UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y TECNOLOGIA

CARRERA DE INGENIERIA CIVIL

EXAMEN DE GRADO
A TRAVÉS DE CURSOS DE CAPACITACION PROFESIONAL
‘’THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL’’

Presentado por:
 Arias Ruiz Karen Arianne. 212186027
 Barba Giles Ricardo. 200200429
 Calahuana Patzi Luis Fernando. 216008301
 Choque Mamani Marco Antonio. 215057368
 Cruz Claure Marco Antonio. 210002417
 Lopez Uscamaita Elizabeth. 214063471
 Mendoza Cuestas Cristian. 215059573
 Sullka Rodríguez Carlos Enrique. 215170644

Docente Guía:
Ing. José Luis Orias Álvarez
Santa Cruz de la Sierra, Bolivia.
2023.
 DEDICATORIA

Queridos Padres:
Apreciar en su verdadera magnitud el
amor, es saber sentir la gran devoción,
compresión y apoyo que ustedes me
dieron.

La ayuda incondicional y desinteresada

que me han proporcionado, es símbolo de
sentimientos paternales de querer siempre
lo mejor para su hijo.

Por este y muchos otros motivos más, todo

lo importante que haga en mi vida como es
la realización de esta monografía, mi
motivación siempre estará enfocada en
ustedes
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por protegerme durante todo mi camino y darme fuerzas para
superar obstáculos y dificultades a lo largo de toda mi vida.

A la Universidad Autónoma Gabriel René Moreno, por todos estos años que me ha
proporcionado conocimientos de primera calidad.

A mi madre, que con su demostración de una madre ejemplar me ha enseñado a no

desfallecer ni rendirme ante nada y siempre perseverar a través de sus sabios consejos.

A mi padre, por acompañarme durante todo este arduo camino y compartir conmigo
alegrías y fracasos.

A mis amigos Marcos, Antonio y Karen por haber logrado nuestro gran objetivo con
mucha perseverancia. A Enrique, Elizabeth y Ricardo por demostrarme que podemos ser
grandes amigos y compañeros de trabajo a la vez.

A mis Catedráticos, por compartir sus conocimientos conmigo y un agradecimiento

muy especial al Ing. José Luis Orias Álvarez, por su valiosa guía y asesoramiento a la
realización de la misma.

Gracias a todas las personas que ayudaron directa e indirectamente en la realización de

este proyecto.
 i

RESUMEN

Los controles de proyectos se han centrado tradicionalmente en la detección de

variaciones a posteriori. Esta tesis propone un sistema de control, el sistema Last Planner, que
provoca la realización de planes, y así complementa la preocupación de la gestión de
proyectos por la gestión de contratos con la gestión de la producción.

Anteriormente, el sistema Last Planner ha sido aplicado sucesivamente por empresas

con responsabilidad directa en la gestión de la producción; por ejemplo, contratistas
especializados.

Esta tesis extiende la aplicación del sistema a los especialistas coordinadores, tanto en
diseño como en construcción, a través de una serie de estudios de casos, uno de los cuales
también explora los límites de la implementación unilateral por parte de especialistas.

Además de la aplicación extendida, dos preguntas impulsan esta investigación. La

primera pregunta es 1) ¿Qué se puede hacer mediante las herramientas proporcionadas y la
implementación mejorada del sistema de control de producción Last Planner para aumentar la
confiabilidad del plan por encima del nivel de PPC del 70 %? Investigaciones anteriores
revelaron una mejora sustancial en la productividad para aquellos que mejoraron la
confiabilidad del plan al nivel del 70%, por lo tanto, hay motivos para esperar una mayor
mejora, posiblemente en todas las dimensiones del desempeño, especialmente con la
aplicación en todo un proyecto en lugar de limitarse a firmas especializadas individuales.

Esa pregunta se explora en tres estudios de caso, el último de los cuales logra el
objetivo del 90%.

La segunda pregunta de investigación es 2) ¿Cómo se puede aplicar con éxito Last

Planner a aumentar la confiabilidad del plan durante los procesos de diseño? Esa pregunta se
explora en un extenso estudio de caso, que contribuye significativamente a comprender el
proceso de diseño desde la perspectiva del control activo, pero lamentablemente no responde
completamente a la pregunta, principalmente porque el proyecto se canceló antes del inicio
de la construcción.

Sin embargo, se argumenta que el sistema Last Planner es especialmente apropiado

para el control de la producción del diseño debido a la naturaleza generadora de valor del
 ii

diseño, lo que hace que las técnicas tradicionales sean ineficaces, como la planificación
preliminar detallada y el control a través de la detección de variaciones a posteriori.

La entrega errática de recursos como la información de entrada y la finalización

impredecible del trabajo previo invalida la supuesta ecuación de VOLUNTAD con DEBERÍA,
y rápidamente resulta en el abandono de la planificación que dirige la producción real. El
Control de la Unidad de Producción coordina la ejecución del trabajo dentro de las unidades
de producción, como los equipos de construcción y los equipos de diseño. Work Flow Control
coordina el flujo de diseño, suministro e instalación a través de las unidades de producción.

PALABRAS CLAVE:

Junta fría, concreto, resistencia a compresión y adhesivo epóxicos.

 iii

ABSTRACT

Project controls have traditionally focused on the detection of variations a posteriori.

This thesis proposes a control system, the Last Planner system, which triggers the realization
of plans, and thus complements project management's concern for contract management with
production management.

Previously, the Last Planner system has been applied successively by companies with
direct responsibility for Production management’s, specialized contractors.

This thesis extends the application of the system to coordinating specialists in both design and
construction through a series of case studies, one of which also explores the limits of unilateral
implementation by specialists.

In addition to the extended application, two questions drive this research. The first
question is 1) What can be done through the tools provided and the enhanced implementation
of the Last Planner production control system to increase plan reliability above the 70% PPC
level? Previous research revealed substantial improvement in productivity for those who
improved plan reliability to the 70% level, therefore, there is reason to expect further
improvement, possibly in all dimensions of performance, especially with application across an
entire project rather than limited to individual specialized firms.

That question is explored in three case studies, the last of which achieves the 90%
objective.

The second research question is 2) How can Last Planner be successfully applied to
increase plan reliability during design processes? That question is explored in an extensive
case study, which contributes significantly to understanding the design process from an active
control perspective, but unfortunately does not fully answer the question, mainly because the
project was cancelled prior to the start of construction.

However, it is argued that the Last Planner system is particularly well suited for design
production control because of the value-generating nature of design, which renders traditional
techniques ineffective, such as detailed preliminary planning and control through after-the-fact
variation detection.
 iv

The erratic delivery of resources such as input information and unpredictable

completion of previous work invalidates the supposed equation of WILL with SHOULD, and
quickly results in the abandonment of planning that directs actual production. Production Unit
Control coordinates the execution of work within production units, such as construction teams
and design teams. Work Flow Control coordinates the flow of design, supply and installation
across production units.

KEY WORDS:

Cold joint, concrete, compressive strength and epoxy adhesive.

 v

INDICE

CAPITULO 1.........................................................................................................................................1

1.1. INTRODUCION........................................................................................................................1

1.2. ANTECEDENTES....................................................................................................................1

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................................2

1.4. OBJETIVOS..............................................................................................................................3

1.4.1 OBJETIVO GENERAL........................................................................................................3

1.4.2 OBJETIVO ESPECIFICO.....................................................................................................3

1.5. JUSTIFICACION......................................................................................................................3

1.6 DESCRIPCION DEL PROBLEMA........................................................................................4

CAPITULO 2.........................................................................................................................................5

MARCO TEORICO.............................................................................................................................5

2.1 CRITICA DEL CONTROL DE PRODUCCION...........................................................................5

2.1.1 ¿QUÉ ES EL CONTROL DE PRODUCCIÓN?................................................................5

2.1.1.1 EL SIGNIFICADO DE “PRODUCCIÓN”.........................................................................5
2.1.1.2 EL SIGNIFICADO DE "CONTROL".................................................................................7
2.1.2 GESTIÓN DE PROYECTOS......................................................................................................8

2.1.2.1 EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS.........................8

2.1.2.2 CRÍTICA DEL MODELO TRADICIONAL DE CONTROL DE PROYECTOS.............10
2.1.3 APLICACIÓN PREVIA DE CONCEPTOS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN A LA
INDUSTRIA AEC...............................................................................................................................13

2.1.3.1 MELLES Y WAMELINK.................................................................................................14

2.1.3.2 KOSKELA........................................................................................................................15
2.1.4 CRITERIOS PARA UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN...............................16

2.2 DESCRIPCIÓN E HISTORIA DEL SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN LAST

PLANNER...........................................................................................................................................18

2.2.1 ESTRUCTURA JERÁRQUICA..........................................................................................18

2.2.2 DEBERÍA-PUEDO-QUERER-HACER...............................................................................18
 vi

2.2.3 CONTROL DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN.............................................................19

2.2.4 CONTROL DEL FLUJO DE TRABAJO......................................................................21
2.2.4.1 ANÁLISIS DE RESTRICCIONES...............................................................................25
2.2.4.2 TIRAR...........................................................................................................................27
2.2.4.3 EMPAREJAR CARGA Y CAPACIDAD.....................................................................30
2.2.4.4 EL ÚLTIMO SISTEMA PLANNER EN SU CONJUNTO...........................................31
2.2.5 UNA BREVE HISTORIA DEL SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN DEL
ÚLTIMO PLANIFICADOR...............................................................................................................32

2.2.6 APLICACIONES PREVIAS DEL SISTEMA LAST PLANNER AL DISEÑO...............35

2.2.7 EVALUACIÓN DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR FRENTE A CRITERIOS DE

SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN..............................................................................38

2.2.8 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN...............................................................................39

2.3 METODOLOGIA DE INVESTIGACION.........................................................................40

2.3.1 INTRODUCCIÓN.........................................................................................................40
2.3.3.1 LA GESTIÓN DE LA INGENIERÍA COMO CAMPO DE ESTUDIO........................40
2.3.3.2 PARADIGMAS DE GESTIÓN DE INGENIERÍA EN COMPETENCIA....................43
2.3.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN........................................................................................44

2.3.2.1 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN..........................................................................44

2.3.2.2 ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN.......................................................................45
2.3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN...................................................................................46

2.3.3.1 RECOPILACIÓN DE DATOS.......................................................................................46

2.3.3.2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE DATOS...................................................................46
2.3.3.3 ESTUDIO DE CASOS....................................................................................................47
CAPITULO 3.......................................................................................................................................48

3.1. CASO UNO – PROYECTO CCSR.....................................................................................48

3.1.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO E IMPLEMENTACION DEL LAST PLANNER 48

3.1.2 PPC Y RAZONES.........................................................................................................49
3.1.3 OBSERVACIONES......................................................................................................58
3.1.4 APRENDIZAJES..........................................................................................................59
3.2. CASO DOS – SIGUIENTE ETAPA...................................................................................60

3.2.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO E IMPLEMENTACION DEL LAST PLANNER 60

 vii

3.2.2 DATOS................................................................................................................................62

3.2.2.1 PPC Y RAZONES.........................................................................................................62

3.2.2.2 OBSERVACIONES......................................................................................................65
3.2.2.3 COMENTARIOS DE LOS PARTICIPANTES.............................................................65
3.2.3 LA NATURALEZA DEL PROCESO DE DISEÑO Y SUS IMPLICACIONES PARA
EL CONTROL DEL PROCESO.........................................................................................................67

3.2.4 EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR..........68

3.2.5 APRENDIZAJE...................................................................................................................70

3.3. CASO TRES – CONTRATACION DEL PACIFICO........................................................71

3.3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO E IMPLEMENTACIÓN DEL ÚLTIMO

PLANIFICADOR..........................................................................................................................71
3.3.2 PPC Y RAZONES.........................................................................................................71
3.3.3 OBSERVACIONES......................................................................................................76
3.3.4 APRENDIZAJES..........................................................................................................76
3.4. CASO CUATRO – PROYECTO DE RENOVACION DEL ANTIGUO EDIFICIO DE
QUIMICA.............................................................................................................................................77

3.4.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO E IMPLEMENTACION DEL ÚLTIMO

PLANIFICADOR..........................................................................................................................77
3.4.2 PPC Y RAZONES.........................................................................................................77
3.4.3 OBSERVACIONES......................................................................................................80
3.4.4 APRENDIZAJES..........................................................................................................81
3.5. CASO CINCO – PROYECTO ZENECA...........................................................................82

3.5.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO Y ÚLTIMA IMPLEMENTACION DEL

PLANIFICADOR..........................................................................................................................82
3.5.2 PPC Y RAZONES.........................................................................................................82
3.5.3 ANALISIS DE RESTRICCIONES Y PREPARACION...............................................84
3.5.4 OBSERVACIONES......................................................................................................87
3.5.5 APRENDIZAJES..........................................................................................................87
CAPITULO 4.......................................................................................................................................88

4.1 CONCLUSIONES...............................................................................................................88

4.1.1 RESUMEN DE RESULTADOS DE CADA CASO.....................................................88

4.1.2 DIRECCIONES PARA INVESTIGACIONES FUTURAS..........................................89
 viii

4.1.3 SECCIONES CONJUNTAS DE PROVEEDOR/ CLIENTE........................................91

4.1.4 CATEGORIZACIÓN Y ANÁLISIS DE MOTIVOS....................................................91
4.1.5 CONCLUSION.............................................................................................................93
CAPITULO 5.......................................................................................................................................94

5.1 CONCLUSION PERSONAL Y RECOMENDACIONES.................................................94

5.1.1 CONCLUSIONES.........................................................................................................94
5.1.2 RECOMENDACIONES................................................................................................95
CAPITULO 6.......................................................................................................................................96

BIBLIOGRAFIAS...............................................................................................................................96

ANEXOS..............................................................................................................................................97
 ix

INDICE DE FIGURAS

Figura 2.1..............................................................................................................................................18

Figura 2.2..............................................................................................................................................22

Figura 3.3..............................................................................................................................................26

Figura 3.4..............................................................................................................................................28

Figura 3.5..............................................................................................................................................29

Figura 3.6..............................................................................................................................................31

Figura 3.7..............................................................................................................................................37

Figura 3.8...............................................................................................................................................37

Figura 5.1..............................................................................................................................................52

Figura 5.2..............................................................................................................................................53

Figura 5.3..............................................................................................................................................53

Figura 6.1..............................................................................................................................................63

Figura 7.1..............................................................................................................................................72

Figura 7.2..............................................................................................................................................76

Figura 8.1..............................................................................................................................................78

Figura 8.2..............................................................................................................................................80

Figura 9.1..............................................................................................................................................83

Figura 9.2..............................................................................................................................................83

Figura 10.1............................................................................................................................................90

Figura 10.3............................................................................................................................................92

Figura 10.4............................................................................................................................................92

Figura 10.5............................................................................................................................................93
 x

INDICE DE TABLAS

Tabla 3.1...............................................................................................................................................23

Tabla 3.2...............................................................................................................................................24

Tabla 3.3...............................................................................................................................................25

Tabla 3.4...............................................................................................................................................27

Tabla 5.1...............................................................................................................................................49

Tabla 5.2...............................................................................................................................................51

Tabla 5.3...............................................................................................................................................52

Tabla 5.4...............................................................................................................................................54

Tabla 6.1...............................................................................................................................................61

Tabla 6.2...............................................................................................................................................62

Tabla 6.3...............................................................................................................................................64

Tabla 7.1...............................................................................................................................................73

Tabla 8.1...............................................................................................................................................79
 1

CAPITULO 1

1.1. INTRODUCION
Los conceptos y técnicas de gestión de la producción, basados en el modelo de
conversión, han enfrentado dificultades al resolver problemas complejos. Este enfoque se
caracteriza por una mentalidad contractual, que prioriza la gestión de contratos en lugar de la
gestión efectiva de la producción o el flujo de trabajo. Sin embargo, para ser coherentes con
los tres modelos fundamentales (conversión, flujo y valor), la gestión de la producción debe
concebirse con el propósito dual de crear valor para el cliente y minimizar el desperdicio de
tiempo y costos.

En esta tesis, se abordan las funciones de control de la unidad de producción y el

control del flujo de trabajo. El capítulo tres presenta que el sistema de control de producción
del último planificador cumple con los requisitos críticos. A lo largo de la historia, influyentes
teóricos como Jack Burbidge y W. Edwards Deming han explorado la aplicabilidad de estos
conceptos al control de la producción. Además, la industria de la construcción, organizada en
proyectos, se ve fuertemente influenciada por las técnicas de gestión de proyectos.

Es importante destacar que la entrega irregular de recursos, como la información de

entrada y la finalización impredecible del trabajo previo, invalida la supuesta ecuación entre la
voluntad y el deber ser. Esto a menudo resulta en el abandono de la planificación que debería
guiar la producción real. El Control de la Unidad de Producción coordina la ejecución del
trabajo dentro de las unidades de producción, como los equipos de construcción y los equipos
de diseño.

1.2. ANTECEDENTES
El enfoque predominante en la Industria AEC (arquitectura/ingeniería/construcción) ha
estado basado en técnicas de conversión visual, pero lamentablemente, estas han demostrado
ser inadecuadas. A menudo, nos encontramos con información incompleta y enfrentamos
presiones presupuestarias y de cronograma. Además, los proyectos están cada vez más sujetos
a la incertidumbre, debido al rápido cambio tecnológico y las dinámicas del mercado y la
competencia.
 2

El modelo de conversión tradicional asume que el trabajo se puede dividir en partes

independientes, y la gestión de la producción recae en quienes están asignados o contratados
para esas partes. Sin embargo, este enfoque resulta ineficaz. Cuando algo sale mal (lo cual
ocurre con frecuencia), toda la estructura se vuelve vulnerable.

En contraste, propongo aplicar el modelo de flujo para gestionar el diseño y la

construcción de instalaciones en el ámbito de la AEC. Este enfoque permite reducir el
desperdicio y coordinar flujos interdependientes. Además, se inspira en las prácticas exitosas
de empresas que diseñan y fabrican productos de consumo, adaptando conceptos útiles a las
necesidades del cliente y traduciéndolos en especificaciones de ingeniería.

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema planteado en el contexto de la gestión de la producción basada en el
modelo de conversión se centra en los desafíos que enfrenta este enfoque. Aunque los
conceptos y técnicas de gestión de la producción han sido fundamentales, su aplicación basada
en el modelo de conversión no ha demostrado ser completamente efectiva para resolver
problemas complejos.

En particular, este enfoque se caracteriza por una mentalidad contractual, que prioriza
la gestión de contratos en lugar de la gestión efectiva de la producción o el flujo de trabajo.
Sin embargo, para ser coherentes con los tres modelos fundamentales (conversión, flujo y
valor), la gestión de la producción debe concebirse con un doble propósito: crear valor para el
cliente y minimizar el desperdicio de tiempo y costos.

El alcance de esta tesis se enfoca en las funciones de control de la unidad de

producción y el control del flujo de trabajo. En el capítulo tres, se presenta que el sistema de
control de producción del último planificador satisface los requisitos críticos. A lo largo de la
historia, influyentes teóricos como Jack Burbidge y W. Edwards Deming han explorado la
aplicabilidad de estos conceptos al control de la producción. Además, la industria de la
construcción, organizada en proyectos, se ve fuertemente influenciada por las técnicas de
gestión de proyectos.

Es importante destacar que la entrega errática de recursos, como la información de

entrada y la finalización impredecible del trabajo previo, invalida la supuesta ecuación entre la
 3

voluntad y el deber ser. Esto a menudo resulta en el abandono de la planificación que debería
guiar la producción real. El Control de la Unidad de Producción coordina la ejecución del
trabajo dentro de las unidades de producción, como los equipos de construcción y los equipos
de diseño.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

El objetivo general al implementar este método de flujo de trabajo o sistema de
producción, que integra la metodología Lean, es optimizar y perfeccionar el proceso, mediante
esta implementación se eliminan los despilfarros y restricciones, lo que conlleva a incrementar
la productividad y responsabilidad de los colaboradores.

1.4.2 OBJETIVO ESPECIFICO

1) Demostrar que mediante la implementación del método “ Last Planner” se logra
estabilizar la producción con un ritmo constante.
2) Al incrementar el nivel de planificación como medida preventiva para evitar
situaciones de urgencias.
3) Identificar y presentar las contenciones existentes para aumentar el inventario de
trabajo disponible, lo que a su vez facilita un flujo de trabajo continuo y sin
interrupciones.
4) Aumentar productividad por partes de los colaboradores del proyecto.

1.5. JUSTIFICACION
La gestión debe concebirse con el propósito de crear valor para el cliente, minimizando
el desperdicio en tiempo y costo. Se entiende que el “valor para el cliente” incluye no sólo la
idoneidad para el uso de la instalación considerada con respecto a la funcionalidad, sino
también con respecto a todos los demás criterios a los que el cliente atribuye valor, por
ejemplo entrega del proyecto en un tiempo y por un costo que satisfaga el mercado del cliente
y necesidades financieras.
 4

Es importante tener en cuenta que la producción abarca tanto el diseño como la

fabricación, no solo lo segundo como a veces se cree erróneamente.

La gestión de la producción se concibe para determinar criterios y estructurar el

trabajo en la fase de planificación, así como para controlar el flujo de trabajo y la unidad de
producción en la fase de ejecución o control.

Históricamente los controles de proyectos en la industria AEC se han centrado en

detectar variaciones en los objetivos de costo y cronograma del proyecto, sin abordar
directamente la gestión de la producción. Sin embargo, el sistema de control de producción
Last Planner ha demostrado ser una herramienta eficaz para mejorar la productividad de las
unidades productivas que implementan sus procedimientos y técnicas. Hay que observar que
no varié la resistencia a compresión del concreto y que su capacidad resistente a compresión
no perjudique a la construcción.

1.6 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

El problema planteado en el contexto del sistema Last Planner de control de
producción se centra en su eficacia y aplicabilidad. Aunque este sistema ha demostrado ser
efectivo en la consecución y mantenimiento del plan con una fiabilidad superior al 90% en la
instalación in situ, aún no se ha determinado definitivamente su utilidad para el diseño.

Dado que el proceso de diseño es generativo, se sugiere que un sistema de control

como Last Planner es necesario, a diferencia de los enfoques basados en la programación push
y la programación temprana.

Para lograr una mayor eficacia, se propone un mayor desarrollo del sistema Last
Planner, incluyendo la definición de actividades, asignaciones conjuntas de proveedores y
clientes, y análisis de motivos. Además, se requiere investigación para cuantificar y
comprender los beneficios de un plan más amplio, especialmente en términos de Seguridad,
Calidad, Tiempo y Coste.
 5

CAPITULO 2
MARCO TEORICO

2.1 CRITICA DEL CONTROL DE PRODUCCION

En este capítulo se realizará un análisis sobre el concreto y el adhesivo, teniendo en
cuenta sus componentes y características.

2.1.1 ¿QUÉ ES EL CONTROL DE PRODUCCIÓN?

El propósito de este capítulo es proporcionar una crítica de la teoría del control de la
producción y práctica. Pero primero es necesario aclarar qué se entiende por “control de
producción”.

2.1.1.1 EL SIGNIFICADO DE “PRODUCCIÓN”

El concreto es un material durable y resistente pero dado que se trabaja en su forma
La producción ha sido un tema explícito de estudio principalmente en ingeniería
industrial, que se ha ocupado casi por completo de un tipo de producción; a saber,
manufactura (en el sentido de 'hacer'), con sólo incursiones ocasionales en la construcción, el
mantenimiento de plantas, el mantenimiento de edificios, la agricultura, la silvicultura, la
minería, la pesca, etc. Rara vez se ha concebido el diseño y la ingeniería como procesos de
producción; la atención se centra casi por completo en hacer cosas en lugar de diseñarlas.
Aunque el significado más universal del término es sinónimo de “fabricación”, “fabricación”
se utiliza más comúnmente para denotar la realización de muchas copias de un solo diseño y
en consecuencia, se centra principalmente en productos para un mercado masivo, la mayoría
de dichos productos pueden trasladarse desde el lugar de fabricación hasta el lugar de uso. Hay
excepciones a que los productos sean muebles, aunque siguen siendo copias de un solo diseño;
 6

por ejemplo, barcos y aviones. En el mundo de la construcción, la manufactura en este sentido

se acerca principalmente a la "vivienda prefabricada".

Se han propuesto varios tipos de fabricación, entre ellos el "ensamblaje", la unión de

piezas en un todo, a diferencia de la "fabricación", la conformación de materiales. Por
ejemplo, la construcción suele clasificarse como un tipo de "fabricación en posición fija"
(Schmenner, 1993), junto con la construcción naval y el montaje de aviones. En todos estos
casos de ensamblaje, el producto ensamblado eventualmente se vuelve demasiado grande para
ser movido a través de las estaciones de ensamblaje, por lo que las estaciones (cuadrillas de
trabajo) deben moverse a través de ellas, agregando componentes y subconjuntos adicionales
hasta que el artefacto (edificio, puente, túnel, planta, casa, carretera, etc.) está terminado.
Existen muchas publicaciones sobre el tema de la gestión de la producción en la industria
manufacturera, la mayor parte de las cuales adoptan la perspectiva del ingeniero industrial o
de producción (Bertrand et al, 1990; Hopp y Spearman, 1996; Murrill, 1991; Vollman et al,
1992). Un subconjunto de esta categoría se preocupa por los aspectos
psicológicos/sociológicos de la gestión manufacturera (Scherer, 1998). El desarrollo de
alternativas a la producción en masa durante los últimos 40 años ha sido revolucionario. Entre
los primeros e influyentes teóricos de la gestión de la producción se encuentran Jack Burbidge
(1983; 1988) y W. Edwards Deming (1986), por mencionar sólo algunos de Occidente. Taiichi
Ohno (1988) y Shigeo Shingo (1988) fueron los principales arquitectos del Sistema de
Producción Toyota, el arquetipo de la producción ajustada, llamado así en parte para
contraponerlo a la producción "en masa". El pensamiento innovador de Burbidge comenzó a
surgir en la década de 1960. Deming jugó un papel decisivo en la implementación de
conceptos y técnicas de gestión de calidad y control estadístico de calidad en Japón después de
la Segunda Guerra Mundial. El trabajo de Ohno y Shingo se concentró en el período que va
desde finales de los años 50 hasta los años 70. The Machine That Changed the World
(Womack et al., 1990) informó los hallazgos de un estudio internacional de la industria
automotriz y fue seguido por Lean Thinking (Womack y Jones, 1996) que presentó los
principios y conceptos básicos detrás de las nuevas formas de fabricación y propuso
extenderlos a toda la empresa. Womack y Jones han popularizado y hecho más accesibles los
conceptos y técnicas de producción ajustada. Definir producción como el diseño y fabricación
de artefactos nos permite entender cómo la construcción es un tipo de producción y también
 7

que el diseño es un componente esencial en la producción en general y en la construcción en

particular. Lauri Koskela (Koskela 1992, 1999; Koskela y Huovila 1997; Koskela et al. 1996,
1997) es el teórico de la producción más destacado en el ámbito de la construcción. Su estudio
de la aplicabilidad de conceptos y técnicas de fabricación emergentes a la industria de la
construcción lo ha llevado nuevamente al desarrollo de una teoría de la producción como tal
(Koskela, 1999).

2.1.1.2 EL SIGNIFICADO DE "CONTROL"

El término “control” tiene una amplia gama de significados. Según el Concise Oxford
Dictionary, sus significados incluyen dominar, mandar, comprobar, verificar, regular. Durante
mucho tiempo se ha asociado con la contabilidad. El antiguo contralor francés, llevar un libro
de cuentas. La contabilidad es la esencia de la teoría del control de proyectos, descrita más
detalladamente en la sección.

La actividad esencial es monitorear los costos reales o el desempeño del cronograma

en comparación con el objetivo para identificar variaciones negativas. Obviamente es
necesaria una acción correctiva para corregir tales variaciones negativas, pero la literatura
apenas aborda la acción correctiva.

El control de procesos industriales introduce mecanismos de retroalimentación y

avance para regular un proceso (Murrill, 1993). La retroalimentación se inicia mediante una
comparación de los resultados reales con los objetivos. El avance se inicia mediante una
comparación de las entradas reales con las objetivo. La comunidad de inteligencia artificial
contribuye con el sistema de control de pizarra, en el que la coordinación de varios
especialistas interdependientes se gestiona mediante reglas para turnarse "escribiendo en una
pizarra"; es decir, por contribuir a su trabajo colaborativo (Hayes-Roth, 1985). Los partidarios
de la IA han estado a la vanguardia del estudio empírico del diseño y, a pesar de su orientación
tecnológica, han descubierto que las cuestiones sociales y organizativas son de gran
importancia. Finger et al (1995) concluyen: "El proceso social juega un papel importante en la
articulación y realización del diseño del producto, particularmente en proyectos grandes".
(pág.89). Bucciarelli (1984) informa que los diseñadores dedican entre el 85 y el 90% de su
tiempo a hablar, escribir, negociar, reunirse, buscar, etc., en lugar de dibujar y calcular. Los
 8

teóricos del control de la producción que trabajan en el sector manufacturero distinguen dos
formas principales de regular el flujo de trabajo en los sistemas de fabricación: empujar y tirar.
Insertar materiales o información de liberación de sistemas en un sistema en función de fechas
de vencimiento pre asignadas (de un programa maestro de producción, por ejemplo) para los
productos de los que forman parte. Los sistemas de extracción liberan materiales o
información en un sistema en función del estado del sistema (la cantidad de trabajo en
proceso, la calidad de las tareas disponibles, etc.), además de las fechas de entrega (Hopp y
Spearman, 1996). En los sistemas de fábrica, la atracción puede derivarse en última instancia
de los pedidos de los clientes. En la construcción, el pull se deriva en última instancia de las
fechas de finalización previstas, pero se aplica específicamente al cliente interno de cada
proceso. Este autor ha explorado la aplicabilidad de estos conceptos al control de la
producción (Ballard, 1999).

Algunos teóricos (Kelly, 1994) proponen que los sistemas complejos y dinámicos no
están regulados por algo parecido a una mente central, sino a través de la acción independiente
de quienes toman decisiones distribuidas. El siguiente extracto de la introducción de Eric
Scherer a Shop Floor Control-A Systems Perspective indica el surgimiento de un nuevo marco
conceptual: “Para dominar los desafíos del futuro, debe haber un cambio en nuestro paradigma
de pensamiento. ¡La fabricación no es determinista! …el problema del diseño de sistemas para
el control en planta ya no es el problema de la 'optimización'. El paradigma reduccionista...
debe ser reemplazado por un paradigma holístico de actividad ágil, comportamiento dinámico
y desarrollo evolutivo”.

2.1.2 GESTIÓN DE PROYECTOS

2.1.2.1 EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
La industria de la construcción está organizada en proyectos y la teoría y práctica de
producción actuales están fuertemente influenciadas por los conceptos y técnicas de la gestión
de proyectos. Según la Guía de conocimientos sobre gestión de proyectos del PMI, “un
proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para producir un producto o servicio único”. La
fabricación (es decir, la fabricación) de múltiples copias de un producto no se produce
mediante proyectos así entendidos. Este enfoque en la singularidad del producto y la forma de
organización del proyecto ha dominado el pensamiento sobre la producción del entorno
 9

construido hasta el punto de desalentar el aprendizaje de industrias que no son de proyectos,

como la fabricación de productos (Koskela, 1992). Nuevamente según PMI (1996), la gestión
de proyectos incluye la gestión de la integración, el alcance, el tiempo, el costo, la calidad, los
recursos humanos, las comunicaciones, el riesgo y las adquisiciones. Es posible que cualquiera
o todos estos aspectos se refieran al proceso de producción en sí, pero quizás sobre todo al
tiempo y al costo.

Se dice que la gestión del tiempo consiste en la definición de actividades, la

secuenciación de actividades, la estimación de la duración de las actividades, el desarrollo del
cronograma y el control del cronograma. La atención se centra exclusivamente en cumplir los
objetivos del proyecto; en términos de Koskela, sobre los procesos (actividades) de
transformación o conversión y no sobre los procesos de flujo o generación de valor. Las
actividades deben definirse de manera que faciliten la división del trabajo y el posterior
seguimiento (contabilidad) del cumplimiento de los requisitos. No se menciona la
estructuración del trabajo para que fluya ni la definición de actividades para que faciliten el
desempeño real del trabajo. La secuenciación de actividades supone que los traspasos de un
grupo de especialistas al siguiente ocurren sólo una vez; que no hay repeticiones ni ciclos que
gestionar (se mencionan métodos de diagramación condicional, ver página 63, pero no se
desarrollan). El control del cronograma se ocupa de gestionar los cambios en el cronograma
más que de la ejecución del trabajo programado; con la excepción de agilizar como un tipo de
acción correctiva de gestión del tiempo (ver página 72). La gestión de costes se trata de forma
muy parecida a la gestión del tiempo. La pregunta para la gestión de proyectos sigue siendo:
"¿Quién gestiona la producción y cómo?" PMI diferencia entre procesos de proyecto y
procesos orientados a productos (página 27), siendo los primeros característicos de todo tipo
de proyectos y los segundos específicos de los distintos tipos de producción en los que pueden
estar involucrados los proyectos. Lo que falta en esta distinción es el concepto del proyecto en
sí como un sistema de producción temporal vinculado a otros sistemas de producción
temporales y permanentes de materiales, equipos, mano de obra, etc. Los proyectos como tales
no tienen necesariamente conexión con la producción. Por ejemplo, un proyecto puede
consistir en resolver el problema de lograr que los votantes se registren. En este sentido amplio
del término, "proyecto" se convierte prácticamente en sinónimo de una instancia única del
proceso de resolución de problemas, y la gestión de proyectos consiste en las herramientas y
 10

técnicas para gestionar los procesos de resolución de problemas en grupos. En los proyectos
que tienen objetivos de producción, la producción en sí tiene lugar junto con la gestión del
proyecto, pero no es directamente asunto de la gestión del proyecto. En consecuencia, el
control del proyecto consiste en monitorear el progreso hacia los objetivos del proyecto y
tomar acciones correctivas cuando el barco parece estar desviado. Este concepto de control de
proyecto es muy diferente del control de producción, que se dedica a hacer que los eventos se
ajusten al plan y a replanificar cuando los eventos no se pueden ajustar. El control de
producción concibe la producción como un flujo de materiales e información entre
especialistas cooperantes, dedicados a la generación de valor para el cliente y las partes
interesadas.

2.1.2.2 CRÍTICA DEL MODELO TRADICIONAL DE CONTROL DE PROYECTOS

El control de proyectos ha sido hasta ahora concebido y llevado a cabo de manera
coherente con la visión de conversión o transformación de los proyectos (Koskela y Huovila,
1997). La opinión generalizada sobre los sistemas de control de proyectos AEC se basa en una
concepción ampliamente compartida de su finalidad. "Este sistema (de control del proyecto)
debe proporcionar la información necesaria para que el equipo del proyecto y los participantes
del proyecto identifiquen y corrijan áreas problemáticas y, en última instancia, mantengan los
costos y el cronograma del proyecto “bajo control”. (Diekmann y Thrush, 1986). El objetivo
es detectar variaciones negativas del objetivo, para poder tomar medidas correctivas. Esto es
bastante diferente del concepto activo de control dominante en los sistemas de control de la
producción manufacturera, especialmente aquellos que emplean una estrategia de atracción, en
los que el propósito del control es hacer que los eventos se ajusten al plan. A continuación,
examinamos más a fondo los controles de proyectos tradicionales y su diferencia con el
concepto de control en el sistema Last Planner, que se presentará en el Capítulo 3. En el
control de proyectos tradicional, los objetos de control son el tiempo y los recursos. Se
planifican y controlan los recursos (horas de mano de obra, materiales, equipos, indirectos). A
través de sistemas de control de costos, cuyo objetivo es la productividad, es decir, el uso
eficiente de los recursos. Se prepara un presupuesto para cada recurso, se monitorea el uso de
los recursos en comparación con sus presupuestos y se hacen pronósticos periódicos de los
requisitos de recursos en función del estado actual del proyecto. Controlar el tiempo implica
planificación, programación y seguimiento. La planificación decide qué se debe lograr y en
 11

qué secuencia. La programación determina la duración y el tiempo de la tarea. El monitoreo

verifica el progreso de las tareas con respecto al cronograma y pronostica cuándo se
completará el trabajo. El objetivo del control del tiempo es la producción o el progreso, no la
productividad. Las decisiones tomadas en materia de presupuesto y cronograma, productividad
y producción deben reconocer su interdependencia. La productividad y la producción están
formalmente relacionadas en los sistemas de valor ganado, que proponen una solución al
problema de que el progreso y el gasto de recursos no tienen por qué coincidir. Las tasas de
consumo de recursos se establecen para los distintos tipos de trabajo a realizar en un proyecto;
por ejemplo, 9,32 horas de trabajo de ingeniería por dibujo isométrico de tuberías o 12,4 horas
de trabajo por orden de compra. Completar un dibujo isométrico de tubería individual genera
9,32 horas de trabajo, independientemente del número real de horas consumidas en su
producción. El progreso hacia la finalización del proyecto se rastrea acumulando las horas
ganadas y comparándolas con el total de horas que se ganarán para todo el proyecto. Por
ejemplo, suponga que el cronograma del proyecto exige la producción de 10 dibujos
isométricos de tuberías en el momento t, pero sólo se han producido 9 dibujos. Sólo se han
obtenido 83,88 (9 x 9,32) horas de las 93,2 programadas, por lo que esa parte del proyecto
tiene un retraso del 10% (83,88/93,2=0,90).

La productividad puede ser una historia bastante diferente. Supongamos que se han
necesitado sólo 80 horas para producir los 9 dibujos isométricos de tuberías. Dado que se
obtuvieron 83,88 horas, el factor de rendimiento es 0,95 y el grupo de tuberías está operando
al 95 % de su presupuesto para dibujos isométricos. En este caso, el proyecto está retrasado,
pero por debajo del presupuesto. La producción es mala y la productividad es buena. El
análisis del valor ganado es un medio para controlar los proyectos a través de la productividad
y el progreso. Por sí solo, haría que el gerente de diseño creyera que un proyecto está
funcionando bien si está ganando horas de trabajo a la tarifa unitaria del presupuesto y
también ganando suficientes horas para mantener un plan de ganancias programado expresado
como porcentajes de las horas ganadas con respecto al total de horas a ganar. . La debilidad
obvia de este mecanismo de control es que los proyectos pueden exhibir productividad
presupuestaria y estar en el plan de ganancias, pero no estar haciendo el trabajo correcto, de la
manera correcta en el momento correcto. Aunque las cosas parecen ir por buen camino, el tren
está destinado a descarrilarse eventualmente porque se está produciendo trabajo que no se
 12

ajusta a los requisitos de calidad del producto o a los requisitos de calidad del proceso (por
ejemplo, fuera de secuencia). En consecuencia, el control de calidad se invoca como un
mecanismo de control separado, aunque rara vez o nunca se controla contra el objetivo de
expresar las necesidades del cliente en las especificaciones de ingeniería, sino más bien contra
el objetivo de evitar errores de cálculo y dimensionales. En cuanto a la cuestión de los plazos
de trabajo, se ha demostrado necesario establecer hitos en el cronograma para hacer cumplir
una secuencia de trabajo. Estas acciones de retaguardia frecuentemente son ineficaces contra
los controles dominantes de progreso y productividad, lo que en consecuencia hace que los
gerentes tiren la palanca en la dirección equivocada porque evalúan mal el desempeño real del
proyecto (Howell y Ballard, 1996).

La estructura de desglose del trabajo (WBS) es un elemento clave en los controles

tradicionales de proyectos. "Una WBS proporciona un marco para la planificación integrada
de cronogramas y costos y permite el monitoreo y control por parte de la gerencia al establecer
la manera en que se asignan las estimaciones y los costos se acumulan y resumen". (p. 21,
Diekmann y Thrush, 1986). El objetivo es dividir el trabajo a realizar en el proyecto en partes
para que puedan ser monitorizadas y controladas. No se hace ninguna mención al proceso de
producción como tal. [NB: La inclusión de la vista de flujo agrega nuevos criterios al proceso
de descomposición. En términos generales, queremos dividir el todo en partes para que
podamos volver a unirlas más fácilmente. Estructurar el trabajo para el flujo y el montaje, no
sólo para presupuestar y monitorear.] Una mayor descomposición en el proceso tradicional
eventualmente define los paquetes de trabajo como la unidad más pequeña. Los paquetes de
trabajo suelen corresponder a paquetes de contratos o a elementos de pago dentro de un único
contrato. El predominio de la visión de conversión quizás se refleje mejor en las siguientes
citas: "Un paquete de trabajo es un centro de costos". (p. 73, Neil, James M. Estimación de
costos de construcción para el control de proyectos, 1982). “La WBS proporciona el marco
para definir el proyecto desde arriba hasta sus componentes más pequeños y para acumular los
costos asociados con cada pieza. Al hacerlo, la WBS proporciona una base de datos a partir de
la cual se pueden identificar áreas problemáticas, hacer pronósticos y tomar medidas
correctivas”. (p. 21, Diekmann y Thrush, 1986). Parece suponerse que los costos surgen dentro
de la parte del proyecto en la que se detectan. Además, el control es esencialmente control del
comportamiento, dada la suposición predeterminada de que las tareas/paquetes de
 13

trabajo/contratos pueden llevarse a cabo. En esta perspectiva se descuida la visión del flujo,
con su interdependencia de las partes (tanto en lo que respecta al "producto" como al proceso
de fabricación de ese producto). Igualmente, descuidada es la consideración de la capacidad.

Se trata claramente de un tipo de sistema de empuje y de los controles propios de un

sistema de empuje. A pesar de centrarse en la "contabilidad" de costos y cronogramas, los
teóricos reconocen la primacía de la ley de control en sí. "Sin acciones correctivas, un sistema
de control de proyectos se convierte simplemente en un sistema de informes de
costos/cronogramas". (p. 29, Diekmann y Thrush, 1986). Sin embargo, la visión tradicional es
que el control consiste en corregir las desviaciones del plan. Se esperan desviaciones, pero esa
expectativa no se basa en la idea de que la variación es natural, sino más bien en que el pecado
es inevitable. Diekmann y Thrush dedican menos de dos páginas de un documento de 108
páginas a acciones correctivas y no brindan más consejos que informar a los gerentes y
supervisores en todos los niveles del proyecto sobre las desviaciones para que puedan
"...corregir esos puntos problemáticos". (pág. 28). Parecen suponer que las causas de la
desviación serán evidentes y la acción correctiva apropiada será obvia. "Estos problemas
pueden rastrearse fácilmente hasta su origen, lo que permite la detección temprana de
tendencias desfavorables". (p. 33, Diekmann y Thrush, 1986). Si las acciones correctivas
estándar son realmente "¡Esfuércese más!" y '¡Agregue más hombres!', eso sería consistente
con la visión tradicional. Los defensores de la dinámica de sistemas han propuesto
complementar los análisis y modelos de redes tradicionales, sumándose a la "... creciente
evidencia de que el análisis de redes por sí solo no es suficiente para modelar y gestionar el
comportamiento de los proyectos". (Williams et al., 1995, pág. 154). Proponen proporcionar
información adicional a los directores de proyecto para que eviten evaluar mal el estado del
proyecto y, en consecuencia, tomar decisiones que hagan que las cosas empeoren en lugar de
mejorar (ver p. 125 de Rodríguez, 1994). Ballard y Howell (1996) sugieren que es imposible
tomar buenas decisiones sobre las causas o correcciones de las desviaciones, basándose
únicamente en datos de productividad y progreso, sin comprender el flujo de trabajo.
Difícilmente se puede evitar concluir que el control tradicional. De hecho, el sistema se basa
casi exclusivamente en la visión de conversión o actividad del sistema de producción.
 14

2.1.3 APLICACIÓN PREVIA DE CONCEPTOS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN A

LA INDUSTRIA AEC
Un estudio de la literatura revela varios contribuyentes principales a la teoría y la
práctica del control de la producción (a diferencia del control de proyectos) en la industria de
la construcción. Las contribuciones de Ballard y Howell se describen en el Capítulo Tres.
Melles y Wamelink (1993) desarrollaron de forma independiente una línea de pensamiento
muy similar, que culminó en su tesis doctoral conjunta en la Universidad de Delft, Países
Bajos. Lauri Koskela, investigador principal del instituto de investigación de la construcción
de Finlandia, VTT, es el teórico líder en gestión de la producción en la construcción. La
Universidad de Reading trabaja desde hace varios años en el ámbito de la gestión de la
producción. Construction Management de John Bennett de 1985 es un excelente ejemplo de su
trabajo. El libro de Addis de 1990, Ingeniería estructural: la naturaleza y teoría del diseño,
también es un trabajo muy relevante para esta investigación. El trabajo de Alexander Laufer
sobre planificación de proyectos toma una orientación de control de producción en virtud de
su enfoque en la incertidumbre y la variabilidad y su gestión. Dada la relativa oscuridad de
Melles y Wamelink, sólo se presenta en detalle su trabajo. La obra de Koskela se describe sólo
en la medida necesaria para recordar al lector sus contribuciones vitales. Esto no debe tomarse
en modo alguno como una indicación de la importancia relativa de las distintas contribuciones.

2.1.3.1 MELLES Y WAMELINK

Al presentar su discusión sobre la teoría del control de la producción, Melles y

Wamelink (1993) explican: “Al contrario de lo que es habitual en la industria de la
construcción, no asumiremos de antemano las teorías en el campo de la gestión de proyectos.
…El control de la producción en las empresas constructoras ha estado tradicionalmente
orientado al control de los proyectos.” Para Melles y Wamelink, el control de producción
consiste en “…las actividades relacionadas con el ajuste de todos los aspectos del proceso de
producción, de modo que se cumplan las condiciones previas en las que se ejecutará el proceso
de producción”. Recurriendo al control de la producción manufacturera, enfatizan: 1) Pensar
en términos de niveles jerárquicos de decisión; es decir, control a nivel de empresa, de fábrica
y de unidad de producción, y 2) Pensar en términos de funciones de decisión dentro de los
niveles jerárquicos; es decir, control de producción agregada, coordinación de materiales,
control de carga de trabajo, liberación de órdenes de trabajo, aceptación de cargas de trabajo,
 15

programación detallada de órdenes de trabajo, asignación de capacidad y control de planta. El

modelo de fabricación en el que se basan es el de Bertrand et al., 1990. Melles y Wamelink
proponen una "traducción" del modelo de fabricación en funciones de decisión apropiadas
para varios tipos de construcción, identificando a nivel de "fábrica" la coordinación del
proyecto (lograda en parte mediante cronogramas de red), planificación de la movilización
(mediante un “esquema de seis semanas”) y planificación de la asignación (mediante un
“esquema de tareas”). Además de la contribución principal de dirigir la atención a la teoría y
la práctica de la fabricación, el trabajo de Melles y Wamelink identifica las funcionalidades
que deberían poseer los sistemas de control de producción de la industria AEC. Su objetivo
específico era ayudar en el diseño de sistemas de información. En consecuencia, no aplicaron
explícitamente su modelo a la evaluación de los sistemas y prácticas de gestión actuales. Sin
embargo, los resultados abrumadoramente negativos de hacerlo están implícitos en su crítica
al software de gestión de proyectos. Por ejemplo, hablando de coordinación de proyectos,
comentan, “…se puede deducir inmediatamente que el software de gestión de proyectos
disponible en el mercado efectivamente trata sobre un determinado aspecto (dentro del marco,
la función de decisión de coordinación del proyecto).

Las otras funciones de decisión (planificación de recursos, planificación de

movilización, etc.) generalmente no son reconocibles”. (pág. 35). Esta crítica se hace más
explícitamente en Wamelink et al., 1993.

2.1.3.2 KOSKELA
Lauri Koskela (1999) propone los siguientes criterios o principios de diseño para un
sistema de control de producción. De hecho, afirma que son válidos para el sistema Last
Planner, que se presentará en el capítulo tres:

"El primer principio es que las tareas deben ser sólidas en cuanto a sus requisitos
previos. Ronen también ha llamado a este principio el kit completo (Ronen 1992). El kit
completo sugiere que el trabajo no debe comenzar hasta que todos los elementos necesarios
para completar un trabajo estén disponibles.

Por lo tanto, este principio se esfuerza por minimizar el trabajo en condiciones sub-
óptimas.
 16

"El segundo principio es que la realización de las tareas se mide y monitoreado. La

métrica relacionada, Porcentaje de Plan Completo (PPC), es el número de actividades
planificadas completadas, dividida por el número total de actividades planificadas y expresada
como porcentaje. Este enfoque en la realización del plan disminuye el riesgo de propagación
de la variabilidad a los flujos y tareas posteriores. "

"En tercer lugar, se investigan las causas de la no realización y se eliminan. Así, de

hecho, se logra una mejora continua durante el proceso. "

"El cuarto principio sugiere mantener un margen de tareas que sean adecuadas para
cada equipo. Así, si la tarea asignada resulta imposible de realizar, la tripulación puede pasar a
otra tarea. Este principio es fundamental para evitar la pérdida de producción (debido al
hambre) o la reducción de la productividad (debido a condiciones sub-óptimas). "

"El quinto principio sugiere que en la planificación anticipada (con un horizonte

temporal de 3 a 4 semanas), los requisitos previos de las próximas tareas se preparan
activamente. Este, de hecho, es un sistema de extracción que es fundamental para garantizar
que todos los requisitos previos estén disponibles. Para los encargos y, por otro lado, evita que
se produzcan reservas de material demasiado grandes en la obra".

2.1.4 CRITERIOS PARA UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

La revisión y crítica de la literatura anterior sugiere las siguientes pautas y criterios

para un sistema de control de producción de diseño eficaz:

Se debe mitigar la variabilidad y gestionar la variabilidad restante. La variabilidad

prácticamente no se tiene en cuenta en los sistemas de control actuales. Pero la industria de la
construcción ciertamente tiene su parte de variabilidad: variabilidad en la calidad, variabilidad
en los tiempos de procesamiento, variabilidad en las entregas, etc. El descuido de la
variabilidad causa una mayor variabilidad, y siempre hay una penalización asociada. Según
Hopp y Spearman (1996), la variabilidad resulta en algunos o todos los siguientes:

 amortiguamiento de los flujos, lo que aumenta los tiempos de entrega y el trabajo en

proceso.
 menor utilización de recursos.
 pérdida de rendimiento.
 17

 Las asignaciones son sólidas en cuanto a sus requisitos previos.

 Se mide y supervisa la realización de los encargos.
 Se investigan las causas por las que no se pudo completar el trabajo planificado y se
eliminan.
 Se mantiene una reserva de asignaciones de sonido para cada equipo o unidad de
producción.
 Se preparan activamente las condiciones previas para los próximos encargos.

El sistema tradicional de “empuje de horarios” se complementa con técnicas de “pull”.

Los sistemas de tracción no sólo suelen funcionar mejor que los sistemas de empuje (Hopp y
Spearman, 1996), sino que los sistemas de tracción son especialmente necesarios en
condiciones de variabilidad.

El control de la producción facilita el flujo de trabajo y la generación de valor. El

pensamiento y la práctica de la producción en todas las áreas se han centrado principalmente
en los objetivos de la tarea de producción y han descuidado el flujo y el valor (Huovila y
Koskela, 1997). El objeto del control tradicional de proyectos ha sido el comportamiento. Lo
que hay que controlar es el flujo de trabajo.

El proyecto se concibe como un sistema de producción temporal. El modelo para la

acción correctiva en el control de proyectos tradicional es la corrección del rumbo, extraída
por analogía de la trayectoria de un vehículo con destino a un destino específico con un tiempo
de llegada objetivo y un presupuesto de gastos específico o recursos limitados. Si el proyecto
debe concebirse más bien como un sistema de producción temporal, el modelo de corrección
del rumbo es radicalmente demasiado simplificado e inapropiado. El flujo de materiales e
información es lo que se debe controlar. Fluyen a través de redes muy complejas de sistemas
de producción temporal y permanente. Se deben tomar medidas correctivas comprendiendo
estas redes y el impacto de los cambios en la secuencia, las metodologías de procesamiento, la
ubicación y el tamaño de las zonas de amortiguamiento, las estrategias de control local (por
ejemplo, tirar o empujar), etc.

La toma de decisiones se distribuye en los sistemas de control de producción. . El

control tradicional de proyectos asume la necesidad y posibilidad de un control central. La
 18

imagen subyacente es la de una sola mente y muchas manos. Podría decirse que los sistemas
de producción dinámicos no pueden controlarse centralmente, sino que son criaturas
adaptativas impulsadas por la toma de decisiones en su periferia.

El control de la producción resiste la tendencia [de los diseñadores e ingenieros] hacia

la sub-optimización local (Green, 1992). El comentario de Green se dirigió específicamente a
la tendencia de los diseñadores e ingenieros hacia la sub-optimización local, pero esa es una
tendencia general de cualquier sistema en el que existe una división del trabajo.

En el Capítulo Tres, se describe y evalúa el sistema de control de producción de Last

Planner en función de estos criterios.

2.2 DESCRIPCIÓN E HISTORIA DEL SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

LAST PLANNER

2.2.1 ESTRUCTURA JERÁRQUICA

Además de los trabajos más simples y pequeños, el diseño y la construcción requieren

planificación y control realizado por diferentes personas, en diferentes lugares dentro de la
organización, y en diferentes momentos durante la vida de un proyecto. La planificación en lo
alto de la organización tiende a centrarse en los objetivos y limitaciones globales, que rigen
todo el proyecto. Estos objetivos impulsar procesos de planificación de nivel inferior que
especifican los medios para lograr esos fines.

En última instancia, alguien (individuo o grupo) decide qué trabajo físico específico
será hecho mañana. A ese tipo de planes se les ha llamado "asignaciones". Son únicas porque
impulsan el trabajo directo en lugar de la producción de otros planes. La persona o el grupo
que produce las asignaciones se denomina "Último planificador" (Ballard y Howell 1994).

2.2.2 DEBERÍA-PUEDO-QUERER-HACER

El término "asignaciones" enfatiza la comunicación de requisitos de Last Planner para

diseñar escuadrón o equipo de construcción. Pero estos productos de planificación en la
producción nivel de unidad son también compromisos con el resto de la organización. Dicen
 19

lo que SERA hecho, y (con suerte) son el resultado de un proceso de planificación que mejor
combina la VOLUNTAD con DEBERÍA dentro de las limitaciones de CAN.

Figura 2.1

Nota: la formación de asignaciones en el proceso de planificación de Last Planner.

Desafortunadamente, el desempeño del último planificador a veces se evalúa como si
no pudiera haber posible diferencia entre DEBE y PUEDE. "¿Qué haremos la próxima
semana?"

"Lo que esté en el programa" o "Lo que esté generando más calor". Supervisores
consideran que es su trabajo mantener la presión sobre los subordinados para que produzcan a
pesar de los obstáculos.

Entrega errática de recursos tales como información de entrada y la finalización

impredecible del trabajo de requisito previo invalida la supuesta ecuación de VOLUNTAD
con DEBERÍA, y rápidamente resulta en el abandono de la planificación que dirige
producción actual.

La falta de control proactivo a nivel de unidad de producción aumenta la incertidumbre

y priva a los trabajadores de la planificación como herramienta para dar forma al futuro.

El sistema de control de producción Last Planner es una filosofía, reglas y

procedimientos, y un conjunto de herramientas que facilitan la implementación de dichos
procedimientos. Con respecto a procedimientos, el sistema tiene dos componentes: control de
la unidad de producción y flujo de trabajo control.
 20

El trabajo del primero es hacer progresivamente mejores asignaciones a los

trabajadores directos. A través del aprendizaje continuo y la acción correctiva. La función del
control del flujo de trabajo es tal vez evidente en su nombre: hacer que el trabajo fluya de
manera proactiva entre las unidades de producción en la mejor secuencia y velocidad
alcanzables.

2.2.3 CONTROL DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN

La dimensión clave del desempeño de un sistema de planificación a nivel de unidad de

producción es su hecho. "Práctico" significa que todo el trabajo previo requerido está
implementado y todos los recursos están calidad de salida; es decir, la calidad de los planes
elaborados por Last Planner.

Los siguientes son algunas de las características críticas de calidad de una asignación:

 Que la asignación está bien definida.

 Que se selecciona la secuencia correcta de trabajo.
 Que se selecciona la cantidad correcta de trabajo.
 Que el trabajo seleccionado es práctico o sólido; es decir, se puede hacer.

"Bien definido" significa que se describe lo suficiente como para que pueda prepararse
y completarse.
Determinarse sin ambigüedades. La "secuencia correcta" es aquella secuencia
consistente con la lógica interna del propio trabajo, compromisos y metas del proyecto, y
estrategias de ejecución.

La "cantidad correcta" es la cantidad que los planificadores consideran que sus

unidades de producción son capaces de completar después de la revisión de las tarifas unitarias
del presupuesto y después de examinar el trabajo específico que se realizará hecho.

"Práctico" significa que todo el trabajo previo requerido está implementado y todos los
recursos están disponible.

La calidad de las asignaciones de un supervisor de primera línea puede ser revisada por
un superior antes de la emisión, pero dicha inspección en proceso no produce rutinariamente la
medición de datos, incluso cuando las correcciones son necesarias. El rendimiento del sistema
 21

de planificación es más fácil mide indirectamente, a través de los resultados de la ejecución

del plan.

El porcentaje del plan completado (PPC) es el número de actividades planificadas

completadas dividido por el número total de actividades previstas, expresado en porcentaje.

PPC se convierte en el estándar contra el cual se ejerce el control a nivel de unidad de

producción, siendo derivado de un conjunto extremadamente complejo de directivas:
cronogramas de proyectos, estrategias de ejecución, tasas de unidad de presupuesto, etc.

Dados los planes de calidad, un PPC más alto corresponde a hacer más del trabajo
correcto con los recursos dados, es decir, a una mayor productividad y progreso.

El plan de porcentaje completo mide hasta qué punto el supervisor de primera línea se
realizó el compromiso (VOLUNTAD). El análisis de las no conformidades puede conducir de
nuevo a causas raíz, de modo que se pueda mejorar el rendimiento futuro. Medición el
rendimiento en el nivel Último planificador no significa que solo haga cambios en ese nivel.
Se pueden encontrar las causas fundamentales de la mala calidad del plan o la falta de
ejecución del trabajo planificado en cualquier nivel organizacional, proceso o función. El
análisis de PPC puede convertirse en un poderoso punto focal para iniciativas innovadoras.

Lo primero que se necesita es la identificación de las razones por las que no se realizó
el trabajo planificado, preferiblemente por los supervisores de primera línea o los ingenieros o
artesanos directamente responsables de ejecución del plan. Las razones podrían incluir:

 Directivas o información defectuosa proporcionada al Último Planificador; p.ej. el

sistema de información indicó incorrectamente que la información estaba disponible o
que el trabajo de requisito previo estaba completo.
 Falta de aplicación de criterios de calidad a las asignaciones; p.ej. se planeó demasiado
trabajo.
 Falla en la coordinación de los recursos compartidos; p.ej. falta de computadora o
plotter.
 Cambio de prioridad; p.ej. trabajadores reasignados temporalmente a una tarea
“caliente".
 22

 Error de diseño o error del proveedor descubierto en el intento de llevar a cabo una
actividad planificada.

Esto proporciona los datos iniciales necesarios para el análisis y la mejora de PPC y, en
consecuencia, para mejorar el rendimiento del proyecto.

2.2.4 CONTROL DEL FLUJO DE TRABAJO

Aquí pasamos al tema del control del flujo de trabajo; es decir, haciendo que el trabajo
se mueva entre unidades de producción en una secuencia y velocidad deseadas. El Control de
la Unidad de Producción coordina la ejecución del trabajo dentro de las unidades de
producción, como equipos de construcción y equipos de diseño.

Work Flow Control coordina el flujo de diseño, suministro e instalación a través de

Unidades de producción.

En la jerarquía de planes y cronogramas, el proceso anticipado tiene el trabajo de

control de flujo. Los cronogramas anticipados son comunes en la práctica actual de la
industria, pero por lo general realizar solo la función de resaltar lo que DEBERÍA hacerse en
el corto plazo. En, Por el contrario, el proceso de anticipación dentro del sistema Last Planner
cumple múltiples funciones, como se indica en la Tabla 3.1.

Estas funciones se logran a través de varios procesos, incluida la definición de

actividades, el análisis de restricciones, la extracción de trabajo desde el principio unidades de
producción, y carga y capacidades correspondientes, cada uno de los cuales se discutirá en las
páginas siguientes.

Figura 2.2
 23

Nota: Sistema de último planificador con proceso de anticipación resaltado

El vehículo para el proceso de anticipación es un cronograma de asignaciones

potenciales para las próximas 3 a 12 semanas. El número de semanas durante las cuales se
extiende un proceso de anticipación se decide en función de las características del proyecto, la
confiabilidad del sistema de planificación y los plazos de entrega para adquirir información,
materiales, mano de obra y equipo. Las tablas 3.2 y 3.3 son ejemplos de cronogramas
anticipados de construcción e ingeniería, respectivamente. El cronograma anticipado no es un
simple abandono del cronograma maestro. De hecho, a menudo es beneficioso que el equipo
que va a hacer el trabajo en la siguiente fase de un proyecto elabore colectivamente un
cronograma de fases que sirva para coordinar acciones que se extiendan más allá de la ventana
de anticipación (el período de tiempo que elegimos para mirar hacia adelante).
 24

Tabla 3.1

Nota: Funciones del proceso de anticipación

Antes de ingresar a la ventana de anticipación, el programa maestro o las actividades

del programa de fases se explotan en un nivel de detalle apropiado para la asignación en los
planes de trabajo semanales, que normalmente produce múltiples asignaciones para cada
actividad. Entonces cada tarea es sujeto a un análisis de restricciones para determinar qué se
debe hacer para que sea listo para ser ejecutado. La regla general es permitir entrar en la
ventana de anticipación, o permitir para avanzar de una semana a la siguiente dentro de la
ventana de anticipación, solo las actividades que se puede preparar para su finalización en la
fecha prevista. Si el planificador no está seguro de que él puede eliminarse las restricciones,
las asignaciones potenciales se retrasan hasta una fecha posterior.

Si el planificador descubriera una restricción (quizás un cambio de diseño o la

adquisición de un informe de suelos) que no pudo ser eliminado a tiempo, no se permitiría que
la asignación avanzara. El objetivo es mantener un atraso de trabajo sólido, listo para ser
realizado, con la seguridad de que todo lo que está en la cartera de pedidos factible es
realmente factible.
 25

Los planes de trabajo semanales son entonces formando a partir de la cartera de

pedidos viable, mejorando así la productividad de aquellos que reciben las asignaciones y
aumentar la confiabilidad del flujo de trabajo a la siguiente unidad de producción.

Tabla 3.2

Nota: Calendario de previsión de construcción.

Crear inventarios deliberadamente, inventarios de trabajo terminado en este caso,
puede parecer contradictorio con los objetivos del justo a tiempo. Para aclarar, se deben
minimizar los inventarios de todo tipo, pero mientras haya variabilidad en el flujo de
materiales e información, se necesitarán amortiguadores para absorber esa variabilidad. La
reducción de la variabilidad permite la reducción de los inventarios de reserva.

2.2.4.1 ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

Una vez identificadas las asignaciones, se someten a un análisis de restricciones.
Diferentes tipos de asignaciones tienen diferentes restricciones. El ejemplo de construcción en
la Tabla 3.4 enumera el contrato, el diseño, las presentaciones, los materiales, los requisitos
 26

previos del trabajo, el espacio, el equipo y mano de obra; más una categoría abierta para todas
las demás restricciones. Otras restricciones podrían incluir permisos, inspecciones,
aprobaciones, etc. Las restricciones de diseño pueden ser virtualmente leer del Modelo de
Definición de Actividad: claridad de las directivas (nivel de precisión requerido, uso previsto
del resultado, sección aplicable del código), trabajo de requisitos previos (datos, evaluaciones,
modelos), mano de obra y recursos técnicos.

Previamente cumplimos con estas restricciones en la discusión del Control de

Unidades de Producción. Luego como razones para no completar asignaciones en planes de
trabajo semanales.

Tabla 3.3

Nota: Calendario de anticipación de ingeniería

El análisis de restricciones requiere que los proveedores de bienes y servicios gestionen

activamente su producción y entrega, y proporciona al coordinador una alerta temprana de
problemas, con suerte, con tiempo suficiente para planificar en torno a ellos. En ausencia de
 27

restricciones análisis, la tendencia es asumir una mentalidad de tirarlo por encima del muro;
convertirse reactivo a lo que sucede que aparece en su bandeja de entrada o patio de descanso.

Figura 3.3

Nota: Prepárese Cribando y Tirando.

2.2.4.2 TIRAR
Tirar es un método de introducir materiales o información en un proceso de
producción.
 28

El método alternativo es impulsar los insumos a un proceso basado en la entrega

objetivo o fechas de finalización. Los cronogramas de construcción han sido tradicionalmente
mecanismos de empuje, buscando provocar intersecciones en el futuro de acciones
interdependientes.

Tabla 3.4

Nota: Análisis de restricciones.

Por el contrario, tirar permite que materiales o información entren en un proceso de

producción sólo si el proceso es capaz de realizar ese trabajo. En nuestro sistema Last Planner,
 29

la conformidad de la asignación de criterios de calidad constituye un control de capacidad.

Además, hacer las tareas listas en el proceso de anticipación es explícitamente una aplicación
de técnicas de extracción.

En consecuencia, Last Planner es un tipo de sistema pull.

Figura 3.4

Nota: Un sistema de planificación tradicional (push).

Ciertas cosas han sido tiradas durante mucho tiempo en lugar de empujadas; por
ejemplo, hormigón, con su corto vida útil, el hormigón no se puede pedir con mucha
antelación a la necesidad.
 30

En general, se necesita una ventana de confiabilidad mayor que el tiempo de entrega

del proveedor para que tirar sea más efectivo. De lo contrario, es posible que los artículos
extraídos no coincidan con los trabajos al que se van a aplicar. Ahora en la industria, los
plazos de entrega de los proveedores son para el en su mayor parte mucho mayor que nuestra
previsión precisa con respecto a la finalización del trabajo, por lo tanto, quizás una razón para
el uso poco frecuente de mecanismos de tracción.

El tiempo de entrega es el tiempo antes de la entrega que se debe realizar un pedido. A

menudo se lo denomina “plazo de entrega del proveedor”.

Figura 3.5

Nota: Ultimo planificador: un sistema de extracción.

 31

2.2.4.3 EMPAREJAR CARGA Y CAPACIDAD

Hacer coincidir la carga con la capacidad dentro de un sistema de producción es
fundamental para la productividad de las unidades de producción a través de las cuales fluye el
trabajo en el sistema, y también es fundamental para el sistema tiempo de ciclo, el tiempo
necesario para que algo vaya de un extremo al otro.

Junto con sus otras funciones, se supone que el proceso de anticipación mantiene un
trabajo atrasado de asignaciones realizables para cada unidad de producción (UP). Para ello es
necesario estimar la carga que varios trozos de trabajo colocarán en las PU y las capacidades
de las PU para procesar esos trozos de trabajo. Tarifas unitarias de estimación actuales, como
las horas de mano de obra necesarias para construir una tonelada de acero, son, en el mejor de
los casos, promedios basados en datos históricos, que en sí mismos son cargados con las
tremendas cantidades de residuos que implica la práctica convencional.

Cuando se estiman la carga y la capacidad, ¿asumimos una utilización de recursos del

30% o del 60%?

¿Qué suposiciones se hacen acerca de la variación alrededor de los promedios?

¿Podemos esperar las tarifas unitarias reales no alcanzarán el promedio la mitad del tiempo?

Es evidente que necesitamos muchos más datos más precisos que los que normalmente
están disponibles.

Cualquiera que sea la precisión de las estimaciones de carga y capacidad, el

planificador aún debe hacer algunos ajustes. Cualquiera de las cargas se puede cambiar para
que coincida con la capacidad, la capacidad se puede cambiado para que coincida con la carga
o, más comúnmente, una combinación de los dos. Dado que ventajas de mantener una fuerza
laboral estable y evitar cambios frecuentes, A menudo se prefiere ajustar la carga. Sin
embargo, ese no será el caso cuando haya presiones para cumplir con los hitos programados o
las fechas de finalización.

La carga se puede cambiar para igualar la capacidad retardando o acelerando el flujo de

trabajo. La capacidad se puede cambiar para que coincida con la carga reduciendo o
aumentando los recursos. Tirar ayuda equilibrar la carga con la capacidad porque la PU puede
solicitar lo que necesita y en el momento necesario cantidades.
 32

2.2.4.4 EL ÚLTIMO SISTEMA PLANNER EN SU CONJUNTO

Last Planner añade un componente de control de producción a la gestión de proyectos
tradicional sistema. Como se muestra en la Figura 3.6.

Last Planner puede entenderse como un mecanismo para transformando lo que se

DEBE hacer en lo que se PUEDE hacer, formando así un inventario de trabajo listo, a partir de
los cuales se pueden formar Planes Semanales de Trabajo.

Incluyendo tareas en Los Planes de Trabajo Semanales es un compromiso de los

Últimos Planificadores (capataces, jefes de escuadra) para lo que realmente HARÁN.

Figura 3.6

Nota: El ultimo sistema de planificacion.

 33

2.2.5 UNA BREVE HISTORIA DEL SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR

Las funciones de los sistemas de gestión de la producción son la planificación y el

control.

Planificación Establece metas y una secuencia deseada de eventos para alcanzar las
metas.

Causas de control eventos para aproximarse a la secuencia deseada, inicia la re-

planificación cuando la establecida secuencia ya no es factible o ya no es deseable, e inicia el
aprendizaje cuando los eventos no se ajustan al plan (Ballard, 1998). Cuando los entornos son
dinámicos y el sistema de producción es incierto y variable, no se puede realizar una
planificación fiable en detalle mucho antes de los eventos que se planean.

En consecuencia, decidir qué y cuánto el trabajo a realizar a continuación por un

equipo de diseño o un equipo de construcción rara vez es una cuestión de simplemente
siguiendo un programa maestro establecido al inicio del proyecto. ¿Cómo están se toman esas
decisiones y se pueden hacer mejor? Estas preguntas fueron los impulsores de investigación
inicial en el área de planificación y control a nivel de unidad de producción bajo el título del
“Sistema del último planificador”, cuyo informe resumido se incluye en Ballard y Howell
(1997).

Un hallazgo inicial clave fue que sólo alrededor de la mitad de las asignaciones
realizadas a la construcción las cuadrillas al comienzo de una semana se completaron cuando
estaba previsto.

Los experimentos fueron realizados para probar la hipótesis de que las fallas fueron en
gran parte el resultado de la falta de reglas adecuadas de selección de trabajo (éstas también
podrían denominarse reglas de liberación laboral).

Se propusieron criterios para las tareas en cuanto a definición, secuencia, solidez y

tamaño. Además, se realizó un seguimiento del porcentaje de tareas completadas (PPC:
porcentaje plan completo) y se identificaron las razones de no finalización, lo que representó
un requisito de que el aprendizaje se incorpore al proceso de control.
 34

 Definición: ¿Son las asignaciones lo suficientemente específicas como para que se

pueda recolectar el tipo y la cantidad correctos de materiales, se pueda coordinar el
trabajo con otros oficios y sea posible saber al final de la semana si se completó la
asignación?
 Solidez: ¿Son sólidas todas las asignaciones, es decir: están todos los materiales a la
mano? ¿Está completo el diseño? ¿Está completo el trabajo de requisitos previos?
Nota: Durante la semana del plan, el capataz tendrá tareas adicionales que realizar para
que las asignaciones estén listas para ser ejecutadas, por ejemplo, coordinación con
oficios que trabajan en la misma área, movimiento de materiales hasta el punto de
instalación, etc.

Sin embargo, la intención es hacer todo lo posible para tener el trabajo listo antes de la
semana en que se debe hacer.

 Secuencia: ¿Son asignaciones seleccionadas de aquellas que son sonoras en el orden

de constructibilidad que necesita la propia unidad de producción y en el orden que
necesitan los procesos del cliente? ¿Las asignaciones adicionales de menor prioridad se
identifican como trabajo atrasado, es decir, tareas de calidad adicionales disponibles en
caso de que las asignaciones fallen o la productividad supere las expectativas?
 Tamaño: ¿Se ajustan las asignaciones a la capacidad productiva de cada tripulación o
sub-tripulación, sin dejar de ser alcanzables dentro del período del plan? ¿La
asignación producir trabajo para la próxima unidad de producción en el tamaño y
formato requerido?
 Aprendizaje: ¿Se rastrean y razones identificadas?

Como resultado de la aplicación de estos criterios, la confiabilidad del plan (el

porcentaje de asignaciones completado) aumentó, y con ello, la productividad de la tripulación
también aumentó (Ballard y Howell, 1997).

El uso de reglas explícitas de selección de trabajo y criterios de calidad para las

asignaciones fue denominado “proteger la producción de la incertidumbre y la variación aguas
arriba”. (Ballard y Howell 1994) Tal protección asegura en gran medida que la capacidad
productiva no sea desperdiciada esperando o buscando materiales y demás. Sin embargo,
 35

debido a su corto plazo por naturaleza, el blindaje no puede evitar la sobrecarga de recursos
cuando el flujo de trabajo está fuera de lugar, secuencia o insuficiente en cantidad. Además,
las razones por las que no se pudieron completar los planes. Las tareas estuvieron dominadas
en la mayoría de los casos por problemas relacionados con los materiales. Como
consecuencia, se creó un segundo elemento del sistema Last Planner antes del trabajo semanal
planificar para controlar el flujo de trabajo y preparar las tareas mediante la adquisición
proactiva, El uso de reglas explícitas de selección de trabajo y criterios de calidad para las
asignaciones de los materiales y la información de diseño necesarios, y acelerando y
monitoreando la finalización del trabajo previo (Ballard, 1997).

Los experimentos en el control del flujo de trabajo fueron realizados utilizando

programas anticipados de una manera muy diferente a la tradicional.

En general, las mejoras tendieron a ser de niveles de PPC de alrededor del 50 % al

nivel del 65-70 %, con un aumento correspondiente del 30 % en la productividad. La mejora
de la productividad ha oscilado entre un 10 % y un 40 %+. Se supone que estas diferencias
resultan de diferentes niveles iniciales de utilización de recursos. Por ejemplo, si la utilización
inicial es del 50 %, lo que corresponde a un PPC del 50 %, entonces aumentar el PPC al 70 %
se corresponde con un aumento en la utilización al 65 %, lo que equivale a una mejora del 30
% en la productividad.

Se propuso un conjunto de reglas para permitir que las actividades programadas

permanezcan o entren en cada de los tres niveles jerárquicos primarios del sistema de
programación:

 Regla 1: Permita que las actividades programadas permanezcan en el programa

maestro a menos que se tenga un conocimiento positivo. Existe que la actividad no
debe o no puede ejecutarse cuando está programada.
 Regla 2: Permita que las actividades programadas permanezcan en la ventana de
anticipación solo si el planificador está seguro de que la actividad puede estar lista para
su ejecución cuando se programe.
 Regla 3: Permitir que las actividades programadas se liberen para su selección en
planes de trabajo semanales solo si se han eliminado todas las restricciones; es decir,
sólo si la actividad ha sido efectivamente preparada.
 36

Además, se propuso una serie de objetivos para el proceso de anticipación:

 Dar forma a la secuencia y el ritmo del flujo de trabajo
 Hacer coincidir el flujo de trabajo y la capacidad
 Descomponer las actividades del cronograma maestro en paquetes de trabajo y
operaciones
 Desarrollar métodos detallados para ejecutar el trabajo
 Mantener una acumulación de trabajo listo

Las ventanas de anticipación están estructuradas de tal manera que la semana 1 es la

semana siguiente, la semana para la cual se elabora el plan de trabajo semanal. La semana 2 es
dos semanas en el futuro. La semana 3 es tres semanas en el futuro, y así sucesivamente.

Si bien el diseño de algunas operaciones se puede realizar una vez que el tipo de
operación y su se conocen las condiciones generales, diseño detallado (ciertamente de las
operaciones de construcción) no se puede hacer hasta que cierta información adicional esté
disponible, es decir, información con respecto a áreas de preparación de materiales, oficios
adyacentes, reclamos en competencia sobre recursos compartidos, qué personas serán
asignadas al trabajo, etc. En consecuencia, las operaciones detalladas, el diseño debe realizarse
dentro de la ventana de anticipación, cerca del tiempo programado inicio de la operación. Se
supone provisionalmente que este requisito de tiempo se aplica también para diseñar
actividades, pero esto estará sujeto a los resultados de la investigación.

2.2.6 APLICACIONES PREVIAS DEL SISTEMA LAST PLANNER AL DISEÑO

Antes de la investigación reportada en esta disertación, el Last Planner System no
había, se ha aplicado íntegramente al control de la producción del diseño. Sin embargo,
elementos del Último Planificador. El sistema se ha aplicado previamente a la gestión de la
producción durante el diseño. Fase de los proyectos. Koskela et al (1997) informan que el
método tradicional de diseño la gerencia en su proyecto de prueba fue incapaz de producir
tareas de calidad, y describió el método tradicional de la siguiente manera:

“Un cronograma de fechas de vencimiento de los sorteos y una lista resumida de

circulación de los sorteos forman el base de la gestión del diseño. Hay reuniones de diseño
aproximadamente cada dos semanas, donde un representante del contratista (director de obra)
 37

actúa como presidente. El contratista también puede organizar reuniones para abordar
problemas específicos entre el diseño y disciplinas.

Por lo tanto, el principal control establecido es alcanzar las fechas de vencimiento de

los sorteos. En cambio, la orden o el cronograma de las tareas de diseño individuales no están
programado, pero se deja para la autogestión por el equipo de diseño.

En la práctica, las tareas de diseño a ejecutar o ingresar información necesaria se

discuten en las reuniones de diseño semanales. Sin embargo, este procedimiento no es
perfecto. No hay un seguimiento efectivo de las acciones decididas y sólo una parte del
resultado adeudado suele estar disponible. Parece que a menudo las partes llegan a la reunión
sin estar preparadas. Las decisiones de diseño a menudo se toman en un estilo improvisado y
las decisiones que se toman no son siempre recordado en próximas reuniones”.

Entre las acciones de mejora tomadas estuvo el detallamiento progresivo del

cronograma (en fracciones de un mes), la documentación de las necesidades de información de
entrada reportadas en las reuniones de diseño, el compromiso explícito de los supervisores de
diseño con las tareas en las próximas semanas, el seguimiento de tareas completadas e
identificación de las razones por las que no se completaron. Como resultado, el PPC pronto
subió al nivel del 70%. (La caída negativa en las reuniones de diseño [SK] 10-12 se debió a un
cambio importante en el diseño). El tiempo de diseño del edificio estuvo un 30 % por debajo
del tiempo estándar para el tipo de edificio y los participantes calificaron el método
favorablemente, como se muestra en la Figura 3.7.

Miles (1998) reporta una implementación más completa y extensa del Last Planner
System, que incluía el proceso de anticipación. El PPC general promedió alrededor de 75%, el
diseño se completó aproximadamente un 10% antes de lo previsto y los costos de diseño se
redujeron en un 7%. La investigación también reprodujo en el diseño hallazgos anteriores en
construcción (Howell, 1996) con respecto a la prevalencia de fallas en la calidad del plan.

Ellos encontraron que las fallas para completar las tareas se dividieron en una
proporción de 2 a 1 entre impactos internos que potencialmente podrían controlar e impactos
externos sobre los que tenían poco o ningún control.
 38

Figura 3.7

Nota: PPC (Koskela et al, 1997).

Figura 3.8
 39

Nota: Encuesta a participantes (Koskela et al, 1997).

El promedio responde, en una escala de -2 a 2, a las preguntas:

1. ¿Se mejoró la disponibilidad de datos de entrada?

2. ¿Se mejoró la toma de decisiones en el proceso de diseño?

3. ¿Proporcionó beneficios el método?

4. ¿Fue laborioso trabajar según el método

5. ¿Debe utilizarse el método en el próximo proyecto?

2.2.7 EVALUACIÓN DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR FRENTE A CRITERIOS DE

SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

Los criterios propuestos en el capítulo anterior fueron:

 Se mitiga la variabilidad y se gestiona la variabilidad remanente.

 Las asignaciones son sólidas con respecto a sus requisitos previos.
 La realización de las asignaciones es medida y monitoreada.
 Se investigan las causas por las que no se completó el trabajo planificado y se eliminan
esas causas.
 Se mantiene un búfer de asignaciones de sonido para cada equipo o unidad de
producción.
 Los requisitos previos de las próximas asignaciones se preparan activamente.
 El sistema tradicional de horario-push se complementa con técnicas de pull.
 El control de producción del diseño facilita el flujo de trabajo y la generación de valor.
 El proyecto se concibe como un sistema de producción temporal.
 La toma de decisiones se distribuye en sistemas de control de producción de diseño.
 El control de la producción del diseño resiste la tendencia hacia la sub-optimización
local.

El sistema Last Planner se ajusta a criterios clave y principios para controlar la

producción, enfocándose en reducir la variabilidad. Prioriza la solidez como criterio de
calidad, utiliza la medición del PPC y analiza las razones del fracaso del plan.
 40

El proceso de anticipación busca mantener reservas de tareas sólidas, facilitar el flujo

de trabajo y generar valor. Incorpora el tirón en criterios de calidad y en la preparación durante
la anticipación.

Last Planner ve los proyectos como sistemas de producción temporal y favorece la

toma de decisiones distribuida. Resiste la sub-optimización local al aplicar el criterio de
'secuenciación' en la planificación anticipada y en las asignaciones de planes de trabajo
semanales.

2.2.8 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Este nuevo método de gestión y planificación de la producción ha estado en desarrollo
desde 1992 (Ballard y Howell 1997). Se ha utilizado con éxito en una serie de proyectos.

Desde refinerías de petróleo hasta la construcción de edificios comerciales. Hasta ahora

ha sido utilizado principalmente en la construcción del sitio, en lugar de en el diseño y la
ingeniería y su implementación generalmente ha resultado en una mejora de la confiabilidad
del flujo de trabajo, como medido por plan de porcentaje completo, a 65-70% PPC. Las
preguntas que impulsan esta investigación son:

1) ¿Qué se puede hacer mediante las herramientas proporcionadas y una mejor

implementación del Sistema Last Planner de control de producción para aumentar la
fiabilidad del plan por encima del 70%del Nivel de PPC?

2) ¿Cómo se puede aplicar con éxito Last Planner para aumentar el plan de confiabilidad
durante los procesos de diseño?

Es intuitivamente obvio que hacer que el flujo de trabajo sea más confiable
(predecible) puede reducir el costo o la duración del proyecto total.

Cuando los numerosos especialistas pueden confiar en entrega de cálculos, dibujos,

materiales y trabajo previo de otros especialistas, tanto dentro como fuera del equipo del
proyecto, pueden planificar mejor su propio trabajo, y una mejor planificación produce un
mejor desempeño.
 41

En igualdad de condiciones, con una mayor confiabilidad del flujo debe venir de una
producción más eficiente, menos esfuerzo desperdiciado y reelaboración y mejor adecuación
de los recursos a las tareas. Incluso parcial y limitada.

Las mejoras en la confiabilidad del flujo de trabajo han demostrado cronograma y

costo mejoras (Koskela et al., 1997 y Miles, 1998).

Mejorar la confiabilidad del flujo de diseño impacta más en la eficiencia durante la

construcción que en la fase de diseño.

La capacidad de los constructores para anticipar acciones, coordinar la mano de obra y

las entregas de materiales resulta en una ejecución más eficiente del proyecto.

Ejemplos de procesos de construcción respaldan los beneficios de optimizar el flujo de

material e información en el lugar de trabajo (Ballard, et al., 1996; Ballard y Howell, 1997).

2.3 METODOLOGIA DE INVESTIGACION

2.3.1 INTRODUCCIÓN
Esta tesis trata sobre gestión de ingeniería, no sobre epistemología, sin embargo,
algunos supuestos epistemológicos se esconden detrás de cualquier intento de aumentar el
conocimiento, sea cual sea el campo. Hacer explícitos ese supuesto permite al lector
comprender mejor y evaluar afirmaciones e interferencias. El propósito de esta introducción es
aclarar supuestos epistemológicos. Se abordarán tres cuestiones:

1. ¿A qué campo de conocimientos se propone aportar esta tesis?

2. dificultades asociadas con paradigmas en competencia en el campo.

3. la estrategia y los métodos de investigación utilizados en esta tesis.

2.3.3.1 LA GESTIÓN DE LA INGENIERÍA COMO CAMPO DE ESTUDIO

El tema de esta tesis es la gestión de la ingeniería, la cual se supone que pertenece al
campo general de la tecnología más que de la ciencia. Roozenburg y Eeckels proponen que la
tecnología y la ciencia persiguen diferentes objetivos a través de diferentes procesos o
metodologías (Roozenburg y Eeckels, 1995, pp, 32-32).
 42

La ciencia persigue el conocimiento adquirido, mientras que “la tecnología (el diseño,
la fabricación y el uso de artefactos) es una forma sistematizada de acción”. Ambos pueden
perseguirse metódicamente.

Para ambos, ciertas reglas han sido desarrolladas, cuya observancia se supone
contribuir a una eficiente realización de la actividad de que se trate.

Ambos procesos implican razonamiento el cual deben cumplir condiciones de dos

procesos de razonamiento diferentes, para que puedan afirmar confiabilidad, es decir que las
conclusiones a las que conducen son correctas o verdaderas. El criterio de confiabilidad del
razonamiento científico es la verdad de las afirmaciones resultantes.

El criterio para la confiablidad del razonamiento tecnológico es la efectividad de la

acción procesada, basado en ese razonamiento. Por supuesto que podemos plantear una
"cuestión científica" sobre una afirmación tecnológica: "¿Es realmente cierto que la acción
propuesta será efectiva?"

Precisamente el tipo de pregunta planteada en esta tesis. “¿Es cierto que implementar
una política específica es conjunto de políticas y técnicas denominadas colectivamente “el
sistema de producción del último planificador de control”? mejora la confiabilidad del flujo de
trabajo?

Ante esta pregunta “científica” sobre una cuestión tecnológica, ¿qué reglas
metodológicas son apropiadas? ¿Qué tipo de datos se necesitan para responder la pregunta y
qué tipo de inferencias podemos esperar para hacer a partir de dichos datos?

Muchas gerencias de ingeniería, tesis plantean afirmaciones sobre algún aspecto de la

acción de gestión de ingeniería, utilizan encuestas para recopilar datos sobre los mismos y
luego aplicar análisis estadísticos para probar la idoneidad de sus afirmaciones.

Esta metodología trabaja desde una muestra de una población hasta afirmaciones sobre
la población misma por generalización estadística. “Si el 79% de una muestra de 151
miembros informa que incluyen registros de seguridad en su precalificación de contratistas,
¿qué generalización puedo hacer respecto de todos los miembros de la población que
precalifica a los contratistas?
 43

Existen muchas posibilidades de generalización estadística para responder a estas

preguntas, sin embargo, la generalización estadística de la muestra a la población es una
opción apropiada.

La metodología en el campo de la gestión de ingeniería sólo si uno está interesado en

probar afirmaciones sobre el comportamiento actual. Si el objetivo es introducir nuevas
políticas y comportamientos con la intención de mejorar la práctica de la gestión de ingeniería,
un tipo diferente necesita metodología. El mundo de la práctica de la gestión de ingeniería
bien puede estar vacío de profesionales que siguen las nuevas políticas y técnicas propuestas,
por lo que no hay muestra a tomar. La pregunta no es: ¿Cuántas personas emplean el sistema
Last Planner? ¿Y con qué efecto? Lo que se necesita es un tipo de experimento más que una
encuesta.

La pregunta relevante tiene la forma “¿Se obtendrán las consecuencias deseadas al

tomar la decisión de acción propuesta?”

¿Qué tipo de “experimento” se necesita para abordar las preguntas de investigación?

1) ¿Qué se puede hacer?

Realizarse mediante las herramientas proporcionadas y la implementación mejorada

del Last Planner sistema de control de producción para aumentar la confiabilidad del plan
medida por el plan de porcentaje completo

2) ¿Cómo/se puede aplicar con éxito Last Planner para aumentar la confiabilidad del
plan durante los procesos de diseño?

Como se dice en Estados Unidos, “experimentar” es un término cargado de significado.

Los académicos diferencian entre los llamados experimentos "verdaderos" y casi

experimentos (Campbell y Stanley, 1966). Algunos proponen que los estudios de caso se
conciban como un tipo de experimento, que tiene reglas metodológicas similares (Yin, 1994).
Aquí no se toma ninguna posición con respecto a estos asuntos, excepto que algún tipo de
experimento sea la apropiada metodología para el tipo de pregunta de investigación planteada
a diferencia de una encuesta de actualidad práctica.
 44

"Experimento" se concibe en términos prácticos como actuar en el mundo con un

efecto pretendido. Como ocurre con todos los experimentos, el investigador debe estar abierto
a aprender más o cosas diferentes a las esperadas, como ocurre con todos los experimentos, la
generalización de los hallazgos es problemático.

Los experimentos no prueban conclusiones en el sentido de una deducción lógica, ni

siquiera en el caso del campo de las ciencias naturales. El razonamiento experimental es un
tipo de razonamiento reductivo a partir de particular a general, muy diferente del razonamiento
lógico formal o del estadístico generalizado. Todo depende de las particularidades de
determinadas situaciones. ¿Cuáles son los variables relevantes y en qué medida se pueden
controlar?

Algunos experimentos en las ciencias naturales pueden aislar aproximadamente un

(conjunto de) variables de otras y así argumentan de manera más persuasiva que “las cosas no
arden en ausencia de oxígeno”.

Sin embargo, incluso ese tipo extremo de argumento depende esencialmente de la

cohesión y consistencia de teorías. Mientras prevaleció la teoría del flogisto, el oxígeno fue
invisible para el ojo de la mente (Kuhn, 1962). La generalización a partir de experimentos es
fundamentalmente una cuestión de contar una buena historia; es decir, tener una buena teoría.

2.3.3.2 PARADIGMAS DE GESTIÓN DE INGENIERÍA EN COMPETENCIA

Según Thomas Kuhn, en su libro la estructura de las revoluciones científicas (1962),

las teorías surgen de paradigmas, que son proposiciones y supuestos fundamentales sobre el
tema que tienden a permanecer implícitos excepto en períodos en que los paradigmas cambian.

Se podría argumentar que la gestión de ingeniería se encuentra actualmente en un

período de ese tipo del cambio de paradigma.

En tales períodos, la comunicación se vuelve aún más peligrosa que normal porque la
comunidad de investigadores y profesionales ya no comparte un lenguaje común y
presuposiciones.

La pregunta de investigación planteada en esta tesis pertenece a un paradigma

emergente de gestión de ingeniería, en conflicto con el prevaleciente paradigma. En
 45

consecuencia, se debe tener cuidado para que el cambio de idioma y las presuposiciones
obstaculizan al lector.

La mejor manera de hacerlo es haciendo cambios en el idioma y presuposiciones

explícitas. Reconocer que los cambios de paradigma son períodos de desarrollo intelectual
conflicto, no se espera que todos los lectores acepten los cambios propuestos.

2.3.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

2.3.2.1 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Antes de seleccionar una estrategia de investigación, es necesario determinar el tema
de investigación, pregunta y propósito. El tema de esta investigación es la gestión de la
ingeniería, más específicamente, mejorar el control de los procesos de diseño y construcción
en proyectos de arquitectura/ingeniería/construcción. Las preguntas que impulsan esta
investigación son:

1) ¿Qué se puede hacer mediante las herramientas proporcionadas y la implementación

mejorada del Sistema Last Planner de control de producción para aumentar la fiabilidad del
plan por encima del 70% Nivel de PPC?

2) ¿Cómo/se puede aplicar Last Planner con éxito para aumentar el plan de
confiabilidad durante los procesos de diseño?

El objetivo de la investigación es evaluar y mejorar la eficacia de esta política y

práctica de gestión.

La evaluación es un tipo de investigación aplicada o de acción (McNeill, 1989), que se

ocupa de tecnología en sentido amplio; es decir, acción orientada a objetivos. Las
evaluaciones suelen perseguir mejora de la política o práctica en cuestión, además de calificar
la efectividad frente a objetivos.

La calificación simple a menudo se vuelve más difícil debido a los cambios realizados
a mitad de camino en la política o práctica que se evalúa. Oportunidad de mejora rara vez
espera del deseo de una definición inequívoca de lo que se debe evaluar.
 46

En efecto, evaluación y mejora a menudo se confunden, especialmente cuando el

investigador involucrados en la creación e implementación de las políticas y prácticas que se
están implementado y evaluado, como es el caso de este investigador e investigación.

Algunos podrían preocuparse por la objetividad de un investigador involucrado. Por

otra parte, puede ser simplemente que la investigación tecnológica exige otro concepto y
procedimiento que el de investigación tradicional de investigación de hechos.

2.3.2.2 ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN

Las tres estrategias tradicionales de investigación son el experimento, la encuesta y el
estudio de caso (Robson, 1993, pág.40). Anteriormente se ha argumentado en este capítulo
que una estrategia de encuesta es inapropiada para la pregunta planteada por esta
investigación.

Las estrategias de investigación que podrían posiblemente se presten a la investigación

de esta pregunta de investigación incluyen verdaderos experimentos, cuasi experimentos y
estudios de casos.

Los verdaderos experimentos requieren establecer un grupo de control que no difiere

de manera relevante del grupo experimental. Un verdadero experimento no era apropiado
debido a la dificultad para establecer un grupo de control y falta de control sobre variables
extrañas.

A primera vista, parecería posible utilizar una prueba previa, una prueba posterior y un
solo grupo diseño, midiendo la confiabilidad del flujo del mismo grupo antes y después de la
implementación del sistema Último Planificador. Este enfoque tiene varias dificultades:

1) La confiabilidad del flujo de trabajo no es un objetivo explícito y medido de los

sistemas tradicionales de control de producción, por lo que realizar pruebas previas datos
cuantitativos no están disponibles, y 2) nuestra capacidad para generalizar a partir de lo
experimental, Los resultados están limitados por la posibilidad de que quienes opten por
probar el método Last Planner son de alguna manera diferentes de aquellos que no lo eligen
así.
 47

La segunda dificultad podría ser gestionada condicionando y calificando las inferencias

extraídas del experimento.

La primera dificultad, la falta de datos cuantitativos sobre la confiabilidad del flujo

para la prueba previa, podría ser manejan mediante la sustitución de datos subjetivos, en forma
de resultados de entrevistas.

Sin embargo, esto es claramente una solución inferior, lo que empuja al investigador a
encontrar una solución de investigación más eficaz estrategia.

2.3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

2.3.3.1 RECOPILACIÓN DE DATOS

La ejecución de una estrategia de investigación requiere métodos de recopilación y
análisis de datos.
Qué hay métodos de investigación disponibles, especialmente para estudios de casos,
la estrategia de investigación a seguir. ¿Que se persigue en esta tesis?

De los disponibles, ¿cuáles se ajustan mejor a condiciones como accesibilidad a

personas y documentos, implicación del investigador en la gestión toma de decisiones, tiempo
disponible, etc.?

Los métodos de recopilación de datos incluyen observación directa, entrevistas y

cuestionarios, y análisis documental.

Una variante de la observación directa es la observación participante; es decir, Informe

de observación realizado por un investigador que forma parte del grupo observado.

2.3.3.2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE DATOS

McNeill (1989) sugiere tres conceptos clave: confiabilidad, validez y representatividad.
La confiabilidad se refiere al grado en que la investigación puede ser repetida por otros
con el mismo resultado.

La validez se refiere al problema de si los datos recopilados son una imagen real de lo
que se está estudiando.
 48

La representatividad se refiere a si los objetos de estudio son típico de otros y, en

consecuencia, el grado en que podemos generalizar.

La confiabilidad en la investigación-acción es inevitablemente cuestionable debido al

papel activo desempeña el investigador en la generación de los fenómenos que se estudian.

Validez de los hallazgos es especialmente difícil en la investigación por encuestas

debido a la diferencia potencial entre lo que la gente dice y lo que hace.

Es un problema menor para la investigación-acción debido a su público naturaleza y la

disponibilidad de datos de medición como PPC (Plan porcentual completo).

2.3.3.3 ESTUDIO DE CASOS

La investigación se realizó a través de una serie de estudios de caso. El primer caso, el
proyecto CCSR, fue una extensión exploratoria del sistema Last Planner para la coordinación
de múltiples operaciones en un proyecto de construcción.

La principal mejora de ese caso fue la del proceso de análisis de restricciones.

El segundo caso, el proyecto Next Stage, es un estudio de caso exploratorio sobre la
extensión del sistema Last Planner al diseño control de producción.

El caso tres muestra los esfuerzos de un contratista especializado, Pacific Contratación,

para mejorar la confiabilidad de su flujo de trabajo. Bien puede revelar los límites de un
contratista especializado que implementa el sistema Last Planner de forma unilateral.

Caso Cuatro, el Proyecto de Renovación del Antiguo Edificio de Química, muestra el

potencial de mejora en confiabilidad del flujo de trabajo a partir de una educación y
capacitación más exhaustiva y deliberada del Grupo de proyecto.

El Caso Cinco es el Proyecto Zeneca, una de varias implementaciones del Último

Sistema de planificación llevado a cabo por Barnes Construction con importante educación y
entrenamiento brindado a los participantes y aplicación de las últimas ideas y técnicas en el
sistema Last Planner.
 49

CAPITULO 3

3.1. CASO UNO – PROYECTO CCSR

3.1.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO E IMPLEMENTACION DEL LAST

PLANNER

El Proyecto CCSR fue un edificio de laboratorio para la Universidad de Stanford para

el cual el contratista general fue Linbeck Construction. CCSR significaba Centro de
Investigación de Servicios Clínicos. Antes de CCSR, el sistema de control de producción Last
Planner se había implementado principalmente por contratistas que realizaban trabajo de
producción directa. Había cierta duda sobre cómo aplicar Last Planner a proyectos
subcontratados y qué tan efectiva podría ser esa aplicación. CCSR fue seleccionado como un
proyecto piloto para explorar la viabilidad y desarrollar técnicas. La pregunta específica
de investigación fue:

¿Cómo puede mejorarse la confiabilidad del plan durante la construcción del sitio en
proyectos en gran parte subcontratados? El plan de investigación era introducir las técnicas
enumeradas a continuación durante las reuniones semanales de coordinación de
subcontratistas, luego medir PPC y rastrear las razones para no completar las asignaciones
semanales. Además de los procedimientos y técnicas del Last Planner previamente
desarrollados, la intención era hacer lo siguiente:

 Programación detallada por fase.

 Participación intensiva de los subcontratistas en la programación de fases.
 50

 Recopilación de información de estado de los suplentes antes de la reunión de

programación.
 Tratar de seleccionar solo tareas cada semana que estén libres de restricciones.
 Medir el PPC, identificando y actuando sobre las razones.

Se estableció un ciclo de planificación semanal (Tabla 5.1) que especificaba quién

debía hacer qué durante cada semana en cuanto a planificación y control. Por ejemplo, los
subcontratistas debían informar el estado de sus tareas programadas para las próximas 3
semanas antes del mediodía del lunes, para que el contratista general (GC) pudiera revisar el
cronograma de intervalo corto, que en su caso cubría un período de anticipación de 6
semanas.

El informe de estado consistió en completar un formulario de análisis de restricciones,

que se muestra en la Tabla 5.2, que muestra tareas programadas seleccionadas para tres de los
subcontratistas en el proyecto.

Las restricciones comunes sobre la preparación de las tareas programadas para la

asignación y ejecución se incluyeron en el formulario; es decir, contrato, diseño,
presentaciones, materiales, trabajo previo, espacio, equipo y mano de obra. También se
proporcionó una categoría abierta “otra” para capturar restricciones menos comunes. La
intención era centrar la atención y la acción en hacer que las tareas programadas estuvieran
listas eliminando sus restricciones.

3.1.2 PPC Y RAZONES

Se recopilaron varios tipos de datos: PPC y razones, documentos auxiliares como
cronogramas de fase y maestros, y las observaciones del investigador. Los datos de PPC y
razones se recopilaron cada semana desde el 24/12/97 hasta el 3/3/98, durante la temporada
más húmeda en el área de San Francisco en la historia registrada. Aunque el proyecto había
tomado precauciones para minimizar los retrasos relacionados con el clima, como el tipo de
material de relleno y los sistemas de drenaje, la lluvia fue, con mucho, la razón más
frecuentemente citada para no completar las asignaciones en los planes de trabajo semanales.
 51

Tabla 5.1
 52

Nota: CCSR-Ciclo de Planificación Semanal

 53

Tabla 5.2

Ciclo de planificación semanal de CCSR deseado

II. I D Actividad Comenz ar Cont Dise Ficha Comp Pre- Espa Equi Mano Otros
rato ño técnic añero requisi cio pam de
a to i Obra
ento
950 vestíbulo del túnel - 4/3/1998
Barras de refuerzo de las
paredes
1040 Zapatas 6 y 7 tacos 4/3/1998

1220 Zapatas 6 y 7 entre A y 4/3/1998

Pasadores H, y Zapatas E y
G tacos Entre 4.5 y 8

630 Línea 4 Muro y Línea C 6/3/1998

barra de refuerzo de la pared

344 interior grande línea de 9/3/1998

pared J y barra de refuerzo
H.8

1154 interior pequeño barra de 9/3/1998

refuerzo de l a pared
Líneas 6- K, y 6-M, 6-P

II. I D Actividad Comenz ar Cont Dise Ficha Comp Pre- Esp Equi Mano Otros
rato ño técnica añero requisi acio pami de
to ento Obra
402 Inspección 4/3/1998

Subterráneo 5/3/1998
Noroeste eléctrico.
Cuadrante Suroeste

Cupertino Electric
Nota: Formulario de análisis de restricciones CCSR.

El PPC se midió como se muestra en la Figura 5.1, variando desde una medición inicial
del 56% durante la semana del 24/12/97 hasta el 70% en la semana del 3/3/98.

La lluvia fue citada como la razón de 18 fallas en el plan (ver Figura 5.2) y contribuyó
a aún más.

Otras razones frecuentemente citadas fueron la falta de trabajo previo (14), la

disponibilidad o calidad de la información de diseño (8) y las presentaciones (6).
 54

Eliminando la lluvia como una razón, el PPC semanal habría sido como se muestra en
la Figura 5.3, con un PPC promedio para el período de investigación del 71% (149 de 211
asignaciones completadas), lo que se comparó favorablemente con la confiabilidad del flujo de
trabajo lograda a través de la aplicación previa del sistema Last Planner a proyectos que no
fueron subcontratados.

Figura 5.1

Nota: CCSR - PPC semanal

Tabla 5.3

Semana 24/12/1997 31/12/1997 6/1/1998 14/1/1998 18/1/1998 25/1/1998 3/2/1998 10/2/1998 17/2/1998 24/2/1998 3/3/19

PPC 55,56% 85,71% 57,14% 66,67% 73,33% 75,00% 50,00% 52,63% 74,19% 44,19% 70,00

Tareas terminadas 5 6 8 10 11 18 7 10 23 19 14

Tareas planificadas 9 7 14 15 15 24 14 19 31 43 20

Lluvia 1 1 3 6 2 2 1 2

Requisito previo 2 2 1 7 2

Diseño 1 1 4 2

Presentación 2 2 2

Otro 1 1 1 1

Espacio 1 2

Equipo 2

Mano de obra 1 1

Materiales 1

Contrato

Nota: CCSR – PPC y datos de motivos.

 55

Figura 5.2

Nota: CCSR – Razones de no finalización.

Figura 5.3

Nota: CCSR – PPC sin lluvia.

 56

Como se muestra en la Tabla 5.4, las razones de falla del plan se categorizaron como
una falla de ejecución o una falla del plan. De las 57 fallas totales, se determinó que 28
resultaron de algún defecto en la planificación, mientras que 29 se atribuyeron a algún defecto
en la ejecución. Las 18 fallas causadas por la lluvia se categorizaron como fallas de ejecución.
Sin tener en cuenta la lluvia, las fallas del plan habrían ascendido a 28 de 38, o el 74%, lo que
es una evidencia adicional de que, en gran medida, nuestro destino está en nuestras propias
manos en lo que respecta a la planificación y el flujo de trabajo. Incluso en condiciones
climáticas extremas, la mitad de las no completadas resultaron de una mala planificación.

Tabla 5.4

ACTIVIDAD RAZÓN TIPO DE FALLA

ítem 6 - Forma de la tapa del pozo del Otro: prioridad baja Plan
sumidero

Semana 31/12

Semana 6/01

ACTIVIDA RAZÓN TIPO DE Lluvia Ejecución

D FALLA

ítem 3 - Plomería subterránea

ítem 13 - Formas del Muro Este Diseño: RFI Ejecución

ítem 32 - Formas de pared de ascensor Prerrequisito: No Identificado Plan

ítem 43 - Excavación de 2 y 3 líneas Equipo: Retroexcavadora Ejecución

ítem 44 - Excavación de líneas A, C y 4 Equipo: Retroexcavadora Ejecución

ítem 45 - Barras de refuerzo de 2 y 3 líneas Equipo: Retroexcavadora Plan

Semana 14/01
 57

ACTIVIDAD RAZÓN TIPO DE FALLA

ítem 3 - Plomería subterránea Lluvia Ejecución

ítem 13 - Formas del Muro Este Diseño: RFI Ejecución

ítem 32 - Formas de pared de ascensor Prerrequisito: No Identificado Plan

ítem 43 - Excavación de 2 y 3 líneas Equipo: Retroexcavadora Ejecución

ítem 44 - Excavación de líneas A, C y 4 Equipo: Retroexcavadora Ejecución

ítem 45 - Barras de refuerzo de 2 y 3 líneas sin excavación Plan

Semana 18/01

ACTIVIDAD RAZÓN TIPO DE FALLA

210 - Presentaciones de barras de refuerzo No hacía atrás Plan

de cambio de diseño

270 - Presentaciones de barras de refuerzo No hacía atrás Plan

de paredes interiores

Excavación de líneas A, C y 4 Productividad/Lluvia Ejecución

Barras de refuerzo de A, C y 4 líneas sin excavación Plan

Semana 25/01
 58

ACTIVIDAD RAZÓN TIPO DE FALLA

Excavar Línea F y 7 (Medio Oeste) Lluvia Ejecución

Formas de pared interior Lluvia Ejecución

Barras de refuerzo de líneas N, Q, L Lluvia Ejecución

Instalación

Revela ubicación Esperando Arquitecto Plan

RFI Línea 7 (Cupertino) Respuesta incompleta Plan

Presentación de tubería de túnel Aprobación Plan

Semana 10/02

ACTIVIDAD RAZÓN TIPO DE FALLA

Fontanería entre líneas J y M Lluvia Ejecución

Plomería Línea 6.5 Lluvia Ejecución

Forma de paredes interiores pequeñas Elevator Jack Perforación / Lluvia Ejecución

Paredes Interiores Pequeñas Doblarse Elevator Jack Perforación / Lluvia Ejecución

Forma de grandes paredes interiores Elevator Jack Perforación / Lluvia Ejecución

Grandes Paredes Interiores Doblarse Elevador Jack Perforación / Lluvia Ejecución

Barra de refuerzo de pared pequeña Elevator Jack Perforación / Lluvia Ejecución

 59

Barra de refuerzo de la pared de la línea L Elevator Jack Perforación / Lluvia Ejecución

Línea E & G Rebar de 2 a 5 Elevator Jack Perforación / Lluvia Ejecución

Semana 24/02

ACTIVIDAD RAZÓN TIPO DE FALLA

Excavación de jardineras Espacio Plan

Pequeños Muros Interiores Cambio/permiso de barras de refuerzo Plan

Vestíbulo del túnel SOG Cambio de secuencia Plan

Línea L Muro Cambio/permiso de barras de refuerzo Plan

Zapata de línea J Lluvia Ejecución

Muro Línea 2 Desde AD poder del hombre Plan

Nota: CCSR – Razones de no finalización (detalle y categorizadas).

3.1.3 OBSERVACIONES
Los subcontratistas no fueron seleccionados en función de su comprensión o
disposición a participar en el sistema de control de producción Last Planner. Fueron
seleccionados en función de criterios tradicionales como la solidez financiera y el precio de la
 60

oferta. El personal de los subcontratistas se enteró por primera vez del sistema y las
expectativas con respecto a sus roles y responsabilidades dentro de él después de llegar al
sitio. No es sorprendente que algunos fueran más capaces y entusiastas en participar que otros.

Aun así, el superintendente del proyecto continuó utilizando el sistema Last

Planner e informó que eventualmente todos los capataces participaron y comenzaron a
responsabilizarse mutuamente por cumplir con sus compromisos del plan de trabajo semanal.
Sin embargo, hubiera sido preferible incorporar la participación en el sistema de control de
producción en los criterios de selección y subcontratos, y también haber dedicado más
tiempo y esfuerzo a la educación y capacitación.

Poco después de introducir el sistema, se hizo evidente que se necesitaba una mayor
participación activa de otros además de los capataces del sitio. Los gerentes de proyectos de
los subcontratistas fueron invitados a asistir a las reuniones semanales y pudieron comprender
mejor lo que estaba sucediendo, y específicamente pudieron proporcionar información sobre el
estado de las restricciones, como presentaciones, problemas de diseño, fabricación y entregas.

También se hicieron esfuerzos para involucrar al arquitecto e ingenieros de diseño en

el proyecto. Desafortunadamente, esos esfuerzos fracasaron, en parte debido a la etapa de
finalización del diseño y al hecho de que el arquitecto/ingeniero de producción estaba en un
contrato global y preocupado por si se quedaban sin dinero antes de quedarse sin trabajo.

El análisis de restricciones fue un elemento clave introducido en el sistema Last

Planner en CCSR. Los esfuerzos por recopilar información de restricciones de los
subcontratistas antes de la reunión de coordinación fueron en su mayoría infructuosos, quizás
en gran parte porque no hay una tradición en nuestra industria para tales actividades. En
consecuencia, gran parte del tiempo de la reunión se dedicó a la recopilación de datos en lugar
de la planificación y resolución de problemas.

3.1.4 APRENDIZAJES
Los aprendizajes para proyectos futuros incluyeron:
 Incorporar requisitos de control de producción en los subcontratos.
 61

 Seleccionar subcontratistas por su capacidad y disposición para participar en el sistema

de control de producción.

 Involucrar al propietario, arquitecto e ingenieros en el proceso de control de

producción; preferiblemente desde el comienzo del diseño.

 Enviar a los gerentes de proyectos de subcontratistas por correo electrónico o fax cada
semana informe de restricciones con las actividades programadas para las próximas 5-
6 semanas y pedirles que informen sobre el estado de sus actividades y que informen.

 Asegurarse de que esto suceda para que el tiempo de la reunión se pueda utilizar para
la planificación y resolución de problemas en lugar de la recopilación de datos.

 Utilizar técnicas de planificación en equipo para producir cronogramas para cada fase
del trabajo, con la participación de capataces, superintendentes y diseñadores.

 Incorporar la identificación, análisis y acción correctiva de las razones en las

reuniones semanales de coordinación. De lo contrario, existe el peligro de que las no
completadas se acepten como inevitables.
 62

3.2. CASO DOS – SIGUIENTE ETAPA

3.2.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO E IMPLEMENTACION DEL LAST
PLANNER

Next Stage Development fue creado para diseñar, construir y operar una serie de
anfiteatros cerrados de 7,000 asientos en varias ciudades de EE. UU., que albergan
espectáculos de Broadway y entretenimiento musical con sonido amplificado. Su primer
proyecto fue el Texas Showplace, ubicado en Dallas, Texas. El arquitecto, los consultores de
diseño, las empresas de ingeniería, los fabricantes y los contratistas de construcción fueron
seleccionados en función de sus calificaciones y disposición para participar en el proyecto. La
intención era crear un equipo All-Star seleccionando a los mejores.

El contratista general y participante en el capital de Next Stage Development es

Linbeck Construction, miembro fundador del Lean Construction Institute, que fue cofundado
por el autor y Greg Howell en agosto de 1997. La gerencia de Next Stage eligió implementar
elementos del “pensamiento lean” en el diseño y construcción de sus instalaciones,
específicamente incluyendo el método Last Planner de control de producción. Se llevó a cabo
una reunión de inicio para el equipo de producción del 19 al 21 de mayo de 1998 en Houston,
Texas y fue co-facilitada por el autor. Los resultados clave de la reunión fueron 1) formar a los
más de cincuenta individuos y múltiples empresas en un equipo y 2) producir colectivamente
un “flujo de valor” (el término de Womack y Jones [1996] para el diagrama de flujo de un
proceso productivo que produce valor para las partes interesadas en el proceso). El informe del
autor sobre la reunión de inicio se incluye en el Apéndice A.

En la reunión de inicio, los participantes se dividieron en varios equipos diferentes,

correspondientes aproximadamente a los sistemas de las instalaciones: Sitio/Civil,
Estructural, Cerramiento/Arquitectónico, Mecánico/Electromecánico/Plomería/Protección
contra incendios, Teatral/Interiores y Soporte del proyecto. Estos equipos permanecieron
intactos como unidades administrativas para la producción del diseño.

Después de la reunión de inicio, el proceso de diseño continuó, inicialmente con una

fecha de finalización objetivo del 15/11/99. Sin embargo, después de aproximadamente
mediados de agosto de 1998, los retrasos en la organización del financiamiento de capital y los
 63

compromisos de desempeño hicieron que la fecha de inicio y finalización de la construcción se

deslizara cada vez más, hasta que el proyecto finalmente se suspendió.

El proceso de diseño se gestionó principalmente a través de teleconferencias

quincenales (Apéndice B). Las tareas que necesitaban completarse dentro del próximo período
de dos semanas se registraron como elementos de acción (Apéndice C), con responsabilidad y
fecha de vencimiento asignado. Las tareas que necesitaban completarse más allá del próximo
período de dos semanas se registraron como problemas (Apéndice D). Las decisiones de
diseño se registraron en un registro de decisiones de diseño (Apéndice E). Cuando los
elementos de acción no se completaron según lo programado, se asignaron razones a partir de
una lista estándar (Tabla 6.1) y se proporcionó una nueva fecha de vencimiento.

Tabla 6.1

1. Falta de decisión

2. Falta de prerrequisitos

3. Falta de recursos

4. Cambio de prioridad

5. Tiempo insuficiente

6. Comienzo tardío

7. Demandas en conflicto

8. Actos de Dios o del Diablo

9. Cambios en el proyecto

10. Otro

Nota: Próxima etapa: razones para la no finalización.

 64

3.2.2 DATOS
3.2.2.1 PPC Y RAZONES
El porcentaje de elementos de acción completados fue rastreado y publicado
quincenalmente.

Tabla 6.2

El número de tareas o elementos de acción completados se dividieron por el número

planificado en cada período de dos semanas y se calculó un porcentaje. Por ejemplo, en el
período de dos semanas que comenzó el 4/11/98, se asignaron 37 elementos de acción, de los
cuales se completaron 20, lo que equivale al 54%. Además, se calculó un promedio móvil de
cuatro semanas para suavizar los datos y, con suerte, revelar tendencias.

Hasta el 4/11/98, el promedio móvil de cuatro semanas fue del 55%, calculado
promediando los datos de las cuatro semanas anteriores.

Las columnas en la Figura 6.1 representan el porcentaje promedio de finalización

agregado para todos los equipos para cada período de planificación de dos semanas. El PPC
aumentó desde una medición inicial del 46% hasta por encima del 70% en el cuarto período de
planificación de dos semanas.

Posteriormente, quizás relacionado con el deslizamiento de la fecha final, el PPC subió

y bajó en una tendencia generalmente descendente, terminando alrededor del 55%.
 65

Figura 6.1

Porcentaje del plan completado

Nota: Datos PPC Next Stage

Hubo una variación considerable entre los equipos. Hasta el 9/9/98, PPC de los
diversos equipos fue el siguiente:

Sitio/Civil 78%
Estructural 35%
Cerramiento/Arquitectónico 62%
Mecánico/Eléctrico/Plomería/Protección contra incendios 55%
Teatral/Interiores 52%
Soporte del proyecto 85%

La Tabla 6.3 muestra las categorías de razones utilizadas en el proyecto y la frecuencia

de la razón por categoría cada semana del período de recolección de datos.
 66

Es evidente que tres categorías dominan; es decir, falta de trabajo previo, tiempo
insuficiente y demandas en conflicto, en ese orden. Desafortunadamente, tales categorías
revelan poco sobre las causas fundamentales, por lo que no facilitan la acción correctiva.

Tabla 6.3

Razones/ Fecha 7/1/ 7/15/ 7/29/ 8/12/ 8/26/ 9/9/9 9/23/ 10/7/ 10/2 11/4/ 12/2/ All Weeks
98 98 98 98 98 8 98 98 1/98 98 98

Decisión 1 1 3 1 1 1 3 3 3 17

requisito previo 7 16 8 2 7 10 3 5 6 4 68

Recursos 1 2 0 3

prioridad Cambiar 3 4 6 1 1 15

insuficiente Tiempo 5 6 1 6 6 10 8 10 6 4 62

Comienzo tardío 4 1 1 1 1 8

contradictorio 7 7 3 1 7 2 4 6 5 42
Demandas

actos de Dios 3 0 3

proyecto Cambios 0 1 1

Otro 2 1 3

Nota: Próxima Etapa-Razones.

 67

3.2.2.2 OBSERVACIONES
(Consulte los Apéndices A y B para obtener un informe sobre la reunión inicial y las
notas del autor sobre las teleconferencias del proyecto).

3.2.2.3 COMENTARIOS DE LOS PARTICIPANTES

En octubre de 1998, el equipo de Sitio/Civil acordó seleccionar cinco fallas en el plan y
analizarlas hasta las causas fundamentales preguntando “¿Por qué?” hasta cinco veces en
sucesión. La revisión de los análisis de Sitio/Civil reveló que la falta de comprensión de los
criterios para la finalización exitosa de las asignaciones fue la causa más común.

En general, las fallas fueron causadas por no comprender algo críticamente importante;
Requisitos de la ciudad para el análisis del tráfico, códigos aplicables para el drenaje,
condiciones reales del suelo, quién tenía responsabilidad sobre qué. Las razones presentadas a
menudo estaban bastante alejadas de las causas fundamentales y con frecuencia la parte que
fallaba no controlaba la causa fundamental.

Esta muestra también planteó preguntas significativas sobre el cumplimiento de los

requisitos de calidad para las asignaciones. Por ejemplo, ¿por qué Sitio/Civil aceptó el #1
(¿estaban seguros de que tenían la capacidad para asumir esta tarea adicional?) O el #2 (¿por
qué pensaron que Mecánica les daría la información que necesitaban a tiempo para que Civil
hiciera su trabajo?).

Falla #1: No se transmitió el paquete del plan del sitio al contratista general como se
prometió. Razón proporcionada: demandas en conflicto - “Estaba abrumado durante este
período”. 5 por qué revelaron que se subestimó el tiempo requerido para recopilar la
información necesaria porque los requisitos de la Ciudad para el análisis del tráfico eran
diferentes y mayores de lo que se había supuesto.

Falla #2: No se revisó y presentó el drenaje del sitio para el drenaje del techo de la
comisaría revisado. Razón proporcionada: trabajo previo. El contratista mecánico
 68

originalmente proporcionó datos de drenaje sobre tamaños de tuberías, invertidos, etc., luego
descubrió que los códigos de la Ciudad requerían puntos de recolección adicionales. Civil
está esperando que Mecánica proporcione datos sobre estos puntos de recolección adicionales.

Falla #3: No se completó el plan de la carretera “D” para respaldar los artículos de
servidumbre y operación. Razón proporcionada: trabajo previo. La causa fundamental fue la
misma que para él #1; es decir, no comprender los requisitos de la Ciudad para el análisis del
tráfico.

Falla #4: No se pudo hacer una determinación de ingeniería a partir de 3 diseños

alternativos de pavimento proporcionados. Razón proporcionada: trabajo previo y tiempo
insuficiente. “Este elemento no fue anticipado. ¿Por qué no fue anticipado? La Ciudad se negó
a aceptar nuestro diseño de pavimento. ¿Por qué se negaron a aceptar nuestro diseño de
pavimento? Las condiciones del suelo eran diferentes a las de proyectos anteriores. La falta de
trabajo previo en el diseño se refería a las perforaciones del suelo en el sitio de préstamo.
También estamos investigando otras fuentes para la tierra. ¿Por qué el tiempo fue insuficiente?
Descuidamos planificar el tiempo necesario para movilizar las pruebas del suelo”. La causa
fundamental fue asumir que las condiciones del suelo serían las mismas. Un diagrama de
flujo del proceso podría haber revelado la importancia de esa suposición.

Falla #5: No se pudo determinar / coordinar la ubicación de las servidumbres después

del diseño final de Texas Utilities. Razón proporcionada: trabajo previo. “El trabajo previo en
el diseño involucró la determinación de opciones de enrutamiento y servicio. Hubo confusión
sobre quién era responsable. Hubo retrasos por parte de TU Electric debido a la ausencia de
personas clave”. No especificar quién iba a hacer qué impidió solicitar un compromiso
específico de TU Electric. Si TU Electric se hubiera negado a hacer ese compromiso, Civil
podría haberse negado a aceptar su elemento de acción hasta recibir su entrada. Si TU Electric
se hubiera comprometido, Civil podría haber sido informado cuando faltaban personas clave.

El bajo PPC fue atribuido por algunos miembros del equipo de gestión a la falta de una
fecha de inicio de construcción y al consiguiente uso por parte de los proveedores de recursos
en proyectos más urgentes. El alto porcentaje de fallas en el plan debido a demandas en
conflicto parece respaldar esta afirmación. Sin embargo, este ejercicio de análisis de razones y
la observación de las teleconferencias sugieren que las causas contribuyentes fueron la falta de
 69

aplicación de criterios de calidad a las asignaciones y la falta de aprendizaje a partir de fallas

en el plan mediante el análisis y la acción sobre las razones.
 70

3.2.3 LA NATURALEZA DEL PROCESO DE DISEÑO Y SUS IMPLICACIONES

PARA EL CONTROL DEL PROCESO

‘Hacer’ tiene el trabajo de ajustarse a los requisitos. El diseño produce esos requisitos.
Si hubiera una previsibilidad completa del resultado del diseño, el diseño no generaría valor.
En consecuencia, la variabilidad juega un papel diferente en el diseño en comparación con la
construcción (Reinertsen, 1997). Esto plantea la cuestión del tipo de control apropiado para
procesos generativos como el diseño.

Consideremos primero más de cerca la naturaleza del proceso de diseño. Considere

la tarea de producir un dibujo isométrico de tuberías versus la tarea de hacer un diseño de
tuberías para un área determinada. Para hacer el diseño, el diseñador debe saber dónde están
ubicados otros objetos en el espacio. Debe conocer las ubicaciones, dimensiones,
composiciones materiales y características operativas de los puntos finales. Algunas de estas
restricciones y condiciones de su problema no cambiarán. Algunos pueden cambiar en
respuesta a su dificultad para lograr una solución satisfactoria. En consecuencia, el diseño
final de tuberías surgirá de un proceso de negociación y ajuste, que no se puede determinar
con anticipación.

Un ejemplo del caso Next Stage ilustra el punto. El equipo de diseño se enfrentó con la
selección de los asientos del teatro, que a primera vista podría parecer un problema bastante
simple de aplicar criterios derivados del nivel general de ‘calidad’ deseado en la instalación
equilibrado contra el precio de compra de los asientos. De hecho, los criterios están lejos de
ser sencillos o simples. Los asientos pueden montarse en el suelo o en gradas, la elección
entre ellos es interdependiente con las almohadillas estructurales para los asientos, lo que a su
vez restringe las opciones con respecto al plenum de retorno de aire, que puede pasar por el
piso o las gradas. Esa elección a su vez afecta el tiempo y costo de limpieza: ¿qué tan rápido
pueden prepararse para el próximo espectáculo? Resulta que las sillas vienen con diferentes
tipos de tapicería, lo que puede cambiar la cantidad y tipo de humo a eliminar.

Los modelos excesivamente ‘racionalistas’ de los procesos de resolución de problemas

son inapropiados para el proceso de diseño, que más bien oscila entre criterios y alternativas,
como en una buena conversación de la que todos aprenden (ver “Problemas malvados” de
 71

Conklin y Weil para otra presentación de esta idea). En su Metodología de Sistemas Blandos,
Checkland y Scholes ofrecen la misma crítica del pensamiento de sistemas ‘duros’ aplicado a
la investigación-acción; es decir, dicho pensamiento falló porque asumió que los objetivos
estaban definidos y la tarea era simplemente determinar cómo lograr esos objetivos. En lugar
de concebir el proceso del proyecto como consistente en determinar criterios de diseño y luego
aplicar esos criterios en la producción del diseño, el diseño debe concebirse como un proceso
generador de valor dedicado a la determinación progresiva tanto de fines como de medios.

Dada esta naturaleza generadora de valor del diseño, los controles basados en el
modelo de detección posterior de variaciones negativas inevitablemente se centran
completamente en controlar el tiempo y el costo, dejando la calidad del diseño como la
variable dependiente (p.199, Reinertsen, 1997). Lo que se necesita es un sistema de control de
producción que explote las tareas cerca en el tiempo de su desempeño, uno que contrarreste la
tendencia a la sub-optimización al enfocar explícitamente la atención común en los criterios de
diseño, uno que facilite la generación de valor y el flujo de información entre especialistas; es
decir, el sistema Last Planner.

3.2.4 EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR

Cuatro Gerentes de Proyecto de Next Stage evaluaron la implementación y efectividad
del sistema Last Planner en respuesta a una encuesta.

Calificaron la efectividad del Last Planner en comparación con las formas tradicionales
de control del proyecto entre 5 y 7 en una escala del 1 al 7. Esto indica que el Last Planner fue
un 44% más efectivo que la práctica tradicional. Sin embargo, el examen del proyecto real
sugiere que hay margen para mejorar aún más.

Más:

 intentó seleccionar solo las asignaciones necesarias para liberar otro trabajo
 midió y comunicó PPC y razones Menos:
 preparación mínima de los participantes
 sin control de flujo de trabajo y proceso de preparación
 mala definición de las tareas
 ninguna acción sobre las razones
 72

En resumen, Next Stage no cambió completamente su sistema de control de

producción del tradicional y no implementó o no implementó completamente los elementos
del sistema Last Planner; es decir, control del flujo de trabajo, control de la unidad de
producción y un proceso de aprendizaje.

Sin embargo, la experiencia de Next Stage fue valiosa por sus contribuciones al
aprendizaje y al desarrollo adicional del sistema Last Planner. Se ha aprendido y desarrollado
mucho desde el caso Next Stage.

Las oportunidades y necesidades para el futuro están bien resumidas por Ed Beck,
gerente del proyecto Linbeck, en la siguiente respuesta a la pregunta del autor en la encuesta:
¿Qué mejoras en los objetivos, procedimientos o implementación del LPS (Sistema Last
Planner) sugiere para proyectos futuros?

 Compra del cliente a nivel de usuario

 Orientación completa de todos los participantes.

 Un flujo de valor más simple

 Un formato más sistemático

 Una mejor lista de razones para clasificar los errores de planificación

 Utilización de los 5 porqués

 Utilización de la anticipación de 6 semanas

 Una forma más expedita de conocer y crear un plan semanal

 Revisión periódica del flujo de valor

 Publicación de gráficos, razones y respuestas a preguntas para todos

 Una reunión de ajuste en momentos estratégicos a lo largo del proyecto

 Evaluación periódica comparando lo que está sucediendo con lo que normalmente

sucede.
 73

3.2.5 APRENDIZAJE
El estudio de caso Next Stage reforzó la necesidad de mejorar la confiabilidad del plan
en los procesos de diseño y también sugirió mejoras en el sistema de control de producción
necesarias para lograr una mejor confiabilidad del plan.

 Asegurarse de que la gerencia del proyecto comprenda el sistema de control de

producción y sus objetivos

 Proporcionar capacitación adicional a los participantes

 Incluir al “puller” en el registro de elementos de acción

 Explotar las actividades programadas utilizando el Modelo de Definición de

Actividades; es decir, especificar el proceso que se utilizará para completar una
asignación, las directivas o criterios a los que debe cumplir, el trabajo previo necesario
de otros y los recursos necesarios para hacer el trabajo.

 Establecer una ventana de anticipación con criterios de selección para el avance

 Realizar un seguimiento del estado de las asignaciones a medida que avanzan a través
de la ventana de anticipación

 Adoptar un criterio de tamaño para las asignaciones que exige consistentemente

menos producción de las unidades de producción que su capacidad estimada para
acomodar la variabilidad en la capacidad. (Esto parece especialmente importante para
el diseño.

 Otros estudios sugieren que rutinariamente el 20% de la capacidad se utiliza para hacer
trabajo necesario, pero previamente no definido cada semana).

 Mejorar la categorización de las razones y el análisis de las razones para facilitar la

implementación del proceso de aprendizaje, que consiste en: analizar las razones hasta
causas accionables, asignar o tomar medidas correctivas y registrar los resultados.
 74

3.3. CASO TRES – CONTRATACION DEL PACIFICO

3.3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO E IMPLEMENTACIÓN DEL ÚLTIMO
PLANIFICADOR

Pacific Contracting es un contratista especializado involucrado principalmente en el

diseño y la instalación de envolventes de edificios; es decir, sistemas de revestimiento y
techado. El autor comenzó a trabajar con la empresa en 1995 como consultor. Posteriormente,
Pacific Contracting se convirtió en un contrato miembro del Lean Construction Institute y su
presidente, Todd Zabelle, se convirtió en miembro Socio de LCI.

La implementación del sistema Last Planner por parte de un contratista especializado

es importante por muchas razones. En primer lugar, los especialistas trabajan para muchos
contratistas generales, no para todos. Quienes puedan respaldar los principios y objetivos de
Last Planner. En segundo lugar, el especialista tiene un papel diferente en el sistema de
producción que un contratista general o gerente de construcción.

El papel de este último es principalmente coordinar la producción, pero la producción

en sí es realizada por especialistas, incluso si son empleados directamente por el sector
general.

Siguiendo una analogía con la fabricación, el contratista especializado es como un

puesto de trabajo, tienda, mientras que el coordinador es como un ensamblador.

Muchas de las funciones del último planificador, como la adaptación de la carga a la

capacidad, recaen sobre todo en el especialista, ya sea diseño o construcción, que en el
coordinador de diseño o procesos de construcción.

3.3.2 PPC Y RAZONES

Pacific Contracting, utilizando las últimas herramientas y técnicas desarrolladas por el

autor, participó en el esfuerzo para descubrir cómo mejorar el PPC hasta el nivel del 90% y
por encima de él, un Proyecto de investigación LCI.

El período de recopilación de datos se extendió durante 41 semanas y finalizó a

mediados de octubre de 1999.
 75

Como puede verse en la Figura 7.1, parece haber habido un período de mejora hasta la
semana 19, luego una disminución seguida de otra tendencia ascendente hasta la semana 28,
seguido de un breve período de descenso, con finalmente otro aumento tendencia a lo largo del
período de recopilación de datos.

Figura 7.1

Nota: Contratación del Pacifico – PPC.

PPC: número de actividades previstas completadas

LCI: lean Construction Institute

Una posible explicación de la disminución es que se realizó un número pequeño de

asignación de tareas. Desde la semana 17-23 no se asignaron más de 4 tareas por semana,
desde la semana 19-23 al menos una asignación semanal no se realizó o completo, limitando el
PPC en un 75%.

Este probable impacto de planificación prospectiva en PPC añade el impulso a la

necesidad de un futuro desarrollo de métricas específicamente para el proceso Lookahead y su
mejora. (El Lookahead planning es un cronograma de ejecución a mediano plazo y
corresponde al segundo nivel de jerarquía en la planificación).
 76

Tabla 7.1
77
 78

Nota: Datos y motivos del Pacific Contracting – PPC.

 79

Pacific Contracting clasificó las razones por las que no se completaron las tareas
semanales en términos de Cliente, Ingeniería, Materiales, Equipo, Artesanía, Trabajo previo,
Subcontratista, Plan o Clima. Bret Zabelle, gerente de operaciones de Pacific Contratante,
brindó los siguientes comentarios en cuanto a sus categorías de motivos: "Cuando comencé a
escribir nuestra definición de ingeniería como una razón, tuve un momento de claridad. La
ingeniería no puede ser una razón. O tienes la ingeniería para una tarea completa o no. Si no
tiene la ingeniería completa, la tarea no debe programarse en un plan de trabajo. Los únicos
casos en los que puedo pensar para la ingeniería es cálculo erróneo de cantidades, colapso o
falla estructural. "Craf: Cuando todos los recursos están disponibles para realizar una tarea en
el WWP (plan de trabajo semanal) y los artesanos hacen algo diferente. También se refiere a
ausentismo artesanal.

"Subcontratista: Esto es similar a la ingeniería como una razón. Si tenemos un

subcontratista que no completó el trabajo de requisitos previos frente a nosotros, debemos No
poner nuestra actividad en el WWP hasta que esté disponible.

También se refiere a los fabricantes. Prometen que los componentes se fabricarán en

una fecha determinada y fallarán. "Plan: Las fallas en la planificación ocurren cuando hacemos
cosas estúpidas como programar actividades si la ingeniería no está completa, los materiales,
las herramientas y los trabajadores no están disponible, nuestros propios subcontratistas u
otros contratistas no han completado actividades previas. A veces programamos tareas que son
más complejas que pensamos".

Consideración de las razones por las que no se completan las tareas semanales, como se
muestra en la Tabla 7.1 y también gráficamente en la Figura 7.2, la razón más común fue
"Plan”. El desprecio del propio contratista de los criterios de calidad de la asignación o la
incapacidad de comprender cómo se debía realizar el trabajo planificado, y prever todos los
pasos y recursos necesarios.

La siguiente razón más frecuente fueron los errores de algún tipo en la ejecución de las
asignaciones por Supervisores de oficios y trabajadores de Pacific Contracting. En total, la
gran mayoría de las fallas en el plan de trabajo semanal estaban dentro del control de Pacific
Contracting. Sin embargo, debe recordarse que las cosas pueden variar si se analiza la
asignación de tareas para los planes de trabajo semanales.
 80

Figura 7.2

Nota: Pacific Contratación – Razones.

3.3.3 OBSERVACIONES
Durante el período de recolección de datos, Pacific Contracting no trabajó con un solo
contratista general que adoptó el sistema Last Planner. Los especialistas parecen tener
tremenda dificultad para lograr altos niveles de PPC cuando no se trabaja con un planificador
de proyectos.

La falta de uso de recursos es un desperdicio, ya que esto podría contribuir a un avance

más rápido o a realizar más proyectos. Por otro lado, la especialidad los esfuerzos del
contratista para evitar ese desperdicio parecen disminuir inevitablemente tanto la confiabilidad
del plan como la el progreso de los proyectos visto desde la perspectiva de los coordinadores
de proyectos. Una vez que el trabajo está disponible para los contratistas especializados,
aparecen en función de este ejemplo-para poder lograr un nivel relativamente alto de
confiabilidad del plan, pero es limitado principalmente por su propia capacidad de planificar y
ejecutar.

3.3.4 APRENDIZAJES
Para que los contratistas especializados aumenten la confiabilidad del plan al nivel del
90% y más, se requiere que los coordinadores de los proyectos en los que trabajan adopten el
Last Planner los objetivos del sistema y especialmente el proceso Lookahead, que se dedica a
hacer tareas listas para la asignación y para equilibrar la carga y la capacidad. La especialidad
 81

de los contratistas debe adherirse a la disciplina de las reglas de Last Planner y tal vez también
utilizar la técnica de estudios de primera corrida más consistente y bien.

3.4. CASO CUATRO – PROYECTO DE RENOVACION DEL ANTIGUO

EDIFICIO DE QUIMICA

3.4.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO E IMPLEMENTACION DEL ÚLTIMO

PLANIFICADOR

Linbeck Construction, miembro fundador del Lean Construction Institute, fue el

contratista general para el Proyecto de Renovación del Antiguo Edificio de Química de la
Universidad de Rice en Houston, Texas. Linbeck trajo a John Pasch, gerente de instalaciones
de Rice, al Neenan conferencia anual de invierno de la compañía en 1998. En esa conferencia,
James Womack habló sobre la necesidad y la oportunidad de extender los conceptos de
producción ajustada (manufactura) y técnicas a la industria de la construcción y Greg Howell
compartió el Lean Construction visión del Instituto de esa aplicación. John quedó tan
impresionado que permitió que Linbeck negociará con sus subcontratistas principales en lugar
de presentarles una oferta competitiva como había sido la práctica de la Universidad.

En este punto, un programa de construcción sustancial estaba en pie. A la vista y

Linbeckera uno de los tres contratistas que competían por la parte del león. Kathy Jones,
directora de proyecto de Linbeck, hizo que la autora realizara varias sesiones de capacitación
con el personal del proyecto, incluido el arquitecto. Desafortunadamente, el arquitecto se negó
a participar en el sistema Last Planner. Sin embargo, los subcontratistas se comprometieron
totalmente y se entusiasmaron con el proceso de planificación durante el curso del trabajo, al
igual que el personal de la Universidad de Rice.

El proyecto se completó a un muy agresivo cronograma a satisfacción de los usuarios y

dentro del presupuesto. La Universidad Rice estaba tan complacida con la actuación que
Linbeck ganó su Proyecto de Biblioteca Fondren, y está bien situado para hacer un trabajo de
aproximadamente 500 millones de dólares en Rice, programada durante los próximos años.

3.4.2 PPC Y RAZONES

El autor facilitó ejercicios de programación de equipos que produjeron un cronograma
para el proyecto general, luego un cronograma más detallado para la fase inicial de trabajo y el
 82

diseño desarrollado para apoyarlo. Ese cronograma de fases se convirtió en el motor de la

programación semanal, planificación del trabajo, cuyos resultados se muestran en la Figura
8.1.

Durante un período de aproximadamente once semanas, el PPC aumentó a un nivel del

85% aproximadamente, luego estabilizado en ese nivel durante la duración del proyecto.

Este fue un evento sin precedentes logrado en ese momento, y resultado de la

dedicación del propietario, personal general del contratista y subcontratista al sistema Last
Planner y su objetivo de plan fiabilidad. Kathy Jones reforzó los principios de Last Planner al
multar a quienes usaron la expresión 'espero' u 'ojalá' en conexión con un compromiso de
hacer un trabajo.

(La multa era un paquete de seis cervezas para ser recogido en la celebración de
finalización del proyecto.).

Un subcontratista del gerente se ofreció como voluntario en un taller de investigación

de LCI que dice "Es divertido ¡Ve a trabajar ahora!"

Figura 8.1

Nota: Antiguo Edificio de Química – PPC.

 83

Tabla 8.1

Nota: Antiguo Edificio de Química – Datos PPC.

De las relativamente pocas fallas en completar las tareas semanales, la mayoría se

debieron a la falta de mano de obra o no completar el trabajo de requisito previo ("preparar").

Como esto ocurrió durante un auge de la construcción (demasiadas construcciones en

la zona) en el área de Houston, la baja frecuencia de problemas de mano de obra es un
testimonio de la dedicación de los subcontratistas al proyecto.

Las categorías de motivos restantes fueron Precisión del horario (tareas realizadas
fuera de su horario), Entregas de Material, Coordinación de Diseño, Equipos (parte del
edificio, no equipo de construcción), reprocesamiento, clima y hacinamiento (hacinamiento:

Amontonamiento, acumulación. Aglomeración en un mismo lugar de un número de

personas o animales que se considera excesivo).
 84

Figura 8.2

Nota: Antiguo edificio de química: razones para los incumplimientos.

3.4.3 OBSERVACIONES
La falta de participación del arquitecto fue una deficiencia grave en el proyecto, tal vez
oculta por el alto PPC y la baja incidencia de la coordinación del diseño como una razón para
no completar las asignaciones del plan de trabajo semanal.

Los problemas de diseño afectaron el trabajo, pero ese impacto sólo sería evidente en
los cambios de cronograma y en el proceso de anticipación.
 85

Desafortunadamente, el proceso de anticipación no se desarrolló completa y

formalmente en este proyecto, en parte porque todavía se estaba definiendo y sus técnicas
creadas en ese momento se inició la Química Antigua.

Linbeck pretende ampliar el sistema Last Planner a la fase de diseño del Fondren
Library Project y cuenta con el acuerdo de la Universidad Rice para mantener los mismos
subcontratistas existentes para ese proyecto.

Esta alianza comercial entre Linbeck y sus proveedores "preferidos" son un

componente crítico en la receta del éxito.

3.4.4 APRENDIZAJES
En el lado positivo, el Proyecto de Renovación del Antiguo Edificio de Química
demostró que El PPC podría mantenerse consistentemente a un nivel del 85% a través del
desarrollo y fomentar el trabajo en equipo y la posterior aplicación de las normas y reglas por
parte del equipo.

El éxito comercial del contratista general y sus subcontratistas indica el poder y el

impacto de aumentar la confiabilidad del plan. Técnicas específicas que se probaron con éxito
en este proyecto incluyó la programación del equipo, específicamente la producción del
equipo de la fase detallada en cronogramas, resultado de una intensa negociación entre los
contratistas especializados entre ellos mismos, dentro de un marco de tiempo establecido por
el contratista general.

En cuanto a las cosas que podrían hacerse mejor en proyectos futuros, la

implementación de Last, el planificador en el diseño y la participación de los profesionales del
diseño es sin duda el número uno.

Otro problema, aunque minúsculo, pero aún importante, incluyen la necesidad de un

proceso de anticipación más transparente y la necesidad de un aprendizaje más explícito del
análisis y la acción sobre las razones de los fracasos.
 86

3.5. CASO CINCO – PROYECTO ZENECA

3.5.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO Y ÚLTIMA IMPLEMENTACION DEL
PLANIFICADOR

Barnes Construction es miembro del Lean Construction Institute y está embarcado en

transformándose en una organización Lean. Parte de esa transformación debe lograrse
mediante la implantación y perfeccionamiento del sistema de control de producción Last
Planner.

La implementación del sistema Last Planner comenzó con capacitación en el aula,

seguida de visitas al sitio y entrenamiento, todo proporcionado por el autor.

Zeneca es una empresa de biotecnología ubicada en Richmond, California, cerca de

San Francisco.

El Proyecto Zeneca que aquí se informa es uno de una serie de modernizaciones sísmicas de
edificios de laboratorios y oficinas realizados por Barnes.

De todos los casos incluidos en esta disertación, el caso Barnes incorpora la mayoría de
los aprendizajes previos y los últimos avances en técnica e implementación.

Una de las mejoras críticas lo que se debe ver es el análisis metódico y la eliminación
de restricciones de las tareas programadas.

3.5.2 PPC Y RAZONES

Como se muestra en la Figura 9.1, el período de recopilación de datos se extendió
desde la semana del 26/6/99 hasta la semana del 11/10/99.

Parece que el PPC mejoró gradualmente a lo largo de ese período hasta culminar con
cuatro semanas consecutivas en las que el PPC midió el 100%.
 87

Figura 9.1

Nota: Zeneca – PPC.

Con un porcentaje tan alto de tareas semanales completadas, había relativamente pocos
incumplimientos y muy pocas ocasiones para identificar las razones de los incumplimientos.
Semejante. La dirección que se identificaron se muestran en la figura 9.2.

Figura 9.2
 88

Nota: Zeneca – Razones.

3.5.3 ANALISIS DE RESTRICCIONES Y PREPARACION

La técnica de análisis de restricciones, iniciada en el Proyecto CCSR, se convirtió en
una herramienta clave en el éxito de Zeneca. Como se concibió originalmente, la información
de estado relativa a las restricciones se recopiló cada semana sobre todas las tareas
programadas para comenzar dentro de las próximas 6 semanas. Notas y se agregaron
elementos de acción al formulario de análisis de restricciones para que sirva como
recordatorio para varias partes con respecto a las acciones que debían tomar para que las tareas
estuvieran listas a tiempo para realizarse.

La regla principal aplicada a este proceso de anticipación fue permitir solo tareas
mantener sus inicios programados si los planificadores confiaran en que podrían estar listos en
tiempo. De lo contrario, debían pedir ayuda a niveles superiores de sus organizaciones,
entonces, Si las acciones de preparación no se pudieron tomar a tiempo, aplazar la tarea hasta
que pueda ser realizada. Preparado.

Lo que sigue es una declaración, por parte de este escritor, de las directivas que
gobiernan el Último Planificador. Instalación y ejecución del sistema en Barnes.

Requisitos de control de producción de Barnes:

 Realizar reuniones semanales de coordinación de subcontratistas de cada proyecto.

Insistir realizarse. La regla principal aplicada a este proceso de anticipación fue
permitir solo tareas Los subcontratistas aportan información sobre los planes de trabajo
semanales y los cronogramas anticipados.

 Seleccionar las asignaciones del plan de trabajo semanal entre aquellas que cumplan
con criterios de calidad de definición, solidez, secuencia y tamaño. Emita planes de
trabajo semanales y espere que cada superintendente y capataz los tenga en su bolsillo.
Utilice el formulario del plan de trabajo semanal y asegúrese de completar todas las
secciones, incluidas las necesidades de preparación y el trabajo pendiente viable.
 89

 Cuando las tareas asignadas se extienden más allá de una semana, especifique qué
trabajo se debe completar dentro de la semana.

 Cada semana, calcule el porcentaje de finalización del plan (PPC) de la semana

anterior e identifique los motivos de cada tarea que no se completó. Intenta llegar a la
raíz o causas procesables. No golpee a las personas por el fracaso del plan, pero insista
en que aprendan de su experiencia.

 Mantener un cronograma de anticipación de 5 semanas con el nivel de detalle

necesario para identificar las necesidades de preparación. Agregue 1 semana cada
semana.

 Haga un análisis de restricciones en cada actividad en el cronograma de anticipación

de 5 semanas, utilizando el formulario de análisis de restricciones. Recuerde marcar
una actividad como sin restricciones sólo si tiene conocimiento positivo de que la
restricción no existe o ha sido eliminada ("culpable hasta que se demuestre su
inocencia").

 Cada semana, envíe por correo electrónico o fax el formulario de análisis de

restricciones a cada subcontratista que tenga actividades programadas en el futuro y
pídales que proporcionen información sobre el estado.

 Asignar acciones de preparación según corresponda; por ejemplo, el ingeniero técnico

resolverá las RFI, el patrocinador del proyecto acelerará los pagos pendientes, el
gerente de controles del proyecto se ocupará de los problemas de contratos y órdenes
de cambio, etc.

Obviamente, los subcontratistas también tendrán tareas de preparación como generar

presentaciones, acelerar la fabricación y las entregas. , adquirir equipos y herramientas
necesarios, reservar mano de obra, etc.

 Mantener un cronograma maestro del proyecto actualizado y actualizado.

 Involucrar a los subcontratistas en la producción de cronogramas maestros y de fases.

Los cronogramas de fases son planes detallados para completar una fase específica del
 90

trabajo del proyecto; por ejemplo, preparación del sitio, cimientos, superestructura,
revestimiento, etc.
 Utilice la técnica de programación en equipo en la que los participantes describen las
actividades en hojas que pegan en una pared, luego negocian los detalles, la secuencia,
etc.

Lista de control del proyecto:

1. ¿El proyecto celebra reuniones semanales de coordinación de subcontratistas?

2. ¿Se rellenan semanalmente los formularios del plan de trabajo, incluyendo las
necesidades y los trabajos pendientes?

3. ¿Se definen adecuadamente las tareas semanales; ¿por ejemplo, se especifica el

trabajo que debe realizarse durante la semana?

4. ¿Se utilizan planes de trabajo semanales sobre el terreno? ¿Por ejemplo, cada
capataz y superintendente lo llevan consigo?

5. ¿Se revisan los planes de trabajo semanales en las reuniones de coordinación, se

calcula el PPC, y se identifican las razones?

6. ¿Se mantiene un calendario de 5 semanas de antelación, añadiendo una semana cada

semana?

7. ¿Se pide cada semana a los subcontratistas que faciliten información sobre el estado
de las limitaciones de las actividades enumeradas en el calendario previsto del
proyecto?

8. ¿Qué subcontratistas facilitan información cada semana para el análisis de las

Limitaciones? ¿Qué subcontratistas no lo hacen?

9. ¿Se asignan acciones de preparación cada semana?

10. ¿Qué personas llevan a cabo sus tareas de puesta a punto? ¿Quién no lo hace?

11. ¿Se sigue la norma de que las actividades sólo se mantienen en las fechas previstas
si el planificador está seguro de que pueden estar listas a tiempo?
 91

12. De las actividades programadas para comenzar en las próximas 3 semanas, ¿qué
porcentaje no están listas?83

13. ¿Se sigue la norma de permitir sólo actividades en los planes de trabajo semanales
que han tenido todas las restricciones que puedan eliminarse antes del inicio de la
semana del plan?

14. ¿Cuál es el PPC del proyecto? ¿Está subiendo, bajando o se mantiene igual?

15. ¿Cuáles son las razones principales por las que no se completan las tareas de los
planes de trabajo semanales?

16. ¿Se mantiene al día y se actualiza una vez a la semana el calendario maestro del
proyecto y el calendario de fases? una vez a la semana?

17. ¿Participan los subcontratistas en la elaboración de los calendarios maestro y de

fases mediante la en equipo?

3.5.4 OBSERVACIONES
El altísimo nivel de fiabilidad del plan alcanzado en Zeneca puede deberse en parte a
que es relativamente sencillo, no desde el punto de vista técnico, sino operativo. Participaron
relativamente pocos subcontratistas y a pocos se les exigió trabajar cerca, ya fuera temporal o
espacialmente.

Por otra parte, los procesos y técnicas de control de la producción. Aparte del proyecto
de renovación del antiguo edificio de química, los subcontratistas participaron más
estrechamente en el proceso de previsión o en la planificación semanal del trabajo.

Además, la ejecución por el contratista del proceso de previsión, en particular el

análisis de las asignaciones de medidas para eliminar las limitaciones, fue mucho más rigurosa
que en proyectos anteriores.

3.5.5 APRENDIZAJES
Es posible alcanzar niveles de PPC superiores al 90% durante un periodo prolongado
de tiempo mediante la aplicación coherente de las técnicas del sistema Last Planner. A este
respecto, son especialmente importantes el análisis de las limitaciones y la participación de los
subcontratistas en la planificación y el control.
 92

CAPITULO 4

4.1 CONCLUSIONES

4.1.1 RESUMEN DE RESULTADOS DE CADA CASO

La recopilación de datos para los cinco estudios de caso concluyó en el siguiente orden
y fechas todos ellos dentro del período en que se desarrolló esta disertación:

 Caso Uno-Proyecto CCSR enero-marzo de 1998

 Caso Dos-Siguiente Fase Julio-Nov '98
 Caso Tres-Contratación del Pacífico Enero-Octubre '99
 Caso 4-Renovación del antiguo edificio de química Febrero-Agosto '99
 Caso Cinco-Zeneca junio-Oct '9

CCSR abordó la cuestión de cómo aplicar el sistema Last Planner a proyectos

subcontratados, a diferencia de la producción de contratación directa que había anteriormente.
La aplicación tuvo éxito y se puso a prueba el análisis de restricciones como herramienta para
evaluar el grado de preparación de posibles encargos e identificar las medidas necesarias para
prepararlas.

Next Stage fue un estudio de caso exploratorio sobre la aplicación de Last Planner al
diseño. La interrupción del proyecto impide extraer conclusiones firmes, pero los participantes
consideraron que el sistema Last Planner había tenido éxito y era superior a los métodos
tradicionales de control de proyectos.

Del caso se extrajeron numerosas enseñanzas, quizá la más importante es la necesidad

de desglosar las tareas de diseño en detalles operativos cerca de su ejecución, para dar cabida a
la característica auto-generadora del proceso de diseño. Para ello se creó el modelo de
 93

definición de actividades, que posteriormente se ha aplicado ampliamente para la explosión de

tareas.

El caso Pacific Contracting exploró las limitaciones a las que se enfrentaba un

contratista especializado que intentaba aplicar unilateralmente el sistema Last Planner. El
cumplimiento diligente de las normas del sistema permitió al contratista alcanzar un nivel
medio de PPC del 76%. Sin embargo, varios periodos de rendimiento precipitadamente
bajaron, parecen haber estado correlacionados con el fracaso de sus proyectos de clientes a la
hora de preparar el trabajo cuando estaba programado.86 Lo que redujo la cantidad de trabajo
disponible para Pacific Contracting y, en consecuencia, haciéndola vulnerable a un bajo PPC
en caso de que se produjeran fallos en el plan.

Otra conclusión interesante fue que los fallos de su control solían deberse
principalmente a la falta de un diseño detallado y diseño de las operaciones.

Pacific Contracting se ha dedicado de nuevo al uso rutinario de estudios de primera

ejecución en respuesta a este hallazgo.

El caso de la renovación del antiguo edificio de química reveló un PPC sostenido del
85%.

Con la oportunidad de beneficiarse de casos anteriores, el equipo del proyecto también

añadió uno de educación y creación de equipos para lograr este resultado revolucionario. El
quinto y último estudio de caso, el de Barclays, fue un éxito.

El quinto y último estudio de caso, el Proyecto Zeneca de Barnes Construction,

obtuvo un PPC del 100%, lo que aparentemente zanja la cuestión de si puede alcanzarse ese
nivel de fiabilidad del plan.

No se sugiere que todos los proyectos puedan lograr los mismos resultados, aunque
imiten a Zeneca, aunque imiten la rigurosa aplicación de las normas y técnicas del Último
Planificador por parte de Zeneca.

Los relativamente pocos subcontratistas que participaron durante el periodo de

medición pueden haber simplificado el problema de coordinación más allá de lo normal.
 94

Sin embargo, la amplia participación de los subcontratistas en la planificación y el

análisis de las limitaciones es un modelo a imitar por todos.

4.1.2 DIRECCIONES PARA INVESTIGACIONES FUTURAS

Los casos estudiados sugieren la necesidad de introducir nuevas modificaciones en el
sistema Last Planner, algunas destinadas específicamente a adaptarlo mejor a las aplicaciones
de diseño y otras a la mejora general.

La prevalencia de la confusión sobre las directivas como motivo del fracaso del plan en
el estudio de caso de Next Stage indica la necesidad de una especificación más explícita de las
directrices que rigen las tareas de diseño. Una herramienta para realizar esta especificación es
el Modelo de Actividad que se muestra en la figura 10.1.

Figura 10.1

Nota: Modelo de definición de actividad.

OUTPUT representa el resultado o entregable producido por la realización de la
actividad programada. En el caso de entregables complejos, se crea un diagrama de flujo del
proceso y cada de sus entregables se descompone utilizando el mismo modelo de definición de
actividades.

¿Cuáles son las DIRECTIVAS que rigen mi salida, proceso y entradas?

 95

¿A qué criterios debe cumplir mi producto para satisfacer las necesidades de las
unidades de producción de nuestros clientes?

¿Qué PREREQUISITOS necesito de los demás? ¿Qué RECURSOS debo asignar a esta
tarea? Antes de entregar el producto a las unidades de producción que lo necesitan, debe
evaluarse con arreglo a los criterios y, si no son conformes, o bien se revisan los criterios en
función de las nuevas necesidades del cliente o de las partes interesadas, o se revisa el
producto para que cumpla mejor los criterios.

4.1.3 SECCIONES CONJUNTAS DE PROVEEDOR/ CLIENTE

Un elemento crítico para el éxito es el acuerdo explícito entre "cliente" y "proveedor
sobre estos criterios. Antes de la producción, la UP que produce el producto debe saber por la
UP cliente antes de la producción. Posteriormente, la inspección puede ser por el productor o
conjuntamente por el productor y el cliente.

La auto inspección y la inspección conjunta de proveedor y cliente son conceptos clave

en el método de inspección en proceso, que reduce los defectos mediante la capacitación de
los propios trabajadores en lugar de depender exclusivamente de inspectores externos.

Esta garantía de calidad previa a la entrega del trabajo entre las UPP ha sido ampliada
por algunos contratistas ajustados al avance del trabajo. Sólo los productos e instalaciones que
han superado inspección de control de calidad pueden contarse como trabajo finalizado, y sólo
si están en los paquetes de trabajo (lotes) que necesitan las UP del cliente.

4.1.4 CATEGORIZACIÓN Y ANÁLISIS DE MOTIVOS

Las categorías de motivos utilizadas en el proyecto Next Stage no fomentaron la
identificación de causas raíz. En consecuencia, se propone utilizar los elementos del Modelo
de Definición de Actividades como categorías principales, así como proporcionar una guía
para el análisis de
motivos que facilite la
identificación
de causas procesables.
Figura 10.2
 96

Nota: Jerarquía del análisis de motivos-Directivas.

Las categorías principales son directivas, prerrequisitos, recursos y proceso. Una vez
situado dentro de una de estas categorías, un fallo del plan puede analizarse de acuerdo con las
directrices expresadas en las figuras 10.2-10.5

Figura 10.3

Nota: Jerarquía de análisis de motivos: requisitos previos.

Figura 10.4
 97

Nota:

Jerarquía de análisis de motivos-recurso.

Figura 10.5

Nota: Proceso-Jerarquía de Análisis de Razones.

 98

4.1.5 CONCLUSION
El sistema Last Planner de control de producción, mejorado a través de los estudios de
caso incluido en esta tesis, ha demostrado ser eficaz en la consecución y mantenimiento del
plan de fiabilidad por encima del nivel del 90% en la instalación in situ. Aplicabilidad y
eficacia del sistema Planner para diseñar aún no se ha determinado definitivamente, sin
embargo, la naturaleza generativa del proceso de diseño sugiere que un sistema de control
como Last se necesita un planificador, a diferencia de los enfoques que se basan en la
programación push y la programación temprana. Selección de alternativas.

Se sugiere un mayor desarrollo del sistema Last Planner en cuanto a la definición de la

actividad, las asignaciones conjuntas de proveedores / clientes y el análisis de motivos.
Además, se necesita investigación para cuantificar y comprender los beneficios de un plan más
amplio. Fiabilidad para seguridad, calidad, tiempo y coste.

CAPITULO 5

5.1 CONCLUSION PERSONAL Y RECOMENDACIONES

5.1.1 CONCLUSIONES
El sistema Last Planner es una metodología de flujo de trabajo ampliamente utilizada
en el sector de la construcción. Su objetivo principal es mejorar la productividad y la
responsabilidad de los colaboradores en un proyecto. A continuación, comparto mi opinión
personal sobre el texto proporcionado:

Eficacia demostrada: El sistema Last Planner ha demostrado ser eficaz en la

consecución y mantenimiento del plan con una fiabilidad superior al 90% en la instalación in
situ. Esto es un logro significativo, especialmente en un entorno tan dinámico como la
construcción.

Aplicabilidad al diseño: Aunque aún no se ha determinado definitivamente su

aplicabilidad y eficacia para el diseño, la naturaleza generativa del proceso de diseño sugiere
que un sistema de control como Last Planner es necesario.
 99

Esto es un punto interesante, ya que el diseño también requiere una gestión eficiente
para lograr resultados exitosos.

Enfoque frente a programación push y temprana: A diferencia de los enfoques basados

en la programación push y la programación temprana, el Last Planner System se centra en la
previsibilidad y la colaboración. Esto puede ser beneficioso para evitar retrasos y optimizar la
ejecución del proyecto.

Propuestas para mayor eficacia: El texto menciona la necesidad de un mayor desarrollo

del sistema Last Planner. Esto incluye definir actividades de manera más precisa, asignaciones
conjuntas entre proveedores y clientes, y un análisis más profundo de los motivos. Estas
mejoras podrían aumentar aún más la eficacia del sistema.

Investigación y beneficios: La investigación para cuantificar y comprender los beneficios

de un plan más amplio es crucial. Esto podría abordar aspectos como seguridad, calidad,
tiempo y coste. Cuantificar estos beneficios ayudaría a respaldar la implementación del
sistema.

5.1.2 RECOMENDACIONES
Basado en los hallazgos de los estudios de caso incluidos en esta tesis, se puede afirmar
que el sistema Last Planner de control de producción es altamente efectivo para lograr y
mantener un plan con una fiabilidad superior al 90% en la instalación in situ.

Sin embargo, aún queda por determinar su aplicabilidad y eficacia específica en el

contexto del diseño.

La naturaleza generativa del proceso de diseño sugiere que un sistema de control como
Last Planner es esencial. A diferencia de los enfoques tradicionales basados en la
programación push y la programación temprana,

Last Planner se adapta mejor a la dinámica del diseño y la construcción.

Para maximizar la eficacia, se recomienda:

 100

 Desarrollar aún más el sistema Last Planner: Esto implica una mayor definición de las
actividades, considerando tanto el diseño como la fabricación. Además, se deben
establecer asignaciones conjuntas entre proveedores y clientes para una colaboración
más efectiva.
 Analizar los motivos: Comprender las razones detrás de las restricciones y los cuellos
de botella es crucial. El análisis de motivos permitirá tomar decisiones informadas para
mejorar el flujo de trabajo.
 Investigar los beneficios de un plan más amplio: Cuantificar y evaluar los impactos en
términos de seguridad, calidad, tiempo y coste ayudará a justificar la inversión en un
sistema como Last Planner.

CAPITULO 6

BIBLIOGRAFIAS

Herman Glenn Ballard (2000) THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION

CONTROL. Tesis doctoral, Escuela de Ingeniería Civil, Facultad de Ingeniería,

Universidad de Birmingham, Salford, RU.

Rojas V. E. y Guerra T. J.C. (2021) Manual de patología de cimentaciones.

https://www.lavanguardia.com/libros/libro/manual-de-patologia-de-cimentaciones-
9788417946715
 101

ANEXOS

APÉNDICE A: EQUIPO DE PRODUCCIÓN DE LA PRÓXIMA ETAPA

REUNIÓN INICIO

NOTAS DEL MTG: SESIÓN DE MAPEO, 4/98

¿Cómo establecen fechas de necesidad y estiman duraciones? -¿Cómo decidir quién

debería participar en qué discusiones?

Caso: selección de asiento

(Montado en el piso o en contrahuellas) es interdependiente con (almohadillas

estructurales para los asientos), lo que a su vez limita la (cámara de aire de retorno), que puede
pasar (a través del piso o de las contrahuellas), lo que tiene un impacto en (el tiempo de
 102

limpieza y costo: ¿qué tan rápido pueden prepararse para el próximo espectáculo?). Da la
casualidad de que las sillas vienen con diferentes tipos de tapizado, lo que puede cambiar la
cantidad y el tipo de humo a eliminar. Puntos: -es posible que componentes como sillas no se
ofrezcan en todas las variedades; por ejemplo, aunque podríamos preferir una silla montada
sobre elevadores, dichas sillas sólo vienen con cierto tipo de tapizado que sobrecargaría los
planes actuales para la eliminación de humo. –Todo está conectado con todo/diseñando un
todo, por lo que las partes tienen la lógica de parte a todo, propiedades potencialmente
conflictivas, etc

¿Importante incluir directivas en los mapas de conversión?

Descubierto en una sesión de mapeo anterior con el equipo estructural que podría
comenzar la ingeniería estructural seis semanas después y entregar el acero seis semanas antes
de lo estimado inicialmente.

Resultado de reunir en la discusión a miembros de la cadena de suministro de acero:

ingeniero estructural, fabricante y constructor.

Planos de construcción consolidados, planos de fabricación y planos de taller (montaje

en campo) en un solo conjunto.

El equipo de producción y yo estamos empezando después del 'diseño esquemático'.

¿Qué paso después?

La producción del diseño consiste en realizar cálculos, producir dibujos,

abastecimiento, etc. Estos proporcionan información. Para una mayor toma de decisiones, que
es el gran tema.

Podría utilizar algunas técnicas de desarrollo de productos, por ejemplo,

funcionalidades, etc.

NOTAS SOBRE EL INICIO DE LA PRÓXIMA ETAPA MTG 19-05-21 / 98

Diseño completado antes de la reunión: Tamaño y función del teatro (“anfiteatro”

cerrado, 7000 asientos, por Auerbach Associates, consultores de teatro), aspecto y tamaño y la
mayoría de los materiales del exterior (por ELS Architects, quienes fueron seleccionados con
la ayuda de un consultor de teatro) y tipo de estructura (marco de acero): podrían hacer un
 103

modelo. Esto se aproxima al diseño conceptual y quizás a algunos elementos tradicionalmente

incluidos en el desarrollo del diseño.

Ed Beck reunió a algunos miembros de los equipos de construcción antes de la reunión

y mapeó sus flujos de valor, usando diagramas de flujo de bloques, pero cambió a MS Project
cuando fusionó los mapas. Muchas reacciones negativas al CPM: demasiado pequeño y
detallado, difícil de leer y seguir.

Los equipos fueron gestión/soporte, teatro/interiores, eurodiputado/FP, construcción

cerramiento/arquitectónico y civil/estructural. Aproximadamente la mitad de los miembros del
equipo habían participado en el mapeo del proceso inicial con Ed.

Uno de los propósitos de la reunión fue probar la viabilidad de completar el proyecto

para la fecha de mudanza del 15/11 y, si es factible, crear un cronograma para hacerlo. El otro
objetivo principal era crear un equipo dispuesto y capaz de trabajar juntos. El primer medio
día se dedicó a las presentaciones (un ejercicio muy eficaz que hizo que la gente se relajara y
sacara a la luz las expectativas), la aclaración de los objetivos comerciales de Next Stages y la
historia del diseño. La segunda mitad del día se dedicó a una breve introducción. a los
conceptos y la historia del pensamiento lean y al juego del avión.

El segundo día comenzó con los equipos revisando sus mapas de procesos para
verificar que estuvieran completos, luego pasó, después de cierta confusión, a subgrupos que
trabajaban en problemas y un grupo central que creó un CPM de nivel de hito para la fase de
construcción, trabajando hacia atrás desde la mudanza del 15/11.

La primera mitad del tercer día (y algo más) se dedicó primero a revisar y refinar los
aportes solicitados por los demás a cada equipo, y luego a extender el cronograma de hitos a
través del diseño hasta el presente. Se registraron temas candentes. Los equipos crearon
cronogramas internos más detallados que se ajustan al cronograma de hitos. Se identificaron y
eliminaron muchos obstáculos en reuniones paralelas: “maten a la serpiente ahora”.

A los participantes pareció gustarles. Los arquitectos e ingenieros dijeron que les
gustaba recibir opiniones de fabricantes e instaladores. A todos les gustaba tomar decisiones
en el momento en lugar de pasar por múltiples ciclos de envío, revisión, rechazo,
reelaboración, envío, etc.
 104

PROBLEMAS RESUELTOS/DECISIONES TOMADAS

Estructura base integrada para andamios 'suspendidos' en el techo de la casa. IR a la

prueba de viento. Acordamos decidir sobre la propuesta de audio lo antes posible.

Se incluyen accesorios de revestimiento en modelo 3D para poder fabricarlos en el

taller.

Acordó comenzar a llevar un registro de decisiones de diseño (aunque la asignación de

responsabilidad y el proceso no son explícitos)

Luna delantera desacoplada y protector solar. Se eliminó una elevación del techo.
Membrana de PVC sustituida por BUR.