UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Escuela de Ingeniería de la Producción y Operaciones

Modelo de identificación, levantamiento,

documentación y gestión de procesos en la Facultad de
Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay.

Trabajo de graduación previo a la obtención del título de:

INGENIERO EN PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Autor:
CÉSAR FRANCISCO MOSQUERA VARGAS

Director:
IVÁN R. CORONEL

CUENCA, ECUADOR
2018
 Mosquera Vargas ii

DEDICATORIA

A mi Dios, Roca mía y Castillo mío, mi Libertador.

A mis padres Marlon y Lorena, a quienes debo y

nunca podré pagar tanto amor y tanto esfuerzo por
hacerme la persona que soy, su ejemplo vivirá por
siempre en mí.

A Nicole, por luchar día a día a mi lado por esos

sueños que están cada vez más cerca.

A Bianca, Anika y Alexandra por llevarme siempre

en su corazón, cada una a su manera.

A toda mi familia, amigos y mentores.

Y de manera muy especial a mi abuelo César, por

enseñarme que la honestidad es de caballeros y el
éxito es de los valientes.
 Mosquera Vargas iii

AGRADECIMIENTO

Agradezco en especial al Señor Decano de la

Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad
del Azuay, Ing. Andrés López Hidalgo, quien con su
apertura y aporte hizo posible este trabajo.

Agradezco también al Ing. Iván Coronel por su

valiosa enseñanza a través de los años y su guía en
esta última labor, al Ing. Damián Encalada, amigo y
colega que nunca ha dudado en prestar su sincera
ayuda y a todo el personal de la Facultad, que con
brazos abiertos hicieron suyo este proyecto.
 Mosquera Vargas iv

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA ............................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................... iv
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................... ix
RESUMEN ...................................................................................................................... xi
ABSTRACT ................................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 2
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES ................................................................................ 5
1.1 Antecedentes ...................................................................................................... 5
1.2 Justificación ....................................................................................................... 7
1.3 Objetivos ............................................................................................................ 8
1.3.1 Objetivo General.............................................................................................. 8
1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 8
1.4 Alcance ................................................................................................................... 8
1.5 Conclusiones del Capítulo ...................................................................................... 9
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 10
2.1 Introducción ..................................................................................................... 10
2.2 Sobre el análisis de situación actual................................................................. 10
2.3 Sobre el Direccionamiento Estratégico ............................................................ 11
2.3.1 Valores estratégicos ....................................................................................... 12
2.3.2 Visión............................................................................................................. 13
2.3.2 Misión. ........................................................................................................... 13
2.3.4 Estrategia organizacional. .............................................................................. 14
2.4 Sobre la Gestión de Procesos ........................................................................... 14
2.4.1 Gestión ........................................................................................................... 15
2.4.2 Proceso........................................................................................................... 15
2.4.3 Gestión de Procesos ....................................................................................... 16
2.4.4 Modelo de identificación de procesos ........................................................... 17
2.4.5 Modelo de levantamiento de procesos ........................................................... 17
2.4.6 Modelo de Documentación de Procesos ........................................................ 17
2.4.7 Modelo de Gestión de Procesos..................................................................... 17
2.5 Conclusiones del Capítulo ............................................................................... 17
 Mosquera Vargas v

CAPITULO 3: SOCIALIZACIÓN DEL TRABAJO ..................................................... 19

3.1 Introducción ..................................................................................................... 19
3.2 Propuesta de socialización del trabajo ............................................................. 19
3.2.1. Requisitos previos......................................................................................... 20
3.2.2 Con quién....................................................................................................... 21
3.2.3 Cuándo ........................................................................................................... 22
3.2.4 Cómo ............................................................................................................. 22
3.3 Aplicación práctica ............................................................................................... 23
3.3.1 Requisitos previos (aplicación) ..................................................................... 24
3.3.2 Con quién (aplicación)................................................................................... 24
3.3.3 Cuándo (aplicación)....................................................................................... 25
3.3.4 Cómo (aplicación) ......................................................................................... 25
3.4 Conclusiones del capítulo ................................................................................ 27
CAPÍTULO 4: BASES PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS ................................... 28
4.1 Introducción ..................................................................................................... 28
4.2 Análisis de la situación actual .......................................................................... 29
4.2.1 Metodología ................................................................................................... 29
4.3 Bases del direccionamiento estratégico ................................................................ 36
4.3.1 Metodología .............................................................................................. 37
4.4 Conclusiones del capítulo ................................................................................ 48
CAPÍTULO 5: MODELO DE IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS ........................... 50
5.1 Introducción .......................................................................................................... 50
5.2 Fundamentación.................................................................................................... 50
5.2.1 Clasificación de los procesos ......................................................................... 51
5.2.2 Responsable del proceso ................................................................................ 52
5.2.3 Criticidad ....................................................................................................... 52
5.2.4 Mapa de procesos .......................................................................................... 53
5.2.5 Inventario de procesos ................................................................................... 53
5.3 Metodología .......................................................................................................... 53
5.3.1 Definir las bases para la identificación de procesos ...................................... 53
5.3.2 Identificar los procesos .................................................................................. 55
5.3.3 Definir la criticidad de los procesos identificados......................................... 56
5.3.4 Mapa de Procesos .......................................................................................... 58
5.3.5 Inventario de procesos ................................................................................... 59
5.4 Conclusiones del capítulo ..................................................................................... 60
 Mosquera Vargas vi

CAPÍTULO 6: MODELO DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ........................ 61

6.1 Introducción .......................................................................................................... 61
6.2 Fundamentación.................................................................................................... 61
6.3 Metodología .......................................................................................................... 62
6.3.1 Información general del proceso ................................................................... 62
6.3.2 Procedimiento ................................................................................................ 64
6.4 Conclusiones del capítulo ..................................................................................... 66
CAPÍTULO 7: MODELO DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS ....................... 67
7.1 Introducción .......................................................................................................... 67
7.2 Fundamentación.................................................................................................... 67
7.3 Contenido.............................................................................................................. 68
7.3.1 Cuerpo del documento ................................................................................... 68
7.3.2 Carátula.......................................................................................................... 68
7.3.3 Encabezado .................................................................................................... 69
7.3.4 Índice ............................................................................................................. 70
7.3.5 Control de revisión ........................................................................................ 70
7.3.6 Objetivo del proceso ...................................................................................... 71
7.3.7 Alcance .......................................................................................................... 71
7.3.8 Políticas ......................................................................................................... 71
7.3.9 Diagrama de Flujo ......................................................................................... 71
7.3.10 Procedimiento .............................................................................................. 73
7.3.11 Indicadores de gestión. ................................................................................ 74
7.3.12 Sistemas utilizados ...................................................................................... 74
7.3.13 Términos y definiciones .............................................................................. 75
7.3.14 Anexos ......................................................................................................... 75
7.4 Conclusiones del capítulo ..................................................................................... 75
CAPÍTULO 8: MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS ......................................... 76
8.1 Introducción .......................................................................................................... 76
8.2 Fundamentación.................................................................................................... 76
8.2.1 Ciclo PEEA.................................................................................................... 77
8.2.2 Actividades y herramientas para planear ....................................................... 78
8.2.3 Actividades y herramientas para ejecutar ...................................................... 84
8.2.4 Actividades y herramientas para estudiar ...................................................... 85
8.2.5 Actividades y herramientas para actuar ......................................................... 85
8.3 Metodología .......................................................................................................... 86
 Mosquera Vargas vii

8.3.1 Gestión para mejoramiento ............................................................................ 86

8.3.2 Gestión para solución de problemas .............................................................. 90
8.4 Conclusiones......................................................................................................... 93
CAPÍTULO 9: APLICACIÓN DE LOS MODELOS EN LA FACULTAD DE
CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD DEL AZUAY......................... 94
9.1 Introducción. ......................................................................................................... 94
9.2 Fase 1: Análisis de la situación actual .................................................................. 94
9.2.1 Elaboración del cuestionario ......................................................................... 95
9.2.2 Aplicación del cuestionario ........................................................................... 96
9.2.3 Elaboración de registros y evidencias ........................................................... 97
9.3 Fase 2: Bases del direccionamiento estratégico ................................................... 98
9.3.1 Definición de los valores estratégicos ........................................................... 98
9.3.2 Definición de visión..................................................................................... 103
9.3.3 Definición de la misión................................................................................ 103
9.3.4 Definición de estrategia de Facultad ........................................................... 104
9.3.5 Elaboración de registros y evidencias ......................................................... 106
9.4 Fase 3: Identificación de procesos ...................................................................... 106
9.4.1 Definición de las bases ................................................................................ 106
9.4.2 Identificación de procesos ........................................................................... 109
9.4.3 Definición de criticidad ............................................................................... 111
9.4.4 Elaboración de mapa de procesos ................................................................ 112
9.4.5 Elaboración de inventario de procesos ........................................................ 113
9.4.6 Registro de evidencias ................................................................................. 113
9.5 Fase 4: Levantamiento de procesos .................................................................... 113
9.5.1 Definición de procesos a levantar ................................................................ 114
9.5.2 Ejecución ..................................................................................................... 114
9.6 Fase 5: Documentación de procesos ................................................................... 114
9.6.1 Elaboración de manuales de procesos ......................................................... 114
9.6.2 Actualización de inventario de procesos ..................................................... 115
9.7 Fase 6: Gestión de procesos................................................................................ 115
9.7.1 Escoger proceso a gestionar ........................................................................ 115
9.7.2 Planear (Solución estructurada de problemas) ............................................ 115
9.8 Conclusiones del capítulo ................................................................................... 117
CAPÍTULO 10: SOCIALIZACIÓN DE RESULTADOS ........................................... 119
10.1 Introducción ............................................................................................... 119
 Mosquera Vargas viii

10.2 Socialización final ...................................................................................... 119

10.3 Continuidad de la gestión de procesos ....................................................... 120
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 123
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 124
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 125
ANEXOS .......................................................................................................................... 2
 Mosquera Vargas ix

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1-1 Representación Visual del concepto propuesto para Direccionamiento

Estratégico, fuente: Autor. .............................................................................................. 12
Figura 3-1 - Reunión de socialización, fuente: Autor. .................................................. 27
Figura 5-1 procesos por su extensión, fuente: Autor. ..................................................... 55
Figura 5-2 Codificación de procesos, fuente: Autor...................................................... 56
Figura 5-3 Cuadro de correspondencias para calificación de criticidad; fente: Autor. . 58
Figura 5-4 Ejemplo de Mapa de Procesos, fuente: Autor............................................... 59
Figura 6-2 Herramienta para levantamiento de procedimiento, fuente: Autor............... 66
Figura 7-1 Ejemplo de carátula de manual de proceso, fuente: autor ............................ 69
Figura 7-2 Ejemplo de encabezado en manual de proceso, fuente: Autor. .................... 70
Figura 7-3 Ejemplo de control de revisión de manual de proceso, fuente: Autor. ........ 70
Figura 7-4 Ejemplo de diagrama interfuncional de proceso, fuente: Autor. .................. 73
Figura 7-5 Ejemplo de procedimiento en manual de proceso, fuente: Autor. ................ 74
Figura 7-6 Ejemplo de ficha de indicador en manual de proceso, fuente: Autor. .......... 74
Figura 8-1 Ciclo PEEA, Fuente: Autor - (adaptación de Navarrete).............................. 78
Figura 8-2 Diagrama genérico de causa – efecto, fuente: adaptación de
ingenieriaindustrialeasy.blogspot.com ........................................................................... 80
Figura 8-3 Diagrama de causa - efecto (método 6m's, fuente: adaptación de
ingenieriaindustrialeasy.blogspot.com y Coronel I. ....................................................... 82
Figura 8-4 Diagrama de causa - efecto estratificado, fuente: adaptación de
ingenieriaindustrialeasy.blogspot.com y Coronel I. ....................................................... 83
Figura 9-1 Listado de valores estratégicos frecuentes (investigación); fuente: Autor ... 99
Figura 9-2 Listado de valores escogidos para calificación; fuente: autor. .................. 100
Figura 9-3 Matriz de calificación de valores estratégicos; fuente: autor. .................... 100
Figura 9-4 Dimensión y caracterización de valores estratégicos; fuente: autor. .......... 101
Figura 9-5 Matriz de decisión de factores estratégicos; Fuente: autor. ....................... 105
Figura 9-6 Bases para la identificación de procesos; Fuente: autor. ............................ 107
Figura 9-7 Listado de macroprocesos frecuentes (sector educación), tomado de varias
Universidades; Fuente: autor. ....................................................................................... 108
Figura 9-8 Macroprocesos seleccionados para la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay; Fuente: autor .......................................................................... 109
Figura 9-9 Ejemplo de procedimiento de cascada. Fuente: autor. ................................ 110
 Mosquera Vargas x

Figura 9-10 Matriz de calificación de procesos desarrollada; Fuente: autor. ............... 112
Figura 9-11 Mapa de procesos - Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del
Azuay; Fuente: autor. ................................................................................................... 113
 Mosquera Vargas xi

RESUMEN

Las Universidades como toda organización, ejecutan constantemente procesos, cuya

gestión es un factor clave para la consecución de sus objetivos y la satisfacción de sus
clientes y stakeholders. Para poder gestionar los procesos es necesario conocerlos,
estructurarlos y definirlos. Así, este trabajo presenta un modelo para la identificación,
levantamiento, documentación y gestión de procesos, con su base en el direccionamiento
estratégico y un enfoque en el mejoramiento continuo y la solución estructurada de
problemas. Modelo que es aplicado y adaptado a la situación actual de la Facultad de
Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay.
 Mosquera Vargas xii

ABSTRACT

Universities as any other organization, constantly execute processes, whose management

is a key factor for the achievement of their goals and the satisfaction of their clients and
stakeholders. To be able to manage processes, it is necessary to acknowledge, structure
and define them. Thus, this work presents a model to identify, lift, document and manage
processes, with a base on the strategic direction and a focus to continuous improvement
and structured problem solving. This model is applied and adapted to the present situation
of the Science and Technology Faculty at Universidad del Azuay.
 Mosquera Vargas 2

Mosquera Vargas César Francisco

Trabajo de Titulación

Iván R. Coronel, Ph.D.

Noviembre, 2018

“MODELO DE IDENTIFICACIÓN, LEVANTAMIENTO, DOCUMENTACIÓN

Y GESTIÓN DE PROCESOS EN LA FACULTAD DE CIENCIA Y
TECNOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD DEL AZUAY.”

INTRODUCCIÓN

Es un hecho, que en la actualidad, la universidad, como toda organización es un ente que

requiere de gestión integral continua. En su interior se encuentra un flujo constante de
información, recursos, actividades y demás, intercambiados entre todos sus stakeholders
(docentes, estudiantes, investigadores, administrativos, etc.); este movimiento significa
que dentro de la universidad se están ejecutando procesos.

Un proceso es la acción que se realiza durante el intercambio mencionado, convirtiendo

el recurso que ingresó de una manera en otro sobre el cuál alguien ha trabajado
añadiéndole valor; por ejemplo, el docente utilizó su conocimiento –recurso- para por
medio de la clase -proceso- convertirlo en conocimiento compartido -valor agregado- con
el estudiante.

Sin embargo, para poder gestionar no es suficiente saber que existe un proceso, es
necesario comprender lo que sucede -y cómo sucede- dentro del mismo, así como cuáles
son sus características y sus implicaciones. El conocimiento es el primer paso para la
correcta gestión, es por eso que se realiza este trabajo, como medio generador de un
conocimiento estructurado que al culminarse sentará la base para un mejoramiento
constante, duradero y significativo.

Es necesario de igual manera conocer qué es gestionar, ya que una vez que se tengan los
procesos en las manos, éste será el factor diferenciador que permitirá –o no- el
mejoramiento continuo. La gestión de procesos es utilizar el conocimiento que logró la
 Mosquera Vargas 3

estructuración, para por medio de una metodología definida poder controlar, corregir y
mejorar cuando sea oportuno, de manera continua y sostenible en el tiempo.

La Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay se desenvuelve en la

ciudad de Cuenca, Ecuador, dentro de un ambiente en el que la exigencia por poseer un
nivel básico de estructuración, documentación y gestión de procesos es cada vez más
grande. Este tema se ha venido convirtiendo en un punto muy tomado en cuenta para la
acreditación universitaria en el país, un pilar para desarrollar y explotar sus ventajas ante
la competencia y la base para posibilitar una correcta gestión. Éste es el motivo por el
cual se consideró viable y necesario realizar este trabajo en la Facultad.

En este trabajo se detallará el camino en el que inicialmente se sientan bases

fundamentales para poder conocer la situación en la que se desenvuelven los procesos
que aún no están identificados y hacia dónde se ha querido y se quiere llegar
ejecutándolos. Se toma en cuenta la visión de la alta dirección de la Facultad y de sus
demás implicados para la delimitación de elementos básicos de direccionamiento
estratégico, necesarios para alinear los esfuerzos del trabajo con los objetivos reales de la
Facultad.

Una vez logrado este objetivo, se detallará la metodología con la que se identificarán los
procesos que se están realizando constantemente en la Facultad, cabe recalcar que se
busca construir una base sólida que con el tiempo pueda ser moldeada buscando su
optimización. Una vez definida la metodología para la identificación se realizará el mismo
procedimiento para el levantamiento de los procesos identificados, detallando la forma y
herramientas con las cuales se recopilará información necesaria de cada proceso, para
ampliar su conocimiento y las posibilidades de gestión. Con el sistema para levantamiento
conseguido, se continuará con la definición del procedimiento para la documentación y
síntesis de la información que sea recopilada en el levantamiento.

La gestión de procesos, será entregada en este trabajo como un procedimiento que utiliza
como base la identificación, levantamiento y documentación realizados previamente. Su
finalidad será obtener una metodología definida para la gestión constante de los procesos,
que se preste a ser continua, flexible y aplicable para todos ellos.

El -valor agregado- de este trabajo se encuentra en su mayor proporción en la etapa de

aplicación de estas metodologías o modelos, la cual será realizada con la finalidad de con
 Mosquera Vargas 4

su alcance, fundar el inicio de la gestión de procesos en la Facultad de Ciencia y

Tecnología de la Universidad del Azuay.
 Mosquera Vargas 5

CAPÍTULO 1: GENERALIDADES

Ésta sección del trabajo se destina para presentar las características generales, definitorias
de la forma y fondo del desarrollo.

1.1 Antecedentes

La gestión de procesos es una herramienta introducida en las organizaciones al realizarse

un cambio en la orientación del trabajo, incrementando el énfasis a cómo se produce un
bien o un servicio, en lugar de únicamente qué y cuánto se produce.

El cambio de orientación inició desde el enfoque en la productividad de finales del siglo

XIX, en el que la prioridad siempre fue incrementar la cantidad de bienes producidos. El
siguiente paso en el camino se produjo con la introducción del control de los procesos
mediante el análisis estadístico de los datos que arrojaban, ya se reconoció que la calidad
no era sólo parte del producto final sino que está inmersa en todo el proceso. Para la
segunda mitad del siglo XX fueron las empresas japonesas las que aplicaron enfoques en
los que la calidad de los procesos y el control bien detallado de los mismos se convierte
en una prioridad antes que un agregado, la identidad de las organizaciones ya fue definida
por la identidad de sus procesos.

Desde este punto muchas organizaciones exitosas alrededor del mundo han ido
orientándose principalmente a la innovación y desarrollo de procesos nuevos y
mejorados, antes que solo a productos nuevos y estrategias de producción. Actualmente
la cultura empresarial define a la organización como un conjunto de procesos que generan
un bien o un servicio de valor para el cliente (Navarrete & Hernando, 2002).

Las Universidades como organizaciones funcionan también sobre la cultura de sus

procesos, en la actualidad las entidades que presentan mayores avances en este ámbito
poseen unidades que se encargan de crear y gestionar procesos orientados al trabajo diario
de la Universidad y al manejo constante de su relación con los participantes y clientes –
estudiantes-, en busca de la satisfacción de todos ellos.

En el Ecuador el concepto de gestión de procesos ya se encuentra bien definido y las

Universidades se desenvuelven en un medio en el que este tema afecta de manera
importante en el posicionamiento y situación de las mismas dentro del país. En el marco
 Mosquera Vargas 6

legal, la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES), registrada en el año 2010 y

revisada en última ocasión en el año 2016 reconoce a la libertad de las Universidades para
gestionar sus procesos internos como un derecho en el ejercicio de la autonomía
responsable.

Uno de los temas más tomados en cuenta y de mayor presión en la actualidad, dentro las
IES (Instituciones de Educación Superior) en el Ecuador, es la evaluación, categorización
y acreditación de carreras de las universidades y escuelas politécnicas. La entidad
encargada de realizar estos procesos según el artículo 173 de la LOES es el Consejo de
Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior
(CEAACES) el cual en el artículo 15 de la misma ley, es determinado como uno de los
organismos públicos que rigen el sistema de educación superior en el país en conjunto
con el Consejo de Educación Superior (CES).

Según el Reglamento de Evaluación, Acreditación y Categorización de Carreras de las

Instituciones de Educación Superior, al CEAACES le compete realizar una evaluación de
carreras compuesta por dos procesos principales, la evaluación del entorno de aprendizaje
y el Examen Nacional de Evaluación de Carreras; de estos dos ámbitos, el primero es en
el que se encierra la importancia de la gestión interna de los procesos de las universidades.
Según el Artículo 8 del reglamento comentado anteriormente, la evaluación del entorno
de aprendizaje mide las condiciones académicas, investigativas, de gestión y organización
necesarias para el desarrollo de las carreras en las instituciones de educación superior.
Aquí radica la necesidad de enfatizar que la evaluación de la que hablamos en este párrafo
se realiza por medio de modelos genéricos compuestos por estándares, indicadores y
evidencias, en los cuales los procesos y su gestión correcta y documentada son una
herramienta para lograr conformidad en el cumplimiento de los requisitos de evaluación.

El entorno local de la Universidad del Azuay, tiene a la gestión de procesos como un

factor que determina –aunque de una manera no muy explotada- el nivel de calidad y
posicionamiento frente a sus competidores, ya que la cultura empresarial del medio
relaciona un nivel más avanzado de gestión con un mayor nivel de servicio. Actualmente
la Universidad del Azuay no posee un sistema de gestión de procesos definido,
formalizado y socializado de manera general ni en alguna de sus Facultades de manera
específica.
 Mosquera Vargas 7

La Facultad de Ciencia y Tecnología –en la cual se realiza este trabajo- ha sido la cuna
de algunos proyectos en el ámbito de gestión de procesos internos como Facultad y
Universidad sobre todo por medio de trabajos de titulación, sin embargo, su ejecución no
ha logrado todavía, implantarse con un impacto profundo y duradero en la cultura real de
trabajo de la organización. Actualmente la gestión interna de la Facultad se realiza en la
medida de lo posible de una forma sistemática y controlada, aún sin tener un sistema
estructurado por procesos, por lo que el salto hacia esta cultura de trabajo se puede
visualizar en un horizonte cercano y realista, fundamentado en el buen nivel de sus
profesionales, el compromiso de la alta dirección y la cantidad de conocimiento que
algunas de las Escuelas de la Facultad y sus dirigentes pueden aportar en este ámbito.

1.2 Justificación

Los antecedentes nos demuestran la existencia de una necesidad notoria y creciente de

implementar la gestión de procesos en la Universidad del Azuay, especialmente en la
Facultad de Ciencia y Tecnología, ya que ésta es la unidad con mayor cantidad de recursos
de inteligencia sobre el tema, factor que posibilita el desarrollo de un nivel básico de
estructuración, documentación y gestión de procesos, aplicable tanto para la Facultad en
un inicio como para el resto de la Universidad en el futuro.

La carrera, Ingeniería de la Producción, es parte de la Facultad de Ciencia y Tecnología

de la Universidad del Azuay. Uno de sus campos ocupacionales principales es la
ingeniería y gestión de los procesos de cualquier organización; la dirigencia de la Escuela
ha definido la acción de sus egresados en este ámbito como la capacidad de: “diseñar,
desarrollar y mejorar continuamente la estructura y el funcionamiento de los procesos
organizacionales estratégicos, operativos y de apoyo, en función de su valor agregado
para la empresa y el cliente” (2). Por lo tanto la posibilidad de aportar para solventar la
necesidad que se ha expuesto es explícita y prácticamente se convierte en un deber, tanto
de parte personal como de quienes conforman la dirección de la carrera.

Otro factor que justifica la realización de este trabajo, es el gran nivel de interés y
proactividad que la alta dirección de la Facultad presenta sobre el tema de la gestión de
procesos, definiéndola como un punto clave para el aprovechamiento de oportunidades
de mejora y la ejecución de acciones correctivas. La Facultad reconoce que la gestión de
los procesos no es solamente una herramienta para mejorar, sino un requisito para
funcionar.
 Mosquera Vargas 8

1.3 Objetivos

Los objetivos del trabajo se detallan en un inicio de manera general y luego de manera
específica para varios aspectos relevantes.

1.3.1 Objetivo General

Elaborar un modelo para la identificación, levantamiento, documentación y gestión de

procesos, aplicado en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay
dentro de un alcance definido, logrando conformar el inicio de una estructura de procesos
cuya necesidad ha sido apropiadamente justificada.

1.3.2 Objetivos Específicos

Los siguientes objetivos se encuentran aplicados a la Facultad de Ciencia y Tecnología

de la Universidad del Azuay y son el desglose del procedimiento que se llevará a cabo
para construir la estructura de procesos de la Facultad:

• Definir una metodología estructurada para el análisis de situación actual,

identificación de elementos del direccionamiento estratégico, identificación de
procesos, levantamiento de procesos, documentación de procesos y gestión de
procesos.
• Analizar la situación actual de la Facultad y aplicar bases fundamentales del
direccionamiento estratégico
• Aplicar los modelos y elaborar manuales para la identificación, levantamiento,
documentación y gestión de los procesos en la Facultad de Ciencia y Tecnología de
la Universidad del Azuay, dentro del alcance definido.
• Proponer pautas para la socialización de resultados.
• Elaborar recomendaciones para la continuidad del proyecto.

1.4 Alcance

El alcance del estudio se extiende a la creación de modelos para la aplicación de bases

para el direccionamiento estratégico y la identificación, levantamiento, documentación y
gestión de los procesos, mismos que se aplicarán en la Facultad de Ciencia y Tecnología,
incluye la elaboración de manuales correspondientes a cada una de las secciones del
modelo y la aplicación práctica de los mismos.

Partiendo de los objetivos específicos, lo que esperamos conseguir es:

 Mosquera Vargas 9

• Registro de la situación actual de los procesos en la Facultad.

• Declaratorias del direccionamiento estratégico de la Facultad
• Presentación para socialización del trabajo y evidencia de la misma.
• Modelos y manuales para la identificación, levantamiento, documentación y gestión
de los procesos.
• Estructura identificada de Procesos de la Facultad (mapa de procesos e inventario de
procesos).
• Levantamiento y manual documentado de seis procesos críticos identificados.
• Evidencias de la aplicación de gestión de procesos en uno de los procesos
documentados.
• Recomendaciones para la socialización de los resultados y la continuidad del
proyecto.

1.5 Conclusiones del Capítulo

Durante el desarrollo de esta sección se dieron a conocer los temas generales en los que
se basa el trabajo, por medio de antecedentes que detallan la situación global y local de
la temática del trabajo, la justificación de su realización según las condiciones del entorno
y la exposición del alcance y objetivos planteados para el mismo, con el desarrollo de
estos temas se considera haber entregado una visión amplia y clara de lo que se hará en
los capítulos siguientes, recomendando proceder con la revisión teórica.
 Mosquera Vargas 10

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

Sección destinada a presentar las bases teóricas de los temas que serán abarcados a lo
largo del trabajo, se realizará un breve desglose conceptual con referencias externas y
definiciones propias, con el objetivo de facilitar al lector la comprensión integral del resto
del documento.

2.1 Introducción

Se delimitan dos ámbitos de la ciencia en los que se desarrolla este trabajo. El primero es
el direccionamiento estratégico, en donde se tomarán en cuenta las bases necesarias en
una organización para lograr una correcta ejecución de las etapas siguientes. El segundo
y más amplio ámbito es la Gestión de Procesos, en donde se revisarán los fundamentos
conceptuales y teóricos sobre los que se trabajará en la creación de la estructura y futura
gestión de los procesos en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del
Azuay. Previo a la inmersión en los temas antes mencionados, se toma en cuenta un paso
en el que se define la realidad sobre la que se inicia la ejecución de un proyecto con una
visión mejorada, este paso corresponde al análisis de la situación actual.

2.2 Sobre el análisis de situación actual

“Ingrese al hábito de analizar, con el tiempo el análisis permitirá convertir a la síntesis

en un hábito mental” - Frank Lloyd Wright.

El análisis de la situación actual o análisis situacional inicial es un examen de datos

previos, actuales y proyectados que se realiza en la organización (3). Su finalidad –sobre
todo para este trabajo- es colaborar para conocer el terreno en el que se estará trabajando
a lo largo del proyecto, de manera que los esfuerzos puedan ser direccionados de mejor
manera; otra de las grandes ventajas que tiene esta herramienta es servir como un estado
comparativo, es decir, al aplicar el análisis situacional tanto al inicio como al final de un
proyecto, un cambio o un mejoramiento, deberá ser posible ver claramente el impacto que
cualquiera de ellos ha tenido, ya sea éste positivo o negativo.

Existen muchas metodologías para realizar un análisis de situación actual y no se ha

definido una que sea la mejor, lo importante es que el acercamiento utilizado logre
cumplir con el objetivo propuesto del análisis. En este trabajo se sigue un procedimiento
 Mosquera Vargas 11

estudiado en la materia de Planeación Estratégica del décimo ciclo de la carrera de

Ingeniería en Producción y Operaciones de la Universidad del Azuay (2017) –con algunas
variaciones-; el método consta en la división de la situación actual por ámbitos, con un
análisis individual para cada uno de ellos, estos ámbitos son transversales a la
organización y buscan comprender todas las áreas de interés internas y externas.

2.3 Sobre el Direccionamiento Estratégico

“El punto de partida de cualquier organización que desee construir una cultura de
calidad total, es la definición de su rumbo estratégico.” - Hernando Mariño

El direccionamiento estratégico, también llamado rumbo estratégico es uno de los

fundamentos primordiales de la organización que busca trabajar gestionando sus
procesos, es la base para el planteamiento de la planificación estratégica y su desarrollo
se impulsa históricamente junto con el movimiento de la calidad total en el que Deming,
Ishikawa, Shewhart y otros fueron los actores principales. Su finalidad es plasmar en la
realidad hacia dónde una empresa se quiere dirigir, cómo piensa llegar hasta ese lugar y
en qué directrices se basará para tomar las acciones que lo llevarán hasta allá.

Dentro del contexto general de la planificación estratégica, el direccionamiento

estratégico es un proceso de carácter intuitivo, con algo de análisis y que conducirá hacia
el conocimiento de la perspectiva de la organización (4); El proceso debe ser ejecutado
con la participación integral de la alta dirección y los principios que se definan deben ser
herramientas utilizadas constantemente para planificar, tomar decisiones, analizar y
evaluar todos los temas de interés del entorno.

Uno de los conceptos base sobre el tema es el de Agudelo y Escobar, quienes en su libro
Gestión por Procesos definen al direccionamiento estratégico como “Las actividades que
permiten orientar la organización al futuro y al mercado, dependiendo de los intereses de
sus accionistas y las necesidades del mercado al cual están orientados” (5)

Con lo antes dicho se propone el siguiente concepto para direccionamiento estratégico, el

mismo que será utilizado a lo largo de este trabajo:

El direccionamiento estratégico es el proceso de una organización en el que la alta

dirección define su rumbo, denotando hacia dónde se quiere llegar –visión-, la
manera en la que se trabajará para llegar hasta allá –misión- y la filosofía de
 Mosquera Vargas 12

desempeño que respetará mientras trabaja para llegar a dicho lugar –valores
estratégicos y estrategia organizacional-.

Figura 1-1 Representación Visual del concepto propuesto para Direccionamiento Estratégico, fuente: Autor.

Una vez definido el concepto de direccionamiento estratégico, se pueden desagregar sus

componentes principales para definir su base teórica, los cuales son los valores
estratégicos, la visión, la misión, y la estrategia organizacional.

2.3.1 Valores estratégicos

Los valores estratégicos son el fundamento en el que se espera que se base la gestión de
cada uno de los colaboradores de una institución, sin importar su rango o su
denominación; ellos constituyen la personalidad de la empresa al tomarla como un ser
que al igual que nosotros, tiene aspectos únicos que la diferencian de los demás.

Según Hernando Mariño, los valores pertenecen al interior de las personas y dentro de
una organización, establecen la rectitud de nuestras intenciones, definiendo cuáles son las
conductas valoradas y esperadas de todas las personas que la representan.

Los valores estratégicos que la empresa defina serán utilizados a lo largo del tiempo con
finalidades variadas, por ejemplo:
 Mosquera Vargas 13

 Diseño y gestión de procesos basados en las creencias de la empresa.

 Formulación de códigos internos, reglamentos y políticas de trabajo
 Humanización de la organización

Tomando como ejemplo al pueblo de Israel, durante su camino hacia la tierra prometida,
sus valores estratégicos hubiesen sido la fe, la perseverancia, la mansedumbre, etc.

2.3.2 Visión.

Agudelo y Escobar definen de forma resumida a la visión como “ver la tierra prometida”,
haciendo alusión a que el pueblo de Israel ya visualizaba el lugar preparado por su Dios
antes de llegar a él. Entendido de esta manera, la visión sería conocer cuál es la posición
en la que la organización desea estar en algún momento, conociendo bien las
características que se espera tener cuando se llegue a dicho lugar. Llevando el concepto
al ámbito puramente empresarial, se entiende que la visión es la manera en la que su
dirigencia, es decir, la alta dirección espera que la organización sea vista por parte de
todos los actores internos y externos que llevan alguna relación con ella, es decir, los
Stakeholders.

La visión responde a la pregunta ¿Hacia dónde se quiere llegar? Y es la guía principal

para la toma de decisiones estratégicas. Con su cumplimiento –o incumplimiento- se
podrá evaluar la ejecución de la misión empresarial.

Como ejemplo, la visión del pueblo de Israel sería: llegar a la tierra prometida y construir
un hogar para su nación.

2.3.2 Misión.

Así como la visión, es interesante la definición que Agudelo y Escobar brindan para la
misión, denotándola como “poseer la tierra prometida”; lo cual hace alusión al camino
seguido por el pueblo de Israel para llegar al lugar que ya visualizaban. La misión limita
qué es lo que la organización hará día tras día para lograr llegar al lugar que fue definido
en la visión.

La misión responde a la pregunta ¿Qué se hará para llegar hacia allá? Y es la guía más
importante, en conjunto con la visión, para elaborar la estrategia de la empresa y
posteriormente planificar el trabajo que la misma realizará.
 Mosquera Vargas 14

La misión del pueblo de Israel sería: cruzar el desierto desde Egipto en busca de la tierra
prometida.

2.3.4 Estrategia organizacional.

Los tres elementos anteriormente estudiados, son complementarios y su congruencia

genera la estrategia organizacional, la cual es la que encierra la declaratoria de cómo se
va a trabajar para cumplir con la misión, consiguiendo así la visión, sin dejar nunca de
respetar los valores existentes.

La estrategia organizacional es la herramienta primordial para la ejecución de las

actividades diarias de la organización, la misma se debe cumplir en cada uno de los
procesos que se siguen dentro de ella.

La estrategia del pueblo de Israel sería: caminar por el desierto en dirección hacia la tierra
prometida, siguiendo con fe y perseverancia la voz de Dios que indica el camino a seguir.

De esta manera se han desglosado los componentes principales del direccionamiento

estratégico, con estas bases aplicadas en el trabajo, se espera conseguir un fundamento
firme para la ejecución correcta de la Gestión de Procesos, tema que se fundamenta
teóricamente a continuación.

2.4 Sobre la Gestión de Procesos

“Si no puedes explicarlo como un proceso, entonces no sabes lo que estás

haciendo” – W. Edwards Deming

Es un hecho que dentro del ámbito de la gestión de procesos existe una gran cantidad de
conceptos y definiciones, muchas veces más de uno para el mismo tema. Es necesario
tener una comprensión de los fundamentos para una ejecución correcta, en este despliegue
teórico se busca expresar un concepto completo pero sencillo, para cada uno de los
ámbitos que se desarrollarán en el trabajo, estos conceptos se utilizarán a lo largo de la
ejecución.

Se comienza por separar los términos de la frase “Gestión por Procesos” de manera que
se pueda conceptuar y entender cada uno de sus componentes.
 Mosquera Vargas 15

2.4.1 Gestión

En este trabajo se propone definir a la gestión como una disciplina en la que se lidera
algo, ya sea la vida, un trabajo, un proceso, etc. Acción en la que se busca constantemente
la mejor ejecución y mejoramiento de las actividades realizadas.

Esta definición sugiere que todos somos gerentes, en nuestro día a día, en las cosas que
hacemos, pues ¿Quién no maneja su tiempo, sus relaciones, su vida personal? Al mirarlo
de esta manera es sencillo comprender lo que es gestión, si planificamos antes de actuar
y controlamos lo que hacemos, estamos gestionando y ciertamente los resultados serán
mejores que al improvisar.

2.4.2 Proceso

Deben existir cientos de definiciones sobre lo que es un proceso, el concepto más sencillo
expresa que un proceso es una serie de actividades aplicadas a unas entradas, generando
unas salidas con un valor agregado. El concepto puede variar mucho –respetando esta
base- según sea su necesidad de aplicación.

Tres conceptos de proceso, han sido escogidos para dejar clara una previa definición antes
de proponer una propia, el primero llega a una explicación lo bastante profunda para los
temas que se tratarán en el resto del trabajo, es el siguiente:

“Sistema interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados bienes o servicios a

unos clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por
unos proveedores y agregando valor a la transformación” (6)

El segundo concepto se dirige un poco más a la visión sistémica de la empresa, las bases
de las que se hablaba previamente no se encuentran en el texto, sin embargo, están
inmersas en el mismo:

“Proceso es una totalidad que cumple un objetivo útil a la organización y que agrega valor
al cliente.” (7)

El tercer concepto es una explicación de los dos, casi como una acción cotidiana de lo
que se vive en las organizaciones:

“Si partimos del cliente y conocemos qué es lo que él quiere, no nos queda más que
producir, para lo cual se requieren actividades que agreguen valor a los insumos
suministrados por los proveedores; esto simplemente es un proceso…” (5)
 Mosquera Vargas 16

Conociendo y comprendiendo estos tres conceptos, el significado de proceso propuesto

para este trabajo es:

Un proceso es el flujo entre el proveedor, la transformación de su suministro y la

salida que ésta genera, su ejecución aporta al logro de los objetivos estratégicos
buscados por una organización, que comprende y satisface las necesidades de sus
clientes.

Con los conceptos individuales, tanto de gestión como de proceso, se procede a la

definición de su unión.

2.4.3 Gestión de Procesos

Ésta puede ser la definición más importante del trabajo, pues es el eje teórico central del
mismo, la gestión de procesos es la sinergia entre los dos conceptos antes estudiados, para
la propuesta del concepto que se utilizará en el trabajo, la base es la definición que Bravo
Carrasco entrega en su libro Gestión de Procesos con Responsabilidad Social:

“La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el

valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio
y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.” (8)

Con este fundamento el concepto propuesto para este trabajo es el siguiente:

“La gestión de procesos es la disciplina en la que se aplica una metodología para

diagnosticar, controlar y mejorar la relación entre los proveedores, la organización y los
clientes por medio de las actividades que se realizan para satisfacer constantemente las
necesidades del mercado y cumplir los objetivos estratégicos de la empresa.”

La finalidad de este trabajo es lograr que este concepto pueda ser puesto en práctica en la
Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay, para ello se realizarán con
los fundamentos teóricos antes mencionados, los modelos para la identificación,
levantamiento, documentación y gestión de los procesos. A continuación se procede a
brindar una breve explicación de lo que contendrá cada uno de los modelos, el objetivo
es que el concepto de cada tema sea claro, sus herramientas y el detalle preciso de cada
uno de ellos serán revisados en el capítulo que les corresponda.
 Mosquera Vargas 17

2.4.4 Modelo de identificación de procesos

Este modelo contendrá la metodología y las herramientas necesarias para identificar y

enumerar los procesos que se realizan dentro de una organización, el objetivo de realizar
ésto es conocer las actividades que serán gestionadas, pues sin un documento o
documentos que respalden de manera escrita cuáles son los procesos sobre los que se
trabajan, las posibilidades de gestionar se reducen al mínimo, -no se puede gestionar lo
que no se conoce-.

2.4.5 Modelo de levantamiento de procesos

Este modelo tendrá la finalidad de mostrar una estructura para la recolección y registro
de la información que contiene cada uno de los procesos que se identifiquen, es un paso
en la secuencia hacia la gestión. Se busca desglosar características y especificaciones de
los procesos como actividades, responsables, políticas, anexos, indicadores, criticidad,
etc.

2.4.6 Modelo de Documentación de Procesos

En esta sección se mostrará un procedimiento estándar para normalizar el registro de la

información levantada de los procesos identificados, desarrollando un formato ordenado,
que facilite la actualización, seguimiento, revisión y por lo tanto, la gestión.

2.4.7 Modelo de Gestión de Procesos

Es el último de los modelos, una vez conocidos los procesos se determina una
metodología para la gestión de los mismos, el procedimiento se realizará sobre la filosofía
del mejoramiento continuo, sobre todo enfatizando la aplicación de ciclos de diagnóstico
con la metodología PEEA, esto es, planear, ejecutar, estudiar y actuar; ciclo que
comprende la evolución del ciclo PHVA de Shewhart, el cual refiere, planear, hacer,
verificar y actuar. La metodología propuesta dentro de las fases del ciclo de mejoramiento
continuo se basa en la filosofía del Structured Problem Solving que fue conocida por
experiencia personal en una importante empresa de la ciudad de Cuenca, Ecuador y cuya
utilidad es de considerable importancia para los objetivos deseados.

2.5 Conclusiones del Capítulo

Se considera que con las definiciones, conceptos e ideas entregadas en este capítulo, se
ha conseguido construir una base teórica que será utilizada a lo largo del trabajo, se han
 Mosquera Vargas 18

desarrollado temas de los grandes ámbitos del proyecto, tales como el análisis de la
situación actual, el direccionamiento estratégico y la gestión de procesos. Los temas
estudiados serán complementados mientras se ejecuten los siguientes capítulos, en ellos
se detallará a profundidad conceptos, herramientas y otros recursos necesarios para
asegurar una comprensión integral de los temas tratados.
 Mosquera Vargas 19

CAPITULO 3: SOCIALIZACIÓN DEL TRABAJO

En este capítulo se busca proponer y fundamentar una forma efectiva de socializar un

proyecto de gestión de procesos con la metodología que se ejecutará en los próximos
capítulos, se concluirá el capítulo con la aplicación práctica de lo expuesto en la Facultad
de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay.

3.1 Introducción

“Dime y lo olvidaré, enséñame y quizás lo recuerde, involúcrame y lo entenderé” –

Proverbio Chino

Es mucho más garantizado el éxito de un proyecto en el que la mayor cantidad de personas

participan y aportan su grano de arena; el conocimiento y los recursos de una organización
están en su gente, además, de ella depende la aceptación y la buena ejecución de una
propuesta de trabajo.

La alta dirección tiene la responsabilidad de gestionar la socialización de cualquier

actividad que de alguna manera vaya a tener un impacto en el personal que conforma su
organización, obviar este paso no es un ahorro de tiempo o recursos, sino más bien una
pérdida de ellos, pues el disgusto de un colaborador es casi seguro si la forma en la que
trabaja cotidianamente y en la que está acostumbrado a desempeñar se cambia de manera
repentina, peor aun cuando el cambio no ha sido apropiadamente comunicado.

Un proyecto de gestión de procesos es “transversal” a la organización, lo que significa

que en algún momento la mayor parte –si no es la totalidad- de sus actores se verán
afectados por él, obviamente el impacto que este proyecto espera tener es positivo, sin
embargo es necesario comunicarlo para conocimiento y colaboración.

3.2 Propuesta de socialización del trabajo

Se desarrollarán cuatro puntos que se considera son clave para la socialización de un

proyecto de gestión de procesos, estos son los requisitos previos, el con quién, el cuándo,
y el cómo.
 Mosquera Vargas 20

3.2.1. Requisitos previos

Se detalla un listado de los requisitos básicos que se consideran necesarios para iniciar la
socialización.

3.2.1.1. Conocimiento y conformación del equipo del proyecto.

El primer requisito previo a socializar un proyecto es el conocimiento de la alta dirección,

representante principal de la organización, la cual debe tener la facultad de ejecutar
proyectos e implementar cambios.

Además de lo comentado anteriormente, es necesario que haya sido fundado un grupo o

equipo de trabajo, conformado por los principales actores que se desenvolverán en el
proyecto, por lo menos uno de ellos debería ser un representante de la alta dirección.

Para verificar el cumplimiento de este pre requisito se puede utilizar un documento de

registro, llamado “Acta de Conformación del Equipo del Proyecto”.

3.2.1.1.1 Acta de Conformación del Equipo del Proyecto

Este documento expresa de manera sencilla, quiénes son los principales ejecutores y
directores del proyecto de gestión de procesos. A continuación se detalla el contenido
propuesto para el acta:

 Encabezado.
o Título del acta, “Acta de Conformación del Equipo del Proyecto”
o Identificación de la organización en la que se realiza. Puede ser por medio
del logotipo, nombre, definición de la unidad operativa, departamento, etc.
o Código de documento (recomendado)
o Cualquier información adicional que se crea necesaria
 Contenido.
o Lugar y fecha
o Un texto descriptivo que explique el motivo del acta, que incluya el
nombre del proyecto a ejecutar.
o Espacios para firma de responsables, con su nombre completo y función
dentro del proyecto. Su función fuera del proyecto puede ser agregada pero
no es de vital importancia.
 Mosquera Vargas 21

3.2.1.2 Descripción básica del proceso de trabajo

Otro de los requisitos previos a la socialización del proyecto de gestión de procesos, es

tener claro qué es lo que se va a hacer. Este conocimiento debe ser al menos básico y
mientras más extenso sea, será mejor. Se ha propuesto para lograr cumplir con este
requisito, la creación de un documento de registro llamado “Fases del Proyecto de Gestión
de Procesos”, a continuación se detallará su contenido.

3.2.1.2.1 Fases del Proyecto de Gestión de Procesos

Este documento estructurará el proyecto de gestión de procesos en fases sistemáticas,
incluirá el nombre de la fase y una breve descripción de cada una de ellas. El contenido
de las fases es un resumen a muy breves rasgos de lo que se realizará, el objetivo de estos
extractos es únicamente entregar una idea clara del tema, cualquier duda adicional podrá
ser absuelta por algún participante del equipo del proyecto.

Las fases que serán incluidas en el documento son las siguientes:

 Fase 1: Análisis de situación actual

 Fase 2: Bases del direccionamiento estratégico
 Fase 3: Identificación de procesos
 Fase 4: Levantamiento de procesos
 Fase 5: Documentación de procesos
 Fase 6: Gestión de procesos

Se recomienda elaborar un registro que podrá ser entregado a cada uno de los
participantes de la socialización del trabajo.

3.2.2 Con quién

Cuando se cuente con los requisitos mencionados anteriormente, procedemos a establecer

quiénes son los sujetos que deben participar de la socialización del trabajo. Cabe recalcar
que la lista de personas detalladas corresponderá a los primeros involucrados en la
socialización, de ellos se desplegará la información al resto de la organización, de otra
forma se estuviera entrando en una contradicción con lo dicho al inicio del capítulo, en
donde se enfatizaba la participación de todo el personal.

Como recomendación, se ha considerado que las siguientes personas deberían participar

de este proceso, en las etapas iniciales del proyecto:
 Mosquera Vargas 22

 Miembros del equipo del proyecto

 Representantes de la alta dirección (por lo menos uno)
 Mandos medios que tengan a su cargo equipos de trabajo (por lo menos uno por
área)
 Representantes de los colaboradores (por lo menos uno por área, opcional, sobre
todo cuando existan sindicatos o uniones de trabajadores)
 Cualquier otro que sea considerado necesario

Se recomienda elaborar un listado de las personas identificadas, agregar su información

de contacto y archivarla para cuando sea necesario realizar la convocatoria a la
socialización.

3.2.3 Cuándo

Se considera que la socialización se debe realizar cuando:

 Haya sido comprobado el cumplimiento de los requisitos previos

 Se conozca a los sujetos que deben participar.

En cuanto al margen de tiempo, la socialización se puede hacer antes de iniciar o estando

ya en los primeros pasos de la primera fase del proyecto, el análisis de la situación actual.

3.2.4 Cómo

Utilizando como entrada la información que se consiguió en los puntos previos de este
capítulo, se puede definir cómo se va a realizar la socialización, el procedimiento que se
detallará a continuación se basa en la ejecución de una reunión de presentación, se
despliega a continuación una lista de pasos propuestos y su correspondiente explicación:

3.2.4.1 Preparación del contenido para la reunión

La información registrada en el documento de las fases del proyecto de gestión de

procesos será el insumo para realizar una presentación para los participantes de la reunión
de socialización; para la presentación se recomienda:

 Elaborar una presentación de diapositivas en Power Point, Prezi o cualquier

plataforma similar.
 Complementar la información con un documento impreso que los participantes
puedan llevarse una vez terminada la presentación.
 Mosquera Vargas 23

 Procurar que el tiempo de la presentación no exceda de 20 - 30 minutos.

 Considerar un tiempo breve para la respuesta a preguntas y aclaramiento de dudas.
 Definir un orden para la ejecución de la reunión.

3.2.4.2 Convocatoria a reunión de socialización

Se sugiere realizar la convocatoria a la reunión por medio de una vía oficial de la

organización, la que sea normalmente utilizada será siempre la más recomendable.

Se buscará una localización conveniente para la socialización, con los recursos necesarios
para realizar la reunión, se definirá la hora y la fecha en la que se llevará a cabo.

Se solicitará la presencia de las personas definidas en la sección con quién de este

capítulo.

3.2.4.3 Ejecución de reunión de socialización

La ejecución de la reunión se realizará en la hora y fecha planteadas, siguiendo el

contenido del orden programado para la misma.

3.2.4.3 Registro de evidencias

Para el registro de evidencias se recomienda utilizar dos métodos:

 Toma de fotografías de la reunión, para evidencia de ejecución.

 Registro de asistencia de convocados, para evidencia de participación.

Se recomienda escanear y archivar los registros, y en conjunto con la información

utilizada para la ejecución de la reunión grabar un CD y guardarlo.

De esta manera se da fin a la propuesta de socialización del proyecto de gestión de

procesos, para el fin principal del trabajo, se procede ahora a la aplicación de la
metodología expresada a lo largo de esta sección.

3.3 Aplicación práctica

En esta sección del capítulo se aplicará la propuesta de socialización en la Facultad de

Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay, se busca detallar tanto la construcción
como aplicación de las herramientas necesarias para cumplir con lo propuesto en los
puntos anteriores del capítulo.
 Mosquera Vargas 24

3.3.1 Requisitos previos (aplicación)

En la primera parte de la aplicación práctica se realizarán el acta de conformación del

equipo de proyecto y el documento de fases del proyecto de gestión de procesos.

3.3.1.1 Acta de Conformación del Equipo del Proyecto

El formato es creado para la Facultad y el acta firmada y escaneada se puede observar en

los anexos del trabajo (Anexo 1 - Acta de Conformación del Equipo del Proyecto).

3.3.1.2 Fases del proyecto de gestión de procesos de Facultad

Como se comentó en la propuesta de socialización, se realizará un documento informativo

de registro en el cual se explique brevemente cada una de las fases del proyecto de gestión
de procesos en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay. El
contenido definido para cada una de las fases se encontrará en los anexos (Anexo 2 –
Fases del Proyecto de Gestión de Procesos).

Con los requisitos previos conseguidos se procederá a la aplicación práctica del siguiente
punto.

3.3.2 Con quién (aplicación)

Para definir con quién se realizará la socialización, tomaremos en cuenta las

recomendaciones que se realizaron anteriormente.

Se lista a continuación los actores sugeridos a participar en la reunión de socialización

del proyecto de Gestión de Procesos de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay.

 Miembros del equipo del proyecto

o Dr. Andrés López Hidalgo, Director del Proyecto
o Damián Encalada Ávila, Coordinador del Proyecto
o César Mosquera Vargas, Coordinador y Ejecutor del Proyecto
 Representantes de la alta dirección:
o Andrés López Hidalgo, Decano de Facultad
o Pedro Crespo Vintimilla, Sub Decano de Facultad
 Coordinadores de Escuelas:
o Antonio Crespo Ampudia, Coordinador de Escuela de Biología, Ecología
y Gestión.
 Mosquera Vargas 25

o José Vásquez Calero, Coordinador de Escuela de Ingeniería Civil y

Gerencia de Construcciones.
o Daniel Iturralde Piedra, Coordinador de Escuela de Ingeniería Electrónica.
o Dr. Iván R. Coronel, Coordinador de Escuela de Ingeniería en Producción
y Operaciones
o María Fernanda Rosales, Coordinadora de Escuela de Ingeniería en
Alimentos
o Mateo Coello Salcedo, Coordinador de Escuela de Ingeniería en Mecánica
Automotriz.
o Jaime Ampuero, Coordinador de Escuela de Ingeniería en Minas.
 Personal Administrativo:
o Gabriela Fárez Sánchez, Secretaria Abogada.

El total de participantes en la reunión es de trece personas, se posee la información de

contacto correspondiente al correo electrónico institucional y un número de teléfono de
contacto de cada uno de ellos, dicha información no se agregará a este trabajo para
proteger la privacidad de los actores.

3.3.3 Cuándo (aplicación)

Para lograr la mayor facilidad en la asistencia de los participantes se plantea llevar la

reunión de socialización tomando un tiempo de máximo 30 minutos de la reunión de
coordinación que se realiza normalmente en la Facultad los días lunes a las 11:00 am.

3.3.4 Cómo (aplicación)

A continuación se detalla la aplicación de la serie de pasos que se propusieron

anteriormente para definir el proceso de cómo se realizará la reunión de socialización del
proyecto de gestión de procesos en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad
del Azuay.

3.3.4.1 Preparación de contenido para reunión

 Para la guía en la disertación se prepara una presentación en Microsoft Power

Point la misma contiene gráficos y una breve explicación para cada una de las
fases del proyecto. La presentación se encuentra adjunta en los anexos del trabajo
(Anexo 3 – Presentación para Reunión de Socialización del Proyecto de Gestión
de Procesos)
 Mosquera Vargas 26

 Se imprimen trece copias del (Anexo 2 – Fases del Proyecto de Gestión de

Procesos).
 Se prepara un documento para registro de evidencia de participación en la reunión
a manera de un listado con espacios para firma de los participantes.
 Se define el orden de la reunión:
1. Bienvenida y presentación personal
2. Disertación
3. Preguntas y respuestas
4. Registro de evidencias

3.3.4.2 Convocatoria a reunión

En esta ocasión no es necesario realizar una convocatoria por medio de una vía oficial,
ya que los participantes han recibido la convocatoria normal para la reunión de
coordinación que se realiza el día lunes 2 de abril de 2018.

3.3.4.3 Ejecución de reunión

Según el orden de la reunión se ejecuta la reunión como fue planificada, el día Lunes 2
de abril de 2018 a las 11:00 am. La reunión tiene una duración de 20 minutos.

3.3.4.4 Registro de evidencias

Se realiza el registro de las evidencias de la reunión de las dos maneras que fueron
explicadas en la propuesta de los numerales anteriores.

Para evidenciar la asistencia de los participantes se completó el formato propuesto en el

punto de preparación de contenido para la reunión, el documento escaneado se encuentra
en los anexos del trabajo (Anexo 4 – Evidencia de Participación en Reunión de
Socialización del Proyecto de Gestión de Procesos)

Por último, para evidenciar la ejecución de la reunión se realiza la toma de una fotografía,
la cual se muestra a continuación:
 Mosquera Vargas 27

Figura 3-1 - Reunión de socialización, fuente: Autor.

3.4 Conclusiones del capítulo

Se ha concluido este capítulo demostrando por medio de la aplicación práctica, que la

propuesta en la que se construyó la metodología para la socialización de un proyecto de
gestión de procesos es exitosa. El contenido de esta propuesta demostró ser el correcto
para conseguir el cumplimiento de un primer paso hacia la gestión de los procesos de la
Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay. Se considera que con lo
realizado se ha logrado el objetivo del capítulo, que comprendía comunicar el proyecto
que se va a iniciar y conseguir la integración de un buen número de actores que desde
ahora comienzan a tener participación en el proyecto. La reunión aplicada se considera
exitosa, además, generó un aporte extra con puntos a considerar que serán tomados en
cuenta en la ejecución de las siguientes secciones del trabajo

Se recomienda que ahora, con el conocimiento e integración de la organización, se

proceda a definir las bases para la gestión de procesos, que corresponde al último paso
antes de comenzar a construir la estructura de procesos de la Facultad.
 Mosquera Vargas 28

CAPÍTULO 4: BASES PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS

Sección del trabajo destinada al desarrollo de temas que se considera necesario abarcar
para formar una base sólida sobre la cual se asiente la gestión de procesos. En este capítulo
se detallará una metodología que posteriormente será aplicada en la Facultad de Ciencia
y Tecnología de la Universidad del Azuay.

4.1 Introducción

“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia natural de

aplicar constantemente los principios básicos.” – Jim Rohn

Al cursar este capítulo ya se tiene un proyecto socializado y una idea implantada en la

mente de los participantes del mismo, se realizará gestión de procesos; una de las
preguntas que se espera responder en este capítulo es ¿Cuáles son las bases sobre las que
se fundamentará el proyecto? La respuesta se encuentra identificada en las dos primeras
fases del listado que fue elaborado para la socialización del trabajo (Anexo 2 – Fases del
proyecto de gestión de procesos), ellas son, el análisis de la situación actual y las bases
del direccionamiento estratégico, ambos temas serán desarrollados en esta sección.

Inicialmente será establecida la metodología para el análisis de la situación actual, la cual

será aplicada de manera práctica en los próximos capítulos. Una vez realizado el análisis
anterior, se procederá con la definición de la metodología para el desarrollo de las bases
del direccionamiento estratégico, el cual comprende la definición de los valores
estratégicos, la visión, la misión y la estrategia organizacional; tal como el análisis de la
situación actual, este punto será aplicado en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay.

Un escenario posible al ejecutar el proyecto de gestión de procesos, es la preexistencia de

los elementos del direccionamiento estratégico, cuando este fuera el caso, se recomienda
constatar que los mismos tengan un fundamento sólido y sean practicados en la
organización. Si las condiciones expresadas anteriormente se cumplen, no será necesaria
la aplicación del capítulo actual, sino que se podrá avanzar directamente a la
estructuración de los procesos con la identificación de los mismos, utilizando las bases
existentes.
 Mosquera Vargas 29

4.2 Análisis de la situación actual

El escritor y maestro en las ciencias de la investigación de operaciones José Ramón

Betancourt, en su libro Gestión Estratégica: Navegando hacia el cuarto paradigma
expresa que para aplicar una estrategia dentro de una empresa, que en el caso de este
trabajo es la gestión de procesos, es necesario realizar un análisis que implica estudiar y
conocer aspectos del ambiente operativo, tendencias del mercado, fortalezas y debilidades
de la organización, recursos, cultura, oportunidades, amenazas, entre otros. Por ello se ha
destinado esta sección del trabajo a realizar un análisis situacional de la organización, de
manera que estos aspectos y otros que se consideran necesarios, sean definidos de la mejor
manera. (9)

Como fue visto en el marco teórico del trabajo, el análisis de situación actual es un
examen de datos previos, actuales y proyectados de una organización (4)

El objetivo de la ejecución de este análisis es identificar el estado presente sobre el cual

se implantará el proyecto de gestión de procesos. Se busca conseguir dos beneficios
principales como producto del desarrollo, que son los siguientes:

 El conocimiento situacional de la organización en la que se trabaja, acompañado

de puntos de posible acción inmediata para mejoras generales.
 Un referente de evaluación que se podrá utilizar al finalizar el proyecto, para de
alguna manera, medir el nivel del impacto del mismo.

4.2.1 Metodología

En este trabajo se ha expresado en varias ocasiones que el conocimiento está en la gente,

siendo fieles a este principio, en esta sección se ha establecido que el análisis de la
situación actual utilice como recurso principal el conocimiento de quienes forman parte
de la organización, hablamos de dirigentes, empleados, proveedores, clientes y otros
stakeholders.

La información que se desea incorporar al análisis es de fuente primaria, definida por la

Universidad de Alcalá como información nueva y original, resultado de un trabajo
intelectual (10). El motivo por el cual se ha escogido la información primaria antes que
la secundaria o histórica, es que la segunda puede haber sufrido alteraciones como
producto de cambios y proyectos que se han implantado a través del tiempo, haciendo de
 Mosquera Vargas 30

la información primaria una fuente más actual y con mayor utilidad para los fines de esta
sección.

El trabajo intelectual que se realizará para recolectar la información del análisis es la

aplicación de cuestionarios, se considera que, para que un cuestionario sea estructurado
de una manera adecuada se debe responder las preguntas que aparecen en los puntos que
se desarrollan a continuación.

4.2.1.1 Finalidad del cuestionario

En esta sección se busca resolver la pregunta ¿Qué desea responder el cuestionario?

Es necesario que el cuestionario tenga una finalidad precisa, de manera que su estructura
contenga temas que aporten a los objetivos reales del trabajo, para ello se propone
identificar una pregunta general del cuestionario. Todas las preguntas que se encuentren
al culminarse la estructuración, deben responder una pequeña parte de la pregunta
general.

La pregunta general definida para este cuestionario es ¿Cuál es la situación actual de la

organización? A partir del momento en el que sea identificado, todos los esfuerzos de
estructuración deben dirigirse a responder este cuestionamiento.

4.2.1.2 Grupos de interés

En este punto se desarrolla la pregunta ¿Quién/es debería/n responder el cuestionario?

Ésta es la segunda consideración, la cual se dirige a definir quiénes serán las personas que
respondan los cuestionarios. Se propone enumerar los grupos de interés de la
organización cuya participación es deseada.

La cantidad y variedad de grupos de interés identificados dependerá de la finalidad del

cuestionario, la cual a su vez varía acorde al objetivo y alcance del proyecto que se va a
ejecutar. Existirán proyectos en los que sea necesario consultar únicamente a los
trabajadores, en otros sólo a los proveedores, en otros a todos los Stakeholders, etc.

El proyecto de gestión de procesos es transversal a la organización, por lo tanto la

participación recomendada es amplia y se propone incluir a los siguientes grupos de
interés:

 Alta dirección:
 Mosquera Vargas 31

Se recomienda que participe por lo menos un representante y que él o ella tengan

la potestad de inferir el sentir de toda la dirección.
 Trabajadores:
Se recomienda trabajar con representantes de los trabajadores o niveles que
tengan bajo su cargo grupos de trabajo.
 Clientes:
Se recomienda la participación de clientes que mantengan una relación duradera
con la organización.
 Proveedores:
Se recomienda enfatizar la participación de los proveedores con mayor actuación
en la organización y con una relación duradera con la misma.
 Competidores:
Se recomienda trabajar con los competidores que se considere que tengan igual o
mejor nivel que la propia organización, buscando aplicar el principio de
“aprender del mejor”.

Los competidores serán un grupo que podría agregar un gran valor al proyecto, pero que
por razones obvias en algunas ocasiones alcanzarlo será complicado, por lo tanto, su
presencia es sugerida pero no condicionante para el desarrollo del análisis de la situación
actual.

4.2.1.3 Contenido del cuestionario

En esta sección se busca responder lo siguiente: ¿Qué preguntas debe contener el

cuestionario?

Al llegar a este punto se han definido varios grupos de interés, se considera que cada uno
de ellos debería responder preguntas direccionadas hacia sus ámbitos de conocimiento y
participación dentro de la organización, de manera que se mantenga la utilidad de los
cuestionarios y su efectividad sea la mayor posible.

El grupo de interés que debería tener conocimiento de todas las situaciones que se buscan
identificar es el de la alta dirección, ya que ellos –el grupo- son los responsables de tomar
el timón de la misma en todos los ámbitos que la encierran. Por ello, el cuestionario base
que se elabora en esta sección del trabajo está dirigido a dicho grupo de interés, a partir
 Mosquera Vargas 32

de él se podrán escoger y variar las preguntas que serán necesarias realizar al resto de
grupos de interés identificados.

En este trabajo se propone como base un cuestionario entregado por el docente Iván R.
Coronel de la Escuela de Ingeniería en Producción y Operaciones de la Universidad del
Azuay, normalmente utilizado para iniciar un proceso de planificación estratégica. El
cuestionario desagrega la situación general de una organización en la situación actual de
ámbitos puntuales de la misma, a continuación se detallan uno por uno, los ámbitos
propuestos por el ingeniero Coronel y algunos propuestos personalmente, se entrega una
pequeña definición de los mismos y se anexarán al trabajo las preguntas propuestas para
cada uno de ellos, cabe recalcar que bajo expreso consentimiento se realizarán variaciones
del modelo original en el transcurso de este trabajo para conseguir la finalidad propuesta
para el mismo.

4.2.1.3.1 Ámbitos de análisis situacional

Cada uno de los ámbitos responde a una situación específica de la que se desea conocer
a mayor detalle, el estado actual.

a. Situación del mercado

Esta situación expresa a breves rasgos el estado de la organización en el aspecto mercantil,

comprende el conocimiento del perfil del cliente, los proveedores y los competidores, así
como la participación en el mercado y la percepción externa de los productos o servicios
ofertados.

b. Situación del personal

Situación que valora el estado actual de las condiciones del personal operativo dentro de
la organización, su idoneidad, aspectos legales, de desarrollo, reconocimientos,
percepciones, etc.

c. Situación de los productos / servicios

Es un examen de las condiciones de la gestión de los productos o servicios de la

organización, tomando en cuenta aspectos de preferencia en el mercado, innovación,
renovación, valor agregado, productividad y calidad.

d. Situación de los precios o retribuciones

 Mosquera Vargas 33

Situación en la que se valora la actualidad de los precios de los productos o servicios de

la organización, la manera en la que se establecen, su relación con el producto final
entregado, su comparación con los competidores, la percepción de los mismos por el
mercado, etc.

e. Situación de las instalaciones y recursos

Este ámbito comprende la valoración actual del medio físico de la organización y de los
recursos que utiliza la misma para su funcionamiento, se evalúan temas de idoneidad,
actualización, disponibilidad, innovación y gestión.

f. Situación de la economía y finanzas o rendimiento

En esta situación se estudian las condiciones financieras y económicas de la organización

analizada, los temas que se engloban abarcan capital, liquidez, inversión, desinversión,
riesgos, rentabilidad, rendimiento, entre otros.

g. Situación de la información y comunicación

Este examen corresponde a la actualidad en cuanto a la gestión de la información y la

comunicación dentro y fuera de la organización. Se toman en cuenta aspectos que tienen
que ver con las fuentes, prioridades, estructuración y efectividad.

h. Situación de la toma de decisiones

En esta situación se valora el procedimiento actual con el que se toman las decisiones
dentro de la organización, se estudian la estructura, los actores, los criterios, la
participación del personal, etc.

i. Situación de las contingencias

En esta sección se valoran los procedimientos actuales para hacer frente a situaciones
adversas con cambios inesperados en distintos ámbitos de la organización, estos son
personal, procesos, productos, recursos, mercado, entorno, etc.

Con un total de nueve situaciones, se considera que este modelo abarca los ámbitos
necesarios para realizar un examen preciso y efectivo de la situación actual de una
organización. El modelo original del cuestionario se encuentra en los anexos del trabajo
(Anexo 5 – Cuestionario de Análisis Situacional Inicial).
 Mosquera Vargas 34

En la sección de aplicación práctica de este trabajo se mostrará el cuestionario adaptado

al proyecto de gestión de procesos, con los siguientes ámbitos situacionales agregados:

i. Situación de la trascendencia:
En donde se estudian temas concernientes a la superación de fronteras de la
organización, su extensión, aporte a la comunidad, etc.

ii. Situación de la publicidad y percepción de marca:

En donde se valora la actualidad en el mercadeo de la organización y la percepción
visual y conceptual que el entorno tiene de la misma.

iii. Situación del panorama de servicios:

En donde se evalúa la actualidad de la percepción a través de los sentidos en la
organización por parte de los actores asociados a la misma.

Estos tres ámbitos serán agregados, pues se considera que para los fines del proyecto de
gestión de procesos es necesario identificar la situación actual de los mismos, de manera
que la información levantada sea un insumo importante para los puntos siguientes del
trabajo.

Los cuestionarios serán recopilados en documentos de herramienta para cada uno de los
grupos de interés y serán futuros registros del trabajo.

4.2.1.4 Aplicación del cuestionario.

En este punto se busca responder a la pregunta ¿Cómo se aplicará el cuestionario?

Se recomienda aplicar el cuestionario orientado al proyecto de gestión de procesos en el

siguiente orden secuencial:

i. Alta dirección
ii. Personal operativo
iii. Proveedores
iv. Clientes
v. Competidores (si fuese posible)
 Mosquera Vargas 35

Se recomienda que la aplicación se realice en grupos, por ejemplo, se puede llevar una
sesión presencial con miembros de la alta dirección y luego otra a manera de un grupo
focal con personal operativo, proveedores, clientes, etc.

Será de mayor provecho que los cuestionarios se respondan con la presencia de por lo
menos un representante del equipo del proyecto, de manera que el mismo pueda absolver
dudas y tomar nota de comentarios.

Es de vital importancia comunicar de forma clara la finalidad del cuestionario a los

participantes, de igual manera es necesario solicitar respuestas concretas y honestas,
asegurando la confidencialidad de las mismas y la completa separación de su
participación en el cuestionario con su relación con la organización.

4.2.1.5 Registros y evidencias.

Una vez concluida la aplicación de los cuestionarios se contará con mucha información
obtenida por parte de los grupos de interés que participaron en el procedimiento. Se
recomienda realizar una actividad de registro que conllevará la aplicación del análisis y
que representará gran parte del valor agregado de esta sección del trabajo.

4.2.1.5.1 Acta de ejecución y seguimiento

Esta acta contendrá el detalle de las actividades realizadas para el levantamiento de la

información del análisis de la situación actual de la organización, además se recomienda
agregar los pasos a seguir una vez terminado el levantamiento y detallar las fechas
tentativas para su ejecución.

4.2.1.5.2 Registro de la situación actual

Este registro servirá para resumir las respuestas entregadas por los distintos grupos de
interés, evaluar la relación de las mismas entre ellos y detallar posibles acciones de mejora
inmediata, que estén dirigidas principalmente al tema de procesos.

El registro incluirá una introducción en la que se detallará una breve descripción

conceptual del análisis de la situación actual y los ámbitos que comprende, con la
definición propuesta en los puntos anteriores del capítulo.

Luego de la introducción, el registro se elaborará ámbito por ámbito, mostrando el detalle

de los grupos de interés que respondieron dicho ámbito en el mismo orden que se propuso
para la aplicación de los cuestionarios.
 Mosquera Vargas 36

El contenido del registro de cada uno de los ámbitos situacionales deberá ser como
mínimo el siguiente:

 Nombre del ámbito: “Situación de…”

 Resumen de la alta dirección: contendrá un extracto breve de lo respondido por
el/los dirigentes de la organización
 Resumen de los grupos de interés: contendrá el extracto que puede ser textual
o un análisis porcentual de las respuestas registradas para cada uno de los grupos
de interés que hayan participado en el ámbito, exceptuando a la alta dirección.
 Conclusiones del ámbito: contendrá el análisis personal del ejecutor, acerca de
lo respondido y de la relación entre las respuestas de los grupos de interés
 Acciones de mejora: contendrá –cuando existan- acciones propuestas para
mejora a corto plazo, que hayan sido identificadas con los grupos de interés
durante la ejecución de los cuestionarios.

El agregado de la introducción y el análisis de cada uno de los ámbitos situacionales se

acompañará de conclusiones generales y comprenderán el registro de la situación actual
de la organización, se recomienda archivar una versión impresa y otra digital del registro
y los cuestionarios respondidos por los distintos grupos de interés.

4.2.1.5.3 Acta de entrega y recepción

En esta acta se dejará en constancia la finalización del proceso de análisis de la situación

actual de la organización, en ella se detallará la entrega de:

 Herramientas de levantamiento de información: formatos de cuestionarios de

grupos de interés.
 Cuestionarios respondidos
 Registro de situación actual de la organización (documento de registro)

4.3 Bases del direccionamiento estratégico

Una vez concluido el análisis de la situación actual, se habrá obtenido información

necesaria para dar inicio a la construcción de las bases del direccionamiento estratégico.
Como fue definido en el marco teórico de este trabajo, el direccionamiento estratégico es
la herramienta primordial para definir el rumbo de una organización, el conocimiento del
mismo es fundamental para una empresa que desee trabajar gestionando sus procesos,
 Mosquera Vargas 37

pues al final cada uno de ellos debe aportar al cumplimiento de direccionamiento

estratégico definido.

El autor Juan Bravo Carrasco, en su libro Gestión de Procesos (Alineados con la

estrategia) expresa que los elementos de la estrategia permiten la obtención de factores
de decisión para priorizar el trabajo en gestión de procesos, de aquí la importancia de este
tema para el proyecto realizado en este trabajo. (7)

En este capítulo se trabajará sobre la definición de los valores estratégicos, visión, misión
y estrategia de la organización, aplicando metodologías sencillas pero efectivas, que
logren definir correctamente y diferenciar de manera clara cada uno de los elementos
previamente nombrados.

4.3.1 Metodología

En esta sección se detalla la metodología y las herramientas que se utilizarán para la

obtención de cada uno de los elementos que generarán las bases del direccionamiento
estratégico.

4.3.1.1 Valores estratégicos

El punto de desarrollo inicial del direccionamiento estratégico es la definición de los

valores estratégicos, estos definen la identidad, la personalidad y el comportamiento de
la organización en todas las actividades que desempeña.

Se considera que todos los procesos de una organización deben ser diseñados y ejecutados
respetando los valores que han sido definidos por la empresa, sin ninguna excepción. Se
ha entregado una gran importancia a los valores estratégicos dentro de este proyecto, pues
ellos definen características que establecerán la manera en la que se gestionarán los
procesos.

Se buscará que los valores estratégicos respondan a la pregunta ¿Cuáles son las creencias,
principios y conductas valoradas de la organización?

4.3.1.1.1 Construcción
Para definir los valores estratégicos se seguirá un proceso que incluye los siguientes
pasos:

a) Definir: un listado de valores frecuentes para identificación según la naturaleza

de la organización.
 Mosquera Vargas 38

b) Escoger: los valores más destacables para su calificación.

c) Calificar: los valores destacados.
d) Dimensionar y caracterizar: los valores definidos como los más importantes
(valores estratégicos).
e) Declarar: los valores estratégicos dimensionados y caracterizados.

Se ha elaborado un formato procedimental que servirá como herramienta para la

definición de los valores estratégicos, este se encuentra en los anexos del trabajo como:
(Anexo 6 – Procedimiento para identificación de valores estratégicos).

a. Definir

Lo que se espera conseguir en este paso del proceso es una lista de valores frecuentes,
direccionados y adaptados según la naturaleza de la organización en la que se ejecuta la
identificación, para ello se recomienda realizar una investigación en búsqueda de valores
estratégicos que hayan sido definidos por otras empresas del mismo sector productivo o
de servicios.

Se realizará un listado de ámbitos frecuentes para la definición de valores estratégicos, el

mismo se archivará para la ejecución del siguiente paso del proceso.

Referirse al paso 1 del Anexo 6.

b. Escoger

Del listado de ámbitos frecuentes elaborado en el punto anterior del desarrollo, se

escogerán los valores más destacables para su posterior calificación, se seguirán los
siguientes criterios para la selección:

 Los valores escogidos deben existir realmente en la organización.

 Debe ser posible evidenciar al menos una situación en donde se aplique el valor
seleccionado en el trabajo cotidiano.
 Se escogerán entre cinco y diez valores para calificación.

Referirse al paso 2 del Anexo 6

c. Calificar

Se calificarán los valores escogidos tomando en cuenta los siguientes criterios:

 El impacto a futuro según la práctica del valor

 Mosquera Vargas 39

 El nivel de evidencia del factor en la actualidad dentro del trabajo cotidiano

La calificación se realizará dentro del rango numérico entre uno y diez, siendo uno “muy
bajo” y diez “muy alto” y se promediarán las calificaciones obtenidas en cada criterio
para generar una calificación general para cada valor.

Se escogerán los tres o cuatro de mayor calificación como valores estratégicos, los
mismos serán dimensionados y caracterizados en el siguiente punto.

Referirse al paso 3 del Anexo 6.

d. Dimensionar y caracterizar

La propuesta de dimensionar y caracterizar los valores más importantes, se basa en la

información entregada por el docente Iván Coronel, en su procedimiento para identificar
valores estratégicos. A continuación se explica el concepto de lo que significa cada uno
de estos procedimientos y lo que se realizará en ellos.

Dimensión:

La dimensión es el concepto propio de la organización frente al valor identificado, se

podría considerar que el significado de un valor estratégico es único para la empresa que
lo utiliza.

Para dimensionar los valores identificados se redactará una frase corta, sencilla y precisa
que explique el concepto propio de la organización.

Caracterización:

La caracterización de un valor es la posición que la organización tiene acorde al mismo,

es decir, lo que se hace para practicarlo y asegurarlo dentro de las actividades cotidianas.

Así como las dimensiones, para caracterizar cada valor se redacta una frase corta que
exprese lo que fue mencionado anteriormente.

Referirse al paso 4 del Anexo 6.

e. Declarar

Una vez que se han definido y caracterizado los valores estratégicos, se procede a redactar
el contenido final de cada uno de ellos, a continuación se detallan algunas sugerencias
para realizar este procedimiento:
 Mosquera Vargas 40

 Realizar un agregado entre la dimensión y caracterización.

 Redactar en tiempo presente.
 Utilizar frases de no más de cuarenta palabras.
 Utilizar palabras sencillas para facilitar comprensión.
 Estilizar las frases par obtener mejor apariencia y amigabilidad.

Referirse al paso 5 del Anexo 6.

Es altamente recomendado elaborar un documento en el que se asiente la declaratoria de

los valores estratégicos de la organización y que los mismos sean socializados con todos
los implicados en la mayor magnitud posible (carteleras, impresiones, hojas volantes,
presencia en medios digitales, redes sociales, etc.)

A continuación se procede a desarrollar el segundo componente de la estrategia, la visión.

4.3.1.2 Visión

En el marco teórico de este trabajo definimos que la visión es la manera en la que la

dirección espera que la organización sea vista en el futuro por todos los actores internos
y externos a ella, la visión cumple con detallar el lugar –o escenario- al que se pretende
llegar y las características que se espera conseguir en un plazo de tiempo definido.

El concepto detallado anteriormente es en general lo que se entiende cuando se habla de

la visión, sin embargo, es necesario expresar algunas consideraciones que nos permitirán
comprender de mejor manera la naturaleza y el uso de la misma. Tanto las
consideraciones que se enumeran a continuación, como el contenido y metodología para
elaboración de la visión, se basan en información entregada por el Docente Iván Coronel
de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay, en conjunto con
propuestas personales adaptadas para finalidades del proyecto de gestión de procesos:

 Mira hacia afuera de la organización -cómo el mundo la observa-.

 Es intuitiva, referencial, específica y diferencial.
 Parte del contexto creado por los valores estratégicos.
 Aspira a que “todo es posible”.
 Debe cumplir con las expectativas de todos los interesados.
 Debe ser fácil de comunicar, recordar, comprender y aceptar.
 Debe ser consistente con los valores estratégicos y regir a la misión.
(4)
 Mosquera Vargas 41

 Es el objetivo máximo de la organización.

 Es única, pues tiene un significado propio para la organización.
 Debe ser optimista pero realista.
 Debe ser de fácil comprensión.
 Debe poseer amplitud de contenido en una extensión muy “breve”.

Una vez expuestas las consideraciones para elaborar este componente de la dirección,
procedemos a detallar el contenido que se recomienda incluir en la visión y
posteriormente, la metodología para su construcción.

4.3.1.2.1 Contenido
Se propone que la visión incluya –como mínimo- los siguientes elementos:

 Inclusión de la identidad y naturaleza de la organización.

 El escenario futuro que se pretende conseguir.
 El propósito trascendente, interno y externo a la organización.
 Plazo de tiempo en el que se espera alcanzar.
(4)
 Por lo menos un escenario objetivo de extensión –crecimiento- o especialización
–mejoramiento-.

Como siguiente paso, se detalla la metodología con la que se logrará generar el contenido
mostrado.

4.3.1.2.2 Construcción
Para la construcción de la visión se utilizará la aplicación de un cuestionario, cuyas
respuestas completarán el contenido que se propuso en el punto anterior.

En esta sección se detallarán las preguntas que serán incluidas y se explicará brevemente
la información que buscan conseguir:

a) ¿Quiénes somos y queremos ser?

La identidad y naturaleza de la organización, a qué se dedica y a qué desea
dedicarse en el futuro. No es necesario que exista un cambio entre el escenario
presente y futuro.

b) ¿Cómo esperamos ser conocidos?

 Mosquera Vargas 42

La posición referencial de la organización en cuanto al concepto de la misma por

parte de su entorno.

c) ¿Qué metas esperamos alcanzar?

Los grandes logros que se espera cumplir a futuro, por ejemplo extensión de
fronteras, implementación de estándares, ampliación de cartera, etc.

d) ¿Qué nos diferencia de los demás?

El factor que distingue a la organización de las demás, el cual se busca mantener
o introducir a lo largo del tiempo.

e) ¿Para qué deseamos construir el escenario que nos hemos propuesto?

El objetivo trascendental del trabajo de la organización, sus metas dentro de la
sociedad en la que se desempeña, las cuales pueden dirigirse a su entorno,
personal, dirección, etc.

f) ¿Cuáles son los valores clave sobre los que trabajamos para lograr lo
propuesto?
La relación entre el trabajo cotidiano y las creencias, principios o fundamentos
que la organización promueve.

g) ¿Cuál es el plazo dentro del cual nos proponemos conseguir el escenario

futuro y alcanzar las metas definidas?
El tiempo límite que se establece para la materialización de todo lo descrito
previamente.

Una vez conocidas las preguntas y el objetivo de cada una de ellas, se procede a la
ejecución. La aplicación del cuestionario debe realizarse con la alta dirección de la
organización, por lo menos un miembro que tenga la facultad de representar el
pensamiento integral de los altos mandos.

Se recomienda realizar el levantamiento del cuestionario con una entrevista en la que el

encuestador anote las respuestas entregadas por el encuestado.

Con la información levantada se procederá a elaborar un documento de registro en el que

conste la declaración de la visión de la organización. No existe un formato mandatorio
 Mosquera Vargas 43

para la elaboración de este registro, se recomienda que contenga únicamente la fecha de

aprobación y la firma de responsabilidad de un miembro de la alta dirección.

La declaratoria de la visión puede ser parte de un documento en el que se incluya la

declaratoria del resto de elementos del direccionamiento estratégico que serán
desarrollados en los siguientes puntos.

4.3.1.3 Misión

Una vez elaborada la visión de la organización, se considera necesario describir la manera

en la que la organización trabajará para conseguir la visión que se ha establecido,
manteniendo el ejercicio constante de los valores estratégicos que la definen.

Como se comentó en el marco teórico de este trabajo la misión responde a la pregunta

¿Qué se hará para llegar hacia allá? –Hablando del escenario propuesto para la
organización-. De la misma forma que se realizó con la visión, se procede a detallar
algunas consideraciones útiles para complementar el concepto básico de la misión y
lograr una mejor construcción de la misma:

 Mira hacia adentro de la organización -cómo debe funcionar internamente-.

 Es específica, diferencial, amplia y motivadora.
 Parte del contexto creado por los valores estratégicos y debe ser congruente con
la visión.
 Todo lo descrito en ella debe poder ser respaldado por una acción.
 Debe ser fácil de comunicar, recordar, comprender y aceptar.
(4)
 Es el fundamento de la mayor parte de procesos clave de la organización.
 Es una herramienta útil para definir el valor agregado de la organización.

Con las consideraciones detalladas, continuamos presentando el contenido propuesto para

la misión, enumerando los elementos que deberían estar incluidos en ella.

4.3.1.3.1 Contenido
Se recomienda que la misión contenga –por lo menos- los siguientes elementos:

 Concepto de la organización.
 Intención del trabajo –guarda relación con la visión-.
 Perfil del cliente inicial –antes de la acción de la organización-.
 Mosquera Vargas 44

 Perfil final del cliente -luego de la acción de la organización-.

 Descripción de las actividades de la organización.
 Maneras de crear valor.
 Ejecución de los valores estratégicos.

Definidos los elementos que se desean introducir en la misión, procedemos a detallar la

manera en la que se creará esta herramienta de la dirección.

4.3.1.3.2 Construcción
La construcción de la misión se realizará con información conseguida a través de
encuestas realizadas a la alta dirección de la organización, sus preguntas generarán los
elementos que se requiere en el contenido de la misión.

A continuación se enlistarán las preguntas y se detallará la finalidad de cada una de ellas,

explicando la respuesta que buscan obtener.

a. ¿Qué es nuestra organización?

Busca conseguir una explicación breve del concepto de la organización, su
identidad y su naturaleza.

b. ¿Por qué y para qué existimos?

Busca identificar el propósito trascendente de la organización con sus objetivos
internos y externos, esta pregunta lleva relación con la visión de la organización.

c. ¿Cuáles son nuestras actividades, productos y servicios?

Busca un detalle breve de lo que realiza cotidianamente la organización y los
resultados que obtiene de su trabajo.

d. ¿Cómo creamos valor?

Busca detallar las actividades que se realizan para generar la diferenciación en los
productos o servicios que la organización provee.

e. ¿A quiénes aportamos valor con nuestros servicios?

Busca enumerar a los clientes y demás Stakeholders que reciben valor por medio
de las actividades de la organización.
 Mosquera Vargas 45

f. ¿Qué valores ejercemos en el trabajo diario?

Busca detallar la relación entre el trabajo cotidiano y las creencias, principios o
fundamentos que la organización promueve.

Con estas preguntas y sus objetivos expresados, se procede a la ejecución. El proceso se

realizará de la misma manera a cómo se realizó para la visión de la organización.

La declaratoria de la misión puede ser parte del documento que se comentó con
anterioridad en el que se incluyan el resto de los elementos del direccionamiento
estratégico.

Se recomienda continuar con la elaboración de la estrategia organizacional, utilizando

como insumo los tres elementos desarrollados hasta este punto del capítulo, los valores
estratégicos, la visión y la misión.

4.3.1.4 Estrategia organizacional

Éste el último de los elementos que conforman las bases del direccionamiento estratégico.
Como fue definido en el marco teórico del capítulo, la estrategia organizacional es una
herramienta para la ejecución de las actividades diarias de una empresa.

La estrategia organizacional es el punto en el que existe una congruencia entre los valores
estratégicos, visión y misión, para definir la manera en la que se va a trabajar para lograr
un cumplimiento integral del direccionamiento estratégico.

Entre sus objetivos principales se encuentra la definición de las acciones que la empresa
debe tomar para lograr cumplir con lo que se ha provisto. Esta herramienta ayudará a que
la organización tenga claro lo que necesita y no necesita hacer para cumplir sus objetivos.

La estrategia organizacional responde a la pregunta ¿Cómo se deberá ejecutar la misión

para alcanzar la visión, respetando y cumpliendo los valores estratégicos como
fundamentos de actuación? (4)

Definen a este elemento de la dirección, los factores estratégicos de la organización, los

cuales representan ámbitos en los que la empresa participa y los cuales afectarán el rumbo
de la dirección en búsqueda de conseguir sus objetivos, según sean gestionados.

4.3.1.4.1 Contenido
Dentro de su estructura, la estrategia organizacional deberá contener tres componentes:
 Mosquera Vargas 46

 Factores de la organización: identidad y objetivos (basados en la visión, misión

y valores estratégicos).
 La fuerza impulsora: es el factor estratégico principal de la organización.
 Los factores claves de éxito: algunos factores escogidos de subsiguiente nivel de
prioridad a la fuerza impulsora.

4.3.1.4.2 Construcción
La definición de la estrategia organizacional conlleva un procedimiento un poco más
elaborado que el de los tres elementos del direccionamiento estratégico que fueron
elaborados anteriormente. Para su elaboración se seguirán los siguientes pasos:

a) Ejecución de cuestionario para la estrategia empresarial.

b) Decisión de fuerza impulsora y factores clave de éxito.
c) Generación de declaratoria de la estrategia empresarial.
(4)

A continuación procederemos a explicar el desarrollo de cada una de las fases para la

construcción.

De manera similar a lo realizado para los valores estratégicos, se ha elaborado un anexo

que contiene las herramientas del procedimiento, el documento tiene el nombre de:
(Anexo 7 – Herramientas para definición de estrategia organizacional)

Cuestionario para definición de la estrategia empresarial

Este cuestionario contendrá parte de la estrategia empresarial final, generando factores de

la organización que se juntarán a la fuerza impulsora y los factores clave de éxito. Se
procede a detallar las preguntas y el resultado que se espera obtener de cada una de ellas.

a) ¿Cuáles son para nosotros, las tendencias más importantes de nuestro

mercado?
Busca conseguir los movimientos, gustos principales, grandes cambios, hitos de
desarrollo y demás información concerniente al entorno mercantil de la
organización y de los clientes existentes o potenciales.

b) ¿Cómo debemos llegar a nuestros clientes y lograr su fidelización?

Busca detallar a breves rasgos las estrategias para atracción y retención de clientes
que deben ser ejecutadas y gestionadas constantemente.
 Mosquera Vargas 47

c) ¿Qué tratamiento debemos dar a nuestros competidores y otros

Stakeholders?
Busca definir la naturaleza de la relación que se desea mantener con las
organizaciones que tienen productos o servicios similares a los propios. Por
ejemplo, algunas organizaciones buscarán una relación con mayor cantidad de
competencia que otras, en las cuales puede ser deseada mayor cooperación entre
las partes.

d) ¿Qué factores estratégicos merecen una gestión especial?

Busca identificar los factores que generarán un cambio en el rumbo de la
organización.
En algunas ocasiones puede ser dificultoso identificar los factores que existen
dentro de una organización, por lo cual se recomienda visualizar un listado de
factores recopilados de varias organizaciones y escoger los que se apeguen a la
misma –procurando ajustarlos a la realidad de la empresa, cuando sea necesario-,
el listado propuesto en este trabajo es de autoría del Ingeniero Iván Coronel, y se
encuentra dentro del procedimiento establecido.
Referirse al Anexo 7.

e) ¿Qué tipos de estrategias de valor debemos emplear?

Busca identificar, como su nombre lo dice, ámbitos de enfoque para generar valor
para la organización y el cliente. Existen muchas estrategias y ellas pueden ser
divididas según su finalidad. En este trabajo se utilizará un listado adaptado por
el Ingeniero Iván Coronel, sobre clases de estrategias de valor propuestas por el
autor Fred David en su libro Conceptos de Administración Estratégica. El listado
se encuentra dentro del Anexo 7. (11)
Se recomienda ajustar el listado según la naturaleza de la organización como paso
previo a la selección de las estrategias de valor aplicables.

- Fuerza impulsora y factores clave de éxito.

Como se mencionó anteriormente, estos son dos de los elementos de la estrategia

organizacional, los cuales son generados a partir de la selección de los factores
estratégicos principales.
 Mosquera Vargas 48

En el cuestionario respondido previamente, fueron identificados los factores estratégicos

relevantes en la organización, a continuación se propone ejecutar la adaptación del
Ingeniero Iván Coronel al método de formulación e implantación de la estrategia
empresarial de Morrisey expuesto en su libro Pensamiento Estratégico: Construya los
Cimientos de su Planeación (12).

Se utiliza una matriz de calificación binaria cruzada, en la que se evalúa la relevancia

entre los factores estratégicos que fueron nombrados en el cuestionario, definiendo cuál
es más representativo y calificándolo con un “1” y menos representativo calificándolo
con un “0”. Se realiza una sumatoria del total obtenido para cada factor luego de la
calificación cruzada y como resultado el factor con mayor puntaje de todos, será la fuerza
impulsora.
Los factores clave del éxito serán dos o tres de calificación subsiguiente a la de la fuerza
impulsora.
El modelo de la matriz de calificación de los factores estratégicos se encuentra anexado
en el trabajo, en el Anexo 7.

Utilizando como insumo la información generada en el cuestionario aplicado y en el

procedimiento de identificación de la fuerza impulsora y factores estratégicos, se procede
a elaborar la declaración final de la estrategia organizacional.

Se recomienda elaborar un texto claro, amplio en significado y que abarque

aproximadamente un párrafo. La declaratoria se puede presentar en conjunto con los
elementos anteriores del direccionamiento estratégico.

La estrategia organizacional será uno de los pilares del proyecto de gestión de procesos,
pues demostrará la forma en la que se deben ejecutar los mismos para cumplir con los
objetivos que ya son conocidos.

4.4 Conclusiones del capítulo

Tanto el análisis de la situación actual como las bases del direccionamiento estratégico,
han sido desarrolladas durante este capítulo, se ha detallado una metodología de
aplicación para cada uno de estos temas, la misma será aplicada en la Facultad de Ciencia
y Tecnología de la Universidad del Azuay en puntos futuros del trabajo.

Los resultados satisfacen a la necesidad de sentar un cimiento firme sobre el cual se pose
la ejecución de los siguientes puntos de este trabajo, utilizando metodologías
 Mosquera Vargas 49

apropiadamente fundamentadas y estructuradas. A partir de este momento se recomienda

iniciar con el tema puntual de procesos, utilizando todo lo conseguido anteriormente para
identificarlos, levantar su información, documentarlos y proponer una metodología de
gestionarlos.
 Mosquera Vargas 50

CAPÍTULO 5: MODELO DE IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

En esta sección del trabajo se establecerá una metodología para identificar los procesos
de una organización, se buscará definir un esquema que utilice como fundamento las
bases conseguidas hasta este punto del desarrollo.

5.1 Introducción

“Si usted no puede describir lo que está haciendo como un proceso, usted no sabe lo
que está haciendo.” W. Edwards Deming.

Es conocido que en todas las organizaciones existen procesos, sin importar su extensión
o naturaleza. Hernando Mariño Navarrete, en su libro Gerencia de Procesos expresa que
el problema de las organizaciones que no trabajan gestionando sus procesos, es que
terminan por fragmentarlos y esconderlos detrás de sus estructuras organizacionales
(Mariño, 2002). Una de las grandes desventajas de no conocer los procesos es que se
fuerza el trabajo por memoria o por experiencia, sin pretender que lo antes mencionado
sea algo negativo en su totalidad, el problema radica en que se genera una gran
variabilidad en cuanto a la manera en la que se realizan las cosas y el conocimiento se
concentra solamente en la persona que las hace, por lo que se limitan las posibilidades de
gestión y de mejora mientras se incrementa el peligro en situaciones de contingencia.

El primer paso para sacar a la luz los procesos y comenzar a trabajar en base a ellos es
identificarlos. En el desarrollo de este capítulo se ejecutarán una serie de pasos cuyo
objetivo es acordar en la organización, cuáles son los procesos que existen, su cantidad y
algunas de sus características generales antes de realizar un estudio más profundo de los
mismos.

5.2 Fundamentación

El objetivo principal de esta sección del trabajo es identificar los procesos de la

organización, se espera conseguir para cada uno de ellos su clasificación, el responsable
y la criticidad que les correspondan.

Una vez que se consigan estas características de los procesos, se realizará el registro de
los mismos dentro de dos herramientas, un diagrama gráfico llamado mapa de procesos
 Mosquera Vargas 51

y una bitácora de los procesos identificados, conocida como inventario. Ambas

herramientas serán muy utilizadas a lo largo del resto del proyecto de gestión de procesos.

5.2.1 Clasificación de los procesos

Los procesos serán clasificados según dos criterios, su alcance y su objetivo.

5.2.1.1 Clasificación por su alcance

Por su extensión y su alcance los procesos se podrán dividir en:

 Macroproceso:
Son los ámbitos más grandes y principales de los procesos, generalmente se
consideran visionales pues aportan al cumplimiento de grandes objetivos de la
organización.
 Proceso:
Nacen de los macroprocesos como su primer nivel de desagregación, varios
procesos componen uno de los ámbitos generales, con un nivel más profundo de
especificidad. Se componen tanto de procesos misionales como visionales.
 Subproceso:
Un proceso puede estar a su vez compuesto por varios subprocesos, los cuales
desagregan al mismo hasta conseguir un nivel aún más profundo de explicación.
En su mayoría se componen de procesos misionales.
 Subproceso nivel II, nivel III, nivel…:
Son los más pequeños de los procesos, varios de ellos componen un subproceso,
no es recomendada la utilización de niveles muy inferiores pues mientras menor
sea el mismo, se pierde la importancia de su ejecución y se convierten en simples
actividades o tareas sin un fin más grande. Se componen únicamente de procesos
misionales.

5.2.1.2 Clasificación por su objetivo.

Por sus objetivos, los procesos se clasifican en:

 Procesos estratégicos:
Son los procesos establecidos y gestionados por la alta dirección, éstos emiten las
pautas de cómo se realizan las actividades en la organización, brindando
directrices al resto de procesos.
 Procesos clave:
 Mosquera Vargas 52

Son los procesos ligados directamente a los servicios que se prestan, por ende, son
orientados a los clientes que los demandan o al cumplimiento de requisitos para
poder desarrollarlos. Constituyen la creación del camino para generar valor para
el cliente, conociendo sus necesidades y satisfaciéndolas.
 Procesos de apoyo:
Soportan a los procesos clave y estratégicos, haciendo posible su ejecución sin
estar necesariamente en contacto directo con el producto o servicio prestado.

5.2.2 Responsable del proceso

Por responsable del proceso, se entiende a la persona o unidad que tiene las siguientes
facultades y responsabilidades sobre el mismo:

 Debe conocer el proceso y estar involucrado en su ejecución o gestión.

 Es la persona a la que se deberá acudir cuando se necesite información sobre el
mismo.
 Tiene la facultad de proponer cambios y mejoras en el proceso.

5.2.3 Criticidad

La criticidad del proceso define la importancia que el mismo tiene para la organización.
Esta variable puede ser establecida de muchas maneras y se recomienda realizar un ajuste
según la naturaleza de la empresa en la que se encuentra el proceso.

La criticidad del proceso definirá la cantidad de trabajo que la organización deberá

direccionar hacia el mismo para cumplir con sus objetivos, trabajando de la mejor manera.

En este trabajo se recomienda utilizar el impacto del proceso –y su gestión- en las cuatro
perspectivas de la estrategia de negocio incluidas en el Balanced Score Card para definir
la criticidad del mismo, las cuatro perspectivas son:

a) Aprendizaje y crecimiento.
b) Procesos internos del negocio.
c) Del cliente y otros Stakeholders.
d) Económica y financiera. (13)
 Mosquera Vargas 53

5.2.4 Mapa de procesos

El mapa de procesos de una organización es un diagrama que demuestra gráficamente

cómo los procesos, crean valor para el cliente y los Stakeholders. Se compone de los
procesos clasificados como estratégicos, clave y de apoyo.

Se recomienda utilizar los macroprocesos en la representación gráfica para prevenir que

el mapa se torne demasiado extenso.

Esta herramienta es flexible y cada organización debería adaptarla según su estructura y

sus creencias. Cada vez que exista una actualización notoria en los macroprocesos, ésta
debería evidenciarse en el mapa.

5.2.5 Inventario de procesos

El inventario de procesos es un archivo o bitácora de todos los procesos que han sido
identificados, a diferencia del mapa de procesos, en el inventario se incluyen todos los
niveles de los mismos. Además, se encuentra información complementaria como los
responsables, la versión, la fecha del último cambio en el manual y cualquier
característica que se consideren importantes para la gestión de los procesos.

5.3 Metodología

Para lograr identificar los temas revisados anteriormente de manera correcta y

fundamentada se propone incluir los siguientes pasos en este modelo:

a) Definir las bases para la identificación de los procesos.

b) Identificar los procesos.
c) Definir la criticidad de los procesos identificados
d) Registrar los procesos identificados.
a. Mapa de procesos.
b. Inventario de procesos.

A continuación, se procede a detallar la metodología para cada uno de ellos.

5.3.1 Definir las bases para la identificación de procesos

Se entienden como bases para la identificación a los fundamentos que serán utilizados
para generar juicios que ayuden en la toma de decisiones en cuanto a qué procesos son
los que la organización practica y debe –o no debe- practicar.
 Mosquera Vargas 54

a) Situación actual

El primer fundamento es el análisis que fue realizado en puntos anteriores del

trabajo, en donde se definieron varios ámbitos de la actualidad en la que se
desenvuelve la empresa, de dicho análisis se recomienda extraer la siguiente
información antes de identificar los procesos:

 Identidad de la organización.
 Sus clientes.
 Naturaleza de su mercado.
 Las necesidades de sus clientes en base a la demanda del mercado para el
sector de producción o servicios de la empresa.
 El servicio que presta la organización para satisfacer la demanda.
 Cualquier otro detalle proveniente del análisis de la situación actual, que
se considere necesario para la identificación de procesos.

b) Direccionamiento estratégico

Los elementos del direccionamiento estratégico definidos anteriormente son otra

de las bases para la identificación de procesos, ellos son encargados de regirlos,
definir su alcance y sus macro objetivos.

 Valores estratégicos:
Se convierten en una herramienta de inclusión y exclusión de procesos. En
la organización no se podrán tener presentes procesos que no estén
alineados a los valores declarados por la misma.
 Visión:
Servirá para identificar los procesos que han de ejecutarse a mediano o
largo plazo, para lograr los objetivos propuestos en ella, estos procesos son
conocidos como procesos visionales.
 Misión y estrategia organizacional:
Establecerán los procesos básicos de la organización, dado que su
contenido expresa la “razón de ser” de la misma, sus clientes y la manera
en la que se trabajará para conseguir la visión. Estos procesos son llamados
procesos misionales.

c) Revisión de procesos de organizaciones similares

 Mosquera Vargas 55

Se recomienda realizar una investigación en la que se identifiquen varias

estructuras de procesos de organizaciones similares a la que se encuentra en
estudio, se propone realizar la búsqueda y clasificar –si aún no están clasificados-
los procesos según fue definido en la fundamentación.

5.3.2 Identificar los procesos

Para la identificación de los procesos se ejecutará una serie de pasos, utilizando las bases
mencionadas anteriormente. Se realizará lo siguiente:

a) Definir macroprocesos.

Se recomienda realizar la definición con la participación de por lo menos un miembro

de la alta dirección de la organización. Se deben detallar los macroprocesos
estratégicos, clave y de apoyo utilizando el criterio de la alta dirección y las bases
para la identificación de los procesos, de manera principal la revisión de procesos de
organizaciones similares.

Se recomienda iniciar por los procesos clave, luego los estratégicos y finalizar con
los de apoyo.

b) Identificar procesos, subprocesos y otros niveles con el procedimiento de

cascada.

Para identificar estos grupos de procesos, se recomienda realizar un método de

“cascada”, el cual se basa en desagregar por niveles cada uno de los macro procesos
hasta llegar al nivel de mayor detalle.

Macroproceso

Proceso

Subproceso I

Subproceso II

Figura 5-1 procesos por su extensión, fuente: Autor.

 Mosquera Vargas 56

Se tomarán en cuenta dos criterios de amplitud para decidir hasta qué nivel de
desagregación es necesario incurrir en los procesos:

 Procesos demasiado amplios complican la gestión de los mismos, por la extensión

y variedad de temas que puedan contener, en este caso se recomienda dividirlos
en subprocesos.
 Procesos demasiado pequeños muchas veces significan esfuerzos grandes para
resultados poco representativos, en este caso, se recomienda unificar varios de
ellos en un solo proceso.

Se utilizará de igual manera el criterio de la alta dirección y las bases para la

identificación de los procesos revisadas anteriormente.

c) Designar responsables de los procesos.

Con el representante de la alta dirección se designarán los cargos o unidades

responsables de los procesos, según sus funciones y objetivos.

Se recomienda elaborar un listado de los procesos con su sus responsables, el cual se

incluirá posteriormente en el inventario de procesos.

d) Codificar los procesos.

Es recomendable diferenciar cada proceso con un código único, se propone utilizar
los siguientes lineamientos para asignar un código a cada uno de los procesos
identificados:

Figura 5-2 Codificación de procesos, fuente: Autor.

5.3.3 Definir la criticidad de los procesos identificados

A continuación se propone una metodología cuyo objetivo es diferenciar la importancia

de los distintos procesos identificados en la organización.
 Mosquera Vargas 57

Teniendo en cuenta que los procesos responden a la estrategia del negocio, se ha

establecido que el criterio para la calificación de su criticidad en esta metodología, sea el
impacto que los mismos tienen en la organización dentro de las cuatro perspectivas
definidas en el Balanced Score Card, que fueron enumeradas en la fundamentación de la
metodología:

a) Medir impacto del proceso

Se definirá el impacto de los procesos en cada una de las perspectivas de la

estrategia evaluando dos condiciones, la primera es el nivel de impacto positivo
en la concepción de los objetivos de la organización a mediano plazo por la buena
gestión del proceso y la segunda es el nivel de impacto negativo a corto y mediano
plazo por el mal funcionamiento del mismo.

Cada una de las condiciones serán calificadas en una escala entre uno y cinco (1 -
5) en donde:

 1 = Insignificante
 2 = Bajo
 3 = Moderado
 4 = Alto
 5 = Significante

b) Calificar perspectiva
Una vez que el proceso sea calificado en sus dos condiciones, se procederá a
realizar la ponderación de los valores obtenidos, el porcentaje que le
corresponderá a cada condición podría variar según la naturaleza de la
organización. En este modelo se ponderará con un peso porcentual de cincuenta
por ciento para cada una de las situaciones, por lo tanto se utilizaría la siguiente
fórmula:

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = (0,5 ∗ 𝐴) + (0,5 ∗ 𝐵)

En donde “A” es la calificación del nivel del impacto positivo del proceso tras su
buen manejo, “B” es la calificación del nivel del impacto negativo por una mala
gestión del mismo y 0,5 es el peso ponderado de cada situación.
 Mosquera Vargas 58

c) Calificación final
Este procedimiento se realiza para las cuatro perspectivas, una vez que se lo
cumpla, tendremos cuatro valores, los cuales también serán ponderados para
obtener un valor final.

Según la naturaleza de la organización, cada una de las perspectivas de la

estrategia podría tener mayor o menor importancia dentro de la misma, por lo que
se recomienda establecer un peso porcentual para cada una de las perspectivas
según las condiciones específicas.

En este modelo se ha entregado un peso porcentual de veinte y cinco por ciento a

cada una de las perspectivas, por lo que la ecuación para hallar la calificación final
del proceso será:

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = (0,25 ∗ 𝐶1) + (0,25 ∗ 𝐶2) + (0,25 ∗ 𝐶3) + (0,25 ∗ 𝐶4)

En conde “C1” es la calificación de la primera perspectiva, “C2” la calificación

de la segunda perspectiva y así sucesivamente.

d) Definir criticidad
Con la calificación final, se podrá definir en qué categoría de criticidad ingresará
el proceso, se propone el siguiente cuadro de correspondencia:

Calificación final Criticidad

Igual o menor a 2 Criticidad Baja

Mayor a 2 y menor a 3,5 Criticidad Media

Mayor a 3,5 hasta 5 Criticidad Alta

Figura 5-3 Cuadro de correspondencias para calificación de criticidad; fente: Autor.

5.3.4 Mapa de Procesos

Esta herramienta gráfica demostrará el flujo del valor dentro del trabajo de la organización
para satisfacer las necesidades del cliente.
 Mosquera Vargas 59

El mapa de procesos puede ser elaborado cuando se tienen identificados los

macroprocesos de la organización. Los macroprocesos son clasificados según su objetivo
en estratégicos, clave y de apoyo y son agregados a un formato visual.

El mapa de procesos, en cualquier organización, podría tener la siguiente estructura:

Figura 5-4 Ejemplo de Mapa de Procesos, fuente: Autor.

5.3.5 Inventario de procesos

Mientras que el mapa es una representación gráfica de la estructura de procesos, el

inventario es una bitácora en donde se almacenan los datos generales de todos los
procesos definidos.

Se elaborará un documento en una hoja de MS Excel en la que se propone agregar los

siguientes campos para los procesos:

 Clasificación:
o Estratégico.
o Clave.
o Apoyo.
 Macroproceso.
 Proceso.
 Subproceso.
 Subproceso I.
 Mosquera Vargas 60

 Subproceso II.
 Responsable del proceso.
 Estado:
o Aplica a pasos que se verán en los capítulos siguientes del trabajo en el
levantamiento y documentación de los procesos.
 Criticidad:
o Baja criticidad.
o Mediana criticidad.
o Alta criticidad.
 Versión.
o Aplica al realizarse la documentación del proceso.
 Última actualización.
o Aplica al realizarse la gestión del proceso.

5.4 Conclusiones del capítulo

Al finalizar el capítulo, se considera que la metodología para la identificación de procesos

propuesta en este trabajo es de gran utilidad y versatilidad, sus resultados son
fundamentados en las bases de la gestión de procesos, por lo que los mismos se alinean
con el direccionamiento estratégico de la organización.

Aplicando la metodología en su totalidad, se conseguirá un listado de los procesos

existentes en la organización, se elabora un mapa de procesos y un inventario para los
mismos, considerando que se ha obtenido una gran cantidad de material para proceder
con el punto siguiente del proyecto que corresponde al levantamiento de los procesos
identificados.

Las herramientas de la metodología en mayor detalle se encuentran en el (Anexo 8 –

Herramientas de la metodología para la identificación de procesos).
 Mosquera Vargas 61

CAPÍTULO 6: MODELO DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

Esta sección del trabajo está destinada a establecer una metodología y herramientas para
el levantamiento de los procesos que fueron identificados con el procedimiento definido
en el capítulo anterior. El levantamiento de procesos precede a la documentación de los
mismos.

6.1 Introducción

“Deberíamos trabajar en nuestros procesos, no en las salidas de nuestros procesos.”

– Tom Peters.

Una vez que los procesos han sido identificados y se conoce la estructura de los mismos
dentro de la organización, es necesario adentrarse un poco más en ellos para conocer sus
características y especificaciones. El conocimiento de un proceso, sus actividades,
responsables, políticas, etc. son la base para saber qué es lo que se va a gestionar a futuro,
en resumen, es necesario levantar los procesos para cumplir esta variación de la famosa
frase de W. Thomson Kelvin: “Lo que no se conoce no se puede gestionar”.

El objetivo de este capítulo es recolectar información de los procesos identificados,

utilizando una metodología sistemática que facilite el procedimiento, definiendo los
puntos que se deben conocer para posibilitar la gestión en la ejecución cotidiana de las
actividades de una organización.

6.2 Fundamentación

En su libro Gestión por Procesos, Agudelo y Escobar expresan que un proceso se puede
considerar completo y bien definido cuando se identifiquen de él algunas características
que brinden una visión clara y precisa de los aspectos que intervienen en él. (5)

La información necesaria de los procesos y la profundización de la misma dependerán de

las necesidades de la organización, es posible que algunas organizaciones que no poseen
una necesidad de gestión demasiado profunda en cuanto a sus procesos, requieran realizar
un procedimiento más elemental para levantar su información, mientras que en otras sea
necesario actuar con mucha más minuciosidad al realizar el mismo trabajo.

En la metodología que se propone, se detallarán dos grandes ámbitos de definición para

los procesos, los cuales son:
 Mosquera Vargas 62

 Información general del proceso.

 Procedimiento.

6.3 Metodología

De la misma forma en la que se ha realizado en el resto del trabajo, la siguiente es una

propuesta que entrega las bases para, en este caso, levantar la información necesaria de
los procesos que fueron identificados en la sección anterior. La metodología debería ser
ajustada a las necesidades de la organización en la que se aplique.

Es necesario recordar que al iniciar este capítulo, ya tenemos identificados los procesos,
su responsable y su criticidad, además tenemos un inventario de los procesos y un mapa
de los mismos. Toda la información antes detallada será un insumo para la ejecución de
esta metodología.

El primer ámbito del cual se necesita levantar la información se detalla a continuación.

6.3.1 Información general del proceso

Este es el ámbito que recoge información sobre varias características del proceso, la
mayor parte de los puntos que se detallarán pueden realizarse antes de levantar el
procedimiento, mientras que otros puntos pueden requerir haberlo realizado para tener
mayor claridad.

6.3.1.1 Objetivo del proceso

El objetivo debe definir el resultado que se espera conseguir al ejecutar el proceso. Se

recomienda que sea corto, claro, amplio en su trasfondo y realista. Debe realizarse antes
de levantar el procedimiento.

6.3.1.2 Alcance

Se propone definir el inicio y el fin del proceso, desde donde empieza y hasta donde se
extiende. Puede realizarse antes o después de realizar el levantamiento del procedimiento.
Se pueden tomar en cuenta la primera y la última actividad del proceso o las entradas y
salidas del mismo.

6.3.1.3 Políticas

Se propone incluir los lineamientos pertinentes para regir la ejecución del proceso en
busca de conseguir los objetivos organizacionales.
 Mosquera Vargas 63

Las políticas pueden ser establecidas por la alta dirección, organismos de control,
entidades gubernamentales, normas, leyes, etc.

Puede realizarse antes del levantamiento del procedimiento.

6.3.1.4 Sistemas utilizados

Esta información será necesaria cuando se trabaje en una empresa que utilice algún tipo
de software en sus procesos, es un tipo de recurso.

6.3.1.5 Documentos relacionados

Pueden existir registros, metodologías, reglamentos y otros documentos que influyan

dentro del proceso, cuando éste sea el caso, se propone recolectarlos para que sean
considerados como información relacionada al mismo.

6.3.1.6 Indicadores de gestión

Los indicadores de gestión son uno de los componentes más importantes del proceso,
pues estos evidencian si el mismo se está ejecutando de manera correcta. El aviso que los
indicadores entregan, es útil para conocer cuándo el proceso se encuentra bajo control y
cuándo no, de esta manera se puede definir puntos de acción para mejorarlos o corregirlos.

Se propone agregar un indicador por cada proceso –cuando sea posible-, lo recomendado
es que todo proceso crítico tenga por lo menos un indicador y que los procesos de mediana
criticidad lo contengan siempre que sea posible, no se considera mandatorio que un
proceso de baja criticidad contenga un indicador, aunque su presencia siempre agregará
mayores posibilidades de gestión.

El levantamiento y definición de indicadores es un área de labor extensa, puede llegar a

ser complicado definir los indicadores mientras se documenta el proceso, por lo que dicha
acción se puede realizar después.

6.3.1.7 Forma y herramienta de aplicación

Para levantar la información general del proceso que ha sido detallada anteriormente, se
considera necesario realizar la ejecución de la metodología una vez por cada proceso
identificado.

El levantamiento cual corresponde a una entrevista personal con el responsable del

proceso. Si el proceso cuya información se desea obtener ya se ejecuta cotidianamente,
 Mosquera Vargas 64

se recomienda realizar una observación in situ de por lo menos un ciclo del proceso. Se
propone manejar un formato similar al de la siguiente tabla con campos para completar:

Figura 6-1 Herramienta para levantamiento de información general de proceso, fuente: Autor.

6.3.2 Procedimiento

Dentro de un proceso, el procedimiento es el detalle secuencial de las actividades que se

realiza, como sabemos, un proceso es una serie de actividades que con unas entradas
genera unas salidas. En esta sección del capítulo se explica los puntos que se buscan
conseguir para definir el procedimiento de los procesos identificados, cada paso
 Mosquera Vargas 65

contendrá una actividad, las tareas que la compongan, el/la responsable de su ejecución,
las entradas y las salidas.

6.3.2.1 Actividad

Las actividades son acciones que se realizan para conseguir el objetivo del proceso. Se
recomienda escribirlas en tiempo presente con un verbo infinitivo para describir
claramente lo que se realiza. Escribir las actividades en orden cronológico de la ejecución
del proceso.

6.3.2.2 Tarea

Las tareas son acciones que se encuentran dentro de una actividad y existen para permitir
completar la misma. Una actividad puede tener una o más tareas según sea su naturaleza.
Como las actividades, se recomienda que las tareas sean escritas en tiempo presente con
un verbo infinitivo. Escribir las tareas en el orden cronológico en el que se ejecutan en la
actividad.

6.3.2.3 Responsable

En este caso no se habla del responsable del proceso, sino del responsable de la ejecución
de cada actividad.

El responsable puede ser un cargo o una unidad.

6.3.2.3 Entradas

Se detallan las entradas hacia la actividad, estas pueden ser documentos, insumos,
procesos, instructivos, recursos, etc. Las entradas provienen de otros procesos de la
organización.

6.3.2.4 Salidas

Se detallan las salidas de cada actividad, se escriben cuando la misma se direcciona hacia
afuera del proceso, no mientras se encuentre en flujo dentro de él.

6.3.2.5 Forma y herramienta de aplicación

La aplicación de la metodología se realiza de la misma manera en la que se levantó la

información general del proceso, con una entrevista personal con el responsable del
proceso o una observación in situ.
 Mosquera Vargas 66

Se recomienda utilizar una ficha para el levantamiento del procedimiento, similar a la que
se muestra a continuación:

Figura 6-2 Herramienta para levantamiento de procedimiento, fuente: Autor.

6.4 Conclusiones del capítulo

Es conocido que en el medio existen muchas metodologías para el levantamiento de

información de procesos, se considera que la expresada en este trabajo tiene el valor
agregado de estar ligada con la identificación de los procesos como actividad antecesora
y la documentación y gestión como actividades posteriores, por lo que siguen el mismo
objetivo general y hallarán una sinergia en sus contenidos.

Se ha creado una metodología con fundamentos firmes que al aplicarse conseguirá

levantar los procesos identificados de la organización.

Las herramientas de la metodología se encuentran anexadas al documento en el (Anexo

9- Herramientas para el levantamiento de procesos).
 Mosquera Vargas 67

CAPÍTULO 7: MODELO DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS

En este capítulo se busca definir una metodología para documentar la información de los
procesos que fue levantada en la sección anterior del trabajo. El modelo que se propondrá
será la herramienta que permita documentar todos los procesos de la organización,
cumpliendo con un estándar que facilitará la gestión constante de los mismos.

7.1 Introducción

“Asegúrate de tener la documentación adecuada para fundamentar cualquier deducción

que hagas.” – Tom Peters.

Realizado el levantamiento de los procesos, tendremos mucha información de cada uno

de ellos, si bien el punto anterior se realizó con un procedimiento estructurado, es
altamente recomendado crear una cultura de documentación en la organización.

La documentación es toda un área de trabajo, que no comprende únicamente pasar a

limpio un procedimiento, imprimirlo y guardarlo en un rincón de la empresa. La
verdadera gestión documental significa construir la documentación, versionarla,
revisarla, actualizarla, practicarla y respetarla.

Los procesos documentados deben ser una de las herramientas más importantes para
diagnosticar los problemas y las oportunidades de mejora en los mismos, serán sin duda
alguna el insumo más utilizado en la gestión de los mismos, pues contienen toda la
información necesaria para su correcta ejecución.

Para documentar los procesos, se propone elaborar manuales para cada uno de ellos. En
este capítulo definiremos el contenido y la metodología para elaborar correctamente un
“manual de proceso”.

7.2 Fundamentación

La herramienta utilizada para la documentación será el manual del proceso, a

continuación se describen algunas de sus características principales:

 El manual del proceso es un documento oficial que define cómo se realiza un

proceso en una organización.
 Cada organización puede variar el contenido de los manuales de procesos según
sus necesidades específicas.
 Mosquera Vargas 68

 Normalmente contienen representaciones gráficas de los procesos (diagramas de

flujo).
 Se ajustan a la imagen de la organización, pueden tener un formato único para la
empresa a la que pertenecen (colores, fuentes, gráficos, etc.)
 El detalle procedimental usualmente se extiende a actividades y tareas.
 Pueden contener políticas de ejecución según la organización.
 Pueden contener indicadores de gestión, cuando existan.
 Los manuales son flexibles y su contenido puede ser actualizado en cualquier
momento, registrando el cambio que se realice en un historial.
 Pueden tener un código único para identificarlos fácilmente en la organización.
 Los procesos pueden contener anexos según sea la necesidad de los mismos
(metodologías, instructivos, formatos, etc.)

7.3 Contenido

A continuación se procede a proponer el contenido y estructura para los manuales de

procesos que se generarán para este trabajo.

7.3.1 Cuerpo del documento

Se recomienda mantener un formato único en cuanto a fuentes, márgenes, espaciado,

formato de imágenes y otros detalles del cuerpo del documento; de manera que no existan
diferencias de forma entre manuales, que produzcan dificultad e incomodidad en la
gestión estandarizada de los procesos.

7.3.2 Carátula

Se recomienda que la primera página de los manuales contenga como mínimo lo

siguiente:

 Logotipo de identificación de la empresa.

 Nombre del macroproceso.
 Nombre del proceso (si existe).
 Nombre del subproceso (si existe).
 Nombre del subproceso II (si existe).
 Código del manual:
 Mosquera Vargas 69

o El código del manual será el mismo que el código del proceso, definido en
el modelo de identificación de procesos.
 E – Proceso estratégico
 C – Proceso clave
 A – Proceso de apoyo
 Última versión vigente del proceso:
o Definido en el inventario de procesos.
 Fecha de la última actualización del manual:
o mm/aaaa.

El siguiente es un ejemplo de una carátula genérica de un manual de proceso con el

contenido antes definido:

Figura 7-1 Ejemplo de carátula de manual de proceso, fuente: autor

7.3.3 Encabezado

En todas las páginas del manual, excepto en la carátula y en los anexos, se recomienda
incluir un encabezado con la siguiente información, en la distribución que más convenga:
 Mosquera Vargas 70

Organización: División:
Macroproceso: Responsable:
Nombre de Macroproceso Nombre de responsable Logotipo de la organización
Proceso: Fecha de aprobación:
Nombre de Proceso dd/mm/aaaa
Subproceso: Nombre de Subproceso I / Versión: CRITICIDAD: CODIGO:
Nombre de Subproceso II EJ: 1.0 AC/MC/BC EJ: C1-01-01

Figura 7-2 Ejemplo de encabezado en manual de proceso, fuente: Autor.

7.3.4 Índice

La primera página de contenido tendrá el índice definitivo del manual, el mismo será
incluido al finalizar su construcción.

Se recomienda insertar el índice de contenidos automáticamente con la función

Referencias – Tabla de contenido del programa MS Word por lo cual los títulos y
subtítulos deben contener estilos (Título 1, título 2, etc.) para posibilitar su detección.

7.3.5 Control de revisión

El control de revisión del manual de proceso será el registro del historial de la actividad
realizada sobre el mismo, cada manual tendrá una versión inicial, correspondiente al
documento original (1.0)

El contenido del control de revisión es el siguiente:

Actividad o cambio: Realizado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha: Versión:
Documento Original Ejecutor Responsable 1 Responsable 2 dd/mm/aaaa 1.0

Figura 7-3 Ejemplo de control de revisión de manual de proceso, fuente: Autor.

Cada vez que un cambio sea realizado, se registrará una actualización en la versión del
documento, cumpliendo los siguientes criterios:

 Si el cambio es leve se sumará a la versión actual el valor 0.1; se entienden por

cambios leves:
o Correcciones gramaticales
o Agregar o sustraer tareas
o Agregar o sustraer actividades sin cambiar el proceso a fondo
o Actualizar políticas
o Actualizar indicadores
o Agregar, sustraer o actualizar anexos
 Mosquera Vargas 71

o Ciclos de mejoramiento continuo sin cambios de fondo

o Otros que no comprometan el fondo del proceso
 Si el cambio es moderado se sumará a la versión actual el valor 1.0, se entienden
por cambios moderados:
o Cambios de fondo en el proceso
o Agregar nuevos puntos de contenido
o Nuevas políticas
o Agregar o sustraer actividades o tareas cambiando el proceso a fondo
o Ciclos de mejoramiento continuo con cambios de fondo

7.3.6 Objetivo del proceso

El objetivo fue definido en el levantamiento del proceso, será necesario revisarlo e

incluirlo.

7.3.7 Alcance

El alcance fue definido en el levantamiento de la información del proceso, se propone

definirlo en dos oraciones que contengan un verbo infinitivo, una definirá el “desde” y la
otra el “hasta”.

7.3.8 Políticas

Se propone elaborar un listado de las políticas que fueron identificadas en el

levantamiento de información, no es necesario que las mismas contengan un orden
específico, se recomienda escribirlas con oraciones que incluyan verbos imperativos para
enfatizar la importancia de cumplirlas.

7.3.9 Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo es la representación gráfica del movimiento del proceso que fue
levantado en el capítulo anterior de este trabajo, se propone utilizar un diagrama llamado
“interfuncional”, el cual detalla el flujo de las actividades entre los actores que forman
parte de su ejecución.

Para la elaboración de los diagramas de flujo se recomienda utilizar el programa MS Visio

Professional y las formas del diagrama de flujo tipo ANSI. A continuación se presenta un
detalle de las formas que se van a utilizar en los diagramas de flujo de los manuales de
procesos.
 Mosquera Vargas 72

FORMA SIGNIFICADO

Inicio / Fin

Actividad

Decisión

Ingresa al proceso

Documento emitido

Varios documentos

Conector dentro de pagina

Conector fuera de pagina

Proceso predefinido

Tabla 7-1 Formas para diagrama de flujo ANSI, fuente: Agudelo y Escobar

Se detallan las formas más comunes, otras pueden existir y serán utilizadas mientras
pertenezcan al formato ANSI.

La figura 7-4, presenta un ejemplo de un diagrama de flujo interfuncional utilizando las

formas antes explicadas. En donde se encuentra el nombre del proceso y la división del
proceso, ya que el mismo puede ser muy extenso para realizar sólo un diagrama. Los tres
 Mosquera Vargas 73

espacios en donde están las distintas formas ANSI se denominan “calles verticales” y cada
una de ellas representa un cargo que realiza alguna actividad durante el proceso.

Luego de las actividades, se incluye un recuadro en la parte inferior derecha del diagrama
para detallar las entradas y salidas del proceso, que vienen de las formas ANSI de entradas
y documentos emitidos.

Figura 7-4 Ejemplo de diagrama interfuncional de proceso, fuente: Autor.

El diagrama interfuncional se realizará para cada uno de los conjuntos de actividades que
hayan sido levantados para el proceso.

7.3.10 Procedimiento

Es seguramente, la sección más importante del manual, en ella se incluyen las actividades
del proceso y las tareas de cada una de ellas, además se pueden agregar entradas y salidas
de las actividades, cuando las mismas existan.

La información será detallada en orden cronológico, de la misma manera en la que se

ejecuta el proceso en la realidad.

Se utilizará una tabla para describir el contenido de las actividades y tareas recolectadas
en el levantamiento de la información, similar a la presentada en la figura 7-5:
 Mosquera Vargas 74

Responsable Actividad Tareas y observaciones Entradas Salidas

- Tarea 1
Responsable 1 Actividad 1 - Tarea 2 Entrada 1 Salida 1
- Tarea 3

- Tarea 1
Responsable 1 Actividad 2 - Tarea 2 Entrada 1 Salida 1
- Tarea 3

- Tarea 1
Responsable 2 Actividad 3 - Tarea 2 Entrada 1 Salida 1
- Tarea 3

Figura 7-5 Ejemplo de procedimiento en manual de proceso, fuente: Autor.

7.3.11 Indicadores de gestión.

Se propone agregar una ficha de cada indicador del proceso –cuando exista-. Los
indicadores deben estar relacionados con los objetivos del proceso y deben medir los
resultados del mismo.

Se recomienda que la ficha contenga como mínimo el contenido incluido en la figura:

Ficha de indicador

Nombre Indicador 1

Frecuencia de medición diaria / semanal / mensual / anual

Fórmula Fórmula de indicador

Valores Referenciales Valor normal Valor anormal

Figura 7-6 Ejemplo de ficha de indicador en manual de proceso, fuente: Autor.

7.3.12 Sistemas utilizados

Se propone incluir –cuando existan- los sistemas y el software utilizados en la ejecución

del proceso, en una lista, por ejemplo:

 Microsoft Word
 Correo electrónico empresarial
 Client Resource Manager CRM
 Mosquera Vargas 75

7.3.13 Términos y definiciones

Se recomienda detallar un listado de términos poco frecuentes y su significado, para

facilitar la comprensión del lector, por ejemplo:

 Palabra 1: Significado de palabra 1.

 Palabra 2: Significado de palabra 2.

7.3.14 Anexos

Se recomienda escribir un listado de los anexos antes de agregarlos al trabajo, uno debajo
del otro en el orden de aparición que tuvieron en el proceso. Los documentos
correspondientes a los anexos serán incluidos luego del listado, manteniendo sus formatos
originales.

7.4 Conclusiones del capítulo

Se considera que el contenido propuesto a lo largo de este capítulo permite una gestión
documental con un nivel avanzado de estructuración, que cumple con un estándar
constante y que facilita el siguiente y último paso del trabajo, la metodología de gestión
de procesos.

Para finalizar el capítulo se incluye un documento correspondiente a un formato genérico

de un manual de procesos, que será ajustado a la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay cuando lleguemos al punto de la aplicación práctica del modelo
de documentación de procesos (Anexo 10 – Formato genérico de manual de proceso)
 Mosquera Vargas 76

CAPÍTULO 8: MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS

Esta sección corresponde al último modelo del trabajo. Hasta el momento lo propuesto
en los capítulos anteriores nos permite identificar, levantar y documentar procesos en una
organización, este modelo nos permitirá gestionarlos. Una vez concluido este capítulo, se
procederá con la aplicación práctica de los cuatro modelos en la Facultad de Ciencia y
Tecnología de la Universidad del Azuay.

8.1 Introducción

“La gestión de procesos es el único trabajo que nunca debes terminar, dura una vida”
– César Mosquera V.

Existe una diferencia bastante marcada entre este modelo y los que fueron desarrollados
anteriormente en el trabajo. La identificación, levantamiento y documentación de los
procesos, son actividades que se podrían llamar finitas, pues al llegar al punto deseado se
las considera terminadas –aunque puedan volverse a desarrollar-. La gestión de los
procesos es una actividad permanente y cíclica, por más que se trabaje sobre ella y las
cosas vayan relativamente bien, nunca se terminarán las posibilidades de gestión, ya sea
por mejoras o por corrección de problemas.

Con las bases conseguidas en los capítulos anteriores, procederemos a detallar la

metodología para gestionar los procesos documentados de la organización. El objetivo
principal de esta sección es generar un procedimiento útil y apropiadamente
fundamentado para la gestión de procesos.

8.2 Fundamentación

Para conocer los campos en los que se aplicará la gestión de los procesos, es necesario
pensar en las situaciones que los mismos podrían atravesar. Se considera que existen dos
eventos principales que pueden suceder en un proceso, son los siguientes:

1. Que el proceso se desempeñe sin problemas y de acuerdo a los objetivos deseados.

2. Que el proceso presente algún problema que no permita conseguir los objetivos
deseados.

En este trabajo proponemos una metodología de gestión que pueda aplicarse a ambas
situaciones, ya que cuando un proceso se encuentre funcionando correctamente y sin
problemas, será posible diagnosticarlo en busca de mejoras para poder incrementar aún
 Mosquera Vargas 77

más el nivel del mismo; mientras que si el proceso presenta algún inconveniente, será
necesario corregirlo rápidamente para que regrese a un estado de control.

8.2.1 Ciclo PEEA

Como es ampliamente conocido, Kaizen es el término japonés correspondiente al

mejoramiento continuo, sobre el cual se han basado varias filosofías como la gerencia de
la calidad total, la reingeniería de procesos y otras.

El ciclo PEEA (planear, ejecutar, estudiar, actuar) es una herramienta para conseguir el
mejoramiento continuo de los procesos de una organización. Es una variante del ciclo
PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), Hernando Mariño Navarrete en su libro
Gerencia de Procesos, explica por qué esta variación es una mejora del ciclo original. El
autor expresa que antes que verificar si lo que se hizo estuvo o no de acuerdo con lo
planeado, lo importante es estudiar constantemente lo que se conoce del proceso, para
lograr gestionar lo que se desconoce del mismo, tomando acciones correctivas y
preventivas (Navarrete, 2002).

El nombre del ciclo se compone de siglas correspondientes a las cuatro etapas que lo
comprenden:

a) Planear:

Plantear un objetivo a conseguir con la mejora y establecer un plan de acción para

lograrlo. Esta fase puede incluir un diagnóstico inicial cuando sea requerido.

b) Ejecutar:

Implementar el cambio propuesto a pequeña escala, socializar y capacitar a los

miembros de la organización para trabajar conforme a los cambios aplicados y
prestarse a iniciar un estudio de los resultados de las pruebas piloto.

c) Estudiar:

Valorar los resultados de la aplicación de los cambios propuestos, revisar la respuesta

de los procesos y de las personas frente al cambio.

d) Actuar:

Si al estudiar lo realizado se observan respuestas positivas por parte de las personas y

procesos, esta fase del ciclo se enfocará en adoptar los cambios propuestos, normalizar
y actualizar los procesos actuales para implantar las nuevas metodologías en la
 Mosquera Vargas 78

organización. Si el estudio no fue satisfactorio, se rechazará el cambio y se recomienda

regresar a la fase de planeación. Ya sea que se ejecute o no esta fase, se da inicio al
nuevo ciclo, en el que se repetirá el procedimiento antes detallado.

Actuar Planear

Estudiar Ejecutar

Figura 8-1 Ciclo PEEA, Fuente: Autor - (adaptación de Navarrete)

La metodología de gestión de procesos propuesta en este trabajo, ya sea para mejora

continua o para solución de problemas, se basa en las fases del ciclo PEEA. A
continuación se enumerarán algunas de las herramientas que serán utilizadas en la
ejecución de la gestión de procesos y se explicarán sus bases teóricas.

8.2.2 Actividades y herramientas para planear

En esta fase del ciclo se maneja la mayor cantidad de herramientas, ya que es necesario
realizar un diagnóstico para identificar –cuando no se conocen- las oportunidades de
mejora del proceso o las causas de los problemas presentes. Algunas de las herramientas
que se podrán utilizar son las siguientes:

8.2.2.1 Estructura de procesos

Se utilizará la estructura creada a lo largo de este trabajo, compuesta por:

 Mapa de procesos

 Inventario de procesos

 Manuales de procesos
 Mosquera Vargas 79

8.2.2.2 Indicadores de procesos

Los indicadores de los procesos, son una de las herramientas que comunican
permanentemente la necesidad de gestionar un proceso, aplicar una corrección o buscar
oportunidades de mejora, se considera necesario realizar las siguientes acciones según el
estado de los indicadores:

 Normal:
Buscar oportunidades de mejora continua en el proceso.
 Anormal:
Identificar la/s causa/s raíz del estado del indicador y solucionar el problema.

8.2.2.3 Observación In Situ

Corresponde a la observación presencial del proceso en su ejecución normal, para

reconocer si se están cumpliendo los procedimientos establecidos por la organización y
si los mismos son funcionales en la realidad.

8.2.2.4 Lluvia de ideas

Esta es una herramienta deductiva que utiliza el juicio de las personas para identificar
posibles causas de un problema, se recomienda que los actores del proceso y los
responsables del mismo participen de esta actividad. Los resultados de la lluvia de ideas
normalmente son utilizados para un análisis posterior a su obtención.

8.2.2.5 Diagrama de causa – efecto

Es una de las herramientas de la calidad, también conocida como diagrama de Ishikawa.

Permite identificar la relación que existe entre variables o efectos dentro de un ámbito o
área y las causas que contribuyen para que sucedan.

El diagrama de causa – efecto es principalmente utilizado para identificar causas raíz de

algún inconveniente que existe en un proceso, su valor incide en que puede mostrar una
gran cantidad de posibles causas con un nivel importante de direccionamiento de las
mismas, de tal manera que es más sencillo identificarlas.

El diagrama de Ishikawa es también conocido como “espina de pescado” por su similitud

con el esqueleto de dicho animal.
 Mosquera Vargas 80

Su estructura comprende un efecto en el sector de la cabeza del diagrama y causas como

parte del esqueleto del mismo, segmentadas dentro de distintas áreas. Se puede visualizar
un ejemplo en la siguiente figura:

AREA 1 AREA 2 AREA 3

Causa nivel 1
Causa nivel 1 Causa nivel 2 Causa nivel 1
Causa nivel 2
Causa nivel 1
Causa nivel 2
Causa nivel 1 Causa nivel 1
Causa nivel 1

Causa nivel 2
Causa nivel 1 Causa nivel 1
Causa nivel 1
Causa nivel 1 Causa nivel 1

EFECTO
Causa nivel 2

Causa nivel 1
Causa nivel 2 Causa nivel 1
Causa nivel 1
Causa nivel 1 Causa nivel 2 Causa nivel 1
Causa nivel 1 Causa nivel 2

Causa nivel 1 Causa nivel 2 Causa nivel 2

Causa nivel 1 Causa nivel 1

Causa nivel 3 Causa nivel 3

AREA 4 AREA 5 AREA 6

Figura 8-2 Diagrama genérico de causa – efecto, fuente: adaptación de ingenieriaindustrialeasy.blogspot.com

Existen algunos tipos de diagramas que pueden ser utilizados según sea la situación, los
mismos se detallan a continuación:

Diagrama de causa – efecto tipo 6m’s

Este diagrama tiene en sus áreas seis ámbitos básicos de los procesos, en esta sección se
detallan dichas áreas y algunos factores influyentes dentro de ellas, con una breve
explicación de su pertinencia. (4):

a) Método:

 Procedimiento: el impacto de las actividades del proceso.

 Adaptación: el proceso de acople a un nuevo procedimiento.

 Estandarización: la normalización en el trabajo.

b) Mano de obra

 Conocimiento: la educación en temas del procedimiento.

 Entrenamiento: la capacitación para desarrollar actividades.

 Cualificación y capacidad: características del ejecutor del procedimiento.

 Habilidad y destreza: características adquiridas por el ejecutor.

 Motivación: la decisión propia de realizar bien las cosas.

 Mosquera Vargas 81

 Actitud: la manera en la que el ejecutor se comporta al realizar las

actividades.

 Capacitación previa: el nivel de aprendizaje entregado por la organización.

c) Materiales

 Calidad: variable de estado del producto en alguna fase del proceso.

 Variabilidad: el movimiento del proceso por su ejecución en la realidad.

 Disponibilidad: el stock de los recursos para ejecutar el proceso.

 Logística: el movimiento de materiales a través de la empresa.

 Manejo: la manipulación de los recursos del proceso.

 Almacenamiento: condiciones y métodos de acopio.

d) Maquinaria o equipos

 Capacidad: las condiciones de trabajo de maquinaria o equipo.

 Tecnología: el nivel de desarrollo en partes y sistemas.

 Puesta en marcha: las condiciones y acciones necesarias para empezar el

proceso.

 Mantenimiento: actividades necesarias para mantener los equipos en buen

estado.

 Condiciones de operación: las variables técnicas, físicas y ambientales en

las que se ejecuta el proceso.

 Calibraciones: Las actividades para ajustar las maquinarias o equipos.

e) Mediciones

 Instrumentos: los medios para medir lo que sea necesario.

 Variables: el conocimiento de qué es lo que se mide.

 Especificaciones: las guías para juzgar la medición.

 Existencia: la disponibilidad de instrumentos y condiciones para medir.

 Precisión y exactitud: el nivel de confiabilidad de las medidas tomadas.

 Sesgos: las variables que influyen para obtener medidas no representativas

a la realidad.
 Mosquera Vargas 82

f) Medio ambiente

 Condiciones internas

 Condiciones externas

 Impacto ambiental

 Leyes

 Seguridad ocupacional

La estructura del diagrama de Ishikawa con estas especificaciones sería la siguiente:

MÉTODO MANO DE OBRA MATERIALES

Causa nivel 1
Causa nivel 1 Causa nivel 2 Causa nivel 1
Causa nivel 2
Causa nivel 1
Causa nivel 2
Causa nivel 1 Causa nivel 1
Causa nivel 1

Causa nivel 2
Causa nivel 1 Causa nivel 1
Causa nivel 1
Causa nivel 1 Causa nivel 1

EFECTO
Causa nivel 2

Causa nivel 1
Causa nivel 2 Causa nivel 1
Causa nivel 1
Causa nivel 1 Causa nivel 2 Causa nivel 1
Causa nivel 1 Causa nivel 2

Causa nivel 1 Causa nivel 2 Causa nivel 2

Causa nivel 1 Causa nivel 1

Causa nivel 3 Causa nivel 3

MAQUINARIA MEDIO
AMBIENTE MEDICIONES

Figura 8-3 Diagrama de causa - efecto (método 6m's, fuente: adaptación de ingenieriaindustrialeasy.blogspot.com y
Coronel I.

Diagrama de causa – efecto estratificado.

Este diagrama se utiliza cuando las causas potenciales de un problema son identificables
y se pueden categorizar, para lo cual se realiza una búsqueda subnivel de varias causas
que serán agregadas en la sección de las áreas del diagrama.

El objetivo principal de este tipo de diagrama es responder a la pregunta ¿Por qué? varias
veces en cada una de las causas categorizadas, de tal forma que se pueda identificar la
causa raíz que produce el efecto estudiado.

La estructura del diagrama estratificado es la siguiente:

 Mosquera Vargas 83

CATEGORÍA 1 CATEGORÍA 2 CATEGORÍA 3

¿Por qué? nivel 1

¿Por qué? nivel 1 ¿Por qué? nivel 2 ¿Por qué? nivel 1
¿Por qué? nivel 2
¿Por qué? nivel 1
¿Por qué? nivel 2
¿Por qué? nivel 1 ¿Por qué? nivel 1
¿Por qué? nivel 1

¿Por qué? nivel 2

¿Por qué? nivel 1 ¿Por qué? nivel 1
¿Por qué? nivel 1
¿Por qué? nivel 1 ¿Por qué? nivel 1

EFECTO
¿Por qué? nivel 2

¿Por qué? nivel 1

¿Por qué? nivel 2 ¿Por qué? nivel 1
¿Por qué? nivel 1
¿Por qué? nivel 1 ¿Por qué? nivel 2 ¿Por qué? nivel 1
¿Por qué? nivel 1 ¿Por qué? nivel 2

¿Por qué? nivel 1 ¿Por qué? nivel 2 ¿Por qué? nivel 2

¿Por qué? nivel 1 ¿Por qué? nivel 1

¿Por qué? nivel 3 ¿Por qué? nivel 3

CATEGORÍA 4 CATEGORÍA 5 CATEGORÍA 6

Figura 8-4 Diagrama de causa - efecto estratificado, fuente: adaptación de ingenieriaindustrialeasy.blogspot.com y

Coronel I.

8.2.2.6 Solución estructurada de problemas

Esta es una metodología conocida por experiencia personal en la empresa cuencana

Continental Tire Andina, durante un periodo de pasantías. La metodología llamada
Structured Problem Solving o solución estructurada de problemas es responsabilidad del
área de Scrap Attack de la empresa manufacturera de neumáticos. La metodología
consiste en convocar a una reunión multinivel para el análisis de un problema que se esté
dando dentro de un proceso con el objetivo final de plantear un plan de acción para
conseguir una solución.

8.2.2.7 Análisis del valor agregado

Es una herramienta con la que se pueden mejorar los procesos, sin que sea necesaria la
existencia de un problema dentro del mismo. Partiendo de las actividades establecidas del
proceso, se realiza un estudio para definir si las mismas agregan o no valor y si son o no
necesarias para la ejecución del proceso.

Según se califique cada una de las actividades existirán algunos criterios para establecer
acciones para las mismas:

 Si una actividad agrega valor y es necesaria, se buscará mantenerla o simplificarla.

 Si una actividad agrega valor pero no es necesaria, se buscará simplificarla.
 Si una actividad no agrega valor pero es necesaria, se buscará simplificarla o
transferirla a otra actividad que sí agregue valor.
 Si una actividad no agrega valor y no es necesaria, se buscará eliminarla del
proceso.
 Mosquera Vargas 84

8.2.2.8 Plan de acción

Cuando hayan sido identificadas las causas de los problemas u oportunidades de mejora
en los procesos, será necesario definir y delegar actividades para gestionar los hallazgos.
Se propone elaborar un plan de acción que detalle el objetivo a conseguir, las actividades
a realizar, responsables de las actividades, fechas límite y porcentaje de cumplimiento –
para actualizaciones-.

8.2.2.9 Otras herramientas

Otras de las herramientas útiles para planear, son las de la calidad, toma de tiempos,
control estadístico, gráficos de control, etc.

8.2.3 Actividades y herramientas para ejecutar

Las herramientas para la fase de la ejecución son menos extensas, sin embargo, significan
el inicio de cambios reales en la organización, por lo cual su aplicación será más compleja
y podría incurrir en mayores gastos económicos. Algunas de las herramientas que se
pueden utilizar son enumeradas y explicadas a continuación.

8.2.3.1 Actualización de procesos

Es la aplicación de cambios en los procesos establecidos de la organización, no

necesariamente serán definitivos sino que pueden servir para la aplicación de pruebas y
estudios.

8.2.3.2 Capacitación a pequeña escala

Se enfoca en capacitar a una porción de actores de la organización, con el fin de aplicar

pruebas y estudios antes de la actualización definitiva del proceso.

8.2.3.3 Prueba piloto

Es la actividad más importante de la fase de ejecución, la metodología de aplicación de

la misma variará según el proceso que se desee simular, pueden existir pruebas piloto
computarizadas o reales.

Las pruebas reales podrían diferenciarse en:

 Pruebas temporales a gran escala.

o Mayor costo, dificultad y precisión.
 Pruebas a pequeña escala, representativas a la realidad.
 Mosquera Vargas 85

o Menor costo, dificultad y precisión.

8.2.4 Actividades y herramientas para estudiar

Una vez ejecutadas las pruebas de los cambios, será necesario estudiar los resultados que
las mismas generaron. Algunas de las herramientas para el estudio de los procesos se
repiten en la fase de planeación, pues ambas poseen ámbitos similares de diagnóstico y
pueden compararse entre sí antes y después de la aplicación.

8.2.4.1 Indicadores de procesos

Establecidos en los procesos de la organización, se podrán reconocer cambios con

respecto al estado inicial luego de la aplicación, si la misma ha impactado al proceso.

8.2.4.1 Análisis de valor agregado

El mismo análisis realizado anteriormente, para ser comparado constatando la ejecución

de las recomendaciones realizadas.

8.2.4.2 Seguimiento al plan de acción

Incluye las actividades correspondientes a la supervisión de la conclusión de los puntos

propuestos en el plan de acción elaborado en la fase de planeación.

8.2.4.3 Observación In Situ

Es la observación personal y presencial del estado del proceso con los cambios aplicados,
en comparación con el estado anterior.

8.2.4.4 Criterio de conclusión de fase

Una vez realizado el estudio, el criterio será la herramienta que tome la decisión de
continuar con la siguiente fase –actuar- o desechar el cambio propuesto.

8.2.5 Actividades y herramientas para actuar

Cuando se haya concluido que es factible actuar sobre el proceso luego de haber estudiado
los cambios planteados, se utilizarán las siguientes herramientas y acciones para esta fase:

8.2.5.1 Documentación del proceso

Se actualiza el proceso y se realiza la renovación de la estructura en los niveles que

correspondan para la estandarización del nuevo procedimiento:

 Mapa de procesos
 Mosquera Vargas 86

 Inventario de procesos
 Manuales de procesos

8.2.5.1 Socialización del cambio

Esta actividad se realizará dependiendo de la extensión del cambio, en donde los

involucrados serán los niveles que tengan un impacto directo o indirecto por los nuevos
procesos o actividades que se desarrollen luego de concluido el ciclo.

8.2.5.3 Capacitación

La capacitación será una acción requerida al realizar algún cambio en la actividad

cotidiana de los procesos, su extensión y participantes dependerá de la magnitud y
naturaleza del cambio.

8.2.5.4 Trabajar sobre el nuevo proceso

Concluido el ciclo, el trabajo se realizará cotidianamente con los cambios aplicados, hasta
que sea necesario sujetarlo nuevamente a revisión ya sea por mejoramiento continuo o
por solución de problemas.

8.3 Metodología

La metodología propuesta será una sencilla consecución de pasos con una breve
explicación cuando sea necesaria, debido a que el detalle de las actividades y herramientas
que se utilizarán ya han sido definidas en la sección de fundamentación del capítulo.

8.3.1 Gestión para mejoramiento

Se aplica sin necesidad de existir un problema en la ejecución normal del proceso, se

proponen seguir los pasos detallados dentro de cada una de las fases del ciclo PEEA.

8.3.1.1 Planear

Para planear los cambios a realizar se propone la ejecución de los siguientes pasos:

8.3.1.1.1 Escoger el proceso a gestionar

Consultar el inventario de procesos de la organización para definir el objetivo de la
gestión, se recomienda realizar por lo menos una de las siguientes actividades:

 Realizar una observación In Situ del proceso para identificar oportunidades de

mejora.
 Mosquera Vargas 87

 Tomar en consideración los indicadores del proceso –si existen-.

o Si el indicador es normal, se recomienda continuar con la gestión para
mejoramiento.
o Si el indicador es anormal, se recomienda aplicar la gestión para solución
de problemas.

Una vez que se haya definido el proceso, conseguir toda la información disponible del
mismo para su diagnóstico (manual del proceso, anexos, documentos relacionados, etc.).

8.3.1.1.2 Ejecutar actividades y aplicar herramientas

Escogido el proceso a gestionar, se recomienda realizar las siguientes actividades:

a) Análisis de valor agregado

Tomar las actividades del proceso y determinar si las mismas agregan valor y son
necesarias en el mismo. Definir las acciones genéricas a realizar descritas en la
fundamentación de la herramienta.
b) Lluvia de ideas
Conociendo las actividades genéricas que se necesitan hacer en el proceso según
al análisis de valor agregado, se recomienda proponer acciones específicas para
las actividades que sean posibles gestionar.

8.3.1.1.3 Establecer plan de acción

De la lluvia de ideas se escogerán a criterio las actividades que sean necesarias para
mejorar el proceso, a dichas actividades se les asignará un responsable y una fecha límite.
Se recomienda registrar los detalles en un documento para su posterior seguimiento.

8.3.1.1.3 Concluir fase

Concluir la fase de planear constatando el compromiso de los involucrados en la gestión
de mejoramiento del proceso, se recomienda registrar la finalización de la fase detallando
las actividades realizadas.

8.3.1.2 Ejecutar

Para esta fase del ciclo, se propone desarrollar los siguientes pasos:

8.3.1.2.1 Ejecutar actividades y aplicar herramientas

a) Seguimiento al plan de acción
Supervisar la conclusión de las actividades propuestas dentro de los plazos fijados,
replantear fechas límite en casos que sea necesario y apropiadamente justificado.
 Mosquera Vargas 88

b) Actualización de procedimientos
Utilizando el manual del proceso, se recomienda elaborar un borrador detallando
su contenido actualizado, no se considera necesario incluir todos los puntos
comunes del manual sino los que normalmente sufran cambios al ejecutar un clico
de gestión:
 Alcance
 Políticas
 Procedimiento
 Etc.
c) Capacitación a pequeña escala
Se definirá la extensión de la prueba que se realizará para conseguir los datos que
valorarán el cambio.
Se recomienda capacitar en las nuevas actividades, requerimientos y operaciones
del proceso a quienes vayan a participar de la prueba, para emular las condiciones
de la realidad.
d) Aplicación de prueba piloto
Con los actores capacitados, emular la situación de las actividades propuestas en
el cambio, de manera que se puedan obtener datos para valorar en la siguiente fase
del ciclo las acciones que se han propuesto y ejecutado.
Según lo requiera el proceso, las pruebas pueden ser:
 Computarizadas: menor costo y mayor precisión, alta dificultad.
 Reales a pequeña escala: menor costo y menor precisión, baja dificultad.
 Reales a gran escala: mayor costo y mayor precisión, alta dificultad.

8.3.1.2.2 Concluir fase

Se concluye la ejecución recolectando los datos de la aplicación de prueba para
someterlos a estudio en la siguiente fase del ciclo.

8.3.1.3 Estudiar

Con los datos obtenidos de la ejecución del cambio se realizarán los siguientes pasos para
valorar los resultados:

8.3.1.3.1 Ejecutar actividades y aplicar herramientas

a) Comparar condiciones actuales y pasadas
 Mosquera Vargas 89

Se recomienda realizar por lo menos una de las siguientes actividades:

 Repetir el análisis de valor agregado para identificar el impacto de la
gestión en las actividades del proceso.
 Revisar los indicadores de los procesos para constatar cambios
representativos.
 Realizar una observación in situ del proceso para valorar los cambios.
 Verificar el cumplimiento del plan de trabajo propuesto para el
mejoramiento continuo.

8.3.1.3.2 Concluir fase

Con la información del proceso estudiada se propone emitir un criterio para decidir el
rumbo de la gestión. Se considera que pueden existir dos situaciones finales:

 En caso de que se considere que el cambio es positivo tanto para el proceso como
para el personal de la organización, continuar con la fase de actuación del ciclo.
 En caso de considerar que el cambio no es útil o representativo para los objetivos
de la gestión, no se procederá con la fase de actuación del ciclo, sino que se
realizará una revisión del mismo regresando a la fase de planeación.

8.3.1.4 Actuar

Cuando se ha considerado que el cambio debe ser aplicado, se procede a actuar sobre el
proceso realizando lo siguiente:

8.3.1.3.1 Ejecutar actividades y aplicar herramientas

a) Documentar el nuevo proceso
Se recomienda actualizar el manual del proceso gestionado, el inventario del
proceso y el mapa de procesos –si es necesario-. El nuevo proceso deberá ser
documentado y su actualización registrada en el control de cambios del manual.
b) Socializar el cambio
Según la extensión del cambio que se encuentra a punto de aplicar en la
organización, se recomienda comunicar por cualquier medio oficial las acciones
realizadas durante la ejecución del ciclo.
c) Capacitar al personal
Se recomienda considerar siempre la capacitación del personal de la organización
cuyo trabajo haya sido afectado directa o indirectamente por los cambios
realizados en los procesos.
 Mosquera Vargas 90

8.3.1.3.2 Concluir ciclo

Se concluye el ciclo con la estandarización del trabajo, en donde una vez capacitado el
personal, el proceso nuevo viene a ser el que se ejecutará de ahora en adelante.

Se determina concluido un ciclo de gestión, hasta que sea necesario repetirlo, iniciando
nuevamente con la fase de planear.

8.3.2 Gestión para solución de problemas

Cuando un proceso no está funcionando correctamente, es necesario gestionarlo, se ha

propuesto diferenciar esta metodología de la de mejora continua, ya que se considera
necesario actuar de una manera más reactiva y acelerada cuando se dan condiciones
adversas que podrían perjudicar las actividades normales de la organización.

La metodología se basa en el ciclo PEEA, al igual que lo propuesto para el mejoramiento

continuo, la diferencia radica en las herramientas utilizadas en la fase de planeación.

8.3.2.1 Planear

Para ejecutar la fase de planeación en la solución de problemas se recomienda seguir los

siguientes pasos:

8.3.2.1.1 Identificar el problema

Los problemas en la ejecución normal de las actividades, suelen mostrarse por sí solos,
pues se evidencia la disconformidad de los clientes internos o externos en algún punto del
servicio o parte del producto que se ofrece, de ahí la importancia de reaccionar
rápidamente ante ellos ya que la sana relación puede terminar comprometida por los
errores en la ejecución.

Una forma de identificar problemas en un proceso es cuando los indicadores del mismo
–si los posee- presentan valores anormales, lo cual demuestra que existe algún imperfecto.

Si el problema identificado no ha partido de un indicador, será necesario identificar el

proceso al cual corresponde, utilizando la documentación existente en la organización
(manuales de procesos).

8.3.2.1.1 Ejecutar actividades y aplicar herramientas

a) Observación In Situ:
Es recomendable que una vez identificado el proceso en el cual se están
originando los problemas, se realice una observación de las actividades, para
 Mosquera Vargas 91

verificar la actualidad del mismo y así evitar sesgos de la realidad entre la

ejecución normal y la documentada.
b) Construir formato para solución de problemas estructurada:
Se recomienda construir un formato que pueda ser utilizado en la reunión para
gestión de solución de problemas, el formato contendrá las herramientas a aplicar
en orden cronológico para completar la ejecución de la fase de planeación en este
ciclo. Se propone incluir en orden:
i. Información general
ii. Diagrama de causa – efecto
iii. Análisis de causas raíz (cinco veces por qué)
iv. Lluvia de ideas
v. Plan de acción
c) Reunión para solución de problemas:
Se basa en la ejecución de una reunión multinivel con la finalidad de identificar
causas raíz del problema y establecer un plan de acción para eliminarlas. Para
desarrollar la reunión se recomienda seguir los siguientes pasos:
a. Convocar a reunión:
Se recomienda convocar a actores involucrados en el proceso o área en las
cuales se está originando el problema, se considera necesaria la presencia
de:
 Responsable del proceso
 Jefe / dirigente de área en la que se genera el problema
 Personal supervisor
 Personal operativo
 Todos cuya presencia se considere necesaria, por fines de
impacto en el proceso.
b. Ejecutar reunión:
Es recomendable que en la reunión actúe un coordinador como moderador
de la misma, el cual debe tener conocimiento profundo sobre el proceso
que se va a gestionar.
Se recomienda seguir las siguientes actividades durante la reunión para
gestión de problemas:
I. Detallar los objetivos de la reunión y datos del proceso.
 Mosquera Vargas 92

Comunicar ya sea verbalmente o de forma escrita, el estado

y características del proceso a gestionar.
II. Responder algunos aspectos principales del problema:
o ¿Cuál es el problema?
Detallar las características en una breve
descripción.
o ¿Dónde se da?
Detallar en qué proceso se da, cuando exista,
detallar la ubicación física en donde se genera el
problema
o ¿Cuándo se da?
Detallar el momento en el que se da el problema
dentro de las actividades del proceso.
III. Identificar las causas del problema por medio del
diagrama causa – efecto.
Escuchar las sugerencias de los participantes de la reunión
al identificar las causas en los distintos ámbitos que hayan
sido definidos para el diagrama de Ishikawa.
IV. Realizar una votación para identificar causas
principales
Consultar según el criterio de los participantes una
calificación de las causas entre 1-5 según la importancia
que creen que tengan en la ocurrencia del problema que se
está estudiando.
V. Responder “cinco veces por qué” a las causas
principales
A las dos o tres causas con mayor calificación luego de los
votos, se las sujetará a un proceso para hallar la causa raíz,
en el que se consultará a las personas que participan de la
reunión, la razón por la que sucede la causa, la razón de
dicha razón y así sucesivamente.
VI. Realizar una lluvia de ideas para solucionar las causas
raíz
 Mosquera Vargas 93

Con las causas raíz identificadas, es necesario que el equipo

de la reunión comparta sus ideas y recomendaciones para
eliminar las condiciones negativas del proceso que
producen los problemas
VII. Establecer plan de acción
De la lluvia de ideas se escogerán a criterio las actividades
que sean necesarias para solucionar el problema atacando a
las causas raíz, a dichas actividades se les asignará un
responsable y una fecha límite. Se recomienda registrar los
detalles en un documento para su posterior seguimiento.

8.3.2.1.1 Concluir fase

Se da por sentado la conclusión de la fase una vez que la reunión de solución de problemas
ha terminado y el plan de acción se encuentra apropiadamente definido y aceptado.

8.3.2.2 Ejecutar, estudiar y actuar

Estas fases del ciclo se realizarán de la misma manera en la que fueron desarrolladas para
la metodología de gestión para mejoramiento continuo.

8.4 Conclusiones

Al concluir este capítulo se ha presentado y fundamentado la metodología de gestión de

los procesos que ya fueron identificados, levantados y documentados en la organización.

Se considera que las bases teóricas y estructuras elaboradas según los requerimientos de
la gestión, convierten los modelos propuestos en herramientas útiles y efectivas para
conseguir establecer una cultura de gestión por procesos.

Se recomienda siempre tener en cuenta la naturaleza de la organización en la que se planea

realizar gestión de procesos, ya que según sea la misma, la metodología requerirá –o no-
ser ajustada a las necesidades específicas que pudiesen existir.

Los modelos de la mayor cantidad de herramientas detalladas a lo largo de este capítulo

se encuentran anexadas en el trabajo bajo el nombre de (Anexo 11 – Herramientas para
la gestión de procesos).
 Mosquera Vargas 94

CAPÍTULO 9: APLICACIÓN DE LOS MODELOS EN LA FACULTAD DE

CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD DEL AZUAY

En esta sección del trabajo se explica y evidencia la aplicación práctica de los temas que
fueron revisados en los capítulos anteriores, se ejecutarán las fases del proyecto de gestión
de procesos identificadas con anterioridad en su orden establecido.

9.1 Introducción.

Al llegar a esta etapa de trabajo hemos generado un modelo apropiadamente

fundamentado para ejecutar un proyecto de gestión de procesos en cualquier
organización, con una sólida base en el direccionamiento estratégico. Uno de los objetivos
más grandes de este trabajo es implementar los modelos generados en la Facultad de
Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay, justificados por la creciente necesidad
de poseer una estructura de procesos en ella.

Se definieron algunas instancias sobre la aplicación del proyecto de gestión de procesos

en la Facultad cuando se realizó la socialización del trabajo en el tercer capítulo. La
planificación fue comunicada a los principales involucrados por medio de un detalle de
fases del proyecto explicadas en una reunión, dichas fases ahora serán aplicadas y
ejecutadas.

Los procedimientos y modelos que a partir del capítulo cuatro fueron generados,
corresponden a las herramientas con las que se consiguió cumplir con las seis fases
propuestas del proyecto (Anexo 2).

A continuación se detallará lo realizado en cada fase dentro de la Facultad, ejecutando los

modelos propuestos en este trabajo en el ambiente real de la organización.

9.2 Fase 1: Análisis de la situación actual

Para ejecutar esta fase del proyecto se aplicó la metodología de la primera parte del
capítulo cuatro, Bases para la gestión de procesos.

Las etapas que fueron desarrolladas en concordancia con lo propuesto anteriormente se

incluyen en la siguiente lista:

1. Elaboración del cuestionario

2. Aplicación del cuestionario
 Mosquera Vargas 95

3. Elaboración de registros y evidencias

Se muestra a continuación, lo conseguido al ejecutar la metodología de cada una de las

etapas.

9.2.1 Elaboración del cuestionario

En esta etapa la metodología se requiere concretar temas de contenido y fondo del

cuestionario que va a ser aplicado.

9.2.1.1 Finalidad del cuestionario

La pregunta general que el cuestionario desea responder es la siguiente:

¿Cuál es la situación actual de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del

Azuay?

Sobre esta pregunta se direccionó el desarrollo de los siguientes puntos de la metodología.

9.2.1.2 Grupos de interés

Partiendo de los grupos de interés recomendados en la metodología, se definieron los

siguientes para la Facultad:

 Alta dirección: En donde el Decano de la Facultad es el representante principal.

 Docentes y Administrativos: En donde los Coordinadores de Escuelas son los
principales representantes de los docentes que cumplen la parte de proveedores y
personal operativo. Se encuentra también el equipo administrativo que representa
parte del personal operativo de la Facultad.
 Estudiantes: Conformado por representantes de cada una de las Escuelas de la
Facultad como los clientes de la misma.
 Competidores: En este trabajo no se realizará un acercamiento a este grupo de
interés, sin embargo, se recomienda considerar a este grupo en un análisis
posterior por el valor agregado que su información podría entregar para la
Facultad.

9.1.2.3 Contenido del cuestionario

Se elaboró el cuestionario direccionado para la alta dirección, delimitado por doce

ámbitos. La construcción se realiza siguiendo las recomendaciones de la metodología
propuesta.
 Mosquera Vargas 96

Una vez que se termina el cuestionario base se generan los cuestionarios específicos para
los grupos de interés restantes.

Las preguntas que se definen son incluidas en documentos que sirvieron como
herramienta para la aplicación de los cuestionarios. Los documentos llevan un formato
con colores y formas propios de la Facultad.

Los cuestionarios se encuentran en los anexos del trabajo como:

 Anexo 12 – Cuestionario para la definición de la Situación Actual de la Facultad

de Ciencia y Tecnología (Alta dirección)
 Anexo 13 – Cuestionario para la definición de la Situación Actual de la Facultad
de Ciencia y Tecnología (Docentes & administrativos)
 Anexo 14 – Cuestionario para la definición de la Situación Actual de la Facultad
de Ciencia y Tecnología (Estudiantes)

9.2.2 Aplicación del cuestionario

Una vez generados los cuestionarios se realizó la aplicación a los distintos grupos de
interés.

9.2.2.1 Aplicación a la alta dirección

El primer grupo de interés con el que se trabajó fue la alta dirección, representado por el
Señor Decano de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay,
Andrés López Hidalgo.

La aplicación del cuestionario se realizó por medio de reuniones personales con

entrevistas en las que se conversó sobre cada una de las preguntas, mientras el
entrevistador anotaba las respuestas y los puntos destacables de cada uno de los ámbitos
que se tomaron en cuenta.

Se imprimió el cuestionario anexado y en dos sesiones de aproximadamente 40 minutos

cada una, se levantó la información.

Con la ejecución del cuestionario se pudieron identificar varios puntos para posible toma
de acciones a corto plazo, los mismos se podrán visualizar en el documento de registro
de la situación actual que se generará más adelante.
 Mosquera Vargas 97

9.2.2.2 Aplicación a docentes y administrativos

El cuestionario se aplicó a varios coordinadores de las escuelas de la Facultad –según su

disponibilidad- y al personal administrativo de la misma.

Se imprimieron varios ejemplares del cuestionario anexado para este grupo de interés y
los mismos fueron aplicados, entregándolos a los participantes y socializando una por una
las preguntas –cuando es posible-, de manera que el encuestado pueda comunicar
cualquier duda o pregunta.

A diferencia de lo realizado con la alta dirección, los encuestados son quienes llenan a
mano los cuestionarios entregados, una vez que son completados se recopilaron y
archivaron para su análisis.

9.2.2.3 Aplicación a estudiantes

Para esta aplicación se solicitó la ejecución del cuestionario anexado para este grupo de
interés a dos estudiantes de cada escuela.

Así como los cuestionarios realizados a los docentes y administrativos éstos se archivaron
de manera física junto con el resto de documentos del proyecto y el análisis de su
contenido se incluirá en el registro de la situación actual de la Facultad.

9.2.3 Elaboración de registros y evidencias

En esta sección se elaboran los documentos que evidencian la realización de las

actividades de la fase, se detalla el contenido de cada uno de ellos en los puntos que siguen
a continuación.

9.2.3.1 Registro de la situación actual

Los resultados de la aplicación de los cuestionarios fueron analizados para elaborar el

(Anexo 15 - Registro de la situación actual de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay)

9.2.3.2 Acta de entrega recepción

Cuando se concluyó el registro se elaboró un acta en la que se evidencia la entrega de los

documentos generados y relacionados a la ejecución.

El acta escaneada y firmada se encuentra en los anexos del documento como (Anexo 16
– Acta de entrega recepción de análisis de situación actual.)
 Mosquera Vargas 98

Al realizar el último anexo se considera terminada la primera fase del proyecto, el

siguiente paso corresponde a la definición de las bases del direccionamiento estratégico.

9.3 Fase 2: Bases del direccionamiento estratégico

Esta fase de la implementación consta en la ejecución de la metodología mostrada en la

segunda parte del capítulo cuatro Bases para la gestión de procesos, en donde se realiza
la identificación de los valores estratégicos, visión, misión y estrategia empresarial.

9.3.1 Definición de los valores estratégicos

Concluido el análisis de la situación actual se prosiguió con la ejecución del

direccionamiento estratégico, correspondiente a la segunda parte del capítulo 4 del
trabajo. El primer elemento que se identificó en la Facultad corresponde a los valores
estratégicos, a continuación se describe el proceso seguido para lograrlo, en cooperación
con el Decano y Sub-decano de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad
del Azuay.

9.3.1.1. Definir

Se realizó una investigación en ocho universidades nacionales e internacionales, en busca

de sus valores estratégicos, para construir el listado de valores frecuentes que se detalla
en la figura 9-1.

Los valores fueron identificados en cinco universidades ecuatorianas y en tres

universidades internacionales, entre ellas se encuentran:

 Universidad del Azuay, Ecuador.

 Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Ecuador.
 Universidad Técnica Particular de Loja, Ecuador.
 Universidad Internacional SEK, Ecuador.
 Escuela Superior Politécnica del Litoral, Ecuador.
 Universidad de Alicante, España.
 Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú.
 Universitat Pompeu Fabra, España.

Se agregaron además, valores propuestos por los miembros de la alta dirección y el autor
de este trabajo.
 Mosquera Vargas 99

Figura 9-1 Listado de valores estratégicos frecuentes (investigación); fuente: Autor

9.3.1.2 Escoger

De los valores identificados en el listado elaborado en el punto anterior se procedió a

escoger 10 (diez) con los que la organización se identifique, los mismos se detallan en la
figura 9-2.
 Mosquera Vargas 100

Figura 9-2 Listado de valores escogidos para calificación; fuente: autor.

9.3.1.3 Calificar

Del listado de valores escogidos para la organización se procedió a completar la matriz

de calificación propuesta en la metodología del trabajo, los resultados de la calificación
se muestran en la figura 9-3.

Figura 9-3 Matriz de calificación de valores estratégicos; fuente: autor.

 Mosquera Vargas 101

El desempate entre los dos menores valores se decide a criterio de la alta dirección, como
resultado los valores equidad y justicia no forman parte del listado final de valores
estratégicos.

9.3.1.4 Dimensionar y caracterizar

Luego de haber definido los cuatro valores estratégicos propios de la Facultad, éstos
fueron dimensionados y caracterizados acorde a la realidad que se vive día a día y a los
objetivos de conocimiento general, el detalle se encuentra en la Figura 9-4.

Figura 9-4 Dimensión y caracterización de valores estratégicos; fuente: autor.

Una vez realizada la dimensión y caracterización, se consideró que dos de los valores
expuestos (mejoramiento continuo y pensamiento crítico) abarcaban significados
 Mosquera Vargas 102

similares y que el primer valor contenía al segundo, por lo que se propuso incluir
únicamente el mejoramiento continuo como valor estratégico a declarar.

9.3.1.4 Declarar

Con la caracterización y definición terminada, se procedió a condensar la información

conseguida en párrafos individuales que constituyen la declaratoria final de los valores
estratégicos de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay, la cual
se muestran a continuación:

Respeto
“Es la conducta que permite el goce de los derechos de las personas y del medio
ambiente; lo promovemos impulsando los principios éticos sociales y
profesionales en un entorno de libertad y justicia.”

Calidad Académica
“Es la generación de conocimiento con bases sólidas y universales; la promovemos
actualizándonos según la evolución de la ciencia y tecnología, con la mente abierta
a la ruptura de paradigmas.”

Mejoramiento Continuo
“Es la capacidad de evaluar nuestro trabajo en horizontes temporales y tomar
decisiones que incrementen el valor de nuestras acciones y nos dirijan a conseguir
objetivos; lo impulsamos ejercitando el pensamiento crítico y motivando la
autoevaluación en nuestras actividades diarias.”

De esta manera se concluye la definición de los valores estratégicos de la Facultad de

Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay, el primero de los elementos del
direccionamiento estratégico.
 Mosquera Vargas 103

9.3.2 Definición de visión

La visión es el segundo elemento del direccionamiento estratégico que se define en la

Facultad, para su elaboración se sigue el proceso establecido en la metodología que se
propuso en el trabajo, a continuación se detalla la explicación del proceso de construcción.

9.3.2.1 Aplicación de cuestionario

Con las preguntas y temas definidos en el cuarto capítulo para la identificación de la

visión, se elaboró un cuestionario adaptado para la Facultad.

Se realizaron entrevistas con los representantes de la alta dirección. El cuestionario con

el formato de la organización y las respuestas obtenidas se encuentra en los anexos del
trabajo como (Anexo 17 – Cuestionario para la definición de la visión de la Facultad de
Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay.)

9.3.2.2 Declaración de la visión

Utilizando las respuestas del cuestionario se procedió a redactar la declaratoria de la

visión de la Facultad, la cual se muestra a continuación:

Visión:
“Ser la mejor Facultad de Ciencia y Tecnología en el país, con índices elevados de
empleabilidad, investigación pertinente y participación activa en la solución de
problemas reales de la sociedad, conocida por formar profesionales con calidad
académica garantizada que cumple los estándares más altos y exigentes a nivel
nacional e internacional.”

De esta manera se concluyó la definición la visión de la Facultad, el siguiente paso

corresponde a la definición de su misión.

9.3.3 Definición de la misión

El tercer elemento del direccionamiento estratégico que se definió es la misión de la

facultad, para ello se sigue el proceso establecido en la metodología, el cual es similar al
realizado para la visión. A continuación se muestra el procedimiento realizado para la
definición.
 Mosquera Vargas 104

9.3.3.1 Aplicación de cuestionario

Con la información propuesta en la metodología del trabajo se elaboró un cuestionario

propio para la organización, el cual se respondió con participación del Decano y del Sub-
Decano de la Facultad como representantes de la alta dirección de la misma.

El cuestionario respondido con el cual se generó la declaratoria, se encuentra en los

anexos del trabajo como (Anexo 18 – Cuestionario para la definición de la misión de la
Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay.)

9.3.3.2 Declaración de la misión

Con las respuestas obtenidas se procedió a la elaboración de un condensado de la

información, generando la declaratoria final de la misión de la Facultad de Ciencia y
Tecnología de la Universidad del Azuay. El texto se detalla a continuación:

Misión:
“Capacitar con alta calidad académica a estudiantes e integrar a la sociedad
profesionales con un enfoque investigativo, valor humano y capacidad de
internacionalización, investigar constantemente en búsqueda de generar soluciones
reales a los problemas de la colectividad y mejorar continuamente nuestros
procesos académicos y administrativos.”

De esta manera se concluyó la identificación de la misión de la Facultad.

9.3.4 Definición de estrategia de Facultad

El último de los elementos del direccionamiento estratégico que se buscó identificar es la

estrategia organizacional, que en la aplicación práctica se llamó “estrategia de Facultad”,
para ello se siguió la metodología propuesta en el último punto del cuarto capítulo del
trabajo. El desarrollo se detalla en los puntos siguientes.

9.3.3.1 Aplicación del cuestionario

Se generó un cuestionario para la Facultad con la información existente, el mismo fue

respondido por la representación de la alta dirección.
 Mosquera Vargas 105

El cuestionario con sus respuestas se encuentra anexado en el trabajo como (Anexo 19 –

Cuestionario para la definición de la estrategia organizacional de la Facultad de Ciencia
y Tecnología de la Universidad del Azuay.)

9.3.3.2 Decisión de fuerza impulsora y factores clave de éxito

Del cuestionario se identificaron factores estratégicos para la organización. Como se

detalló en la metodología se procedió a elaborar una matriz de calificación binaria para
definir la fuerza impulsora y los factores clave del éxito entre los seleccionados, la cual
se detalla en la figura 9-5.

Figura 9-5 Matriz de decisión de factores estratégicos; Fuente: autor.

9.3.3.3 Declaración de la estrategia de Facultad

Con la fuerza impulsora y los factores clave de éxito definidos se procedió a elaborar el
condensado de la estrategia organizacional de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay, la cual se detalla a continuación:
 Mosquera Vargas 106

Estrategia de Facultad:
“Buscar constantemente el apego al estado del arte de las ciencias de la ingeniería,
impulsados por la correcta gestión de nuestro capital humano y su conocimiento
basado en el aprendizaje continuo; fortalecer nuestros servicios durante todo el
proceso de la formación académica teórica y práctica de los estudiantes,
dinamizando nuestros procesos, creando alianzas estratégicas enfocadas en la
investigación e internacionalización, innovando en la experiencia universitaria de
quienes forman la Facultad.”

Habiendo declarado el último de los elementos del direccionamiento estratégico en la

Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay, se concluyó registrando
lo realizado.

9.3.5 Elaboración de registros y evidencias

Al terminar esta fase de la aplicación se consiguieron cuatro elementos del

direccionamiento estratégico, para registrarlos se elaboró un documento en el que se
incluyeron la declaratoria de los valores estratégicos, visión, misión y estrategia
organizacional.

El documento se encuentra anexado en el trabajo como (Anexo 20 – Declaratorias del

direccionamiento estratégico de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad
del Azuay.) Este archivo incluye un acta de finalización de la fase del direccionamiento
estratégico, misma que se encuentra escaneada junto con el anexo.

9.4 Fase 3: Identificación de procesos

La tercera fase del proyecto consiste en la identificación de los procesos que existen en
la organización (Anexo 2), para ello se detalla el desarrollo de la metodología que fue
definida en los puntos contenidos en el quinto capítulo del trabajo, Modelo de
levantamiento de procesos.

9.4.1 Definición de las bases

El primer paso para la definición es sentar las bases que se utilizarán para la identificación
de los procesos, en la figura 9-6 se muestra la ejecución del formulario propuesto para
este objetivo:
 Mosquera Vargas 107

Figura 9-6 Bases para la identificación de procesos; Fuente: autor.

Como segundo paso, se elaboró un listado de macroprocesos estratégicos, clave y de

apoyo de varias universidades locales e internacionales, el mismo se presenta en la figura
9-7:
 Mosquera Vargas 108

Figura 9-7 Listado de macroprocesos frecuentes (sector educación), tomado de varias Universidades; Fuente: autor.

Las principales universidades de las que se tomaron los macroprocesos son las siguientes:

 Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.

 Pontificia Universidad Javierana, Colombia.
 Universidad Cooperativa de Colombia, Colombia.
 Universidad de Cádiz, España.
 Universidad de Cartagena, Argentina.
 Universidad de la Amazonía, Colombia.
 Universidad de Nariño, Colombia.
 Universidad del Valle, Colombia.
 Mosquera Vargas 109

 Universidad de Santander, Colombia.

 Universidad Peruana Cayetano Heredia, Perú.
 Universidad Simón Bolívar, Colombia

9.4.2 Identificación de procesos

Una vez que fueron adquiridas las bases, se procedió a identificar los procesos y algunas
de sus características fundamentales. A continuación se detalla el procedimiento seguido
para lograrlo.

9.4.2.1 Definir macroprocesos

Del listado generado por la investigación, se escogieron los macroprocesos que

concuerdan con la realidad de la Facultad, se complementaron y se ajustaron sus nombres
según la aplicación en el medio propio.

Los macroprocesos definidos para la Facultad están detallados en la figura 9-8:

Figura 9-8 Macroprocesos seleccionados para la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay;
Fuente: autor

Finalizada esta etapa de la fase se concluyó que la Facultad de Ciencia y Tecnología de

la Universidad del Azuay tiene quince (15) macroprocesos, distribuidos en:

 Cuatro (4) macroprocesos estratégicos

 Mosquera Vargas 110

 Tres (3) macroprocesos clave

 Ocho (8) macroprocesos de apoyo

9.4.2.2 Procedimiento de cascada

Con los macroprocesos identificados en el punto anterior se ejecutó el procedimiento de

cascada detallado en la metodología del trabajo.

Para la obtención de la información se trabajó con el personal de la Facultad que tiene

conocimiento de las actividades que se ejecutan en cada una de las áreas correspondientes
a los macroprocesos.

ejemplo de la ejecución del procedimiento de cascada se puede observar en la figura 9-9.

Figura 9-9 Ejemplo de procedimiento de cascada. Fuente: autor.

En total, se identificaron 108 procesos de último nivel, ellos constituyen el esqueleto de

la gestión de procesos, con el pasar del tiempo deberán ser actualizados, agregados o
retirados ciertos procesos, según el cambio y actualización del entorno de la Facultad.

En cuanto a la clasificación de los procesos de último nivel, se identificaron 25 procesos

estratégicos, 34 procesos clave y 49 procesos de apoyo
 Mosquera Vargas 111

9.4.2.2 Responsables y códigos

Para la definición de los responsables de los procesos y de la codificación de los mismos

se siguieron las pautas establecidas en la metodología de identificación de procesos. Esta
información fue incluida al elaborarse el inventario de procesos de la Facultad.

9.4.3 Definición de criticidad

En esta etapa de la fase de identificación de procesos se definió su criticidad, siguiendo

la serie de pasos que fue establecida en la metodología del trabajo.

9.4.3.1 Ajustar condiciones

Con la participación de los coordinadores del proyecto y del Sub-decano de la Facultad

se ajustaron las condiciones de calificación para los criterios que establece la
metodología, tomando en cuenta el impacto de las cuatro perspectivas de la estrategia de
Kaplan y Norton, ajustadas a las condiciones del direccionamiento estratégico
establecido. Se consiguieron los siguientes resultados:

a) Ponderación de perspectiva de aprendizaje y crecimiento: 30%

a. Impacto por buena gestión: 60%
b. Impacto por mala gestión: 40%
b) Ponderación de perspectiva de procesos internos del negocio: 20%
a. Impacto por buena gestión: 30%
b. Impacto por mala gestión: 70%
c) Ponderación de perspectiva del cliente y otros Stakeholders: 35%
a. Impacto por buena gestión: 50%
b. Impacto por mala gestión: 50%
d) Ponderación de perspectiva económica y financiera: 15%
a. Impacto por buena gestión: 60%
b. Impacto por mala gestión: 40%

Con estas consideraciones se elaboraron los formatos para realizar la calificación.

9.4.3.2 Calificar

Se calificaron los procesos utilizando la matriz propuesta en la metodología del trabajo y

las ponderaciones definidas anteriormente. Se desarrolló un formato por cada
macroproceso existente, un ejemplo de la calificación se puede visualizar en la figura 9-
 Mosquera Vargas 112

10. Las calificaciones obtenidas para todos los procesos de último nivel serán parte del
inventario.

Figura 9-10 Matriz de calificación de procesos desarrollada; Fuente: autor.

Este procedimiento se realizó para cada uno de los macroprocesos y sus niveles
consiguientes.

9.4.4 Elaboración de mapa de procesos

El mapa de procesos se elaboró con la información conseguida al identificar los

macroprocesos de la organización, se ajustó el formato de mapa establecido en la
metodología introduciendo elementos de la identidad de la Facultad. Figura 9-11.

El mapa de procesos fue dibujado en el programa Microsoft Visio.

El mapa de procesos en un mayor tamaño se encuentra en los anexos del trabajo como
(Anexo 21 – Mapa de Procesos de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad
del Azuay.)
 Mosquera Vargas 113

Figura 9-11 Mapa de procesos - Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay; Fuente: autor.

9.4.5 Elaboración de inventario de procesos

Para finalizar la fase de identificación en la Facultad, se construyó el inventario de

procesos con la información conseguida en el desarrollo de todos los puntos.

El inventario de procesos definitivo se encuentra en los anexos del trabajo como (Anexo
22 – Inventario de procesos de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del
Azuay.)

9.4.6 Registro de evidencias

La finalización de la fase se registró por medio de un acta en la cual se describe lo

realizado y los resultados obtenidos, el acta firmada y escaneada se puede visualizar en
el (Anexo 23 – Acta de finalización de fase de identificación de procesos en la Facultad
de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay.)

9.5 Fase 4: Levantamiento de procesos

En esta fase se ejecutó lo definido en el alcance del proyecto, se escogieron 6 (seis)

procesos a levantar y se realizó el procedimiento que fue expuesto en la metodología.
 Mosquera Vargas 114

9.5.1 Definición de procesos a levantar

La alta dirección de la Facultad en conjunto con el ejecutor del proyecto escogieron los
procesos a levantar, los cuales son enumerados a continuación:

 Proceso 1: C1-01-03 SELECCIÓN (ADMISIÓN)

 Proceso 2: C1-02-04 INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
 Proceso 3: C1-04-06 IMPRESIÓN DE TÍTULO
 Proceso 4: C1-05 PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES
 Proceso 5: C1-06-01-01 CALIFICACIÓN (EVALUACIONES)
 Proceso 5: A1-01-02 DEFINICIÓN DE SÍLABOS

9.5.2 Ejecución

Para cada proceso que se levantó se recolectó información general y luego se definieron
las actividades y tareas. El levantamiento se realizó con personal de la Facultad que posee
amplio conocimiento sobre las actividades que se realizan en los procesos sobre los que
se trabaja.

Para el levantamiento se utilizaron las fichas de información general de procesos y el

levantamiento de las actividades, herramientas del capítulo 6.

De esta manera se dio por concluida la cuarta fase del proyecto de gestión de procesos.

9.6 Fase 5: Documentación de procesos

La quinta fase de la aplicación práctica corresponde a la elaboración de los documentos

definitivos de los procesos que fueron levantados. A continuación se describen las
actividades que fueron realizadas para documentar los procesos, con los formatos y
metodología sugerida en el séptimo capítulo de este trabajo.

9.6.1 Elaboración de manuales de procesos

Utilizando la información conseguida en el levantamiento de los procesos se generaron

los manuales con formato y metodología previamente definidos.

Se elaboró el formato final adaptado para la Facultad y se generó un manual para cada
proceso levantado.

Durante el proceso del trabajo se elaboraron y adaptaron más manuales de procesos de la

Facultad, se elaboró un listado de todos los procesos que fueron entregados al Decano de
 Mosquera Vargas 115

la Facultad luego de haber sido documentados, en su versión digital e impresa, en una

carpeta que se denominó “Inventario físico de procesos”. El listado de procesos firmado
que evidencia la entrega de los mismos se encuentra en el (Anexo 24 – Entrega de
manuales de procesos de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del
Azuay.)

Se ha adjuntado un manual ejemplo de lo realizado en los anexos del trabajo como (Anexo
25 – Manual ejemplo)

9.6.2 Actualización de inventario de procesos

El inventario de procesos de la Facultad incluye un campo sobre el estado del manual del
proceso, el cual será actualizado cuando se haya concluido la elaboración de los mismos
para los procesos deseados, agregando el estado “D” (documentado) y la última fecha de
actualización.

9.7 Fase 6: Gestión de procesos

La última fase de la aplicación del proyecto consiste en la ejecución de un ciclo de gestión

y la capacitación para realizarlo a futuro, para ello se utilizó un proceso que haya sido
previamente documentado. Por motivo del tiempo que toma realizar la gestión de
procesos, se ejecutó la fase de planeación (P) del ciclo PEEA y se recomendaron los pasos
a seguir posteriormente. A continuación se explica el desarrollo de la metodología
propuesta en el octavo capítulo del trabajo, aplicada en la Facultad.

9.7.1 Escoger proceso a gestionar

Durante el levantamiento y documentación de los procesos se fueron conociendo las

realidades y condiciones de cada uno de ellos. Se visualizó en conjunto con el Decano de
la Facultad, una oportunidad de gestión por solución estructurada de problemas en el
proceso:
C1-01-03 Formación Académica – Admisión – Selección.

9.7.2 Planear (Solución estructurada de problemas)

En la etapa de planeación se desarrolló la metodología de gestión de procesos por solución

estructurada de problemas, en la cual se aplicaron las herramientas propuestas en un taller
realizado en la reunión de coordinación que se lleva semanalmente en la Facultad con los
representantes de cada Escuela y la Alta Dirección de la Facultad.
 Mosquera Vargas 116

Siguiendo la metodología establecida, se consiguió la siguiente información:

 Información general del problema:

o Se identificó con el Decano de la Facultad, detallando los puntos más
importantes del problema y sus características.
 Diagrama de causa – efecto individual
o Se solicitó a cada Coordinación que envíen un diagrama de causa efecto
resuelto para el problema que les fue detallado.
o En conjunto con el Decano de la Facultad, se tomaron las causas más
frecuentes y representativas para resumir toda la información en un solo
diagrama, el cual se agregó al formato de SPS.
 Ejecución de reunión de Structured Problem Solving.
o Realizada en la reunión de coordinación del día lunes 12 de noviembre de
2018, en donde se siguió el proceso de gestión por solución estructurada
de problemas hasta llegar a conseguir el plan de acción para solventar las
causas raíces identificadas en el proceso.

Se registra la ejecución de las actividades previamente descritas en el (Anexo 26 –

Evidencias de la ejecución de gestión de procesos en la Facultad de Ciencia y Tecnología
de la Universidad del Azuay.)

Por motivos de confidencialidad de la información, no se muestran los datos y resultados

de la ejecución en un mayor detalle.

El alcance de la aplicación del modelo de gestión de procesos llega hasta la fase de

planeación, el Decano de la Facultad es designado como responsable para realizar el
seguimiento del plan de acción generado y se realizan las recomendaciones del caso para
las siguientes fases del ciclo PEEA:

 Ejecutar:
Se recomienda realizar el seguimiento del plan de trabajo, que se mantenga en
constante observación de las actividades designadas, tomando en cuenta los
responsables de las mismas y las fechas límite para su ejecución.
 Estudiar:
Se recomienda realizar un análisis crítico de los resultados que se consiguieron al
aplicar lo descrito en el plan de acción, se propone comparar los resultados con
los indicadores existentes previo a la aplicación.
 Mosquera Vargas 117

 Actuar:
Dependiendo de los resultados, se recomienda decidir si se sustituye la manera
actual de trabajo por la nueva propuesta con los cambios realizados. Si se decide
adoptar los cambios se recomienda socializar y estandarizar el método por medio
de la documentación de procesos.

9.8 Conclusiones del capítulo

Al aplicarse de manera práctica en este capítulo los procedimientos que se desarrollaron

a lo largo del trabajo se ha podido concluir inicialmente que la construcción de los mismos
fue exitosa y que los modelos cumplen cada uno con sus objetivos propuestos, fue posible
adaptarlos a la realidad de la Facultad y conseguir resultados precisos.

El análisis de situación actual mostró la posición de la Facultad mientras se desarrollaba

el trabajo, fue la fuente de varios puntos clave de direccionamiento del proyecto.

Los elementos del direccionamiento estratégico desarrollados tuvieron un importante

impacto en la alta dirección, quienes se mostraron entusiastas ante los resultados
conseguidos, se recomienda la utilización y exposición a gran escala de las declaratorias
generadas, tanto en medios físicos como digitales.

Se consiguió identificar una estructura de procesos completa y detallada, sobre la cual se

podrá trabajar constantemente, resaltando su flexibilidad y susceptibilidad a cambios de
cualquier clase que puedan ocurrir dentro de la Facultad.

El modelo de gestión aplicado en el proceso de selección de nuevos estudiantes, sirvió

para que se pueda sentir en el ambiente real el impacto del manejo estructurado de los
problemas y situaciones que se presentan en los procesos, se consideró exitoso puesto que
los participantes pudieron observar resultados palpables al instante. Se recomienda
mantener esta práctica de manera continua y elaborar un cronograma de ataque a los
procesos críticos para la Facultad, buscando siempre que las mejoras y correcciones
aporten a la consecución de los objetivos estratégicos.

Este punto marca la finalización de la ejecución del proyecto de gestión de procesos en

la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay dentro del alcance
definido para este trabajo, lo cual no significa que no exista aún una gran cantidad de
 Mosquera Vargas 118

trabajo por delante, de hecho, la gestión de procesos es una disciplina que no contempla
un final definido, puesto que la optimización y mejora siempre serán posibles.
 Mosquera Vargas 119

CAPÍTULO 10: SOCIALIZACIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo del trabajo se recomiendan algunos puntos principales para socializar un
trabajo de gestión de procesos finalizado y asegurar que la organización se involucre en
su ejecución constante a través del tiempo.

10.1 Introducción

“Las gotas de lluvia horadan la piedra no por la violencia, sino por la constancia”
– Lucrecio.

No hay duda que el sentimiento de haber concluido exitosamente un proyecto es muy

gratificante, lo mismo sucede al terminar con la identificación, levantamiento,
documentación y gestión de los procesos de una organización, aunque realmente, el
último punto –la gestión- no culmina nunca. Está claro que siempre existirán procesos
por mejorar y problemas por resolver, es por eso que se debe cuidar mucho de los pasos
que se sigan una vez que se considere terminado el proyecto de gestión de procesos, pues
en ciertas ocasiones la organización se puede encontrar frente a un gran número de
procesos que fueron creados y que si no son tocados nuevamente, serán olvidados y su
desuso borrará toda la satisfacción que se consiguió al desarrollar un proyecto tan grande,
que representó el uso de tiempo, recursos y que sobre todo prometía un alto impacto en
la manera en la que la organización se desenvuelve.

A continuación se expresarán brevemente algunas recomendaciones para socializar y

brindar continuidad a la gestión de procesos dentro de la organización.

10.2 Socialización final

Una vez que se termine o se esté próximo a terminar con la documentación de los procesos
que se encuentren en el inventario, se recomienda que la alta dirección prepare una
campaña de socialización en la que se presente a la organización los resultados del
proyecto ejecutado.

La socialización debería incluir la información necesaria para que se conozca la nueva

estructura de los procesos que ha sido identificada, las implicaciones de trabajar
gestionando procesos y los planes a futuro dentro de este aspecto. La información que se
considera necesaria tener a la mano es la siguiente:

 Un informativo del proyecto

 Mosquera Vargas 120

 Los elementos del direccionamiento estratégico

 El mapa de procesos
 El inventario de procesos
 Los manuales de gestión de procesos

Algunos de los medios que se podrían utilizar para mostrar esta información se detallan
a continuación:

 Presentaciones a todo el personal con material informativo y reuniones

presenciales.
 Uso de medios digitales permanentes:
o Desarrollar secciones de direccionamiento estratégico y de procesos
institucionales en el sitio web de la organización.
o Cargar los procesos en la intranet de la organización.
 Uso de medios físicos y digitales:
o Carteles y carteleras, visibles para el personal y público en general.
o Volantes, hojas informativas, etc.
o Redes sociales, correos electrónicos, etc.

10.3 Continuidad de la gestión de procesos

A continuación se brindarán algunas recomendaciones que ayudarán a impulsar,

evidenciar y explotar el potencial de trabajar sobre los procesos. No siempre será posible
realizar todas ellas, pero cada organización podrá escoger qué hacer, según sus
condiciones, recursos y naturaleza:

 Crear una unidad de procesos:

Implica delegar responsables de supervisar y facilitar la gestión de procesos, los
representantes de esta unidad pueden ser los guías del mejoramiento continuo y
sería muy útil mantener su constante capacitación y entrenamiento en ámbitos
relacionados a la gestión de procesos.
 Desarrollar planes de gestión:
Es recomendable planificar con antelación y en medida de lo posible los procesos
que se planteen gestionar, no es posible programar la solución de problemas a
menos que éstos sean recurrentes, pero en caso de la mejora continua se podría
considerar organizar cronogramas para atacar secuencialmente grupos de
 Mosquera Vargas 121

procesos y poder coordinar grupos de trabajo y actividades a realizar con mayor

detenimiento y un enfoque en cumplir metas.
 Actualizar constantemente:
Todos los elementos que fueron desarrollados en el trabajo son flexibles y sujetos
a actualización, es importante que cada vez que exista un cambio dentro de la
organización que afecte a los procesos o a su estructura, estos se vean reflejados
en los manuales, procedimientos, inventario, mapa, etc. No se deben dejar pasar
cambios sin actualizaciones, pues en algún momento esto ocasionará que la
información accesible no sea válida.
 Asignar tiempo:
Uno de los más grandes limitantes en el trabajo cotidiano es el tiempo, se
considera necesario asignar un tiempo determinado para realizar gestión de
procesos constantemente, en varias ocasiones, dentro de una empresa u
organización no existe una persona o un grupo de personas que trabajen a tiempo
completo gestionando los procesos, es aquí cuando se vuelve casi indispensable
que se llegue a un acuerdo de fijar horarios y frecuencias, para evitar descontinuar
las actividades.
 Si no hay problemas, mejorar:
En algunas ocasiones llega un punto en el que no existen problemas grandes
dentro de los procesos, en ese momento se recomienda enfatizar la mejora
continua de los mismos, iniciando desde los más críticos hasta los de menor
criticidad.
 Auditar:
Un proceso documentado y estandarizado es muy útil y brinda información
valiosa siempre y cuando se cumpla, se recomienda desarrollar programas de
auditoría interna de procesos, para controlar que lo acordado entre las partes
desarrolladoras de los procesos se esté cumpliendo en las actividades cotidianas.

Estas son sólo algunas de las recomendaciones para mantener una correcta y exitosa
continuidad de la gestión de procesos, una práctica que exige esfuerzo y dedicación pero
que garantiza crecimiento y mejoramiento continuo.

Una correcta socialización y continuidad de la gestión de procesos, proporcionará a la

organización una herramienta muy útil y efectiva, con grande impacto en todas las áreas
existentes.
Mosquera Vargas 122
 Mosquera Vargas 123

CONCLUSIONES

En cada uno de los capítulos se expresaron las conclusiones específicas de cada tema con
un nivel mayor de detalle, sobre el trabajo en general, se concluye que se consiguió
elaborar modelos útiles para la identificación, levantamiento, documentación y gestión
de procesos de una organización, con una base apropiadamente fundamentada en el
conocimiento de la situación actual y el direccionamiento estratégico enfocado en la
consecución de objetivos, permitiendo que la totalidad de la ejecución tenga un rumbo
fijo según las condiciones de ejecución.

La validez de los modelos, procedimientos y herramientas creadas se vio corroborada por

la exitosa aplicación en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay,
en donde se consiguieron definir los elementos del direccionamiento estratégico y la
estructura de procesos para su gestión constante.

Durante la ejecución del trabajo, se levantaron y documentaron aproximadamente el 20%

de los procesos identificados en el inventario final de procesos, éstos son sobre todo, un
ejemplo de cómo se debería llevar cada proceso identificado dentro del inventario. Se
recomienda altamente que se inicie con un proyecto de levantamiento de todos los
procesos restantes y de procesos nuevos en caso que aparezcan.

Uno de los puntos identificados durante la ejecución del trabajo que se considera es de
gran importancia para poder conseguir los resultados deseados es la participación activa
de la alta dirección para facilitar los recursos necesarios y el personal adecuado para la
realización de las actividades necesarias.
 Mosquera Vargas 124

RECOMENDACIONES

Generales:

 Se recomienda que para ejecutar correctamente los modelos y herramientas

propuestas en este trabajo, se consulte o se cuente con una persona o un equipo de
personas capacitadas en el área de gestión de procesos o business process
management.
 Una de las principales recomendaciones tras la finalización de la aplicación de los
modelos propuestos en este trabajo es plantear un proyecto inmediato de
mejoramiento de procesos y solución de problemas, en el que se delegue tiempo
y funciones para gestionar los procesos de la empresa.

En la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay:

 Se recomienda crear un Equipo Interno de Gestión de Procesos de Facultad. Con

funciones y responsabilidades definidas para la gestión continua de los procesos.
 Se recomienda crear un proyecto a ejecutarse en el corto plazo para terminar el
levantamiento y documentación de todos los procesos detallados en el inventario
generado en este trabajo.
 Se recomienda la participación activa de los estudiantes y docentes de la Escuela
de Ingeniería en Producción y Operaciones de la Facultad, tanto en los proyectos
a corto plazo como en el Equipo Interno de Gestión de Procesos de Facultad.
 Mosquera Vargas 125

BIBLIOGRAFÍA
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2009. (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS). Available from:
https://books.google.com.ec/books?id=LuWJnzcagCMC
 ANEXOS

Modelo de Identificación, Levantamiento, Documentación y Gestión de Procesos

en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay.
Anexo 1:
Acta de Conformación del Equipo del Proyecto
Anexo 2:
Fases del Proyecto de Gestión de Procesos
Anexo 3:
Presentación para Reunión de Socialización del Proyecto de Gestión de Procesos
Anexo 4:
Evidencia de Participación en Reunión de Socialización del Proyecto de Gestión de
Procesos
Anexo 5:
Cuestionario de Análisis Situacional Inicial
Anexo 6:
Procedimiento para identificación de valores estratégicos
Anexo 7:
Procedimiento para identificación de valores estratégicos
Anexo 8:
Herramientas de la metodología para la identificación de procesos
Anexo 9:
Herramientas para el levantamiento de procesos
Anexo 10:
Formato genérico de manual de proceso
Anexo 11:
Herramientas para la gestión de procesos
Anexo 12:
Cuestionario para la definición de la Situación Actual de la Facultad de Ciencia y
Tecnología (Alta dirección)
Anexo 13:
Cuestionario para la definición de la Situación Actual de la Facultad de Ciencia y
Tecnología (Docentes & administrativos)
Anexo 14:
Cuestionario para la definición de la Situación Actual de la Facultad de Ciencia y
Tecnología (Estudiantes)
Anexo 15:
Registro de la situación actual de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad
del Azuay
Anexo 16:
Acta de entrega recepción de análisis de situación actual.
Anexo 17:
Cuestionario para la definición de la visión de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay.)
Anexo 18:
Cuestionario para la definición de la misión de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay
Anexo 19:
Cuestionario para la definición de la misión de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay
Anexo 20:
Declaratorias del direccionamiento estratégico de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay
Anexo 21:
Declaratorias del direccionamiento estratégico de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay
Anexo 22:
Inventario de procesos de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay
Anexo 23:
Acta de finalización de fase de identificación de procesos en la Facultad de Ciencia y
Tecnología de la Universidad del Azuay
Anexo 24:
Entrega de manuales de procesos de la Facultad de Ciencia y Tecnología de la
Universidad del Azuay
Anexo 25:
Manual ejemplo
Anexo 26:
Evidencias de la ejecución de gestión de procesos en la Facultad de Ciencia y Tecnología de la Universidad del Azuay.