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Organigrama Ayuda

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Solucionario Empresa UdJ: Organización de la empresa

Test de conocimientos previos


 Tema 14 (pág. 283) 1. a 2. c 3. b 4. c 5. c 6. a 7. b 8. b 9. c 10. a 11. c

En la práctica
 Tema 14 (Pág. 270). Las ventajas de la división del trabajo

¿Qué inconvenientes puede tener la división del trabajo para el empleado que está
continuamente haciendo una tarea repetitiva?

La división del trabajo implica reducir la tarea a desarrollar a otras tareas más simples y
sencillas. Las tareas repetitivas hacen que el trabajo resulte monótono y aburrido para quien lo
desarrolla. Por ello, el trabajador puede ir perdiendo interés en su trabajo, lo que puede
conducir a una falta de motivación y una reducción de la creatividad.

 Tema 14 (Pág. 277). El organigrama de un centro educativo

En el Consejo escolar participan los alumnos. ¿Cuáles son las principales funciones de ese
órgano?

El papel del Consejo escolar es controlar y asesorar al equipo directivo del centro. Entre sus
funciones están: aprobar y evaluar la programación general anual, participar en la elección del
director de centro, controlar la resolución de conflictos, etc.

En la organización de un centro hay órganos colegiados e individuales. Identifica ejemplos de


ambos.

Los órganos colegiados que existen en un centro educativo son el Consejo escolar y el Claustro
de Profesores. Ambos se caracterizan por su carácter representativo y democrático, donde las
decisiones se toman en conjunto, aunque pueden aparecer en acta los votos contrarios y las
razones de los mismos. El órgano unipersonal fundamental es la dirección del centro.

Estudio de casos
 Tema 3, (pág. 55) Las aerolíneas de bajo coste

¿Qué factor del entorno específico ha cambiado para las compañías tradicionales ¿Cómo
deberían reaccionar estas empresas en situaciones como la referida?

La competencia, que ha ganado cuota de mercado a costa de la pérdida de clientes por parte
de las compañías tradicionales, ha modificado profundamente el sector. Las empresas
deberían reaccionar con un plan global que garantizase los objetivos últimos de supervivencia
y rentabilidad.

¿En qué otros sectores se está produciendo el mismo fenómeno de surgimiento de empresas
de bajo coste?

En varios sectores, por ejemplo, en hostelería, producción textil, muebles, etc.

¿Quiénes son los beneficiarios y perjudicados por este tipo de estrategias?

Los beneficiarios son los consumidores, y los perjudicados, en principio, las empresas
tradicionales que no reaccionan ante los cambios en su entorno específico.
Actividades de análisis y problemas
 Tema 14, (págs. 280-282)

2. En relación con la dirección de una empresa:

a) ¿Cuál es su tarea esencial?

La esencia de la tarea directiva consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas y
medios que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes.

b) Define de manera breve las cuatro funciones que caracterizan la dirección.

Las funciones de la dirección son:

1. La planificación, que consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguirse


en el futuro, cómo se va a lograr y cuáles son los recursos que se van a utilizar para
lograrlo.

2. La organización, que consiste en definir las actividades y tareas que se van a


desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar y
determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre ellas, con la intención
de cumplir los objetivos previstos de la forma más eficiente.

3. La dirección de recursos humanos, que se ocupa de la selección, formación y


asignación de personas a los distintos puestos de trabajo, así como el diseño de los
sistemas de incentivos y recompensas.

4. El control, que consiste en comparar los resultados previstos con los reales,
identificar desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas.

3. Clasifica estas decisiones o tareas según su nivel directivo (alta dirección, intermedia u
operativa).

a) Lanzar un nuevo producto al mercado.

Alta dirección.

b) Supervisar las ventas de la empresa.

Dirección intermedia.

c) Cambiar la estrategia competitiva.

Alta dirección.

d) Cambiar de puesto a un trabajador.

Dirección operativa.

e) Solicitar un nuevo pedido de materias primas.

Dirección operativa.

f) Cambiar el criterio de productividad.

Dirección operativa.

g) Adquirir nuevos equipos productivos.


Dirección intermedia.

h) Supervisar las ventas de una sucursal de la empresa.

Dirección intermedia.

4. De las cuatro funciones directivas, la planificación ocupa un lugar destacado. Explica las
relaciones entre estas funciones ayudándote del ejemplo de un restaurante que acaba de
iniciar su actividad.

La planificación precede al resto de funciones directivas y consiste en proyectar el futuro que


se quiere para la empresa y los medios necesarios para lograrlo. Por tanto, se definen los
objetivos y el camino a seguir, de modo que las demás funciones deben seguir el camino que
se ha marcado.

Así, en un restaurante que acaba de iniciar su actividad, lo primero que se debe hacer es un
diagnóstico de la situación. Para ello, deben estudiarse los entornos general y específico y
hacerse un análisis de la competencia (ver cuántos y qué tipo de restaurantes hay en
funcionamiento por la zona) y los potenciales clientes que podrían acudir a nuestro
restaurante. A continuación, se debe definir la visión y misión de la empresa, es decir, el futuro
que se espera para la organización, y se deben determinar unos objetivos realistas.

La dirección deberá plantearse cuál es la estrategia competitiva que se quiere seguir, o bien,
vía costes, proporcionando a los clientes unos buenos menús en cuanto a relación
calidad/precio, con comida rica a un precio asequible, o bien, vía diferenciación, ofreciendo
platos muy elaborados, con exquisitos ingredientes y un precio elevado, dirigidos a otro tipo
de clientes.

Posteriormente se tendrá que llevar el plan estratégico a la práctica. Se tendrá que calcular
qué recursos materiales y humanos se necesitan: tipo y número de cocineros, camareros,
infraestructuras necesarias, mobiliario, etc. Se deberán definir los puestos de trabajo y las
relaciones de autoridad. Además, se determinará cada uno de los procedimientos para llevar a
cabo las tareas de cada puesto de trabajo. La dirección de recursos humanos deberá
seleccionar al personal idóneo, por ejemplo, camareros y cocineros con cierta experiencia, y
formarlos para que desarrollen sus tareas en función de los objetivos establecidos.

Con todo, es necesario realizar un presupuesto expresando en cifras los resultados que se
esperan para que, una vez esté funcionando el restaurante, se pueda controlar que se
cumplen los objetivos de clientela, gastos e ingresos, etc. definidos, y aplicar medidas de
corrección en caso necesario.

5. Los planes se distinguen unos de otros. ¿Qué tipos de planes existen y en qué se diferencian
en función de su horizonte temporal y del ámbito que abarcan?

Según su horizonte temporal, los planes pueden ser a largo o a corto plazo. Los planes a largo
plazo, por lo general, incluyen un período de entre tres y cinco años. Los planes a corto plazo
suelen abarcar entre uno y dos años.

Según la amplitud del enfoque, están los planes estratégicos, que consideran la empresa como
un todo y en los que se establecen los grandes objetivos globales, y los planes tácticos y
operativos, que desarrollan los planes estratégicos y los concretan para las unidades de
negocio, divisiones o departamentos, con objetivos fijados al detalle.
6. Elabora un esquema con las distintas fases de la planificación estratégica.

Fases de la planificación estratégica:

a) Diagnóstico de la situación: analizar el entorno de la organización, así como sus puntos


fuertes y débiles.

b) Determinar la misión y visión de la empresa.

c) Determinar la estrategia competitiva.

d) Desarrollar los objetivos concretos para la implantación de la estrategia.

e) Hacer el seguimiento y control de los planes para adaptarlos y mejorarlos.

7. ¿Qué requisitos deben reunir los objetivos para que estén bien definidos? Comenta si estos
objetivos operativos los cumplen o no y por qué:

Los objetivos, para que estén bien definidos, deben ser específicos, medibles, alcanzables,
realistas y estar fijados dentro de un período de tiempo concreto.

a) Mejorar las ventas del período.

No, porque faltaría concretar en cuánto se quiere incrementar las ventas y en cuánto tiempo.

b) Mejorar la productividad en el próximo año en un 3 %.

Sí, ya que se fija una cuantía concreta de mejora en un período de tiempo determinado.
Faltaría asegurar que sea alcanzable y realista según las circunstancias de la empresa.

c) Conseguir aumentar la fidelidad de los clientes.

No, ya que no se indica ninguna cantidad para poder ser medible y controlar si se cumple o no.
Tampoco se especifica el tramo temporal del objetivo. Podría ser un objetivo general que
faltaría concretar.

8. Piensa en el futuro de tu formación a 3 o 5 años: los estudios que te interesan, el proyecto


profesional que te motiva o lo que te gustaría hacer. Ahora, piensa en tu plan estratégico para
conseguirlo.

a) Haz un diagnóstico de tu rendimiento en los estudios y reflexiona sobre tus puntos fuertes y
débiles, así como sobre las circunstancias externas (amenazas y oportunidades) que te pueden
condicionar.

b) A partir de este diagnóstico, reflexiona sobre la idea que tienes de tu futuro (visión), qué
propósito te planteas (misión), y concreta este propósito con algunos objetivos generales que
te gustaría conseguir en los próximos años.

c) Comenta cuál debería ser la estrategia (forma de actuar) para conseguir tus metas.

d) Piensa en este curso (plan parcial para este año) y señala cinco objetivos operativos (deben
ser muy concretos y verificables, estimulantes pero realistas) que deberás cumplir en este año
para poder conseguir tus metas a largo plazo.

El plan estratégico de un alumno de 2.º de Bachillerato debería contemplar:

– Cuáles son las asignaturas que mejor se le dan según sus resultados.
– Cuáles son los estudios o formación que le gustaría seguir, que le resultan más motivadores.

– A qué debería dedicar más tiempo de trabajo para poder conseguir los conocimientos y
formación necesarios para alcanzar sus resultados.

11. La dirección de la empresa VAMOSMAL, ante la falta de compromiso de los trabajadores


con la empresa, está decidida a implantar un sistema de dirección participativa por objetivos.

a) Explica en qué consiste este sistema.

La DPO es un sistema de dirección en el que se plantean los objetivos específicos de forma


conjunta entre la dirección y los trabajadores. Es decir, los trabajadores participan en la
fijación de los objetivos y conocen los factores que se utilizan para determinar el rendimiento.

b) ¿Cuáles son las fases para su implantación?

1. Fijación de objetivos y de su consecución temporal, conjuntamente por trabajadores


y directivos, estableciendo su cuantificación y método de medición.

2. Aplicación. El trabajador determina los procedimientos a seguir y es el responsable


de que se logren.

3. Evaluación y determinación del grado de cumplimiento. Se establecen medidas


correctoras en caso necesario.

c) Explica sus ventajas e inconvenientes.

Las ventajas fundamentales de aplicar el sistema de dirección DPO son: el favorecimiento de la


motivación y el compromiso por parte de los trabajadores, la clarificación de la organización y
la facilidad de las funciones directivas. Por otro lado, los inconvenientes son: la dificultad en la
fijación de los objetivos para que realmente sean verificables y el posible descuido de los
objetivos a medio y largo plazo al centrarse tanto en el corto plazo. Además, en épocas de
cambios, cuando los objetivos dejan de ser válidos en un corto período de tiempo, la DPO no
se adapta fácilmente.

d) ¿Qué circunstancias o factores contribuyen al éxito o fracaso de este sistema?

Factores que contribuyen al éxito o fracaso del sistema: el grado de implicación y compromiso
en todos los niveles directivos, la claridad de los objetivos y los tiempos, la creación y
mantenimiento de un buen clima laboral y el establecimiento de un correcto proceso de
revisión.

12. Con relación a la función de control.

a) Define en qué consiste esta función directiva.

Consiste en observar cómo responde la empresa a los objetivos planificados y comprobar los
resultados obtenidos. Para así detectar las posibles desviaciones y analizar sus causas, y
corregirlas en caso de ser necesario.

b) Comenta las distintas fases del proceso de control a partir de un ejemplo de una empresa
constructora de viviendas.

Las fases del proceso de control son cinco:


1. Establecimiento de estándares. Un estándar que fije una meta evaluable en
términos cuantitativos podría ser el número de días que emplea la constructora en
cada una de las fases de construcción de una vivienda.

2. Medición de los resultados reales. A través de la redacción de un informe por parte


del jefe de obra se controlan y se anotan los resultados reales obtenidos.

3. Comparación de resultados con los estándares. Cada cierto tiempo, trimestralmente


por ejemplo, el jefe de obra se reúne con el jefe del proyecto para comparar los
resultados reales con el estándar que se había fijado.

4. Análisis de las diferencias. Si, por ejemplo, la primera fase de la construcción se


había establecido para terminarla en un período de 30 días y en realidad se han
tardado 45 días, se deberá detectar cuáles han sido los motivos que han llevado a esta
desviación. Puede ser debido a una falta de personal, a una falta de medios o a la
aparición de imprevistos en el terreno a la hora de realizar las tareas en la obra.

5. Corrección de las posibles desviaciones. Si las diferencias son positivas respecto a lo


previsto, no hará falta realizar ninguna corrección. En el caso de que sean negativas, en
función de la causa se podrían introducir medidas como más recursos, más personal
para poder reconducir la obra dentro de los plazos establecidos, o tener en cuenta
para la próxima obra hacer un estudio previo del terreno más exhaustivo para evitar
imprevistos de este tipo a la hora de realizar la planificación y de establecer los
objetivos y estándares para que resulten más realistas y alcanzables.

c) ¿Por qué crees que el control suele generar rechazo en las personas?

La función de control supone supervisar el trabajo de las personas y su grado de cumplimiento


y compromiso, e implica para el subordinado rendir cuentas ante otras personas. Por ello, la
función de control suele tener una connotación negativa para los trabajadores.

d) ¿Qué factores ayudan a evitar este rechazo?

En la función de control es fundamental hacer entender que se trata de una ayuda para
mejorar en la realización de la tarea. Los controles se deben establecer previamente y se debe
comunicar a quienes realizan la actividad el progreso de esta. Es importante que los
encargados de llevar a cabo la función de control no ejerzan excesiva presión sobre los mandos
intermedios o estos sobre los empleados, porque generalmente la presión da lugar a un
control menos efectivo.

13. La tarea de organización implica una serie de pasos:

a) ¿Cuáles son?

1. Identificación y clasificación de las actividades y tareas que son.

2. Proceso de división del trabajo, de tal forma que cada persona desarrolle una
actividad precisa y necesaria.

3. Diseño de la estructura de la organización, en la que se clarifique quién realiza cada


tarea y cuáles son sus responsabilidades, y cuáles son las relaciones de entre los
distintos puestos de la organización.

b) Define brevemente en qué consiste la organización.


La organización consiste en definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el
trabajo entre las personas que las van a realizar, determinar las relaciones que deben existir
entre ellas y fijar sus responsabilidades.

c) Señala tres ejemplos de prácticas que ilustren una mala organización. ¿Qué principio
organizativo es el que falla en cada uno?

- No existe una cadena jerárquica clara. El director comercial da ordenes contradictorias con
las del jefe de ventas (que está un nivel jerárquico por debajo). Fallo del principio de autoridad
y jerarquía.

- Asignar tareas a un subordinado sin dotarle de autoridad para desempeñarlas; por ejemplo,
el director comercial se va unos días de la oficina y delega en el jefe de ventas, pero no se lo
comunica a los subordinados. El jefe de ventas no se puede hacer cargo de las actividades
porque requiere dar órdenes y no se le ha dotado de autoridad para hacerlo. En este caso falla
el principio de delegación de autoridad.

- Puesto de trabajo sin las tareas a realizar bien definidas. El subordinado llega a la fábrica y no
sabe cuál es la tarea que le ha sido asignada. Falla el principio de división del trabajo.

d) Señala tres ejemplos de prácticas que ilustren una buena organización. ¿Qué principio
organizativo es el que funciona en cada ejemplo?

- En una fábrica de automóviles, la cadena de producción tiene perfectamente definidas las


actividades que engloba cada tarea. Cada operario sabe exactamente qué debe hacer y en
cuánto tiempo, y se le ha proporcionado el material necesario para hacerlo. Funciona el
principio de división del trabajo y especialización.

- En una empresa de refrescos, el poder de adoptar decisiones está repartido a lo largo de la


pirámide jerárquica. Para ello, se ha delegado autoridad a los directivos de niveles inferiores.
Por ejemplo, el jefe de planta es quien decide si se necesitan más operarios o no en cada línea
en función de la producción. Por tanto, las decisiones se toman en el nivel que han de
ejecutarse. Funciona la descentralización.

- Los empleados de una empresa de publicidad participan en las decisiones de la empresa. Se


crean equipos de trabajo que favorecen la comunicación y la transferencia de información. Por
ello, los trabajadores se sienten valorados, están implicados en la organización y comparten los
objetivos comunes con la empresa. Funciona el principio de motivación y participación.

15. El director de fábrica de una empresa importante decide delegar la dirección en el jefe de
producción mientras está fuera por vacaciones. ¿Qué requisitos deberá tener la delegación
para que sea efectiva?

Para que haya delegación efectiva es preciso conferir autoridad. No se puede exigir a alguien
que se responsabilice de ciertas actividades si no se le dota de la autoridad necesaria para ello.

16. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de la división del trabajo y la especialización?

Respecto a la división del trabajo, la ventaja principal es la mejora de la productividad a través


de la especialización, que reduce el tiempo empleado en la tarea; el ahorro de tiempo
evitando los períodos transitorios, y a través de las invenciones y mejoras de los
procedimientos que el especialista puede detectar y se pueden incorporar a cada tarea
concreta. Su inconveniente fundamental es la necesidad de coordinación de las tareas de los
distintos especialistas y el hecho de que realizar siempre la misma tarea de forma repetitiva
puede provocar la pérdida de interés en el trabajo e influir negativamente en la motivación del
empleado.

18. Observa la imagen y comenta qué principios aparecen en esta organización.

En la imagen se observan los principios organizativos de división del trabajo y especialización,


jerarquía y unidad de mando.

Vemos a todas las mujeres realizando una misma tarea de forma repetitiva, que parece ser
una tarea muy específica dentro del proceso productivo. Las mujeres que están de pie
supervisando representan un nivel más en la jerarquía de la fábrica, donde cada una de las
empleadas solo debe obedecer a su encargada.

19. Relee el texto sobre la bandada de los gansos que aparece en la página 263 de esta unidad
didáctica. ¿Qué principios organizativos crees que están presentes en él y cuáles no?

En la lectura podemos diferenciar los principios de división del trabajo, descentralización,


motivación y participación. No se observa el principio de autoridad y jerarquía, ni tampoco el
de unidad de mando, puesto que el que dirige el grupo va cambiando en función del
cansancio. En este sentido, podríamos decir que está presente también el principio de
delegación, ya que cuando cambia el líder, el resto del grupo sigue sus directrices porque la
delegación es efectiva.

20. Explica cuáles son las principales aportaciones de Taylor a la organización del trabajo.

Las principales aportaciones de Taylor son, por un lado, la aplicación del método científico al
estudio de la organización basado en la experimentación y, en segundo lugar, a partir de ello,
estableció los principios de la dirección científica del trabajo: división del trabajo,
especialización, control exhaustivo de la productividad personal y motivación basados en el
esfuerzo individual.

21. ¿Qué han aportado la psicología y la sociología al estudio de la organización empresarial?

El enfoque psicológico de la organización se basa en factores de satisfacción y motivación de


las personas que integran la empresa. Se considera a las personas como seres complejos, no
mecanicistas, que tienen muchas clases de motivaciones, lo que se refleja en el trabajo que
realizan y se ha de tener en cuenta para lograr los resultados esperados. La aplicación de la
psicología al ámbito de la producción se conoce como psicología industrial. Además, también
se centra en el estudio de grupos de trabajo, el liderazgo, el sentido de pertenencia, etc.

La sociología industrial pone énfasis en los conflictos de intereses, la formación de grupos y el


trabajo cooperativo. La aportación de la sociología ha sido, principalmente, la consideración de
la empresa, no solo como un sistema técnico, sino también como un sistema social, en el que
se establecen relaciones más allá del puesto de trabajo (descubrimiento de la organización
informal) y se crean sinergias positivas que pueden ser aprovechadas por la dirección y
organización de la empresa para lograr un mejor ambiente de trabajo que se refleje en una
organización más eficiente que proporcione mejores resultados.
22. Elabora un cuadro comparativo con los principios de la escuela clásica y la de relaciones
humanas.

Cuadro comparativo entre la escuela clásica y la escuela de relaciones humanas.

Principales características
Escuela a. Concibe a la persona como una máquina que solo debe cumplir órdenes.
clásica b. Considera a la persona como Homo economicus, que solo trabaja por incentivos
económicos.
c. La organización está basada en el individuo aislado y se resalta la competencia
individual.
d. Los trabajadores son dirigidos por la autoridad formal de la empresa, que es la única
existente.
e. Niega la existencia de conflictos entre el individuo y la empresa.
f. División máxima del trabajo y división radical entre los que piensan y los que ejecutan.
Escuela a. Las personas no son programables como las máquinas.
de las b. Las motivaciones son complejas. Además de la obtención del máximo beneficio,
relaciones existen otros objetivos de carácter social.
humanas c. Organización en función del grupo. Se plantea la existencia de grupos informales que
se deben tener en cuenta para mejorar la organización.
d. Además de la autoridad formal, existe otra informal de carácter sociológico: líderes
informales.
e. El conflicto es algo natural. Se puede solucionar mediante unas buenas relaciones
humanas.
f. La especialización al máximo no aumenta la productividad.

23. En relación con la departamentalización:

a) Explica en qué consiste.

La departamentalización es el proceso de división y agrupamiento de actividades y


trabajadores en unidades específicas, favoreciendo así la organización y facilitando la
coordinación.

b) ¿Qué criterios se utilizan para llevarla a cabo?

Los criterios de departamentalización más usados son: funcional, que consiste en agrupar las
actividades según las funciones básicas de la empresa; geográficos, característicos de grandes
empresas cuyas actividades están muy dispersas físicamente; por productos o servicios, para
las empresas que elaboran líneas de productos con características muy diferentes; por clientes
y por canales de distribución, en empresas que tienen clientes muy diferentes entre sí, y por
procesos, cuyas actividades se agrupan en torno a las etapas del proceso productivo. En la
práctica, las empresas utilizan una departamentalización combinada, en la que se emplean
distintos criterios según las necesidades en cada nivel.

24. Representa gráficamente una empresa que, en su nivel más alto, utiliza un criterio
funcional de división en departamentos; en el segundo nivel, un criterio geográfico, y en el
tercero, por clientes.
25. La organización informal existe en todas las empresas.

a) ¿Qué se entiende por organización informal y en qué se diferencia de la organización


formal?

La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e


influencia que no depende de la dirección y que, por ello, no es oficial. Depende de los
miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente.
Nace como expresión de vínculos personales de amistad, de intereses comunes o de
reivindicaciones que se comparten, que dan lugar a una serie de relaciones que no tienen por
qué coincidir con las establecidas en la organización formal. A diferencia de esta, la
organización formal está establecida por la dirección, sus miembros están obligados a
aceptarla y está definida por los puestos de trabajo y las relaciones de jerarquía y autoridad
que la dirección establece. La comunicación entre sus miembros se realiza a través de canales
formales, como reuniones, informes, etc.

b) ¿Cuál debe ser la política de la dirección frente a la organización informal?

La dirección debe tener en consideración la existencia de las relaciones personales, es decir,


debe entender y tener en cuenta la existencia de la estructura informal de la empresa,
conociendo las informaciones que circulan y los canales de comunicación e intentando
armonizar estas relaciones con la estructura formal, puesto que puede suponer una fuente de
aprendizaje para el resto de la organización. Conviene conocer las normas del grupo y de los
líderes informales, tratando de que este funcione a favor de la empresa.

26. Observa la organización de tu centro educativo y contesta a las cuestiones.

a) ¿Cómo surge y se manifiesta la organización informal?

Surge por las relaciones personales y afinidades entre profesores y alumnos, profesores y
profesores, y alumnos y alumnos. Puede surgir por tener afinidades culturales, deportivas o de
otro tipo, reivindicaciones comunes, vínculos personales, intereses, etc. Se manifiesta en
conversaciones informales, actividades que se realizan conjuntamente fuera del centro,
intercambios de opiniones, etc.

b) Pon ejemplos de relaciones en la organización formal e informal del centro (o de tu propia


clase).
Relaciones informales entre alumnos podrían ser las de aquellos que quedan para salir los
fines de semana o que están en un mismo equipo deportivo. Dentro de las relaciones formales,
estarían las de los que pertenecen a las mismas optativas o las de los delegados de clase de
cada curso cuando se reúnen.

Entre profesores, serían relaciones formales cuando se juntan en el claustro de profesores,


pertenecen a una junta de evaluación o las relaciones que se establecen entre jefatura y
profesorado. Informales serían cuando quedan a comer profesores de diferentes
departamentos, quedan para ir al cine o son amigos por aficiones externas al centro.

Entre alumnos y profesores, la relación formal es la que se da en el aula, entre enseñante y


alumno. Las relaciones informales se darían en el caso de que pertenecieran a una
organización extraescolar (formasen parte de una banda de música, perteneciesen a las
mismas clases de dibujo en el Ayuntamiento, etc.) o cuando comentasen una obra de teatro a
la salida de una clase.

c) Las relaciones informales entre profesores y alumnos son habituales. ¿Favorecen o dificultan
la organización formal?

Pregunta abierta.

Al igual que ocurre en la organización empresarial, en un centro educativo, conocer y entender


la organización informal puede ayudar al buen desarrollo y servir como aprendizaje para el
buen funcionamiento de la organización formal. En muchos casos, las relaciones informales
sirven para detectar problemas latentes dentro de un grupo o del centro y, por tanto, para
poner medidas para solucionarlos.

27. Con relación a los organigramas:

a) ¿Qué es un organigrama y qué funciones tiene?

Es la representación gráfica de la estructura formal de la empresa, donde se muestran a simple


vista y rápidamente las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas.
Un organigrama tiene dos funciones. Por una parte, informar a los miembros de la empresa de
cuál es su posición dentro de esta, y por otra, servir de carta de presentación ante el exterior
de la empresa.

b) ¿Cuáles son los requisitos para que un organigrama cumpla sus funciones?

Los requisitos que debe tener un organigrama para cumplir correctamente sus funciones son:

- Exactitud: debe reflejar fielmente y sin errores la estructura de la organización que


representa.

- Actualización: como las organizaciones cambian, el organigrama debe actualizarse


periódicamente para recoger los últimos cambios de la estructura de la empresa.

- Claridad y sencillez: tiene que ser fácilmente comprensible por las personas que lo van a
utilizar.

c) Elabora un esquema en el que se recojan los diferentes tipos de organigramas que pueden
existir.
28. Explica las diferencias entre una estructura lineal y una estructura funcional. Represéntalas
gráficamente.

La estructura lineal se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, donde cada
trabajador es responsable ante un solo jefe. Se trata de una estructura sencilla y clara, aunque
resulta rígida ante los cambios y la comunicación puede ser demasiado lenta.

La división funcional exige contar con especialistas de diferentes áreas en los distintos niveles
jerárquicos. Este tipo de organización se caracteriza porque los subordinados reciben órdenes,
comunicación y asesoramiento de varios jefes diferentes, cada uno especialista en una función
concreta.

29. La estructura matricial surge ante determinadas necesidades de las empresas.

a) ¿Cuáles son esas necesidades y qué características tiene esta forma organizativa?
La organización matricial surge cuando se necesitan especialistas de diferentes departamentos
funcionales, que se unen para trabajar en proyectos específicos. Combina la
departamentalización por funciones y por proyectos (o por productos, mercados o clientes)
adoptando una estructura en forma de matriz de doble entrada. Por tanto, cada miembro
recibe instrucciones del jefe de proyecto, por un lado, y del jefe de departamento funcional,
por otro.

b) ¿Cuáles son sus ventajas e inconvenientes?

Su principal ventaja está en la flexibilidad que ofrece para afrontar proyectos que requieren la
participación de las distintas áreas de la empresa. Su inconveniente son los posibles problemas
de coordinación derivados de la doble autoridad.

30. ¿Qué estructura organizativa te parece más adecuada para los siguientes supuestos?

a) Un gabinete de asesoría jurídico-económica que inician cuatro amigos que acaban de


terminar sus estudios.

Una estructura por clientes, ya que cada uno planteará problemas heterogéneos y específicos.

b) El BBVA.

Una estructura mixta en la que se establezca una división funcional en los altos niveles, una
estructura multidivisional geográfica en el siguiente nivel y una estructura lineal en las
sucursales.

c) Una multinacional con implantación en varios continentes.

Una estructura multidivisional orientada a multimercados. Cada mercado geográfico supondría


la creación de una unidad organizativa que funcionaría de forma autónoma, y todas ellas
serían coordinadas por la unidad de decisión o dirección general.

d) Una agencia de investigación aeroespacial.

Una estructura matricial, ya que se necesitan diversos especialistas para cada proyecto
concreto que se lleve a cabo.

e) Una fábrica juguetera de Alicante.

Una estructura lineal o lineal-staff en caso de que se necesite la intervención de especialistas


para asesorar en los diversos departamentos.

31. Observa el siguiente organigrama y explica el tipo de estructura organizativa que


representa y sus características principales.

Se trata de una estructura lineal funcional o línea y staff, ya que existen unidades de
asesoramiento, sin subordinados directos y una división funcional. En este caso se combinan
relaciones de autoridad directa con relaciones de consulta de los técnicos especialistas. En este
tipo de estructuras se mantiene la unidad de mando permitiendo el uso de especialistas para
asesorar a los diversos departamentos.

 Tema 3, (pág. 62

13. a) Un análisis interno a la propia empresa.

b) Un análisis externo.
c) Obtener un diagnóstico del entorno empresarial sobre el que sustentar la planificación
estratégica de la empresa.

14. Parece claro que la empresa analizada, tiene que renovar necesariamente su
infraestructura desde el punto de vista tecnológico. Debido a que está fuertemente
endeudada, quizás debería plantearse esta estrategia vía fusiones con la competencia.

15. Se trata de cuestiones de índole personal. El alumno partirá de los conocimientos previos
del análisis DAFO y la planificación estratégica empresarial, y lo aplicará a su ámbito personal
relacionándolo con su rendimiento en el estudio.

17. a) El plan estratégico de una empresa debe incluir, al menos, las siguientes fases:

– Elaborar un diagnóstico de la situación de partida. Para este tipo de análisis son útiles
herramientas como la matriz DAFO o el modelo de Porter.

– Establecer la misión de la empresa, la visión de futuro y concretar los objetivos.

– Elegir de entre los caminos que conducirán al logro de los objetivos, la estrategia competitiva
de la empresa.

– La estrategia debe concretar en planes operativos implementados por las distintas áreas de
la empresa.

– Por último, es necesario un control del grado de consecución de los objetivos en cada
momento.

b) La visión es la imagen de futuro de la empresa. La misión incluye la razón de la existencia de


la empresa y su papel en la sociedad, y los objetivos concretan la misión de forma más
operativa.

Ampliación: Actividades de Evaluación


 Tema 14, (pág. 283) ¿Cómo debe ser financiado el activo no corriente y por qué? ¿Y el
activo corriente?

1. Defina la función de planificación en una empresa. Enumere las etapas del proceso de
planificación e indique un ejemplo de cada una de ellas.

La planificación proyecta el futuro deseado para la empresa (fines) y los recursos necesarios
para que se haga efectivo (medios). Con ella, se trata de definir qué se desea hacer, cómo
puede alcanzarse el propósito establecido, cuándo van a ejecutarse las acciones previstas,
quién va a desempeñarlas, qué recursos se utilizarán y cómo van a evaluarse los resultados
conseguidos.

Las etapas del proceso de planificación son: analizar el entorno de la organización, así como
sus puntos fuertes y débiles; determinar el propósito y la misión de la empresa y fijar los
objetivos y metas que la concreten; elegir la estrategia competitiva para lograr los objetivos
marcados; desarrollar los planes y objetivos concretos para la implantación de la estrategia, y
por último, hacer el seguimiento y control de los planes, comparando los resultados obtenidos
con los deseados para adaptarlos y mejorarlos.

2. Defina qué es un plan estratégico.


Un plan estratégico consiste en concretar los objetivos a largo plazo de la empresa, es decir, lo
que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión. Por
tanto, a través del plan estratégico se diseñan y se plasman las acciones para lograr este futuro
deseado, concretando los medios con los que se va a lograr. La planificación estratégica
corresponde a la alta dirección y forma parte de la función de planificación.

3. Defina los conceptos de planificación y control y explique cómo están relacionados.

La planificación trata de proyectar el futuro de la empresa y los recursos necesarios para que
se haga efectivo. El proceso de planificación precede al resto de funciones directivas y
responde a las cuestiones de: qué se desea hacer, cómo, cuándo, quién y con qué recursos.

El control es el proceso de evaluación y corrección de los objetivos planteados en la


planificación.

Planificación y control son dos funciones de la dirección empresarial que se retroalimentan, ya


que al comparar los resultados planificados con los reales se toman las medidas oportunas y se
ajusta o replantea nuevamente la planificación.

7. Explique cuáles han sido las principales aportaciones de F. W. Taylor y H. Fayol a la teoría de
la organización. ¿Cuál fue el punto de divergencia entre ellos?

Los principios de Taylor se fundamentan en la aplicación de métodos científicos a la


organización. Tales métodos se basaban en una descomposición y racionalización de las tareas
para determinar el modo más eficiente de realizarlas. Para ello, hay que hacer un estudio
sistemático del trabajo humano y de cada una de sus tareas, tiempos y movimientos, con el fin
de establecer la forma estándar de realizarlos. Se da una separación radical entre dirección y
trabajo. La dirección se ocupa de dirigir; los operarios, de trabajar. La organización es funcional
y cada obrero recibe órdenes de tantos jefes especialistas como facetas tenga su tarea. Otros
principios del taylorismo son: la selección del personal más idóneo para cada tarea y
adiestramiento adecuado para hacer el trabajo eficientemente, la remuneración que incentive
el esfuerzo (hay que proporcionar una remuneración que premie el cumplimiento de la norma
establecida por la dirección y que penalice a quien se aparte de ella). Por último, es importante
el control del rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos
adecuados y se han conseguido los resultados establecidos.

Fayol, aunque parte de unos principios similares a los de Taylor, consideró más importante la
administración que la organización del trabajo, por su carácter más general. En sus estudios
analizó la empresa como un conjunto. Propuso una organización jerárquica basada en el
principio de unidad de dirección y unidad de mando, es decir, cada trabajador tiene que recibir
órdenes de un solo jefe. Fayol organiza la empresa según una jerarquía piramidal, donde la
autoridad, el orden y la disciplina son fundamentales. Otros principios de la administración
fayolista son la división del trabajo, la importancia del interés general sobre el particular, una
remuneración justa y la equidad y benevolencia en el trato con los trabajadores.

Por tanto, el principal punto de divergencia entre ellos fue el principio de jerarquía. Fayol
defiende la unidad de mando frente a la descentralización del mando y estructura funcional de
Taylor.

8. Explique cuatro criterios aplicables a la división en departamentos de una empresa. Ponga


ejemplos.
Algunos de los criterios de departamentalización son: Funcional: consiste en agrupar
actividades según las funciones básicas de la empresa. Por ejemplo, las actividades de la
empresa se agrupan en: producción, financiación, marketing y recursos humanos, y a su vez,
cada departamento puede estar subdividido según las actividades que requiere. Marketing se
puede subdividir en los departamentos de investigación, publicidad y promoción y ventas. O,
por ejemplo, el departamento de producción se divide en corte, lijado y pintura. Geográfica:
cuando la empresa vende en distintas áreas geográficas distantes y conviene, por ejemplo,
diferenciar dentro del departamento de marketing la zona norte y la zona sur, o diferenciar en
el departamento comercial zona del interior y zona de la costa levante. Por productos: se
emplea en empresas que elaboran líneas de productos muy diferentes y se crea un
departamento para cada línea de producto. Por ejemplo, una empresa que vende diferentes
productos de belleza (cremas, maquillajes, jabones). Por clientes: se da en empresas que
tienen clientes muy distintos. Por ejemplo, cuando la banca diferencia entre empresas y
particulares.

9. Explique en qué consisten la organización formal y la informal. De los siguientes términos,


diga cuál pertenece a la organización formal y cuál a la organización informal: directivo, líder,
jefe. Razone la respuesta.

La organización formal representa la estructura de relaciones determinada por la dirección


según criterios de responsabilidad y autoridad, mientras que la informal representa la
estructura de relaciones que surgen espontáneamente por afinidades, intereses comunes o
vínculos personales dentro del trabajo. El directivo y el jefe pertenecen a la estructura formal,
mientras que el líder surge en la estructura informal, puesto que es una persona que por sus
características personales, y no por el lugar que ocupa en la empresa, influye sobre los
miembros del grupo y ejerce autoridad sobre ellos. Lo ideal es que los directivos sean líderes
naturales.

10. La jefa de estudios y la directora de un colegio quedan los fines de semana para ir al cine, e
inevitablemente abordan asuntos relacionados con el centro. ¿A qué tipo de organización
alude este caso? ¿Por qué?

A la organización informal, ya que los canales de comunicación son informales y las relaciones
se establecen fuera del ámbito profesional como consecuencia de un vínculo personal de
amistad.

11. Defina qué es un organigrama y explique cuáles son sus funciones y qué requisitos debe
cumplir.

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa. Las


funciones de un organigrama son: informar a los miembros de la empresa sobre su posición
dentro de ella y sobre las relaciones de dependencia establecida, y además, servir como carta
de presentación ante el exterior, es decir, para que personas y entidades ajenas a la empresa
conozcan su organización y puedan saber a quién dirigirse en cada situación. Para cumplir sus
funciones correctamente, el organigrama debe ser un reflejo fiel de la estructura de la
organización (exactitud), debe actualizarse periódicamente para poder recoger los cambios
que se producen en la organización (actualización) y debe ser, en todo caso, fácilmente
comprensible para todos los usuarios (claridad y sencillez).

12. ¿Cuál es la diferencia entre organigrama estructural y funcional? Desarrolle un ejemplo de


organigrama, del tipo que desee, para una empresa de fabricación.
Los organigramas estructurales presentan solo las grandes unidades que componen la
empresa y sus relaciones mutuas, mientras que los funcionales detallan las funciones y el
cometido de cada unidad.

13. Indique los elementos que constituyen la estructura organizativa de la empresa. Señale las
características principales de la estructura organizativa lineal o jerárquica y lineal-staff.

Los elementos que constituyen la estructura organizativa de la empresa son: los puestos de
trabajo con las tareas que tienen asignadas; los departamentos o agrupaciones de personas y
puestos de trabajo; los niveles de autoridad y jerarquía; los canales de comunicación entre
trabajadores, departamentos y niveles jerárquicos.

La estructura organizativa lineal o jerárquica se caracteriza por la autoridad directa del jefe
sobre los subordinados y, por tanto, cada trabajador es responsable ante un solo jefe.

En la estructura lineal-staff se combina la autoridad directa con las relaciones de consulta y


asesoramiento de técnicos especialistas. Se mantiene, por tanto, la estructura jerárquica de la
organización lineal, ya que el personal staff solo realiza una labor de asesoramiento y apoyo
técnico, y no puede ni dar órdenes ni tomar decisiones, y permite el uso de especialistas que
asesoran a los diversos departamentos.

14. Una empresa opera en cinco provincias con esta estructura: Huesca: dirección y finanzas
(sede central); Zaragoza: investigación y desarrollo de nuevos productos y tecnologías; Teruel:
fabricación de televisores; Logroño: fabricación de cámaras digitales; Pamplona: fabricación de
cadenas de música y aparatos de radio.

a) ¿Qué criterio de departamentalización utilizará? Razone su elección explicando las


características del mismo.

En este caso se podría combinar la departamentalización funcional y la departamentalización


por productos.

Se dividen las principales funciones de la empresa: dirección, finanzas, investigación y


desarrollo de nuevos productos y tecnologías y fabricación.

Se establecen departamentos por productos. Es una forma de agrupación interesante para las
empresas que elaboran líneas de productos con características muy diferentes. En este caso la
empresa se divide creando un departamento para cada línea de producto (fabricación de
televisores, cámaras digitales, cadenas de música y aparatos de radio).

Además se realiza una división por zonas geográficas.


b) Diseñe el organigrama más adecuado para esta empresa.

El alumno podrá elegir diversos modos de representar el organigrama y se ha de valorar que la


opción elegida sea coherente con la elección del apartado anterior.

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