Tesis Carmen Helguero

1
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Instituto de Ciencias Matemáticas
“Diseño e Implantación de un sistema de gestión de calidad a una
PYME dedicada a las Construcciones Metalmecánicas en la
ciudad de Guayaquil”
TESIS DE GRADO
Previo a la obtención del Título de:
INGENIERÍA EN AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
ESPECIALIZACIÓN CALIDAD DE PROCESOS
Presentada por:
Carmen Zulema Helguero Alcívar
GUAYAQUIL – ECUADOR
Año: 2007
AGRADECIMIENTO
2
A todos mis profesores quienes
durante estos años me
transmitieron todos sus
conocimientos en especial a Ing.
Vanessa Leyton y a mis vocales
quienes me ayudaron en la
realización de esta tesis. Pero
sobre todo le agradezco a DIOS
fuerza y luz en mi vida, las
palabras sobran para expresar
cuan agradecida estoy contigo.
DEDICATORIA
3
A mis padres, quienes me
acompañaron en este diario vivir,
por su valor y fuerza soy la mujer
que soy ahora.
A mis hermanos Gabriel y
Manolo mis guías y ejemplos a
seguir
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
4
_______________ _______________
Ing. Fernando Sandoya Ing. Vanessa Leyton
PRESIDENTE DIRECTORA DE TESIS
_______________ _______________
Ing. Marcos Mendoza Msc. Alice Naranjo
PRIMER VOCAL SEGUNDO VOCAL
DECLARACIÓN EXPRESA
5
“La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me
corresponden exclusivamente; y el patrimonio intelectual de
la misma a la ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL
LITORAL”
(Reglamento de Graduación de la ESPOL)
______________________________
Carmen Zulema Helguero Alcívar
RESUMEN
6
Esta tesis trata del Diseño e Implementación de un Sistema de Calidad a una
empresa dedicada a la construcciones metalmecánicas en donde se
elaboraron para todos los departamentos y procesos de la empresa
(Bodegas, Compras, Producción, Recursos Humanos, Servicio al cliente,
etc.) todos los procedimientos y registros necesarios para que se cumplan
con todos las exigencias y reglamentos de la norma ISO 9001:2000.
Se elaboró también para la empresa un manual de procesos y un manual de
calidad con el cual esta debe dirigirse en todos los procesos antes
mencionados.
De las áreas más importantes tenemos que: para el área de Bodega, se la
dividió en tres secciones, bodega de materia prima, bodega de productos en
proceso y bodega de productos terminados, en cada uno de los cuales se
elaboró un procedimiento. El área de Compras se controla los materiales
críticos para cada uno de los sistemas de almacenamiento que tiene la
empresa y también las evaluaciones correspondientes a los proveedores. En
el área de Diseño y Desarrollo se encuentran definidas las características de
los sistemas de almacenamiento. En el área de Producción se elaboraron los
procedimientos para la planificación y el control de tiempos de los distintos
módulos de producción, dentro de esta área se encuentra lo que corresponde
al Control de Calidad en donde se elaboraron procedimientos y registros para
el control de la producción desde la recepción de la materia prima hasta la

7
entrega del producto al cliente. En el área de ventas se detallan todos los
requerimientos del cliente y en el área de Servicio al cliente se encuentra
todo lo que respecta a los reclamos, quejas y a la satisfacción del cliente.
En lo que respecta a la implementación para efectos de esta tesis sólo se lo
hizo a lo que concierne a PRODUCCIÓN (Ingeniería, Planificación y
Producción y Control de Calidad) que es uno de los procesos de mayor
importancia de la empresa, donde se elaboró lo antes mencionado.
INDICE GENERAL
PAG.
8
ÍNDICE DE FIGURAS 5
ÍNDICE DE TABLAS 12
ABREVIATURAS 13
INTRODUCCION 14
CAPITULO 1 15
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA................................................................................................16
1.2 JUSTIFICACIÓN...................................................................................................................16
1.3 ALCANCE...........................................................................................................................17
1.4 OBJETIVOS........................................................................................................................17
1.4.1 OBJETIVO GENERAL.........................................................................................................17
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................................18
CAPITULO 2 19
2 MARCO DE REFERENCIA 19
2.1 MARCOS DE ANTECEDENTES............................................................................................20
2.1.1 Antecedentes de la empresa y descripción de la actividad que realiza la
empresa.......................................................................................................................................20
2.1.3 Descripción de los procesos de la empresa..........................................................253
2.2 MARCO TEÓRICO.............................................................................................................263
2.3 MARCO CONCEPTUAL.....................................................................................................272
CAPITULO 3 276
3 DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9001:2000 276
3.1 MANUAL DE CALIDAD DE LA EMPRESA............................................................................277
3.2 MANUAL DE PROCESOS DE LA EMPRESA..........................................................................78
3.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS OBLIGATORIOS SEGÚN NORMA ISO 9001:2000...........106
3.3.1 Control de la documentación...................................................................................107
3.3.2 Control de los registros.............................................................................................129
3.3.3 Control de producto no conforme............................................................................134
3.3.4 Auditoría interna.........................................................................................................144
3.3.5 Acciones correctivas..................................................................................................149
3.3.6 Acciones preventivas.................................................................................................154
3.3.7 Análisis de Datos.......................................................................................................154
3.3.8 Mejora continua..........................................................................................................158
3.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS VARIOS DE LA EMPRESA................................................163
3.4.1 Bodega.........................................................................................................................163
3.4.2 Compras......................................................................................................................176
3.4.3 Control de calidad......................................................................................................199
9
3.4.4 Ingeniería, planificación y producción.....................................................................211

3.4.5 Embalaje......................................................................................................................228
3.4.6 Dirección del negocio................................................................................................231
3.4.7 Mantenimiento............................................................................................................236
3.4.8 Recursos Humanos...................................................................................................249
3.4.9 Servicio al cliente.......................................................................................................281
3.4.10 Publicidad, marketing y ventas...........................................................................289
3.4.11 Diseño y desarrollo...............................................................................................294
CAPITULO 4 299
4 IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD 299
4.1 ALCANCE DE LA IMPLEMENTACIÓN..................................................................................300
4.2 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DESARROLLADOS.............................................................300
4.2.1 Control de Calidad.....................................................................................................302
4.3 IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS....................................................................................307
4.3.1 Índices..........................................................................................................................307
4.3.1.1 Ingeniería, planificación y producción................................................................307
4.3.1.2 Control de Calidad................................................................................................325
4.3.2 Control de Calidad.....................................................................................................335
CAPITULO 5 404
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 405
ANEXOS 410
BIBLIOGRAFIA 411
ÍNDICE DE FIGURAS
PAG.
FIGURA 2.1 Gráfico referencial de un sistema Selectivo…………………..…...17
FIGURA 2.2 Gráfico referencial de un sistema Mezanine………………...……18
10
FIGURA 2.3 Gráfico referencial de un sistema Drive in…………...……………19

FIGURA 2.4 Gráfico referencial de un sistema Selectivo Liviano……………..20
FIGURA 4.1 Gráfico de pareto subproceso de troquelado de correas 337
FIGURA 4.2 Gráfico de pareto subproceso de armado de vigas 338
FIGURA 4.3 Gráfico de pareto subproceso de armado de vigas de amarre
339
FIGURA 4.4 Gráfico de pareto subproceso de armado de cartelas 340
FIGURA 4.5 Gráfico de pareto subproceso de armado de crucetas 341
FIGURA 4.6 Gráfico de pareto subproceso de armado de rieles 342
FIGURA 4.7 Gráfico de pareto subproceso de armado de pórticos 343
FIGURA 4.8 Gráfico de pareto proceso de limpieza de pintura 344
FIGURA 4.9 Gráfico de pareto del proceso de pintura 345
FIGURA 4.10 Gráfico de pareto proceso de pintura 346
FIGURA 4.11 Histograma tiempos cronometrados del subproceso de corte
canales 350
FIGURA 4.12 Diagrama de caja subproceso de corte canales 351
FIGURA 4.13 Gráfico de control del proceso corte de canales 352
FIGURA 4.14 Histograma subproceso de corte flejes 354
FIGURA 4.15 Diagrama de cajas subproceso de corte flejes 355
FIGURA 4.16 Gráfico de control del proceso corte de flejes 356
FIGURA 4.17 Histograma subproceso troquelado de correas 359
FIGURA 4.18 Diagrama de cajas subproceso troquelado de correas 360
FIGURA 4.19 Gráfico de control del proceso troquelado de correas 361
FIGURA 4.20 Histograma subproceso troquelado de placas 363
FIGURA 4.21 Diagrama de caja subproceso troquelado de placas 364
FIGURA 4.22 Gráfico de control del proceso troquelado de placas 365
FIGURA 4.23 Histograma subproceso armado de vigas 368
FIGURA 4.24 Diagrama de caja subproceso armado de vigas 370
FIGURA 4.25 Gráfico de control del proceso armado de vigas 371
FIGURA 4.26 HIstograma subproceso armado de vigas de amarre372
FIGURA 4.27 Diagrama de caja subproceso armado de vigas de amarre 373
FIGURA 4.28 Gráfico de control del proceso armado vigas de amarre 374
11
FIGURA 4.29 Histograma de subproceso armado de cartelas 375

FIGURA 4.30 Diagrama de cajas subproceso armado de cartelas 377
FIGURA 4.31 Gráfico de control del proceso armado cartelas 378
FIGURA 4.32 Histograma de subproceso armado de crucetas 379
FIGURA 4.33 Diagrama de caja subproceso armado de crucetas 380
FIGURA 4.34 Gráfico de control del proceso armado crucetas 381
FIGURA 4.35 Histograma subproceso armado de rieles 382
FIGURA 4.36 Diagrama de caja subproceso armado de rieles 383
FIGURA 4.37 Gráfico de control del proceso armado rieles 384
FIGURA 4.38 Histograma subproceso armado de pórticos 386
FIGURA 4.39 Diagrama de cajas subproceso armado de pórticos 387
FIGURA 4.40 Gráfico de control del proceso armado de pórticos 388
FIGURA 4.41 Histograma proceso limpieza para pintura 390
FIGURA 4.42 Diagrama de cajas proceso limpieza para pintura 392
FIGURA 4.43 Gráfico de control del proceso limpieza para pintura 393
FIGURA 4.44 Histograma proceso pintura 395
FIGURA 4.45 Diagrama de cajas proceso pintura 396
FIGURA 4.46 Gráfico de control del proceso de pintura 397
FIGURA 4.47 Histograma proceso embalado 400
FIGURA 4.48 Diagrama de cajas de proceso embalado 401
FIGURA 4.49 Gráfico de control del proceso embalado 402
ÍNDICE DE TABLAS
PAG.
TABLA 4.1 Tabla de producción real 307
12
TABLA 4.2 Tiempos establecidos de producción 319

TABLA 4.3 Prueba t estadísticos para una muestra. proceso de corte 349
TABLA 4.4 Prueba para una muestra. proceso de corte 349
TABLA 4.5 Resumen diagrama de cajas del proceso de corte de canales351
TABLA 4.6 Resumen diagrama de cajas del proceso de corte de flejes 355
TABLA 4.7 Prueba t estadísticos para una muestra para proceso troquelado
357
TABLA 4.8 Prueba para una muestra para proceso troquelado 358
TABLA 4.9 Resumen diagrama de cajas del troquelado de correas 360
TABLA 4.10 Resumen diagrama de cajas proceso troquelado de correas 364
TABLA 4.11 Prueba t estadísticos para una muestra proceso de armado 366
TABLA 4.12 Prueba para una muestra para el proceso de armado 367
TABLA 4.13 Resumen diagrama de cajas proceso de armado de vigas 369
TABLA 4.14 Resumen diagrama de cajas proceso de armado vigas amarre
373
TABLA 4.15 Resumen diagrama de cajas proceso de armado de cartelas
376
TABLA 4.16 Resumen diagrama de cajas para el proceso de armado de
crucetas 380
TABLA 4.17 Resumen diagrama de cajas proceso de armado de rieles 383
TABLA 4.18 Resumen diagrama de cajas proceso de armado de pórticos
387
TABLA 4.19 Prueba t estadísticos para una muestra para el proceso de
limpieza para pintura 389
TABLA 4.20 Prueba para una muestra para el proceso de limpieza pintura
390
TABLA 4.21 Resumen diagrama de cajas proceso de limpieza para pintura
391
pintura 394
TABLA 4.23 Pruebas para una muestra para el proceso de pintura 394
TABLA 4.24 Resumen diagrama de cajas proceso de pintura 396
embalado 398
TABLA 4.26 Prueba para una muestra proceso embalado 399
13
TABLA 4.27 Resumen diagrama de cajas proceso de embalado 401

ABREVIATURAS
tip. Típico
gl. Grados de libertad
t. Tiempo
sig. Significancia
SGC Sistema de Gestión de Calidad

14
INTRODUCCION
La presente tesis tiene como objetivo primero desarrollar un sistema de
gestión de la calidad que le permita mejorar los procesos de la empresa para
optimizar el tiempo de trabajo, mejorar la calidad del producto final y poder
conocer cuáles son las áreas críticas y que necesitan un poco más de
atención y cuidado ya que son las más propensas a no conformidades.
En los primeros capítulos encontraremos una breve síntesis de lo que es la
empresa en sí y a lo que se dedica. Luego se desarrollara el diseño usando
como modelo la norma ISO 9001:2000 y con datos de 20 días, tiempo en el
cual se tomaron las muestras necesarias para implementar a los procesos de
INGENIERA, PLANIFICACION Y PRODUCCION y CONTROL DE CALIDAD
se aplicarán los índices, se harán tablas y gráficos estadísticos para
presentar los resultados obtenidos.

15
CAPÍTULO 1
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

16
1.1 Definición del problema
La presente tesis trata acerca del Diseño e Implementación de un Sistema de
Gestión de Calidad a una PYME, la cual surge de la necesidad de los dueños
de la empresa en ofrecer un servicio de mejor calidad a todos sus clientes,
debido a que en el mercado ninguna empresa de este tipo cuenta con una
Certificación de Calidad ISO 9001:2000, con lo que la harían no sólo mejorar
en todos los procesos que tiene, sino también sería pionera en el mercado
que es tan competitivo.
1.2 Justificación
Cada día las empresas buscan sobresalir de entre las demás con cualquiera
detalle que a la larga termina siendo un punto de suma importancia porque si
el cliente no está satisfecho con el producto final no habrá un segundo
pedido y uno de los detalles importantes de esta empresa es que el cliente ya
no busque otra opción al momento de requerir este producto nuevamente
sino que de manera inmediata piense en esta empresa como la única que
puede satisfacer sus necesidades de almacenamiento y asesoramiento
llegando incluso a ya no optar por el más económico sino por el que le ofrece
un servicio con calidad y eficiencia, y que obviamente está garantizado.

17
Con esta tesis se pretende entonces, reunir toda la información necesaria
para el diseño adecuado del Sistema de Gestión de Calidad y luego
implementar uno de estos procesos para encontrar las posibles falencias y
corregirlas. Con esto se pretende demostrar que se puede realizar un buen
diseño para este tipo de negocio, que cumpla con las características y
requerimientos exigidos por la norma ISO 9001:2000 y que no solo mejorará
la producción sino que también la calidad del producto final.
1.3 Alcance
El diseño del Sistema de Gestión de la Calidad está dirigido a todos los
departamentos y procesos de la empresa relacionada con su producto
RACK-PLUS. La implementación será sólo de los procesos de CONTROL DE
CALIDAD e INGENIERIA, PLANIFICACION Y PRODUCCION.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
 El diseño e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
para la empresa A&H Construcciones Metalmecánicas con su
producto RACK-PLUS
1.4.2 Objetivos Específicos
 Mejorar la organización y la competitividad de la empresa, con el
consecuente incremento de beneficios

18
 Elaborar conjuntamente con la empresa un conjunto de directrices,
procesos, procedimientos, registros es decir toda la documentación
del Sistema de Gestión de Calidad de acuerdo a la norma ISO
9001:2000
 Implementar el proceso de CONTROL DE CALIDAD e INGENIERIA,
PLANIFICACION Y PRODUCCION de la empresa para encontrar
posibles deficiencias que deberán ser mejoradas

19
CAPÍTULO 2
2 MARCO DE REFERENCIA
2.1 Marco de antecedentes

20
2.1.1 Breve descripción de la empresa
A & H Construcciones Metalmecánicas es una empresa líder en el mercado
con 20 años de experiencia en diseño y construcción en el área industrial;
durante toda su trayectoria ha brindado un servicio innovador y de
vanguardia a todos sus clientes.
Hace 3 años, en vista de el continuo cambio del mercado, decidió crear un
producto para poder satisfacer las necesidades de espacio en bodegas;
naciendo de esta forma la marca RACK PLUS que ofrece soluciones
integrales para almacenamiento con su línea completa de racks, estanterías
y perchas; los cuales con un proceso de manufactura nacional, que es
manejado con los más altos estándares de calidad, permite ofrecer precios
más competitivos en el mercado y un mejor manejo de los proyectos evitando
el complicado trámite de importación y las demoras que esta conlleva.
La empresa ha desarrollado diferentes tipos de estanterías dependiendo de
la clase de producto, el sistema de inventario, la forma de apilar e inclusive
las medidas de la bodega con cuatro tipos principales de estanterías:
 Selectivo Pesado;
 Selectivo Semipesado;
 Drive in/Drive Through;

21
 Mezanine.
Rack tipo SELECTIVO
Como su nombre lo indica, la Estantería Tipo Selectivo permite seleccionar la
mercadería que quiere manipular por pallet. Es ideal para almacenar
mercadería de diferente denominación permitiéndole así organizar la bodega
de una manera más eficiente teniendo un acceso mucho más rápido a cada
producto o pallet.
Este tipo de estantería se adapta a la necesidad de cada bodega, es
construida según los requerimientos del cliente en cuanto a espacio, altura y
capacidad se refiere.
Puede ser utilizada con pallets o con niveles de carga de madera o acero
según las necesidades.

22
Figura 2.1 Gráfico referencial de un sistema Selectivo
Rack tipo SELECTIVO CON MEZANINE
La tradicional Estantería tipo Selectivo ha sido modificada para conformar un
mezanine o altillo. Si la empresa no dispone de montacargas esta es la mejor
opción para aprovechar al máximo el espacio de la bodega. Con un
mezanine se puede duplicar el área de almacenamiento con que se dispone.
El sistema es completamente modular y flexible, se adapta a cualquier
bodega según sus necesidades.
Esta opción es ideal en empresas donde se manipulan artículos unitarios en
lugar de Pallets, es decir, lo que se denomina como Picking.

23
Los mezanines son construidos con todas las normas de seguridad,
pasamanos o barandas de protección y accesos en varios puntos según la
necesidad de la bodega.
Figura 2.2 Gráfico referencial de un sistema Mezanine
Rack Tipo DRIVE IN / DRIVE THROUGH
La Estantería Tipo Drive In / Drive Through es ideal para el almacenamiento
de grandes lotes de Pallets de la misma denominación o referencia.
Proporciona, por sus características, el máximo nivel de eficiencia,
rentabilidad, calidad y seguridad para el almacenamiento compacto de
mercadería paletizada.
Este tipo de Estantería ofrece el máximo aprovechamiento de espacio (85%).
La carga se almacena en profundidad y altura con un solo pasillo para todas
sus líneas. Esto permite llevar un excelente control de entradas y salidas

24
mediante los sistemas de inventario FIFO y LIFO. El sistema consiste en un
conjunto de elementos que forman pasillos interiores de carga con rieles
donde se apoyan los pallets
Figura 2.3 Gráfico referencial de un sistema Drive in
Rack Tipo SELECTIVO LIVIANA
Preocupados por las necesidades de aquellas bodegas donde el espacio es
limitado, donde no se utiliza montacargas y donde el proceso de apilado es
totalmente manual, hemos modificado la estantería selectiva tradicional a una
versión que soporte cargas más livianas.
La Estantería tipo liviana es ideal para aquellos negocios que manejan
cargas pequeñas en donde los operadores tienen que realizar todo el trabajo.
25
Este tipo de estanterías no pasa de 2 m de altura, permitiendo el acceso
rápido a todos los puntos para cualquier persona sin necesidad de usar una
escalera o un montacargas.
Figura 2.4 Gráfico referencial de un sistema Selectivo Liviano

252
2.1.2 Organigrama
2.1.3 Descrip
ción de
las áreas
de la
empresa
253
DIRECCIÓN GENERAL
La Gerencia General es la principal instancia ejecutiva, técnica y
administrativa le corresponde ejercer funciones de dirección, gestión,
supervisión y coordinación.
Entre las funciones principales tenemos:
 Organizar, dirigir, supervisar y coordinar las actividades operativas y
proponer políticas generales; la estructura orgánica y los reglamentos
institucionales, a efecto de alcanzar sus fines y objetivos.
 Supervisar y dirigir la elaboración de los planes estratégicos de largo
plazo, los planes operativos anuales; los presupuestos de
funcionamiento e inversión y los estados financieros de la entidad,
proponer sus modificaciones, ajustes y actualizaciones.
 Velar por el cumplimiento de las leyes vigentes, las políticas generales
y operativas, los reglamentos y los manuales que amparan las
operaciones de la institución.
 Coordinar y supervisar las actividades de los Gerentes de Área.
 Organizar, dirigir, supervisar y coordinar las actividades de
Planificación, Seguimiento y Control.
 Controlar la implementación de las recomendaciones formuladas en
los informes de auditoría interna y externa, a través de las acciones
correctivas pertinentes.
254
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
El objetivo del Departamento de Recursos Humanos es poder formar un
grupo de trabajo con características que concuerden con los objetivos de la
empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo.
Entre las funciones principales del departamento de recursos humanos
tenemos:
 Encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que
es necesario tener con un procesamiento de Selección de personal,
una vez concluido este con las personas deseadas se procede a la
contratación, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el
puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa,
entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más
capaz.
 Entrenar y capacitar a todo el personal con el objeto de incrementar el
desarrollo personal. La capacitación no es exclusiva para los nuevos,
puesto que los actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor,
el cual requiere de una mayor preparación.

255
 Realizar una justa asignación de sueldos.
 Realizar contratos de trabajo en donde se estipulen los derechos y
obligaciones de las partes que lo integran, para así mantener una
buena relación de trabajo y disciplina.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
Este departamento se encarga de la obtención de fondos y del suministro del
capital, procurando disponer con los medios económicos necesarios para
todos los departamentos. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del
máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.
Entre las funciones principales del departamento administrativo y financiero
tenemos:
1. Tesorería: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo,
tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital,
obtención de recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza,
manejo de la cartera de inversiones.
2. Contabilidad: Se encarga de llevar el control de todas las actividades
financieras de la empresa, los ingresos, los egresos, las declaraciones,
retenciones, etc.
256
3. Compras: Siendo este uno de los departamentos de suma importancia
para la empresa sus funciones se desglosan de la siguiente manera:
 Adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de
los objetivos de la empresa, una vez recibidas las mercancías es
necesario verificarlas.
 Recibir, clasificar, llevar un inventario y control de las mercancías de
acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas).
 Proveer a las demás áreas según cantidad y dimensiones.
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Este departamento se encarga de formular y desarrollar los métodos más
adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y
coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas
requeridas.
Entre las funciones principales del departamento producción tenemos:
 Establecer los estándares necesarios para respetar las
especificaciones requeridas en cuanto a calidad. Además deberá

257
realizar los informes referentes a los avances de la producción como
una medida necesaria para garantizar que sé está cumpliendo con la
programación fijada.
 El abastecimiento de materiales, un excelente control de inventarios.
 El control de calidad del producto y/o servicio en cuanto a
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere,
para que de esta manera se cumplan con las expectativas del cliente.
DEPARTAMENTO DE DISEÑO E INGENIERÍA
Este departamento se encarga del diseño de los nuevos sistemas de
almacenamiento, según los requerimientos y los espacios disponibles que se
tengan en las bodegas.
Entre las funciones principales del departamento de diseño e ingeniería
tenemos:
 El diseño del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta
todas las especificaciones requeridas por los clientes.

258
 Llevar un adecuado mantenimiento y control del equipo utilizados en la
producción.
 La realización del estudio de mercado concerniente a métodos,
técnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las
medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física de la
planta.
AUDITORIA INTERNA
Las funciones principales del departamento de diseño e ingeniería tenemos:
 Organizar, planear, dirigir, ejecutar y supervisar las acciones
relacionadas con la Auditoría Interna, con o sin programas o guías de
trabajo previamente elaboradas.
 Elaborar y aprobar programas o guías de trabajo para la ejecución de
las acciones relacionadas con la Auditoría Interna;
 Comprobar el cumplimiento de la legislación o política económico-
financiera en la ejecución de presupuestos, planes financieros,
económicos.
259
 Analizar y evaluar la organización, sistemas, normas y procedimientos
aplicados y proponer las modificaciones que procedan;
 Verificar la utilización de los recursos asignados, así como profundizar
en las investigaciones relacionadas con los casos de uso indebido;
 Orientar y supervisar el trabajo, así como ejercer el control
administrativo sobre el personal que se le subordina en la ejecución de
la Auditoría Interna;
 Responder por la elaboración del informe y hacer recomendaciones
dirigidas a erradicar las deficiencias detectadas en las entidades
auditadas;
 Participar en el análisis del informe de la Auditoría Interna, cuando así
se le solicite;
 Aplicar y velar porque se apliquen las normas de Auditoría Interna;

260
DEPARTAMENTO DE MARKETING Y VENTAS
El departamento de ventas se encarga de inducir a un mercado de la
existencia de un producto, aplicando las técnicas de ventas acordes con el
producto.
Entre las funciones principales del departamento de marketing y ventas
tenemos:
 Perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos.
 Recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y
tendencia de la demanda.
 Elaborar planes de promoción y publicidad, los medios de
propaganda, las promociones especiales.
 Fijar los objetivos de las ventas y determinar las actividades
mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas.
 Buenas relaciones con los distribuidores y minoristas e informarles
sobre los productos, servicios, tácticas y normas de la compañía y
contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.

261
 Dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros
del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los
jefes de las diversas secciones de este departamento.
DEPARTAMENTO DE CALIDAD
Entre las funciones principales del departamento de calidad tenemos:
 Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del
producto resultante.
 Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del
producto.
 Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del
producto.
 Establecer objetivos y programas para el componente organizacional
del control de calidad y publicar manuales para uso del personal
correspondiente.
262
 Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo
de trabajo.
 Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo
para dicha organización.
 Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
 Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de
control de calidad que se le asigne.
 Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del
control de calidad y realizar mediciones de la efectividad para
determinar la contribución de la función del control de calidad a la
rentabilidad y progreso de la compañía.
2.2 Marco teórico
Norma ISO 9001:2000
Son los requisitos actuales para el sistema de administración de la calidad.
Sus requisitos definen el criterio para el sistema de calidad.

263
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) publicó la norma
ISO 9001:2000 para que sirviera como base para el sistema de
administración de la calidad.
El certificado ISO es otorgado por organizaciones acreditadas llamadas
certificadoras, que revisan el manual de calidad y los procedimientos de la
empresa para asegurar que cumplen con los requisitos del estándar de
calidad.
Una vez que se otorga la certificación, la certificadora lleva a cabo auditorías
de supervisión una a dos veces por año para asegurar que el sistema cumple
con los requisitos del estándar aplicable.
La norma ISO 9001:2000, que junta una propuesta de administración de
calidad total con una metodología de documentación para crear un sistema
de auditoría interno, es también el primer intento de crear un estándar
internacional de aseguramiento de calidad que cubra todas las industrias y el
sector de servicio.
Resumen ISO 9001:2000

264
4 Sistema de gestión de la calidad
4.1 REQUISITOS GENERALES

Identificación, secuencia e interacción de los procesos. Definir métodos de
control, seguimiento y medición de los procesos, fijar acciones para alcanzar
los objetivos planificados. Debe asegurarse el control de los procesos
subcontratados.
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
La documentación debe incluir
declaración de política y objetivos,

4.2.1 Generalidades
manual de calidad, procedimientos
documentados, registros.
Contendrá descripción requisitos y
ámbito del Sistema, procedimientos o
4.2.2 Manual de la Calidad referencia a los mismos, descripción
de la interacción entre los procesos

Edición, Revisión, aprobación
4.2.3 Control de la documentación documentos y control documentos
obsoletos
Ubicación, archivo, tiempo de
4.2.4 Control de los registros
archivo, control acceso
5 Responsabilidad de la dirección
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

Comunicación a la organización, definir política y objetivos de calidad,
revisiones sistema y disponibilidad de recursos.

5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
265
Identificar, definir y comprender las necesidades y requisitos del cliente

5.3 POLITICA DE CALIDAD
Coherente con objetivos, sometido a revisión. Compromiso de Mejora.
Revisada continuamente
5.4 PLANIFICACION
Documentar objetivos (consecuentes
5.4.1 Objetivos con política y con mejora continua).
Deben ser medibles.

Documentada y consecuente con el
5.4.2 Planificación de la Calidad
resto requisitos
5.5 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.5.1 Responsabilidad y autoridad Definir responsabilidades y autoridad
5.5.2 Representante de la Miembro de la alta Dirección. Control
Dirección y Seguimiento Sistema.

5.5.3 Comunicación interna Comunicación horizontal y vertical
5.7 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
Se tendrá en cuenta: Auditorías, voz del cliente, seguimiento objetivos,
proceso, productos y/o servicio, acciones correctoras y preventivas
6 Gestión de los recursos
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS

Identificar y aportar recursos
6.2 RECURSOS HUMANOS
Definir y comunicar funciones y
6.2.1 Generalidades
responsabilidad del personal
Determinar necesidades de
6.2.2 Competencia, toma de formación, facilitar y evaluar eficacia
conciencia y formación de la formación. Mantener registros.
Sensibilizar a toda la organización

266
sobre importancia Política de Calidad,
Impacto del trabajo en la calidad,
mejora, responsabilidades,
consecuencias
6.3 INFRAESTRUCTURA
Espacio de trabajo, equipos, mantenimiento, servicios de apoyo
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
Salud e Higiene, Métodos de Trabajo, Ética, Condiciones Ambientales
7 Realización del producto
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Identificar y gestionar los procesos que afectan a la calidad de los productos
y/o servicios. Se deben definir métodos control proceso, parámetros,
normas, mediciones.
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
7.2.1 Determinación de los Identificar requisitos de cliente,
requisitos relacionados con el incluidos los legales.
producto
Requisitos definidos y documentados,
7.2.2 Revisión de los requisitos
registro pedidos verbales, resolver
relacionados con el producto
diferencias
Información producto y/o servicio, voz
7.2.3 Comunicación con el cliente
del cliente, pedidos
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1 Planificación del diseño y Planes de diseño: etapas, equipo,
desarrollo revisión, verificación y validación

7.3.2 Entradas al diseño y Requisitos de Cliente, legales y
desarrollo medioambientales. Experiencia

267
previa
7.3.3 Resultados del diseño y Cumplir requisitos entrada, criterio de
desarrollo aceptación, características especiales

Identificar problemas, evaluar
7.3.4 Revisión del diseño y
capacidad de cumplir con los
desarrollo
requisitos. Se ha de mantener archivo
7.3.5 Verificación del diseño y Verificación en etapas planificadas.
desarrollo
Comprobación de que el producto y/o
7.3.6 Validación del diseño y servicio cumple con los requisitos
desarrollo definidos.
Antes de realizar el cambio se debe
7.3.7 Control de cambios del determinar el efecto en el resto del
diseño y desarrollo diseño, así como entre las partes del
producto y/o servicio

7.4 COMPRAS
Evaluación y selección de
7.4.1 Proceso de Compras
proveedores.
7.4.2 Información de las compras Requisitos, métodos, documentación.
7.4.3 Verificación de los productos Verificación de los productos y/o
comprados servicios.
7.5 PRODUCCIÓN Y DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.5.1 Control de la producción y de Mantenimiento, entorno de trabajo,
la prestación del servicio normas de trabajo, medición, estado

7.5.2 Validación de los procesos Identificación procesos especiales,
de la producción y prestación del Pre-cualificación procesos
servicio
7.5.3 Identificación y trazabilidad Identificación producto o servicio. La
trazabilidad se implantará cuando sea

268
un requisito especificado.
Verificación, Almacenamiento,
7.5.4 Propiedad del cliente Conservación, Comunicación con el
Cliente
Manipulación, embalaje,
7.5.5 Preservación del producto
almacenamiento, entrega
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Controlar, calibrar, conservar, manejar y almacenar los equipos de medición y
prueba, incluyendo el software.
8 Medida, análisis y mejora
8.1 GENERALIDADES
El proceso de análisis y medición debe demostrar la eficacia de la gestión y
la mejora del sistema de gestión de calidad.
Periódicamente se evaluará la efectividad de las mediciones
Los resultados son una entrada a la Revisión por la Dirección

8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Seguimiento Satisfacción o
8.2.1 Satisfacción del cliente
Insatisfacción Cliente
Seguimiento Sistema, Procesos y
8.2.2 Auditorías internas
Producto
8.2.3 Seguimiento y medición de Medición y seguimiento del proceso
los procesos para asegurar su capacidad

Se debe verificar el cumplimiento de
8.2.4 Seguimiento y medición del
los requisitos especificados para el
producto
producto y/o servicio
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
Bloqueo producto no conforme
269
Análisis de No Conformidades
Destino producto no conforme:
- Reparado
- Aceptados mediante permiso
- Recalificados
- Rechazados
- Concesiones de Clientes
Verificación reproceso o retrabajo.
8.4 ANALISIS DE DATOS

Efectividad y adecuación del sistema de gestión de calidad
Tendencias en las operaciones de proceso
Satisfacción y/o insatisfacción del Cliente
Conformidad a los requisitos del Cliente
Características del productos, proceso y/o servicios

8.5 MEJORA
8.5.1 Mejora Continua Mejora Continua
Eliminar y Reducir causas de No
8.5.2 Acción correctiva
Conformidad
Eliminar y Reducir causas
8.5.3 Acción preventiva
potenciales de No Conformidad
2.3 Marco Conceptual
Para la implementación el primer paso es tomar una preparación para
entender el curso que tiene la empresa desde la gerencia hasta el último
empleado, es de suma importancia conocer todos los departamentos y
procesos.
270
Hay que entender y manejar el significado de términos tales como:
Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio
que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o
implícitas preestablecidas.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.
Medición: patrón de referencia necesario para llevar a cabo un proceso.
Control de Calidad: Conjunto de métodos y actividades de carácter
operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de
calidad establecidos.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido sus requisitos.
Mejora de la calidad: Parte de la gestión orientada a aumentar la capacidad
de cumplir con los requisitos de la calidad.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito

271
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable.
Los cuales ayudaran a modelar la nueva cultura organizacional que se
piensa implementar.
La capacitación permite educar al personal, hacerse menos resistente a los
cambios que se generan al adherir a la norma, a ensamblar los procesos de
manera más eficiente, permite sensibilizar a la organización para crear un
sistema gerencial moderno, que sea capaz de adaptase rápidamente al
requerimiento de cliente.
Luego se desarrolla un proceso de documentación del sistema de gestión, el
cual se lleva a la práctica de modo de que el trabajo se organiza
apropiadamente para lograr el estándar definido en cada proceso.
La Gerencia, entre tanto, trabaja con elementos de la planificación
estratégica, y deberá estar permanentemente monitoreando el proceso de
implementación del SGC.

272
Los documentos y registros se organizan, las actividades se planifican, los
compromisos asumidos se cumplen. La organización progresa
estructuradamente.
La Norma ISO 9001:2000 tiene 5 grandes pilares: en primer lugar el Sistema
de gestión de la calidad, en segundo lugar se establece la Responsabilidad
de la Dirección, tercero, la Gestión de los recursos, cuarto, La realización del
producto y quinto se desarrollan las directrices de la Mediación, Análisis y
Mejora continua, todo lo cual comentamos a continuación.
Los recursos para efectuar un proyecto dependerán del tamaño de la
empresa y de su complejidad, sin embargo, el compromiso de la gerencia es
mandatorio, el poner esto como una meta de empresa es clave.
Los efectos que surgen de su aplicación, cruzan no solo la documentación,
sino la cultura de la empresa, la cual en muchos casos hay que remodelar o
redefinir. No importa el tamaño, importa la decisión estratégica que se
formula por parte de la alta gerencia.
La selección de o de los asesores también es importante, la experiencia es
una variable clave para lograr el éxito.

273
En organizaciones grandes, el principal cuello de botella es unificar esta toma
de decisión, para lograr alinear en un solo proyecto y no en parcialidades,
que a la larga tornan largo y tedioso el proceso.

274
CAPITULO 3
3 DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9001:2000

275
3.1 Manual de calidad de la empresa

276
3.2 Manual de procesos de la empresa

277
3.3 Manual de procedimientos obligatorios según
norma ISO 9001:2000

278
3.3.1 Control de la documentación
Dentro del procedimiento CONTROL DE DOCUMENTACIÓN encontramos:
 Actualización de documentos (F-G-SC-001).
 Lista Maestra de documentos (F-G-SC-002).
 Elaboración de documentos (P-G-SC-001).
 Control de documentos (P-G-SC-002).

279
3.3.2 Control de los registros
Dentro del CONTROL DE LOS REGISTROS encontramos:
 Control de los registros (P-G-SC-003).
 Lista Maestra de registros (F-G-SC-003).

280
3.3.3 Control de producto no conforme
Dentro del CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME encontramos:
 Procedimiento para el control de producto no conforme (P-G-SC-004).
 Control del producto no conforme (F-G-SC-004).

281
3.3.4 Auditoría interna
Dentro de AUDITORÍA INTERNA encontramos:
 Auditoría interna (P-G-SC-005).
 Programa de Auditoría (F-G-SC-006).
 Plan anual de Auditorías (F-G-SC-005).

282
3.3.5 Acciones correctivas
Dentro de ACCIONES CORRECTIVAS encontramos:
 Procedimiento para acciones correctivas (P-G-SC-006).
 Reporte de no conformidad y acciones correctivas (F-G-SC-007).

283
3.3.6 Acciones preventivas
Dentro de ACCIONES PREVENTIVAS encontramos:
 Procedimiento de acciones preventivas (P-G-SC-007).
 Reporte de no conformidad potencial y acción preventiva (F-G-SC-008).

284
3.3.7 Análisis de Datos
Dentro de ANÁLISIS DE DATOS encontramos:
 Procedimiento para análisis de datos (P-G-SC-008).

285
3.3.8 Mejora continua
Dentro de MEJORA CONTINUA encontramos:
 Procedimiento para mejora continua (P-G-SC-009).
 Control de proyectos de mejora continua (F-G-SC-009).

286
3.4 Manual de procedimientos varios de la
empresa
3.4.1 Bodega
Dentro de BODEGA encontramos:
 Bodega de materiales (P-G-BM-001).
 Procedimiento para bodega de producto en proceso (P-G-BM-002)
 Procedimiento para bodega de producto terminado (P-G-BM-003)
 Procedimiento para control y saldos de desperdicios (P-G-BM-004)
 Procedimiento para despacho de productos (P-G-BM-005)

287
3.4.2 Compras
Dentro de COMPRAS encontramos:
 Evaluación y selección de proveedores (P-G-CO-001)
 Procedimiento de compras (P-G-CO-002)
 Materiales críticos para el sistema Selectivo Pesado (F-G-CO-001)
 Materiales críticos para el sistema Selectivo Semipesado (F-G-CO-002)
 Materiales críticos para el sistema Drive in (F-G-CO-003)
 Materiales críticos para el sistema Mezanine (F-G-CO-004)
 Materiales críticos para Niveles de carga acero (F-G-CO-005)
 Materiales críticos para Niveles de carga (F-G-CO-006)
 Evaluación y selección de proveedores (F-G-CO-007)
 Lista de proveedores calificados (F-G-CO-008)

288
3.4.3 Control de calidad
Dentro de CONTROL DE CALIDAD encontramos:
 Procedimiento para inspección de recepción de materiales (P-G-CC-001)
 Procedimiento para inspección en proceso de producción (P-G-CC-002)
 Procedimiento para inspección de producto terminado (P-G-CC-003)
 Control de calidad en la recepción de materiales (F-G-CC-001)
 Inspección en la producción (F-G-CC-002)
 Inspección final (F-G-CC-003)

289
3.4.4 Ingeniería, planificación y producción
Dentro de INGENIERÍA, PLANIFICACIÓN Y PRODUCCIÓN encontramos:
 Procedimiento para Producción (P-G-IN-001)
 Desarrollo de módulos de Producción (P-G-IN-002)
 Procedimiento para la planificación de la producción (P-G-IN-003)
 Control de tiempos y movimientos (P-G-IN-004)
 Instructivo general de los módulos de producción (I-G-DI-001)
 Hoja de estudios de tiempo (F-G-IN-001)
 Tiempos cronometrados (F-G-IN-002)

290
3.4.5 Embalaje
Dentro de EMBALAJE encontramos:
 Procedimiento de embalaje para productos (P-E-EM-001)

291
3.4.6 Dirección del negocio
Dentro de DIRECCION DEL NEGOCIO encontramos:
 Procedimiento para revisión por la dirección (P-G-SC-010).
 Planificación de objetivos de calidad.

292
3.4.7 Mantenimiento
Dentro de MANTENIMIENTO encontramos:
 Procedimiento para control de equipos de seguimiento y medición (P-G-
MT-001)
 Procedimiento para control de mantenimiento (P-G-MT-002)
 Procedimiento orden y limpieza de las instalaciones (P-G-MT-003)
 Control de equipos de medición (F-G-MT-001)
 Programa de mantenimiento (F-G-MT-002)
 Control de máquinas (F-G-MT-003)
 Mantenimiento de instalaciones (F-G-MT-004)
 Mantenimiento de vehículos y maquinarias (F-G-MT-005)

293
3.4.8 Recursos Humanos
Dentro de RECURSOS HUMANOS encontramos:
 Manual de Funciones (M-G-RH-001).
 Procedimiento para selección del personal (P-G-RH-001).
 Evaluación de competencia (P-G-RH-002).
 Capacitación (P-G-RH-003).
 Evaluación de la efectividad de capacitación (P-G-RH-004).
 Requerimientos de personal (F-G-RH-001).
 Solicitud de empleo (F-G-RH-002).
 Cronograma de entrevista (F-G-RH-003).
 Evaluación de competencia (F-G-RH-004).
 Programa de capacitación (F-G-RH-005).
 Control de capacitación no programada (F-G-RH-006).
 Efectividad de capacitación (F-G-RH-007).
 Perfil del puesto (F-G-RH-008).
 Registro de capacitación (F-G-RH-009).

294
 Evaluación de desempeño (F-G-RH-010).
3.4.9 Servicio al cliente
Dentro de SERVICIO AL CLIENTE encontramos:
 Instructivo de quejas y reclamos (I-G-VE-001)
 Instructivo para la evaluación y satisfacción del cliente (I-T-VE-002)
 Encuesta de satisfacción del cliente (F-G-VE-001)
 Atención de quejas y reclamos (F-G-VE-002)

295
3.4.10 Publicidad, marketing y ventas
Dentro de PUBLICIDAD MARKETING Y VENTAS encontramos:
 Revisión de los pedidos (P-G-VE-001)
 Requerimientos del cliente (F-G-VE-001)

296
3.4.11 Diseño y desarrollo
Dentro de DISEÑO Y DESARROLLO encontramos:
 Diseño y desarrollo de un sistema de almacenamiento tipo Selectivo
Pesado (P-D-DI-001).
 Diseño y desarrollo de un sistema de almacenamiento tipo Selectivo
Semipesado (P-D-DI-002).
 Diseño y desarrollo de un sistema de almacenamiento tipo Drive-In (P-D-
DI-003).
 Diseño y desarrollo de un sistema de almacenamiento tipo Mezanine (P-
D-DI-004).
297
CAPITULO 4
4 IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD
298
4.1 Alcance de la implementación
La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad de esta empresa
estará enfocando solo a los procesos de INGENIERIA, PLANIFICACION Y
PRODUCCION y CONTROL DE CALIDAD.
4.2 Descripción de procesos desarrollados
Para implementar el sistema se siguieron los siguientes pasos:
1. Se hizo un estudio de la actividad de la empresa, todos los procesos
que tiene, para conocer a fondo la misma. Fue importante conversar
con todos los gerentes y obreros encargados de los diferentes
departamentos para tener una visión más directa y clara de la
empresa.
2. Se revisó la norma ISO 9001:2000 para conocer cuáles son los
requisitos que se aplicarán a la empresa según su actividad ya que
pueden existir exclusiones.
3. Se procedió a la obtención de toda la información necesaria para el
desarrollo de la documentación como son los procedimientos,
procesos y registros.
299
4. Una vez desarrollados los registros y procedimientos se procedió a la
implementación del sistema. Estos fueron la base para poder planificar
las actividades correspondientes para cada área en este caso la de
PRODUCCIÓN.
5. Un punto importante para la implementación fue la capacitación del
personal, los cambios generaron molestias al principio, ya que no
estaban acostumbrados a tener una persona que los vigile, a tener
que regirse por documentos o a llenar registros y mucho menos a una
persona que los controle la mayor parte del tiempo de su trabajo pero
luego entendieron que de eso se trata un SGC, en mejorar y aprender
de los errores.
6. Para finalizar se analizaron los resultados obtenidos para conocer
cuáles son las áreas críticas por existir inconsistencias y no
conformidades.
A continuación se detallan y se muestran todos los resultados obtenidos.
4.2.1 Control de Calidad
Dentro del Control de Calidad tenemos los documentos de INSPECCIÓN EN
LA RECEPCIÓN (P-G-CC-001), INSPECCIÓN EN LA PRODUCCION (P-G-

300
CC-002), INSPECCIÓN DE PRODUCTO TERMINADO (P-G-CC-003),
CONTROL DE CALIDAD EN LA RECEPCIÓN DE MATERIALES (F-G-CC-
001), INSPECCIÓN EN LA PRODUCCIÓN (F-G-CC-002), INSPECCIÓN
FINAL (F-G-CC-003), los cuales durante el periodo de 18 de abril del 2008 al
15 de mayo del 2008 serán aplicados a los módulos de producción
correspondientes para su verificación. El documento CRONOGRAMA DE
PRODUCCION (F-G-CC-004) tiene datos desde el mes de enero a la fecha
ya que este es un documento que es usado normalmente por la empresa.
El documento CONTROL DE CALIDAD EN LA RECEPCIÓN DE
MATERIALES (F-G-CC-001), tiene como fin el de controlar todos los
materiales que son comprados antes de su ingreso a bodega para luego ser
usados en los diferentes módulos de producción (CORTE, TOQUELADO,
ARMADO, LIMPIEZA PARA PINTURA, PINTURA y EMBALADO). Este se
aplica siempre que se haga una compra.
Dentro de este documento se encuentran todos aquellos materiales usados
con mayor frecuencia para la empresa, teniendo como resultado:
MATERIALES ACERO:
 Correa 100x50x15x2 mm.

 Correa 60x30x10x2 mm.
 Canal 100x50x2 mm.
 Correa 80x40x3mm
301

 Canales 50x25x2 mm.
 Flejes de 200x6 mm.
 Fleje de 100x4 mm.
 Pernos anclaje ½ x 2¾
 Plancha negra de 5mm
 Malla electro soldada espesor 5 mm. ojo de 10x10
 Perfiles especiales
MATERIALES VARIOS:
 Oxígeno
 Acetileno
 Indurmic
 Rollos de soldadura 0.9mm.
 Soldadura 60-11
 Strech film
 Químicos para limpieza
 Seguro para binchas: m12x80
PINTURA:
 Pintura en polvo electrostática (Azul Turquí)

 Pintura en polvo electrostática (Naranja brillante)
 Otro color
En este documento se controla que el pedido este completo, que no esté
fuera de medida, que los espesores sean los solicitados, que el material sea
el que se pidió, que este dentro de las especificaciones técnicas requeridas y
que sea el color y textura adecuado y se debe realizar tal cual lo explica el
documento de INSPECCIÓN EN LA RECEPCIÓN (P-G-CC-001).

302
Con el documento INSPECCIÓN EN LA PRODUCCIÓN (F-G-CC-002) se
controla durante los módulos de producción (CORTE, TOQUELADO,
ARMADO, LIMPIEZA PARA PINTURA, PINTURA y EMBALADO), cualquier
defecto que se pueda suscitar.
Estos defectos se los ha dividido de la siguiente manera por su frecuencia:
 Para el proceso de corte tanto para canales como flejes: Fuera de la
medida de producción y Menor a la medida de producción.

 Para el proceso de troquelado tanto para correas como placas: Fallas
de alimentación de material.
 Para el proceso de armado tanto para vigas, vigas de amarre,
cartelas, crucetas, rieles y pórticos: Fallas de soldadura

 Para el proceso de limpieza para pintura: Falta de decapado químico
 Para el proceso de pintura: Falta de capas de pintura, Color diferente
Textura diferente, Piel de naranja, Temperatura del horno, Falta de
tiempo en el horno.
 Para el proceso de embalado: Falla de capa de strech film
Se debe realizar tal cual lo explica el documento de INSPECCION EN LA
PRODUCCION (P-G-CC-002) y también se debe tener presente el
INSTRUCTIVO GENERAL DE LOS MODULOS DE PRODUCCION (I-G-DI-
001) y el documento DESARROLLO DE MODULOS DE PRODUCCION (P-
G-IN-002),
303
El documento INSPECCIÓN FINAL (F-G-CC-003) es similar al de
INSPECCION EN LA PRODUCCION (F-G-CC-002) solo que este se realiza
al final de un trabajo en cambio el otro se lo realiza periódicamente
controlando así durante la producción cualquier defecto el cual debe ser
corregido y se debe realizar tal cual lo explica el documento de INSPECCION
PRODUCTO TERMINADO (P-G-CC-003).
4.2.2 Ingeniería, planificación y producción
Dentro del Ingeniería, planificación y producción tenemos los documentos de
INSTRUCTIVO GENERAL DE LOS MODULOS DE PRODUCCION (I-G-DI-
001), PRODUCCION (P-G-IN-001), DESARROLLO DE MODULOS DE
PRODUCCION (P-G-IN-002), PLANIFICACION DE LA PRODUCCION (P-G-
IN-003), CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (P-G-IN-004), HOJA DE
ESTUDIO DE TIEMPOS (F-G-IN-001) y el de TIEMPOS
CRONOMETRADOS (F-G-IN-002), los cuales durante el periodo de 18 de
abril del 2008 al 15 de mayo del 2008 serán aplicados a los módulos de
producción correspondientes para su verificación.
El documento HOJA DE ESTUDIOS DE TIEMPOS (F-G-IN-001) tiene como
fin obtener un promedio de tiempo de producción para cada módulo, el
mismo que se logra luego de haber tomado 10 lecturas de forma aleatoria.

304
De esta manera se puede conseguir también cual sería o cuanto se puede
producir por hora, por día, por semana, etc. Y se realiza como lo indica el
documento de CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (P-G-IN-004).
Con respecto al documento TIEMPOS CRONOMETRADOS (F-G-IN-002) se
busca medir de igual manera en forma aleatoria si se cumplen o no con los
tiempos estimados en la HOJA DE ESTUDIOS DE TIEMPOS (F-G-IN-001).
4.3 Implementación de procesos
4.3.1 Índices
4.3.1.1 Ingeniería, planificación y producción
PROCESO PRODUCCIÓN REAL 20 DIAS

Corte de canales 2262
Corte de flejes 2561
Troquelado de correas 720
Troquelado de placas 907
Armado de vigas 234
Armado de vigas de amarre 394
Armado de cartelas 168
Armado de crucetas 739
Armado de rieles 414
Armado de pórticos 570
Tabla 4.1 Tabla de producción real
Realizado por: Carmen Helguero
Fuente: A&H Construcciones Metalmecánicas
305
(número de unidades con defecto)

ÍNDICE: Pr oducto no conforme  total de unidades
x100%
 PROCESO: CORTE
 Defecto: Fuera de medida de producción
Subproceso: corte canales
Desarrollo:
0
Pr oducto no conforme  x100%  0%
2262
Para el proceso de corte de canales el número de unidades con defectos es
0 y el total de cortes de canales que se hicieron fueron 2262 dándonos como
resultado un 0% de productos no conforme para este proceso, debido a que
durante el tiempo en que se tomaron los datos para este análisis los cortes
fueron correctos y sin ninguna falla de medición.
Subproceso: corte flejes
Desarrollo:
0
5998
Para el proceso de corte de flejes el número de unidades con defectos es 0 y
el total de cortes de flejes que se hicieron fueron 5998 dándonos como

306
resultado un 0% de productos no conforme para este proceso, debido a que
durante el tiempo en que se tomaron los datos para este análisis los cortes
fueron correctos y sin ninguna falla de medición.
 Defecto: Menor a la medida de producción
Desarrollo:
0
2262
Para el proceso de corte de canales el número de unidades con defectos es
0 y el total de corte de canales que se hicieron fueron 2262 dándonos como
resultado un 0% de productos no conforme para este proceso, ya que no
hubo defectos por medidas menores a las establecidas.
Desarrollo:
0
5998
Para el proceso de corte de flejes el número de unidades con defectos es 0 y
el total de cortes de flejes que se hicieron fueron 5998 dándonos como
resultado un 0% de productos no conforme para este proceso, ya que no
hubo defectos por medidas menores a las establecidas.

307
 PROCESO: TROQUELADO
 Defecto: Fallas en alimentación de material
Subproceso: troquelado correas
Desarrollo:
20
Pr oducto no conforme  x100%  2.78%
720
Para el proceso de troquelado de correas el número de unidades con
defectos es 20 y el total de troquelado de correas que se hicieron fueron 720
dándonos como resultado un 2.78% de productos no conforme para este
proceso, ya que existieron fallas en alimentación de material es decir que al
momento de colocar la correa para ser troquelada hubo demoras en hacer
que el material avance y se hicieron mal los huecos.
Subproceso: troquelado placas
Desarrollo:
0
907
Para el proceso de troquelado de placas el número de unidades con defectos
es 0 y el total de troquelado de placas que se hicieron fueron 907 dándonos
como resultado un 0% de productos no conforme para este proceso, no
existieron fallas en la alimentación de material.

308
 PROCESO: ARMADO
 Defecto: Fallas de soldadura
Subproceso: armado de vigas
Desarrollo:
30
234
Para el proceso de armado de vigas el número de unidades con defectos es
30 y el total de vigas armadas fue de 234 dándonos como resultado un
12.82% de productos no conforme para este proceso, ya que existieron fallas
de soldadura es decir que se encontraron imperfecciones en las aéreas
soldadas que muchas veces los clientes no permiten por el acabado que se
tiene al final que no perjudica la seguridad y resistencia del sistema.
Subproceso: armado de vigas de amarre
Desarrollo:
10
394
Para el proceso de armado de vigas el número de unidades con defectos es
10 y el total de vigas de amarre armadas fue de 394 dándonos como
resultado un 2.54% de productos no conforme para este proceso, ya que

309
existieron fallas de soldadura es decir que se encontraron imperfecciones en
las aéreas soldadas.
Subproceso: armado de cartelas
Desarrollo:
50
168
Para el proceso de armado de cartelas el número de unidades con defectos
es 50 y el total de cartelas armadas fue de 168 dándonos como resultado un
soldadas.
Subproceso: armado de crucetas
Desarrollo:
100
739
Para el proceso de armado de crucetas el número de unidades con defectos
es 100 y el total de crucetas armadas fue de 739 dándonos como resultado
un 13.53% de productos no conforme para este proceso, ya que existieron

310
fallas de soldadura es decir que se encontraron imperfecciones en las aéreas
soldadas.
Subproceso: armado de rieles
Desarrollo:
20
414
Para el proceso de armado de rieles el número de unidades con defectos es
20 y el total de rieles armadas fue de 414 dándonos como resultado un
soldadas.
Subproceso: armado de pórticos
Desarrollo:
40
570
Para el proceso de armado de pórticos el número de unidades con defectos
es 40 y el total de pórticos armados fue de 570 dándonos como resultado un

311
soldadas.
 PROCESO: LIMPIEZA PARA PINTURA
 Defecto: Falta de decapado químico
Desarrollo:
50
2519
Para el proceso de limpieza para pintura el número de defectos es de 50 y el
total fue de 2519 (correspondiente a los pórticos, vigas, vigas de amarre,
cartelas, crucetas y rieles) dándonos como resultado un 1.98% de productos
no conforme para este proceso, ya que existieron fallas por falta de
decapado químico es decir que el producto o no se lo limpio bien, o no se lo
mantuvo el tiempo necesario en la tina o el producto químico que se usa ya
debe ser cambiado porque su tiempo de vida útil expiró.
 PROCESO: PINTURA
 Defecto: Falta de capas de pintura
Desarrollo:
50
2519
Para el proceso de pintura el número de defectos es de 50 y el total fue de
2519 (correspondiente a los pórticos, vigas, vigas de amarre, cartelas,

312
crucetas y rieles) dándonos como resultado un 1.98% de productos no
conforme para este proceso, ya que existieron fallas por falta de capas de
pintura es decir que el producto no se tapo completamente de la pintura en
polvo electrostática y al momento en que se introdujo la horno el material el
acabado que se tuvo fueron manchas en las partes incompletas de pintura.
 Defecto: Color diferente
Desarrollo:
0
2519
crucetas y rieles) dándonos como resultado un 0% de productos no conforme
para este proceso, ya que no existieron fallas por pintar con un color
diferente al que requerido.
 Defecto: Textura diferente
Desarrollo:
0
2519
para este proceso, ya que no existieron fallas por textura diferente porque
313
muchas veces el acabo debe ser liso o texturizado según la pintura que se
requiera.
 Defecto: Piel naranja
Desarrollo:
0
2519
para este proceso, ya que no existieron fallas por piel naranja es decir que la
temperatura del horno fue la adecuada.
 Defecto: Temperatura del horno
Desarrollo:
0
2519
para este proceso, ya que no existieron fallas por la temperatura del horno.
314
 Defecto: Falta de tiempo en el horno
Desarrollo:
40
2519
crucetas y rieles) dándonos como resultado un 1.59% de productos no
conforme para este proceso, ya que existieron fallas por falta de tiempo en el
horno lo que causo que la pintura no se adhiera al producto y este presente
manchas oscuras.
 PROCESO: EMBALADO
 Defecto: Falta de capa de strech film
Desarrollo:
0
2519
para este proceso, ya que no existieron fallas por falta de strech film y al
315
momento que se transporto el material hacia su destino final no hubo
rajaduras ni imperfecciones.
INDICE:
Pr oducción real
Pr oducción 
Pr oducción programa
TIEMPO ESTABLECIDOS EN PRODUCCION

PRODUCCION
TIEMPO DE PRODUCCION PRODUCCION
PROCESO PROGRAMA
PRODUCCION POR HORA POR DIA
20 DIAS
Corte canales 56 64 514 10286
Corte Flejes 47 77 613 12255
Troquelado de correas 193 19 149 2984
Troquelado de placas 185 19 156 3114
Armado de vigas 623 6 46 925
Armado de vigas de
475 8 61
amarre 1213
316
Armado de cartelas 906 4 32 636

Armado de crucetas 18 200 1600 32000
Armado de rieles 133 27 217 4331
Armado de pórticos 906 4 32 636
TOTAL 68379
Tabla 4.2 Tiempos establecidos de producción
Antes de hacer el análisis correspondiente al índice de Producción es
importante recalcar el porqué de la diferencia entre la producción real que es
la que obtuvo al final de los 20 días con la producción programada que es la
que se saco mediante el cálculo de los tiempos establecidos, esta gran
diferencia se da debido a que la persona que realiza un proceso sea de
corte, troquelado, armado, limpieza, pintura y embalado no trabaja todo el día
en la realización del mismo ya que como la empresa es pequeña estas
mismas personas son las que montan los sistemas por lo que un trabajador
si labora las 8 horas diarias pero no en el mismo proceso, se puede entonces
finalizar que este índice al menos para este caso no refleja una total realidad
de la situación, pero para análisis de esta tesis se lo aplicará.
 PROCESO: CORTE
Subproceso: Corte canales
Desarrollo:
2262
Pr oducción  x100%  21.99%
10286
317
Para el proceso de corte de canales en este índice se tiene que la producción
real es de 2262 cortes de canales y la producción programada es de 10286
dándonos como resultado que de la producción programada solo se cumplió
en un 21.99%.
Subproceso: Corte flejes
Desarrollo:
2561
Pr oducción  x100%  20.90%
12255
Para el proceso de corte de flejes en este índice se tiene que la producción
real es de 2561 cortes de flejes y la producción programada es de 12255
dándonos como resultado que de la producción programada solo se cumplió
en un 20.90%.
Subproceso: Troquelado correas
Desarrollo:
720
Pr oducción  x100%  24.13%
2984
Para el proceso de troquelado de correas en este índice se tiene que la
producción real es de 720 troquelado de correas y la producción programada
es de 2984 dándonos como resultado que de la producción programada solo
se cumplió en un 24.13%.
318
Subproceso: Troquelado placas
Desarrollo:
907
Pr oducción  x100%  29.13%
3114
Para el proceso de troquelado de placas en este índice se tiene que la
producción real es de 907 troquelado de placas y la producción programada
es de 3114 dándonos como resultado que de la producción programada solo
 PROCESO: ARMADO
Subproceso: Armado de vigas
Desarrollo:
234
Pr oducción  x100%  25.30%
925
Para el proceso de armado de vigas en este índice se tiene que la
producción real es de 234 armado de vigas y la producción programada es
de 925 dándonos como resultado que de la producción programada solo se
cumplió en un 25.30%.
Subproceso: Armado de vigas de amarre
Desarrollo:
319
394
Pr oducción  x100%  32.48%
1213
Para el proceso de armado de vigas de amarre en este índice se tiene que la
producción real es de 394 armado de vigas de amarre y la producción
programada es de 1213 dándonos como resultado que de la producción
programada solo se cumplió en un 32.48%.
Subproceso: Armado de cartelas
Desarrollo:
168
Pr oducción  x100%  26.42%
636
Para el proceso de armado de cartelas en este índice se tiene que la
producción real es de 168 armado de cartelas y la producción programada es
Subproceso: Armado de crucetas
Desarrollo:
739
Pr oducción  x100%  2.31%
32000
Para el proceso de armado de crucetas en este índice se tiene que la
producción real es de 739 armado de crucetas y la producción programada

320
es de 32000 dándonos como resultado que de la producción programada
solo se cumplió en un 2.31%.
Subproceso: Armado de rieles
Desarrollo:
414
4331
Para el proceso de armado de rieles en este índice se tiene que la
producción real es de 414 armado de rieles y la producción programada es
Subproceso: Armado de pórticos
Desarrollo:
570
Pr oducción  x100%  89.62%
636
Para el proceso de armado de pórticos en este índice se tiene que la
producción real es de 570 armado de pórticos y la producción programada es
321
 PROCESOS: LIMPIEZA PARA PINTURA, PINTURA Y EMBALADO
Desarrollo:
2519
39740
Para el proceso de limpieza para pintura, pintura y embalado en este índice
se tiene que la producción real es de 2519 (correspondiente a las vigas,
vigas de amarre, crucetas, rieles y pórticos) y la producción programada es
de 39740 dándonos como resultado que de la producción programada solo
4.3.1.2 Control de Calidad
INDICE:
Cantidad de productos fuera de las especificaciones

Porcentaje de rechazo 
Cantidad de productos inspeccionados
 PROCESO: CORTE
 Defecto: Fuera de medida de producción
Desarrollo:
0
Porcentaje de rechazo  x100%  0%
120
Para el proceso de corte de canales tenemos que la cantidad de producto
fuera de las especificaciones es 0 y la cantidad de productos inspeccionados

322
es de 120 dándonos un porcentaje de rechazo del 0% lo que quiere decir que
no existieron fallas de medición en producción.
Desarrollo:
0
120
Para el proceso de corte de flejes tenemos que la cantidad de producto fuera
de las especificaciones es 0 y la cantidad de productos inspeccionados es de
120 dándonos un porcentaje de rechazo del 0% lo que quiere decir que no
existieron fallas de medición en producción.
 Defecto: Menor a la medida de producción
Desarrollo:
0
120
Para el proceso de corte de canales tenemos que la cantidad de producto
es de 120 dándonos un porcentaje de rechazo del 0% lo que quiere decir que
no existieron fallas de medición en producción.

323
Desarrollo:
0
120
Para el proceso de corte de flejes tenemos que la cantidad de producto fuera
de las especificaciones es 0 y la cantidad de productos inspeccionados es de
120 dándonos un porcentaje de rechazo del 0% lo que quiere decir que no
existieron fallas de medición en producción.
 Defecto: Fallas en alimentación de material
Subproceso: troquelado correas
Desarrollo:
20
Porcentaje de rechazo  x100%  16.67%
120
Para el proceso de troquelado de correas tenemos que la cantidad de
producto fuera de las especificaciones es 20 y la cantidad de productos
inspeccionados es de 120 dándonos un porcentaje de rechazo del 16.67%,
es decir que la falla en alimentación de material se debió a que el operador
se demoro en hacer avanzar el material lo que hizo que se hicieran mal los
huecos en las correas.

324
Subproceso: troquelado placas
Desarrollo:
0
120
Para el proceso de troquelado de placas tenemos que la cantidad de
inspeccionados es de 120 dándonos un porcentaje de rechazo del 0%, es
decir que no existieron fallas en alimentación de material.
 PROCESO: ARMADO
 Defecto: Fallas de soldadura
Subproceso: armado de vigas
Desarrollo:
30
120
Para el proceso de armado de vigas tenemos que la cantidad de producto
fuera de las especificaciones es 30 y la cantidad de productos
inspeccionados es de 120 dándonos un porcentaje de rechazo del 25%, es
decir que existieron fallas de soldadura.

325
Subproceso: armado de vigas de amarre
Desarrollo:
10
120
Para el proceso de armado de vigas de amarre tenemos que la cantidad de
inspeccionados es de 120 dándonos un porcentaje de rechazo del 8.33%, es
Subproceso: armado de cartelas
Desarrollo:
5
120
Para el proceso de armado de cartelas tenemos que la cantidad de producto
es de 120 dándonos un porcentaje de rechazo del 4.16%, es decir que
existieron fallas de soldadura.
Subproceso: armado de crucetas
Desarrollo:
10
120
326
Para el proceso de armado de crucetas tenemos que la cantidad de producto
inspeccionados es de 120 dándonos un porcentaje de rechazo del 8.33%, es
Desarrollo:
20
120
Para el proceso de armado de rieles tenemos que la cantidad de producto
es decir que existieron falla
Desarrollo:
40
120
Para el proceso de armado de pórticos tenemos que la cantidad de producto
es decir que existieron fallas de soldadura. Este resultado es bastante

327
importante y una vez más la empresa debe tratar de solucionar estas
imperfecciones que no son tan notorias pero que si afectan a la calidad final
del producto.
 PROCESO: LIMPIEZA PARA PINTURA
 Defecto: Falta de decapado químico
Desarrollo:
5
120
Para el proceso de limpieza para pintura tenemos que la cantidad de
es decir fallas por decapado químico.
 PROCESO: PINTURA
 Defecto: Falta de capas de pintura
Desarrollo:
5
120
Para el proceso de pintura tenemos que la cantidad de producto fuera de las
especificaciones es 5 y la cantidad de productos inspeccionados es de 120

328
dándonos un porcentaje de rechazo del 4.167%, es decir por falta de capas
de pintura lo que coincide con el resultado anterior ya que la falla por
decapado químico produce que la pintura no se adhiera bien al producto.
 Defecto: Color diferente
Desarrollo:
0
120
dándonos un porcentaje de rechazo del 0%, es decir que no existen fallas por
color diferente.
 Defecto: Textura diferente
Desarrollo:
0
120
textura diferente.
329
 Defecto: Piel naranja
Desarrollo:
0
120
piel naranja.
 Defecto: Temperatura del horno
Desarrollo:
0
120
la temperatura del horno.
 Defecto: Falta de tiempo en el horno
Desarrollo:
4
120
330
dándonos un porcentaje de rechazo del 3.33%, es decir que existen fallas por
la falta de tiempo en el horno, haciendo que la pintura no se adhiera bien al
material y no teniendo el acabado deseado.
 PROCESO: EMBALADO
 Defecto: Falta de capa de strech film
Desarrollo:
0
120
Para el proceso de embalado tenemos que la cantidad de producto fuera de
las especificaciones es 0 y la cantidad de productos inspeccionados es de
120 dándonos un porcentaje de rechazo del 0%, es decir que no existen
fallas por falta de capa de strech film.
ÍNDICE:
Días de retardo acumuladas en la empresa

Re chazo promedio 
Número de despachos realizados
331
Desarrollo:
0
Re chazo promedio  0
2
El resultado de este índice es muy bueno ya que nos refleja que la empresa
cumple siempre con el tiempo previsto de entrega, ya que al establecer los
tiempos de producción y montaje de los sistemas siempre se prepara para
cualquier imprevistos, siendo los más frecuentes la falta de pintura o el atraso
en la entrega de pedido de material lo que hace que la producción se retrase
y debido a que anteriormente la empresa tuvo estos inconvenientes prefirió
mostrar un tiempo mayor para no quedar mal con sus clientes y cumplir con
sus metas de producción.
4.3.2Control de Calidad
Como se indico en un principio de tomaron datos desde el 18 de abril 2008 al
15 de mayo del 2008 teniendo así un total de 20 días.
Cabe mencionar que en lo que respecta al registro de CONTROL DE
MATERIALES EN LA RECEPCION (F-G-CC-001), no todos los días se
hicieron compras en la empresa por lo que no todos los días se uso este
registro, es decir que la cantidad de información que se tiene no va a ser la
misma que con los otros registros. Cosa similar sucede con INSPECCION
FINAL (F-G-CC-003) ya que no todos los días se entrega el producto al

332
cliente debido a que la producción demora dependiendo de la magnitud de la
bodega.
4.3.2.1 Inspección en la producción
Proceso: Corte
Defecto: Imperfecciones en los cortes

333
Subproceso: Corte de canales y corte de flejes (no hay gráfico)
Proceso: Troquelado
Defecto: Fallas en la alimentación de material
Subproceso: Troquelado de placas (no hay grafico)

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%
Subproceso: Troquelado de correas

0
6
1 0
%
0
7
Figura 4.1 Gráficos de Pareto subproceso de troquelado de correas

En la Figura 4.1 se encuentra el gráfico de Pareto del subproceso de
troquelado de correas en donde más del 95% de los datos no presentan

334
fallas por falta de alimentación de material y menos del 2% de los datos
presentan este tipo de defecto.
Proceso: Armado
Defecto: Fallas de soldadura

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1
7 0
Figura 4.2 Gráficos de Pareto subproceso de armado de vigas

En la Figura 4.2 se encuentra el gráfico de Pareto del subproceso de armado
de vigas en donde más del 95% de los datos no presentan fallas de
soldadura y menos del 2% de los datos presentan este tipo de defecto.

335

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1
0
7
Figura 4.3 Gráficos de Pareto subproceso de armado de vigas de amarre

de vigas de amarre en donde más del 98% de los datos no presentan fallas
de soldadura y menos del 1% de los datos presentan este tipo de defecto.

336
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6
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1
0
7
Figura 4.4 Gráficos de Pareto subproceso de armado de cartelas

de cartelas en donde más del 93% de los datos no presentan fallas de

337
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Figura 4.5 Gráficos de Pareto subproceso de armado de crucetas

de crucetas en donde más del 98% de los datos no presentan fallas de

338
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%
0
7
Figura 4.6 Gráficos de Pareto subproceso de armado de rieles

de rieles en donde más del 97% de los datos no presentan fallas de

339
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%
0
7
Figura 4.7 Gráficos de Pareto subproceso de armado de pórticos

de pórticos en donde más del 88% de los datos no presentan fallas de
Proceso: Limpieza para pintura

340
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Defecto: Falta de decapado químico

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1
0
7
Figura 4.8 Gráficos de Pareto proceso de limpieza de pintura

En la Figura 4.8 se encuentra el gráfico de Pareto del proceso de limpieza
para pintura en donde más del 90% de los datos no presentan falta de
decapado químico y menos del 9% de los datos presentan defectos.
Proceso: Pintura
Defecto: Color diferente (no hay grafico)
Defecto: Fallas de temperatura en el horno (no hay grafico)
Defecto: Falta de capa de pintura

341
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%
0
7
Figura 4.9 Gráficos de Pareto del proceso de pintura

En la Figura 4.9 se encuentra el gráfico de Pareto del proceso de limpieza
para pintura en donde más del 90% de los datos no presentan falta de capa
de pintura y menos del 9% de los datos presentan defectos.
Defecto: Falta de tiempo en el horno

342
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1
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7
Figura 4.10 Gráficos de Pareto proceso de pintura

En la Figura 4.10 se encuentra el gráfico de Pareto del proceso de pintura en
donde más del 95% de los datos no presentan fallas por falta de tiempo en el
horno y menos del 4% de los datos presentan defectos.
Defecto: Piel naranja (no hay grafico)
Defecto: Textura diferente (no hay grafico)
Proceso: Embalado
Defecto: Falta de strech film (no hay grafico)
4.3.2.2 Cronograma de producción

343
4.3.3Ingeniería, planificación y producción
Para el caso de Ingeniería, planificación y producción se tomaron medidas a
intervalos de una hora es decir que en el día se tomaron 6 muestras

344
diferentes a las 9:00m, 10:00am, 11:00am durante la mañana y a las
14:00pm, 15:00pm y 16:00pm durante la tarde.
4.3.3.1 Hoja de estudios de tiempos
4.3.3.2 Tiempos cronometrados
Proceso: Corte
345
Procesos N Media Desviación típ. Error típ. de la media
Corte Canales 165 1,0625 ,02652 ,00206

Corte Flejes 165 ,7675 ,01939 ,00151
Tabla 4.3 PRUEBA T Estadísticos para una muestra. Proceso de corte
La media del proceso de corte de canales es de 1,0625 y del proceso de
corte de fleje es 0,7675, éste es el tiempo promedio para realizar este
proceso. La desviación estándar o desviación típica para el proceso de corte
de canales es de 0,02652 y del proceso de corte de flejes es de 0,01939,
estos son valores pequeños lo que quiere decir que los datos están
agrupados cerca de la media.
Valor de prueba = 0
Sig. Diferencia 95% Intervalo de confianza para
Procesos t gl
(bilateral) de medias la diferencia
Inferior Superior
Corte Canales 514,681 164 ,000 1,06255 1,0585 1,0666
Corte Flejes 508,364 164 ,000 ,76752 ,7645 ,7705
Tabla 4.4 Prueba para una muestra. Proceso de corte
Los intervalos de confianza del proceso de corte de canales son para el
inferior es de 1,0585 y para el superior de 1,0666; y para el proceso de corte
de flejes son para el inferior es de 0,7645 y para el superior de 0,7705, los
cuales me reflejan los intervalos que tendrá una población.

346
Subproceso: Corte Canales
HISTOGRAMA
Figura 4.11 Histograma tiempos cronometrados del subproceso de corte

canales
La Figura 4.11 corresponde al histograma subproceso de corte de canales
en donde se refleja una distribución con un pico aislado lo que nos indica una
anormalidad o deficiencia en lo que respecta a los tiempos de producción
que surge porque el obrero se demora en colocar el material en la mesa de
trabajo, porque la persona que lo debe ayudar a levantar el material se
demora, porque le hace falta discos de corte (esto es falla de bodega), o
porque la máquina sufrió un desperfecto.

347
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Procesos Válidos Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Corte Canales 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.5 Resumen diagrama de cajas del proceso de corte de canales
,0
5
1
,0
0
1
,0
1
,5
1
,2
1
r te
o
C a n
C
8 1
3
le s
a
Figura 4.12 Diagrama de caja subproceso de corte canales

La Figura 4.12 tenemos el diagrama de caja del subproceso de corte de
canales. Los datos que se encuentran fuera del diagrama de caja
corresponden a los datos tomados que exceden del tiempo establecido.
Debido a los siguientes factores:
 El obrero se demora en colocar el material en la mesa de trabajo,

348
 La persona que lo debe ayudar a colocar el material en la mesa de
trabajo se demora,
 Falta de material necesario para cortar (discos de corte),
 La máquina sufrió un desperfecto,
 No aprovecha de manera productiva el tiempo.
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.13 Gráfico de control del proceso corte de canales

En la Figura 4.13 se encuentra el gráfico de control del proceso de corte de
canales recordemos que el tiempo promedio era de 1,0625 y los intervalos de
confianza del proceso de corte de canales son para el inferior de 1,0585 y
para el superior de 1,0666; con lo que podemos concluir con el gráfico que
en los días 18 de abril, 28 de abril, 6 de mayo y 15 de mayo los tiempos de
producción sobrepasan los intervalos de confianza debido a que en estos

349
días se tomo más tiempo para elaborar este proceso que se pudo deber a los
inconvenientes antes mencionados.
En cambio en los días 4 de mayo y 20 de abril los tiempos fueron menores
que a primera vista se puede pensar que fue productivo ya que en menor
tiempo se realizo el proceso pero no hay que olvidar que muchas veces al
apurar una actividad y no darle el tiempo necesario para su elaboración es
cuando surgen los defectos e inconformidades.
Subproceso: Corte flejes
HISTOGRAMA
Figura 4.14 Histograma subproceso de corte flejes

350
En la Figura 4.14 se encuentra el histograma del subproceso de corte de
flejes en donde se refleja una distribución con dos picos aislados lo que nos
indica una clara deficiencia ya que primero hay fallas en el proceso en lo que
respecta a los tiempos de producción que surge porque el obrero se demora
en colocar el material en la mesa de trabajo, porque le hace falta discos de
corte, o porque la máquina sufrió un desperfecto.
Los dos picos se puede deber a que las personas que realizan el proceso no
están totalmente capacitadas por el mismo o que estas personas están a
cargo de dos actividades lo que si ocurre ya que un ayudante de soldador
puede ser colaborador de dos soldadores diferentes por lo que obviamente
atrasa el trabajo con lo que se recomienda que cada soldador tenga su
propio ayudante.
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Corte Flejes 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.6 Resumen diagrama de cajas del proceso de corte de flejes
351
Co
rte F
j e
le s
0 ,7
2
0 ,7
4
0 ,7
6
0 ,7
8
0 ,8
0
Figura 4.15 Diagrama de cajas subproceso de corte flejes

La Figura 4.15 tenemos el diagrama de caja del subproceso de corte de
flejes. Este gráfico no presenta ningún dato fuera del mismo.
GRAFICA DE CONTROL
352
Figura 4.16 Gráfico de control del proceso corte de flejes

En la Figura 4.16 se encuentra el gráfico de control del proceso de corte de
flejes recordemos que el tiempo promedio era de 0.7675 y los intervalos de
confianza del proceso de corte de flejes son para el inferior es de 0,7645 y
en el día 2 de mayo el tiempo de producción sobrepasa el intervalos de
confianza debido a que en este día se tomo más tiempo para elaborar este
proceso que se pudo deber a los inconvenientes antes mencionados que
son:
 Demora en colocar el material en la mesa de trabajo,
 Falta de material necesario para cortar (discos de corte),
 La máquina de corte sufrió un desperfecto.
 Las personas que realizan el proceso no están totalmente capacitadas

353
 Personas a cargo de dos actividades
 Conversa durante sus horas de trabajo,
En cambio en los días 24 de abril, 29 de abril, 9 de mayo y 12 de mayo los
tiempos fueron menores.
Proceso: Troquelado
Desviación Error típ. de

Procesos N Media
típ. la media
Troquelado Correas 165 3,2298 ,02403 ,00187
Troquelado Placas 165 3,0856 ,02499 ,00195
Tabla 4.7 PRUEBA T Estadísticos para una muestra para proceso troquelado
La media del proceso de troquelado de correas es de 3,3398 y del proceso
de troquelado de placas es 3,0856, este es el tiempo promedio para realizar
este proceso.
La desviación estándar o desviación típica para el proceso de troquelado de
correas es de 0,02403 y del proceso de troquelado de placas es de 0,02499,

354
Valor de prueba = 0
95% Intervalo de
Procesos t Sig. Diferencia confianza para la

Gl
(bilateral) de medias diferencia
Inferior Superior
Troquelado Correas 1726,551 164 ,000 3,22982 3,2261 3,2335
Troquelado Placas 1585,752 164 ,000 3,08564 3,0818 3,0895
Tabla 4.8 Prueba para una muestra para proceso troquelado
Los intervalos de confianza del proceso de troquelado de correas son para el
inferior es de 3,22261 y para el superior de 3,2335; y para el proceso de
troquelado de placas son para el inferior es de 3,0818 y para el superior de
3,0895, los cuales me reflejan los intervalos que tendrá una población.
Subproceso: Troquelado de correas
HISTOGRAMA
355
Figura 4.17 Histograma subproceso troquelado de correas

En la Figura 4.17 se encuentra el histograma del subproceso de troquelado
de correas en donde se refleja una distribución con un pico aislado lo que
nos indica una anormalidad o deficiencia. Se debe a que puede existir una
falta de eficiencia en este proceso en lo que respecta a los tiempos de
producción que surge porque el obrero se demora en colocar el material en la
mesa de trabajo, porque la persona que lo debe ayudar a levantar el material
se demora y porque se demora en avanzar el material para que sea
troquelado. Este grafico indica una falla en la eliminación del elemento que
produce el defecto.
356
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Troquelado Correas 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.9 Resumen diagrama de cajas del troquelado de correas
T ro
u e
q la o
d o
C a s
re
0
2
3 ,2
0 4 5
1
1 15
3 ,2
3 ,2
4
5 4
1 1 5
8
3 4
1 8
1 2
3 8
3 ,2
6 1 2
8
7 1 4
3
0 3
1 1 4
7 8
3 ,2
8
7 1 7
4 2
1 1 1
8 3
3 ,3
0
3 ,3
2
5 7
1 5 7
1 2
2 7
3 ,3
4
Figura 4.18 Diagrama de cajas subproceso troquelado de correas

La Figura 4.18 tenemos el diagrama de caja del subproceso de troquelado
de correas los datos que se encuentran fuera del diagrama de caja
corresponden a los datos tomados que exceden del tiempo establecido
debido a:

357
 La persona que lo debe ayudar a levantar el material se demora
 Demora en avanzar el material para que sea troquelado.
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.19 Gráfico de control del proceso troquelado de correas

En la Figura 4.19 se encuentra el gráfico de control del troquelado de
correas recordemos que el tiempo promedio era de 3,3398 y los intervalos de
en los días 18 de abril, 21 del abril, 4 de mayo, 7 de mayo y 15 de mayo los

358
tiempos de producción sobrepasan el intervalo superior de confianza debido
a que en estos días se tomo más tiempo para elaborar este proceso que se
pudo deber a los inconvenientes antes mencionados.
En cambio en los días 22 de abril, 24 de abril, 28 de abril, 8 de mayo, 12 de
mayo y 14 de mayo los tiempos fueron menores al tiempo necesario de
producción.
Subproceso: Troquelado de placas
HISTOGRAMA
Figura 4.20 Histograma subproceso troquelado de placas

359
En la Figura 4.20 se encuentra el histograma de subproceso de troquelado
de placas en donde se refleja una distribución con dos picos aislados que
hay una deficiencia en los tiempos de producción que surge por demora en
colocar el material en la mesa de trabajo, atrasos en avanzar el material para
que sea troquelado, la máquina sufrió un desperfecto, conversa durante sus
horas de trabajo, no aprovecha de manera productiva el tiempo. Los dos
picos que sobresalen se puede deber a que las personas que realizan el
proceso de troquelado de placas no están bien capacitadas por el mismo,
también se da un ayudante está a cargo de dos actividades ya que este
trabaja muchas veces para dos soldadores diferentes por lo que obviamente
atrasa el trabajo.
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Proceso Válidos Perdidos Total
Troquelado Placas 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.10 Resumen diagrama de cajas proceso troquelado de correas
360
T ro
u e
q d o
la la c
P s
a
2 5
,0
3 8 1 6
4
1 3
1 4
3
1 3
8
1 0
3
7 8
3 ,0
5
7 5
,0
3
3 ,1
0
2 5
,1
3
1 0
3 ,1
5 1 1
5
Figura 4.21 Diagrama de caja subproceso troquelado de placas

La Figura 4.21 tenemos el diagrama de caja del subproceso de troquelado
de placas, Los datos que se encuentran fuera del diagrama de caja
 La persona que lo debe ayudar a levantar el material se demora,
 Atrasos en avanzar el material para que sea troquelado,
 Fallas en la capacitación de las personas que realizan este proceso
 Una persona realiza dos actividades

361
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.22 Gráfico de control del proceso troquelado de placas

En la Figura 4.22 se encuentra el gráfico de control del proceso de
troquelado de placas recordemos que el tiempo promedio era de 3,0856 y los
intervalos de confianza del proceso de troquelado de placas son para el
inferior de 3,0818 y para el superior de 3,0895; con lo que podemos concluir
con el gráfico que ningún día de los datos obtenidos sobrepasa el tiempo
tanto para el intervalo superior como para el superior.
Proceso: Armado

Procesos N Media
típ. la media
Armado Vigas 165 10,3846 ,02163 ,00168
Armado Vigas Amarre 165 7,9204 ,02007 ,00156
362
Armado Cartelas 165 15,1092 ,03491 ,00272

Armado Crucetas 165 ,2879 ,01652 ,00129
Armado Rieles 165 2,2280 ,02282 ,00178
Armado Pórticos 165 15,1224 ,02469 ,00192
Tabla 4.11 PRUEBA T Estadísticos para una muestra para el proceso de
armado
La media del proceso de armado de vigas es de 10,3846, para el proceso de
armado de vigas de amarre es de 7,9204, para el proceso de armado de
cartelas es de 15,1092, para el proceso de armado de crucetas es de 0,2879,
para el proceso de armado de rieles es de 2,2280, para el proceso de
armado de pórticos es de 15,1224, este es el tiempo promedio para realizar
este proceso. La desviación estándar o desviación típica para el proceso de
armado de vigas es de 0,02163, para el proceso armado de vigas de amarre
es de 0,02007, para el proceso de armado de cartelas es de 0,03491, para el
proceso de armado de crucetas es de 0,01652, para el proceso de armado
de rieles es de 0,02282 y para el proceso de armado de pórticos es de
0,02469, estos son valores pequeños lo que quiere decir que los datos están
Valor de prueba = 0
95% Intervalo de
Procesos Sig. Diferencia confianza para la

t gl
(bilateral) de medias diferencia
Inferior Superior
Armado Vigas 6168,193 164 ,000 10,38461 10,3813 10,3879
Armado Vigas Amarre 5068,847 164 ,000 7,92042 7,9173 7,9235
363
Armado Cartelas 5559,273 164 ,000 15,10915 15,1038 15,1145

Armado Crucetas 223,841 164 ,000 ,28788 ,2853 ,2904
Armado Rieles 1253,858 164 ,000 2,22800 2,2245 2,2315
Armado Pórticos 7867,395 164 ,000 15,12236 15,1186 15,1262
Tabla 4.12 Prueba para una muestra para el proceso de armado
Los intervalos de confianza del proceso de armado de vigas son para el
inferior 10,3813 y para el superior 10,3879, para el proceso de armado de
vigas de amarre son para el inferior 7,9173 y para el superior 7,9235, para el
proceso de armado de cartelas son para el inferior 15,1038 y para el superior
15,1145, para el proceso de armado de crucetas son para el inferior 0,2853 y
para el superior 0,2904, para el proceso de armado de rieles son para el
inferior 2,2245 y para el superior 2,2315, para el proceso de armado de
pórticos son para el inferior 15,1186 y para el superior 15,1262, este es el
tiempo promedio para realizar este proceso.
HISTOGRAMA
364
Figura 4.23 Histograma subproceso armado de vigas

En la Figura 4.23 se encuentra el histograma del subproceso de armado de
vigas en donde se refleja una distribución con un pico aislado lo que nos
indica una deficiencia en este proceso en lo que respecta a los tiempos de
producción que surge básicamente porque hubo atrasos en la entrega del
material correspondiente a procesos anteriores de producción, porque el
obrero no uso bien el tiempo establecido de producción, no tenía un
ayudante y tuvo que realizarlo solo o su ayudante tenía dos actividades por
hacer.
DIAGRAMA DE CAJAS
Procesos Casos
365
Válidos Perdidos Total

Armado Vigas 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.13 Resumen diagrama de cajas proceso de armado de vigas
rm a
A o V
d a s
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, 3
0
1 4
, 3
0
1 6
, 3
0
1 8
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0
1 0
, 4
0
1 2
, 4
0
1
1 7
5 5
7
2 1
2 7
, 4
0
1 6
Figura 4.24 Diagrama de caja subproceso armado de vigas

La Figura 4.24 tenemos el diagrama de caja del subproceso de armado de
vigas, los datos que se encuentran fuera del diagrama de corresponden a los
datos tomados que exceden del tiempo establecido. Debido a los siguientes
factores:
 Atrasos en la entrega del material correspondiente a procesos
anteriores de producción,
 El obrero no uso bien el tiempo establecido de producción,

366
 No tenía un ayudante y tuvo que realizarlo solo,
 Su ayudante tenía dos actividades por hacer.
 La máquina sufrió un desperfecto.
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.25 Gráfico de control del proceso armado de vigas

En la Figura 4.25 se encuentra el gráfico de control del proceso de armado
de vigas recordemos que el tiempo promedio era de 10,3846 y los intervalos
de confianza del proceso de corte de canales son para el inferior de 10,3813
y para el superior de 10,3879; con lo que podemos concluir con el gráfico que
en los días 18 de abril, 28 de abril, 2 de mayo, 7 de mayo y 15 de mayo los
tiempos de producción sobrepasan los intervalos de confianza debido a que
en estos días se tomo más tiempo para elaborar este proceso que se pudo
deber a los inconvenientes antes mencionados. En cambio en los días 22 de

367
abril, 29 de abril y 14 de mayo los tiempos fueron menores al tiempo
necesario de producción lo que puede hacer surgir también defectos e
inconformidades.
HISTOGRAMA
Figura 4.26 Histograma subproceso armado de vigas de amarre

vigas de amarre en donde se refleja una distribución con un pico aislado lo
que nos indica una deficiencia en lo que respecta a los tiempos de
producción que surge normalmente porque hubo atrasos en la entrega del

368
hacer.
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Armado Vigas Amarre 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.14 Resumen diagrama de cajas proceso de armado vigas amarre
7 ,8
6
7 ,8
7 ,9
0
7 ,9
2
7 ,9
4
7 ,9
6
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5
1
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8 5 8
1 2
3 8
1 1
8
7 5 7
5
1
1 2
2 7
3
Figura 4.27 Diagrama de caja subproceso armado de vigas de amarre

vigas de amarre, los datos que se encuentran fuera del diagrama de caja
369
 No tenía un ayudante y tuvo que realizarlo solo
 Su ayudante tenía dos actividades por hacer,
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.28 Gráfico de control del proceso armado vigas de amarre

de vigas de amarre recordemos que el tiempo promedio era de 7,9204 y los

370
intervalos de confianza del proceso de armado de vigas de amarre son para
el inferior de 7,9173 y para el superior de 7,9235; con lo que podemos
concluir con el gráfico que en los días 24 de abril, 9 de mayo y 12 de mayo
los tiempos de producción sobrepasan los intervalos de confianza debido a
que en estos días se tomo más tiempo para elaborar este proceso que se
pudo deber a los inconvenientes antes mencionados. En cambio en los días
18 de abril, 29 de abril, 7 de mayo y 14 de mayo los tiempos fueron menores
al necesario para producción lo que también pudo traer defectos.
HISTOGRAMA
Figura 4.29 Histograma de subproceso armado de cartelas

371

En la Figura 4.29 se encuentra el histograma de subproceso de armado de
cartelas en donde se refleja una distribución con un pico aislado lo que nos
indica una deficiencia en lo que respecta a los tiempos de producción que
surge porque hubo atrasos en la entrega del material correspondiente a
procesos anteriores de producción, porque el obrero no uso bien el tiempo
establecido de producción, no tenía un ayudante y tuvo que realizarlo solo o
su ayudante tenía dos actividades por hacer o porque la máquina usada se
daño y dejo de funcionar.
DIAGRAMA DE CAJA
Casos
Armado Cartelas 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.15 Resumen diagrama de cajas proceso de armado de cartelas
372
Am
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o rte la
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7 6 1 6
, 0
5
1 2 6
1 0 1
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, 1
5
1 0
, 1
5
1 5
, 2
5
1 0 6 0
1 6 0
1 3
5 0
Figura 4.30 Diagrama de cajas subproceso armado de cartelas

cartelas. Los datos que se encuentran fuera del diagrama de caja
 La máquina se daño y dejo de funcionar.

373
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.31 Gráfico de control del proceso armado cartelas

de cartelas recordemos que el tiempo promedio era de 15,1092 y los
intervalos de confianza del proceso de armado de cartelas son para el inferior
de 15,1038 y para el superior de 15,1145; con lo que podemos concluir con el
gráfico que en los días 18 de abril, 7 de mayo y 15 de mayo los tiempos de
inconvenientes antes mencionados .

374
En cambio en los días 21 de abril, 1 de mayo, 5 de mayo y 11 de mayo los
tiempos fueron menores a los necesarios para producir por lo que esto pudo
ocasionar defectos e inconformidades.
HISTOGRAMA
Figura 4.32 Histograma de subproceso armado de crucetas

crucetas en donde su forma es asimétrica tiene una distribución sesgada que
es típica de procesos con límites prácticos a un lado del valor nominal o a

375
datos parciales de un proceso (distribuciones con parte de los datos
suprimidos).
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Armado Crucetas 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.16 Resumen diagrama de cajas para el proceso de armado de
crucetas
6
,2
7
0
,2
8
0
,2
1
0
,2
0
,3
0
,3
2
0
,3
0
,3
0
rm a
A o C
d ru c
ta s
e
Figura 4.33 Diagrama de caja subproceso armado de crucetas

crucetas, no existen datos fuera del diagrama de caja

376
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.34 Gráfico de control del proceso armado crucetas

de crucetas recordemos que el tiempo promedio era de 0,2878 y los
intervalos de confianza del proceso de armado de crucetas son para el
inferior de 0,2853 y para el superior de 0,2904; con lo que podemos concluir
con el gráfico que en los días 18 de abril, 7 de mayo y 15 de mayo los
tiempos de producción sobrepasan los intervalos de confianza debido a que
en estos días se tomo más tiempo para elaborar este proceso que se pudo
deber a los inconvenientes antes mencionados . En cambio en los días 22,
25, 26, 28 de abril y 1, 6, 10, 12, 13, y 14 de mayo los tiempos fueron
menores a los necesarios para producir por lo que esto pudo ocasionar
defectos e inconformidades.
377
Subproceso: Armado de Rieles
HISTOGRAMA
Figura 4.35 Histograma subproceso armado de rieles

rieles en donde se refleja una distribución con dos pico elevados lo que nos
indica una deficiencia en lo que respecta a los tiempos de producción que
surge básicamente porque hubo atrasos en la entrega del material
correspondiente a procesos anteriores de producción, porque el obrero no

378
uso bien el tiempo establecido de producción, no tenía un ayudante y tuvo
que realizarlo solo o su ayudante tenía dos actividades por hacer.
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Válidos Perdidos Total
Armado Rieles 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.17 Resumen diagrama de cajas proceso de armado de rieles
2 ,1
8
2 ,2
0
2 ,2
2 ,2
4
2 ,2
6
2 ,2
8
2 ,3
0
2 ,3
2
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7 5 1
1 8
5
0
1
5 5
8
3 1
8
2
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s
Figura 4.36 Diagrama de caja subproceso armado de rieles

rieles. Los datos que se encuentran fuera del diagrama de caja corresponden
a los datos tomados que exceden del tiempo establecido. Debido a los
siguientes factores:
379
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.37 Gráfico de control del proceso armado rieles

rieles recordemos que el tiempo promedio era de 2,2280 y los intervalos de
confianza del proceso de armado rieles son para el inferior de 2,2245 y para
el superior de 2,2315; con lo que podemos concluir con el gráfico que en los
380
días 18, 23 y 30 de abril y 7, 8, 15 de mayo los tiempos de producción
sobrepasan los intervalos de confianza debido a que en estos días se tomo
más tiempo para elaborar este proceso que se pudo deber a los
En cambio en los días 22 y 29 de abril y 14 de mayo los tiempos fueron
HISTOGRAMA
Figura 4.38 Histograma subproceso armado de pórticos

381
En la Figura 4.38 se encuentra el histograma de subproceso de armado de
pórticos en donde se refleja una distribución con un pico aislado lo que nos
indica una anormalidad o deficiencia en lo que respecta a los tiempos de
producción que surge básicamente porque hubo atrasos en la entrega del
hacer.
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Armado Pórticos 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.18 Resumen diagrama de cajas proceso de armado de pórticos
382
rm a
A o P
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o s
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1 5
8
,0
1 5
0
,1
1 5
2
,1
1 5
4
,1
1 5
6
,1
1 5
8
,1 1 8
5 5
8
3 1
2
1 8
2
1 5
0
,2 2 9
7 7
1 0
6 6
0
5 1
0
3
1 5
,2
Figura 4.39 Diagrama de cajas subproceso armado de pórticos

pórticos. Los datos que se encuentran fuera del diagrama de caja
anteriores de producción o el obrero no uso bien el tiempo establecido
de producción,

383
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.40 Gráfico de control del proceso armado de pórticos

de pórticos recordemos que el tiempo promedio era de 15,1224 y los
intervalos de confianza del proceso armado de pórticos son para el inferior de
15,1186 y para el superior de 15,1262; con lo que podemos concluir con el
gráfico que en los días 18, 23 y 30 de abril y 7, 8 y 15 de mayo los tiempos
de producción sobrepasan los intervalos de confianza debido a que en estos

384
En cambio en los días 22 y 25 de abril y 1, 6, 14 de mayo los tiempos fueron
Proceso: Limpieza para pintura

Procesos N Media
típ. la media
Limpieza Pintura 165 20,5780 ,07517 ,00585
limpieza para pintura
La media del proceso de limpieza para pintura es de 20,5780, este es el
tiempo promedio para realizar este proceso. La desviación estándar o
desviación típica para el proceso de limpieza para pintura es de 0,07517,
Valor de prueba = 0
95% Intervalo de confianza
Procesos Sig. Diferencia
T gl para la diferencia
(bilateral) de medias
Inferior Superior
Limpieza Pintura 3516,507 164 ,000 20,57800 20,5664 20,5896
Tabla 4.20 Prueba para una muestra para el proceso de limpieza pintura
385
Los intervalos de confianza del proceso de limpieza para pintura son para el
inferior es de 20,5664 y para el superior de 20,5896, los cuales me reflejan
los intervalos que tendrá una población.
HISTOGRAMA
Figura 4.41 Histograma proceso limpieza para pintura

En la Figura 4.41 se encuentra en histograma del proceso de limpieza para
pintura en donde se refleja una distribución con un pico aislado lo que nos
indica una anormalidad o deficiencia en lo que respecta a los tiempos de
producción que surge porque no se mantiene el tiempo suficiente el material
en la tina de decapado, porque los químicos necesitan ser cambiados porque
ya no actúan, porque falta personal en este proceso que por lo general son
386
de 2 a 3 personas y porque hay atrasos en la entrega de material
correspondiente a procesos anteriores.
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Limpieza Pintura 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.21 Resumen diagrama de cajas proceso de limpieza para pintura
,4 0
0
2
,5 0
0
2
,6 0
0
2
,7 0
0
2
,8 0
0
2
,9 0
0
2
,0 0
1
2
, 0
1
2
L im
5
1
p e
P in
a
z
6 5 6
1 2
6
4 4
1 1
9
9 5 9
5
1
1 2
4 9
tu ra
Figura 4.42 Diagrama de cajas proceso limpieza para pintura

La Figura 4.42 tenemos el diagrama de caja del proceso de limpieza para
pintura .Los datos que se encuentran fuera del diagrama de caja

387
 Porque no se mantiene el tiempo suficiente el material en la tina de
decapado,
 Porque falta personal en este proceso que por lo general son de 2 a 3
personas y
 Porque hay atrasos en la entrega de material correspondiente a
procesos anteriores.
GRAFICAS DE CONTROL
Figura 4.43 Gráfico de control del proceso limpieza para pintura

388
En la Figura 4.43 se encuentra el gráfico de control del proceso de limpieza
para pintura recordemos que el tiempo promedio era de 20,5780 y los
intervalos de confianza del proceso de limpieza para pintura son para el
inferior de 20,5664 y para el superior de 20,5896; con lo que podemos
concluir con el gráfico que en los días 18, 23 y 30 de abril y 2, 7, 8 y de mayo
los tiempos de producción sobrepasan los intervalos de confianza debido a
que en estos días se tomo más tiempo para elaborar este proceso que se
pudo deber a los inconvenientes antes mencionados .
Proceso: Pintura

Procesos N Media
típ. la media
Pintura 165 4,5185 ,03368 ,00262
pintura
La media del proceso de pintura es de 4, 5185 este es el tiempo promedio
para realizar este proceso. La desviación estándar o desviación típica para el
proceso de pintura es de 0,03368, estos son valores pequeños lo que quiere
decir que los datos están agrupados cerca de la media.

389
Valor de prueba = 0
95% Intervalo de confianza
Procesos Diferencia
t Gl Sig. (bilateral) para la diferencia
de medias
Inferior Superior
Pintura 1723,244 164 ,000 4,51855 4,5134 4,5237
Tabla 4.23 Pruebas para una muestra para el proceso de pintura
Los intervalos de confianza del proceso de pintura son para el inferior es de
4,5134 y para el superior de 4,5237, los cuales me reflejan los intervalos que
tendrá una población.
HISTOGRAMA
Figura 4.44 Histograma proceso pintura

390
En la Figura 4.44 se encuentra el histograma del proceso de pintura en
donde se refleja una distribución con un pico aislado lo que nos indica una
anormalidad o deficiencia en lo que respecta a los tiempos de producción
que surge por falta de pintura en polvo electrostática, falta de personal para
pintar, falta de material para pintar porque no se ha pasado a tiempo el
mismo, mal uso del tiempo por parte del obrero, fallas en la máquina de
pintura y falta de gas necesarios para activar el horno.
DIAGRAMA DE CAJAS
Casos
Pintura 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.24 Resumen diagrama de cajas proceso de pintura
391
P in
tu ra
4 ,4
0 7
1 1
3
8 1
2
1 6
0
1 1
5
6 0
1 0
5 3
4 ,4
5
1 1
6
4 ,5
0
4 ,5
7 5 1
5
1 0
4 ,6
0 1 8
5 5
8
1 2
3 8
4 ,6
5
Figura 4.45 Diagrama de cajas proceso pintura

La Figura 4.45 tenemos el diagrama de caja del proceso de pintura. Los
datos que se encuentran fuera del diagrama de caja corresponden a los
factores:
 Falta de pintura en polvo electrostática (desabastecimiento en el
mercado),
 Falta de personal para pintar,
 Falta de material para pintar porque no se ha pasado a tiempo el
mismo,
 Mal uso del tiempo por parte del obrero,

392
 Fallas o daños en la máquina de pintura
 Falta de gas necesarios para activar el horno.
GRAFICAS DE CONTROL
Figura 4.46 Gráfico de control del proceso de pintura

En la Figura 4.46 se encuentra el gráfico de control del proceso de pintura
recordemos que el tiempo promedio era de 4,5185 y los intervalos de
confianza del proceso de pintura son para el inferior de 4,5134 y para el
superior de 4,5237; con lo que podemos concluir con el gráfico que en los
días 22, 23, 24, 30 de abril y 1, 2, 3, 9, 10, 13 y 14 de mayo los tiempos de

393
En cambio en los días 18 y 29 de abril y 7 y 15 de mayo los tiempos fueron
Proceso: Embalado

Procesos N Media
típ. la media
Embalado 165 20,2782 ,02590 ,00202
embalado
La media del proceso de embalado es de 20,2782 este es el tiempo
promedio para realizar este proceso.
La desviación estándar o desviación típica para el proceso de embalado es
de 0,02590 este valor es pequeño lo que quiere decir que los datos están

394
Valor de prueba = 0
95% Intervalo de
Procesos Diferencia confianza para la

t Gl Sig. (bilateral)
de medias diferencia
Inferior Superior
Embalado 10058,125 164 ,000 20,27824 20,2743 20,2822
Tabla 4.26 Prueba para una muestra proceso embalado
Los intervalos de confianza del proceso de embalado son para el inferior son
de 20,2743 y para el superior de 20,2822; los cuales me reflejan los
intervalos que tendrá una población.
HISTOGRAMA
395
Figura 4.47 Histograma proceso embalado

En la Figura 4.47 se encuentra el histograma del proceso de embalado en
donde se refleja una distribución con dos picos aislados lo que nos indica una
clara deficiencia en este proceso ya que primero hay fallas en el proceso en
lo que respecta a los tiempos de producción que se debe a que las personas
que realizan esta actividad no solo tienen esta a su cargo sino que también
realizan otra, también se da porque hay atrasos en el paso de materiales de
procesos anteriores a este.
DIAGRAMA DE CAJAS
396
Casos
Embalado 165 99,4% 1 ,6% 166 100,0%
Tabla 4.27 Resumen diagrama de cajas proceso de embalado
mb
E l d
a o
2 0
4
,2
2 0
6
,2
2 0
8
,2
2 0
,3
2 0
2
,3
2 0
4
,3
2 0
6
,3
2 0
8
,3
2 0
,4
5 8
1 5 8
1 2
3 8
2 0
2
,4
Figura 4.48 Diagrama de cajas de proceso embalado

La Figura 4.48 tenemos el diagrama de caja del proceso de embalado. Los
datos que se encuentran fuera del diagrama de caja corresponden a los
factores:
 Los obreros tienen más actividades que realizar al mismo tiempo,
 Atrasos en el paso de materiales de procesos anteriores a este,

397
 Falta de material (strech film) para envolver.
GRAFICA DE CONTROL
Figura 4.49 Gráfico de control del proceso embalado

En la Figura 4.49 se encuentra el gráfico de control del proceso de embalado
recordemos que el tiempo promedio era de 20,2782 y los intervalos de
en los días 18, 23, 30, de abril y 2, 7, 8 y 15 de mayo los tiempos de

398
En cambio en los días 22, 29 de abril y 14 de mayo los tiempos fueron
399
CAPITULO 5
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
400
1. Para el índice de producto no conforme proceso TROQUELADO 2.78% y
para el índice de porcentaje de rechazo 16.67% puedo concluir que se
debe a :
 Demora en avanzar el material para que sea troquelado.
 Distracción del operario durante sus horas de trabajo,
 No se aprovecha de manera productiva el tiempo por falta de
planificación.
 Atrasos en alimentar el material en el proceso de troquelado,
2. Para el índice de producto no conforme en los procesos ARMADO DE
VIGAS 12.82%, ARMADO DE VIGAS DE AMARRE 2.54%, ARMADO DE
CARTELAS 29.76%, ARMADO DE CRUCETAS 13.53%, ARMADO DE
RIELES 4.83%, ARMADO DE PÓRTICOS 7.02%, y en el índice de
porcentaje de rechazo en los procesos de ARMADO DE VIGAS 25%,
ARMADO DE VIGAS DE AMARRE 8.33%, ARMADO DE CARTELAS
4.167%, ARMADO DE CRUCETAS 8.33%, ARMADO DE RIELES
16.67%, ARMADO DE PORTICOS 3.33%. se deben a :

401
 No tenía un ayudante y tuvo que realizarlo solo,
 Su ayudante tenía dos actividades por hacer.
3. Para el índice de producto no conforme en los procesos LIMPIEZA PARA
PINTURA 1.98% y para el índice de porcentaje de rechazo 4.167% se
deben a:
 Porque no se mantiene el tiempo suficiente el material en la tina de
decapado,
 Porque falta personal en este proceso que por lo general son de 2 a 3
personas.
 Porque hay atrasos en la entrega de material correspondiente de los
procesos anteriores.
4. Para el índice de producto no conforme en los procesos de PINTURA,
Falta de capas de pintura 1.98% , falta de tiempo en el horno 1.59% y
para el índice de porcentaje de rechazo en los defectos de falta de capas
de pintura 4.167% y falta de tiempo en el horno 3.33%, estos se deben a:
 Daños en el equipo de pintura, principalmente en la programación.
 Habilidad del operario en el proceso.
 Control de la operación.
402
RECOMENDACIONES
1. En el proceso de corte:
 Con respecto al proceso de colocar el material en la mesa de trabajo y
la persona que lo debe ayudar a colocar el material en la mesa de
trabajo se demora también, es importante que estas personas tengan
un adecuado adiestramiento y equipos de seguridad, ya que el
material es bastante pesado y no es muy fácil manipularlo.
 Con respecto a la falta de material necesario para los procesos, es
importante que la persona encargada del inventario este siempre
preocupada y pendiente de la falta de estos y de más herramientas
necesarias para evitar pérdidas de tiempo.
 Hacer mantenimientos periódicos de los equipos, tener siempre
repuestos en bodega, y también si es posible otros equipos para
reemplazar inmediatamente.
2. En el proceso de troquelado:
 El obrero debe tener mucho cuidado al alimentar el material que se va
a troquelar, ya que de esto depende la calidad de los mismos.
 Hacer mantenimientos periódicos de las prensas y de las matrices y
accesorios.
403
3. En el proceso de armado:
 Es importante que los procesos anteriores a este cumplan con los
tiempos establecidos para evitar atrasos en la entrega del material a
este proceso,
 El proceso de armado debe ser siempre planificado y contralado, ya
que existen fallas en el proceso soldadura, de dimensionamiento y de
pulido que se pueden contralar rápidamente.
 Todo soldador debe tener siempre un ayudante que tenga la habilidad
necesaria para soportar la operación.
 Hacer mantenimientos periódicos a las maquinas de soldar, de los
accesorios de la mismas y del sistema eléctrico.
4. En el proceso de limpieza para pintura:
 El material debe estar el tiempo adecuado en la tina de decapado para
que las impurezas del material salgan completamente, y la pintura se
adhiera correctamente.
 Debe verificarse periódicamente los químicos de la tina ya que estos
tienen una vida útil, que se debe controlar.

404
5. En el proceso de pintura:
 El bodeguero siempre debe tener pendiente el inventario de pintura,
tanto en la bodega de la empresa como en la de los proveedores ya
que muchas veces se sufre de desabastecimiento en el mercado,
porque es un producto importado.
 Se debe hacer mantenimientos periódicos a la máquina de pintura,
verificando el stock mínimo de repuestos en bodega.
 Se debe de disponer siempre del combustible para el horno.

405
ANEXOS
406
BIBLIOGRAFIA
407
1. Víctor Manuel Nava , Víctor Manuel Nava Carbellido, Ana Rosa Jiménez
Valadez, ISO 9000:2000: Estrategias para implementar la norma de
calidad para la mejora continua Editorial Limusa, 2005
2. Andrés Berlinches Cerezo, Calidad: las nuevas ISO 9000:2000, sistemas
de gestión de la calidad, Cengage Learning Editores, 2004.
3. Víctor Manuel Rosario Muñoz y Elia Marúm Espinosa, Acreditación y
certificación de la Educación Superior, 2006.
4. Autor Marta Sanguesa Sánchez, Ricardo Mateo Duenas, Laura Ilzarbe
Izquierdo, Teoría y Practica de La Calidad,Cengage Learning Editores,
2006.
5. Dennis R. Arter, Auditorias de calidad para mejorar la productividad,
American Society for Qualit, 2003.
6. Federico Atehortúa Hurtado, Gestión y auditoría de la calidad para
organizaciones públicas, ATEHORTUA HURTADO FEDERICO, 2005
7. María Dolores Cortizas Castro, Rosa Lendoiro Otero, Guía práctica para
la implementación de un sistema de gestión de calidad, Centro de
Información Acogida Turística, 2001
8. Carlos S. Andriani, Rodolfo Biasca, Mauricio Rodriguez M, Mauricio
Rodríguez Martínez, el nuevo sistema de gestión para las pymes: Un reto
para las empresas, Editorial Norma, 2003
9. Juan A. Serra Belenger, Graciela Bugueño, Gestión de calidad en las
pymes agroalimentarias, Ed. Univ. Politéc . Valencia, 2004

408
10. Besterfield Dale H., Control de Calidad, Edit. Prentice Hall Inc., 1994
Cuarta Edición.
11. Jorge Puig-Durán Fresco, Certificación y modelos de calidad en
hostelería y restauración, Ediciones Díaz de Santos, 2006
12. Ishikawa Kaoru, Introducción al Control de Calidad. Edit. Díaz de Santos
S.A.
13. Capote, C.G. 2000. El Control Interno y el Control. Revista de Auditoría y
Control. Número 7. Diciembre 2000.
14. Carmona, Mayra. 2003. El papel de la auditoría en los procesos de
mejora continúa de la gestión. Revista Auditoría y Control (La Habana)
Número 8 Abril 2003, 21p.
15. Manual de calidad del Instituto de Ciencias Matemáticas ESPOL
16. Manuel de procesos del Instituto de Ciencias Matemáticas ESPOL
17. León, L.M. 2003a. Auditoría Interna. Un enfoque sistémico y de mejora
continúa. Gestiopolis.com. Disponible en:
http://wwwgestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/auditerlefc
o.htm
18. http://www.inlac.org/documentos/Auditando_organizaciones_de_servicio.
pdf, Ecuador, 2008
19. http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_298.htm
20. http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_618.htm

Tesis Carmen Helguero

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1

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL

Instituto de Ciencias Matemáticas

“Diseño e Implantación de un sistema de gestión de calidad a una

PYME dedicada a las Construcciones Metalmecánicas en la

Previo a la obtención del Título de:

INGENIERÍA EN AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

ESPECIALIZACIÓN CALIDAD DE PROCESOS

Carmen Zulema Helguero Alcívar

A todos mis profesores quienes

durante estos años me

transmitieron todos sus

conocimientos en especial a Ing.

Vanessa Leyton y a mis vocales

realización de esta tesis. Pero

sobre todo le agradezco a DIOS

fuerza y luz en mi vida, las

palabras sobran para expresar

cuan agradecida estoy contigo.

A mis padres, quienes me

acompañaron en este diario vivir,

por su valor y fuerza soy la mujer

que soy ahora.

A mis hermanos Gabriel y

Manolo mis guías y ejemplos a

Ing. Fernando Sandoya Ing. Vanessa Leyton

PRESIDENTE DIRECTORA DE TESIS

Ing. Marcos Mendoza Msc. Alice Naranjo

PRIMER VOCAL SEGUNDO VOCAL

“La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me

corresponden exclusivamente; y el patrimonio intelectual de

la misma a la ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL

(Reglamento de Graduación de la ESPOL)

Carmen Zulema Helguero Alcívar

Esta tesis trata del Diseño e Implementación de un Sistema de Calidad a una

empresa dedicada a la construcciones metalmecánicas en donde se

elaboraron para todos los departamentos y procesos de la empresa

(Bodegas, Compras, Producción, Recursos Humanos, Servicio al cliente,

etc.) todos los procedimientos y registros necesarios para que se cumplan

con todos las exigencias y reglamentos de la norma ISO 9001:2000.

Se elaboró también para la empresa un manual de procesos y un manual de

De las áreas más importantes tenemos que: para el área de Bodega, se la

dividió en tres secciones, bodega de materia prima, bodega de productos en

proceso y bodega de productos terminados, en cada uno de los cuales se

elaboró un procedimiento. El área de Compras se controla los materiales

críticos para cada uno de los sistemas de almacenamiento que tiene la

empresa y también las evaluaciones correspondientes a los proveedores. En

el área de Diseño y Desarrollo se encuentran definidas las características de

los sistemas de almacenamiento. En el área de Producción se elaboraron los

procedimientos para la planificación y el control de tiempos de los distintos

módulos de producción, dentro de esta área se encuentra lo que corresponde

al Control de Calidad en donde se elaboraron procedimientos y registros para

el control de la producción desde la recepción de la materia prima hasta la

entrega del producto al cliente. En el área de ventas se detallan todos los

requerimientos del cliente y en el área de Servicio al cliente se encuentra

todo lo que respecta a los reclamos, quejas y a la satisfacción del cliente.

En lo que respecta a la implementación para efectos de esta tesis sólo se lo

hizo a lo que concierne a PRODUCCIÓN (Ingeniería, Planificación y