Presentacion BV (Sólo Lectura)

AUGUST 20
LEAN SIX SIGMA

YELLOW BELT
I&F/TRG/HSQ - Rev. 4 / Abr 19
QUIÉNES SOMOS
LA MISIÓN DE BUREAU VERITAS ES REDUCIR EL
RIESGO, MEJORAR EL DESEMPEÑO DE SUS
CLIENTES Y AYUDARLOS A INNOVAR PARA CUMPLIR
CON LOS RETOS QUE NOS HEMOS PLANTEADO
COMO SOCIEDAD.
BUREAU VERITAS
EN CIFRAS A NIVEL MUNDIAL
4
© Copyright Bureau Veritas
01
QUIÉNES SOMOS
NUESTRA MISIÓN DESDE 1828
1 2 3
RA FABRICANTE DA COMPRADOR RA ORGANIZACIÓN
O VENDEDOR O CONSUMIDOR INDEPENDIENTE Líder mundial en Ensayos,
PARTE
PARTE
PARTE
Inspección y Certificación [TIC]
LICENCIA
para operar
NEGOCIO
simplificado
MARCA
reputación
CUMPLIMIENTO COMPROBADO CUMPLIMIENTO CERTIFICADO

DE SUS PRODUCTOS, ACTIVOS COMPROBADO DE CONFORMIDAD TIC
Y SISTEMAS DE SUS PROVEEDORES Valor agregado
Acorde a MERCADO
COSTO acceso
control
Protocolo o Esquemas Estándares Regulaciones SEGURIDAD

confiabilidad
especificación particulares internacionales
del cliente de etiquetas (ISO, IEC, UN..)
5
POSICIÓN FUERTE EN
CADA UNIDAD DE NEGOCIO
TOP 2 #1 #1 TOP 2 TOP 3 TOP 3

MARINA CONSTRUCCIÓN & AGRI-FOOD & PRODUCTOS
INDUSTRIA CERTIFICACIÓN
& OFFSHORE INFRAESTRUCTURA COMMODITIES DE CONSUMO
8%* 23%* 24%* 8%* 23%* 14%*
Provee servicios de Mantiene las condiciones de Provee el aseguramiento y Certifica que los Sistemas de Mejora la transparencia y Prueba y verifica la calidad,
clasificación de buques y seguridad, confiabilidad e cumplimiento con la Gestión de Calidad, Ambiente verifica la composición, calidad seguridad, desempeño y
plataformas offshore, así como integridad de activos reglamentación de edificios e y Seguridad y Salud en el y cantidad de los commodities cumplimiento de
experticia en la gestión de industriales, así como el infraestructura en uso o en Trabajo cumplan con a lo largo de la cadena de reglamentación de los
riesgos y mejoramiento de cumplimiento de construcción. estándares nacionales, valor, desde la perforación productos de consumo
procesos. reglamentación nacional, internacionales, de la industria hasta la comercialización, y buscando la mejora de la
internacional y de estándares o específicos de un compañía. desde la granja hasta la mesa. eficiencia en la cadena de
voluntarios QHSE. suministro.

01
QUIÉNES SOMOS
DATOS CLAVE – CIFRAS DIC 2016
Europa
14,700 Empleados
380
> 75,000
A Nivel Mundial
Asia, Pacífico
24,500
> 4,550 M €
400 Ingresos
Américas operacionales
17,900
330
> 1,400
Oficinas y Labs en
África, Medio Este
y Europa Oriental 140 países
8,900
7
© Copyright Bureau Veritas 290
01
BUREAU VERITAS EN COLOMBIA
Establecida en Ciénaga
B/quilla
C/gena
> 1986
> 2000
B/manga
Medellín
empleados
Bogotá
B/ventura
Cali
Oficinas principales
8
BUREAU VERITAS
LÍDER EN ENTRENAMIENTO
Los servicios de entrenamiento de

BUREAU VERITAS COLOMBIA
buscan promover la articulación
entre el aprendizaje individual y el
organizacional, y en ese sentido
orientar los esfuerzos para alcanzar
el máximo impacto en el desarrollo
del Trabajo del RRHH dentro de las
organizaciones.
9
BUREAU VERITAS
LÍDER EN ENTRENAMIENTO TÉCNICO
Los servicios de entrenamiento de Bureau

Veritas buscan trasladar nuestra
experiencia probada en diferentes sectores
a través promover un aprendizaje
experiencial.
Consulta nuestra página

10
© Copyright Bureau Veritas www.bureauveritascapacita.com
OBJETIVOS DEL CURSO
• Identificar los principales enemigos de la productividad

empresarial.
• Apropiar la mentalidad de mejora de las empresas de
clase mundial.
• Aprender y apropiar las herramientas de mejora de la
metodología lean six sigma.
• Desarrollar el pensamiento A3.
BUREAU VERITAS
INSTRUCTORES
Eng. Andrés Donosso

Master Trainer
International Six Sigma Council Master Black Belt

MBA en administración y dirección de empresas. Especialista en gerencia integral de
calidad e Ingeniero industrial. Lean Six Sigma Master Black Belt TFO-SSC 13 años de
experiencia en despliegue de metodologías de mejoramiento continuo y miembro del
grupo principal de investigación mundial de la ASQ (asociación americana de a calidad)
y el CT 176 (comité creador de las normas 9000) sobre excelencia organizacional.
(http://organizationalexcellencespecialists.ca/andres-camilo-donosso/).
Miembro de Lean Six Sigma World organization, Consultor, auditor y entrenador
ejecutivo en países como Colombia, México, Venezuela, Ecuador, Perú, e islas del
caribe en los sectores de alimentos, telecomunicaciones, farmacéutico, eléctrico,
Organizaciones sin animo de lucro, proyectos especiales entre otros.
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REGLAS DEL ENTRENAMIENTO
•Puntualidad.
•Levantar la mano para participar.
•Mantener los micrófonos cerrados en caso de no estar participando.
•Para la aprobación del entrenamiento.
•Asistencia del 100%.
• Aprobación del test con 80% mínimo.
•Presentación de evento Kaizen.
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RUTA DE APRENDIZAJE
Introducción Observar la cadena de Establecer el Pull Proyectos

valor completa
• Historia de la mejora. • Kanban. • Gerencia de proyectos.
• Cultura Lean. • VSM.
• Gerencia equipos Lean-
• Eventos Kaizen. • Mapeo de procesos. Problem Solving Kaizen.
• Lean Accounting. Flowchart
• Medición. • Facilitadores Lean-
• Ejercicio de producción Swim Lane
• Control estadístico de Kaizen.
en masa. • SIPOC.
procesos. Eventos Kaizen
• Diagrama de espagueti.
Definir el Valor • Capacidad de procesos. • Oportunidades de mejora.
• Takt Time.
• Valor Añadido en el • Herramientas solución de • Aplicación Kaizen.
• Line Balancing.
trabajo. Problemas. • Resultados y ahorros.
• 3M´s. Establecer Flujo Buscando la Perfección • Ejercicio de evento kaizen
• Muda. • Visual Management • Lean Assesment. (lean Line).
• Muri. • 5s • LPA.
• Mura. • Poka Yoke. • Hansei.
• Los 7 desperdicios • Trabajo Estándar. • Sharing Practices.
• Flujo de una pieza. • A3.
• Distribución celular.
• Balance de línea.
• SMED.
• TPM.
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¿Por qué
estamos
acá?
BUREAU VERITAS
POR QUE APRENDER ESTAS METODOLOGÍAS
Para poder entender el por que, debemos responder

las siguientes preguntas.
•¿Como esta Latinoamérica en cuanto a competitividad

internacional?.
•¿Cual es la realidad de la productividad respecto a
nuestras contrapartes en otras regiones?.
•¿Cual es la competencia profesional de nuestros
recursos humanos respecto a el resto del mundo?.
•¿Cual es la capacidad REAL para la generación de
valor de las compañías de la región?
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BUREAU VERITAS
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BUREAU VERITAS
A menudo solemos escuchar cosas como estas:

• Aquí tenemos problemas diferentes.
• Esas herramientas son para multinacionales.
• Esas metodologías funcionan en Japón por que ellos son muy diferentes a
nosotros.
• Acá tenemos cosas mas urgentes en que pensar.
• Para implementar eso se necesita tiempo, y tiempo es lo que no tenemos.
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BUREAU VERITAS
“El 15 de agosto de 1945 fue el día en que Japón perdió la
guerra, y a su vez represento un nuevo inicio para nosotros, en
ese entonces el jefe de la familia Toyoda nos dijo, alcanzad a los
americanos en 3 años o la industria automotriz japonesa no
sobrevivirá.
En 1937 había leído un estudio que decía que un trabajador
alemán podía producir 3 veces lo que un empleado japones, y un
americano podía producir 3 veces lo que un alemán. Por lo tanto,
la proporción entre empleados japoneses y americanos era de 1 a
9, ¿podían los americanos ser 9 veces mas productivos que
nosotros?, con toda seguridad nosotros estábamos
desaprovechando algo. Si podíamos eliminar los costos
improductivos, la productividad subiría en un factor de 10. Esta
idea marco el inicio de lo que seria el sistema de producción
Toyota.”
Tahichi Ohno
El sistema de producción Toyota
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BUREAU VERITAS
“El viaje para lograr seis sigma inicio en motorola en 1979 cuando
Art Sundry, vicepresidente comercial citó a una reunion gerencial de
urgencia, en la cual nos gritó, ¡¡¡¡el problema de motorola es que
nuestra calidad apesta, sino logramos superar la electronica
japonesa en 6 meses deberemos cerrar!!!, esto marcó el inicio de
entender la relacion entre el mejoramiento de la calidad de todos
los procesos de la compañía y la reduccion de los costos
operacionales de los mismos, en una era donde la mayoria de las
altas gerencias creian que mejorar la calidad costaba dinero, lo que
no sabiamos es que no mejorarla costaba 10 veces mas.”
Mikel Harry
Co-creador de seis sigma
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BUREAU VERITAS
27
Introducción
El inicio de la carrera por la
supevivencia
BUREAU VERITAS
EL INICIO
El Fin de la segunda guerra mundial, el inicio de la revolución.
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HISTORIA DE LA MEJORA
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EVOLUCIÓN METODOLÓGICA
Lean Six Sigma es la consolidación de las mejores practicas conocidas en el mundo empresarial
para lograr el éxito en los mercados globales, permitiéndole a las organizaciones crear ventajas
competitivas que les permitan estar un paso a delante de sus competidores y el mercado. 31
BUREAU VERITAS
POR QUE LSS ES TAN RELEVANTE EN LA ACTUALIDAD?
Datos proporcionados por la ASQ en su estudio “Costs and Savings of Six Sigma Programs: An Empirical Study”
año 2008
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LOS ROLES DE LA METODOLOGIA
• Propietarios de la
estrategia de mejora
continua del negocio.
Ejecutivos
Champions Master Black Belts

• Enfoque en el despliegue y los Empleados • Típicamente rol de tiempo
proyectos. completo.
• Selección de proyectos y • Entrenador y coach de Champions,
• Entender la estrategia.
eliminación de obstáculos. Green y Black belts.
• Participar en los equipos
Green y/o Black belt.
Black Belts Green Belts

• Típicamente un rol de medio
• Típicamente rol a tiempo completo.
tiempo.
• Entrenador de miembros de equipo. Yellow Belts • Lideres de Proyectos Green o
• Líder de proyectos LSS.
• Típicamente un rol de medio asistencia en proyectos Black belt.
tiempo.
• Lideres de eventos Kaizen.
• Participar en los equipos Green y/o
Black belt. 33
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CULTURA DE MEJORAMIENTO
¿qué es lo que
define a una
compañía que
prospera a largo
plazo?
Aporte ideas
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BUREAU VERITAS
Vamos a plantear a continuación tres preguntas que le

ayudarán a reflexionar sobre la posición de la mejora
en su organización:
•¿Considero que la mejora es un trabajo válido y justificado, o bien un añadido a mi
verdadero trabajo?
•¿Es la mejora un proyecto adicional y periódico, o bien la actividad esencial?
•¿Es aceptable en su compañía trabajar en la mejora solo de forma ocasional?
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BUREAU VERITAS
¿Qué impulsa a una empresa adaptativa?
¿Qué es Kaizen?
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BUREAU VERITAS
El lean thinking es una corriente de pensamiento empresarial

que se creo en Toyota por sus fundadores y algunos de sus
colaboradores, esta se basa en el aprovechamiento
productivo de los recursos para la generación de “valor”, este
concepto de valor parte de que percibe el cliente como valor
y esta dispuesto a pagar por ello.
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BUREAU VERITAS
CICLO DE TRANSFORMACIÓN LEAN
Definir valor
Observar el flujo de
Buscar la perfección
valor
Eventos Kaizen
Establecer el flujo de las

Implementar el halado
actividades de valor
de las operaciones
agregado
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EVENTOS KAIZEN
Que es un evento kaizen?
Son el vehículo mediante el cual se realizan mejoras orientadas a eliminar los 7
desperdicios e implementar herramientas lean.
Tipo de Propósito Quienes? Tiempo

Kaizen
Provee una visión de las Yellow Belts y
Estratégicos Kaizen de flujo mejora sobre el flujo de colaboradores de alto 3-5 días
valor de la organización. nivel
Eliminación del
Yellow Belts y
desperdicio del flujo del
Kaizen de proceso proceso y de las
colaboradores del 3-5 días
personas. proceso
Tácticos
Eliminación diaria de
Colaboradores de la
Kaizen simple desperdicios en el sitio
organización
Horas
de trabajo.
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EVENTOS KAIZEN
Agenda de un típico evento kaizen
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LEAN ACCOUNTING
Lean Accounting proporciona:

Mediciones Lean.
Métodos para identificar los impactos financieros de las mejoras Lean.
Una forma de conocer el costo de la cadena de valor.
Nuevas maneras de tomar decisiones relacionas con precio y rentabilidad.
Una manera de enfocar el negocio alrededor del valor creado por los
clientes.
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LEAN ACCOUNTING
Como definen los márgenes de ganancia los negocios
Enfoque tradicional Enfoque Lean
Cliente
Cliente
Expectativa Expectativa
Gananci Mercado Mercado

a Desperdicio Gananci
a
Precio
Precio
Costo
Costo
Costo
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LEAN ACCOUNTING
El Síndrome Costos de mala calidad (COPQ)

Titanic88 Rechazos
Inspecciones Garantías
Re-inspecciones
Reparaciones Re-trabajos
Visible
No visible
Tiempos excesivos de alistamiento Reputación
Información imprecisa Ventas perdidas
Costos de agilización Entregas retrasadas
Tiempos excesivos de procesos Sobrecargas
Exceso de inventarios
Embarques Premium
Costo de tiempo
Perdidas por ineficiencia de equipos
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EJERCICIO
Somos la empresa ABC, somos una firma de contadores profesionales que se dedica a contabilizar los
bienes de nuestros clientes de manera confiable, rápida y efectiva.
Nuestro cliente nos ha pedido contar sus bienes, para lo cual nos ha dado 30 segundos.
Debemos contarlos de manera secuencial, son 40
Ganamos 1.000 pesos por cada ítem correctamente contado.
Si no entregamos los bienes contados de la manera adecuada y en el tiempo establecido, deberemos pagar
una multa de 100.000 pesos por el incumplimiento del contrato.
los roles de las parejas están distribuidos así , uno señala la ubicación de los bienes y el otro cuenta.
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BUREAU VERITAS
EJERCICIO
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EJERCICIO
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EJERCICIO
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EJERCICIO
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EJERCICIO
¿Como nos fue con el ejercicio?

¿Es notorio el cambio?
Imaginen que lo sucedido en el paso uno fuera el día a día de una organización, podrá esta
organización sobrevivir a través del tiempo?
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Definiendo el valor para el cliente y la organización
BUREAU VERITAS
DEFINIR VALOR
Valor Añadido en el trabajo.

3M´s.
Muda.
Muri.
Mura.
Los 7 desperdicios
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VALOR AÑADIDO
¿Como percibe el cliente el valor?

¿Como las actividades de la organización generan valor?
Satisfacción Deleitadores
1
Actividades Satisfactores
sin valor
1
Ejecución
Actividades
Valor sin valor, pero
necesarias Insatisfactores
Actividades
generadoras de
valor
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BUREAU VERITAS
LOS 3 ENEMIGOS EMPRESARIALES
Variación-Mura Muri-Sobrecarga
Personas, equipos o
procesos son forzados
a trabajar mas allá de
sus limites naturales.
Muda-Desperdicio
Cualquier actividad en
la organización que no
genere valor, suelen
Comportamiento irregular de los ser tipificados como
procesos, tiempo resultados. los 7+1 desperdicios.
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BUREAU VERITAS
LOS 8 DESPERDICIOS
•Sobreproducción
•Esperas.
•Movimientos innecesarios.
•Transportes innecesarios.
•Inventarios.
•Procesos innecesarios o sobre
procesamiento.
•Defectos.
•Talento humano desaprovechado.
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BUREAU VERITAS
SOBREPRODUCCIÓN
En Operaciones En Oficinas
Realizar algún tipo de trabajo antes de Enviar los mismos documentos una y otra vez por diferentes
medios.
ser requerido por el cliente o los
Entregar información repetitiva en diferentes documentos.
procesos siguientes.
Reuniones inefectivas.
Producir mas de lo que se necesita. Generar reportes que no van a ser usados, o proveer campos
adicionales para reportar información que no va a ser usada
por nadie.
Analizar las situaciones mas de lo necesario.
Expectativas poco claras en cuanto a que información se
necesita, quien la va a usar y cuando se necesita.
Enviar grandes informes o volúmenes de información al
proceso siguiente sin saber con certeza cuando o que es lo
que se necesita.
Muchos servicios, opciones o selecciones en las interfaces (o
programas) de las que son necesarias para accesar a la
información de la empresa
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BUREAU VERITAS
ESPERAS
Esperar al proceso anterior. • Exceso de firmas para aprobaciones.

• Espera por recursos prometidos de otros departamentos.
Esperar por materiales.
• Falta de prioridades en las definición de las expectativas de
Esperar por reparaciones. trabajo.
• Retrasos en la aprobación o toma de decisiones por pares o
Esperar por alistamientos. superiores.
• Falta de indicadores visuales de desempeño para la toma de
decisiones.
• Demoras en empezar el siguiente proceso por que el
proceso anterior acumula lotes de información antes de
emitirlos al proceso siguiente.
• Demoras en obtener información de otros departamentos,
clientes o sistemas de información.
• Demoras por sistemas o metodologías incorrectas que
generan trabajo adicional para obtener información.
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BUREAU VERITAS
MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Desplazamientos innecesarios de • Buscar una y otra vez archivos en el ordenador.

materiales, personas, información. • Buscar documentos en archivadores una y otra vez.
• Trasportes de documentos entre departamentos
distantes.
• Listas excesivas de correos y presentaciones.
• Presentar información sobre elaborada, compleja
de entender y poco amigable para la toma de
decisiones.
• Enviar notificaciones de reuniones que no
contengan toda la información o enviarla en por
partes para que el usuario la revise en diferentes
pantallas o archivos.
• No saber usar los comandos rápidos de los sistemas
de ofimática.
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BUREAU VERITAS
SOBRE PROCESAMIENTO
Sobre procesar un trabajo, depositando un • Duplicar reportes o información.
mayor esfuerzo y recursos de los que • Solicitar información innecesaria.
realmente se necesitan. • sobre revisar documentos de manera repetitiva.
Generar procesos innecesarios en la cadena • Reuniones inefectivas.
de valor. • el procesamiento de correos electrónicos excesivos
para resaltar aspectos o acciones que requieren
atención.
• Usar hojas de Excel para retener o analizar
información fuera de los ERP.
• Ingresar datos en múltiples sistemas y o de manera
independiente en hojas de calculo con propósitos
de reporte.
• sobredotación de recursos de un proceso para
satisfacer la demanda pico en lugar de investigar las
oportunidades de nivelación de trabajo.
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BUREAU VERITAS
INVENTARIOS INNECESARIOS
Exceso de inventarios para venta. • Cumulo de tareas esperando a ser realizadas por
el proceso.
Exceso de inventarios en proceso.
• Archivos obsoletos.
Exceso de inventarios en materia prima. • Equipos de oficina obsoletos.
• Compras excesivas de implementos de oficina.
• Llenar requerimientos de servicios que no serán
usados de nuevo.
• Mantener múltiples copias de informes o
documentos.
• Usar demasiados iconos en el ordenador.
• Creación de versiones de revisión de
documentos excesivas.
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BUREAU VERITAS
INVENTARIOS INNECESARIOS
¡Advertencia!
El inventario suele camuflar a los otros
desperdicios dentro de la compañía8
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BUREAU VERITAS
DEFECTOS
Resultados de los procesos diferentes a los • Errores en el ingreso de datos a los sistemas de la
compañía.
esperados.
• Informes mal presentados.
Incumplimiento de requisitos del cliente o • Archivos o registros perdidos.
especificaciones del producto o servicio.
• Información incorrecta en documentos.
• Retorno de formularios, aplicaciones y o contratos
por datos incompletos.
• Discrepancias en datos por almacenamiento en
diferentes sistemas.
• Presentación de datos erróneos o imprecisos.
• Creación de documentos que requiera correcciones
de colegas o superiores.
• Información faltante por una pobre descripción de
los requisitos de información.
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BUREAU VERITAS
TRANSPORTES INNECESARIOS
Transportar materiales, información o • Exceso de adjuntos en correos.
productos sin ser requeridos por los
procesos siguientes. • Entregas de informes, productos o servicios
fragmentados.
Movilizar vehículos, carretillas, montacargas
sin materiales. • Exceso de aprobaciones.
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BUREAU VERITAS
TALENTO HUMANO DESAPROVECHADO
• Cargas de trabajo no balanceadas por falta de entrenamiento polivalente.

• Alto ausentismo por motivación.
• Perdida de ideas para la productividad del negocio.
• Bajo desempeño de la organización.
• Desbalanceo de la productividad por sobrecarga de tareas.
• No proporcionar la formación adecuada, mientras que algunas personas están sentados sin hacer nada
debido al cuello de botella en el proceso anterior, o demanda variable.
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Observar el flujo de valor de las operaciones
BUREAU VERITAS
OBSERVAR EL FLUJO DE VALOR
OBSERVAR EL
FLUJO DE VALOR
• VSM.
• Mapeo de procesos.
• SIPOC.
• Flowchart.
• Swim lane.
• Diagrama de espagueti.
• Takt Time.
• Line balancing.
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BUREAU VERITAS
¿Por qué observar el flujo de valor?
Requisitos de los Satisfacción de

clientes los clientes
¿Cómo son las operaciones de la organización?
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BUREAU VERITAS
70
BUREAU VERITAS
Tiempo de realización de la actividad (lead time)
Identificar donde se genera

valor realmente y poder
llevar el proceso del estado
actual al deseado.
Tiempo de realización de la actividad (lead time)
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BUREAU VERITAS
El mapa de flujo de
valor (VSM)
Es una de las técnicas
fundamentales de lean, se
define como: El proceso de
mirar directamente el flujo de
materiales e información,
detallando la relación entre
ellos, y visualizando un estado
futuro con un mejor
rendimiento debido a las
mejoras identificadas.
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BUREAU VERITAS
Pasos Generales
Cree el VSM del estado actual.
El VSM del estado actual consolida la representación grafica de la situación
actual junto con toda la información pertinente.
Identifique los desperdicios en el flujo de valor.
Donde están las fallas de los procesos.
Que información o materiales están desconectados.
Crear el VSM del estado futuro.
Definir el VSM del estado futuro usando los conceptos y herramientas lean
para la mejora.
Identifique las brechas entre el estado actual y futuro.
¿Que actividades y proyectos deben realizarse para lograr el estado futuro?,
estos se convierten en planes de acción.
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BUREAU VERITAS
Value Stream mapping – estado actual
Paso 1: Determine el flujo de valor a mapear.
Paso 2: Determine los requisitos del cliente.
Paso 3: Determine los pasos claves del proceso.
Paso 4: Reunir los datos críticos de los pasos del proceso.
Paso 5: Determine el inventario entre cada paso del proceso.
Paso 6: Determine las frecuencias de embarque del proveedor y al
cliente.
Paso 7: Dibujar los flujos de información entre las partes.
Paso 8: Calcular las métricas de Lead time, Process time y Takt time
Paso 9: Agregue la fecha y los autores del mapa.
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BUREAU VERITAS
Paso 1: Determine el flujo de valor a mapear.

Seleccione una familia de producto de alto impacto.
Etiquetar el mapa con el nombre del proceso.
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5
Producto 1 X X X X X Producto 1 X X X X X
Producto 2 X X X X Producto 3 X X X X X
Familia A
Producto 4 X X X X Producto 7 X X X X X
Producto 6 X X X X Producto 2 X X X X
Producto 7 X X X X X Producto 4 X X X X
Producto 6 X X X X
Familia B
Producto 8 X X X X
Producto 9 X X X X X Producto 8 X X X X
Crear la matriz de productos Agrupar los productos en

familias por procesos
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BUREAU VERITAS
Paso 2: Determine los requisitos del cliente.

Antes de cambiar los procesos, el equipo debe tener claro cuales son
las necesidades de los clientes.
De lo contrario, el equipo se arriesga a cambiar un proceso que ya
cumple con los requisitos del cliente.
Como mínimo Ud. necesita tener los datos sobre:
Promedio de demanda mensual del cliente.
Histórico y pronostico de al menos 13 meses de las ventas.
Frecuencia de entrega requerida.
Cantidad mínima de pedido
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BUREAU VERITAS
Paso 3: Determine los pasos claves del proceso.

Cada paso del proceso indica un área de flujo de material.
Mas inventario del necesario puede estar escondido entre los pasos del
proceso definido.
Los pasos del proceso deben reflejar el estado actual y real del proceso,
no lo que debería ser.
No es necesario mapear el recorrido de todos los materiales, se pueden
mapear dos de los principales (volumen, costo).
Los detalles adicionales pueden ser incluidos en un diagrama de distribución de
nivel de procesos.
Si múltiples flujos convergen en el flujo principal, no dibuje cada rama.
77
BUREAU VERITAS
Paso 4: Reunir los datos críticos de los pasos del

proceso.
Los datos deben ser recolectados para entender el flujo del sistema
actual.
1. Tiempo: tiempo de proceso, tiempo de espera y tiempo de valor agregado.

2. Tiempos de cambio.
3. Tasa de demanda.
4. Porcentaje de correcto y preciso.
5. Confiabilidad.
6. Numero de personas.
7. Inventario.
8. Tecnologías de información usadas.
9. Tiempo disponibles.
Nota: debemos discutir cuales de esas métricas son aplicables a los procesos de la compañía, no es necesario
usarlos todos, seleccione unos pocos que sean acordes al proceso de mapear lo que observa en el proceso, siempre
incluya el tiempo de proceso y el tiempo de espera.
78
BUREAU VERITAS
Paso 5: Determine el inventario entre cada paso del

proceso.
Registre los niveles de inventarios promedios usando datos actuales en
lugar de estimados.
Muchos procesos transaccionales necesitaran que los datos se recopilen de manera manual.
Represente en el mapa de flujo de valor en forma de “triangulo de

advertencia”.
Si el inventario entre pasos se acumula en diferentes locaciones, dibuje
un triangulo por cada locación.
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BUREAU VERITAS
Paso 6: Determine las frecuencias de embarque del

proveedor y al cliente.
Trace flechas desde proveedores y hacia clientes.
Incluya solo los clientes y proveedores claves.
Registre información relevante a cerca de embarques, ejemplos típicos

de este tipo de información incluyen.
Frecuencia de los despachos.
Cantidad mínima de despachos.
Método de despacho (se pueden utilizar iconos para representar el método de despacho,
ejemplo, el icono de un camión representa en envío por modalidad terrestre).
80
BUREAU VERITAS
Paso 7: Dibujar los flujos de información entre las partes.

Los flujos de información son los que regulan la planeación de las actividades de
los procesos.
Los flujos de clientes flujo arriba hasta los proveedores.
Indicar cuanto de la planeación e información del proceso es informal, en

comparación con la planeación formal del proceso.
Sea critico para identificar los lugares donde se empuja el producto y no hay
halado entre los pasos de los procesos.
Empujar significa un paso en el proceso en el cual la información y materiales se mueven de manera
independiente a las necesidades de los pasos siguientes aguas abajo.
Empujar normalmente resulta del seguimiento de un programa que no ha tenido en cuenta de manera
consiente la demanda.
81
BUREAU VERITAS
Paso 8: Calcular las métricas de Lead time, Process

time y Takt time.
El tiempo de espera (lead time), es calculado como:
Lead Time (días) = Cantidad de inventario

Demanda promedio diaria clientes
El tiempo de proceso es el tiempo que actualmente se tarda en

completar un proceso o actividad.
El ritmo de demanda o takt time se calcula tomando el tiempo disponible
de operación sobre la demanda de los clientes por día
Takt Time = Tiempo de operación disponible por día

Demanda de los clientes por día
82
BUREAU VERITAS
Paso 9: Agregue la fecha y los autores del mapa.

La fecha es necesaria para ayudarlo a:
Comparar el progreso y cuanto se ha movido en su viaje lean.
Asegurarse que los mapas sean rastreables.
Mantenerse en el objetivo hacia el estado futuro.
El autor ayuda a hacer seguimiento quienes realizaron el mapa del flujo

del valor.
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BUREAU VERITAS
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BUREAU VERITAS
Ejercicio de aplicación.
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BUREAU VERITAS
MAPEO DE PROCESOS
El mapeo de procesos permite tener un acercamiento

mas profundo acerca de los procesos de la
organización.
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SIPOC
El SIPOC es conocido como un mapa de alto nivel que permite realizar un

acercamiento general hacia los elementos que conforman un proceso.
Process
Suppliers Inputs Outputs Clients
Procesos/Actividade
Proveedores Entradas Salidas Clientes
s
Orden de realización
C: Controlado, medible, entendible.
NC: No controlado, no medible, no entendible.
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FLOW CHART
El diagrama de flujo o Flowchart es una descripción detallada de proceso

y sus actividades.
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FLOW CHART
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SWIM LANES
Su esencia es el de un diagrama de flujo, pero combina un análisis funcional que

relaciona las actividades del proceso con las distintas secciones y roles presentes
en la organización.
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DIAGRAMA DE ESPAGUETI
Este diagrama permite realizar un análisis de desplazamiento y como se puede

mejorar la distribución del lugar de trabajo para reducir y mejorar los movimientos
innecesarios ocasionados por una mala distribución.
91
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LINE BALANCING
Takt time
Tiempo
El balanceo de línea significa hacer

que los procesos tengan tiempos
unísonos al ritmo de demanda del
mercado (takt time)
Procesos
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Ejercicio de
aplicacion
La empresa de
Sasha Y Andy
93
Establecer flujo continuo
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ESTABLECER EL FLUJO CONTINUO
• Visual management.
• 5s.
• Poka Yoke.
• Trabajo estándar.
• Flujo de una pieza.
• Distribución celular.
• SMED.
• TPM.
95
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VISUAL MANAGEMENT – GESTIÓN VISUAL
La gestión visual significa la capacidad de la organización para

visualizar el desempeño de sus procesos de manera grafica,
practica y sencilla de entender por los miembros de la
organización y de explicar a las personas que no hacen parte de
la organización.
Organice su sitio de
Haga visible los Exponga y pare
trabajo
Métodos de trabajo Los errores
“5s”
¿Es el flujo de materiales, Ud. puede observar cuando

¿Puede identificar claramente
personas e información sucede un error y solicitar
que lo normal de lo anormal?.
autoevidente? ayuda?
96
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5S
Es una metodología para crear y mantener un sitio de trabajo

organizado, enfocado en crear un flujo continuo de materiales,
personas e información.
Seleccionar
Mantener Ordenar
5s
Estandarizar limpiar
97
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5S
Seleccionar
1. Defina los criterios de selección de los elementos basados en su
usabilidad, frecuencia y cantidad necesaria, hágase las
siguientes preguntas con cada uno de los ítems.
¿Usamos este Ítem?.
¿Cuántas unidades usamos cada día, semana y mes?.
¿Con que frecuencia lo usamos?.
2. Defina y haga las etiquetas rojas para identificar los elementos
que no son necesarios.
3. Realizar "sesiones de etiquetas rojas" para la clasificación y
adherir etiquetas rojas a los posibles elementos innecesarios y
mantener un registro de rojo artículos etiquetados.
4. Evaluar los ítems etiquetados, eliminar los ítems innecesarios,
mover los ítems etiquetados no eliminados a la zona de espera.
98
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5S
Ordenar
1. Entender el flujo de materiales, personas e información.
Observe el mapa del estado actual (proceso, espagueti).
Identifique los movimientos y transportes innecesarios causados por por una mala localización de equipos, herramientas
y materiales.
2. Defina un mejor lugar de trabajo.

Trate de lograr la minimización de movimientos y esfuerzos innecesarios.
Fije 3 estándar: ajustar la locación, ajustar los ítems, ajustar su cantidad.
3. Organizar visualmente el sitio de trabajo.

Demarque las zonas de trabajo e identifique los elementos dentro del área.
Cree señales visuales que permitan fomentar el orden establecido.
99
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5S
Limpiar
1. Explique las necesidades de un sitio de trabajo limpio: previene accidentes, trabajo
mas efectivo y eficiente, protege los equipos, herramientas y materiales.
2. Limpie para identificar, prevenir y eliminar fuentes de contaminación y defectos para
mantener su sitio de trabajo limpio siempre.
3. Defina responsabilidades de limpieza y frecuencias.
100
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5S
Estandarizar
1. Defina procedimientos tara mantener los resultados de las
primeras 3Ss.
Como pueden seleccionarse los elementos innecesarios?
Como se debe ordenar?
Como se debe limpiar?
2. Haga que el procedimiento sea visualmente evidente.
101
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5S
Mantener
1. Involucre a todos para la realización de las evaluaciones de su sistema 5s.
Diarias por colaboradores.
Semanales por supervisores, jefes.
Mensuales por gerentes.
2. Comparta las mejores practicas mientras audita para mejorar continuamente.
3. Vincule los resultados del negocio con el desempeño de las 5s.
4. Celebre los logros.
102
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POKA YOKE
El Poka Yoke es un técnica que permite desarrollar dispositivos

que logren procesos libres de errores basándose en la prevención
o en la detección de los mismos de manera temprana.
103
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POKA YOKE
¿Como se realizan?
Organice un equipo multifuncional (incluyendo miembros del proceso a mejorar).
1. Reconocer que la inspección por sí solo nunca puede lograr cero defectos. los errores se pueden
prevenir.
2. Busque la fuente de los defectos (Causa Raíz) e identifique las oportunidades de eliminarlos.
3. Entienda la relación causa-efecto entre los errores y defectos. Los errores son la causa de los
defectos.
4. Detalle el estado actual del trabajo estándar y trabaje en eliminar cualquier desviación del estándar.
104
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POKA YOKE
¿Como se realizan?
5. Identificar las condiciones que permiten los errores.
105
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POKA YOKE
¿Como se realizan?
6. Crear alternativas de soluciones a pruebas de errores que permitan
prevenir (ideal), o detectar el error de manera oportuna.
Conocen las 21 técnicas de Poka Yoke?
106
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POKA YOKE
¿Como se realizan?
7. Seleccionar e implementar soluciones basadas en los siguientes
criterios.
El costo es efectivo?.
Es simple y fácil de implementar?.
Esta específicamente enfocada en el problema y su tratamiento.
Fue desarrollado por un equipo interfuncional.
107
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TRABAJO ESTÁNDAR
Es la descripción de acciones desempeñadas por las personas y los equipos para

generar valor agregado en el trabajo de manera eficiente, en la correcta secuencia
y tiempo, usando las herramientas adecuadas.
3 elementos del trabajo 3 documentos mas

estándar. comunes
Hoja de trabajo
Tiempo de ciclo. Cuanto puede tomar la realización del trabajo estándar.
Tabla de combinación
Secuencia del trabajo. En que orden se debe realizar el trabajo de trabajo estándar.
Trabajo estándar en Que cantidad de trabajo en proceso puede

Instrucción de trabajo.
proceso. ser mantenido entre cada proceso
108
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TRABAJO ESTÁNDAR
109
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TRABAJO ESTÁNDAR
110
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TRABAJO ESTÁNDAR
111
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TRABAJO ESTÁNDAR
Estandarice Exponer los problemas

Iniciar con el estudio de la operación y Exponga visualmente las desviaciones de la condición estándar, exponga los
procedimientos de trabajo estándar y luego el problemas, audite continuamente verificando los estándar y si se están
entrenamiento de los operadores. siguiendo de manera adecuada.
Solucione los problemas Implemente el nuevo método

Solucione los problemas desarrollando e implementando Implemente el método mejorado, si el nuevo método es
métodos mejorados. satisfactorio, continúe el ciclo de nuevo.
“No hay mejora sin estándar”

Taiichi Ohno
112
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FLUJO DE UNA SOLA PIEZA
Es el estado ideal de toda operación, donde la acumulación de trabajo es

reemplazada por el trabajo sobre una unidad a la vez, una pieza pasa a
cada proceso una a la vez, sin demoras ni desperdicios y solo si es
necesario.
113
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FLUJO DE UNA SOLA PIEZA
Creating One-Piece Flow
Lote y Supermercado Carril Flujo de

empuje halado FIFO una pieza
Ajuste el trabajo
Planee cada Los procesos
en proceso entre Vincule los
aguas arriba
proceso y los procesos en procesos sin
reponen lo que los
empuje al una secuencia de inventario entre
procesos aguas
siguiente. primero en entrar ellos.
abajo necesitan.
primero en salir.
114
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DISTRIBUCIÓN CELULAR
La distribución celular consiste en la eliminación de las localizaciones

funcionales y ubicar los puestos de trabajo según el flujo de valor y de los
procesos, para hacerlo se necesita.
1.Definir el mapa de flujo de valor.
2.Definir el proceso.
3.Desarrollar el trabajo estándar junto con la distribución celular.
115
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SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE
El SMED (Single Minute Exchange Die) son una serie de métodos

que ayudan a reducir el tiempo y los esfuerzos requeridos para el
alistamiento o cambio de actividad, suprimiendo las esperas entre
los cambios y asegurando la calidad de las actividades.
116
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SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE
Pasos del SMED

1. Documente los alistamientos y separe los pasos en internos
y externos para poder identificar oportunidades de mejora.
Internas: son aquellas actividades que se deben realizar mientras el
proceso esta en espera.
Externas: son aquellas actividades que se puede realizar mientras el
proceso esta activo.
2. Convierta las actividades internas en externas.
3. Racionalice los movimientos internos para simplificarlos,
reducirlos o eliminarlos.
4. Elimine los cambios por intuición y realice pruebas para
verificar la efectividad de las mejoras.
5. Continúe mejorando y repita los pasos 2,3 y 4.
117
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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El mantenimiento productivo total (TPM) es un conjunto de métodos y

herramientas enfocadas en garantizar que los procesos no interrumpen su flujo ni
generan desperdicios por el mal funcionamiento de los equipos dentro de la
organización.
Cero
defectos
Tiempo Cero
mínimo de perdidas de
alistamiento
Metas velocidad
del
TPM
Cero Cero tiempo

accidentes inactivo
118
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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
¿Como se realiza?
•Realizar la limpieza inicial del equipo.
•Identifique y etiquete los defectos y debilidades
del equipo.
•Desarrolle el mantenimiento preventivo a realizar
por los usuarios.
•Instruya a los usuarios del equipo en técnicas de
mantenimiento preventivo.
•Instruya al equipo de mantenimiento en técnicas
apropiadas de mantenimiento preventivo.
•Implemente 5s alrededor de los equipos críticos.
•Monitoree el OEE y fomente la cooperación.
119
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KANBAN Y LA IMPLEMENTACION DEL HALADO
Kanban significa “señal”, consiste en generar señales que

permitan a los procesos aguas arriba reaccionar cuando los
procesos aguas abajo o el cliente necesitan algo.
120
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¿Como se realiza?
Validar las siguientes condiciones.
¿El flujo fue logrado en los procesos al mismo tiempo?, recuerde la regla
numero 5.
¿Equipos, procesos y personas deben ser confiables la mayoría del tiempo?, al
menos un 80% del tiempo.
¿Las operaciones han sido niveladas para eliminar la sobrecapacidad y reducir
los stock en proceso?.
Calcular el numero de tarjetas Kanban.
121
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KANBAN-OFICINAS
¿Como se realiza?
1.Mapee el flujo de trabajo actual.

2.Ponga el trabajo en el tablero.
3.Reúnase alrededor del tablero.
4.Limite su trabajo en proceso.
5.Mida y aprenda.
122
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KANBAN-OFICINAS
Ponga el trabajo en el tablero

Cada miembro del equipo anota sus actividades en una hoja de papel por separado. Deje unos cinco minutos
para esta tarea. Una lista informal es todo lo que se necesita; trate de no ser demasiado especifico.
Cada individuo debe publicar su lista de tareas para que sea analizada en equipo, se debe preguntar, "¿Qué clase
de trabajo es ese?" (Un equipo de desarrollo, por ejemplo, podría tener estos tipos de trabajo:. Función,
defectos, historia de usuario o tareas) Como miembros del equipo se debe identificar los diferentes tipos de
actividades.
Asigne colores para cada tipo de tareas.
Cada miembro del equipo transfiere su lista de tareas a notas adhesivas siguiendo el código de color.
Los miembros del equipo ponen sus notas adhesivas en el tablero de acuerdo con el estatus que tengan dentro
del flujo de trabajo.
Indicar quien es el responsable de realizar cada una de las tareas.
123
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KANBAN-OFICINAS
124
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KANBAN-OFICINAS
Reúnase alrededor del tablero
Reusase alrededor del tablero con el equipo y realice las siguientes

preguntas.
1.Hay algún miembro del equipo que este realizando tareas por fuera del
tablero?.
2.¿Que tareas estamos buscando finalizar?.
3.¿Podemos señalar donde se encuentran los cuellos de botella y los
impedimentos para que el trabajo se realice en flujo continuo?.
125
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KANBAN-OFICINAS
Limite el trabajo en proceso

Considere cómo las actividades fluyen a través del proceso mirando una tarjeta que identifique una tarea como finalizada.
Preferiblemente, elija una tarjeta que varios miembros del equipo trabajaron mientras se movía a través de la mayor parte del flujo
de trabajo definido en su tablero.
Pregunte: "¿Cuánto tiempo duró esa actividad para completarse" Para este ejemplo, digamos que transcurrieron 10 días entre la
asignación de la tarea y su realización. (esto se conoce como el tiempo de ciclo de la tarea).
Pida a cada persona que trabajaba en la actividad cuanto tiempo se dedicaron a realizar la actividad.
Como equipo, identificar todas las colas en su proceso. (Cualquier lugar donde haya un traspaso es más probable que haya una
cola oculta.) Ahora identifique las colas más grandes.
Añadir un límite WIP para tratar de reducir el tamaño de una o más de las colas más grandes.
Si un miembro del equipo es siempre responsable de demasiados elementos de trabajo, intente con limites wip personales
(ejemplo, Jason tiene un wip personal de 3, eso quiere decir que solo puede procesar 3 tareas), En general, se recomienda procesar
límites WIP generales, pero si hay una persona en particular que a menudo sobrecargado, es apropiado utilizar límites WIP
personales.
126
BUREAU VERITAS
KANBAN-OFICINAS
127
BUREAU VERITAS
KANBAN-OFICINAS
Mida y aprenda
Mida y aprenda sobre el flujo de su proceso, para cada semana tome mediciones como:
1.Salidas: numero de actividades completadas por semana.
2.Lead time para cada tarjeta o actividad (fecha de inicio hasta fecha de terminación).
3.Lead time promedio semanal.
4.Actividades terminadas con mas de 0 días de espera.
5.Total de días de espera o días bloqueados.
6.Listado de puntos del proceso donde las actividades quedaron paradas o bloqueadas.
128
Herramientas de resolución de problemas
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MEDICIÓN DE PROCESOS
¿Como cuantificamos nuestro entorno?:

Tiempo
Temperatura
Humedad
Velocidad
Energía
Peso
La medición y cuantificación es uno de los procesos de racionalización inherentes a la
humanidad, es la manera de conceptualizar y contextualizar el entorno y las variables que nos
rodean.
130
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LA MEDICIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Características de buenas métricas y sistemas de medicion.
Hemos escuchado alguna de estos clichés?

“Se obtiene lo que se mide”.
“Lo que se mide es lo que se obtiene”.
“Si usted no lo mide, no puede administrarlo”.
“no se puede mejorar lo que no se mide”.
“basura entra, basura sale”.
“Si usted no lo mide, es sólo un hobby”.
“Sin datos, usted es solo otra persona con una opinión”.
La cruda verdad es que todas son ciertas las métricas necesitan convertirse en los ojos del proceso que estimulen el
comportamiento mas apropiado para la organización, las métricas necesitan proveer un sistema de aseguramiento del
desempeño no sesgado, cuando el rendimiento del proceso no ha sido informado con precisión respecto a un resultado
deseado.
131
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Alienación empresarial
Aseguramiento
consistencia
objetivo
Repetitividad y Rastreabilidad
Accionabilidad Comparabilidad
Reproducibilidad temporal
132
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Métricas y los problemas del día a día
El siguiente ejemplo es el enfoque tradicional que usualmente tienen los gerentes respecto a la evaluación de las
métricas y el comportamiento de los procesos.
Imaginemos un proceso cuyos limites de comportamiento fueron definidos entre 72-78.
Primer dato: 76.2

Todo esta bien.
Segundo dato: 78.2
José, vaya y arregle el problema.
Datos: 74,1-74,1-75,0-74,5-75,0-75,0
Todo esta bien, debe ser que José hizo un muy buen trabajo.
Siguiente dato: 71,8
María arregle el problema.
Datos: 76,7-77,8-77,1-75,9-76,3-75,9-77,5-77-77,6-77,1-75,2-76,9.
Todo esta bien, deber ser que María hizo un buen trabajo.
Susana, por favor arregle el problema ya que maría no pudo.
Datos: 77,6-75,2-76,8-73,8-75,6-77,7-76,9-76,2-75,1-76,6-76,6-75,1-75,4-73,0-74,6-76,1
Todo esta bien, deber ser que Susana hizo un buen trabajo.
Traigan a Susana de nuevo, ella es la única que sabe como arreglar el problema.
Datos: 75,9-75,7-77,9-78.
Todo esta bien, denle a Susana un reconocimiento.
133
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134
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135
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Gráfica I-MR de Datos

Gráfica de probabilidad de Datos
80 LCS=80,002 Normal - 95% de IC
78 99
Valor individual
Media 76,11
_ Desv.Est. 1,552
76 X=76,114
95 N 43
AD 0,188
74 90
Valor p 0,898
Resultado 72
1
LCI=72,226 80
70
Porcentaje
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
60
Observación
50
1 40
4,8 LCS=4,776 30
20
3,6
Rango móvil
10
2,4
__ 5
MR=1,462
1,2
??????????? 0,0
1 5 9 13 17 21 25
4
29 33 37 41
LCI=0
1
72 73 74 75 76
Datos
77 78 79 80 81
Observación
Histograma de Datos
Normal
Meta 12 Media 76,11

Desv.Est. 1,552
Como se ven las 10

N 43
Como se ven las mediciones empresariales en mediciones empresariales 8
Frecuencia
las compañías convencionales en las de clase mundial 6
0
72 73 74 75 76 77 78 79
Datos
¿Quien puede conocer mejor los procesos de su negocio?
136
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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
El “Control Estadístico de Procesos” nació a finales de los
años 20 en los Bell Laboratories. Su creador fue W. A.
Shewhart, quien en su libro “Economic Control of Quality of
Manufactured Products” (1931) marcó la pauta que seguirían
otros discípulos distinguidos (Joseph Juran, W.E. Deming,
etc.). Sobre este libro han pasado más de 70 años y sigue
sorprendiendo por su frescura y actualidad. Resulta admirable
el ingenio con el que plantea la resolución de problemas
numéricos pese a las evidentes limitaciones de los medios de
cálculo disponibles en su época.
Lamentablemente, a Shewhart se le recuerda “solo por las
gráficos de control” (X-R, etc.). Por si fuera poco, a menudo se
emplean estos gráficos de modo incorrecto o se desconoce las
limitaciones de los mismos. Normalmente, la utilización
incorrecta de los gráficos de control proviene del
desconocimiento de los fundamentos estadísticos que los
sustentan.
137
BUREAU VERITAS
¿Por que varían los procesos?

Un proceso está sometido a una serie de factores de carácter aleatorio
que hacen imposible fabricar dos productos o servicios exactamente
iguales. Dicho de otra manera, las características del producto o del
servicio no son uniformes y presentan una variabilidad. Esta variabilidad
es claramente indeseable y el objetivo ha de ser reducirla lo más posible o
al menos mantenerla dentro de unos límites. El Control Estadístico de
Procesos es una herramienta útil para alcanzar este segundo objetivo.
Dado que su aplicación es en el momento de la realización, puede decirse
que esta herramienta contribuye a la mejora de la calidad. Permite
también aumentar el conocimiento del proceso (puesto que se le está
tomando “el pulso ” de manera habitual) lo cual en algunos casos puede
dar lugar a la mejora del mismo.
138
BUREAU VERITAS
¿Como afecta la variación de un proceso a una organización?

La variación en un proceso puede ocasionar que este no cumpla con los requisitos establecidos, lo
cual generara defectos o desviaciones que afecten la calidad de sus resultados o su desempeño, esto
se conoce como defectos, los cuales pueden ser:
XIntervenciones quirúrgicas mal realizadas.

XPrescripción errónea de medicamentos.
XJuicios con veredictos erróneos.
XCorrespondencia extraviada.
XAviones accidentados.
XOtros_
139
BUREAU VERITAS
Inductores de la variación de un proceso

Un proceso interactúa con una serie de variables, que al estar en control contribuyen al
éxito de los resultados del proceso, cuando estas no se encuentran en control, se
convierten en inductores de una variación que puede ser excesiva, esta puede
desencadenar que el proceso no logre cumplir con los requisitos para sus resultados y su
desempeño.
Mano de obra Materiales Maquina
Resultados
Medio
Medición Métodos
ambiente
140
BUREAU VERITAS
Causas de la variación de los procesos
Existen dos tipos de causas que pueden inducir la variación en el proceso.

Las causas comunes: Son inherentes al proceso, suelen requerir un análisis mas profundo y sus efectos pueden causar
el desplazamiento del proceso, su reducción requiere del apoyo de la alta dirección.
Ejemplo de causa común: variación de los tiempos de entrega al cliente.
Las causas especiales: No son comunes y su presencia suele indicar una eventualidad “problema” que desestabiliza el
proceso, causando que este produzca unidades defectuosas de inmediato, su eliminación requiere de planes de
mejora realizadas por equipos de mejora.
Ejemplo de causa especial: generación de defectos por daño de una pieza de una maquina
141
BUREAU VERITAS
Relación entre la calidad y la variación de los procesos.

La variación excesiva en un proceso esta directamente relacionada con su capacidad para satisfacer las necesidades de
los clientes, una mayor variación conllevara a una reducción de la capacidad del procesos para generar resultados
conformes, esto puede ocasionar en el proceso:
XReprocesos para recuperar productos.

XEliminación de productos defectuosos.
XRe inspecciones para corroborar la calidad del producto.
XDemora en entregas para los clientes.
XPerdida de oportunidades de negocio para la organización.
142
BUREAU VERITAS
Como se puede controlar un proceso.

Controlar un procesos desde el punto estadístico consiste en eliminar o reducir cualquier fuente de variación a su
mínima expresión, esto con el fin de que el proceso tenga mayores probabilidades de generar resultados que cumplan
de manera efectiva con los requisitos de sus clientes.
143
BUREAU VERITAS
Pensamiento estadístico
Para el entendimiento del Control Estadístico de Procesos no es necesario ser un experto en estadística, pero es preciso
recordar al menos los puntos que se describen a continuación.
Distribución Normal o Campana de Gauss.

La distribución normal es desde luego la función de densidad de probabilidad
“estrella” en estadística. Depende de dos parámetros m y s, que son la media
y la desviación típica respectivamente. Tiene una forma acampanada (de ahí
su nombre) y es simétrica respecto a m. Llevando múltiplos de s a ambos
lados de m, nos encontramos con que el 68% de la población está contenido
en un entorno ±1s alrededor de m, el 95% de la población está contenido en
un entorno ±2s alrededor de m y que el 99,73% está comprendido en ±3s
alrededor de m.
144
BUREAU VERITAS
Teorema del Límite Central

El teorema del límite central (TLC) establece que si una
variable aleatoria (v.a.) se obtiene como una suma de
muchas causas independientes, siendo cada una de ellas
de poca importancia respecto al conjunto, entonces su
distribución es asintóticamente normal.
145
BUREAU VERITAS
Teoría del camión y el túnel

•El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer es perfecto
(variación del proceso). ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor
que la especificación.
•Centrar es hacer que el promedio del proceso sea igual al centro de la
especificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Si
el chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel. De otra forma
chocará con las paredes del túnel y no pasará a pesar de ser más angosto.
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
146
BUREAU VERITAS
BASES DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO (CEP).

El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de
control. Su propósito es la detección oportuna de la ocurrencia de causas especiales, para tomar acciones correctivas antes de que se
produzcan unidades defectivas o no conformes, para lo cual se utilizan las cartas de control en línea, permitiendo también la
estimación de la capacidad o habilidad del proceso y la reducción continua de la variabilidad hasta donde sea posible.
Beneficios que proporciona el CEP

Son herramientas para mejorar la productividad
Son herramientas de prevención de defectos
Evitan ajustes innecesarios
Proporcionan información de diagnóstico
Proporcionan información de la capacidad del proceso
147
BUREAU VERITAS
¿Que es una carta de control?

Una Carta de Control es como un historial del proceso…... En donde ha estado....En donde se encuentra....Hacia donde se puede dirigir…
Una Carta de control es simplemente un registro de datos en el tiempo con límites de control superior e inferior, diferentes a los límites de
especificación.
Las cartas de control pueden reconocer cambios favorables y desfavorables. ¿Qué tanto se ha mejorado? …¿Se ha hecho algo inadecuado?
Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas “causas especiales o causas asignables de variación.”
El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.
El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variación.
148
BUREAU VERITAS
149
BUREAU VERITAS
150
BUREAU VERITAS
Patrones principales de anormalidad en Cartas de

Control
Puntos fuera de control: Una carta de control indicará una condición fuera de control cuando uno o más puntos se
encuentren más allá de los límites de control.
Tendencias: Se pueden presentar tendencias hacia arriba o hacia abajo en las cartas de control (ascendentes o
descendentes), se considera que 7 puntos o más indican una situación fuera de control.
Corrimiento en la media del proceso: Esto puede ser generado por un cambio en métodos, operadores, materias
primas, métodos de inspección, etc. se considera que 7 puntos o más indican una situación fuera de control para
reconocer un patrón de comportamiento no sólo se requiere conocer las técnicas estadísticas, sino también es
necesario tener un conocimiento profundo del proceso. Debe tenerse cuidado de no exagerar en la aplicación de las
reglas ya que se pueden tener muchas falsas alarmas quitándole efectividad al programa del CEP.
Proceso en Control estadístico: Sucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos
tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del ±1 σ de las medias en la carta de control. Es decir, se tiene
aprox. el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.
151
BUREAU VERITAS
*Defecto: No satisfacción de uno de los criterios de aceptación,

una unidad defectuosa podría tener múltiples defectos.
**Defectuoso: Una unidad completa no satisface los criterios de
aceptación, independientemente del numero de defectos de la
unidad
152
BUREAU VERITAS
CARTAS DE CONTROL POR VARIABLES

Una característica que se mide en una escala numérica se
denomina una variable. Por ejemplo temperaturas,
dimensiones, volumen, tiempo, etc.
• Para un control estadístico del proceso por variables, se

utiliza la carta por lecturas individuales y rango móvil (I-MR),
para parámetros del proceso donde sólo se toma una lectura
a la vez.
• Para control de las características del producto se pueden
utilizar las cartas de control de medias rangos (X-R), medias
desviación (X-S) para monitorear la media y la variabilidad,
con objeto de evitar o minimizar que se tengan productos
fuera de especificaciones y estabilizar los procesos.
153
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Taller
En el proceso de emisión de pólizas desea saber si
su proceso se encuentra en control estadístico:
Frecuencia (f).
Carta de control acorde a las características de la
variable.
Analizar la carta.
154
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Muestra o
S1 S2 S3 S4 S5
Subgrupo
1 98,06 98,87 96,95 94,43 98,54
2 95,02 97,39 97,28 97,59 96,32
3 97,62 98,85 96,91 94,65 93,28
4 99,60 97,30 93,09 90,14 98,49
5 97,45 96,96 97,76 99,20 89,18
6 89,54 89,58 98,79 92,11 91,25
7 94,08 100,35 92,41 89,85 93,75
8 90,51 99,59 90,91 91,95 100,90
9 90,91 100,13 96,28 89,54 90,97
10 94,42 97,27 99,67 93,19 95,06
11 96,62 91,74 97,10 93,97 99,20
12 92,59 96,94 96,39 99,66 96,20
13 98,06 94,89 94,50 97,02 99,71
14 99,59 98,77 90,53 92,02 97,58
15 91,92 91,16 99,42 92,61 98,02
16 98,63 90,42 90,10 96,32 98,01
17 95,63 94,52 99,71 96,82 97,28
18 89,59 100,50 93,71 91,46 98,06
19 91,32 92,20 93,72 99,01 98,50
20 97,45 94,43 94,00 95,25 89,55
155
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Gráfica Xbarra-R de S1. .... S5

100,0 LCS=99,88
Media de la muestra
97,5
__
X=95,36
95,0
92,5
LCI=90,85
90,0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestra
16 LCS=16,55
Rango de la muestra
12
_
8 R=7,83
0 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestra
156
BUREAU VERITAS
CARTAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS

Las graficas para atributos se usan para medir características
discretas, es decir “medibles” (contables) sobre una escala
que solamente toma valores puntuales o discretos, como
numero de defectos o numero de artículos defectuosos, por
ejemplo.
• Grafica p: evalúa la fracción o el porcentaje de unidades
defectuosas. El tamaño de n puede ser variable.
• Grafica np: evalúa el numero de unidades defectuosas, con n
constante.
• Grafico c: evalúa el numero de defectos en unidades bien
definidas (n constante).
• Grafica u: evalúa el numero de defectos por unidad. El
tamaño de la muestra n puede ser variable.
157
BUREAU VERITAS
Taller.
Se decidió realizar una inspección de cuantas licitaciones
contenían errores en su documentación para saber si
existían defectos y cual era su incidencia en la eficacia del
proceso.
158
BUREAU VERITAS
Radicado # Numero de muestras (n) # defectos (c)

1 2 3,00
2 3 2,00
3 8 4,00
4 6 0,00
5 4 1,00
6 6 2,00
7 9 1,00
8 5 5,00
9 4 6,00
10 3 1,00
11 8 2,00
12 9 0,00
13 4 1,00
14 6 5,00
15 3 2,00
16 7 5,00
17 9 4,00
18 8 3,00
19 5 6,00
20 6 2,00
159
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Gráfica U de defectos
2,0
Conteo de muestras por unidad
1,5
LCS=1,325
1,0
_
0,5 U=0,478
0,0 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales 160
BUREAU VERITAS
Interpretación de las cartas de control

•Determine si la media del proceso (línea central) está donde debe estar de acuerdo con las especificaciones de su cliente o su
producto. De no ser así, esto es una indicación de que algo a cambiado en el proceso, o que los requisitos u objetivos del cliente han
cambiado.
•Identifique causas comunes de causas especiales con el fin de darle tratamiento y eliminación según lo requiera el proceso.
•Las causas especiales deben ser eliminadas antes de usar las cartas de control como herramientas de vigilancia, una ves se ha
realizado se podrá continuar tomando muestras a intervalos regulares con el fin de confirmar que el proceso sigue en “control”.
•“control” no significa que el producto o servicio cumple con los requisitos del cliente, indica que el proceso se comporta de manera
uniforme. No confunda los limites de control con los de especificación, los limites de especificación están relacionados con los
requisitos del cliente, no con la variación del proceso.
161
BUREAU VERITAS
Interpretación de las cartas de control

•Cualquier punto fuera de los limites de control, una vez identificado con una causa o causas, debe ser eliminado y se deben volver a
hacer los cálculos y las tablas. Los puntos dentro de los limites de control, pero que demuestren indicaciones de tendencias, turnos o
inestabilidad, son también causas especiales.
•Cuando se haya iniciado una tabla de control y todas las causas especiales hayan sido eliminadas, continúe representando datos en
una nueva tabla , pero No vuelva a calcular los limites de control. Mientras que el proceso no cambie, no se deben cambiar los
limites. Solo se deben volver a calcular los limites de control cuando un cambio permanente y deseado a ocurrido en el proceso, y
solo usando los datos después de que ocurrió el cambio.
!Nada va a cambiar por el simple hecho de que usted haya creado una tabla de control! Es necesario hacer algo. Forme un equipo
para investigar y eliminar las causas de la variación de su proceso.
162
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Preguntas comunes para investigar un proceso fuera de control.

• ¿Hay diferencias en la exactitud de la medición de los instrumentos, métodos utilizados?.
• ¿Hay diferencias en los métodos usados por diferentes personas?.
• ¿El proceso es afectado por el medio ambiente, por ejemplo la temperatura y la humedad?
• ¿Ha habido algún cambio significativo en el medio ambiente?.
• ¿El proceso es afectado por condiciones previsibles?, ejemplo el desgaste de la maquinaria o las herramientas.
• ¿Había personal no capacitado participando en el proceso en el momento en cuestión?.
• ¿Ha habido algún cambio en la fuente de alimentación del proceso? Ejemplo: materias primas, información.
• ¿El proceso es afectado por la fatiga de los empleados?.
• ¿Ha habido un cambio en las políticas o procedimientos? Ejemplo: procedimientos de mantenimiento?.
• ¿El proceso es ajustado con frecuencia?.
• ¿Las muestras Provinieron de diferentes partes del proceso? ¿turnos? ¿individuos?.
• ¿los empleados tienen miedo de informar malas noticias?.
163
BUREAU VERITAS
ANÁLISIS DE CAPACIDAD
Entendiendo el análisis de capacidad

•Es la habilidad inherente de un proceso para cumplir las expectativas del cliente sin esfuerzos
adicionales.
•Provee in formación acerca del proceso, y si este tiene:
• Centrado de los resultados en relación a las especificaciones.
• Dispersión de los resultados.
• Una combinación entre el centrado y la variación.
• Limites de especificación inapropiados.
•Los anteriores proveen una línea base para la mejora.
164
BUREAU VERITAS
Para analizar la capacidad de los procesos se deben entender los siguientes 2 conceptos.
VOP VOC
Voice of the process Voice of the Customer
¿Como se comporta el proceso? ¿Cuáles son los requisitos del cliente?
165
BUREAU VERITAS
una vez entendidos los conceptos, podemos hacernos la pregunta

¿Qué posibilidad (probabilidad) hay de cumplir los requisitos del
cliente?
Requirements – “Voice
Data - VOP of the Customer”
10.16
10.11 9.87 10.16
LSL = 9.96 USL = 10.44
10.05 9.99 10.11
10.33 10.12 10.05
10.44 10.43 10.33
9.86 10.21 10.44
10.07 10.01 9.86
10.29 10.15 10.07
10.36 10.44 10.29
10.03 10.36
10.33
10.15
Defects Defects
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
9.70 9.80 9.90 10.0 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6
Percent Composition
VOP VOC
Voice of the process Voice of the Customer
¿Como se comporta el proceso? ¿Cuáles son los requisitos del cliente?
166
BUREAU VERITAS
167
BUREAU VERITAS
La compañía ABC ha empezado a notar que las

entregas de su proveedor logístico han ido
retrasándose cada ves mas y dichas entregas
retrasadas están causando el incumplimiento
de los compromisos adquiridos con los
clientes, por lo cual se decide analizar los
datos de los últimos meses con el fin de
identificar cual es la capacidad de su
proveedor para cumplir con los plazos de
entrega, la compañía había definido un plazo
de la entrega del proveedor de 5 días como
plazo objetivo y 15 días como plazo máximo
para recibir el producto sin generar retrasos ni
incumplimientos para los clientes
Entregas 45 20 41 45 10 14 26 24 75 36
168
BUREAU VERITAS
Informe de capacidad del proceso de Entregas
Objetivo LES
General
Dentro de
Capacidad general
Pp *
PPL *
PPU -0,32
Ppk -0,32
Cpm 0,09
Capacidad (dentro de)
Cp *
CPL * Un cp y un cpk tolerable debe
CPU -0,33
Cpk -0,33 estar en 1,33 para considerarle
medianamente competitivo.
0 20 40 60 80
Procesar datos Los DPMO o PPM indican la ocurrencia
Rendimiento LEI * de retrasos (defectos) tazados en un
Esperado Largo Objetivo 5
Observado plazo Esperado Dentro de LES 15 millón de oportunidades, la estadística
PPM < LEI * * * Media de la muestra 33,6 descriptiva permite hacer un análisis
PPM > LES 800000,00 833933,46 836056,61 Número de muestra 10
PPM Total 800000,00 833933,46 836056,61 Desv.Est. (General) 19,1787 practico sobre como se comportan los
Desv.Est. (Dentro) 19,011 datos
169
BUREAU VERITAS
HERRAMIENTAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Las contramedidas son correcciones

simples sobre el procesos para que
continúe con su curso normal
170
BUREAU VERITAS
171
BUREAU VERITAS
172
BUREAU VERITAS
173
BUREAU VERITAS
174
BUREAU VERITAS
Matriz Es/No
es
175
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Espina de pescado
Causa-Efecto
1.Defina el problema
2.Realice una lluvia de ideas con el equipo para
identificar posibles causas.
3.Construya la espina de pescado. ✓

4.Ubique las posibles causas en cada una de las
espinas.
5.Haga una sumatoria de las M`s.
6.Realice un Pareto inicial.
7.Realice una multivotacion para cada una de las
posibles causas identificadas por el equipo.
8.Realice un Pareto de la multivotacion. Conocíamos la metodología
9.Valide la causa raíz por medio de datos y otras Correcta??
herramientas de la calidad.
10.Establezca planes de acción que eliminen la
causa raíz del problema
176
BUREAU VERITAS
5 Por Que
177
BUREAU VERITAS
Por que se debe realizar todo el proceso?

Con metodología y
herramientas
adecuadas
Sin metodología y
herramientas
adecuadas
178
Buscando la perfección
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BUSCANDO LA PERFECCIÓN
• Lean Assesment.
• LPA.
• Hansei.
• Sharing Practices.
• A3 Thinking.
180
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Que son las LPA (layered Process Audit)

Es un conjunto de auditorias enfocadas en la identificación proactiva de desviaciones partiendo de los estándares
establecidos en los procesos claves de la organización, previniendo la ocurrencia de fallas, los tres elementos de las LPA
son:
Auditorias: Grupo de auditorias enfocadas en los procesos críticos.
Auditores: Capas de auditores de todas las áreas de la organización.
Sistema: Un sistema de reporte y seguimiento de procesos para asegurar y conducir la mejora.
181
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Como se realiza?
1. Identificar los procesos críticos y diseñar las preguntas correctas (checklist de auditorias).
2. Establezca las auditorias diarias, semanales y mensuales para todas las capas de la organización de arriba
hacia abajo.
3. Implementar las contramedidas y los planes de seguimiento de la mejora a partir de los hallazgos
realizados.
Gerente
J. Área
Supervisor
Líder de sección
operarios
182
BUREAU VERITAS
Ejemplo de LPA
Proceso auditado: Despachos
Lpa Nivel: Gerente
•Los supervisores siguen los procedimientos de LPA?
•Los hallazgos realizados en las auditorias fueron resueltos?
•Las instrucciones de trabajo se siguen? (observe dos ciclos completos de los procesos de tres operaciones diferentes).
•El supervisor acompaña y enseña a los miembros de los equipos las herramientas de los eventos kaizen para lograr los
objetivos de mejoramiento mensuales (revise al menos 2 A3 recientes).
•El tpm se sigue según los procedimientos establecidos?.
183
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Ejemplo de LPA
Proceso auditado: Despachos
Lpa Nivel: Supervisor
•Las personas inician y realizan sus labores a tiempo?.
•Las 5s son seguidas por todos.
•Los miembros del equipo cuentan con un plan de
entrenamiento para el aprendizaje de actividades
polivalentes.
184
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Hansei - Reflexión Planear

Es el proceso de reflexión sobre 1.Cual es el objetivo del proceso?.
ideas y experiencias para aprender 2.Cual es la situación actual?.
sobre los éxitos y fracasos para 3.Que obstáculos evitan que logremos el objetivo?.
mejorar continuamente, este es un Hacer
paso importante para el kaizen, 4.Que obstáculos se están abordando?.
tanto para la mejora de los procesos Verificar
como la mejora personal, para 5.Que esta funcionando?.
realizarlo se deben hacer las 6.Se están obteniendo los resultados planeados?.
siguientes preguntas: Actuar
7.Que aprendió acerca de como lograr el objetivo?.
185
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Yokoten - Compartir Practicas

El aprendizaje horizontal entre procesos es uno de los objetivos del kaizen dentro de las
organizaciones, contrario al enfoque de arriba hacia abajo, el yokoten se enfoca en
compartir conocimientos de igual a igual entre los miembros de la organización.
Este proceso se lleva a cabo mediante la utilización del diagrama A3 y de las conclusiones
del mismo, validando los resultados con el fin de compartir con los miembros de la
organización las mejores practicas encontradas a través del proceso de mejora.
186
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A3 THINKING
Su origen se dio en Toyota y consiste en un concepto sencillo, la información debe ser útil para la toma de decisiones y comunicar
de una manera clara la información que los gerentes necesitan.
187
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A3 THINKING
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A3 THINKING
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A3 THINKING
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A3 THINKING
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A3 THINKING
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EVENTOS KAIZEN
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¿Como nos fue con el ejercicio?

Valor Añadido en el trabajo.

¿Como percibe el cliente el valor?

Esperar al proceso anterior. • Exceso de firmas para aprobaciones.

Desplazamientos innecesarios de • Buscar una y otra vez archivos en el ordenador.

• Cargas de trabajo no balanceadas por falta de entrenamiento polivalente.

¿Por qué observar el flujo de valor?

Requisitos de los Satisfacción de

¿Cómo son las operaciones de la organización?

¿Por qué observar el flujo de valor?

¿Por qué observar el flujo de valor?

Tiempo de realización de la actividad (lead time)

Identificar donde se genera

Tiempo de realización de la actividad (lead time)

Paso 1: Determine el flujo de valor a mapear.

Crear la matriz de productos Agrupar los productos en

Paso 2: Determine los requisitos del cliente.

Paso 3: Determine los pasos claves del proceso.

Paso 4: Reunir los datos críticos de los pasos del

1. Tiempo: tiempo de proceso, tiempo de espera y tiempo de valor agregado.

Paso 5: Determine el inventario entre cada paso del

Represente en el mapa de flujo de valor en forma de “triangulo de

Paso 6: Determine las frecuencias de embarque del

Registre información relevante a cerca de embarques, ejemplos típicos

Paso 7: Dibujar los flujos de información entre las partes.

Indicar cuanto de la planeación e información del proceso es informal, en

Paso 8: Calcular las métricas de Lead time, Process

Lead Time (días) = Cantidad de inventario