenes de pedidos por parte de los clientes y los altos
costos que generan la producción ha llegado a significar el final de este modelo
de negocio para Lego.

Instrucción

Para conocer más sobre el modelo Long

Tail, lo invitamos a ver la siguiente Anima-
ción sobre la temática.

Con el fin de profundizar en el conocimiento de los modelos de negocios de cola larga

o Long Tail, le invitamos a realizar la siguiente lectura Nuevos modelos de negocio en el
ámbito de la aviación comercial. El modelo Long tail.

Lectura recomendada

Los invito a realizar la siguiente lectura con el

fin de ampliar los conocimientos.

Nuevos modelos de negocio en el ámbito de la

aviación comercial. El modelo Long tail

García, A. (2020). Nuevos modelos de nego-

cio en el ámbito de la aviación comercial. El
modelo long tail.

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 17

Modelos de negocio Plataformas multilaterales

Marketplace o Plataforma Multilateral es un modelo reúne dos o más segmentos de clien-

tes interdependientes e intermediarios entre ellos para crear valor. Cada parte involucrada
debe tener una propuesta de valor, ya que los intereses de uno garantizan la existencia del
otro (Hagiu, 2014).

Este tipo de modelo de negocio parte de una plataforma que crea valor, lo cual permite
la interacción entre los diferentes grupos de interés. El valor de una plataforma multifacética
aumenta a medida que crece el número de usuarios, este es un fenómeno conocido como
el “efecto red”.

El Marketplace es un tipo de modelo de negocio multifacético en

el que los servicios que presta una empresa se realizan a través de Marketplace:
interacciones entre diferentes tipos de clientes/usuarios y dependen Es un espacio comercial
de esta oferta. Uno es el usuario que solicita y consume el servicio virtual que sirve como
intermediario entre los
final y el otro es el consumidor que proporciona el servicio a través del compradores y vende-
mercado. Debido a esta interdependencia, al implementar modelos de dores.

negocio como los Marketplace, ambos segmentos deben poder crecer

al mismo tiempo. (Villa, 2015)

Instrucción

De acuerdo con lo antes descrito, lo invita-

mos a desarrollar la actividad de aprendi-
zaje llamada caso modelo.

Por otra parte, este modelo de negocio busca promover el intercambio de bienes y ser-
vicios. Es así como los nuevos negocios y los que ofrecen los productos o servicios pueden
comenzar a vender los bienes con un menor margen de inversión, especialmente con menos
publicidad.

Los compradores también disfrutan de la comodidad de poder comprar productos de

forma segura y, a menudo, más baratos desde la comodidad de sus propios hogares. Las
plataformas comerciales permiten crear valor al brindar beneficios a los vendedores como
a los compradores.

De igual manera, debido a la propia plataforma, no hay necesidad de fabricar o almace-

nar productos, esto no solo es cierto para empresas que van dirigidas al mercado minorista
con empresas como eBay y Alibaba.

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 18

 Lo mismo funciona para compartir plataformas como Airbnb y Uber. Los propietarios y
conductores pueden utilizar el marketing y la experiencia de la aplicación para llegar a los
clientes, los clientes pueden tener sus automóviles y teléfonos inteligentes al alcance de la
mano (Hagiu, 2014).

Es así como las redes sociales y las plataformas de contenido permiten generar diversos
entornos digitales a los usuarios, los cuales se han convertido en generadores de contenido
que proporcionan información y datos de acuerdo con la demanda dada por el entorno. Por
lo tanto, el lado de la demanda puede ejecutar campañas dirigidas a un público específico.

De igual manera, el valor de las redes busca enfatizar cómo las plataformas de múltiples
generan efectos de red de manera tanto positiva como negativa, permitiendo aumentar o
disminuir el valor comercial.

Para atender a todas las partes interesadas, un negocio rentable debe ser una plataforma
versátil que atraiga a los usuarios. Cuanto mayor sea el número de usuarios, mayor será el
valor.

Pueden ocurrir efectos de red directos, también llamados efectos de red equiláteros. Este
tipo de empresas son las empresas relacionadas con las redes sociales como Facebook e
Instagram. Cuantos más usuarios, mejor será su resultado.

En este tipo de modelos de negocio, también puede haber efectos indirectos o entre redes.
En este caso, un participante influye en el otro. Esto es más común porque sin demanda no
hay suficientes proveedores. Pero incluso sin suficientes opciones, la audiencia pierde interés.
Por ejemplo, conductores y pasajeros, compradores y diversidad de productos. (Villa, 2015).

Instrucción

Con el fin de profundizar en el conoci-

miento sobre modelos de negocios en pla-
taformas multilaterales, le invitamos a ver
el siguiente video.

Video

Los invito a ver el siguiente video:

Modelos de negocio multilaterales

https://www.youtube.com/

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 19

 Instrucción

Actividad de aprendizaje
De acuerdo con lo antes descrito, lo invi-
tamos a desarrollar la actividad llamada
juego de roles.

Actividad evaluativa
Recuerde realizar la actividad de evalua-
ción de manera individual.

Conclusiones

En el desarrollo de emprendimiento es importante, como administradores de empresas,

conocer los diferentes modelos de negocio y cómo estos aportan a la consolidación de
los negocios con el fin de aportar valor a la economía. En la actualidad hay varios tipos
de modelos de negocios, los cuales dinamizan los mercados y aporta a la satisfacción
de los consumidores.

Hemos revisado elementos claves como son los modelos de negocio y sus tipos como
son los disruptivos, en plataformas multilaterales y modelos de cola larga para responder
a la pregunta ¿cuál es el aporte de los modelos de negocio al desarrollo del emprendi-
miento y al crecimiento económico y social?

Los modelos de negocio de negocio aportan valor a las organizaciones a través de la

generación de riqueza a través de los ingresos que genera cada negocio y el bienestar
social que genera la creación de empleos que se dan por la implementación de estos
modelos.

Con base en esta revisión, se ha podido establecer el aporte de estos modelos de

negocio al desarrollo del emprendimiento y el aporte al crecimiento económico y social.

Vamos a aprender más sobre los diferentes modelos estratégicos, los cuales estarán
disponibles en el siguiente eje de trabajo.

Modelos de emprendimiento - eje 3 pongamos en práctica 20

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