Ante los retos que impone la planetarización de las relaciones comerciales de las relaciones

comerciales entre los países, surge la necesidad de rediseñar y readecuar los Estados a las
nuevas circunstancias.

Este nuevo contexto en que funcionan los Estados y sus administraciones públicas, presentan
una serie de signos que no se pueden obviar sobretodo en lo relacionado con el surgimiento de
nuevos productos y nuevos servicios, además de la explosión de nuevos modelos organizativos
que pretenden hacer frente a las cambiantes condiciones del entorno. Las características de
este nuevo entorno son:

 Redefinición del comercio internacional, globalización, integración de

 mercados (TLC, MERCOSUR, Unión Europea,BRICS etc).

 La nueva política económica que privilegia al mercado como asignador de recursos.

 Superposición contraposición de las dimensiones política, económica y social.

 Surgimiento de nuevos productos y servicios y nuevas modalidades en la prestación de los

mismos.
 Nuevas modalidades de gestión y nuevas formas de acción.
 Disminución y nuevo rumbo de la cooperación internacional.
 Redefinición del concepto de competitividad.
 Redefinición de los conceptos de cliente, proveedor, mercado y servicios.
 Percepción de las organizaciones como “conglomerados de proyectos”i .

Los elementos apuntados anteriormente y un paradigma de gerencia

que privilegia directamente el cliente o consumidor como la razón de ser de las
organizaciones, empresas o el Estado mismo, hace que veamos al Estado y a
la gerencia pública en una perspectiva totalmente diferente al paradigma
burocrático imperante hasta ahora, de tal suerte que se asiste a una
“costumerización” (clientelización) de las relaciones entre las personas y las
organizaciones sean estas públicas, privadas o sin fines de lucro

Dicho enfoque es correcto en tanto el cliente es el centro y la razón de

ser de las organizaciones de cualquier tipo, en términos que el consumidor
debe ser objeto de los mejores productos y servicios al mejor costo posible. Sin
embargo, si hablamos de cliente y de consumidor, estamos suponiendo que las
personas, desde el punto de vista económico son capaces de consumir, por lo
tanto de comprar bienes y servicios en un mercado competitivo que asegure la
mejor calidad y el mejor precio en un momento determinado que se efectúa la
transacción monetaria mercantil, es decir, la compra de esos bienes y servicios.
Sin embargo, se sabe, que ni los mercados son de competencia
perfecta, ni todos tienen acceso a comprar bienes y servicios en el mercado. Es
en esta situación donde se hace necesaria la intervención del Estado para
asegurar el acceso a las personas al menos a los bienes y servicios básicos,
mediante la formulación y ejecución de políticas públicas tendientes a asegurar
el bienestar de toda la sociedad y el mantenimiento de la igualdad de
oportunidades.

La gerencia la entendemos, en su sentido más general, como la

actividad de dirigir y organizar personas para el logro de la misión, los objetivos
y las metas que una organización se ha propuesto, haciendo el uso racional
(eficiente y eficaz) de los recursos, en un ambiente incierto y complejo.
La gerencia es el arte de pensar, de decidir y de actuar; es el arte de
hacer que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser
definidos, previstos, analizados y evaluados y deben obtenerse a través de
personas, en una interacción humana constante.
Por un lado, puede tomarse la gerencia como algo científico, racional,
haciendo énfasis en los análisis y las relaciones de causa efecto, para prever y
anticipar acciones en forma más consecuente y eficiente. Por otro lado, debe
aceptarse que la gestión la existencia de un aspecto de imprevisibilidad y de
interacción humana que le confiere la dimensión de lo ilógico, de lo intuitivo, de
lo emocional espontáneo, y de lo irracional. Los dirigentes deben entender la
dirección moderna en ambos sentidos”La gerencia por lo tanto implica el elemento humano
fundamental del liderazgo que conduce y moviliza los recursos inteligentes de la organización
hacia el logro de los objetivos y a su vez el arte de pensar e intuir
inteligentemente la realidad para poder enrumbar estratégicamente a la
organización en pos de esa visión de futuro que queremos lograr.
(Motta 1993, p.25).
Tomado de (GERENCIA PUBLICA Y MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Alfaro F. Navarro Vargas)

Principales elementos del nuevo paradigma gerencial

 La gerencia y el liderazgo estratégico;

 la innovación,
 el espíritu empresarial
 cambio como norte que debe guiar a las organizaciones
 gerenciar por redes
 pasión por la calidad y el servicio al cliente-usuario;
 trabajo en equipo y empowerment de los recursos inteligentes,
 “copiar creativamente” las experiencias exitosas,
 descentralización de la autoridad,
 la información y la toma de decisiones,
 desarrollo constante de los recursos intelectuales de la organización,
 crear una cultura organizativa coherente con los nuevos
principios del management,
 complementar el enfoque de la gerencia horizontal y hacia arriba en la organización y hacia
fuera en la misma;
 negociación como oportunidad de crecimiento personal y organizacional,
 flexibilidad en las estructuras organizacionales, gestión orientada a la actividad a las
actividades y procesos que agregan valores y gestión centrada en el cliente-usuario a partir
del cual se diseña la organización.
Cuatro de esas variables del nuevo paradigma gerencial
 Gerencia estratégica,
 recursos humanos
 negociación
 Mercadeo

El gerente que ligue inteligentemente a su organización como el entorno, que gerencie

los recursos humanos al más alto nivel de la organización, que sepa negociar y que
comprenda que su organización se debe a la clientela o usuarios de los servicios que
presta, por lo tanto el servicio de su trabajo esta en aumentar la productividad de su
organización, parabrindar un mejor producto o servicio al cliente / usuariovi .

Como lo demuestran los autores antes citados y los resultados de las investigaciones,
las fuentes de la eficiencia y eficacia organizacional no están en la aplicación de
esquemas organizativos de carácter normativo, sino que se basan en la participación,
innovación y creatividad del recurso humano, por lo tanto el gerente público es ante
todo un estratega y negociador tanto dentro como fuera de su organización. Si
queremos entonces reformar el Estado debemos empezar cambiando la mentalidad,
actitud y conocimientos de las personas encargadas de gerenciar ese complejo
proceso de cambio denominado modernización del Estado.

La nueva gerencia pública, un fenómeno social suscitado entre las décadas de 1990 y
2010, si bien su origen se remonta a 1966 y todavía se dejan sentir algunos de sus
afectos. Se trata, pues, de un fenómeno histórico que puede ser estudiado como
totalidad social en un tiempo dado. Su rasgo esencial es que se constituyó como una
creatura del neoliberalismo, en la administración pública. La nueva gerencia pública
fue, en buena medida, su mejor instrumental para llevar a cabo las reformas
económicas que se propuso implementar en escala planetaria. Omar Guerrero
Universidad Nacional Autónoma de México – Facultad de Ciencias Políticas y Sociales; Ciudad de
México (México).
RECUPERADO DE https://www.scielo.br/j/read/a/cqJ3HmJMzHLc5THGngqdxpx/#

LA DOCTRINA NEOLIBERAL
EL nacimiento del neoliberalismo consiste en una agenda que comprende cuatro puntos esenciales:

1.̊ El nuevo liberalismo admite que sólo el mecanismo de los precios, funcionando en mercados
libres, permite obtener una utilización óptima de los medios de producción y conducir a la
satisfacción máxima de los deseos humanos.

2.̊ Al Estado incumbe la responsabilidad de determinar el régimen jurídico que sirva de marco al
libre desarrollo económico así concebido.

3.̊ Otros fines sociales pueden ser substituídos por los objetivos económicos enunciados más arriba.

4.̊ Una parte de la renta nacional puede ser, con ese objeto, substraída al consumo, pero con la
condición de que la transferencia se haga a ‘plena luz’ y sea ‘conscientemente consentida’.

LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA

La difusión planetaria de la nueva gerencia pública parte del siguiente diagnóstico:

hacia finales de la década de 1980, crisis recurrentes en el espacio económico de
dentro y de fuera del Estado parecieron insalvables. Paralelamente, las sociedades
comenzaron a naufragar como víctimas de desarreglos institucionales, en tanto que la
esfera política se descomponía al tenor de su incapacidad de aliviar los males de la
sociedad. Yendo más allá de los planteamientos primigenios de Gelinier y Massenet,
fue entonces que se convocaron antiguos planteamientos de la economía neoclásica
formulados por economistas neoliberales conspicuos -especialmente Ludwig von
Mises, Friedrich Hayek, Milton Friedman y James Buchanan-, cuyas prédicas invocaron
el retorno a la vida sencilla del intercambio mercantil, evocándose la filosofía
económica elemental de Adam Smith y el rigor existencial de los primeros
angloamericanos. Particularmente, Friedman propuso reconsiderar a una sociedad
mercantil formada por productores y consumidores cuyo intercambio sería temporal y
en el momento mismo de la transacción, para luego, en su aislamiento individual dar
rienda suelta a su privacidad (FRIEDMAN; FRIEDMAN R., 1979, pp. 1-7).
Ante una sencilla sociedad natural como la concebida por la economía neoclásica, el
Estado administrativo resulta no sólo artificial, sino estorboso, y nada mejor que
procurar su reforma desde la raíz. Consecuentemente, un modelo gerencial emergente
fue propuesto como sustituto de una administración pública que se concibe como
agotada, al igual que el Estado del que deriva. Sin embargo, esta visión propone una
brecha antinómica entre la administración pública y la nueva gerencia pública. Bajo su
auspicio se configuran pares opuestos, una dicotomía que separa a la “tradicional”,
“weberiana” y “burocrática” administración pública, de un nuevo paradigma gerencial
considerado como “ágil”, “eficiente” y “moderno”.

La nueva gerencia pública propone una renovada esencia empresarial dentro del
gobierno, en reemplazo de la presumiblemente agotada naturaleza burocrática. Esa
gerencia es el resultado de un proceso constituido por dos etapas de privatización de
los espacios públicos. La primera fase entraña la exoprivatización del Estado y consiste
en el procedimiento por el cual la administración pública trasfiere la producción de
bienes y servicios a la administración privada, moviendo al Estado hacia fuera del
mercado. La segunda etapa consiste en la endoprivatización del Estado, es decir, la
sustitución la administración pública de los asuntos nacionales, por la idea, la
metodología y la técnica de la gerencia privada, moviendo al mercado hacia dentro del
Estado. En la exoprivatización la gerencia pública funge como el sujeto de la
transacción de cosas hacia el mercado; en la endoprivatización esa gerencia se
convierte el objeto de la transacción mercantil. En la primera etapa la gerencia pública
es el mercader, en la segunda fase es la mercancía. En tanto la exoprivatización afecta
al qué de la administración pública, la endoprivatización lo hace con el cómo.

El mero enunciado de las ideas precedentes debería concitar un fácil acuerdo, acerca
de que los materiales que constituyen la sustancia de la nueva gerencia pública son
neoliberales. Empero, esta presunción resulta inaceptable y antipática para algunos,
así como temeraria para otros. Quizá estas incomodidades obedecen al sentir general
de que el neoliberalismo ha sido entre nuestros pueblos un caudal de pauperización,
una fuente de descomposición social y un ácido para la convivencia política. Es cierto
que nuestros pueblos no eran del todo felices antes de su paso triunfante desde
principios de la década de 1980, pero ciertamente son menos felices ahora. Esto y
otros problemas más hacen imperativo entender con profundidad el significado de la
nueva gerencia pública como una creatura neoliberal, destacándose su esencia
económica neoclásica.

La nueva gerencia pública constituye un fenómeno de alta complejidad. Ello obedece,

en primer lugar, a que a su seno han arribado una variedad de ingredientes, los cuales,
aunque son de la misma naturaleza, o están emparentados íntimamente, tienen
personalidad propia y autonomía relativa. Como lo adelantamos, en primer lugar
destaca la economía neoclásica donde repuntan como aspectos diversos la escuela
austriaca y la opción pública. La presencia de la primera es observable principalmente
a través de la obra de Ludwig von Mises y Friedrich Hayek. En la segunda son muy
visibles James Buchanan, Gordon Tullock, Vincent Ostrom y William Niskaken.
También está presente el pensamiento administrativo de Peter Drucker, y una cantidad
apreciable de conceptos sobrevivientes de la administración pública que han sido
rebautizados.

Esta combinación no ha producido un ente parecido a Frankenstein, como pudiera

pensarse, sino a un ser mutante de difícil conceptuación, y de perfiles móviles y
perpetuamente acomodables. Dentro de esa masa de ideas, conceptos, propósitos,
valores e intereses, se pueden apreciar ocho conceptos relativamente estables y
definitorios de la nueva gerencia pública.

En primer lugar se pueden percibir los conceptos fundacionales, el caldo primordial en

el que engendró esa gerencia, a saber: Orientación al cliente; Privatización; Mercado;
Competencia.

Después es observable el aparato de sistematización de la reforma neogerencial del

sector público, que estructura una nueva base organizativa y operacional. Los
conceptos son: Enfoque empresarial-gerencial; Gerencia por objetivos y resultados;
Agenciación.
Finalmente emerge el móvil que animó a la nueva gerencia pública, que no es otro que:
Reducir costos.

CONCEPTOS FUNDACIONALES

La cuarteta conceptual alrededor de la cual está configurada la nueva gerencia pública,

es la orientación al cliente, la privatización, el mercado y la competencia.

 Orientación al cliente
Uno de los conceptos que mejor han permitido identificar los fundamentos neoliberales
de la nueva gerencia pública, es la soberanía del consumidor. La idea parte del hecho
de que estando los ciudadanos influidos principalmente por el disfrute de bienes
tutelares como la educación, la salud y otros servicios brindados por el Estado
benefactor, ha emergido el problema de cómo financiar un enorme gasto con cargo a
los ingresos del erario público (OECD, 1987). La solución se materializó en
la orientación hacia el cliente, una versión actualizada de la idea de la soberanía del
consumidor formulada originalmente por Ludwig von Mises

Propósitos esencial de las reformas neogerenciales es hacer que la administración

pública esté en contacto con los clientes y así establecer un mercado competitivo en su
seno.

 Privatización
El nuevo paradigma ha constituido un esfuerzo hacia la privatización de los estilos de la
práctica gerencial, que demanda la adopción de las herramientas provenientes del
sector privado por parte del sector público (HOOD, 1991, pp. 5-6). La nueva gerencia
pública se mueve hacia el aumento de la competencia en el sector público, porque la
“rivalidad” es la clave de la disminución de costos y mejores estándares. Por lo tanto,
se esfuerza por disminuir o revertir el crecimiento del gobierno con base en un cambio
hacia la privatización o cuasi-privatización, con un renovado énfasis en la
subsidiariedad en la provisión de servicios (HOOD, 1991, p. 3).

La privatización entraña una propuesta para que la administración privada juegue un

papel pedagógico en provecho de la administración pública, cuyas lecciones significan
inherentemente un buen manejo. Simplemente este último es la aplicación de la
sabiduría del manejo convencional y las técnicas concomitantes al sector público,
unidas a la planeación, la organización y el control. La aplicación del buen manejo
produce “organizaciones excelentes”, es decir, aquellas organizaciones que no tienen
solamente un desempeño con altos niveles de rentabilidad, sino que son también
innovadoras y proveen seguridad de empleo, así como valiosos productos y servicios al
consumidor (DUNCAN; GINTER; CAPPER, 1991, p. 230). Consiguientemente, la
administración pública podría ser una organización excelente si aprende cuatro
lecciones dictadas por la administración de negocios: enfocarse en el desarrollo y
preservación de una visión empresarial; practicar un liderazgo efectivo y desechar la
dirección tradicional; fomentar la innovación en todos los niveles de la organización; y
mejorar las relaciones con los clientes externos (DUNCAN; GINTER; CAPPER, 1991,
p. 230).

Conforme la noción de un Estado administrativo rescatable, al cual se le debe dar una

infusión sustanciosa de racionalidad, el modelo de nueva gerencia pública se propone
reemplazar exitosamente al viejo paradigma vigente de la administración pública. Esta
idea es el resultado de la combinación de la perspectiva gerencial y una nueva
apreciación del sector público, la cual descansa en la idea de establecer un mercado
interior y endoprivatizar los procesos de gestión referentes a la provisión de bienes y
servicios públicos, y el manejo de las empresas gubernamentales. Por consiguiente, su
éxito potencial está basado en las respuestas positivas a las demandas de efectividad
del sector público.

Ese supuesto tiene su raíz en la clausura de la fase de la exoprivatización y la

inauguración de la etapa de la endoprivatización, tal como se puede visualizar en el
siguiente pasaje: “dado que todas las actividades del gobierno difícilmente pueden ser
transferidas al sector privado, la próxima mejor solución es transferir la orcaneta de los
negocios a las operaciones gubernamentales. Sin embargo, la gerencia privada es
diferente de la administración pública: el primero deriva de las operaciones comerciales
y significa traer un nuevo espíritu y un nuevo vocabulario, así como la proliferación de
las técnicas del manejo. Esto también significa 'desburocratizar' las operaciones del
gobierno y reducirlas substancialmente” (SAVOIE, 1995, p. 113).

El modelo neogerencial, en suma, es propuesto como conciliable en general con la

teoría de la administración pública, pero polemiza sin descanso con un paradigma
específico de dicha administración al que llama “weberiano”. El modelo weberiano que
personifica la esencia del Estado administrativo es observado como un paradigma
racional basado en la planeación, así como una organización administrativa jerárquica,
que deben ser reemplazados por un esquema de descentralización y orientación hacia
los resultados, así como la introducción de mercados internos dentro de los gobiernos.

 Mercado
La nueva gerencia pública establece mercados interiores en el seno de la
administración pública, y utiliza la contratación para fomentar la competencia. Esta
fórmula se extiende a la administración de personal donde se ha impuesto el sistema
de contratos (BOYLE, 1992-1993, pp. 333-346), y así allana el paso al servicio civil
para incorporar candidatos del sector privado en su entraña (GRAY; JENKINS, 1995,
p. 87).

La visión neogerencial refleja el crecimiento sobresaliente de los valores del mercado

en el sector público. Este enfoque tiene su base en el modelo de conducción del
mercado dentro del sector público, y aunque la provisión dicho sector, la forma en que
se hace lo es, porque hay un estilo diferente de organización y liderazgo que está
fundado en el desarrollo de un mercado interno. El cambio consiste en mudar algunas
funciones tradicionales en el sector público y establecer en su interior los elementos del
mercado (LANE, 1994, p. 140). Ese cambio está representado por la gerencia, en lugar
de la asignación pública de recursos; por la privatización, en lugar de las empresas
públicas; por esquemas de incentivos de competitividad, en lugar de la distribución de
impuestos; por la desregulación, en lugar de la regulación pública; y por la economía
neoclásica, en lugar de la hechura de policy macro-económica.

En contraste con el Reino Unido y los países de la Commonwealth, en los Estados

Unidos de América la nueva gerencia pública intentó deslindarse del modelo de
privatización aludiendo que la perspectiva del mercado no constituye una teoría única,
sino un conjunto de estrategias alternativas que pueden tener un conflicto entre sí. Es
más, allí el enfoque gerencial es considerado como diferente al modelo de privatización
(OSBORNE; GAEBLER, p. 45). Para dos pensadores neogerenciales, David Osborne
y Ted Gaebler, la privatización es una de las flechas del carcaj del gobierno, pero
privatizar no es la solución. Incluso, critican a quienes defienden a la privatización por
razones ideológicas y sostienen que la empresa privada es inherentemente superior al
gobierno.

Esta imagen, ciertamente torcida por desconocer la factura privatizadora de la nueva

gerencia pública, constituye un apartamiento ideológico por la incomodidad que
algunos gobiernos post-privatizadores tienen cuando todavía conservan proles de
esas policies mercantiles. Empero, se trata de un cambio de foco de la privatización, la
cual, de actuar originalmente hacia afuera, retorna y se introduce en los procesos de
gestión pública para establecer un mercado interior, pues su objeto es explotar a los
sectores públicos de los países que tienen una economía avanzada, donde el tamaño
de la asignación de recursos públicos es substancial y cuentan aún con empresas
públicas. En efecto, la nueva gerencia pública es un intento de reforma del sector
público desde dentro, en tanto que la privatización implica que las funciones son
segregadas del sector público (LANE, 1994, p. 142). La privatización favorece el
mercado externo, en tanto que el modelo neogerencial auspicia el mercado interno.
Sencillamente la privatización ha cambiado de lugar, pues ha pasado de fuera, hacia
adentro. De aquí nuestra idea de diferenciar, como lo hicimos saber, entre
exoprivatización y endoprivatización.

Uno de los efectos preponderantes del imperio del mercado es el establecimiento de

sus mecanismos dentro de la administración pública, entre los que destacan la
contratación por fuera (contracting out), los cargos al usuario y los vales
(vouchers) (ORMOND; LÖFFLER, 1998, pp. 7-9). La contratación por fuera es el
traspaso de la provisión de servicios al sector privado, en tanto que el cargo a los
usuarios es el pago directo de los servicios públicos que realizan para hacerles conocer
inmediatamente sus costos y beneficios. Este cargo constituye una de las
manifestaciones más nítidas de la orientación al cliente, toda vez que entraña
mecanismos típicos de mercado y competencia. Por su parte, los vouchers constituyen
un régimen a través del cual el cliente adquiere el derecho a un bien o servicio que él
puede cubrir a los proveedores, y que reembolsan en moneda o en su equivalente
desde un fondo destinado para tal efecto. Se trata de vales a nombre de personas
específicas que reciben un servicio concreto de una lista de proveedores, son
intransferibles entre consumidores y no tienen la flexibilidad del dinero. La ventaja
esperable de los vales es la garantía de un mejor servicio del proveedor en
competencia con otros, pues deberá aportar información adecuada a los consumidores
para realizar sus elecciones de mercado, y auxiliar al gobierno como guía de consumo
y redistribución del ingreso.

 Competencia
La competencia cierra el cuadrángulo básico del esquema conceptual de la nueva
gerencia pública, que integran la orientación al cliente, la privatización y el mercado.

Bajo los lineamientos de la nueva gerencia pública las organizaciones de la

administración pública son rediseñadas dentro de los modelos económicos del sistema
de contrato, como en las empresas privadas. Es decir, se crean corporaciones
competitivas que buscan buenos precios y costos bajos, de manera que estas
corporaciones públicas tienen más una configuración lucrativa, que una orientación de
interés público (KAUL, 1997, p. 18). Por consiguiente, la competencia es crucial porque
se discierne que provee la insistencia necesaria para dar eficiencia a los servicios
públicos, e incentivar a las organizaciones estatales para que sean competitivas como
proveedoras del gobierno y competitivas con los proveedores del sector privado.
Consiguientemente, se ha eliminado la protección monopólica que los gobiernos
brindaban a sus proveedores y se han establecido servicios con base en el sistema de
precios.

Debido a que la nueva gerencia pública es categorizada como una reconceptuación

normativa de la administración pública, presume ser capaz de proveer servicios de alta
calidad para los valores ciudadanos y el incremento de autonomía de los gerentes
públicos, pues esos servicios son tan competitivos como los propios de la empresa
privada (BORINS, 1995, pp. 131-132). Con base en este ideario, en el Reino Unido
algunos académicos han propuesto a la nueva gerencia pública como una disciplina
ecléctica y alternativa que está fundada en la economía, más que en la política, y en el
énfasis en las fallas de gobierno más que en las fallas del mercado. Igualmente, han
externado su escepticismo sobre la capacidad de la burocracia para proveer los
servicios públicos efectivamente. Por lo tanto, la nueva gerencia pública se propone
mejorar la visión de los problemas públicos del gobierno a través de fuerzas poderosas,
entre las que destacan la privatización y la competitividad (BOYNE, 1996, p. 686).

La nueva gerencia pública tiene en la orientación al cliente el espacio de proximidad

que requiere para poner vis a vis al proveedor y al consumidor. La privatización
refrenda el papel eminente de la propiedad y el lucro que emanan del capitalismo, en
tanto que el mercado se ofrece como el ámbito de intercambio y de transacción para
los actores del drama económico que bulle en la administración pública cataláctica,
cuya garantía es una competencia proverbial.