1.

CASO STARBUCKS

1. Starbucks – Introducción

Comunidad, Conexión, Cuidado, Compromiso y Café, son las cinco “C” que describen
la esencia de Starbucks Corporation, aquello que defiende y lo que quiere encarnar
como negocio.

Con más de 31000 cafeterías en casi 70 países, Starbucks es el detallista de café de

primera calidad más importante en el mundo. La empresa opera también las marcas
Seattle’s Best Coffee, Teavana, Tazo Tea, Starbucks VIA, Starbucks Refresher,
Evolution Fresh, La Boulange y Verísimo. Se trata de una organización paradigmática
por lo que se refiere a los desafíos que enfrentan los gerentes en el competitivo
entorno global actual.

El comienzo “No trabajamos en el negocio del café sirviéndole a las personas. Más
bien trabajamos en el negocio de la gente, sirviéndole café”. Ésa es la filosofía de
Howard Schultz, director general de Starbucks. Es una forma de pensar que ha dado
forma a la compañía (y continúa haciéndolo).

La primera cafetería Starbucks, inaugurada en 1971 en la famosa zona comercial Pike

Place Market de Seattle, fue fundada por Gordon Bowker, Jerry Baldwin y Zev Siegl. El
nombre de la empresa rinde tributo a un amante del café, el primer oficial del barco que
interviene en la novela Moby Dick. Esta obra inspiró también el diseño del logotipo
distintivo de Starbucks, una sirena de dos colas. Schultz, un exitoso empresario
neoyorkino, entró por primera vez a la cafetería en 1981, como representante de
ventas
de un fabricante sueco de artículos de cocina, y quedó prendado al instante del concepto. Schultz supo
de inmediato que quería trabajar para la compañía, pero le tomó casi un año lograr persuadir a los
propietarios de que lo contrataran. Después de todo, era originario de Nueva York y no había crecido en
contacto con los valores de la empresa. Los propietarios pensaban que su estilo y derroche de energía
entrarían en conflicto con la cultura organizacional vigente. Pero Schultz era bastante persuasivo y fue
capaz de despejar todos los temores de sus futuros jefes. Cuando éstos le pidieron que se uniera a la
compañía como director de operaciones al detalle y marketing, aceptó entusiasmado.

La pasión de Schultz por el negocio del café era evidente. Si bien algunos empleados de la organización
resintieron el hecho de que fuera un “advenedizo”, Schultz había encontrado su nicho y estaba lleno de
ideas para la empresa. Cómo él mismo reconoce: “Quería lograr un impacto positivo”. Aproximadamente
un año después de unirse a la compañía, mientras realizaba un viaje de negocios a Milán, Schultz entró
a una cafetería especializada en espressos y al instante se dio cuenta de que aquel concepto tendría
éxito en Estados Unidos. “No había nada como aquello en ese país. Era como una extensión de la sala
de estar de una familia. Aquello fue una experiencia emocional. De manera intuitiva supe que podíamos
hacerlo; de hecho, todos mis sentidos me decían que era una posibilidad real”.

Schultz se percató de que, aunque Starbucks trataba al café como un producto, como algo que podía
ser empacado para llevarse a casa junto con otros alimentos, las cafeterías italianas representaban más
bien una experiencia más completa, cálida y comunitaria. Eso era lo que quería recrear en Estados
Unidos. Sin embargo, los propietarios de Starbucks no estaban muy interesados en que su negocio
creciera, así que ni siquiera aceptaron poner la idea a prueba. En consecuencia, Schultz renunció a la
empresa en 1985 para iniciar su propia cadena de pequeñas cafeterías en Seattle y Vancouver, a las
que bautizó como Il Giornale. Dos años más tarde, cuando los dueños de Starbucks decidieron
finalmente vender su compañía, Schultz buscó inversionistas locales, reunió 3.8 millones de dólares y la
compró. Con el paso del tiempo, aquella inversión relativamente pequeña lo convertiría en una persona
muy rica. Datos empresariales

El principal producto de Starbucks es el café; cuenta con más de 30 mezclas y cafés de origen. Además
de café recién colado, la empresa ofrece otros productos, entre ellos:

• Bebidas artesanales: Bebidas a base de café espresso calientes o frías, bebidas preparadas con café o
sin él, tés marca Tazo® y smoothies.
• Artículos: Máquinas caseras para preparación de espresso, percoladoras y molinos
de café, chocolates finos, tazas y accesorios para café, discos compactos y otros
artículos variados.

• Alimentos frescos: pastelillos, sándwiches, ensaladas, desayunos calientes y helados

de yogur.

• Productos de consumo global: Bebidas a base de café Starbucks Frappuccino®,

bebidas frías a base de café Starbucks, Starbucks Liqueurs, y una línea de helados
extra finos.

• Tarjeta Starbucks y programa My Starbucks Rewards®: Se trata de una tarjeta de

prepago y de un programa de recompensas para los clientes.

2. Portafolio de marcas:

Starbucks Entertainment, Ethos™ Water, Seattle’s Best Coffee y Tazo® Tea. A finales
de 2015, la compañía contaba con más de 235 000 asociados (empleados) de tiempo
completo o parcial en todo el mundo. Howard Schultz es el presidente y director
ejecutivo de Starbucks. Otros de los puestos ejecutivos “interesantes” que existen en la
empresa incluyen el de director de operaciones, director de marketing global, director
creativo, vicepresidente ejecutivo de recursos de los asociados y director comunitario,
vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministros global, vicepresidente ejecutivo
de café global, socio aprendiz de negocios y coordinador internacional de recursos de
los asociados.

Decisiones, Una cosa que tal vez desconozca es que, después de dirigir el espectáculo
durante 15 años en Starbucks, Howard Schultz de 46 años, abandonó el puesto de
director general en 2000 (aunque permaneció como presidente de la compañía), ya
que estaba “un poco aburrido”. Al dejar de ser el director general (para lo cual hizo
planes y
se preparó, además de no tener intenciones de regresar), en esencia lo que él indicaba
es que estaba de acuerdo en confiar en las decisiones de otras personas.

En un inicio, la compañía prosperó, pero después surgieron los riesgos de una rápida
expansión en el mercado masivo y, por primera vez, el número de clientes empezó a
disminuir. Mientras veía lo que estaba ocurriendo, hubo ocasiones en las que
considero que las decisiones que se estaban tomando no eran buenas. Schultz no
podía ignorar su sensación de que Starbucks había perdido el camino. De hecho, en
un memorándum llamado “el espresso que se escuchó en todo el mundo”, les escribió
a sus altos ejecutivos para explicarles con detalle la manera en que el crecimiento sin
precedentes de la compañía había conducido a muchos pequeños arreglos que, al
sumarse, llevaban a la “difusión de la experiencia Starbucks”. Algunas de sus quejas
incluían tiendas con diseños “aburridos”, máquinas automáticas de café espresso que
eliminaron el “espectáculo del barista” al tostar y preparar una taza de café, así como
empaques que impedían a los clientes inhalar y saborear el aroma distintivo del café.
Starbucks había perdido su factor “cool” y las críticas que hizo Schultz de la situación
que presentaban las tiendas de la empresa fueron audaces y directas. Ya no había un
enfoque en el café, sino únicamente un interés por ganar dinero.

Un año después del envío del memorándum (y ocho años después de abandonar el
puesto de director general), Schultz estaba nuevamente a cargo, trabajando para
restablecer la experiencia Starbucks. Sus metas eran componer las tiendas con
problemas, hacer resurgir el apego emocional con los clientes y hacer cambios de
largo plazo, como reorganizar la empresa y remodelar la cadena de suministro. Sin
embargo, lo primero que hizo fue disculparse con el personal por las decisiones que
habían llevado a la compañía a esa situación. De hecho, su intención de recuperar el
control de calidad lo llevó a tomar la decisión de cerrar las 7100 tiendas ubicadas en
Estados Unidos en esa época durante una tarde, para volver a capacitar a 135
000 baristas en la experiencia del café… lo que significaba y lo que era. Fue una
decisión atrevida, la que muchos “expertos” considerarían un desastre financiero y de
relaciones públicas. Sin embargo, Schultz consideró que era absolutamente necesario
hacerlo para revivir y revigorizar a Starbucks. Otra decisión polémica fue la de llevar a
cabo una conferencia de liderazgo con todos los gerentes de las tiendas
(aproximadamente 8000) y otros 2000 asociados; todo al mismo tiempo y en un solo
lugar.

¿Por qué? Para vigorizar y capacitar a los empleados con respecto al significado de
Starbucks y acerca de lo que era necesario hacer para que la empresa sobreviviera y
prosperara. Schultz no sabía cómo reaccionaría Wall Street ante este costo, que en
total
fue de alrededor de $30 millones (boletos de avión, alimentos, hoteles, etcétera), pero
tampoco le importó, ya que pensaba que era absolutamente necesario y crucial
hacerlo. Además, en lugar de reunirse en Seattle, donde se localizan sus oficinas
centrales, Schultz decidió dar la conferencia en Nueva Orleans. Se trataba de una
ciudad que aún se estaba recuperando de los efectos del huracán Katrina, que la
había devastado por completo cinco años antes, en 2005. Se habló acerca de una
pesadilla logística, y lo fue. Pero la decisión fue de tipo simbólico. Nueva Orleáns se
encontraba en un exitoso proceso de reconstrucción y Starbucks también se estaba
reconstruyendo, y podía tener éxito.

Mientras estuvieron en Nueva Orleans, los asociados de la empresa trabajaron como

voluntarios alrededor de 50 000 horas, demostrando a Schultz y a todos los gerentes
que, a pesar de los problemas, Starbucks no había perdido sus valores. Otras
decisiones, como el cierre de 800 tiendas y el despido de 4000 asociados, fueron más
difíciles. Desde esa época de transición, Schultz ha tomado muchas decisiones.
Starbucks ha regresado, incluso con mayor fuerza que antes, alcanzando en 2015
resultados económicos fenomenales, y sigue en el camino de continuar con esos
resultados. De esta manera, hemos empezado a darnos cuenta de por qué Starbucks
personifica las cinco C: comunidad, conexión, cuidado, compromiso y café.

3. Starbucks – Fundamentos de administración en el centro

de trabajo actual

Cuando los gerentes realizan su labor, deben estar al tanto de ciertos problemas
específicos de integración que pueden afectar la manera en que planean, organizan,
dirigen y controlan. Las características y la naturaleza de los mismos influirán en lo que
los gerentes y otros empleados hacen y en cómo lo hacen. Y, sobre todo, tendrán un
efecto en la eficiencia y la eficacia del trabajo que realizan los gerentes al coordinar y
supervisar las actividades de sus subordinados, de manera que las metas (de la
organización, de la unidad o del departamento) puedan ser alcanzadas. ¿Cuáles son,
esos problemas de integración administrativa y qué hace Starbucks para reconocerlos
y responder a ellos?

4. Starbucks – Describiendo el terreno:

Cultura y entorno Mientras realizan su trabajo, los gerentes deben conocer el terreno
o el entorno general en el que planean, organizan, dirigen y controlan. Las
características y la naturaleza de este “terreno” influirán en lo que los gerentes y otros
empleados hacen y cómo lo hacen. Y, sobre todo, tendrán un efecto en la eficiencia y
la eficacia del trabajo que realizan los gerentes al coordinar y supervisar las
actividades de sus subordinados, de manera que las metas (de la organización, de la
unidad o del departamento) puedan lograrse.

¿Cómo es el terreno de Starbucks y como se está adaptando la compañía a ese

terreno? La cultura de una organización es la combinación de valores, creencias y
códigos de conducta escritos e implícitos, que influyen en la forma en que se hace el
trabajo y en la conducta que el personal exhibe dentro de las organizaciones. Y el
sabor distintivo de la cultura de Starbucks puede encontrarse en la filosofía de los
fundadores originales, y en las ideas inigualables de Howard Schultz sobre la forma en
que una empresa debe operar. Los tres amigos (Jerry Baldwin, Gordon Bowker y Zev
Siegl) que fundaron Starbucks en 1971, una tienda en el histórico distrito de Pike
Place Market en Seattle, lo hicieron por una razón: amaban el café y el té, y querían
que la gente de Seattle tuviera acceso a los mejores. Su intención no era construir un
emporio comercial. Su filosofía de negocios, aunque nunca se plasmó en papel, era
sencilla: “Toda compañía debe representar algo; no se debe dar a los clientes sólo lo
que piden o lo que creen que desean; y suponga que sus clientes son inteligentes y
que buscan información”.

El Starbucks original era una empresa apasionadamente comprometida con el café de

clase mundial, y se dedicaba a educar a sus clientes, uno por uno, sobre cómo debía
ser un gran café. Fueron esas cualidades las que despertaron la pasión de Howard
Schultz por el negocio del café y lo inspiraron a vislumbrar en lo que Starbucks se
podría convertir. Schultz sigue teniendo la misma pasión por su negocio. Él es el alma
y el visionario detrás de Starbucks, y visita al menos entre 30 y 40 tiendas por semana,
habla con los socios (los empleados) y con los clientes. Sus ideas para dirigir un
negocio han sido consideradas “poco convencionales”, pero a Schultz no le importa. Él
dice: “Podemos ser extremadamente redituables y competitivos, con una marca muy
valorada, y también ser respetados por tratar bien a nuestro personal”.
Un miembro del consejo de administración de la empresa comentó que “A Howard lo
consume su visión de Starbucks. Eso significa demostrar lo bueno que una corporación
puede hacer por sus trabajadores, accionistas y clientes”. La misión y los principios de
la compañía deben guiar las decisiones y la conducta de los socios de la empresa, del
nivel más alto al más bajo. También han influido significativamente en la cultura de la
organización. La cultura de Starbucks se enfoca en mantener a los trabajadores
motivados y contentos. Una cosa que ha sido importante para Howard Schultz desde el
primer día es la relación que tiene con sus empleados, ya que atesora esas relaciones
y siente que son sumamente importantes para la manera en que la empresa establece
relaciones con sus clientes y por la forma en que el público la percibe. Schultz comenta
lo siguiente: “Sabemos que nuestro personal es la clave de nuestro éxito”. Los más de
235000 trabajadores de Starbucks en todo el mundo atienden a millones de clientes
cada semana. Son muchas oportunidades para satisfacer o decepcionar a los
consumidores. Las experiencias que tienen los clientes en las cafeterías afectan a fin
de cuentas las relaciones de Starbucks con los consumidores. Por eso Starbucks ha
creado una relación incomparable con su personal. Ofrece un conjunto de prestaciones
generosas, denominadas “Su mezcla especial”, a todos los empleados que trabajan
más de 20 horas por semana: prestaciones médicas y un plan de remuneración que
incluye opciones de acciones. Schultz afirma que “lo más importante que he hecho es
haberles dado a nuestros socios (empleados) acciones de grano (opciones de compra
de las acciones de la compañía). Eso nos distingue y nos permite contar con
empleados de alta calidad, trabajadores más interesados”.

En 2015, la compañía anunció que pagaría a la mayoría de sus empleados

(actualmente alrededor de 140 000, de un total de más de 235 000) el costo de los
cursos en línea que ofrece la Arizona State University para obtener un título de
licenciatura. El programa se llama College Achievement Program. El director Howard
Schultz considera que “al darle nuestros socios acceso a cuatro años de reembolso de
la colegiatura completa, les proporcionaremos una herramienta fundamental para
aprovechar todas las oportunidades que enfrenten en su vida”. Asimismo, Schultz cree
que, gracias las prestaciones educativas de la empresa, contará con una fuerza
laboral con miembros más educados. Es evidente que Starbucks se preocupa por
sus empleados. Por ejemplo, cuando tres trabajadores de la empresa fueron
asesinados en un robo frustrado en Washington, D.C., Schultz voló de inmediato para
manejar la situación. Además, decidió que todas las ganancias futuras de esa tienda
serían donadas a organizaciones dedicadas a trabajar por los derechos de las víctimas
y a la prevención de la violencia. Otro ejemplo del interés de la compañía:
recientemente Starbucks anunció su
compromiso de contratar 10000 veteranos y cónyuges de militares durante los
siguientes cinco años. Siendo una compañía global con ganancias de $19 200
millones, los ejecutivos de Starbucks reconocen que deben estar conscientes del
impacto que tiene el ambiente sobre sus decisiones y acciones. La empresa empezó a
ejercer presión en legisladores de Washington, D.C., sobre temas como la disminución
de aranceles comerciales, costos de atención médica y reducción de impuestos. Se
trata de algo que Schultz realmente no quiere hacer, pero reconoce que este
tipo de esfuerzos pueden ser importantes para el futuro de la compañía.

5. Desafíos globales

Podría decirse que Starbucks ha sido una empresa global desde sus inicios. En 1983,
mientras realizaba un viaje de negocios por Milán, Howard Schultz (quien trabajó en
labores de marketing para los fundadores originales de la compañía y hoy en día es su
director general) experimentó de primera mano la cultura cafetera de Italia y tuvo una
epifanía sobre cómo podría funcionar un enfoque similar en Estados Unidos.

Ahora, casi 40 años después, es posible encontrar cafeterías Starbucks en 68 países,

desde China y Australia, hasta los Países Bajos y Suiza. Hacer negocios a nivel global
puede ser todo un reto. En vista de que buena parte de los prospectos de crecimiento
futuro de Starbucks son globales, la empresa tiene el objetivo de expandirse en otros
sitios internacionales, incluyendo China, Brasil y Vietnam. Schultz está convencido de
que el lugar que representa la principal oportunidad de crecimiento para Starbucks es
China. Durante una visita que realizó al país oriental en 2011, una autoridad del
gobierno le informó que 140 de sus ciudades tienen una población superior al millón
de habitantes.

Se trata de una gran cantidad de potenciales bebedores de café que podrían comprar
tazas de café y otros productos Starbucks. Sin embargo, tanto en China como en el
resto de los mercados globales en donde participa, la compañía debe estar al tanto de
los factores económicos, político-legales y culturales imperantes. Por ejemplo, en
Europa —la “cuna del café y de la cultura de los lugares para beberlo”— Starbucks
sigue batallando, incluso después de una década de hacer negocios en ese
continente. Considere a Francia, en donde ha estado presente desde 2004 y cuenta
con 76 puntos de venta. Starbucks nunca ha generado utilidades en ese país. Por
supuesto, parte del problema podría atribuirse a la crisis de deuda y a la economía
deprimida. Además, las rentas y los costos de la mano de obra son muy elevados. Sin
embargo, quizás el mayor desafío que enfrenta Starbucks en ese mercado es tratar de
ajustarse al gran rango de gustos europeos.

El director de operaciones de Starbucks para Europa, Medio Oriente y África, decidió

realizar un “recorrido antropológico” con el propósito de experimentar por sí mismo los
diversos deseos y necesidades de los amantes europeos del café. Aunque al principio
se pensó que tal vez lo que querían los clientes era un ambiente similar al de las
cafeterías de culturas tradicionalmente asociadas con el consumo de café, como París
o Viena, se descubrió que a la gente le agradaba la “experiencia Starbucks”. Pero
incluso esa expresión tiene distintos significados en cada mercado. Por ejemplo, los
británicos prefieren el café para llevar, así que la empresa está planeando instalar
cientos de cafeterías con atención directa en el auto. En el resto de Europa, Starbucks
planea abrir muchos puntos de venta en aeropuertos y estaciones de ferrocarril. En
2016, Starbucks anunció la apertura de cafeterías en Italia, aunque algunos se
mostraron escépticos sobre su posible éxito. Orlando Chiari, propietario de una
cafetería con un siglo de antigüedad, manifestó su escepticismo: “En Italia nosotros le
rendimos culto al café, mientras que los estadounidenses lo beben en grandes vasos
mientras caminan”. El señor Chiari añadió: “Se trata de dos culturas extremadamente
diferentes”. Aunque el potencial de crecimiento parece real, los retos culturales siguen
siendo un obstáculo, no sólo en Europa sino también en otros mercados.

La organización está descubriendo que no todos los clientes buscan la misma

experiencia. Así, en tanto la compañía continúa su expansión global, está tratando de
respetar las diferencias culturales. Administración de la diversidad y la inclusión, Pero
Starbucks no sólo trata de ser respetuoso con las diferencias culturales globales, sino
que también se ha comprometido a ser una organización que acepta y valora la
diversidad en sus prácticas de negocios. La estrategia de diversidad implementada en
toda la compañía abarca cuatro áreas: clientes, proveedores, socios (empleados) y
comunidades. La empresa pretende lograr que la experiencia Starbucks sea accesible
para todos los clientes y responder a las preferencias y necesidades únicas de cada
uno de ellos. Su programa de proveedores diversos abre la oportunidad de
establecer
relaciones comerciales con compañías propiedad de mujeres y miembros de las
minorías. En lo que se refiere a los empleados, Starbucks ha asumido el compromiso
de ser un entorno laboral en donde se valore y respete a las personas con orígenes
diversos. Las estadísticas más recientes disponibles sobre la diversidad en la empresa
indican que 33 por ciento de los trabajadores pertenecen a minorías y que 64 por
ciento son mujeres. Además, Starbucks desea lograr que sus empleados se
desempeñen al máximo de sus capacidades y logren el éxito en su ambiente.

La empresa apoya las redes de empleados. Entre las redes que existen actualmente
se encuentran Starbucks Access Alliance, un foro para trabajadores con
discapacidades; Starbucks Armed Forces Support Network, que da apoyo tanto a
veteranos como a miembros activos de las fuerzas armadas y sus familias; y
Starbucks Black Partner Network, que busca fortalecer las relaciones y los vínculos
entre empleados de ascendencia africana. Por último, Starbucks apoya la diversidad
en las comunidades globales y en los barrios en donde se ubican sus cafeterías, a
través de programas e inversiones que estrechan sus vínculos con esas áreas.
Aunque Starbucks está comprometido con la práctica y la valoración de la diversidad,
sus esfuerzos no son perfectos. Por ejemplo, una solicitante de empleo que padecía
enanismo interpuso una demanda en contra de una cafetería Starbucks, fundamentada
en la Ley para ciudadanos estadounidenses con discapacidades. La administración de
la cafetería se rehusó a contratarla para un puesto de barista, aunque ella aseguró que
podía realizar el trabajo utilizando un banquillo. Y ni siquiera le ofrecieron hacer la
prueba. Starbucks se apresuró a llegar a un acuerdo para dar el caso por terminado y
se comprometió a capacitar a los gerentes para un manejo adecuado de los
empleados con discapacidades. Su pronta respuesta y la solución que dio al problema
le valieron a la compañía la aprobación de la Comisión para la igualdad de
oportunidades de empleo. Muchas veces Starbucks ha extendido su campo de acción
con la intención apoyar a grupos diversos en comunidades locales.

6. Responsabilidad social y ética

Hacer un buen café es importante para Starbucks, pero también lo es actuar
positivamente. Starbucks toma con toda seriedad sus compromisos en materia de
responsabilidad social y ética. En 2001, la empresa empezó a emitir un informe anual
sobre responsabilidad social corporativa, a través del cual hace del conocimiento
público sus decisiones y acciones en relación con sus productos, la sociedad, el medio
ambiente y el centro laboral.

Estos informes no son un mero pretexto para alardear respecto de las acciones que
implementa en términos de responsabilidad social; más bien constituyen un intento de
reconocer la importancia de hacer negocios de forma responsable y de hacer que sus
gerentes y empleados asuman el compromiso respecto de sus propias acciones.
Starbucks enfoca sus esfuerzos de responsabilidad corporativa en tres áreas
principales: obtención ética de recursos (compras), compromiso con el medio ambiente
y participación con la comunidad. Starbucks obtiene sus recursos de manera ética, con
base en la perspectiva de ayudar a los agricultores y a otros proveedores que
cosechan y fabrican sus productos a usar métodos de cultivo responsables y a
alcanzar el éxito, fomentando así la sustentabilidad a largo plazo de la oferta de café
de calidad.

En esta situación todos ganan: los agricultores tienen la oportunidad de lograr un futuro
mejor y más seguro, y Starbucks contribuye a crear una oferta de largo plazo en un
producto básico del cual depende. El compromiso con el medio ambiente ha sido una
de las iniciativas más desafiantes para la empresa, especialmente si se piensa en el
número de recipientes desechables generados por los más de tres mil millones de
clientes que atiende cada año. Y el desperdicio que se da en la parte visible del
negocio es apenas la mitad de situación. Tras bambalinas también se produce mucha
basura: cajas de cartón, envases de leche, botellas de jarabe y, por supuesto, granos
de café. Aun con los depósitos de reciclaje que utiliza, un solo artículo incorrecto
podría provocar que todo su contenido resulte imposible de reciclar. A pesar de ello, la
compañía ha tenido logros importantes en materia de reciclaje.

En un programa de prueba efectuado en 2010, se reciclaron 100000 vasos para café y

se utilizaron para fabricar otros nuevos. Para 2015, la empresa se impuso la meta de
reciclar 4000 millones de vasos cada año. Una meta muy ambiciosa sin duda. No ha
logrado cumplir este objetivo, ya que el reciclaje sólo está disponible en 39 por ciento
de los locales operados por la empresa. Sin embargo, el progreso que ha obtenido
hasta el momento ha sido posible gracias únicamente al esfuerzo cooperativo con
otras organizaciones de la cadena de valor de materiales (incluso competidoras) para
encontrar soluciones de reciclaje que funcionen. Además, Starbucks Foundation, que
comenzó labores en 1997 financiando programas de alfabetización en Estados Unidos
y Canadá, hoy en día subvenciona una amplia variedad de proyectos comunitarios y
programas de servicio. Starbucks también se toma las cosas muy en serio cuando se
trata de ética en los negocios. De hecho, en 2016 fue incluida en la lista de las
Compañías con más ética del mundo, como ha ocurrido durante los últimos 10 años.
Desde el nivel ejecutivo hasta el nivel de atención al público, todo el personal tiene la
consigna y la autoridad para proteger la reputación de Starbucks a través de su trato a
los demás y de su manera de hacer negocios. Además, la fuerza laboral de la
compañía tiene como guía las Normas de conducta empresarial, un recurso creado con
la finalidad de indicar a los empleados cómo hacer negocios de forma ética, con
integridad y honestidad. Esos estándares de comportamiento comercial abarcan el
centro de trabajo, las prácticas de negocios, la propiedad intelectual y la información
privilegiada, así como la participación comunitaria.

El modelo de diagramas de flujo incluido en el documento normativo se utiliza para

ilustrar el marco de toma de decisiones éticas que deben usar los empleados. Aunque
la información incluida en los estándares es bastante completa, si los trabajadores
enfrentan una situación en la que no sepan cómo responder o sobre la cual deseen
expresar alguna preocupación, se les alienta a buscar el consejo de sus gerentes, de
un representante de los empleados e incluso de la oficina corporativa de cumplimiento
y ética comercial. Con gran firmeza, la compañía también afirma que no tolerará
ninguna forma de persecución o represalia en contra de los trabajadores que expresen
sus preocupaciones o dudas.

7. Innovación

Innovación Starbucks siempre ha pensado “de forma diferente”. Desde sus inicios,
tomó el concepto de la cafetería de la esquina y rediseñó por completo la experiencia
de beber café. Además, la empresa siempre ha tenido la habilidad de introducir nuevos
productos con relativa rapidez. Starbucks invierte muchos recursos en I&D
(investigación y desarrollo). En 2014 recibió el premio Outstanding Corporate Innovator
(OCI); las empresas condecoradas fueron elegidas por utilizar su compromiso
corporativo con la innovación como estrategia para hacer crecer su negocio. El
proceso llamado System to Accelerate Results de Starbucks (STAR) ha permitido a la
compañía probar y medir nuevos productos, y también evaluar el interés de sus
clientes. En 2015, la compañía fue reconocida por la revista Forbes como una de las
100 empresas más innovadoras del mundo. Para dar un vistazo al proceso de
innovación de Starbucks, es suficiente ver la manera en que maneja la
importantísima temporada navideña, ya que “Starbucks
aborda la Navidad como una ciencia”. Se requieren muchos meses de reuniones y
pruebas para lanzar los sabores y los aromas de cada año. Para la temporada de
2011, el proceso inició en octubre de 2010, cuando los clientes tuvieron oportunidad de
responder encuestas en línea y en las tiendas, las cuales se utilizaron para medir su
“mentalidad”. A mediados de diciembre de 2010, Schultz —quien tiene la última
palabra sobre todos los nuevos productos y temas— revisó el tema propuesto para
2011, y más valía que las cosas fueran “perfectas para Navidad”. En marzo de 2011,
el tema (Let´s Merry) fue aprobado. A mediados de marzo, el “equipo encargado de las
festividades” empezó a reunirse semanalmente. El 1 de junio arrancó la producción de
los vasos rojos navideños de la empresa (que fueron lanzados en 1997 y siguen
siendo muy populares). Hacia finales de junio, el equipo de las festividades había
diseñado un modelo de una cafetería Starbucks, que Schultz debía revisar y aprobar.
A mediados de agosto, todos los letreros para las tiendas, los tableros de menús y las
calcomanías para las ventanas estaban en camino a la imprenta. El 15 de noviembre
de 2011 se reunieron todos los productos para ser presentados. Es importante que
todo se haga correctamente para esta temporada. ¿Las evidencias? La compañía tuvo
utilidades por casi $3000 millones durante el trimestre navideño. ¡Es mucho espíritu
navideño! El proceso de innovación de productos de la compañía debe estar haciendo
bien las cosas, ya que muchos de sus productos navideños han sido muy populares
durante años. Por ejemplo, la Mezcla de Navidad de Starbucks debutó en 1985. El
Latte de jengibre fue una innovación de la Navidad del año 2000. El Latte de
caramelo tostado apareció durante las fiestas de
2009. Durante la temporada navideña de 2011, los clientes probaron por primera vez el
Mocha de menta ligera (un ejemplo de los productos saludables, pero de gran sabor) y
la línea de postres pequeños, que fue introducida para conmemorar el 40 aniversario
de la empresa. Sin embargo, dados los resultados de Starbucks, es evidente que no
sólo sus productos navideños han sido exitosos. Una de sus creaciones fue una línea
de granos e infusiones de café ligeramente tostados. Y la popularidad de las bebidas
energéticas llevó a la empresa a crear una línea de bebidas “naturales” llamadas
Refreshers. La nueva bebida frutal carbonatada, con altos niveles de antioxidantes,
obtiene su energía del extracto de café verde sin tostar. Schultz dijo a los accionistas
que la compañía continuará creando una gran cantidad de productos que “viven fuera
de nuestras tiendas”. Los Refreshers de Starbucks se venden en 160 000 tiendas de
abarrotes, y en las propias tiendas de la compañía se pueden adquirir versiones
preparadas al gusto de cada consumidor.
 8. Starbucks – Planeación

Todos los gerentes planean, ya sea de forma amplia o limitada; sus planes podrían
abarcar la semana próxima, el mes siguiente o los próximos dos años. Además,
podrían afectar a un grupo de trabajo, a una división completa o a la totalidad de la
organización. Independientemente del tipo y la amplitud de la planeación efectuada por
un gerente, lo importante es la actividad en sí misma. Sin planeación, los gerentes no
tendrían nada que organizar, dirigir o controlar. Con base en los numerosos logros de
Starbucks, no hay duda de que sus gerentes han hecho una buena planeación.
Veamos cómo lo han hecho:

Metas de la empresa En 2016, Starbucks tenía más de 31000 puntos de venta en

más de 70 países. La compañía continúa abriendo tiendas y planea contar con 30 000
en todo el mundo para 2019. De la expansión programada se abrirán 2500 nuevos
locales en China. La compañía abrió con éxito un nuevo tipo de tienda en Seattle, la
cual combina el servicio de tostado con una cafetería. También está planeando abrir
una instalación similar en la ciudad de Nueva York, que se convertirá en la tienda más
grande de la empresa, en un local de un poco más de 1850 metros cuadrados. El
director general, Howard Schultz, dijo: “En Nueva York queremos tomar elementos de
lo que originalmente creamos, y construir algo aún más grande y más atrevido,
celebrando el café y el arte de una forma completamente única y diferente”.1 Las
metas financieras de Starbucks son ambiciosas, incluyendo un crecimiento de sus
utilidades de entre 10 y 13 por ciento, con un ingreso anual de $30000 millones en
2019. Además, en lo que respecta a sus metas cuantitativas y fiscales, la compañía
está enfocada en el desarrollo continuo de nuevos productos de café, té, jugo y
panadería en múltiples formas, así como en permanecer fiel a sus responsabilidades
globales de índole social. Starbucks ambiciona colocarse entre las marcas más
admiradas del mundo y las empresas más perdurables, a través de su “enfoque láser
en la ejecución disciplinada y la innovación contundente”, así como mantener su
reputación como una de las marcas más reconocidas del mundo.

Estrategias de la empresa Starbucks ha sido reconocida en las últimas dos décadas

como una de las marcas más dinámicas del sector minorista. Entre sus logros está el
haber sido capaz de superar el hecho de que su negocio se basa en un producto
básico, para convertirse en una marca líder a nivel global al reinventar la experiencia
de disfrutar un buen café. Más de 60 millones de veces por semana un cliente recibe
un producto (ya sea una bebida fría o caliente, algún tipo de alimento, etcétera) de un
empleado de Starbucks. Esto no es sino un reflejo del éxito obtenido por Howard
Schultz en la
creación de algo que no había existido previamente en Estados Unidos: el gusto por el
café. Gracias a ello, Schultz dio lugar a un fenómeno cultural. Starbucks ha cambiado
lo que comemos y bebemos, además de modificar la forma en que gastamos el dinero
y pasamos nuestro tiempo libre. Además, Starbucks ha logrado atraer a prácticamente
a todos los sectores demográficos que conforman su amplia base de clientes. Su
oferta ya no es exclusiva para los profesionales urbanos o la gente con poder
adquisitivo, y tampoco lo es sólo para los intelectuales o las personalidades
creativas. En sus cafeterías se pueden ver madres de familia, trabajadores de la
construcción, cajeros bancarios y asistentes de oficina. Y, a pesar de su alto precio,
los clientes pagan sus productos porque consideran que valen lo que cuestan. Lo que
obtienen a cambio de su dinero es uno de los cafés más finos de la oferta comercial,
elaboración personalizada y, por supuesto, el ambiente Starbucks: sillones cómodos,
música, aromas, el agradable siseo de la máquina de espresso, elementos que evocan
la cálida sensación de comunidad y conexión que Schultz experimentó en su primer
viaje de negocios a Italia y que supo instintivamente que podría funcionar en cualquier
parte. Siendo el minorista de café de especialidad número uno del mundo, el portafolio
de Starbucks incluye productos y servicios bajo su marca insignia y las marcas
Teavana, Tazo Tea, Seattle’s Best Coffee, Starbucks VIA, Starbucks Refreshers,
Evolution Fresh, La Boulange y Verismo. Entre sus productos más recientes está el
Cherry Blossom Frappuccino®, un café original de Indonesia, y el Chocolate Cookie
Dough Cake Pop. He aquí algo que tal vez lo sorprenda. Tal vez pronto le podrían
pedir su identificación en el Starbucks de su localidad. ¿Por qué? La compañía está
queriendo incursionar en las ventas de vino y cerveza, y para ello provocó el concepto
en un local de Seattle en
2010, y ahora ofrece bebidas con alcohol en 26 puntos de venta, y esas tiendas han
reportado un aumento del tránsito de clientes en las horas en que se ofrecen estas
bebidas. El concepto de “Noches de Starbucks” ofrece bebidas seleccionadas para
adultos (cerveza y vino... adaptados a los gustos regionales) y un menú de alimentos
más amplio después de las 4 P.M. De esta manera, el plan es lanzar las Noches de
Starbucks en miles de tiendas durante los próximos años. El programa de lealtad de la
empresa sigue distinguiéndose entre la competencia, y forma parte integral de su
estrategia de crecimiento. Su sistema My Starbucks RewardsTM cuenta con 12
millones de miembros activos, con más de $4000 millones cargados a las tarjetas. Y la
compañía ha hecho una enorme inversión en sistemas de pago móviles,
correspondientes a más de cuatro millones de transacciones por semana en Estados
Unidos. Las apps de la tarjeta Starbucks para teléfonos Android e iPhones resultaron
enormemente populares. Asimismo, la compañía anunció mejoras a su programa de
lealtad con el ofrecimiento de una nueva tarjeta Starbucks prepagada. Los
propietarios de la tarjeta la podrán
utilizar en las tiendas donde acepten tarjetas Visa, y obtendrán dos “estrellas” por cada
dólar gastado, las cuales podrán intercambiar por bebidas o alimentos en cualquier
tienda Starbucks. Además de fomentar la lealtad de sus clientes, la compañía afirma
que la expansión del programa “es sólo el inicio de la apertura de su ecosistema digital,
así como de la extensión de su plataforma de pagos”. La principal competencia de
Starbucks son los restaurantes de servicio rápido y las cafeterías de especialidad.
McDonald’s, por ejemplo, ha hecho una fuerte inversión en su concepto McCafé, que
ofrece café, smoothies de fruta natural, leches malteadas y frappés. Y, aunque las
cafeterías de especialidad son numerosas, la mayoría de ellas tiende a encontrarse
solamente en los mercados locales.

9. Starbucks – Organización

Organizar es una tarea de gran importancia para los gerentes. Una vez que la empresa
ha creado sus objetivos y planes, la función de organización activa el proceso de
supervisión de su cumplimiento. Al organizar, los gerentes definen qué trabajo tiene
que ser llevado a cabo y crean una estructura que permita su ejecución eficiente y
eficaz a manos de los miembros contratados por la organización. A medida que
Starbucks continúa su expansión global y ha puesto en marcha iniciativas de
innovación estratégica, sus gerentes deben lidiar con la necesidad de organizar y
reorganizar continuamente sus esfuerzos laborales. Estructuración de Starbucks Como
ocurre con muchas empresas de nueva creación, los fundadores originales de
Starbucks organizaron su compañía con base en una estructura simple derivada de las
fortalezas únicas con que contaba cada uno de ellos: Zev Siegl se convirtió en experto
en operaciones minoristas, Jerry Baldwin asumió las funciones administrativas y
Gordon Bowker era el soñador que se describía a sí mismo como “un hombre
romántico, amante de la magia y el misterio”, y planteó desde un principio que visitar
una cafetería Starbucks debía “ser como escapar brevemente a un mundo lejano”.
Cuando el negocio comenzó a crecer, llegó un momento en que Jerry reconoció la
necesidad de contratar gerentes profesionales y con experiencia. Fue entonces que
Howard Schultz (hoy en día, presidente y director general de Starbucks) se unió a la
empresa, aportando sus habilidades en ventas, marketing y comercialización. Cuando
los propietarios originales tomaron la decisión de venderle la compañía, Schultz pudo
ponerla en la ruta que la llevaría a convertirse en lo que es hoy en día, y en lo que
espera que sea en el futuro. A medida que Starbucks se ha expandido, su estructura
organizacional ha ido modificándose para ajustarse al crecimiento. Su éxito se debe,
en parte, a su estructura organizacional con gran capacidad de adaptación, y la
empresa se enorgullece de contar con una estructura corporativa “esbelta”. Howard
Schultz se ubica en la cúspide
y se ha ocupado de conformar un equipo de ejecutivos procedentes de compañías
como Nestlé, Procter & Gamble, Corbis, Microsoft y PepsiCo. Schultz se dio cuenta
de lo importante que era contar con un equipo de ejecutivos que tuviera experiencia en
dirigir divisiones o funciones de empresas grandes, y eso fue lo que llevó a Starbucks.
Entre los directivos corporativos de primer nivel están: seis directores, siete
vicepresidentes ejecutivos, tres presidentes grupales, dos directores administrativos y
varios “socios”. Por ejemplo, debido a que la tecnología es un factor importante en la
estrategia de crecimiento de Starbucks, Schultz creó el puesto de director de
tecnología. En el sitio web de la compañía, usted puede encontrar una descripción
completa del equipo ejecutivo de Starbucks y sus responsabilidades individuales.
Aunque el equipo ejecutivo establece la siempre importante dirección estratégica, el
trabajo “real” de Starbucks es realizado en el centro de soporte de la empresa, en sus
oficinas zonales, en los puntos de venta minorista y en sus plantas de tostado. El
centro de soporte proporciona apoyo y asesoría a todos los demás aspectos de las
operaciones corporativas, en las áreas de contabilidad, finanzas, tecnologías de la
información y de la administración de las cadenas de suministros y ventas. Las oficinas
zonales supervisan las operaciones regionales de las tiendas minoristas y dan
respaldo a la dirección en labores de administración de recursos humanos,
instalaciones, contabilidad, finanzas y ventas. El vínculo esencial entre las oficinas
zonales y cada una de las cafeterías minoristas son los gerentes de distrito, cada uno
de los cuales supervisa entre 8 y 10 cafeterías (antes solían encargarse de una
docena). Como los gerentes distritales tienen que salir a la calle para trabajar en los
puntos de venta, casi todos ellos usan tecnologías móviles, lo cual les permite pasar
más tiempo en las cafeterías, pero manteniéndose conectados con sus oficinas. Estos
gerentes distritales han sido calificados como “la parte más importante de la
compañía”, ya que es en los puntos de venta donde la visión y los objetivos de
Starbucks se hacen realidad. Por consiguiente, mantenerlos conectados es vital.

En las cafeterías minoristas, empleados contratados por hora (los baristas) atienden al
público bajo la dirección de supervisores de turno, gerentes adjuntos y gerentes de
sucursal. Estos gerentes son responsables de las operaciones cotidianas de cada uno
de los puntos de venta de Starbucks. Uno de los desafíos organizacionales que
enfrentan muchos gerentes de sucursal ha sido resultado de la decisión tomada por la
compañía en el sentido de añadir más ventanillas de atención a automovilistas en las
cafeterías, lo cual parece ser un movimiento estratégico, ya que el volumen de ventas
promedio anual es más o menos 30 por ciento más alto en aquellas que tienen
atención a automovilistas que en las que carecen de ella. El problema, sin embargo,
es que las
ventanillas en cuestión llegan a necesitar hasta cuatro personas para operar: una para
tomar las órdenes, otra para manejar la caja registradora, una más para manipular la
máquina de espressos y un “comodín” que puede desempeñar distintas labores.
Además, este personal debe trabajar con cuidado y a toda velocidad para que el flujo
vehicular avance oportunamente y se evite una congestión en la fila. Otros retos de
organización se presentan cada vez que la compañía introduce nuevos productos y
modelos de trabajo innovadores y más eficientes. Por último, si careciera de café y
otras bebidas para vender, Starbucks sencillamente no existiría. Los granos de café
son procesados en las plantas de tostado que tiene la empresa en Washington,
Pensilvania, Nevada, Carolina del Sur, Georgia y, fuera de Estados Unidos, en
Ámsterdam. También cuenta con una planta de manufactura de Tazo Tea en Oregón y
también establecieron una planta de tostado con Tata Global Beverages en India. En
cada una de sus instalaciones de manufactura, el equipo de producción genera el café
y demás productos, y el equipo de distribución se encarga de administrar el inventario
y hacer llegar los productos y el equipo a las cafeterías. Como la calidad del producto
es esencial para el éxito de Starbucks, cada uno de los empleados de las fábricas de
manufactura debe enfocarse en mantener el control de calidad en cada paso del
proceso. La planta de tostado de Sandy Run, Carolina del Sur, cuenta con lo último en
tecnología y es un ejemplo del compromiso de la empresa en cuanto a diseño verde.
De hecho, recibió la certificación LEED® Silver para nuevas edificaciones. Y la planta
más nueva de la empresa, situada en Augusta, Georgia, también

fue construida tomando en consideración los estándares LEED®. La compañía

también cuenta con instalaciones de almacén y distribución en Georgia, Tennessee y
Washington.

10. Administración de personal en Starbucks

Starbucks reconoce que los logros obtenidos son consecuencia directa de la gente que
contrata. Cuando se cuenta con las ideas y la pericia de un personal talentoso y
comprometido, el éxito es un resultado inevitable. Desde su fundación, Starbucks se ha
esforzado por ser un empleador que desarrolla a sus empleados y les da
oportunidades de crecer y mantenerse interesados. La compañía se define como “pro-
empleado” y afirma que siempre ha estado comprometida a proveer a su fuerza laboral
de un entorno laboral flexible y progresista, así como a tratar a todos y cada uno de
sus empleados con respeto y dignidad. A medida que Starbucks continúa
expandiéndose tanto en Estados Unidos como en el ámbito internacional, necesita
asegurarse de que cuenta con el número adecuado de personas, ubicadas en los
lugares correctos y en el
momento oportuno. Pero ¿qué tipo de personas son apropiadas para Starbucks?
Según la empresa, le interesa tener “gente adaptable, capaz de motivarse a sí misma,
apasionada y que pueda ser creativa al participar en un equipo”. Starbucks emplea
diversos métodos para atraer a posibles empleados. La compañía cuenta con un
centro de desarrollo profesional en línea, interactivo y fácil de utilizar. Las personas
que buscan empleo —mayores de 16 años— pueden buscar y completar en línea su
solicitud para trabajar, ya sea en el centro de soporte de la sede central (en Seattle) o
en las oficinas zonales, en las plantas de tostado, administrando cafeterías o como
baristas (puestos por hora) en cualquier ubicación geográfica. Además, a lo largo del
año, Starbucks organiza eventos de reclutamiento en varios lugares de Estados
Unidos, lo cual permite que los candidatos hablen directamente con los reclutadores y
con empleados sobre la experiencia de trabajar en la compañía. Además, los
aspirantes a puestos de medio tiempo o tiempo completo también pueden presentar su
solicitud en cualquier cafetería de la cadena. La empresa también ofrece un número
limitado de oportunidades para que los estudiantes realicen en ella sus prácticas
profesionales durante el verano. Sin embargo, sus esfuerzos no terminan ahí. El
compromiso de la empresa para ayudar a los habitantes de las comunidades ha
provocado que diversas iniciativas especiales de contratación se concentren en grupos
específicos. Por ejemplo, Starbucks se comprometió a contratar al menos 10000
veteranos y a sus cónyuges para 2018. Más recientemente, la compañía se asoció con
otras empresas, incluyendo a CVS Health Corporation, Walmart y Microsoft para
contratar al menos 100000 individuos con bajos ingresos. Las políticas laborales de
Starbucks garantizan la equidad de oportunidades de empleo y prohíben estrictamente
la discriminación. La diversidad y la inclusión son muy importantes para la empresa, tal
como ilustran las estadísticas siguientes sobre los empleados que tiene en Estados
Unidos: 64% de su fuerza laboral total está conformada por mujeres y 33% son
afroamericanos. Ese compromiso con la diversidad está presente, de hecho, desde los
rangos más altos de la organización. En un momento dado, los ejecutivos de mayor
nivel participaron en una evaluación de 360 grados con la finalidad de identificar sus
fortalezas y las áreas de mejora. Además, se desarrolló una serie de prácticas sobre
diversidad, dirigida a los ejecutivos de nivel de vicepresidencias o superior (incluyendo
un ejercicio de inmersión en la diversidad con duración de un día completo), con el
propósito de consolidar sus competencias en la materia.

Aunque la capacitación en diversidad es importante para Starbucks, no es la única que

ofrece. La empresa invierte continuamente en programas de capacitación y en
iniciativas de desarrollo profesional: la capacitación inicial de los baristas, quienes
reciben un
folleto conocido como “manual del delantal verde” en el que se les exhorta a ser
auténticos y considerados, tiene una duración de 23 horas; la de los supervisores de
turno consta de 29 horas adicionales; la de los gerentes adjuntos se extiende a lo largo
de 112 horas; y la de los gerentes de sucursal es de 320 horas. Por su parte, los
aspirantes a gerente distrital reciben 200 horas de capacitación. Y todos los empleados
deben asistir a una clase sobre café, la cual se enfoca en ese producto y en la pasión
de Starbucks por esa bebida. Además, el centro de apoyo corporativo de Starbucks
ofrece cursos en temas tan variados como adquisición de habilidades básicas de
cómputo, solución de conflictos y administración. Los empleados de Starbucks no
quedan “estancados” en sus empleos. El rápido crecimiento de la compañía genera
muchas oportunidades de promoción y ascenso para todos los trabajadores. Si así lo
desean, pueden solicitar asesoría profesional, orientación ejecutiva, rotación de
puestos de trabajo, mentoría y desarrollo en liderazgo para crear una ruta profesional
que responda a sus necesidades.

11. Starbucks – Dirección

Cuando una persona es contratada y se une a una organización, los gerentes deben
supervisar y coordinar su trabajo de manera que los objetivos organizacionales puedan
ser perseguidos y cumplidos. En esto radica la función administrativa de la dirección, ¡y
vaya que es importante! Pero también puede ser muy desafiante. Lograr un adecuado
manejo del personal implica comprender sus actitudes, comportamientos,
personalidades, esfuerzos de trabajo individual y en equipo, motivación, conflictos,
etcétera, lo que constituye una labor compleja. De hecho, comprender cómo se
comportan las personas y por qué hacen lo que hacen a veces resulta verdaderamente
difícil. Starbucks ha trabajado mucho por crear un entorno laboral en el que los
empleados (partners) se sientan motivados y deseosos de hacer su mejor esfuerzo.
Howard Schultz dice que cree que todas las personas desean lo mismo: ser
respetadas, valoradas y apreciadas.

12. Starbucks – Enfoque en los individuos

Aunque hoy en día su empresa cuenta con aproximadamente 235 000 empleados de
tiempo completo o parcial en todo el mundo, algo que ha sido fundamental para
Howard Schultz desde que se hizo cargo de Starbucks es la relación con su personal.
Schultz es un fuerte partidario del método que antepone a los empleados y reconoce
que el éxito de Starbucks se debe a sus empleados. Una de las acciones con las que
Starbucks demuestra su interés por la relación con sus trabajadores es una encuesta
actitudinal que realiza para darles la oportunidad de expresar sus opiniones y
compartir sus
experiencias. El estudio sirve también para medir la satisfacción y el involucramiento
generales, es decir, el grado de conexión que tienen los empleados con la compañía.
La encuesta ha servido para que Starbucks manifieste su interés por lo que piensan
sus empleados. Por ejemplo, a principios de 2010 se llevó a cabo una encuesta
enfocada en los puntos de vista de los empleados de la empresa en Estados Unidos y
Canadá, así como en los centros de apoyo regionales a nivel internacional de
Europa/Medio Oriente/África, Asia Pacífico y Latinoamérica, en la Starbucks Coffee
Trading Company de Suiza, en la Starbucks Coffee Agronomy Company de Costa
Rica y en la tostadora de café de Ámsterdam. Al término de la encuesta, Howard
Schultz agradeció a los empleados su participación; además, reconoció que los
dieciocho meses anteriores habían sido difíciles (fue la época en que Schultz reasumió
el cargo de director general de la compañía) y que, a lo largo de los mismos, los
empleados habían impuesto demandas excesivas sobre ellos. Las decisiones tomadas
fueron duras y despertaron muchas emociones e, independientemente del nivel
jerárquico que se ocupara, para nadie fue sencillo superar la crisis financiera por la que
atravesaba la empresa. Sin embargo, Schultz reiteró también que su compromiso
fundamental era con los empleados y con reinventar su experiencia dentro de la
organización. Aunque los resultados no se hicieron públicos, lo más seguro es que los
gerentes hayan tenido acceso a los comentarios positivos y negativos expresados por
los trabajadores respecto de sus experiencias y sentimientos. La encuesta fue un buen
barómetro para evaluar las actitudes de los empleados después de una época
complicada de transición y transformación de la compañía. Encuestas anteriores
habían proporcionado indicadores relevantes sobre las actitudes de los empleados.
Por ejemplo, en una encuesta efectuada en 2005, más de la mitad (64%) del personal
respondió el instrumento, una cifra muy superior a la de la encuesta realizada en 2003
y que arrojó una tasa de participación de sólo 46%. Las respuestas a preguntas sobre
la satisfacción laboral y el involucramiento de los empleados fueron extremadamente
positivas: 87% de los empleados afirmaron sentirse satisfechos o muy satisfechos, y
73% se dijeron involucrados con la empresa. (En la encuesta de 2003, 82% estaban
satisfechos y 73% estaban involucrados). Asimismo, los trabajadores dijeron
específicamente “saber qué se espera de ellos en el trabajo; considerar que alguien se
preocupa por ellos en el entorno laboral; y trabajar con gerentes que fomentan el
equilibrio entre la vida personal y el trabajo”. En una encuesta que se llevó a
cabo en 2015, los empleados se describieron como individuos más felices,
comparados con trabajadores de otras empresas minoristas estadounidenses. A nadie
debe sorprender que los empleados deseen permanecer con la empresa. Algunos
informes estiman que la tasa de rotación de Starbucks es 120% menor que el
promedio de la industria. Sin embargo, los
trabajadores también identificaron algunas áreas en las que, según ellos, se requerían
mejoras. Entre ellas estaban “celebrar más el éxito; proporcionar mejor asesoramiento
y retroalimentación; y mejorar la comunicación con los empleados”. Por su parte, los
gerentes de Starbucks han tratado de dar solución a muchas de las preocupaciones
detectadas por estas encuestas o a través de otros medios. En otro estudio, publicado
por Glassdoor.com, el personal de Starbucks asignó a la empresa 3.8 estrellas de un
total de 5, y 91% mostró aceptación de su director general, Howard Schultz. Todas las
organizaciones requieren empleados que sean capaces de llevar a cabo su labor con
eficiencia y eficacia. Starbucks ha declarado que quiere contar con empleados que
sean “miembros del equipo adaptables, capaces de motivarse a sí mismos,
apasionados y creativos”. Como puede ver, este empleado “ideal” debe tener
fortalezas individuales y poder trabajar como parte de un equipo, y esto resulta cierto
sobre todo en las cafeterías, ya que es ahí donde los individuos deben trabajar en
conjunto para brindar a los clientes la experiencia que esperan obtener al entrar a un
local de Starbucks.

13. La comunicación en Starbucks

Mantener el flujo de la comunicación organizacional en todas las direcciones es muy

importante para Starbucks, y ese compromiso comienza en los niveles más altos de la
organización. Howard Schultz trata de visitar por lo menos 30 o 40 cafeterías cada
semana. Esta estrategia no sólo le permite obtener una perspectiva directa de lo que
ocurre en el campo, sino que también da oportunidad a que los empleados hablen con
el miembro más importante de la compañía. Además, a Schultz le gusta “salir al
campo” y visitar las cafeterías y las plantas de tostado. Por ejemplo, Starbucks China
estableció el Partner Family Forum para reconocer el rol especial que juegan las
familias y destacó el compromiso de la empresa con sus empleados. Durante una de
las reuniones, Schultz dijo que, “Estoy sumamente orgulloso de lo que ustedes
(empleados de la compañía) han logrado, y les prometo (a los padres de los
empleados de Starbucks) que desarrollaremos esta empresa de la forma correcta. Soy
un verdadero creyente del futuro de China, debido a la humanidad, el corazón y la
conciencia de su gente”. A pesar de estos esfuerzos, realizados por los altos
ejecutivos, los empleados han señalado en distintas encuestas que la comunicación
necesita mejorar. Los gerentes escucharon e hicieron algunos cambios. Un primer
intento fue la creación de un boletín interno en video, cuyo propósito es transmitir a los
empleados noticias y anuncios de la empresa. Otro cambio consistió en la
implementación de una auditoría interna de comunicación, la cual solicita la
retroalimentación de trabajadores seleccionados al azar sobre cómo lograr que la
comunicación sea más eficaz en la compañía. Además, los empleados pueden
externar sus preocupaciones respecto de las acciones o decisiones que, desde
su punto de vista, no sean consistentes con los lineamientos estipulados por el equipo
Mission Review, un grupo conformado en 1991 con la participación de gerentes y
empleados. Este concepto ha funcionado tan bien en Norteamérica, que muchas de las
unidades internacionales de Starbucks están brindando foros de comunicación
similares a sus trabajadores.

14. Starbucks – Motivación de empleados

Una anécdota de la niñez de Howard Schultz nos da algunos indicios sobre cómo se
desarrolló su filosofía sobre la forma de tratar al personal. El padre de Schultz trabajó
arduamente como obrero en distintas empresas. Sin embargo, cuando no tenía
empleo, sencillamente no generaba ingresos económicos. Cuando Howard tenía siete
años, su padre sufrió una fractura de tobillo, por lo que su familia “no tenía ingresos,
seguro médico, ni compensaciones para empleados, nada que pudiera darle un
respiro”. La imagen de su padre con la pierna enyesada, incapaz de trabajar, dejó una
impresión imborrable en el joven Schultz. Muchos años después, cuando su progenitor
murió de cáncer de pulmón, “no contaba con ahorros ni pensión y, lo más importante,
nunca había alcanzado una sensación de dignidad y logro del trabajo que para él sí era
significativo”. La triste realidad del entorno laboral que enfrentó su padre ejerció un
efecto tan poderoso en Howard, que prometió que “si alguna vez llegaba a ocupar una
posición en la que pudiera hacer la diferencia, no se olvidaría de los empleados”. Esas
experiencias personales moldearon el interés de Starbucks por sus trabajadores,
es decir, las relaciones y los compromisos que la compañía establece con todos y
cada uno de sus empleados. De hecho, durante la reciente recesión económica, un
accionista institucional le sugirió a Schultz que eliminara el seguro médico para los
empleados de medio tiempo. ¿Cuál fue la respuesta de Schultz? Que no había
posibilidad alguna de que Starbucks prescindiera de ese beneficio. Uno de los mejores
ejemplos de la manera en que Schultz trata a su personal de tiempo completo y de
tiempo parcial es el paquete
Total Pay, que ofrece un salario base competitivo, bonos, un plan integral de salud,
planes de tiempo libre pagado, opciones bursátiles, un programa generoso de ahorro y
para la jubilación, así como privilegios para los empleados (que incluyen una libra de
café cada semana). En 2015, Starbucks lanzó el College Achievement Program, que
paga los gastos para que la mayoría de los empleados obtengan un título universitario
de la Arizona State University. Aunque los beneficios específicos difieren en cada
región y en cada país, todos los empleados internacionales de Starbucks comparten la
filosofía “Total Pay”. Por ejemplo, en Malasia y Tailandia, los trabajadores tienen
acceso a amplias oportunidades de capacitación para crecer profesionalmente,
además de recibir un seguro médico, vacaciones pagadas, permisos de ausencia por
enfermedad y otras prestaciones. En Turquía, el paquete “Total Pay” incluye subsidios
de transportación y atención gratuita por el médico de la compañía. Asimismo, en
China, los empleados reciben una mensualidad para pago de vivienda, con la finalidad
de ayudarlos a superar los desafíos económicos que enfrentan durante el inicio de su
carrera profesional. Para Starbucks también es importante reconocer el trabajo de los
empleados. La empresa tiene varios programas formales de reconocimiento que los
empleados pueden utilizar como herramientas para animar, recompensar e inspirarse
unos a otros. Estos programas van desde los premios formales que entrega la
compañía, hasta reconocimientos especiales que otorgan de manera informal los
compañeros de trabajo. Otra herramienta (desarrollada en respuesta a una sugerencia
hecha en la encuesta de empleados) es una tarjeta de reconocimiento inmediato que
se da a los trabajadores por su éxito individual o en equipo. Cuando el personal
enfrenta alguna situación particularmente difícil (como un desastre natural, un incendio
o una enfermedad), la empresa pone a su disposición el fondo CUP (por las siglas de
Caring Unites Partners), que les ofrece apoyo financiero. Tras el paso de los
huracanes Katrina y Rita en 2005, más de 300 empleados de la región de la Costa del
Golfo recibieron una ayuda superior a los $225 000, proveniente de dicho fondo. En
China, Starbucks tiene una reserva de un millón de yuanes (alrededor de $152 000
dólares al tipo de cambio actual) para el fondo CUP nacional, con el propósito de
utilizarlo para brindar apoyo financiero a los trabajadores que tengan necesidades
inmediatas o significativas. Éste es el tipo de atención y solidaridad que Howard
Schultz se comprometió a ofrecer cuando vio que su padre estaba incapacitado para
trabajar y generar ingresos debido a un tobillo fracturado. En 2015, Starbucks fue
incluida en la lista de los 10 “Mejores centros de trabajo de Canadá” por quinto año
consecutivo. En 2013, Starbucks apareció nuevamente en la lista de las 100 Mejores
compañías para trabajar publicada por la revista Fortune (en Estados Unidos), por
decimoquinta ocasión desde 1998. Aunque ser considerada un gran centro de trabajo
es un gran logro, la posición de Starbucks ha
declinado con el paso del tiempo En 2008 ocupó el séptimo lugar, en 2009 el lugar 24,
en 2010 el lugar 93 y en 2011 el lugar 98. En 2012, logró subir al sitio 73; pero en
2013, descendió una vez más al 94, y en 2014, 2015 y 2016 no apareció en la lista.
Como muchas empresas, Starbucks tuvo que tomar decisiones estratégicas muy
difíciles durante uno de los periodos con mayores problemas económicos de los
últimos tiempos. A pesar de los desafíos, el hecho de que haya aparecido en la lista de
las 100 mejores empresas durante 15 años consecutivos es un testimonio del buen
trato que Starbucks da a sus empleados. Sin embargo, el hecho de que Starbucks no
haya sido incluida entre las 100 mejores empresas para trabajar en la encuesta más
reciente, tal vez indique la existencia de algunos problemas laborales subyacentes que
deberá resolver. Starbucks – Fomento al liderazgo No es de sorprender que Howard
Schultz tenga puntos de vista muy definidos respecto del liderazgo. Según él, para
ser un gran líder es necesario encontrar el equilibrio entre celebrar los logros
alcanzados por la compañía en el pasado y saber cuándo es mejor cambiar el estado
de las cosas. Además, ha dicho que los grandes líderes tienen que identificar la ruta
que debe seguir la organización y luego desarrollar la confianza suficiente entre el
personal para que también la sigan, eliminando cualquier tentación de “desviarse a un
camino más sencillo”. Asimismo, ha mencionado que los líderes, particularmente los
que trabajan en empresas en crecimiento, necesitan permanecer fieles a los valores y
principios que han guiado la operación del negocio y no dejar que dichos valores se
vean comprometidos por la ambición de crecimiento. Desde 1982, el estilo
administrativo de Howard Schultz ha permitido que la compañía crezca con éxito,
cumpliendo y superando sus metas, y lo ha hecho con ética y responsabilidad. Desde
la creación de los principios guía de la compañía hasta la implementación de diversas
iniciativas estratégicas innovadoras, Schultz nunca ha dejado de lado su creencia de lo
que Starbucks podría y debe ser. En
2011, Fortune lo nombró Empresario del año. A diferencia de muchas empresas,
Starbucks y Howard Schultz se han tomado muy en serio sus responsabilidades de
sucesión del liderazgo. En el año 2000, cuando Schultz todavía fungía como director
general de la compañía, decidió asumir el cargo de presidente. Su reemplazo, Orin
Smith (presidente y director general de Starbucks Coffee U. S.), fue preparado
concienzudamente para ocupar la dirección general de la empresa. A su vez, Smith se
adjudicó como principal prioridad la planeación de su propia sucesión. Antes que nada,
estableció la fecha en que concluiría su labor: 2005, cuando cumpliera 62 años de
edad. Luego, se dedicó a supervisar el desarrollo de las habilidades de liderazgo de
sus altos ejecutivos. Tras dos años en el cargo, Smith reconoció que los candidatos
internos con más posibilidades de reemplazarlo todavía tendrían que “madurar” antes
de asumir la dirección general en la fecha estipulada. En ese momento, se
decidió ampliar la
búsqueda de un sucesor promisorio fuera de la empresa. Fue entonces que Starbucks
contrató a Jim Donald, quien hasta entonces se había desempeñado como presidente
y director general de Pathmark, una cadena regional de tiendas de abarrotes. A lo
largo de 3 años, Donald se vio sujeto a un proceso de inmersión en el negocio de
Starbucks al ocupar la presidencia de su división más grande, la unidad
norteamericana, antes de asumir el puesto de director general en 2005, según lo
planeado. Sin embargo, como comentamos en las partes previas, a principios de 2008,
Jim Donald fue removido del cargo y Howard Schultz asumió nuevamente la dirección
de la empresa. En aquella época, Schultz se dio cuenta de que debía retomar su papel
de líder para transformar y revitalizar a Starbucks. La compañía reconoce también la
importancia de contar con individuos que tengan habilidades sobresalientes de
liderazgo en todas sus áreas. Además de la capacitación para el desarrollo del
liderazgo que ofrece a los gerentes de más alto nivel, Starbucks ofrece un programa
llamado Learning to Lead para fomentar las habilidades de liderazgo de sus
empleados contratados por horas (baristas). Este programa de capacitación cubre
también las operaciones de las cafeterías y las prácticas de administración más
eficaces. Asimismo, Starbucks ofrece a todos los gerentes de la organización, cursos
de capacitación adicionales en temas como asesoramiento y proporciona
retroalimentación para contribuir a que los gerentes mejoren sus habilidades
interpersonales.

Starbucks – Control Aun cuando los gerentes hayan establecido metas y planes, y
hayan organizado y estructurado las cosas para perseguir esas metas, su trabajo no
ha terminado. ¡Todo lo contrario! Ahora los gerentes deben vigilar las actividades
laborales para asegurarse de que se realicen como se planearon, y corregir cualquier
desviación importante. En Starbucks, los gerentes controlan diversas funciones,
actividades, procesos y procedimientos para garantizar que se alcancen los
estándares de desempeño deseados en todos los niveles de la organización. Control
de la experiencia del café ¿Por qué Starbucks ha tenido tanto éxito? Aunque muchos
factores han contribuido a su éxito, un aspecto importante es su capacidad para
brindar a los clientes un producto único, de la mayor calidad, entregado con un servicio
excepcional. Todo lo que hace cada empleado de Starbucks, desde el nivel más alto
hasta el más bajo, contribuye a la capacidad de la empresa para hacerlo de manera
eficiente y eficaz. Y los gerentes necesitan implementar sistemas de control para
vigilar y evaluar lo que se hace, y cómo se hace. Los gerentes de Starbucks utilizan
distintos tipos de controles para garantizar que la compañía alcance sus metas. Estos
controles incluyen controles de transacciones, controles de seguridad, controles de
empleados y controles del desempeño organizacional. Un reclutador legal se detiene
en una cafetería Starbucks
mientras va de camino a su oficina en el centro de Chicago y pide su acostumbrado
Caffè Mocha grande. Un supervisor de construcción se coloca en la fila para recibir
servicio en su automóvil, en la tienda Starbucks de Rancho Cucamonga, California,
para pedir un bollo de canela y un té Tazo. Son las 11 de la noche y, dado que
necesita tomar un descanso de sus horas de estudio para el examen de
administración que debe presentar al siguiente día, una estudiante se dirige al
Starbucks local para comprar algo sabroso: un refresco Starbucks de frambuesa con
granada. Ahora está lista para retomar el material del capítulo sobre controles
administrativos. Cada mes, 75 millones de clientes en promedio compran en una tienda
Starbucks. El monto por transacción de la venta promedio difiere por ciudad, desde
$6.87 en Nueva York, hasta $8.76 en Boston. Estas transacciones entre socios
(empleados) y clientes —el intercambio de productos por dinero— son la principal
fuente de ingresos para Starbucks. Es importante medir y evaluar la eficiencia y
eficacia de estas transacciones, tanto para los clientes que ingresan a las tiendas,
como para los que piden el servicio en su automóvil. Debido a que Starbucks ha
realizado transacciones con los clientes dentro de sus tiendas desde hace muchos
años, ya cuenta con numerosos procedimientos y procesos que permiten la
continuidad en esas operaciones. Sin embargo, a medida que Starbucks añade más
ventanillas para brindar servicio a los clientes en sus automóviles, actualmente se
enfoca principalmente en lograr que las transacciones sean rápidas y de buena
calidad; una medida diferente de la que utiliza para las transacciones que lleva a cabo
con los clientes dentro de la tienda. Cuando una persona ingresa a un punto de venta
y hace un pedido, puede hacerse a un lado mientras preparan lo que ordenó; sin
embargo, eso no es posible cuando el cliente hace el pedido desde su automóvil. Al
reconocer esas limitaciones, la compañía está tomando medidas para mejorar el
servicio. Por ejemplo, ha colocado relojes digitales en lugares donde los empleados los
puedan ver fácilmente, para medir los tiempos de servicio; se utilizan pantallas para
confirmar los pedidos, con la finalidad de aumentar la tasa de precisión; y se han
colocado anaqueles adicionales cerca de las ventanillas donde se atiende a los
automovilistas, con productos de repostería. La seguridad también es un tema
importante para Starbucks. Para proteger los activos de la compañía (como el
personal, los equipos, los productos, la información financiera, etcétera) se requiere de
controles de seguridad. La compañía está comprometida a proporcionar a todos los
empleados un entorno laboral limpio, seguro y saludable. Todos los trabajadores
comparten la responsabilidad de cumplir con las reglas y prácticas de seguridad; de
cooperar con los funcionarios encargados de hacer cumplir esas reglas y prácticas; de
tomar las medidas necesarias para protegerse a sí mismos y a sus colegas; de recibir
la capacitación requerida para la seguridad; y de reportar de inmediato los accidentes,
lesiones y prácticas o condiciones de inseguridad.
Durante la contratación, cada empleado recibe un manual con todas las normas de
salud y seguridad, y se le capacita sobre los requisitos descritos en dicho manual.
Además, los gerentes reciben capacitación continua sobre estos temas y se espera
que mantengan a sus empleados capacitados y actualizados sobre cualquier cambio
que ocurra. Asimismo, los empleados se pueden poner en contacto con el Partner &
Asset Protection Department para obtener información y asesoría.

Otra área que ha sido especialmente importante para Starbucks son las tarjetas de
regalo, un elemento que le permite hacer un gran volumen de ventas. Con las tarjetas
de regalo, los empleados carentes de ética tienen muchas oportunidades de “robar” a
la empresa. El director de cumplimiento de la compañía ha dicho que es difícil detectar
este tipo de fraude, ya que por lo general no es muy evidente desde el punto de vista
operacional. Sin embargo, Starbucks utiliza tecnología para analizar datos de
transacciones con el fin de detectar múltiples pagos con tarjetas en un solo día, y ha
identificado otras actividades “reveladoras” que señalan posibles fraudes. Cuando la
tecnología de la compañía detecta transacciones que se salen de la norma, el personal
corporativo de Starbucks recibe una alerta, y un panel de expertos revisa los datos. Los
investigadores han encontrado individuos que confesaron haber robado hasta $42 000.
Cuando se detectan excepciones pequeñas, se envían cartas a los empleados,
pidiéndoles que expliquen lo que está ocurriendo. Muchos de los trabajadores que son
“notificados” renuncian. Aunque los métodos de control que utiliza Starbucks son muy
eficientes, hay otros tipos de robos que no son fáciles de detectar. Por ejemplo, un
empleado admitió haber robado el número de la tarjeta de crédito de un cliente y
utilizarlo después para hacer compras por un monto de $200 en una tienda de
abarrotes. Tiempo después, el cliente regresó a la tienda para confrontar al empleado.
Al poco tiempo, la gerencia de Starbucks lo despidió, y un representante de la
compañía dijo lo siguiente: “Valoramos mucho la confianza de nuestros clientes y de
inmediato tomamos medidas internas para abordar y resolver este problema”. Proteger
a la compañía y a los clientes del robo de los empleados es un asunto de seguridad
financiera. Se han encontrado vulnerabilidades en la aplicación móvil de Starbucks,
provocando nuevas preocupaciones por la seguridad. Por ejemplo, varios clientes
reportaron cobros no autorizados a sus cuentas después de utilizar la aplicación para
comprar algún producto. Una víctima informó haber recibido 10 correos electrónicos
automáticos de Starbucks en un lapso de cinco minutos, donde le informaban de
transacciones que no había hecho. Desde entonces, Starbucks ha estado buscando la
manera de lograr que las transacciones que se realizan a través de la aplicación sean
más seguras. Los empleados de tiempo completo y de medio tiempo de Starbucks son
la principal (y más
importante) fuente de contacto entre la compañía y el cliente, y una de sus prioridades
es brindar un servicio ejemplar a su clientela. La empresa anima a los trabajadores
para que logren que cada cliente tenga una experiencia agradable y satisfactoria, y
para que traten a todos los consumidores con respeto y dignidad. ¿Qué tipo de
controles utiliza Starbucks con los empleados para garantizar que esto ocurra? Los
empleados reciben capacitación para seguir todos los procedimientos adecuados con
respecto al almacenamiento, el manejo, la preparación y la entrega de los productos.
Además, cada trabajador debe notificar de inmediato a la gerencia si observa cualquier
cosa que sugiera que un producto podría poner en riesgo la salud o la seguridad del
personal o de los clientes. Los empleados también aprenden las señales de peligro
relacionadas con la posible presencia de violencia en el centro de trabajo, y la manera
de reducir su vulnerabilidad en una situación de ese tipo. En cualquier circunstancia
donde la seguridad de los productos o de los colegas se vea amenazada, los gerentes
de las tiendas están capacitados para tomar las medidas necesarias. Starbucks
reconoce que los recursos que invierte en el desarrollo de los empleados de las
tiendas no rendirán frutos a menos que lleguen al trabajo a tiempo. La compañía
estudió las causas del ausentismo y los retardos, y se dio cuenta de que las
irregularidades del transporte público eran responsables de gran parte del problema.
Es por ello que está probando diferentes estrategias para ayudar a que los empleados
lleguen a su trabajo a tiempo. Por ejemplo, está trabajando en conjunto con Lyft para
aumentar la tasa de asistencia. Es muy pronto para saber si esta iniciativa será
exitosa, pero es un ejemplo de cómo Starbucks ha tomado el control al atacar la causa
del problema. Los últimos tipos de control que son importantes para los gerentes de la
compañía son los que se relacionan con el desempeño organizacional y las finanzas.
Starbucks utiliza las medidas habituales para el control financiero, pero también mide
el crecimiento de las ventas en las tiendas que llevan abiertas al menos un año, como
estándar del desempeño. Por otro lado, un desafío constante es el control de los
costos de operación de las tiendas. La empresa debe lograr un fino equilibrio entre
mantener bajos los costos y proporcionar un servicio de alta calidad. Sin embargo, se
han tomado algunas medidas para controlar los costos. Por ejemplo, las nuevas bolsas
para la basura más delgadas le ahorrarán a la empresa medio millón de dólares cada
año. Aunque Starbucks ha encontrado formas para controlar eficazmente algunos
costos de operación, otros continúan fuera de su control (por ejemplo, el incremento
en los precios de las rentas y el grano de café). La compañía resuelve gran parte del
incremento de costos aumentando sus precios; sin embargo, no toma estas decisiones
a la ligera. Un vocero de Starbucks dijo que la compañía evalúa la fijación de precios
para “equilibrar la necesidad de operar nuestro negocio de manera redituable, y al
mismo tiempo seguir proporcionando valor a nuestros
clientes leales y para atraer a nuevos consumidores”. Además de las medidas
financieras habituales, los procedimientos y lineamientos corporativos forman parte
importante del control de sus finanzas, como lo hace cualquier corporación regida por
la ley Sarbanes-Oxley. Starbucks ha identificado lineamientos para su consejo
directivo con respecto a las responsabilidades, los procesos, los procedimientos y las
expectativas. La cadena de valor de Starbucks: del grano al vaso El vaso de café
humeante que se entrega en la mano del cliente en cualquier tienda Starbucks
proviene de los granos de café (bayas) obtenidas de los cafetales. De la cosecha al
almacenamiento, al proceso de tostado, a la venta minorista y al vaso del cliente, la
empresa entiende muy bien la importancia que tiene el papel de cada participante en
su cadena de valor. Starbucks ofrece una selección de café proveniente de todo el
mundo, y los encargados de comprar el producto viajan personalmente a las regiones
cafetaleras de Latinoamérica, África/Arabia y Asia/Pacífico para seleccionar y adquirir
los granos de cafeto arábigo de la más alta calidad. Una vez que los granos llegan a
cualquiera de las cinco instalaciones de tostado en Estados Unidos o a las tres
localizadas en otras partes del mundo, los tostadores profesionales y expertos se
ocupan del proceso. Estos individuos conocen el café y hacen su “magia” para crear el
café de gran calidad de la compañía, en un proceso que equilibra todos sus atributos
de sabor. Existen muchos desafíos potenciales al “transformar” la materia prima en el
producto y la experiencia de calidad a la que están acostumbrados los clientes de
Starbucks. El clima, la transportación, la logística, la tecnología, la inestabilidad política
y muchos otros factores podrían afectar las actividades de Starbucks. Un tema de gran
importancia para la compañía es la protección del ambiente. Starbucks ha tomado
medidas a lo largo de toda su cadena de suministro para disminuir lo más posible su
“huella ambiental”. Por ejemplo, pide a sus proveedores que firmen un código de
conducta referente al cumplimiento de ciertos estándares y prácticas de negocios.
Incluso las tiendas se enfocan en el impacto ambiental de sus operaciones. Por
ejemplo, empleados en puntos de venta de todo el mundo han encontrado formas
innovadoras de reutilizar los restos del café molido. En Japón, por ejemplo, un grupo
de empleados descubrió que podían utilizarse como un ingrediente para fabricar papel.
Una imprenta local utiliza este papel para imprimir el boletín informativo oficial de
Starbucks Japan. En Baréin, trabajadores secan los restos del café al sol, los envasan
y los entregan a los clientes para que los utilicen como fertilizante para sus plantas