Tesis - Stephanie González

Graduate School of Business
Master en Dirección de Empresas
Tesis para optar al grado de Master de la Universidad de Palermo

en Dirección de Empresas
PROPUESTA DE UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

PARA UNA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS EN
CARACAS, VENEZUELA
Tesista: Lcda. Stephanie Veronik González Sevilla
Legajo: 0107857
Director de Tesis: Mag. Patricio O’Gorman
2021
Buenos Aires – Argentina

EVALUACIÓN DEL COMITÉ
I
AGRADECIMIENTOS
El primer agradecimiento es a Dios, quien permite que pase todo. Luego a mis padres,
Beatriz y Omar, quienes con tanto apoyo, amor y cuidado me guiaron una vez más hasta
cumplir esta meta. La distancia fue menos notoria al tener unos padres tan maravillosos.
Así que gracias mamá, gracias papá, porque su esfuerzo junto a cada consejo y
empujoncito de ánimo hizo la diferencia. Soy muy afortunada de ser su hija. Además
de ellos, me gustaría nombrar en un sentido más amplio a mi familia. Todos, con su
aliento y preguntas, estuvieron siempre pendientes de mí y de este trabajo.
Es importante mencionar a los trabajadores de Constructora Garmel, sin su ayuda y
buena disposición en todo momento hubiese sido imposible llevar a cabo esta
investigación.
Por otra parte, mi gratitud a la Universidad de Palermo, lugar que me acogió cuando
era una inmigrante recién llegada a mi nuevo hogar. En la UP conocí profesores
admirables, y es a ellos a quienes me gustaría ofrecer un agradecimiento enorme. Cada
palabra y cada clase fueron importantes para mi formación como estudiante de esta
maestría. Entre tantos profesionales extraordinarios, es necesario destacar a mi director
de tesis, Patricio O’Gorman, a quien le agradezco la confianza, el apoyo y los consejos
para terminar este trabajo de la mejor manera posible.
Finalmente, aunque siempre en mi círculo más cercano e importante, a Francisco.
Gracias una vez más por la ayuda, las correcciones y la paciencia, porque aún en la
distancia siempre supiste decir las palabras necesarias para ser mi calma.
II
RESUMEN
La innovación de procesos y productos ha progresado a medida que se han dado los
avances tecnológicos de las últimas décadas. La transformación digital está en el centro
de estos conceptos, a nivel mundial, en la mayoría de las industrias; sin embargo, un
área menos afortunada en dicho ámbito es la de la construcción, debido a que suele
identificarse como un negocio particularmente físico. Esta premisa puede poner en duda
la posibilidad de transformar digitalmente una industria de sus características. Por ende,
se debe diseñar la ruta estratégica para llevarla a cabo.
El propósito de esta tesis es crear un plan de transformación digital para la empresa
Constructora Garmel, ubicada en Caracas, Venezuela, de manera que al generar una
propuesta de valor se contribuya con un funcionamiento adaptado a los nuevos patrones
devenidos de la economía post-pandemia, e incremente los ingresos.
La metodología utilizada consistió en la aplicación de un diseño de investigación de
tipo exploratorio, con la indagación de temas desconocidos mediante diversas fuentes,
y de tipo descriptivo a partir de una encuesta compuesta de preguntas estructuradas con
respuestas cerradas para distribuir entre los trabajadores de Constructora Garmel.
Posteriormente, se realizaron entrevistas semi estructuradas en profundidad, con los
directivos de la empresa como fuentes primarias. De esta manera, la investigación tuvo
un enfoque cuali-cuantitativo, con predominio en el ámbito cualitativo.
Mediante esta investigación se corroboró la necesidad de una transformación digital, y
se constató el potencial de mejora que esta representa en la empresa Constructora
Garmel. Para ello se generó un plan para la industria de la arquitectura, ingeniería y
construcción, a partir de un nuevo modelo de madurez digital personalizado.
Palabras clave: Transformación digital, madurez, liderazgo, cultura, tecnología.
III
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
Justificación..................................................................................................................................... 1
Objetivos de la investigación .................................................................................................... 3
Objetivo general........................................................................................................................................ 3
Objetivos específicos .............................................................................................................................. 3
Hipótesis .......................................................................................................................................... 3
Metodología de investigación .................................................................................................. 4
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO.......................................................................... 5
1.1. Conceptualización ................................................................................................. 5

1.1.1. Transformación Digital................................................................................................... 7
1.1.1.1. Similitudes Entre el Proceso de la Transformación Digital y la Comunicación
....................................................................................................................................................................... 13
1.1.1.2. El Papel del Liderazgo en la Transformación Digital............................................. 17
1.1.1.3. La Madurez Digital................................................................................................................ 19
1.1.2. Plan de Transformación Digital .......................................................................................... 26
1.1.3. La Transformación Digital en la Industria AEC ................................................... 33
1.1.3.1. BIM............................................................................................................................................... 37
1.1.3.2. Modelo de Madurez Digital Para la Industria AEC .................................................. 40
CAPÍTULO 2: EL MERCADO Y LA EMPRESA................................................. 45
2.1. El mercado ........................................................................................................... 45

2.1.1. Análisis del macroentorno ......................................................................................... 45
2.1.1.1. Situación del entorno venezolano ................................................................................. 45
2.1.1.2. Situación de la economía venezolana ........................................................................... 46
2.1.1.3. Panorama de la construcción en Venezuela .............................................................. 48
2.1.1.4. SNC .............................................................................................................................................. 51
2.1.2. Análisis del microentorno .......................................................................................... 52
2.1.2.1. Análisis Cinco Fuerzas de Porter.................................................................................... 52
2.2. La empresa .......................................................................................................... 55
2.2.1. Historia .............................................................................................................................. 55
2.2.2. Misión, visión y valores organizacionales ............................................................ 57
2.2.3. Estructura organizativa ............................................................................................... 58
2.2.4. Portafolio .......................................................................................................................... 58
2.2.5. Matriz FODA ..................................................................................................................... 62
2.2.7. Situación actual en Constructora Garmel, C.A. .................................................... 63
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN............................. 64
3.1. Planteamiento del problema de investigación .................................................. 64
3.2. Justificación de la investigación ......................................................................... 65
3.3. Objetivo general de la investigación .................................................................. 65
IV
3.4. Diseño de la investigación ................................................................................... 65
3.5. Desarrollo de la metodología.............................................................................. 66
CAPÍTULO 4: RESULTADOS ................................................................................ 68
4.1. Resultados de la encuesta ................................................................................... 68
4.2. Resultados de la entrevista ................................................................................. 75
CONCLUSIONES...................................................................................................... 80
PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA CONSTRUCTORA

GARMEL.................................................................................................................... 83
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................ 89
ANEXOS ..................................................................................................................... 93
ANEXO 1: Encuesta .................................................................................................................... 93
ANEXO 2: Resumen de proyectos 2011-2021.................................................................. 94
ANEXO 3: Resultados encuesta madurez digital Constructora Garmel ................. 96
ANEXO 4: Respuestas de la encuesta de madurez digital Constructora Garmel 97
V
LISTA DE TABLAS Y GRÁFICOS
Tabla 1: Proyectos realizados por sector ................................................................. 60
Tabla 2: Resultados dimensión organización y cultura.......................................... 68
Tabla 3: Resultados dimensión estrategia y planificación ..................................... 69
Tabla 4: Resultados dimensión tecnología y procesos ............................................ 71
Tabla 5: Resultados dimensión ejecución ................................................................ 73
Tabla 6: Resultados dimensión clientes ................................................................... 74
Gráfico 1: Tipos de proyectos de acuerdo al sector y el monto por contrato ....... 61
Gráfico 2: Cantidad de proyectos de acuerdo al tipo de contrato ......................... 61
VI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: La pirámide digital.................................................................................... 11
Figura 2: Esquema comunicacional de los valores corporativos de la empresa .. 15
Figura 3: Dimensiones modelo de madurez digital Deloitte .................................. 21
Figura 4: Dimensiones modelo de madurez digital Junta de Andalucía .............. 22
Figura 5: Dimensiones modelo de madurez digital MIT-Capgemini Consulting 23
Figura 6: Segmentos madurez digital Forrester ..................................................... 25
Figura 7: Guía de transformación digital “StrateDigital” ..................................... 30
Figura 8: Las siete dimensiones BIM en el ciclo de vida de la construcción ........ 38
Figura 9: Países con uso de BIM .............................................................................. 40
Figura 10: Dimensiones modelo de madurez digital industria AEC ..................... 41
Figura 11: Segmentos modelo madurez digital industria AEC ............................. 43
Figura 12: Ubicación de los proyectos en ejecución para el 2021.......................... 49
Figura 13: Análisis Fuerzas de Porter Constructora Garmel C.A. ....................... 53
Figura 14: Organigrama Constructora Garmel C.A.............................................. 58
Figura 15: Análisis de la matriz FODA de Constructora Garmel C.A................. 62
Figura 16: Plan de transformación digital para el área AEC ................................ 88
VII
INTRODUCCIÓN
Justificación
En el año 2015, como parte de una política del Foro Económico Mundial, surge la
Digital Transformation Initiative (DTI). La DTI ofrece nuevas perspectivas sobre el
impacto producido en los negocios y en la sociedad por el uso de las tecnologías de la
información.
Ante la evidencia de los constantes avances de la tecnología, la DTI evalúa lo que podría
considerarse como un cambio en las reglas del juego para la sociedad, y busca proponer
nuevas aplicaciones para los recursos tecnológicos de la era digital, basadas en
conceptos como el internet de las cosas, el uso del cloud computing y las redes 5G.
El empleo de estas herramientas persigue la solución de problemas prácticos de formas
innovadoras, en múltiples campos del conocimiento humano. Desde el punto de vista
gerencial, particularmente, la transformación digital genera mejoras sustanciales en la
organización y esquematización de las labores empresariales.
La transformación digital como propuesta permite la evaluación de los problemas, y la
presentación, ejecución y análisis de las medidas que se diseñen para los casos de
estudio que surgen en el devenir de las actividades de una organización.
La Digital Transformation Initiative fue planteada para la evaluación de un período de
diez años, tiempo en el que se estudiarían (aún se estudian) los cambios generados por
la aplicación de las medidas sustanciales adoptadas en este ámbito.
El mundo se vio obligado a cambiar, y las empresas que lo habitan debieron cambiar
con él. Ciertas industrias han tenido una adaptación más fluida con respecto a otras. La
innovación de procesos y productos ha progresado a medida que se han dado los
avances tecnológicos. Un ejemplo de esto podría ser la industria del consumo; en el
1
comercio minorista los retail son fácilmente adaptables a la digitalización de su
propuesta de valor sin afectar su negocio al migrar a páginas web. También es el caso
de las plataformas digitales, que llegaron para revolucionar el mundo de la hostelería
(Airbnb), el transporte urbano (Uber) o hasta la compra y venta de productos (Amazon
y Mercado Libre).
Un área menos afortunada en el ámbito de la transformación digital es la de la
construcción, debido a que suele identificarse como un negocio particularmente físico.
Constructora Garmel, C.A. es una empresa de 39 años de trayectoria en Venezuela; su
actividad principal es la realización de proyectos, construcción y asesorías en áreas de
ingeniería. Al tener tantos años trabajando bajo un mismo esquema, la evolución
tecnológica de la empresa tiende a llevarse por la obsolescencia más que por la
vanguardia, como podría ser el caso de una máquina de fax que comienza a trabajar por
necesidad y que deja de hacerlo por falta de uso. De igual manera, los procesos de
negocios necesarios para el funcionamiento de la compañía van acordes con los
requerimientos básicos del día a día, tomando en cuenta su eficacia pero no su
eficiencia.
Desde el 2015 surge la necesidad de llevar a cabo cambios en la empresa como
estrategia de innovación en los procesos. A pesar de las inquietudes, no se toma la
decisión de implementarlo. En el año 2020, y a raíz de la cuarentena surgida por la
pandemia del COVID-19 que genera una crisis inminente, se retoma la decisión de
transformar la empresa, con el objeto de garantizar la supervivencia ante los cambios
paradigmáticos de la economía post-pandemia.
El presente trabajo tiene como objeto desarrollar un plan de transformación digital que
contribuya con un funcionamiento adaptado a los nuevos patrones devenidos de la
2
economía post-pandemia, y ayude a incrementar los ingresos anuales. Para esto, se
realizará un estudio del funcionamiento de la Constructora Garmel, C.A.
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Desarrollar y proponer un plan de transformación digital para una empresa de
construcción de viviendas en Caracas, Venezuela.
Objetivos específicos
→ Definir conceptos asociados con la transformación digital en las empresas,
específicamente con las del área de la arquitectura, ingeniería y construcción.
→ Analizar el área de la arquitectura, ingeniería y construcción y sus avances en
materia digital.
→ Analizar la situación actual de la Constructora Garmel C.A. con respecto a los
cambios tecnológicos en los últimos 5 años.
→ Identificar las barreras y las oportunidades de la transformación digital en la
empresa.
→ Proponer los pasos para una transformación digital efectiva en la Constructora
Garmel C.A.
Hipótesis
La puesta en marcha de un plan de transformación digital para una empresa de
construcción de viviendas en Caracas, Venezuela, podría generar una propuesta de
valor para la empresa.
3
Metodología de investigación
El desarrollo de este trabajo tendrá un diseño exploratorio y descriptivo. En primer
lugar, la investigación exploratoria consistirá en indagar temas desconocidos a través
de libros, artículos de la web, documentos, entre otros medios bibliográficos de expertos
en el tema.
Por su parte, la investigación descriptiva se desarrollará a través de encuestas mediante
preguntas estructuradas con respuestas cerradas para distribuir entre los trabajadores de
Constructora Garmel C.A. Posteriormente, se realizarán entrevistas semi estructuradas
en profundidad, teniendo una base de informantes clave como fuentes primarias, a fin
de obtener opiniones que permitan establecer insights y características de los procesos
desarrollados en la empresa. De esta manera, la investigación tendrá un enfoque cuali-
cuantitativo, con predominio en el ámbito cualitativo.
4
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
1.1. CONCEPTUALIZACIÓN
La palabra transformar viene etimológicamente del latín transformāre; según la Real
Academia Española este verbo está definido como “hacer cambiar de forma (trans) a
alguien o algo (form)” (s.f., definición 1). Estudiar la transformación en cualquier
contexto significa plantear y evaluar cambios esperando, usualmente, que sean
satisfactorios.
Los seres humanos están en constante cambio, algunos con más reticencia que otros.
Crecen, evolucionan, modifican lo que en algún momento fueron a lo que son o serán;
esto los ha obligado a transformar todo aquello con lo que conviven, de manera que
sigan el curso de una vida llena de aprendizajes, buscando siempre un progreso y un
desarrollo personal efectivo. José Ferrater Mora (1994) ejemplificaba la transformación
en su diccionario de filosofía como:
Dado un estado de la sociedad E, y otro estado posterior de la misma sociedad

E1, el estructuralismo trata de derivar E1 de E mediante reglas de transformación.
Estas reglas de transformación se hallan ínsitas en la estructura de la sociedad de
referencia; mejor aún, constituyen la naturaleza misma de tal estructura. (p. 3562)
Esta postura de la transformación relacionada con la sociedad en la que vive un
individuo, también fue planteada como una teoría más elaborada por el sociólogo Jack
Mezirow en el mismo año 1994. En su artículo define la transformación como un
modelo universal del proceso de aprendizaje de los adultos a través de estructuras
genéricas y elementos. Otro punto a destacar por Mezirow es el relacionado con la
cultura y las situaciones que suceden en el entorno, muchas de ellas forjando unas
creencias individuales y colectivas, de acuerdo a cómo sean procesados afectarán las
estructuras, elementos y procesos previamente mencionados, y determinarán en cuáles
5
se actuará en consecuencia: “la forma en que los aprendices interpretan y reinterpretan
su experiencia sensorial es fundamental para dar significado y, por lo tanto, aprender”.
Por lo tanto, las decisiones del individuo de acuerdo a los estímulos externos son
fundamentales al momento de transformarse y transformar.
Por su parte, la palabra digital viene etimológicamente del latín digitālis, y en su
primera definición en la Real Academia Española se presenta como un adjetivo que se
refiere únicamente a los dedos (s.f., definición 1), aunque en la actualidad solemos
relacionarlo más con la tecnología, las pantallas y el futuro. El término digital está
ampliamente relacionado con cambios y disrupción; a partir de las últimas décadas,
desde el desarrollo de las primeras computadoras, lo digital ha evolucionado constante
y exponencialmente −más que cualquier otro concepto actual− posicionando a la
informática y a las empresas que se encargan de su desarrollo tecnológico como las más
dominantes de la actualidad.
Para entender la complejidad del significado de la palabra, en el año 2009 Charlie Gere
plantea en su libro Cultura Digital que:
Hablar de lo ‘digital’ es llamar, metonímicamente, la panoplia completa de

simulacros virtuales, comunicación instantánea, medios ubicuos y conectividad
global que constituyen gran parte de nuestra experiencia contemporánea. Es
aludir a la amplia gama de aplicaciones y formas de medios que la tecnología
digital ha hecho posible, incluyendo realidad virtual, efectos especiales digitales,
películas digitales, televisión digital(...) Por lo tanto el término digital,
aparentemente simple, define un complejo conjunto de fenómenos.
A partir del adjetivo digital surge el verbo digitalización; para entenderlo y diferenciarlo
Jeanne Ross explica en su artículo para el MIT Sloan (2017) “Don’t Confuse Digital
with Digitization” que la digitalización, al ser un proceso mediante el cual se convierte
de formato analógico a digital, se ve como una “necesidad operacional” en las
empresas, de forma que puedan ser “eficientes, de excelencia operativa y predecibles”.
6
La digitalización se ha utilizado desde sus inicios como un método de preservación para
documentos, libros, imágenes y demás archivos que han quedado rezagados con el paso
del tiempo, o con la intención de evitar que esto suceda. Siglos de historia han podido
ser archivados en formatos accesibles para cualquier persona que desee hacer uso de
ellos.
En contraste, Ross (2017) refiere lo digital a “una serie de tecnologías poderosas,
accesibles y potencialmente revolucionarias como las redes sociales, los teléfonos
celulares, la nube, el análisis de información, el internet de las cosas (IoT - internet of
things), computación cognitiva y biometría”. Ambos conceptos sin embargo son parte
del mismo contexto.
De acuerdo con esto, el siguiente paso para las empresas que no nacieron en un entorno
tecnológico, pero que quizás ya pasaron por el proceso de digitalización de al menos
algunas de sus unidades, es la transformación digital (TD).
1.1.1. Transformación Digital
Si bien la adaptación de las empresas para sobrevivir al paso del tiempo es algo que
existe hace siglos, desde la primera revolución industrial, los fundamentos de lo que se
conoce como transformación digital tienen un antecedente menos lejano. Vannevar
Bush, pionero del cloud computing, introduce en su ensayo As we may think (1945) la
idea de un dispositivo, al que denominó “Memex”, que permitiese el almacenamiento
individual de archivos que pudiesen ser consultados de forma inmediata.
En la década pasada se acuñó el término transformación digital para darle continuidad
a un proceso que fue gestándose desde que el matemático Claude E. Shannon, en su
7
artículo de 1948 “A Mathematical Theory of Communication”, sentó las bases de la
teoría de la informática.
El concepto de transformación digital ha experimentado variaciones a lo largo del
tiempo, de forma acorde con el desarrollo constante de las llamadas tecnologías de la
información, o IT por sus siglas en inglés. A inicios de siglo, las herramientas
innovadoras en el campo del manejo de la información fueron denominadas
“tecnologías emergentes”, debido a su carácter disruptivo. Algunas organizaciones, por
su parte, catalogaban las herramientas digitales como “nuevas tecnologías”. Sin
embargo, al crecer el abanico de herramientas digitales enfocadas en diversos ámbitos
del esquema empresarial, se dejó de hacer hincapié en el uso de recursos individuales,
y se empezó a tratar la situación desde la perspectiva del desarrollo, como un proceso.
De esta manera, se empieza a hablar de transformación digital.
La transformación digital, al ser un concepto nuevo en relación a los demás
mencionados, aún tiene definiciones variadas en numerosos artículos, que incluso
pueden complementarse entre ellas. Tomando como referencia algunas es posible crear
un concepto más amplio y completo para el estudio; en este caso, se evaluará el
significado de transformación digital según tres ámbitos: tecnología, adaptación y
cultura.
El primer punto de vista es el tecnológico, el más evidente a tener en cuenta por
cualquier persona al pensar en la transformación digital como proceso para el éxito de
su negocio. Los autores Westerman, G., Calméjane, C., Bonnet, D., Ferraris, P. y
McAfee, A., en su artículo del MIT Sloan “Digital Transformation: A Roadmap for
Billion Dollar Organizations” (2011) la definen directamente como “el uso de la
tecnología para mejorar radicalmente el rendimiento o el alcance de las empresas”
desde la primera línea del documento. Una postura plenamente orientada a lo digital.
8
Asimismo, en su artículo para el MIT Sloan “‘Digital Transformation’ is a Misnomer”,
Gerald C. Kane (2017) plantea que la transformación digital está relacionada a “cómo
la tecnología cambia las condiciones bajo las cuales un negocio es hecho, la forma en
que convierte las expectativas de los clientes, socios y empleados”; su definición se
encuentra igualmente orientada a la tecnología en principio, más adelante introduce el
segundo ámbito en las definiciones a evaluar: adaptación. Sobre ello resalta que “La
transformación digital es sobre la habilidad de las organizaciones, sus líderes y
empleados, de adaptarse a cambios rápidos forjados por tecnología digital en
evolución.” De esta manera plantea que es preferible pensarla como una adaptación
continua, a un ambiente que está constantemente cambiando.
A partir de la concepción de la transformación como adaptación, es posible acercarla al
ámbito de la cultura. Gerald C. Kane (2017) en su artículo para el MIT “Digital
Maturity, Not Digital Transformation” plantea que la transformación digital también
puede ser definida como: “la adopción de procesos y prácticas de negocios para ayudar
a la organización a competir efectivamente en un mundo cada vez más digital”. De
acuerdo con esto, el proceso no se limita a lo tecnológico sino que es solo una parte de
la transformación en sí; y trata “sobre cómo el negocio responde a las tendencias
digitales que están ocurriendo, así las hayas iniciado o no, si te gustan o si las quieres”,
lo cual aún está relacionado con la adaptación. Además indica que “otras cosas, como
estrategia, gerencia del talento, estructura organizacional, y liderazgo, son tan
importantes, o más, que la tecnología en la transformación digital.” Cada uno de estos
cuatro puntos forman parte de lo que llamaremos cultura en la organización, siendo el
talento humano y su gestión el ámbito más destacable.
Una cultura organizacional sólida, y puntualmente la gestión asertiva del talento
humano, son primordiales para el uso adecuado de las tecnologías de la información
9
requeridas en la transformación digital. Es indispensable la capacitación del talento para
un manejo óptimo de las herramientas que conducen el proceso transformador.
Frankiewicz y Chamorro-Premuzic (2020), en su artículo para el Harvard Business
Review “Digital Transformation is About Talent, Not Technology”, indican que:
Puedes comprar prácticamente cualquier tecnología, pero tu habilidad para

adaptarte a un futuro aún más digital depende del desarrollo de las habilidades de
la siguiente generación, cerrar la brecha entre la oferta y la demanda del talento,
y preparar el potencial propio y de los demás para el futuro. Es verdaderamente
simple: la innovación más brillante es irrelevante si no estamos lo suficientemente
capacitados para usarla; e incluso las mentes más impresionantes se volverán
menos útiles si no se asocian con la tecnología. La principal implicación es que
cuando los líderes piensen en invertir en tecnología, deberían pensar primero en
invertir en las personas que puedan hacer que esa tecnología sea útil.
Esta información ha sido puesta a prueba a través de numerosas encuestas. Una de ellas
fue llevada a cabo por Harvard Business Review Analytic Services en el año 2020, y los
resultados fueron expuestos en un informe llamado “Rethinking Digital
Transformation”, resaltando el proceso de la transformación digital en los últimos tres
años como núcleo elemental que permite aprovechar nuevas oportunidades de negocios
en un mundo de constante innovación. Un gran número de empresas busca
transformarse digitalmente porque entienden que este cambio representa su éxito a
futuro; de 700 empresas que respondieron la encuesta el 86% comprende las bases del
proceso al decir que “se requiere una mezcla de la cultura correcta, procesos de
negocios mejorados y nueva tecnología”. Sin embargo, solo el 20% de ellas lograron
que su transformación fuese realmente efectiva debido a dificultades al momento de
modificar la cultura en la organización.
Las cinco características de la cultura utilizadas en la encuesta para medir su impacto
en la transformación digital son: la colaboración, la transparencia, la adaptabilidad, la
inclusividad y la comunidad. Están ordenadas de acuerdo a la importancia percibida
por las empresas líderes en transformación y permiten identificar a su vez las barreras
10
que impiden el éxito de la mayoría de las organizaciones al momento de intentar
transformar los silos empresariales1 que evitan el paso de información entre áreas
departamentales, por ejemplo.
La digitalización está orientada únicamente a la tecnología, mientras que la
transformación digital está arraigada en las personas que hacen uso de esas nuevas
tecnologías a nivel empresarial para que la propuesta de valor resalte ante su entorno
competitivo.
Tomando en cuenta los distintos conceptos planteados, la pirámide digital representada
en la figura 1 ejemplifica cómo en el entorno digital y con la digitalización como base,
se logra la transformación digital.
Figura 1: La pirámide digital
Fuente: Elaboración propia (2021)
1
Para Gillian Tett en The Silo Effect (2015), un silo empresarial es un “sistema, proceso, departamento,
etc. que opera de forma aislada de los otros. (...) Puede referirse también a un estado mental. Los silos
existen en estructuras, pero existen también en nuestra mente y grupos sociales.” (pp. 13)
11
Una definición del término “digital” como concepto sustantivo se asocia a su origen
etimológico, principalmente. No obstante, su uso se suele relacionar al carácter
calificativo del término. Así que, ¿qué es lo digital?
Lo digital como adjetivo está ligado al uso de las tecnologías de la información. Todo
lo que de alguna manera puede ser transferido del espacio físico al espacio digital, se
convierte en un ente digital después de realizada dicha transferencia. De esta manera,
un documento físico se convierte en un documento digital al realizar un escaneo
(considerado como el proceso de transferencia).
Algo también se cataloga como digital si funciona como elemento con una función
específica en el procesamiento de data tradicionalmente física. Una cámara es digital,
por ejemplo, si tiene la capacidad de generar una pieza de información no física (una
foto almacenada en una tarjeta SD o subida a la nube, que tradicionalmente era una
pieza de información física).
Al proceso de transferencia de información física para crear data digital, se le conoce
como digitalización. Es parte importante del esquema de transformación digital, pero
no pasa de ser un procedimiento mecanizado. El escaneo de un libro de trescientas
páginas requiere de una digitalización, pero no necesariamente implica la existencia de
transformación digital.
De esta manera, existe un contexto en el que se desarrollan procesos ligados a lo digital
como adjetivo. La multiplicidad de elementos digitales crea ese espacio, llamado
entorno digital, que es el requisito contextual para llevar a cabo el proceso de
12
1.1.1.1. Similitudes Entre el Proceso de la Transformación Digital y la
Comunicación
Se ha venido haciendo hincapié en la necesidad de una cultura organizacional sólida,
situación que tiene más importancia que los recursos tecnológicos para el proceso de
transformación digital. Una misión, visión y valores de la organización bien definidos
son imprescindibles para llevar a cabo cualquier proceso evolutivo de una institución.
El recurso humano de una empresa es el encargado de llevar a cabo las tareas requeridas
por la dirección de la organización. La solidez de la cultura organizacional debe
reflejarse en las acciones del equipo de trabajo. Pero, ¿cómo garantizar que el talento
humano esté totalmente comprometido con los lineamientos derivados de los valores
culturales de una organización?
La correcta dinámica comunicativa de una empresa es un factor primordial en la
difusión de las ideas estratégicas diseñadas por el equipo de planificación de una
organización. Se debe garantizar que el mensaje sea claro y conciso, y que se superen
las barreras comunicativas de forma exitosa.
Para esto, es necesario acudir al esquema de la teoría de la comunicación. Conocer el
rol de cada uno de los elementos del proceso de intercambio de información permite
que la difusión del plan estratégico sea eficiente.
Los elementos del esquema de la comunicación son el emisor, el receptor, el código, el
mensaje, el canal, el referente y el contexto 2. A continuación se desarrollará el papel de
los elementos del proceso comunicativo, y se establecerá el factor organizacional
encargado de desempeñar cada uno de esos roles.
2Basados en el libro Lengua Española. Curso de acceso (1997) de Esgueva, Gutiérrez, Quilis y Ruiz-
Va.
13
Emisor: encargado de transmitir la información a la que se denominará mensaje.
“Puede ser una persona, un grupo, un mecanismo de una máquina (...)” (Esgueva et al.,
1997, p.20). A nivel corporativo, el CCO3 cumple la tarea de ser el emisor primario de
la organización.
Receptor: capta e interpreta el mensaje. De igual manera puede tratarse de una persona,
grupo o máquina. En una organización, todos y cada uno de los participantes de la
dinámica corporativa fungen como receptores de ideas.
Código: elemento abstracto que permite la transmisión del mensaje entre emisor y
receptor, es un “conjunto de signos y reglas para combinarlos a partir del cual se
componen los mensajes” (Esgueva et al., 1997, p. 21). Para el proceso de
decodificación del mensaje, emisor y receptor deben manejar el mismo código. Allí
radica la importancia del dominio del idioma por parte de los integrantes de una
organización.
Mensaje: idea que se quiere transmitir. Comprende un espectro de opciones que
incluyen lineamientos, estrategia, objetivos, entre otros conceptos intrínsecos al
funcionamiento de una organización.
Canal: medio transmisor del mensaje. En la empresa, el canal puede ser el papel
(escrito), el aire (oral), o las computadoras/teléfonos celulares (digital). Para efectos de
una organización, se recomienda que siempre quede registro de la información que se
transmite, por lo que el uso del canal escrito y digital debe acompañar la mayoría de los
comunicados que se difunden.
Referente: “objeto físico o mental al que representa o al que remite un mensaje”
(Esgueva et al., 1997, p. 21); no es un elemento de la lengua sino que es exterior a ella,
3Chief Communication Officer: Director de comunicación en la empresa. Diseña planes de

comunicación interna y externa.
14
la realidad extralingüística en la mente del emisor y el receptor. A nivel corporativo
debe ser explícito para evitar suposiciones y buscar una comunicación efectiva.
Contexto: consiste en la situación en la que está enmarcada la emisión del mensaje, “el
conjunto de circunstancias espaciales, temporales, sociales e incluso personales”
(Esgueva et al., 1997, p. 22). Los contextos en los que se transmiten mensajes
organizacionales suelen tener connotaciones binarias (contextos positivos y negativos).
Para explicar la importancia de la cultura organizacional en una institución, además de
su interrelación con el proceso comunicativo, tomaremos como imagen demostrativa la
esquematización mostrada en la figura 2.
Figura 2: Esquema comunicacional de los valores corporativos de la empresa
La cultura organizacional y la comunicación corporativa conforman una relación
biunívoca, en la que ambos factores dependen del otro elemento: si la cultura es sólida,
se facilita un proceso comunicativo exitoso; y si la comunicación es eficiente, se pueden
transmitir los valores de la cultura organizacional de forma eficaz.
15
El conocimiento de los mecanismos propios del esquema comunicativo permite el
desarrollo correcto de los roles desempeñados, de manera que el mensaje, elemento
primordial del proceso, sea manejado como una premisa cultural dentro de la
organización. Una comunicación continua de directrices estratégicas −como la misión,
la visión y los valores institucionales− genera un ambiente armónico, transmite solidez
y estabilidad por parte de la directiva empresarial, y persigue la fidelización del equipo
de trabajo con la cultura corporativa.
Para evitar una comunicación no efectiva, María Victoria Escandell (2005) propone una
teoría en la que la importancia no recae en el código lingüístico (hablar el mismo
idioma), como es comúnmente entendido entre los primeros teóricos de la
comunicación, sino en el referente de acuerdo al contexto en que se encuentren los
interlocutores. Llega a ser más importante lo que se insinúa que lo que se expresa.
Pueden existir ambigüedades semánticas, por ejemplo, en ocasiones en las que una
palabra tenga más de un significado aunque se escuche o se escriba igual; así como
puede ser necesario un conocimiento extralingüístico porque no está explícita toda la
información en la oración. “Aunque podamos decodificar el mensaje, lo que sepamos
de la gramática no puede explicar totalmente la interpretación a la que llegamos” (p.
14).
En el contexto organizacional la intención del emisor y los conocimientos situacionales
del receptor son fundamentales para la armonía empresarial. Si se envía un mensaje
incompleto basados en el contexto de la obviedad, es posible que el receptor intente
completar la información faltante con supuestos (acertados o desacertados). Al hacer
explícito el referente del mensaje hay mayor posibilidad de llevar a cabo con éxito un
proceso (como el de transformación, en el caso particular) entre todos los integrantes
del equipo y así evitar pérdidas elevadas del presupuesto asignado.
16
Por su parte, Harold Koontz resalta en el apartado de “Comunicación” del libro
Administración (1987) su preocupación por el aumento de la cantidad de información
que fluye en las empresas, al ser tan elevada suele causar carga informativa. Más de 30
años después de su publicación el libro sigue vigente, puesto que la cantidad de
información siguió escalando de manera exponencial, lo que significó el desarrollo de
la digitalización y ahora de la transformación digital. Se requiere que el mensaje a
compartir no esté basado en una “mayor cantidad de información sino información
relevante” (p. 587), para que los trabajadores tomen decisiones efectivas y no se vean
tentados a descartar información que podrían considerar como no destacable, con la
intención de liberar el exceso de carga; perjudicando las actividades organizacionales,
en este caso, el proceso de transformación digital.
1.1.1.2. El Papel del Liderazgo en la Transformación Digital
Con base en la búsqueda continua de una comunicación efectiva al llevar a cabo una
transformación, resalta la importancia del líder encargado de desarrollar este proceso
en la empresa. Una estrategia de liderazgo eficiente es determinante para el éxito del
proyecto a mediano y largo plazo, ya que este líder es la persona que se encargará de
orientar al equipo a lo largo del proyecto.
En la comunicación, el líder no solo se encarga de plantear para qué se va a hacer la
transformación digital, sino además de acompañar cada uno de los elementos del
cambio cultural que podrían significar un inconveniente en el proceso de adaptación de
los demás trabajadores. Una propuesta de valor reimaginada, por ejemplo, o los
cambios en la forma de enfrentar un nuevo proyecto en su lugar de trabajo podrían
generar nervios e incertidumbre ante la novedad si no son correctamente planteados,
tanto en las primeras etapas de aprendizaje como en el resto del proceso; debido a que
17
el cambio cultural incluye un enfoque a los sentimientos, pensamientos y aspiraciones
de las personas, en sincronía con la misión, visión y valores de la empresa.
Sin embargo, puede que cualquier liderazgo tradicional empresarial no sea suficiente
para estos proyectos digitales. Los doctores Sow y Aborbie (2018) en su artículo
“Impact of Leadership on Digital Transformation”, diferencian distintos estilos de
liderazgo y plantean mediante un estudio la importancia de tener un líder alineado con
la transformación digital para llevar a cabo todo el proceso de forma exitosa para los
años siguientes. Algunos estilos de liderazgo que resaltan en este contexto son:
Liderazgo transaccional: Está orientado a obedecer y cumplir las tareas asignadas a
corto plazo, a través de un sistema de premios o castigos. Podría asociarse más a la
gerencia que al liderazgo, ya que estos líderes “se centran en gran medida en marcar la
pauta para que los demás los sigan, sin espacio para la innovación” (Sow y Aborbie,
2018, p. 142).
Liderazgo transformacional: Orientado a la motivación y a crear un cambio
significativo en la organización y sus miembros, al cambiar las expectativas y
aspiraciones. Estos líderes “pueden servir de ejemplo para que los demás los sigan,
inspirar a los otros para que sean exitosos, desarrollar una visión compartida y
empoderar la creatividad” (Sow y Aborbie, 2018, p. 142).
Liderazgo participativo: Orientado a la innovación, el desarrollo de ideas, la
creatividad y la inspiración de los trabajadores. Este estilo de liderazgo “puede proveer
a los empleados con capacidades de toma de decisiones e influir positivamente en los
resultados según sea necesario para una estrategia de gestión de cambios exitosa” (Sow
y Aborbie, 2018, p. 142).
Según el estudio preliminar de Sow y Aborbie (2018), el liderazgo transformacional
destacó, por muy poco, con un impacto positivo frente a los demás estilos al motivar a
18
los empleados y desarrollar su creatividad; aunque cualquiera de los tres puede ser
considerado al momento de la transformación digital.
En cualquiera de los estilos de liderazgo, la resistencia al cambio demostró ser la mayor
dificultad, “particularmente si carecían de conocimientos técnicos para entender el
alcance y el impacto en la organización. (...) fue complicado para algunos líderes ceder
el control y permitir que lo tomaran aquellos con el conocimiento para la
implementación” (Sow y Aborbie, 2018, p. 145). Si bien los conocimientos
tecnológicos son importantes en el proceso, el líder digital no necesariamente debe estar
a la cabeza de esa área, lo esencial es tener la habilidad de delegar esas áreas de
debilidad y enfocarse en ser una persona orientada a lo digital, con inteligencia
emocional, alta motivación, empoderamiento y, lo más importante, sin escepticismo
hacia un cambio a gran escala que traerá beneficios a la organización a largo plazo,
incluso si siente que no se adapta a sus fortalezas clave.
Al momento de crear la estrategia de transformación digital, el líder debe tomar en
cuenta el nivel de madurez digital que tiene la empresa.
1.1.1.3. La Madurez Digital
Antes de seguir por el camino de lo digital, es necesario conocer a qué se hace alusión
con el término madurez. Si bien es un concepto asociado en la cotidianidad con los
seres vivos y alimentos, Simon Chanias y Thomas Hess (2016) lo definen a nivel
organizacional como “el grado de dominio y mejora de un proceso y, en términos más
generales, se relaciona con un estado de ser completo o perfecto” (p. 3). Está asociado
en cualquiera de sus definiciones con la aspiración a una plenitud biológica o, en este
caso, profesional; y es posible comprobar en qué estado de ser se encuentra el objeto
de estudio, sin necesidad de evaluar únicamente el período cronológico transcurrido.
19
Para proyectar un cambio es necesario conocer a profundidad el panorama que se quiere
cambiar, y en qué estado de madurez se encuentra la empresa digitalmente hablando.
El inicio de una transformación se da en un contexto específico, ya sea el de una
empresa totalmente analógica y tradicional o con algunos avances tecnológicos y
culturales; el proceso de transformación digital tiene unas bases que servirán de escalón
para el futuro de una organización, como lo son ciertos recursos, herramientas o
métodos que ya son parte de su día a día laboral.
Chanias y Hess en su artículo “How digital are we? Maturity models for the assessment
of a company’s status in the digital transformation” (2016) se refieren a la madurez
digital como:
El estado de una transformación digital y describe lo que una compañía ya ha

logrado en términos de realizar esfuerzos de transformación. Estos esfuerzos
pueden incluir cambios logrados desde un punto de vista operativo, como
cambios en productos o procesos, así como metahabilidades adquiridas con
respecto al dominio del proceso de cambio. (p. 4)
Desde que la transformación digital se convirtió en una necesidad para el futuro de las
organizaciones, numerosas empresas consultoras crearon sus propios modelos para
medir la madurez digital de sus clientes. El hecho de poder dividir la madurez digital
en niveles, creando un estándar de acuerdo a los “cambios logrados” y las
“metahabilidades adquiridas”, hace posible la optimización de una toma de decisiones
más personalizada.
Si bien todos los modelos disponibles son diferentes, suelen coincidir en que necesitan
de: dimensiones para contextualizar su medición, una forma de recolectar la data para
el análisis y la determinación de un segmento de acuerdo a sus características
predominantes. En esta investigación se tomarán en cuenta cuatro modelos de distintas
consultoras para presentar las dimensiones de la empresa a evaluar; sin embargo, uno
de los cuatro no dio detalles de la encuesta a realizar, ni sobre los segmentos resultantes.
20
El primer modelo a considerar (Ver figura 3) es el realizado por la consultora Deloitte
(2018), el cual “evalúa la capacidad digital en cinco dimensiones del negocio para crear
una visión holística de madurez digital a través de la organización”; cliente, estrategia,
tecnología, operaciones y organización y cultura.
Figura 3: Dimensiones modelo de madurez digital Deloitte
Fuente: Deloitte Digital (2018)
Cada dimensión se divide a su vez en 28 subdivisiones y 179 criterios individuales
digitales que son usados para estructurar la encuesta que será aplicada en la
organización. En la dimensión del cliente, Deloitte evalúa que en su experiencia los
usuarios consideren a la organización como un socio digital al usar sus canales de
interacción y cómo eso puede ayudar al futuro; en cuanto a la estrategia, se enfoca en
la ventaja competitiva, cómo el negocio opera en iniciativas digitales. El ámbito
tecnológico evalúa la capacidad de recolección de data; y las operaciones están
relacionadas con los procesos internos de la empresa y su uso de tecnología para
gerenciar de manera eficiente. Por último, la dimensión de organización y cultura se
encarga de analizar el papel del líder y del talento en la curva del proceso de madurez
digital.
21
El resto del modelo Deloitte, no obstante, está únicamente disponible a través de la
contratación directa con la empresa consultora para un asesoramiento personalizado.
El segundo modelo (Ver figura 4) fue realizado por la Junta de Andalucía bajo el
programa Empresa Digital (s.f.). Este modelo “persigue configurarse como referencia,
estableciendo los principales puntos de relevancia que una empresa debe tratar para
avanzar en la digitalización del negocio”. Para crear la encuesta, la consultora
estructuró el instrumento en ejes, áreas y conceptos clave que se ven impactados por la
Figura 4: Dimensiones modelo de madurez digital Junta de Andalucía
Fuente: Portal Andaluz de Empresa Digital. Andalucía conectada (s.f.)
Esta consultora permite hacer una evaluación en su página web del nivel de madurez
digital de cualquier empresa, respondiendo 27 preguntas de selección simple que toman
en cuenta cada dimensión: si la transformación digital es parte de los objetivos de la
empresa y de su planificación estratégica, de su cultura y de sus valores organizativos;
si la empresa utiliza los medios digitales en la relación con sus clientes; si el talento
humano está capacitado para la digitalización y puede adaptarse a esos cambios; si los
productos y servicios pueden ser digitalizados, y cómo la empresa utiliza los distintos
22
medios y canales digitales para comercializarlos; si cuenta con las tecnologías e
infraestructuras necesarias; y si los procesos internos de la cadena de valor de la
empresa pueden ser mejorados aplicando herramientas de digitalización. Finalmente,
la página web presenta un informe con el coeficiente de madurez digital de la empresa
encuestada, recomendaciones de mejora y una comparación con otras empresas de la
industria elegida; sin embargo, solo está disponible para provincias españolas.
El tercer modelo fue elaborado por el MIT Sloan junto con la consultora Capgemini.
Está dividido en dos grandes dimensiones que a su vez cuentan con diversos
componentes. En la figura 5 pueden apreciarse en dos colores: el rosa (“qué”) y el gris
(“cómo”).
Figura 5: Dimensiones modelo de madurez digital MIT-Capgemini Consulting
Fuente: MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting (2018)
El “qué” está conformado por la combinación de elementos implementados en la
organización para la transformación digital, se incluyen los activos estratégicos y la
inversión digital usados para crear esos elementos. El “cómo”, por su parte, es la forma
en que los líderes guían el cambio en la empresa, esto incluye la creación y
23
comunicación de la visión, el establecimiento de un departamento digital, los KPI
(indicadores clave de desempeño) a medir y la creación de una cultura digital sólida.
Después de realizar la encuesta (no está disponible para su acceso gratuito), la empresa
es categorizada en uno de los cuatro posibles segmentos: principiantes (usan medios
digitales tradicionales, podrían no estar conscientes de las posibilidades que ofrece la
tecnología), fashionistas (tienen tecnologías más avanzadas sin las habilidades
gerenciales para potenciarlas), conservadores (son conscientes del potencial, pero son
cautelosos con la adquisición de nuevas tecnologías), y digirati4 (implementan las
tecnologías más novedosas, combinadas con una fuerte cultura digital, lo cual genera
valor y potencia su ventaja competitiva). La matriz combina en un eje la intensidad
digital (“qué”) y en el otro la intensidad de la gestión de la transformación (“cómo”).
Una TD solo puede alcanzarse cuando la empresa es madura en los dos ejes.
El cuarto y último modelo de madurez digital a estudiar fue desarrollado por la
consultora Forrester (2017) y está orientado a la mejora de empresas desde el área de
marketing, con un foco importante en los comercios electrónicos. Cuenta con cuatro
dimensiones a evaluar: cultura (la innovación y el empoderamiento de los empleados),
tecnología (la rapidez con la que la empresa adopta las herramientas emergentes),
organización (la armonía entre la gerencia y los procesos para una estrategia digital) e
insights (la comprensión de las necesidades reales de los clientes).
Para cada dimensión se despliegan siete afirmaciones que deben ser puntuadas según
el nivel de aceptación de la premisa por parte de la empresa, calificadas del 0 al 3, donde
4Digirati: término mencionado por primera vez por John Markoff en 1992 para un artículo de The New
York Times, fue acuñado y posteriormente definido por el editor Tim Race en “The Mocking ‘Do’” (1992)
como “personas altamente capacitadas en el procesamiento y manipulación de información digital; tecno-
nerds ricos o eruditos”. Es una mezcla de palabras entre “digital” y “literati”.
24
el 0 representa que se está “Completamente en desacuerdo” y el 3 “Completamente de
acuerdo”.
Una vez sumados los puntos resultantes en la encuesta, la consultora segmenta en cuatro
niveles ascendentes de madurez: escépticos (se resisten al cambio, venden poco por
canales digitales, gastan de más en canales tradicionales), adoptadores (se adhieren a lo
digital lentamente), colaboradores (invierten agresivamente en tecnología, innovación
y mercadeo), diferenciadores (combinan el mercadeo, los insights y la experiencia del
cliente para potenciar su propuesta de valor) (Ver figura 6).
Figura 6: Segmentos madurez digital Forrester
Fuente: Forrester Research Inc. (2017)
Cada segmento cuenta con una estrategia para escalar en los segmentos de madurez e
impulsar la transformación digital.
Si bien los cuatro modelos presentados difieren en tiempos de publicación, ciudades
donde fueron realizados, y algunos en el enfoque de la industria; todos concuerdan en
diversos parámetros, como lo son el uso de dimensiones (tecnología, cultura,
organización), el uso de encuestas para recolectar los datos y los segmentos resultantes
de acuerdo a un puntaje. No obstante, al tener una perspectiva generalista con
dimensiones estandarizadas para distintas industrias, podría ser necesario un modelo de
madurez digital más personalizado para ser usado por los líderes de la compañía como
introducción en un plan más extenso y detallado de transformación digital.
25
1.1.2. Plan de Transformación Digital
En el marco de la necesidad empresarial de constante actualización y supervivencia,
surge la necesidad de seleccionar o crear una guía para facilitar el proceso de
transformación digital. Así como numerosas consultoras cuentan con sus propios
modelos de madurez digital, existen decenas de artículos disponibles en línea que
buscan sintetizar en pocos pasos el proceso para todo tipo de industrias. En esta
investigación se tomarán en cuenta 5 autores con diferentes enfoques para su estudio.
La primera guía a revisar es la propuesta por David L. Rogers en su libro The Digital
Transformation Playbook (2016), que “se enfoca en herramientas prácticas y marcos
metodológicos que los lectores pueden aplicar en la toma de decisiones y la formulación
de estrategias para su propio negocio, sin importar el tamaño ni la industria” (p. X). Al
presentarse como un playbook5, no cuenta con una serie de pasos a seguir a modo de
hoja de ruta, sino con enfoques a tratar al momento de la transformación.
Para Rogers, la transformación digital requiere la división del negocio en cinco
dominios y cada uno tiene un tema estratégico central que servirá como punto de
partida:
Clientes: el tema estratégico es “aprovechar el poder y el potencial de las redes de
clientes” (p. 11); conectar, empoderar y co-crear con los clientes más allá del punto
inicial de compra. “El comportamiento de los clientes cambia dramáticamente con la
adopción de nuevas tecnologías” (p. 2), cambian sus necesidades y es necesario
evaluarlas antes de insistir en el modelo de negocios original.
5
Playbook: aunque es un término adoptado de los deportes, en los negocios es considerado como un
libro que sirve de guía y preparación, cuenta con posibles estrategias y herramientas que facilitarán los
procesos de la compañía. Fuente: concepto propio.
26
Competencia: el tema estratégico es “construir plataformas, no solo productos” (p. 11).
No es suficiente tomar en cuenta la competencia directa, sino la indirecta también;
podrían ser de otra industria y atraer a los clientes con sus nuevas ofertas.
Data: el tema estratégico es “convertir la data en bienes” (p. 11). En algún momento
con los negocios tradicionales, la data era difícil de almacenar, costosa, y usada en silos
tradicionales; hoy en día es económica y accesible, así que se debe aplicar
efectivamente para generar valor a largo plazo.
Innovación: el tema estratégico es “innovar por experimentación rápida” (p. 11),
haciendo el aprendizaje iterativo y veloz. La innovación solía estar enfocada en el
producto final, ahora es posible hacer experimentos constantes con las nuevas
tecnologías a un precio mucho más accesible.
Valor: el tema estratégico es “adaptar la propuesta de valor” (p. 11). La propuesta de
valor ya no es algo constante como en el pasado, sino que puede ser actualizada
constantemente y puede evolucionar ante amenazas. Cada tecnología se convierte en
una posibilidad para mejorar.
Esta guía resalta la importancia del uso de estrategias, “aunque se pueda necesitar
mejorar la arquitectura tecnológica, la mejora más importante es la del pensamiento
estratégico” (p. 239). De esta manera, invita a revisar los elementos principales del
negocio desde una mirada menos tradicional para superar los puntos ciegos de la
organización que se suelen pasar por alto. A su vez, plantea la necesidad de enfocarse
en tres áreas a nivel gerencial: distribución de recursos, cambio de lo que se mide y
alineación de los incentivos.
La segunda guía fue presentada por Peter Dahlström, Driek Desmet y Marc Singer en
un artículo para McKinsey bajo el nombre “The seven decisions that matter in a digital
27
transformation: A CEO’s 6 guide to reinvention” (2017). Como su nombre lo indica,
está dirigida a los líderes del proceso de transformación y divide las siete decisiones en
cuatro fases:
Fase 1: Descubrir la ambición del negocio en función de dónde está migrando el valor.
Decisión 1: A dónde debe ir el negocio; apoyándose en el análisis de la data
para evaluar sus opciones ante un mercado digital.
Fase 2: Diseñar un programa para la transformación que apunte a una experiencia del
cliente rentable.
Decisión 2: Quién liderará el cambio; así como también el equipo que lo
acompañará en el proceso según sus habilidades en múltiples funciones.
Decisión 3: Cómo “vender” la visión a los stakeholders7 clave. Es crucial saber
cuándo comunicar la visión de la necesidad del cambio y a quién.
Decisión 4: Dónde posicionar a la empresa en el ecosistema digital; cuáles
herramientas pueden complementar las ambiciones estratégicas.
Decisión 5: Cómo decidir durante la transformación; establecer lineamientos
y mantener un seguimiento constante de los avances.
Fase 3: Generar el cambio a través de un ecosistema de sociedad, permitiendo la
adaptación y el ajuste continuo.
Decisión 6: Cómo asignar fondos de forma rápida y dinámica. La asignación
de fondos puede que ya no sea anual, sino trimestral o mensual.
Fase 4: Asegurar el proceso de transformación digital para maximizar las posibilidades
de éxito.
6 CEO: Chief Executive Officer (Director ejecutivo).

7 Stakeholders: comprende a todas las partes interesadas en la compañía que permiten su funcionamiento.
Directivos, socios, trabajadores, clientes, proveedores, etc. Fuente: concepto propio.
28
Decisión 7: Cuándo es el momento idóneo para actuar. Cómo secuenciar la
transformación para obtener ganancias rápidas y reducir costos, para evitar la
pérdida del impulso.
McKinsey priorizó las decisiones planteadas, que fueron seleccionadas entre la gama
de acciones que debe ejecutar un CEO durante un proceso de cambio, con base en un
estudio de decenas de transformaciones digitales en empresas encuestadas.
La tercera guía fue desarrollada como una hoja de ruta por la consultora Gartner bajo
el nombre “The IT roadmap for digital business transformation” (2020). En su
presentación busca explicar “cuál es la mejor manera de ampliar, escalar y liderar la
transformación empresarial digital y ofrecer resultados financieros” (p. 2). Es una guía
aplicable para cualquier industria, aunque al momento de trabajar con alguna empresa
en específico debe ser personalizada. La hoja de ruta de Gartner cuenta con cinco etapas
clave que han experimentado exitosamente con sus clientes:
Aspirar: incluye entre otros elementos la definición de la estrategia empresarial digital,
la medición de la madurez digital, la comunicación de la visión a los stakeholders y la
preparación para el cambio.
Diseñar: es necesario evaluar las innovaciones tecnológicas existentes en la industria,
identificar, crear y construir nuevos modelos de negocios para desarrollar ventajas
estratégicas, “evaluar las opciones y el ecosistema para el desarrollo del plan” (p. 5).
Entregar: “prueba de concepto mínima viable ejecutada y comunicada” (p. 6), ya se
conocen los cambios culturales a realizar en la empresa y se identifican las necesidades
de talento, habilidad, competencia y KPI.
Escalar: “la empresa absorbe y comercializa el plan” (p. 7), se deben medir las pruebas
piloto y de conceptos, para evaluar qué cambios se necesitan en la infraestructura para
facilitar y apoyar los nuevos modelos de negocio digitales.
29
Perfeccionar: “evaluación, optimización y reevaluación” (p. 8), es importante
asegurarse de que los planes reflejen que la transformación es un “viaje” y no un
“destino”.
Cada tarea por etapa tiene un acompañamiento por parte de Gartner, la muestra de
recursos incluye consultas telefónicas, talleres en la empresa y asesoría con analistas.
La cuarta guía fue diseñada por ITMadrid, una escuela de negocios virtual española que
basa sus estudios en dos escuelas específicas: Escuela de Transformación Digital y
Escuela de e-Learning. De manera gratuita presentan en el artículo llamado “Una visión
estratégica de la Transformación Digital: los 8 pasos definitivos” (2019) un framework
(marco de trabajo o referencia) al que dominan “StrateDigital” (Ver figura 7).
Figura 7: Guía de transformación digital “StrateDigital”
Fuente: ITMadrid Digital School. (2019)
En el “StrateDigital” se presentan ocho procedimientos a seguir para emprender el
cambio en la organización, y de esta manera evitar la “transformación digital del caos”
(que equivale solo a la automatización de los procesos principales con un software
actualizado).
30
Selfie organizacional: Análisis del estado actual (interno y externo) de la empresa.
Cimientos: Definición de una visión de lo que entiende la empresa como digital, y del
camino a seguir.
Backlog Digital: Formulación de estrategias digitales claves para alcanzar la visión y
los objetivos planteados.
Liderazgo, personas y cultura digital: Capacitación de los empleados y
empoderamiento del personal.
Mentalidad: Reformulación de las metodologías de trabajo y la gestión de soluciones
digitales.
Tecnologías: Selección de las tecnologías que mejor se alineen con los objetivos y
estrategias.
Gestión: Del cambio cultural a través de la mejora continua de los procesos.
Comunicación: Continua con los stakeholders para mejorar la transparencia y evitar
riesgos.
Los ocho pasos, si son implementados correctamente, darían como resultado una
orientación al cliente, a la productividad y al logro de objetivos definidos.
La quinta y última guía a estudiar fue denominada por la Red Summa como “Pasos y
metodologías para la transformación digital” (s.f.). En ella se desarrollan siete acciones
que deben ser ejecutadas:
1. Realizar un análisis de la situación de la empresa para definir objetivos SMART8
y poder crear una estrategia para alcanzarlos.
2. Comprobar la capacitación digital de la empresa, así como la cultura digital entre
los trabajadores.
8 SMART: Specific (específicos), Measurables (medibles), Attainable (alcanzables), Relevant

(relevantes e importantes), Timely (definidos en un marco temporal). Fuente: Red Summa (s.f.)
31
3. Definir nuevos procesos de marketing priorizando los medios digitales.
4. Definir los recursos y asignar el presupuesto de la transformación digital; de igual
manera es importante la capacitación de los equipos de trabajo para agilizar el
uso de las herramientas nuevas y existentes.
5. Definir las barreras de la transformación digital a través de documentación como
matrices.
6. Gestionar cambio tanto para los “beneficiados” como para los “perjudicados” en
el proceso.
7. Agilizar e innovar utilizando metodologías flexibles, analizando los resultados
obtenidos y mejorando continuamente.
Destacan de igual forma la importancia de establecer fechas para los hitos en el plan de
ejecución, estar atento a la resistencia al cambio del personal y personalizar el proceso
dependiendo de las necesidades de la empresa.
Así como los modelos de madurez digital, las guías para la transformación digital
estudiadas difieren y coinciden en diversos enfoques. Si bien las primeras dos guías
suman insights relevantes que deben ser tomados en cuenta en el proceso de
transformación digital, las guías basadas en pasos a seguir o etapas resaltan por su
facilidad de uso que tienen un estilo de manual de instrucciones. Sin embargo, podría
ser necesario crear una nueva hoja de ruta que agrupe de forma práctica y detallada las
variables más importantes de las cinco guías, así como la personalización de la industria
específica en la que se quiere llevar a cabo el proceso; en este caso de estudio, el área
de la arquitectura, ingeniería y construcción (AEC por sus siglas en inglés: Architecture,
Engineering, Construction).
32
1.1.3. La Transformación Digital en la Industria AEC
Etimológicamente, la palabra construcción viene del latín constructio, que a su vez es
la unión de la forma asimilada con que se traduce a “juntos” y struere que significa
“apilar, amontonar” (Klein, E., 1966). La construcción, junto a la arquitectura y la
ingeniería, podría ser considerada como una de las industrias más antiguas y más
estudiadas en la historia de la humanidad por su carácter artístico y social. Desde el uso
de materiales naturales como el hueso, la arcilla y la piedra en el Neolítico, hasta llegar
a materiales procesados como el vidrio, el cemento y el acero en la Edad
Contemporánea, el ser humano sigue transformando su forma de crear estructuras para
satisfacer sus necesidades en cualquier parte del planeta. De acuerdo a McKinsey
(2017) en su reporte llamado “Reinventing Construction: A Route to a Higher
Productivity”: “Cada año, hay alrededor de $10 billones en gastos relacionados con la
construcción a nivel mundial, equivalente al 13 por ciento del PIB9. (...) El sector
emplea al 7 por ciento de la población trabajadora en el mundo” (p. 1). Esto convierte
a la construcción en una de las industrias de mayor importancia para la economía
mundial. A pesar de ello, McKinsey resalta que es uno de los sectores con menor
productividad registrada en las últimas décadas. Mientras que otras industrias, como la
venta al por menor o la manufactura, se han transformado digitalmente impulsando su
productividad, el área AEC se ha mantenido con un modelo de negocio más tradicional
en las últimas generaciones.
Este retraso podría estar costando a la sociedad billones de dólares, lo que ha motivado
a que cada vez más consultoras se interesen en estimular a las empresas de este rubro
para la búsqueda de un enfoque más productivo. Tomando en cuenta que según
9 PIB: Producto Interno Bruto. Es un indicador que representa el valor total de los bienes y servicios
producidos por un país en un período de tiempo. Fuente: concepto propio.
33
McKinsey la construcción es de los sectores menos digitalizados en el mundo, “las
herramientas para ese enfoque más productivo están cada vez más disponibles a través
de tecnologías digitales y nuevos materiales” (p. 1). Después de tantas generaciones,
sigue siendo una industria que se caracteriza por su carácter físico que necesita
constantemente de actividad humana; se puede contar con la modernización de algunas
herramientas aisladas, pero siempre manteniendo el estilo tradicional.
Si bien la construcción es una industria altamente demandada, suele trabajarse por
proyectos determinados y su duración dependerá del tamaño del mismo; esta
inmediatez y la inestabilidad laboral suele disminuir la inversión en departamentos
como investigación y desarrollo (I+D), mayormente en las pequeñas y medianas
constructoras que necesitan de numerosos subcontratistas y proveedores para llevar a
cabo un trabajo.
Estos proyectos podrían abarcar una o distintas etapas del proceso de una obra: el diseño
de arquitectura, el trabajo de planificación y desarrollo de ingeniería en sus múltiples
disciplinas (estructural, sanitaria, mecánica, eléctrica, etc.), la ejecución de la obra, el
mantenimiento de una obra concluida, la inspección de una obra que está siendo
ejecutada por otra empresa, una asesoría de ingeniería, una remodelación.
Normalmente los proyectos requieren de una evaluación para su aprobación. En
algunos casos la empresa necesita solicitar créditos al sector bancario y, de ser
aprobados, pasan a la etapa de construcción; en otros casos, los proyectos son sometidos
a procesos licitatorios para determinar si la empresa es la mejor opción para ejecutar
una obra en el sector público o privado. La industria AEC suele ser altamente
dependiente del sector público, principalmente al referirse a obras de alto nivel.
Tomando en cuenta todo esto, la transformación digital para una empresa del área AEC
podría necesitar de un enfoque diferente a los planteados anteriormente, con mayor
34
nivel de atención y personalización de las necesidades del sector. Koeleman, J.,
Ribeirinho, M. J., Rockhill, D., Sjödin, E., y Strube, G. (2019) plantean en su artículo
“Decoding Digital Transformation in Construction” cuatro características de la
construcción que dificultan la transformación digital: Fragmentación (los proyectos son
finitos y necesitan de distintas capas de contratistas), falta de replicación (suelen ser
proyectos que se adaptan a las necesidades de un cliente específico, es difícil replicar
procesos en todos los trabajos), trascendencia (normalmente no suele haber
consistencia en los equipos de trabajo, sino que es común contratar por proyectos) y
descentralización (las empresas grandes suelen tener distintas unidades y divisiones).
A estas características se le agregan los retos comunes compartidos con otras industrias
en la ruta de la transformación, como lo es la resistencia al cambio.
De igual manera, para Koeleman et al. (2019) existen cinco prácticas en común entre
las empresas de construcción que han logrado una transformación digital exitosa:
1. Enfocarse en evaluar cuáles son los puntos débiles, para luego poder instalar
soluciones tecnológicas que potencien los cambios operativos que mejorarán el
rendimiento.
2. Implementar casos de uso digital que promuevan la colaboración entre
disciplinas.
3. Volver a capacitar y reestructurar los equipos de ingeniería
4. Ajustar la base de referencia en los proyectos para eliminar el tiempo
improductivo y generar valor.
5. Conectar la data de los proyectos en distintas unidades de negocio, para evitar la
descentralización representativa de las empresas constructoras.
Aunque se ha reafirmado que la tecnología no es la base de una transformación digital,
sigue siendo un componente importante a tomar en cuenta. Robert Klinc y Žiga Turk
35
plantean en su artículo “Construction 4.0. Digital Transformation of one of the Oldest
Industries” (2019) seis pilares tecnológicos desde el punto de vista de la ingeniería:
Internet de las personas (Internet of People - IoP): las personas son vistas como
elementos activos del internet y no como usuarios únicamente. “Este paradigma explota
los servicios de Internet heredados para lograr la conectividad a escala global
vinculando a los usuarios, proveedores, diseñadores, fabricantes, etc. en un todo
homogéneo” (p. 399).
Internet de las cosas (Internet of Things - IoT): Consiste en la recopilación y
transferencia de datos a través de una red inalámbrica de objetos interconectados sin
intervención humana. “Permite una interoperabilidad perfecta y una conectividad
avanzada entre el mundo físico y el cibernético con beneficios potenciales en diversas
aplicaciones” (p. 399)
Robotización y otras formas de computación asistida por computadora (Computer-
aided manufacturing - CAM): “Puede traducir la información digital en diseño (por
ejemplo, montando, agregando, imprimiendo digitalmente o quitando) del mundo
material” (p.399). Esto podría ser aplicado en procesos repetitivos o incluso peligrosos,
mientras que el uso de drones puede ser implementado en análisis de terrenos,
reconocimiento y estudio de la obra.
Gemelo digital (digital twin): una réplica de su contraparte física, sirve para “el
desarrollo, análisis y control del proceso de producción” (p. 399).
Computación cognitiva: Incluye una serie de tecnologías como “big data, machine
learning, algoritmos cognitivos e inteligencia artificial. Intenta simular los procesos de
pensamiento humano en el modelo de computadora” (p. 399).
Nube: Es la virtualización del hardware. Incluye el almacenamiento, procesamiento y
comunicación como un servicio para una mayor seguridad e integración en la empresa.
36
Klinc y Turk (2019) plantean que “las funciones esenciales de los lugares para vivir,
los lugares para trabajar o la infraestructura para viajar no están cambiando, solo la
tecnología para cumplir con la función lo está haciendo” (p. 406).
1.1.3.1. BIM
Dentro de este apartado tecnológico, es necesario incluir un sistema de gestión que está
presente en la mayoría de los artículos relacionados con la transformación digital en la
construcción, y que podría incluso ser considerada como una de las mayores
innovaciones en el área: el Building Information Modeling (BIM).
De acuerdo con la página web del National Building Information Model Standard
Project Committee (2021):
El Modelado de Información de Construcción (BIM) es una representación digital

de las características físicas y funcionales de una instalación. Un BIM es un
recurso de conocimiento compartido para obtener información sobre una
instalación, forma una base confiable para las decisiones durante su ciclo de vida;
definido como la existencia desde la concepción más temprana hasta la
demolición. Una premisa básica de BIM es la colaboración de diferentes
stakeholders en diferentes fases del ciclo de vida de una instalación para insertar,
extraer, actualizar o modificar información en el BIM para respaldar y reflejar los
roles de ese stakeholder.
Este concepto representa ampliamente el significado de transformación digital que se
planteó anteriormente, al unir a la tecnología con los procesos de una empresa para
promover la eficiencia y la productividad. Por una parte, la representación digital es
lograda bajo distintas aplicaciones de un software con modelado 3D; por otra, destaca
la importancia de la colaboración entre los participantes durante el proceso, resaltando
la necesidad de una cultura predeterminada y comunicación.
Este modelo permite la recopilación, generación, análisis y comunicación de una gran
cantidad de datos. En las etapas del ciclo de vida de la construcción pueden incluirse
siete dimensiones de acuerdo con la información del modelo BIM (Ver figura 8).
37
Figura 8: Las siete dimensiones BIM en el ciclo de vida de la construcción
Fuente: Consultora Civilju. BIM: Building Information Modeling
La 1D, la primera etapa, está relacionada con la concepción de la idea, el concepto del
proyecto a desarrollar. En esta etapa se investiga, se elige la ubicación del proyecto y
comienzan a estimarse superficie, volumen y costos de acuerdo al diseño. La 2D
comprende el boceto en planos; se establecen las características generales, y se hace la
preparación del modelo BIM y la elección de materiales. La 3D está basada en el modelo
gráfico tridimensional colaborativo; se parametrizan los datos de las distintas áreas, de
manera que sean la base de las etapas siguientes. La 4D incluye la variable del tiempo
para planificar todas las actividades del proyecto. La 5D está relacionada con la
estimación y el control de los costos para obtener una mejor rentabilidad. La 6D es un
análisis de sostenibilidad del proyecto para elegir la mejor alternativa energética y
gestión de recursos posible. Las dimensiones 3, 4, 5 y 6 pueden llevarse a cabo en
sincronía antes de empezar con la construcción. Finalmente, una vez ejecutado el
proyecto, la 7D representa la gestión del activo, incluye herramientas para el resto de
38
su ciclo de vida, en el caso de necesitar reparaciones, mantenimiento o incluso
demolición.
Autodesk (2021), uno de los proveedores de software más importantes y de gran
referencia en la industria, destaca entre las reseñas de sus usuarios “las tres C” como
los beneficios principales del BIM: coordinación, comunicación y colaboración; y en
su definición del modelo lo cataloga como “la base de la transformación digital en la
AEC”.
Si bien no es un modelo nuevo, ya que el modelado 3D tiene varios años trabajándose,
el avance tecnológico ha logrado la integración de las distintas dimensiones hasta
posicionar a BIM como parte del presente y el futuro en el área AEC. Cada vez más
países en el mundo implementan reglamentos o leyes para establecer al modelo BIM
como el nuevo método de trabajo en la construcción del sector público gracias a sus
beneficios económicos y ambientales, esperando que a medida que se estandarice su
uso se extienda como requisito también en el sector privado.
En la figura 9, Autodesk muestra los países en los que para el 2021 ya hay una
implementación obligatoria del modelo por regulaciones estatales, y en cuáles ya se
está estudiando la posibilidad. Sin embargo, en algunos de los países que no están
categorizados en la figura como "existente” o “planeado”, existen empresas privadas
que ya han empezado a implementar BIM sin la participación del Estado.
39
Figura 9: Países con uso de BIM
Fuente: Autodesk. (2021) “Why is BIM important? Countries with BIM mandate”
Si bien aún la obligatoriedad está mayormente orientada a proyectos de gran tamaño y
presupuesto, BIM se está extendiendo a nivel mundial como un elemento clave para la
eficiencia y excelencia operativa.
1.1.3.2. Modelo de Madurez Digital Para la Industria AEC
Aunque BIM sí puede ser considerado como una herramienta fundamental al pensar en
la transformación digital de una empresa constructora, no constituye el primer paso para
lograrla con éxito. Si se inicia únicamente con la respuesta tecnológica, el proceso de
transformación podría fallar debido a la resistencia al cambio.
Partiendo de los modelos de madurez digital previamente estudiados, se puede
desarrollar un nuevo modelo personalizado para la industria AEC; al responder mejor a
las necesidades del sector, se conocerá con mayor exactitud el grado de dominio del
tema y los esfuerzos de transformación realizados hasta un momento específico en cada
empresa. De esta manera, será posible generar un diagnóstico certero que ayude a crear
una estrategia para la ruta de la transformación digital.
40
El modelo debe contar, en inicio, con unas dimensiones que establezcan los parámetros
sobre la transformación digital a ser evaluados en la compañía. Se tomarán en cuenta
cinco dimensiones del negocio, que a su vez contemplarán puntos clave (Ver figura 10).
Figura 10: Dimensiones modelo de madurez digital industria AEC
Organización y cultura: esta dimensión evalúa la definición de la misión, visión y los
valores de la organización en la mente de los trabajadores; la compenetración del equipo
de trabajo en cuanto a metas comunes, comunicación corporativa y eficiencia de la
gerencia. Asimismo, mide la cultura digital de acuerdo al entendimiento del concepto,
la importancia de la transformación digital y su capacidad de adaptación ante los
cambios.
Estrategia y planificación: esta dimensión se enfoca por una parte en la planificación
general de la empresa AEC, con sus períodos de evaluación de objetivos alcanzados y
las percepciones de eficiencia por parte de los trabajadores; y por otra, mide las
41
estrategias creadas por los líderes y su relación con el resto de las dimensiones del
ecosistema (organización, tecnología, ejecución y clientes).
Tecnología y procesos: Siendo uno de los puntos más destacados al hablar de
transformación digital, esta dimensión se refiere al uso de la tecnología en los procesos
diarios de la empresa AEC, el manejo y la capacidad actual para el uso de herramientas
y recursos para una transformación digital exitosa. Se cuestiona sobre el uso de
programas de planificación, el dominio de BIM y la capacitación en IoT, de manera que
pueda evaluarse la adaptación tecnológica de los trabajadores.
Ejecución: Esta dimensión representa a la construcción en sí, la realización física de
los proyectos. El uso de maquinarias que faciliten los procesos ha sido por décadas una
de las pocas muestras de evolución para la industria. En este apartado también es
posible medir la automatización de procesos, y la disposición de transformación digital
por parte de los trabajadores. De la misma manera es posible interrelacionar la
ejecución con las demás dimensiones para evaluar su nivel de desarrollo.
Clientes: La dimensión se encarga de estudiar los avances en cuanto a la base de datos,
la captación de nuevos clientes, la comunicación, la experiencia y la interrelación de
estos elementos con la cultura organizacional.
De acuerdo con cada dimensión y sus respectivos puntos clave, es posible realizar una
encuesta que debe ser aplicada en la empresa (Ver anexo 1). Cada pregunta o
planteamiento debe ser calificado, según se considere, en una escala del 1 al 10, en la
que el 1 representa “deficiente” y el 10 “excelente”. Con base en los resultados
obtenidos se podrá catalogar a la empresa dentro de los segmentos planteados en la
figura 11.
42
Figura 11: Segmentos modelo madurez digital industria AEC
Conservadores: este segmento es el menos interesado en la transformación digital de
la empresa AEC. Los conservadores son resistentes al cambio y prefieren la industria
tradicional con una digitalización por supervivencia. La cultura y la comunicación
organizacional son deficientes, con una estrategia enfocada en hacer únicamente lo
necesario para continuar trabajando en los proyectos que les sean ofrecidos. Puntuación
entre 35 y 70.
Novatos: están conscientes de la existencia de nuevas formas de trabajar y su potencial
en otras industrias alejadas del área AEC. Son curiosos en relación al futuro, aunque no
saben cómo implementar y adaptar las herramientas novedosas del mercado en su
industria. Mantienen un estilo tradicional en la empresa de manera involuntaria.
Puntuación entre 71 y 150.
Exploradores: empiezan a incursionar en el mundo digital con herramientas
tecnológicas básicas a nivel de softwares especializados; sin embargo, aún no coordinan
43
los procesos con la tecnología. La estrategia no está definida, y algunos trabajadores no
están convencidos con los nuevos cambios. Puntuación entre 151 y 230.
Jugadores: cuentan con diversas herramientas e iniciativas en pleno funcionamiento;
por otra parte, aún la organización no está totalmente integrada. Puede deberse a que
los avances culturales y tecnológicos son aislados en silos departamentales, evitando la
fluidez en las tareas e información. Puntuación entre 231 y 310.
Transformadores: tienen en funcionamiento las herramientas tecnológicas en
combinación con la estrategia para potenciarlas. Su cultura digital está ampliamente
avanzada entre todos los trabajadores de la organización. Este segmento está
constantemente evolucionando y mejorando sus formas de trabajar. Puntuación entre
311 y 350.
De acuerdo con el segmento en el que se ubique cada empresa, será posible establecer
una estrategia ajustada a sus necesidades.
44
CAPÍTULO 2: EL MERCADO Y LA EMPRESA
2.1. EL MERCADO
2.1.1. Análisis del macroentorno
El macroentorno de una empresa se constituye por los elementos externos a ella,
independientemente de su actividad comercial. De acuerdo a Kotler y Keller (2012)
existen seis fuerzas importantes del entorno que deben ser vigiladas: demográfica,
económica, sociocultural, natural, tecnológica y político-legal. Estos factores no
pueden ser controlados por la organización; sin embargo, su conocimiento permite
disminuir el impacto negativo o aprovechar el impacto positivo para potenciar el
rendimiento de la institución.
2.1.1.1. Situación del entorno venezolano
Desde hace aproximadamente dos décadas, en Venezuela se ha desarrollado
paulatinamente una profunda crisis política, social y económica. Sus inicios se asocian
al gobierno de Hugo Chávez y continuó con su sucesor Nicolás Maduro. De acuerdo a
la Organización de los Estados Americanos (2021), “[la crisis] es un deslave sin
precedentes en la región” (p. 2) y existen cinco razones fundamentales que han
obligado, para el momento del estudio, a 5.6 millones de venezolanos a huir de su país,
sin necesidad de vivir una guerra (como es el caso de Siria, que supera a Venezuela por
un margen muy corto, al tener 6.7 millones de migrantes).
La primera razón es una emergencia humanitaria compleja, “uno de cada tres
venezolanos enfrenta condiciones de hambre” (p. 14), la escasez de productos de
primera necesidad por varios años, junto al aumento de la pobreza fueron factores
45
determinantes. La segunda son las violaciones de los derechos humanos, el gobierno ha
sido numerosas veces acusado de crímenes de lesa humanidad 10. La tercera es la
violencia generalizada, “Venezuela es el país menos pacífico de la región y está entre
los 15 menos pacíficos del mundo” (p. 18). La cuarta es el colapso de los servicios
públicos, con cortes diarios de electricidad, agua, internet, telefonía, escasez de gas y
de nafta. La quinta es el colapso económico, “Venezuela es el país con la inflación más
alta del mundo (6500%) (p. 22)”.
2.1.1.2. Situación de la economía venezolana
En Venezuela, país dependiente de las exportaciones del petróleo y las importaciones
de diversos rubros, la crisis económica se acentuó en el año 2013 después de la caída
de los precios del petróleo.
En los años siguientes, la caída de los indicadores económicos ha sido constante.
Aunque el panorama parece desalentador, todo indica que la destrucción de la economía
venezolana ha alcanzado un punto tan crítico, que se podría aplicar el concepto de
tabula rasa11. Esto podría significar que toda medida macroeconómica medianamente
sopesada derivaría en resultados positivos, cuanto menos, en el corto plazo.
Una serie de fenómenos económicos han venido ocurriendo desde el año 2019, con la
penetración cada vez más incisiva del dólar estadounidense en el sistema económico
venezolano. A continuación se enumeran dichos eventos:
10 El más reciente en la resolución 42/25 de la FFM (Fact-Finding Mission) (2020), una comisión del
Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, al constatar los hechos sobre Venezuela.
11 Tabula rasa: es una noción postulada por Aristóteles en la que se plantea a la mente como una “pizarra
en blanco” en la que los conocimientos del ser humano no son innatos, sino aprendidos.
46
→ Adopción de divisas extranjeras como medio de pago: se calcula que en la
actualidad un 75 % de las operaciones comerciales desarrolladas en el país se llevan
a cabo mediante un pago realizado en divisas extranjeras 12.
→ Adopción de criptomonedas como herramienta de ahorro del venezolano: debido a
los índices inflacionarios, los ahorristas se refugian en las criptomonedas como
mecanismo de protección de su patrimonio. Según el índice de adopción de
criptomonedas de Chainalysis, para el año 2020 Venezuela llegó a ser el tercer país
del mundo con mayor adopción de criptomonedas; actualmente es el séptimo.
→ Ingreso de capital para el sector terciario de la economía: al final del año 2019 en
Venezuela se evidenció una inyección de capitales que impulsó el sector comercial
de la economía. Esto, a su vez, se relaciona con el auge de los startups del año 2020
en la región capital de dicho país.
→ Caída de la producción, que paradójicamente incrementó las importaciones: la
disminución acelerada del sector primario de la economía ha significado el
incremento de las importaciones de bienes en Venezuela.
→ Aumento en la adquisición de bienes inmuebles, producto de la disminución de los
precios por la migración y la inestabilidad política y socioeconómica: desde el año
2019, el comercio de inmuebles se ha incrementado, como consecuencia de la
disminución de los precios de bienes en dicho sector, y del ingreso de capitales
antes mencionado.
→ Startups: en el año 2020, después del avance de la pandemia del COVID-19, se dio
un auge de startups en la región central de Venezuela, lo que ha reavivado el sector
12De acuerdo con la Cámara Venezolana de la Construcción en su encuesta del segundo trimestre del
2021.
47
comercial de bienes y servicios (como son las plataformas de entregas a domicilio,
de traslados, restaurantes, entre otros).
2.1.1.3. Panorama de la construcción en Venezuela
De acuerdo con su página web, la Cámara Venezolana de la Construcción (CVC, 2021)
es “una Asociación Civil de interés colectivo sin fines de lucro, que tiene por objeto
fomentar, desarrollar y proteger la industria de la construcción en el país, así como
defender los intereses profesionales de sus miembros y propender a su mejoramiento
social, económico y moral”.
Con el objetivo de evaluar el panorama de la industria AEC en Venezuela, la CVC
desarrolla la encuesta Situación empresarial del sector construcción en Venezuela
(2021). Dicho instrumento de recolección de datos permite dilucidar sobre la situación
del área AEC con base en análisis cualitativos.
De su edición del segundo trimestre del año 2021 se desprende la proyección
generalizada de una situación estable del sector para el segundo semestre del año 2021.
Esta perspectiva de estabilidad genera una opinión positiva para los directivos de las
empresas constructoras con respecto a próximos proyectos y obras. Específicamente,
un 57.7 % de las empresas participantes en la encuesta tienen expectativas de mejora
para el período julio - diciembre 2021.
Otro dato resaltante en la encuesta indica que el 61.2 % de las constructoras tienen
proyectos en ejecución, una mejora en relación con el último trimestre del año 2020 en
el que únicamente un 50 % de las instituciones consultadas indicaban el desarrollo de
un proyecto. Interpretamos de esto que las posibilidades en el sector están teniendo un
incremento moderado; aun así, el éxito de las empresas depende de su propuesta única
de valor, y de la diferenciación que se genere frente a la competencia.
48
La principal actividad de las constructoras participantes en la encuesta de la CVC, así
como las principales áreas de los proyectos en ejecución, está relacionada con las
edificaciones residenciales y no residenciales. La mayoría de estas empresas, un 66.4
%, participan como subcontratistas de proyectos pertenecientes a otras compañías. Esto
permite entrever la necesidad de desarrollo de alianzas estratégicas con otras empresas
del sector AEC.
A diferencia del último trimestre del año 2020, en el que casi dos tercios de los
proyectos en ejecución (63.9 %) se llevaban a cabo en la Gran Caracas (región
conformada por el Distrito Capital y los estados Miranda y Vargas), en el segundo
trimestre del 2021 los proyectos comenzaron a ejecutarse en una mayor cantidad de
estados del territorio; sin embargo, la Gran Caracas sigue liderando en cantidad de
proyectos con el 31.7 % (Ver figura 12). Esta zona geográfica administrativa es, por
ende, el área con mayor demanda de proyectos en el sector AEC. Cabe destacar que es
esta zona en la que se encuentra ubicada la Constructora Garmel.
Figura 12: Ubicación de los proyectos en ejecución para el 2021
Fuente: Cámara Venezolana de la Construcción (2021)
49
El presupuesto del 62 % de los proyectos en ejecución es de menos de cien mil dólares
($100.000,00), lo que indica que consisten principalmente en remodelaciones. Este dato
es de gran importancia, puesto que permite ubicar un nicho en el que se sugiere enfocar
las estrategias de mercadeo de Constructora Garmel.
El 47.5 % de las empresas consultadas tienen proyectos paralizados. Sin embargo, se
prevé que el 24.1 % de estos proyectos se reinicie en el segundo semestre del año 2021.
Por otro lado, un 28.7 % de las empresas dio inicio a nuevos proyectos en el segundo
trimestre del año 2021, mejorando el ligero incremento de los dos trimestres anteriores,
en los que aumentaba casi imperceptiblemente de 22.1 % a 22.4 %.
Se observa una oportunidad de negocio interesante en el área de las importaciones de
suministros para construcciones, puesto que un 30 % de las empresas consultadas
realizó inversiones en materiales y equipos, en relación con el 17.6 % del último
trimestre del 2020. Un 17 % de las inversiones del 2021 corresponden a importaciones,
y para el período julio - diciembre 2021, se espera aumentar a un 37.5 % la inversión
por parte de las empresas en dicho ámbito.
Los datos de la encuesta Situación empresarial del sector construcción en Venezuela
(2021) permiten llegar a una serie de análisis preliminares del estado del área AEC:
→ El estado general del sector AEC se podría catalogar como estable y en paulatina
mejoría. Lo más importante de esto es que dicha estabilidad y expectativa
positiva permite generar estrategias gerenciales por parte de los directivos de
las empresas constructoras.
→ Se sugiere trabajar en una propuesta única de valor que determine un elemento
diferenciador entre los servicios prestados por Constructora Garmel y los de la
competencia.
50
→ Se recomienda enfocar la estrategia de mercadeo en el subsector de las
remodelaciones y reparaciones menores, que tiene una alta demanda.
→ Se exhorta a considerar la importación de suministros para construcciones como
un área de posible interés para posibles inversiones.
2.1.1.4. SNC
Uno de los principales entes reguladores para el área de la construcción en Venezuela
es el Servicio Nacional de Contrataciones (SNC). En la página web oficial del SNC
(2021) este es definido como “un órgano desconcentrado dependiente funcional y
administrativamente de la Comisión Central de Planificación”. Se encarga de ofrecer
“información, asesoría y capacitación técnica, para la ejecución de los procesos de
adquisición de bienes, prestación de servicios y ejecución de obras”.
El Servicio Nacional de Contrataciones es, objetivamente, un ente gubernamental que
rige y determina directrices para las actividades relacionadas con los proveedores de
servicios para el Estado venezolano. La pertenencia a este organismo es imperativa para
poder llevar a cabo proyectos en el sector público relacionados con el área AEC
(arquitectura, ingeniería y construcción, por sus siglas en inglés), y se gestiona a través
del Registro Nacional de Contratistas (RNC).
El Registro Nacional de Contratistas (RNC) como dependencia administrativa tiene por
objeto “centralizar, organizar y suministrar la inscripción e información necesaria para
la calificación legal y financiera, experiencia técnica y clasificación por especialidad,
de las personas naturales o jurídicas, nacionales y extranjeras, públicas o privadas, que
deseen contratar con el Estado” (2021).
El Registro Nacional de Contratistas se encarga de la actualización de la información
pertinente de las compañías proveedoras de servicios para el sector público. Además,
51
el RNC sectoriza a los proveedores por área de experticia y ubicación geográfica, para
filtrar a los posibles participantes en los proyectos planificados en instancias
gubernamentales.
2.1.2. Análisis del microentorno
El microentorno de una empresa, a diferencia del macroentorno, está compuesto por
factores externos que sí pueden ser influenciados de alguna manera por la compañía.
De acuerdo con Kotler y Keller (2012), estos elementos están directamente
relacionados con la empresa al poder alterar, positiva o negativamente, su capacidad de
generar ganancias. Los factores más relevantes del microentorno (los clientes, los
competidores y los proveedores) pueden ser analizados mediante el análisis de las cinco
fuerzas de Porter.
2.1.2.1. Análisis Cinco Fuerzas de Porter
De acuerdo con Michael Porter (2008), es necesario analizar la estructura subyacente
del sector que se estudia para comprender la competencia y la rentabilidad a largo plazo.
Es posible hacer esto con base en las cinco fuerzas competitivas (Ver figura 13). Cada
una puede ser medida en tres niveles: alto, medio y bajo. Las magnitudes de estas
determinan la rentabilidad de la industria estudiada.
52
Figura 13: Análisis Fuerzas de Porter Constructora Garmel C.A.
El poder de negociación de los compradores es alto. En un escenario en que existe baja
demanda de obras y alta competencia de empresas de la industria AEC, los compradores
tienen una gran posibilidad de negociar los precios.
La amenaza de servicios sustitutos es media; porque hay una variedad de ramas de
negocios que pueden tener ofertas similares a las de la industria AEC, como diseñadores
industriales, diseñadores de interiores y decoradores.
El poder de negociación de los proveedores es alto. Al ser reducido el número de
propietarios de la materia prima, la industria AEC depende de sus propuestas de
negociación.
El poder de los competidores es medio, en definitiva, porque a pesar de que muchas
constructoras cerraron en los últimos años, existe poca demanda y persiste un buen
número de empresas AEC.
Barreras de entrada:
1. Economías de escala por el lado de la oferta: Existen grandes competidores que
generan directrices en la industria AEC, con costos de producción y de prestación
53
de servicios muy por debajo de los estándares del mercado. Esto dificulta la
entrada de nuevos competidores en el sector.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: La dinámica de la contratación
de servicios en el sector suele ser mixta. Algunos consumidores seleccionan
proveedores con poca experiencia y bajos costos, y otros seleccionan empresas
consolidadas.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor: El cambio de proveedor de
servicio no implica un costo extra para los clientes, debido a que generalmente el
esquema de trabajo está basado en la concreción de proyectos específicos.
4. Requisitos de capital: El capital requerido para el ingreso al mercado se podría
catalogar como medio-alto. Sin embargo, una constructora puede subcontratar
otros proveedores para solventar los requerimientos de maquinarias o equipos
para el proyecto trabajado.
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño: Las ventajas
de los actores establecidos en el sector son altas. La tecnología, maquinaria y
equipos adquiridos por los grandes competidores permiten generar una oferta más
atractiva que la de los entrantes que deben subcontratar servicios de otras
empresas.
6. Acceso desigual a los canales de distribución: Muchas empresas del sector poseen
sus propios canales de distribución, o en su defecto tienen un acceso preferencial
a los servicios de proveedores de los canales de distribución independientes.
7. Políticas gubernamentales restrictivas: Las políticas y regulaciones
gubernamentales son altamente restrictivas para la entrada de nuevos
competidores en el mercado. Existen requerimientos de licencias y afiliación a
organismos para desempeñarse en el sector AEC.
54
Represalias esperadas:
Las empresas consolidadas en el sector AEC tienen alta capacidad de prestación de
servicios y alta incidencia sobre los canales de distribución. Además, sus posiciones
privilegiadas en los organismos a los que están afiliadas facilitan la adquisición de
contratos y la toma de resoluciones gubernamentales en su beneficio.
2.2. LA EMPRESA
2.2.1. Historia
Constructora Garmel C.A es una empresa ubicada dentro de la categoría de PYME
(pequeña y mediana empresa) que nace el 24 de mayo de 1982 mediante el
emprendimiento de dos ingenieros, José Luis García y Jesús Humberto Contreras, con
el fin de ofrecer servicios de construcción en general, ejecutando diferentes obras hasta
que a principios de los años noventa se sufrió un descenso en sus labores debido a que
los socios decidieron emprender distintas actividades fuera del objeto de la empresa.
En el año 1993, el socio Jesús Humberto Contreras decide vender su participación y en
ese momento se incorporan como los nuevos socios el señor Omar González,
administrador y el ingeniero Omar González, generando un nuevo impulso en las
actividades en obras civiles de la empresa, tales como remodelaciones de anfiteatros,
auditorios, proyectos de diseño estructural de viviendas unifamiliares y multifamiliares,
entre otros. En el año 1999 el ingeniero José Luis García decide separarse de la empresa
y asume la dirección y la presidencia el ingeniero Omar González.
Entre sus proyectos ejecutados a destacar durante los últimos trece años, en el 2008, la
empresa ejecutó trabajos para el Ministerio del Turismo, en una obra importante de
remodelación del antiguo Hotel Sheraton, ubicado en La Guaira. Entre diciembre 2009
55
y septiembre de 2010 se ejecutó la inspección de las obras de rehabilitación integral del
distribuidor Veracruz, ubicado en la ciudad de Caracas, obra de gran interés que
aliviaría un centro neurálgico de la zona comercial de la capital.
La empresa se mantuvo en el mercado con sus alta y bajas, en el año 2011 inició trabajos
con la empresa estatal Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima (PDVSA), la
Fundación de Edificaciones y Dotaciones Educativas (FEDE), y otros organismos;
teniendo un crecimiento importante, ejecutando obras en distintas regiones del país de
manera simultánea, así como la inspección y control de calidad en la construcción de
960 apartamentos en Caracas.
En el año 2014 inició trabajos para el Ministerio de Agricultura y Tierras en la planta
industrial Algodonera, en el estado Guárico ubicado en la zona sur del país, pero esta
obra generó importantes pasivos en la empresa debido al impago por parte del
contratante.
Entre los años 2017-2019 la empresa se especializó en restauraciones de importantes
plazas y obras de arte de escultores acreditados en el país, por medio de contrataciones
con el ente Fundapatrimonio, adscrito a la Alcaldía de Caracas. Desde el 2019, la
empresa se ha encargado de varias gerencias delegadas para la concreción de procesos
licitatorios en el sector privado, generación de matrices de evaluación y toma de
decisiones; así como también inspecciones de obras civiles y electromecánicas,
rehabilitación estructural de una piscina semi olímpica, y la rehabilitación de planta
física del Valle Arriba Athletic Club, ubicado en Caracas.
Durante el año 2020, a propósito de la pandemia, la empresa como muchas otras a nivel
mundial se vio afectada por el decrecimiento del trabajo de construcción; sin embargo,
las oportunidades en el área de asesoría y proyectos han brindado la posibilidad de
mantenerse en el mercado. Adicional a ello, fue necesaria la captación de personal en
56
teletrabajo para suplir algunos cargos dejados por profesionales que migraron a otros
países.
2.2.2. Misión, visión y valores organizacionales
Misión: Constructora Garmel tiene como misión ofrecer servicio técnico y asesorías
especializadas para obras de gran calidad; realizar esto bajo principios de ética,
responsabilidad y efectividad para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Visión: Constructora Garmel tiene como visión el logro de objetivos económicos que
aseguren su crecimiento, contribuyendo al mejoramiento de la sociedad con conciencia
de compromiso social.
Valores:
→ Foco en el cliente: Atención de necesidades identificadas, o anticipación para
precisar requerimientos de manera innovadora, responsable y con calidad.
→ Orientación a resultados: Establecimiento de objetivos y medición de resultados.
→ Trabajo en equipo: Respeto hacia las ideas de cada miembro del equipo,
orientadas hacia el logro de los objetivos propuestos.
→ Responsabilidad social empresarial: Apoyo técnico en el área de ingeniería a las
comunidades cercanas a la obra que se encuentre en ejecución en un momento
determinado.
Caracterización de los clientes: En Constructora Garmel los clientes están
identificados en dos segmentos: empresas e instituciones, tanto del sector público como
del privado; y hogares.
Características de los servicios: Prestación de servicios de construcción y proyectos,
asesoría gerencial en el área de ingeniería.
57
2.2.3. Estructura organizativa
Según las definiciones de Luis del Prado en su libro Dirección Estratégica (1998),
Constructora Garmel cuenta con una organización del tipo funcional desde su creación.
De igual manera, su estructura es centralizada en la presidencia y los puestos de trabajo
son especializados de forma vertical, de acuerdo con la profundidad de estos.
Figura 14: Organigrama Constructora Garmel C.A.
La estructura organizativa está diseñada para que pueda expandirse de ser necesario al
adquirir proyectos.
2.2.4. Portafolio
Los proyectos en el portafolio de Constructora Garmel pueden ser divididos en cinco
categorías principales: construcción, remodelación, mantenimiento, inspección y
gerencia técnica.
Construcción: de estructuras (diseño del proyecto y construcción de obras civiles como
viviendas y edificios), urbanismo (sistemas de aducciones, aguas servidas, electricidad,
telecomunicaciones, gas y movimientos de tierra), vías (carreteras, autopistas, defensas
58
viales, veredas y distribuidores), paisajismo (diseño, deforestación, reforestación,
jardinería y sistemas de riego) y electromecánicos (sistemas de aires acondicionados,
ventilación forzada y ascensores).
Remodelación: de estructuras, vías, urbanismo, paisajismo y de electromecánicos.
Mantenimiento: de estructuras, urbanismo, limpieza, impermeabilización,
reparaciones de electromecánicos.
Inspección: supervisión del cumplimiento de las normas, procedimientos y
especificaciones técnicas antes, durante y al concluir un proyecto del área AEC. Puede
estar orientada a la construcción, remodelación o mantenimiento.
Gerencia técnica: gestión delegada de la planificación de actividades que el cliente
decide contratar, por no contar con un equipo gerencial que tenga los conocimientos
necesarios para llevar a cabo el objetivo. Funciona como una asesoría técnica para el
planeamiento, análisis y toma de decisiones para proyectos nuevos y en ejecución del
área AEC, bajo los lineamientos de la junta directiva de la empresa cliente.
A lo largo de los últimos diez años (enero 2011- septiembre 2021), Constructora
Garmel ha trabajado en 53 proyectos, y la suma del monto de todos los contratos da
como resultado un total de USD 10.862.078,93, como puede observarse en la Tabla 1
(Ver Anexo 2 para mayor detalle).
59
Tabla 1: Proyectos realizados por sector
Número de
Tipo de contrato
proyectos Monto en USD
por sector
realizados
Construcción 13 $ 8,536,178.41
Público 13 $ 8,536,178.41
Inspección 10 $ 808,974.09
Privado 9 $ 20,714.42
Público 1 $ 788,259.67
Remodelación 17 $ 792,858.46
Privado 1 $ 77,414.06
Público 16 $ 715,444.40
Mantenimiento 3 $ 710,584.46
Público 3 $ 710,584.46
Gerencia Técnica 10 $ 13,483.51
Privado 9 $ 6,145.00
Público 1 $ 7,338.51
Total 53 $ 10,862,078.93
Los tipos de proyecto fueron ordenados de manera descendiente de acuerdo a la suma
de los montos totales por contrato realizado. Asimismo, es posible estudiar el número
de proyectos ejecutados, categorizado según tipo de contrato, sector y suma del monto
de los contratos.
Para analizar con mayor facilidad los datos presentados, se puede ver en el Gráfico 2
que la construcción en el sector público es el que mayor porcentaje económico ha
representado en los últimos diez años, 79 % con respecto a las demás categorías. Las
inspecciones y las remodelaciones del sector público tienen el tercer y cuarto lugar con
7 %, mientras que la gerencia técnica en los sectores públicos y privados toma los
últimos lugares con un 0 %.
60
TIPOSde
Gráfico 1: Tipos DE PROYECTOS
proyectos DE ACUERDO
de acuerdo AL SECTOR
al sector Y EL
y el monto MONTO
por contrato
POR CONTRATO
Remodelación Remodelación
Privado
Público
1%
Mantenimiento 7% Construcción
Público Público
6% 79%
Inspección Público
7%
Inspección Privado
0%
Gerencia Técnica
Público
0%
Gerencia Técnica
Privado
0%
Por otra parte, en el Gráfico 3, si bien la construcción cuenta con los montos más altos
en los contratos, representó una menor cantidad de proyectos (24 %) en relación a las
remodelaciones (32 %); y poco más que las gerencias técnicas, que se posicionan a la
par de las inspecciones con un 19 %. El mantenimiento, por su parte, ha comprendido
un menor número con solo 6 %.

CANTIDAD DE PROYECTOS DE ACUERDO AL TIPO DE
CONTRATO
Gráfico 2: Cantidad de proyectos de acuerdo al tipo de contrato
Construcción
24%
Remodelación
32%
Mantenimiento Gerencia Técnica

6% 19%
Inspección
19%
61
2.2.5. Matriz FODA
Figura 15: Análisis de la matriz FODA de Constructora Garmel C.A.
62
2.2.7. Situación actual en Constructora Garmel, C.A.
La evaluación es diseñada de acuerdo con los cinco dominios de la transformación
digital de Rogers (2016).
Clientes: La identificación de los clientes del sector AEC se realiza de la forma
convencional en la industria, es decir, por medio de licitaciones y presentación de
proyectos. La interrelación entre los dominios cliente - data - valor no es la adecuada.
En los últimos años, y a raíz de la profundización de la crisis venezolana en detrimento
de los proyectos del sector público, se ha buscado enfocar el portafolio para el sector
privado.
Competencia: Los competidores que se consideran como tales en el área son otras
empresas constructoras.
Data: El manejo de la data corresponde principalmente al archivo de información de
proyectos trabajados anteriormente por la empresa.
Innovación: Se identifican pocas acciones específicas de la empresa en el dominio de
la innovación.
Valor: La propuesta de valor de la Constructora Garmel está enfocada principalmente
en el portafolio de la empresa, y en su historial de culminación de obras.
63
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Constructora Garmel es una empresa que durante casi 40 años ha logrado mantenerse
operativa en el mercado venezolano. El desarrollo de proyectos con un alto nivel de
profesionalismo, excelencia y responsabilidad han hecho que su trayectoria sea la mejor
propuesta de valor ante nuevos clientes. Sin embargo, se ha quedado relegada en cuanto
a lo que podría significar ser digital, costándole elementos de valor como la eficiencia
en sus proyectos, la atracción de nuevos clientes y el vanguardismo técnico para seguir
diferenciándose.
A raíz de las crisis en su macroentorno, y después de incumplimientos de pagos en
distintos proyectos de gran tamaño, Constructora Garmel decide distanciarse del sector
público y adentrarse únicamente en el sector privado. Al tratarse de clientes con
aspiraciones distintas, la reinvención de estrategias, procesos y propuestas resulta
preponderante. ¿Por dónde empezar cuando por más de tres décadas se ha trabajado
prácticamente de la misma forma?
La pandemia del año 2020 empezó a destacar todos los puntos débiles de la compañía
que por tantos años se habían dejado a un lado. Mientras el mundo se reorganizaba para
sobrevivir, mientras muchos negocios se reinventaban digitalmente para seguir
funcionando y otros cerraban sus puertas derrotados, Constructora Garmel se detenía y
analizaba. En este momento surgen más preguntas: ¿El área AEC puede transformarse
digitalmente también? ¿Se puede desarrollar un plan de transformación digital
personalizado para potenciar la propuesta de valor de la Constructora Garmel?
64
3.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Si bien la transformación digital podría considerarse como un proceso evolutivo
elemental en cualquier compañía, no suele ser el caso preponderante en las
constructoras a nivel mundial. Debido al carácter físico que por siglos ha representado
al área AEC, la transformación digital de sus procesos no suele ser tomada como una
prioridad más allá del uso de correos electrónicos, computadoras, y algún software
especializado por área que ayude a que la compañía sea parte del siglo XXI.
Constructora Garmel, al ser una empresa de 39 años de trayectoria, cumple con ese
patrón tradicional difícil de actualizar. Después del impacto generado por la crisis
mundial de la pandemia del 2020, y viéndose acentuadas por una crisis venezolana
todavía latente, las necesidades del sector en materia digital comenzaron a ser aún más
notables.
Teniendo en cuenta que las empresas con una propuesta de valor diferenciadora pueden
lograr un mayor impacto en sus clientes, una mejora de los procesos dada por su
transformación digital es el cambio que necesita la Constructora Garmel.
3.3. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
Desarrollar y proponer un plan de transformación digital para una empresa de
construcción de viviendas en Caracas, Venezuela.
3.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Al comenzar la investigación, fue importante conocer en profundidad los conceptos y
las implicaciones ligadas a la transformación digital en la organización, así como su
relación directa con la comunicación y el liderazgo.
La transformación digital es un proceso que necesita de planificación y dirección para
tener un resultado satisfactorio; hay una serie de pasos a seguir y se deben tomar en
cuenta las debilidades específicas de cada empresa a la que se le aplique. Partiendo de
65
esta idea, el nivel de madurez digital que posee la empresa es el punto de inicio, que
permite determinar qué tan avanzada o no está la compañía en la materia. Para esta
investigación se estudiaron distintos modelos desarrollados por consultoras, la
diversidad permitió priorizar los puntos aplicables al área AEC.
El siguiente paso consistió en evaluar distintos planes de transformación digital. Una
vez considerados los modelos de madurez digital y los planes de transformación, se
analizó el entorno de la construcción y sus avances en materia digital. De igual manera,
fue necesario el estudio a profundidad de la empresa y su mercado para crear un
contexto de trabajo.
A continuación, se creó un modelo de madurez digital orientado a la industria AEC que,
de acuerdo a los resultados obtenidos, permitió el desarrollo de un plan de
transformación digital personalizado para Constructora Garmel.
3.5. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
La investigación exploratoria consistió en indagar sobre temas desconocidos a través
de libros, artículos de la web, documentos, entre otros medios bibliográficos de expertos
en el tema de la transformación digital y la construcción.
Por su parte, la investigación descriptiva se realizó a través de una encuesta
correspondiente al modelo de madurez digital. Este contó, en inicio, con unas
dimensiones que establecieron los parámetros sobre la transformación digital a ser
evaluados en la compañía. Se tomaron en cuenta cinco dimensiones del negocio (Ver
figura 12), que a su vez contemplaron puntos clave para elaborar una encuesta de 35
preguntas o planteamientos (Ver anexo 1). La encuesta fue redactada en la herramienta
Google Forms13 para facilitar la distribución entre los 17 empleados actuales de
13 Se envió la encuesta con el siguiente enlace https://forms.gle/3mhUHH1jpJSXVopn9 en el mes de

septiembre de 2021.
66
Constructora Garmel (Ver figura 15) y el posterior análisis de los datos. Cada pregunta
de la encuesta fue calificada por los empleados en una escala del 1 al 10, en la que el 1
representaba “deficiente” y el 10 “excelente”. Con base en los resultados obtenidos se
realizó un análisis de cada estadística resultante por pregunta y finalmente se catalogó
a la empresa dentro de uno de los segmentos planteados en la figura 13.
Posteriormente, se realizó una entrevista semiestructurada, en profundidad, al
presidente y la vicepresidente de la compañía. Esta contó con las siguientes preguntas
base:
1. Partiendo de que la transformación digital abarca el ámbito de la tecnología para
mejorar procesos, la adaptación a los cambios y la fuerza de la cultura
organizacional, ¿está de acuerdo con esa visión? ¿Cuál sería, según sus
conocimientos, su definición del concepto de transformación digital?
2. En su criterio, ¿cuáles son las mayores barreras para llevar a cabo el proceso de
transformación digital en la Constructora Garmel?
3. En su criterio, ¿cuáles son los recursos más valiosos para llevar a cabo el
proceso de transformación digital en Constructora Garmel? ¿De cuáles se
dispone? ¿Cuáles se requieren?
4. ¿Qué proceso interno requiere con mayor urgencia de la transformación digital
en Constructora Garmel, y por qué? Se puede nombrar más de un proceso.
5. ¿Cuáles son las expectativas de crecimiento generado por la ejecución de
procesos de transformación digital en Constructora Garmel?
De esta manera, la investigación tuvo un enfoque cuali-cuantitativo, con predominio en
el ámbito cualitativo.
67
CAPÍTULO 4: RESULTADOS
4.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Una vez que la encuesta es respondida por los 17 trabajadores, es posible determinar el
segmento de madurez digital al que pertenece Constructora Garmel (Ver Anexos 3 y
4). De igual manera, al sumar un estudio de las estadísticas por cada dimensión para
ese segmento resultante, se logró un entendimiento en profundidad de las debilidades
de la empresa, lo cual es fundamental para personalizar el plan de transformación
digital.
Tabla 2: Resultados dimensión organización y cultura

1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Leyenda de colores TRANSFORMADORES
CONSERVADORES NOVATOS EXPLORADORES JUGADORES
Número de trabajador I II III iV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV XVI XVII
Organización y cultura
1. En la escala, ¿cómo calificaría la definición de la misión

y visión de la organización?
6 9 4 5 10 7 5 5 7 4 7 5 4 9 5 5 8 6,2
2. En la escala, ¿cómo calificaría la definición de los
valores de la organización?
6 10 3 4 9 6 6 4 6 3 8 6 7 9 7 6 7 6,3
3. ¿Cómo calificaría la compenetración del equipo de
trabajo?
6 10 5 7 10 5 5 3 7 6 8 5 3 7 3 5 10 6,2
4. En la escala, ¿qué tan de acuerdo está con la siguiente
afirmación?: “Los objetivos comunes a nivel corporativo 5 8 6 4 9 4 4 4 6 4 7 4 6 6 5 4 9 5,6
están bien definidos”.
5. ¿Cuál considera que es su dominio del concepto de
transformación digital?
4 5 3 4 6 5 2 3 5 2 7 5 4 7 5 5 8 4,7
6. En esta escala, ¿qué relevancia le asigna al proceso de
transformación digital para su empresa?
7 6 3 5 9 6 5 6 6 8 8 5 5 10 5 5 10 6,4
7. ¿Cómo calificaría la disposición de la gerencia ante la
aplicación de nuevos recursos ligados a la transformación 6 10 6 3 10 7 4 7 6 5 8 6 5 10 4 6 5 6,4
digital?
8. ¿Cómo calificaría la comunicación de las directrices
gerenciales de la empresa?
6 10 2 6 9 5 4 5 6 5 7 6 6 7 2 6 9 5,9
9. ¿Qué tan dispuesta está la empresa a adaptar sus
formas de comunicación corporativa?
6 10 5 5 9 7 8 7 6 6 8 6 6 9 5 6 7 6,8
Puntaje 5,8 8,7 4,1 4,8 9,0 5,8 4,8 4,9 6,1 4,8 7,6 5,3 5,1 8,2 4,6 5,3 8,1 6,1

La tabla 2 posiciona a Constructora Garmel en la dimensión de organización y cultura
como parte del segmento de los “exploradores” con una media de 6,1.
El resultado da cuenta de una misión y visión de la empresa en proceso de exploración.
Es posible que estas estuviesen definidas en un momento específico, pero requieren ser
restablecidas con base en una estrategia adaptada a un nuevo escenario socioeconómico
y tecnológico. Los valores corporativos están bien definidos, sin embargo se sugiere
adaptarlos a las tendencias asociadas con las tecnologías de la información.
68
Un 82,4 % de los consultados indica una percepción positiva con respecto a la
compenetración del equipo en la pregunta 3. De cualquier manera, los esfuerzos
estratégicos de la empresa deben enfocarse en la optimización de las dinámicas de
interrelación del equipo de trabajo. Mientras que en la pregunta 4, el 41,2 % de las
respuestas ubica a Constructora Garmel por debajo de la calificación mediana. Dicho
resultado exhorta a la dirección estratégica a establecer objetivos SMART para la
empresa. Se evidencia la necesidad de capacitar y formar al equipo de trabajo en
relación a los elementos primordiales del tema, así como la necesidad de asociación de
la cultura corporativa con el concepto de TD en Constructora Garmel.
En la pregunta 7, 82,4 % de las respuestas demuestran una percepción positiva. Se
evidencia de esta manera la difusión de las ideas de desarrollo de la empresa en este
ámbito. Los resultados de la pregunta 8 y el anterior dan cuenta de una comunicación
efectiva. Finalmente, en la pregunta 9, la totalidad de los encuestados indicó una
percepción mayor o igual a la mediana calificación con relación a la visión de
Constructora Garmel.
Tabla 3: Resultados dimensión estrategia y planificación

1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Leyenda de colores
CONSERVADORES NOVATOS EXPLORADORES JUGADORES TRANSFORMADORES
Estrategia y planificación

afirmación?: “La planificación de la empresa se lleva a cabo 6 7 7 9 8 4 2 3 5 3 7 6 7 8 6 7 9 6,1
anualmente”.
afirmación?: “Los objetivos de la empresa están
5 8 4 9 8 4 2 3 5 3 7 3 3 6 4 8 6 5,2
establecidos para ser reconsiderados en períodos
trimestrales, semestrales y anuales”.
12. ¿Cómo calificaría las estrategias dirigidas a la mejora
5 10 2 4 10 4 4 5 5 7 7 4 4 8 4 5 7 5,6
de la organización?
13. ¿Cómo calificaría las estrategias dirigidas a la mejora
tecnológica de la empresa?
4 10 2 3 10 5 5 4 7 6 8 4 4 8 3 4 6 5,5
14. ¿Cómo calificaría la interrelación entre objetivos
estratégicos y resultados obtenidos en la ejecución de los 5 9 6 7 8 7 5 6 5 6 7 6 6 7 6 6 9 6,5
proyectos?
15. ¿Cómo calificaría las estrategias orientadas a la
captación de nuevos clientes?
2 8 5 3 6 4 2 2 6 5 7 2 3 7 2 2 5 4,2
Puntaje 4,5 8,7 4,3 5,8 8,3 4,7 3,3 3,8 5,5 5,0 7,2 4,2 4,5 7,3 4,2 5,3 7,0 5,5
69
En la tabla 3, se mantiene dominante el posicionamiento de Constructora Garmel como
“exploradora” en la dimensión de estrategia y planificación con una media de 5,5. El
70,6 % de los encuestados afirma que existe una planificación anual de la empresa. Sin
embargo, la nivelación de los matices en la calificación depende de una planificación
más delimitada, y con un mayor grado de asertividad en la transmisión de las directrices
a las distintas instancias de Constructora Garmel. Por su parte, en la pregunta 11, un
58,8 % ubica a la empresa en el segmento 2-5. Esto indica la necesidad de la definición
cronológica de los objetivos.
En la pregunta 12 se percibe una necesidad de enfoque de esfuerzos. Se hace hincapié
en la comunicación adecuada de los alcances de las estrategias planificadas a las
instancias correspondientes.
Un 58,8 % de las respuestas ubica a Constructora Garmel en el segmento 2-5 en la
pregunta 13. Dicho resultado da cuenta de la necesidad de implementación de
mecanismos de optimización de la empresa en el área IT.
Un 82,4 % de los encuestados tiene una percepción positiva relacionada con la
correspondencia entre planificación y objetivos alcanzados en los proyectos de
Constructora Garmel. Este indicador demuestra que hay un enfoque importante de la
organización en la consecución de los objetivos propuestos.
Para la pregunta 15, el 70,6 % de las respuestas califica a Constructora Garmel
ubicándola en el segmento 2-5. Se demuestra con este resultado la necesidad de
creación de estrategias de mercadeo de la empresa que permitan la captación de
clientes.
En la tabla 4, sobre la dimensión de tecnología y procesos, la media vuelve a ser de 5,5.
Una vez más, Constructora Garmel es identificada en el segmento de “exploradores”.
70
Tabla 4: Resultados dimensión tecnología y procesos
1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Leyenda de colores
Tecnología y procesos
16. ¿Cómo calificaría el uso de las tecnologías de la

información en el proceso de comunicación corporativa?
5 10 3 4 10 4 4 5 6 5 7 4 4 7 5 4 6 5,5
17. ¿Qué tan dispuesto está a hacer uso de herramientas
globalmente utilizadas para llevar a cabo la transformación 9 10 9 8 10 7 7 7 6 10 8 10 10 10 10 9 9 8,8
digital de su empresa?
18. En esta escala, ¿en qué nivel catalogaría su acceso a
las herramientas utilizadas para el proceso de 3 9 3 8 5 3 3 5 6 6 7 3 5 9 3 5 7 5,3
transformación digital?
19. ¿Cómo calificaría su manejo de las herramientas de
transformación digital a las que tiene acceso?
6 7 3 8 6 3 3 5 7 6 7 6 6 9 5 8 7 6,0
20. ¿Qué calificación asignaría al uso de su software de
planificación de proyectos AEC (ejemplo Lulo)?
3 9 3 5 6 6 6 7 7 5 8 3 5 9 3 4 3 5,4
21. En la escala, ¿qué tan actualizado considera su
software de planificación de proyectos AEC?
2 10 2 5 10 4 6 5 5 5 8 2 4 9 2 2 4 5,0
22. ¿Cómo calificaría su dominio del modelo BIM? 3 8 2 7 3 2 1 2 5 3 7 1 1 9 1 1 5 3,6

23. ¿Cómo calificaría su dominio de las nociones del IoT
(internet de las cosas)?
4 6 2 8 3 6 2 4 5 7 7 4 4 8 2 4 6 4,8
24. ¿Cómo calificaría la idoneidad de la base de datos de
personal administrativo y operativo apto para ser 5 8 3 6 5 4 6 4 6 7 7 5 3 7 5 5 7 5,5
contratado en obras activas?
proveedores, contratistas y materia prima?
3 8 4 4 8 4 5 4 6 4 7 4 3 7 3 5 8 5,1
26. ¿Cómo calificaría el uso de las tecnologías de la
información en función del alcance de una cultura 4 10 7 4 5 4 9 7 5 5 7 4 4 8 5 5 6 5,8
organizacional sólida?
Puntaje 4,3 8,6 3,7 6,1 6,5 4,3 4,7 5,0 5,8 5,7 7,3 4,2 4,5 8,4 4,0 4,7 6,2 5,5

Ante la pregunta 16, el resultado enfoca un uso limitado de las IT en los procesos
ligados a la comunicación en la organización, aunque la totalidad de los consultados
indica tener una buena disposición de uso de herramientas asociadas con el proceso de
transformación digital. Se evidencia con estas respuestas la intención de adaptación al
esquema digital por parte del equipo de trabajo de Constructora Garmel.
Asimismo, los resultados dan cuenta de la necesidad de adquisición de recursos
enfocados en el proceso de transformación digital. Se considera además la intención de
adaptación señalada en la pregunta 17.
De la pregunta 19 se desprende como resultado que, a pesar de un acceso relativamente
limitado a herramientas ligadas a la TD, el equipo de trabajo en Constructora Garmel
pondera positivamente el uso de los recursos que sí maneja convencionalmente.
Es evidente también el uso limitado de los softwares de planificación, lo que a su vez
implica una disparidad entre la ponderación positiva de los procesos estratégicos
(señalada en la pregunta 14 de este instrumento) y el uso de las tecnologías para la
consecución de los objetivos planteados por la gerencia. Incluso se puede ver la
71
correspondencia con la pregunta 21 en la que el 70,6 % de las respuestas señalan que
el software relacionado con la planificación de proyectos de la Constructora Garmel no
está suficientemente actualizado. Se resalta de esta manera la necesidad del uso de
herramientas IT en la planificación estratégica de la empresa.
De igual manera, el 76,5 % de los encuestados asigna una calificación por debajo de la
mediana a su manejo del modelo BIM. Estas respuestas constituyen un claro indicativo
del reducido o nulo manejo del modelo BIM ligado a la transformación digital de la
industria AEC.
En relación con el IoT (internet de las cosas), un 52,9 % de los consultados ubica su
manejo del tema en el segmento 2-4. También este resultado señala un manejo reducido
o nulo de recursos que se asocian con la transformación digital en el ámbito corporativo.
Con respecto a la idoneidad de la base de datos del personal administrativo y operativo,
en contraste con otros resultados, este da cuenta de un recurso administrativo valioso y
bien calificado. Se intuye de esto que es necesaria la verificación de vigencia en los
registros de dicha data. Se insta también a la digitalización de la base de datos, ya que
el 64,7 % de los encuestados califica la base de datos de proveedores, contratistas y
materia prima en el segmento 3-5. Se puede identificar en este resultado una
correspondencia con las estadísticas de disminución de actividades del sector AEC.
En la pregunta 26, un 58,8 % de los consultados asigna un puntaje en el segmento 4-5
al uso de las IT en función de la construcción de la cultura organizacional de la
Constructora Garmel. Resalta la diferencia entre los resultados de los ítems ligados a la
cultura organizacional (ponderados de forma positiva, mayoritariamente), lo que
permite interpretar debilidades en el uso de las IT en la empresa (se puede constatar
también con los resultados obtenidos en la pregunta 16).
72
Tabla 5: Resultados dimensión ejecución
1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Leyenda de colores TRANSFORMADORES
CONSERVADORES NOVATOS EXPLORADORES JUGADORES
Ejecución
27. ¿Cómo calificaría la automatización de los procesos de

ejecución de la empresa?
2 8 3 4 6 3 6 3 6 4 7 3 2 6 3 2 5 4,3
28. ¿Cómo calificaría la intención gerencial de
transformación digital de los procesos de ejecución de 6 10 8 5 10 7 7 8 6 10 8 8 8 9 8 7 7 7,8
proyectos?
29. ¿Cómo calificaría la interrelación entre el proceso de
ejecución de proyectos y la cultura organizacional?
6 8 8 5 5 6 5 4 5 4 7 5 5 6 4 6 6 5,6
30. ¿Cómo calificaría el proceso de comunicación durante
la ejecución de proyectos?
5 8 7 6 6 6 7 5 5 6 7 6 5 7 6 7 9 6,4
31. ¿Cómo calificaría el uso de tecnologías de la
información en el proceso de comunicación durante la 3 10 7 6 6 5 4 4 5 6 7 6 5 7 6 6 8 5,9
ejecución de proyectos?
Puntaje 4,4 8,8 6,6 5,2 6,6 5,4 5,8 4,8 5,4 6,0 7,2 5,6 5,0 7,0 5,4 5,6 7,0 6,0

La tabla 5 engloba la dimensión de ejecución y mantiene a Constructora Garmel en el
segmento de los “exploradores” con una puntuación media de 6,0. De acuerdo con el
resultado de la pregunta 27 existen fallas puntuales en la automatización de los procesos
de ejecución de la empresa.
Se identifica, de igual manera, una importante percepción por parte del equipo de
trabajo con relación a la intención de la gerencia de utilizar recursos asociados con la
transformación digital para la optimización de los procesos ejecutivos de la empresa.
El resultado de la pregunta 29 se constituye como un indicio de transición de
Constructora Garmel en cuanto al establecimiento de una cultura organizacional sólida,
y relacionada con los procesos llevados a cabo en la empresa.
De acuerdo con la comunicación durante la ejecución de los proyectos, el 88,2 % de las
respuestas asigna una calificación para la comunicación durante el desarrollo de los
proyectos de Constructora Garmel ubicada en el segmento 5-7. Se estima que dicha
ponderación podría escalar considerando el uso de estrategias de transformación digital
relacionadas con la comunicación corporativa.
Por último, en la pregunta 31, el 70,6 % de los encuestados ubica a Constructora Garmel
en el segmento 5-7 de calificación en relación con el uso de las IT como recurso para
73
la comunicación en el proceso de ejecución de proyectos. Se estima que dicha
calificación considera el uso de herramientas digitales de comunicación instantánea.
Tabla 6: Resultados dimensión clientes

1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Leyenda de colores
Clientes

3 10 5 4 10 4 3 4 5 3 7 4 4 8 3 4 8 5,2
clientes?
33. ¿Cómo calificaría el procedimiento para la captación de
nuevos clientes?
2 8 3 3 8 3 2 2 6 4 7 2 2 5 2 3 6 4,0
34. ¿Cómo calificaría el proceso de comunicación con los
5 9 4 4 7 3 5 5 5 4 7 4 5 5 4 3 8 5,1
clientes?
35. ¿Cómo calificaría la interrelación entre los clientes y la
cultura organizacional de la empresa?
3 8 2 4 9 3 5 4 5 4 7 4 3 6 4 4 9 4,9
Puntaje 3,3 8,8 3,5 3,8 8,5 3,3 3,8 3,8 5,3 3,8 7,0 3,5 3,5 6,0 3,3 3,5 7,8 4,8
La última tabla está relacionada con los clientes y su puntaje contempla el menor
número con 4,8. Esta puntuación baja de segmento a Constructora Garmel de
“exploradores” a “novatos”. En la pregunta 32, el 70,6 % de los consultados ubica la
base de datos de clientes de Constructora Gamel en el segmento 3-5 de calificación.
Este resultado es de vital importancia para el análisis de la situación de la empresa con
respecto al uso de las IT en el manejo de información relevante a nivel corporativo.
El resultado obtenido de la pregunta 33 aunado al resultado de la 32 constituye un claro
indicativo de la necesidad de optimizar los procesos relacionados con registros y data
digital de clientes en Constructora Garmel.
El 64,7 % de los encuestados califica la comunicación con los clientes de Constructora
Garmel en el segmento 4-5. Se estima que el resultado obtenido por debajo de la
calificación intermedia tiene relación con el manejo de las comunicaciones digitales
por parte de la empresa.
De acuerdo con la interrelación entre los clientes y la cultura organizacional de la
empresa, el 64,7 % de los consultados califica a la relación entre clientes y cultura
organizacional de Constructora Garmel dentro del segmento 3-5. Esto es un indicativo
74
de la necesidad de optimización del proceso de comunicación de ideas con los clientes
de la organización, pues aunque los valores de la empresa están identificados por el
equipo de trabajo (pregunta 2), la definición de la misión y la visión de Constructora
Garmel tiene un considerable margen de mejora para varios sectores de stakeholders
(ver pregunta 1).
Finalmente, al sumar los puntos totales de cada pregunta y dividirlos entre la cantidad
de trabajadores que participaron en la encuesta, se obtiene como resultado un índice de
197,53 (Ver anexo 3). Este número delimita a Constructora Garmel en el segmento de
los “Exploradores” (Ver figura 13). Se evidencia que la descripción en el modelo de
madurez digital coincide con los resultados evaluados por pregunta.
Las empresas ubicadas en el segmento de exploración empiezan a incursionar en el
mundo digital con herramientas tecnológicas básicas a nivel de softwares
especializados por área de trabajo; sin embargo, aún no coordinan los procesos con la
tecnología. La estrategia no está definida, y algunos trabajadores no están convencidos
con los nuevos cambios.
4.2. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA
Las preguntas de la entrevista fueron realizadas individualmente al presidente y a la
vicepresidente de la empresa, y las entrevistas contaron con una duración de 30 minutos
aproximadamente cada una. Los datos más importantes recolectados por pregunta son
los siguientes:
Pregunta 1: Concepto
De acuerdo con la opinión del presidente, “la transformación digital es una serie de
procesos de sistemas que hacen que mejore el desempeño de la empresa”. Se identifica
75
una posición mayormente inclinada a la tecnología y su uso para progresar; asimismo
añade que “todos estos conocimientos (buscan) hacer más veloces los procesos dentro
de la empresa”, refiriéndose a la importancia de estar al tanto de cuáles procesos
tecnológicos pueden mejorarse para ayudar a la compañía. Si bien considera que se
deben tomar en cuenta la adaptación y la cultura organizacional como partes de la
transformación, no las considera esenciales.
Por su parte, la vicepresidente de la constructora se apoyó más en la premisa planteada
en la pregunta: “Sí, estoy de acuerdo con esa visión de transformación digital; según yo
lo veo, la transformación digital permitiría a la empresa ser más ágil”, de esta manera
podría relacionarse con las palabras del presidente en cuanto a la velocidad de los
procesos. Continuó diciendo: “para esto necesariamente habría que hacer una
transformación interna de la organización que va desde la revisión de la visión de la
empresa como tal, la misión; ver cómo están los procesos internos… Seguramente están
muy analógicos o habría que reestructurar, porque al final lo que se quiere es que la
empresa sea cada vez más ágil, auditable en sus procesos y que le pueda llegar al cliente
de la mejor manera posible”. Este planteamiento, a diferencia de su superior, apunta a
su vez a la cultura organizacional; planteada como uno de los tres elementos principales
en la premisa de la transformación digital.
Pregunta 2: Barreras
En la siguiente pregunta, el presidente destacó que “esas barreras serían básicamente
tecnológicas, la infraestructura del país está atrasada con respecto a otros países”;
destacando una vez más la importancia de la tecnología en su criterio. “Por otra parte
está la financiera, es difícil conseguir créditos para poder ejecutar estos procesos”. Este
elemento no suele ser tomado en cuenta por parte de expertos en el tema como un
inconveniente mayor; no obstante, al evaluar la situación del macroentorno de la
76
empresa, se observa que la dificultad está dada por la situación económica del país, la
cual afecta el sistema crediticio de la banca venezolana: “por muchos años la banca no
ha otorgado créditos como lo hacía antes, después de la devaluación del bolívar no
había créditos que soportaran la inflación”.
De acuerdo con la vicepresidente, “la mayor barrera sería hacerle entender a cada uno
de los integrantes que se debe hacer un cambio, tanto en la manera de pensar como en
la de proceder; los procesos ahora serían distintos y hay que adaptarse a ellos”. Al tener
mayor cercanía con el recurso humano, se siente temerosa ante la adaptación de todo el
personal. “Quizás para algunos sea más fácil que para otros… las distintas edades
podrían afectar, van muchos años de trabajar de una manera muy similar, con cambios
pequeños cada cierto tiempo”.
Pregunta 3: Recursos
Según el presidente: “En mi criterio, el mayor valor que tiene Constructora Garmel es
que siempre se ha caracterizado por compartir la información, los conocimientos”. Esto
podría significar un desarrollo fluido de los procesos de transformación entre los
trabajadores, puesto que al momento de implementar cambios es necesaria la confianza
entre los miembros del equipo.
Para complementar agregó: “Disponemos de áreas de oficina en las cuales se ha
invertido en redes, computadoras… Si se va a implementar algún proceso digital, ya
hay una base”. Se mencionó que Constructora Garmel cuenta con un servidor que
conecta a todas las áreas. Para concluir aseguró que “se requerirían, por otra parte,
cursos para el personal, capacitaciones en la oficina, de forma que pueda seguir
desarrollándose el conocimiento digital en todo el personal, desde la gerencia hasta los
obreros”, haciendo alusión a que podría facilitar la adaptación de los trabajadores.
77
Por otra parte, la vicepresidente resaltó en primer lugar que el recurso humano “es el
principal, porque es a la vez el que llevará a cabo el cambio, los procesos, las ideas.
Bien sea (...) la parte directiva como el resto del personal en la organización”. Para
terminar con la parte tecnológica, “el otro recurso son todos aquellos elementos del
sistema, con que contamos… Equipamientos, softwares necesarios para la
transformación”, coincidiendo así con la posición del presidente.
Pregunta 4: Necesidades
Para el presidente, para comenzar a transformar, la prioridad se encuentra en los
recursos: “Como procesos internos para la transformación digital, ya nombré un poco
la parte financiera, necesitamos lograr recursos, solicitar créditos en la banca para poder
generar estrategias”. Una vez resuelto el punto anterior, en el siguiente paso vuelve a
reafirmar lo tecnológico: “Con todo y que la empresa cuenta con algunos equipos,
siempre son necesarias actualizaciones, no es algo urgente, pero sí necesario”. Al cerrar
su idea empezó a plantear expectativas: “Hay que desarrollar productos en la parte de
mercadeo que ayuden a la empresa a generar ingresos”.
La vicepresidente indicó: “Lo más urgente pienso que podría ser primero indicar a toda
la organización que vamos a empezar un proceso de transformación digital; luego
revisar con qué contamos para iniciar el proceso, desde el punto de vista tanto de
personas como de equipos tecnológicos”, refiriéndose nuevamente al recurso humano
como la prioridad, seguido de la tecnología.
Pregunta 5: Expectativas
Finalmente, al pensar en lo que esperan de la transformación digital, el presidente
prioriza “el tener una empresa competitiva y que tenga un brazo tecnológico que le
permita desarrollarse rápidamente. Conseguir clientes potenciales es bastante
importante, eso generaría ingresos, desarrollo en la empresa”. Para cerrar agregó: “El
78
proceso de transformación digital en la empresa le daría un gran impulso, la haría ágil
al momento de atender las necesidades de los clientes. Pienso que la transformación
digital da eficiencia a las empresas”.
La vicepresidente coincidió en la prioridad de conseguir clientes al plantear: “Pienso
que es muy necesario un proceso de transformación digital porque de alguna manera
las empresas, en este caso Garmel, se van quedando muy atrás en todo lo que son
procesos ágiles, en llegar a los clientes”. Los eventos recientes que han afectado al
mundo aceleraron la necesidad de un cambio: “Digamos que en el mundo de hoy,
principalmente después de la pandemia, la transformación se convirtió en un deber para
poder llegar a los clientes. No es lo mismo llegarles de manera presencial como se venía
trabajando que por redes sociales, por Instagram, Facebook o páginas web. Crear ese
tipo de procesos haría la diferencia.” De igual manera concluyó: “Por supuesto
considero que esto generará mayores ingresos a la empresa; es decir, más proyectos,
más obras. Por consiguiente, mayor crecimiento para la constructora”.
Los dos informantes clave representan dos visiones diferentes ante una misma
situación; sin embargo, estas se complementan entre sí para crear una visión más
completa sobre la necesidad de una estrategia de TD para la Constructora Garmel.
79
CONCLUSIONES
Partiendo de la investigación exploratoria de conceptos teóricos y el desarrollo de
nuevas nociones necesarias; el estudio en profundidad de Constructora Garmel, la cual
es la empresa donde se aplicará el plan de transformación digital; y finalmente la
investigación descriptiva de acuerdo al análisis de la madurez digital de la compañía,
mediante encuestas y entrevistas a sus trabajadores; podemos concluir lo siguiente:
→ La transformación digital es un término aún novedoso en el mundo y suele
confundirse con digitalización. La mejor forma de acercarse a la TD es mediante
la combinación de tres elementos principales: tecnología, adaptación a los
cambios y cultura organizacional.
→ La cultura organizacional está conformada por la estrategia, la gerencia del
talento, la estructura organizacional, y el liderazgo; siendo el talento humano y
su gestión los puntos más destacables. La solidez de la cultura es la base de una
transformación digital exitosa.
→ La correcta comunicación corporativa es un factor primordial en la difusión de
las ideas estratégicas, es por ello que tiene una relación biunívoca con la cultura
organizacional; para que ambas sean sólidas y eficientes necesitan del éxito de
su homóloga.
→ Para llevar a cabo un proceso de transformación digital en una empresa, es
necesario un líder digital que posea un estilo de liderazgo preferiblemente
transformacional, con una comunicación corporativa eficiente, de manera que
pueda enfrentar los desafíos del proceso.
80
→ El líder digital debe estar capacitado para la ejecución y puesta en marcha de
estrategias basadas en principios como metodologías ágiles, que garanticen la
consecución progresiva de los objetivos planteados por la alta gerencia.
→ Al iniciar el proceso de transformación digital se debe conocer el contexto en el
que se encuentra la empresa, el nivel de madurez digital desde el que se trabaja.
Existen distintos modelos con dimensiones generales que pueden ser adaptados
a cualquier área; en este caso, a falta de un modelo orientado a la industria de la
construcción y tomando en cuenta algunos de los estudiados como base, se
realizó uno nuevo adaptado al sector AEC.
→ Para lograr el éxito en la transformación digital de la empresa, es preferible
contar con un plan de transformación digital personalizado que sirva como hoja
de ruta a lo largo del proceso; es por ello que se decide hacer uno enfocado en
las necesidades de Constructora Garmel.
→ El plan de transformación digital es adaptativo. Los objetivos del proceso de
transformación digital se someten a una reconsideración continua, es por esto
que el líder digital debe poseer altas capacidades de adaptación a los cambios
producidos en el entorno digital.
→ Constructora Garmel es una empresa de gran trayectoria en el mercado
venezolano; sin embargo, la situación política, social y económica del país ha
afectado la forma de comercializar sus servicios. Es por esto que surge la
necesidad de transformarse digitalmente en un nuevo contexto de oportunidades
económicas y laborales en el país, originado a raíz de la emergencia sanitaria
del año 2020.
→ Las barreras para la implementación de un plan de transformación digital
pueden ser internas a la empresa (como sus avances tecnológicos y la resistencia
81
al cambio) o externas (como la dependencia a instituciones bancarias y los
avances en la industria).
→ Las oportunidades que se derivan de la puesta en marcha de un plan de
transformación digital van ligadas a la eficiencia operacional en la compañía,
desarrollo profesional de los trabajadores y el aumento de ventas al poder
ofrecer un mejor servicio a los clientes.
→ Para medir la madurez digital de Constructora Garmel se realizó una encuesta a
todos sus trabajadores, ubicándola en el segmento de los “exploradores” de
acuerdo con sus resultados. Este representa el nivel intermedio entre los cinco
segmentos existentes, se evidencia la necesidad de reforzar la cultura
organizacional, hacer capacitaciones relacionadas con la TD y fomentar las
estrategias de mejora para el negocio. Por otra parte, se reconoce una marcada
intención de desarrollo de la empresa por parte de la directiva y los trabajadores
en general, aunque no se cuenta con los recursos tecnológicos requeridos hasta
el momento.
→ Para profundizar en los conocimientos ya obtenidos sobre la empresa y conocer
las expectativas con respecto a la TD, se realizó una entrevista al presidente y
la vicepresidente. Si bien ambos tienen las bases del concepto de TD, es
necesario afianzarlas. Asimismo, queda en evidencia que la capacitación de los
empleados es uno de los puntos principales; mientras que la expectativa de
mejora en el mediano y largo plazo va ligada a la eficiencia en la captación de
clientes, resultando esto en mayores y más constantes ingresos.
82
PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA
CONSTRUCTORA GARMEL
De acuerdo con lo investigado previamente se logró establecer un plan para
Constructora Garmel (Ver figura 16) (que a su vez podría ajustarse a otras empresas del
área AEC), este se conforma de distintos pasos que llevan a la creación de una hoja de
ruta para la transformación digital. Muchos de ellos necesitan ser llevados a cabo en
simultáneo, mientras que otros dependen de una consecución de acuerdo con el
resultado del punto anterior.
1. Definir: el inicio de la transformación digital puede parecer evidente, sin embargo,
representa la base de todo el proceso. En este paso deben definirse tres puntos
importantes, el líder, el presupuesto y las barreras. Cada uno de ellos contribuirá a su
vez con el desarrollo del resto de la ruta a seguir.
La persona que liderará el cambio no necesariamente es la que tuvo la idea de la
transformación digital, así como tampoco es necesario que sea un experto en
informática o tecnología; sin embargo, este líder debe ser capaz de formar un “equipo
digital”, en el que pueda delegar con confianza las tareas en las que no sea experto. El
líder de proceso debe ser una persona preparada para enfrentar un cambio cultural de
gran tamaño en la compañía, que motive y refuerce los valores organizacionales ante
un equipo de trabajadores que podría no estar de acuerdo con las modificaciones en sus
dinámicas.
Los recursos que Constructora Garmel desea destinar a la transformación digital son
igual de importantes en esta etapa, debido a que con base en ellos se podrán tomar las
decisiones relacionadas con la estrategia. Este presupuesto debe ser realista y flexible.
83
Constructora Garmel es una PYME, es por esto que su presupuesto de transformación
digital será menor al de una constructora grande. Al tratarse de la primera etapa, no será
necesario que cuente con excesivos detalles; sin embargo, ayudará a dar el primer
impulso en la planificación del proceso al aterrizar costos posibles en los que incurrirá
la compañía.
Las barreras de la organización ante la transformación digital deben también ser
identificadas desde el primer paso, de esta manera se podrán enfocar los esfuerzos
iniciales para derribarlas con la mayor prontitud permitida. Estas barreras pueden ser
externas o internas, y ayudarán a impulsar las habilidades innovadoras de los
trabajadores para contrarrestarlas. De acuerdo con sus directivos, el financiamiento es
una barrera externa que debe ser tomada en cuenta para el proceso de Constructora
Garmel.
2. Evaluar: una vez definidos los elementos del primer paso, es momento de evaluar
en qué situación se encuentra la empresa digitalmente hablando. Este segundo paso se
rige por la medición de la madurez digital (Ver figura 10), la cual determinará las
necesidades organizacionales referentes a la cultura, las estrategias, los procesos, los
clientes y la ejecución de los proyectos. De acuerdo con las necesidades de la industria
AEC, se desarrolló una encuesta personalizada para ser distribuida entre todos los
trabajadores (Ver anexo 1). El resultado de la encuesta catalogará a la compañía en un
segmento de acuerdo a su nivel de madurez (Ver figura 11).
Por otra parte, en este punto deben ser evaluadas las herramientas tecnológicas que
posee la empresa. Si bien en el modelo de madurez digital se empieza a plantear el
apartado tecnológico, es importante desarrollarlo a profundidad antes de seguir
avanzando en el proceso. Para ello podrían plantearse ciertas preguntas como: ¿qué
equipos posee la empresa?, ¿qué uso tienen normalmente?, ¿los softwares tienen
84
relevancia?, ¿conocemos los equipos de vanguardia en el área?, ¿contamos con alguno
de esos equipos? De esta manera es posible redactar un inventario actualizado para
Constructora Garmel.
3. Diseñar: al tener los resultados de la evaluación completa, se diseña la estrategia.
Como en todo proyecto, este paso es el más importante en el proceso de transformación
digital, al tratarse del modo en el que se desarrollará el proceso.
Se inicia la creación a partir del “porqué”, la finalidad de la transformación digital en
Constructora Garmel. Es un punto que permite la identificación de los involucrados con
el proyecto; el líder debe vender la visión del cambio a todos los stakeholders, cada uno
formará parte en mayor o menor medida del cambio, por lo tanto necesitan ser parte de
la creación. Se deben reformular las estrategias de trabajo para una mejora continua de
los procesos.
Los descubrimientos de debilidades y fortalezas del paso 2 permiten establecer
prioridades para una distribución de los recursos financieros (un presupuesto más
detallado que el iniciado en el paso 1), humanos y materiales.
La planificación debe ser meticulosa, al alinear las metas con la visión del equipo se
reducen las posibilidades de errores y fracasos; sin embargo, se deben incluir planes de
acción en caso de inconvenientes o retrasos. Los riesgos existen y pueden ser
inevitables, la actuación del líder hace la diferencia en el éxito de la transformación
digital.
La estrategia incluye también cambios, es una etapa en la que ya los equipos saben qué
indicadores se miden con éxito y cuáles deben ser cambiados por unos más eficientes.
Hay que considerar que la data es un elemento poderoso en cualquier industria, su uso
es capaz de potenciar el negocio; de igual manera, su conjunción con la atención a las
necesidades del cliente es imprescindible para la prosperidad de la empresa. En ese
85
caso, los procesos de marketing de Constructora Garmel necesitan de una priorización
en los medios digitales, ya que la tecnología cambió la manera en que los clientes
buscan productos y servicios.
Finalmente se deben crear los objetivos SMART, el “cómo” se llega a la finalidad
previamente planteada, incluyendo las actividades a realizar y la definición de las
fechas en un cronograma para los hitos en el plan de ejecución. El cronograma debe ser
llenado con las actividades de manera realista en cuanto a tiempos; de la misma manera
debe ser iterativo, y debe permitir cambios en caso de ser necesario.
4. Ejecutar: es momento de poner en marcha la estrategia. El primer punto a tener en
cuenta es la capacitación. Esto aplica a toda la Constructora Garmel, puede que algunos
trabajadores necesiten más horas de capacitación que otros, la idea es que todos
reconozcan los mismos términos, estén familiarizados con los cambios en la
metodología, se sientan cómodos con los nuevos programas y softwares, sepan utilizar
los equipos tecnológicos. Normalmente los equipos de trabajo cuentan con personas
que son resistentes al cambio en cuanto a nueva tecnología, procesos, nuevas
estrategias. El líder debe reconocer las áreas que necesiten mayor atención para evitar
problemas entre el recurso humano, así como aplicar reconocimientos y recompensas
para que la motivación de los involucrados mantenga la productividad.
En simultáneo es requerida la adquisición de nuevas herramientas tecnológicas, más
actualizadas y pertinentes para la innovación de procesos. Es por esto que la selección
de hardware y software procura estar enfocada en aquellas que mejor complementen la
estrategia y ayuden a cumplir los objetivos facilitando las tareas.
5. Revisar: el paso final y a su vez un nuevo inicio para el perfeccionamiento de los
pasos anteriores. La etapa de seguimiento y control de los avances permite hacer ajustes
continuos, con ellos se lleva a cabo la adaptación, optimización y reevaluación.
86
En esta etapa se medirán y analizarán los distintos indicadores que se establecieron
anteriormente. Si parte de la estrategia no está funcionando para este momento, ya sea
en tiempo o forma, es posible revisarla y ajustar lo que sea necesario para su éxito.
En la revisión surge la mayoría de los problemas, el líder del proyecto debe poder actuar
oportunamente para tomar decisiones en caso de un posible inconveniente.
Los cambios en este paso no significan fracaso, es necesario que el líder maneje las
expectativas con todos los equipos de trabajo para mantener la motivación en alto. Una
vez tomada la decisión de implementar un cambio, se vuelve al paso 3 para diseñar una
nueva estrategia, la posterior ejecución y una nueva revisión. La transformación digital
puede asemejarse a un viaje en el que cada paso debe ser recorrido con seguridad,
paciencia y perseverancia para conseguir los resultados esperados.
87
Figura 16: Plan de transformación digital para el área AEC
88
BIBLIOGRAFÍA
Autodesk. (2021). Design & build with BIM Building Information Modeling.
https://www.autodesk.com/solutions/bim
Bush, V. (1945). As we may think. The Atlantic Monthly, 176 (1), 101-108.
Barbosa, F., Woetzel, J., & Mischke, J. (2017). Reinventing Construction: A Route of
Higher Productivity. McKinsey Global Institute. https://bit.ly/ReinventingConst
Cámara Venezolana de la Construcción. (2021). Conozca la CVC. Cámara Venezolana
de Construcción. http://www.cvc.com.ve/cvc.php
Cámara Venezolana de la Construcción. (2021). Encuesta situación empresarial del
sector de la construcción en Venezuela. II Trimestre del 2021.
https://bit.ly/CVC2trimestre
Chainalysis Inc. (2021). The 2021 Global Crypto Adoption Index.
https://bit.ly/chai2021Ind
Chanias, S., & Hess, T. (2016). How digital are we? Maturity models for the assessment
of a company’s status in the digital transformation. Management Report/Institut
für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien, (2), 1-14.
Civilju. (2021). BIM. https://www.civilju.com.co/bim/
Dahlström, P., Desmet, D., & Singer, M. (2017). The seven decisions that matter in a
digital transformation: A CEO’s guide to reinvention. McKinsey & Company.
https://bit.ly/sevendecDT
Del Prado, L. (1998). Dirección Estratégica. Buenos Aires: Fundación OSDE.
Deloitte. (2018). Deloitte Digital Maturity Model. https://bit.ly/DeloitteMM
Escandell, M. (2005). La comunicación. Madrid: Gredos.
89
Esgueva, M., Gutiérrez, M., Quilis, A. y Ruiz-Va, P. (1997) Lengua Española. Curso
de acceso. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramón Areces.
Ferrater Mora, J. (1994). Diccionario de filosofía. Tomo IV (Q-Z) (2a ed). Barcelona:
Ariel, S.A.
Frankiewicz, B. y Chamorro-Premuzic T. (2020). Digital Transformation Is About
Talent, Not Technology. Harvard Business Review. https://bit.ly/HBRtalent
Gartner. (2020). La hoja de ruta de IT para la transformación digital empresarial.
Extracto. [Archivo PDF] https://bit.ly/GartnerRutaTD
Gere, C. (2009). Digital culture. Londres: Reaktion Books.
Hernández Sampieri, R. (2014). Metodología de la investigación (6ta ed.). México D.F:
McGraw-Hill Education.
ITMadrid Digital School. (2019). Una visión estratégica de la Transformación Digital:
los 8 pasos definitivos. ITMadrid. https://bit.ly/itmadrid8Pasos
Junta de Andalucía (s.f.) Test de autodiagnóstico digital. Andalucía conectada.
http://www.programaempresadigital.es/web/guest/autodiagnostico-digital
Kane, G. C. (2017). Digital maturity, not digital transformation. MIT Sloan
Management Review. https://bit.ly/SloanReviewDigMat
Kane, G. C. (2017). ‘Digital Transformation’ is a Misnomer. MIT Sloan Management
Review. https://bit.ly/SloanReviewDTmisnomer
Klein, E. (1966). Construct. En A Comprehensive Etymological Dictionary of the
English Language. Amsterdam: Elsevier Publishing Company
Klinc, R., & Turk, Ž. (2019). Construction 4.0 – digital transformation of one of the
oldest industries. Economic and Business Review, 21(3), 393-410.
Koeleman, J., Ribeirinho, M. J., Rockhill, D., Sjödin, E., & Strube, G. (2019). Decoding
digital transformation in construction. McKinsey & Company.
90
https://bit.ly/DecodingDT
Koontz, H. (1987) Administración (8va ed.). México, D.F.: McGraw-Hill
Keller, K. L., & Kotler, P. (2012). Dirección de marketing. Naucalpan de Juárez:
Pearson.
Mezirow, J. (1994). Understanding Transformation Theory. Adult Education
Quarterly, 44 (4), 222-232.
Naciones Unidas. Asamblea General. (2020). Informe de la misión internacional
independiente de determinación de los hechos sobre la República Bolivariana de
Venezuela (Resolución 42/25) https://bit.ly/informeUN
National Building Information Model Standard Project Committee. (2021). Frequently
asked questions about the National BIM Standard - United States. What is a
BIM. https://www.nationalbimstandard.org/faqs
Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia,
México D.F: Harvard Business Review América Latina.
Real Academia Española. (s.f.). Transformar. En Diccionario de la lengua española.
https://dle.rae.es/transformar#conjugaciongoUqhKE
Real Academia Española. (s.f.). Digital. En Diccionario de la lengua española.
https://dle.rae.es/digital?m=form
Red Universitaria Virtual Internacional. (s.f.). Pasos y metodología para la
transformación digital. Red Summa. https://bit.ly/CampusVirtualTD
Rogers, D. (2016). The Digital Transformation Playbook. Nueva York: Columbia
Business School Publishing.
Ross, J. (2017). Don’t Confuse Digital With Digitization. MIT Sloan Management
Review. https://bit.ly/SloanReviewDigitalDigitization
91
Safire, W. y Race, T. (1 de marzo de 1992). The Mocking ‘Do’. The New York Times.
https://www.nytimes.com/1992/03/01/magazine/l-the-mocking- do-214492.html
Servicio Nacional de Contrataciones. (s.f.). ¿Quiénes somos? https://bit.ly/sobreSNC
Shannon, C. (1948). A Mathematical Theory of Communication. The Bell System
Technical Journal, 27, 379-423.
Sow, M., y Aborbie, S. (2018). Impact of leadership on digital transformation. Business
and Economic Research, 8 (3), 139-148.
Tett, G. (2015). The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking
Down Barriers. Nueva York: Simon & Schuster
VanBoskirk, S., Gill, M., Green, D., Berman, A., Swire, J., & Birrell, R. (2017). The
digital maturity model 5.0. Forrester Research.
Westerman, G., Calméjane, C., Bonnet, D., Ferraris, P., & McAfee, A. (2011). Digital
Transformation: A roadmap for billion-dollar organizations. MIT Center for
digital business and capgemini consulting, 1, 1-68.
World Economic Forum (2017). Digital Transformation Initiative.
https://bit.ly/DTInitiative
92
ANEXOS
ANEXO 1: Encuesta
Fuente: Elaboración propia (2021).
93
ANEXO 2: Resumen de proyectos 2011-2021
Monto de
Tipo de Plazo de ejecución
Nro Sector Empresa contratante Nro. Contrato / Nombre de la obra contrato en
contrato
USD Inicio Fin
Nº Contrato: 2011047 Servicio de Mantenimiento de Limpieza de las Sedes
Servicio Nacional Integrado
del SENIAT a nivel nacional: Para el Ejercicio 2011 LOTE 04: Región
1 Público de Administración Aduanera y Mantenimiento 685.741,40 ene-2011 dic-2011
Central.
Tributaria (SENIAT)
Compañía Anónima Nacional Nº Contrato: CANTV Nº CP/C11 PREC0063UA “Sustitución de Techo
2 Público Teléfonos de Venezuela Acerolit y Acondicionamiento del Galpón Santa Ana Centro Nacional de Remodelación 55.392,68 jul-2011 nov-2011
(CANTV) Telecomunicaciones CANTV, Región Capital”.
Nº Contrato: 13123400000400/4600000024 Construcción De Refugios
3 Público PDVSA Industrial S.A Construcción 1.534.028,30 oct-2011 dic-2012
Para Damnificados Catia La Mar Cede Cannes. Estado Vargas.
Nº Contrato: 1312340000/4600000025 Construcción De Módulos De
4 Público PDVSA Industrial S.A Contingencia Para Damnificados Catia La Mar Cede Cannes. Estado Construcción 1.246.709,23 oct-2011 dic-2012
Vargas.
Nº Contrato: 3000000851/4600000050 “Construcción De Cerramiento Y
5 Público PDVSA Industrial S.A Acabados Internos De Módulos Residenciales Y1 Servicios Del Construcción 3.871.845,43 feb-2012 abr-2013
Campamento De Pioneros Ayacucho, Paquete B”.
Fundación de Edificaciones y Nº Contrato: GO-01-02-NE-12-001 Rehabilitación Integral Unidad
6 Público Dotaciones Educativas Educativa Nacional Bolivariana Cruz Millán, García, El Salado Municipio Construcción 269.921,06 jun-2012 nov-2012
(FEDE) Antolín Del Campo, Estado Nueva Esparta.
Nº Contrato: Ci-OPPPE-104/12 Inspección Para La Fundación Plan
Oficina Presidencial de Planes Presidencial De Viviendas Para La Emergencia 2011-2012 Y Enmarcado
7 Público y Proyectos Especiales Dentro Del Proyecto Denominado: Obra: “Construcción De Edificación Inspección 788.259,67 sept-2012 dic-2013
(O.P.P.P.E) Multifamiliar De (960) Apartamentos, Ubicado En Montalbán, Municipio
Bolivariano Libertador, Distrito Capital. Según Proyecto OPPPE-51.
Instituto Nacional de Nº Contrato: 00426 Adecuación De Los Módulos I, II, Y III Del Centro De
8 Público Remodelación 275.909,40 oct-2012 dic-2012
Servicios Sociales (INASS) Salud Residencial San Carlos Estado Cojedes.
Nº Contrato: GDC/FV/CO-CAM/051-2012 Construcción De Tres (03)
Fundación Vivienda Gobierno
9 Público Viviendas Tetra familiares, En El Nodo La Guardia Nacional, Nuevo Barrio Construcción 323.049,32 dic-2012 feb-2014
del Distrito Capital (FUNVI)
Las Mayas, Municipio Libertador, Distrito Capital.
Fundación de Edificaciones y Nº Contrato: Go-304-01-04-Dc-12-012 Rehabilitación Liceo Elba
10 Público Dotaciones Educativas Hernández De Yánez Ubicado En El Municipio Libertador Del Distrito Remodelación 220.869,94 abr-2013 nov-2013
(FEDE) Capital.
Nº Contrato: 3B-060-012-A-13-S-0007/D-060-13-0010 Acondicionamiento
11 Público PDVSA Boquerón Construcción 305.871,00 abr-2013 jul-2013
de Locaciones para el Campo Boquerón, Estado Monagas.
Nº Contrato: EPSAO-At-059 IPC De Las Obras Civiles Para Las
12 Público EPS Algodones del Orinoco Edificaciones De Cinco (5) Centrales De Acondicionamiento De Aire, Losa Construcción 705.041,97 may-2013 may-2014
De Piso, Oficinas Y Cerramientos Del Área En Textil.
Universidad Politécnica
Nº Contrato: CP-OBRA-UPTAEB-2013-0. Rehabilitación y Ampliación
Territorial del Estado Lara
13 Público De Control de Actividades Académicas de la UPTAEB Municipio Ibarra Remodelación 41.237,82 sept-2013 nov-2013
Andrés Eloy Blanco
Barquisimeto Estado Lara.
(U.P.T.A.E.B.)
Nº Contrato 3-B-060-012-A-13-N-0008 “Construcción de CELLAR y
14 Público PDVSA Boquerón Ampliación de localización Boq-4 Para el Campo Boquerón Estado Construcción 140.159,93 oct-2013 nov-2014
Monagas".
Nº Contrato GDC/FV/CO-CAM/ 039-2013 Cancha Equipamiento Y
Fundación Vivienda Gobierno Construcción De Cancha Deportiva En El Sector La Guardia En El Nodo
15 Público Construcción 11.768,18 oct-2013 dic-2013
del Distrito Capital (FUNVI) La Guardia Nacional, Nuevo Barrio Las Mayas, Municipio Libertador,
Distrito Capital.
Nº Contrato GDC/FV/CO-CAM/040-2013 Paisajismo Y Urbanismo Para
Fundación Vivienda Gobierno
16 Público Edificios, En El Nodo La Guardia Nacional, Nuevo Barrio Las Mayas, Construcción 20.310,33 oct-2013 dic-2013
del Distrito Capital (FUNVI)
Municipio Libertador, Distrito Capital.
Nº Contrato: MBL-DGGI-CD-004-2014 Construcción De Obras
Alcaldía de Municipio Preliminares Del Centro De Educación Inicial Bolivariano (CEINB),
17 Público Construcción 79.708,38 sept-2014 ene-2015
Bolivariano Libertador Ubicado En La Calle Santa Ana, Barrio Carapita, Parroquia Antimano,
Municipio Bolivariano Libertador”.
Nº Contrato: MBL-DO-CD-007-2014 “Construcción Del Centro De
Alcaldía de Municipio
18 Público Educación Inicial Bolivariano (Ceine), Ubicado En La Calle Santa Ana, Construcción 21.917,66 dic-2014 jun-2015
Bolivariano Libertador
Barrio Carapita, Parroquia Antímano, Municipio Bolivariano Libertador.
Nº Contrato: FDP/Gt/Cs/011/03/2015 "Mejoramiento De Mobiliario Y
19 Público Fundapatrimonio Remodelación 25.450,91 mar-2015 jul-2015
Servicios De La Plaza Bolívar, Municipio Bolivariano Libertador".
Nº Contrato: FDP/DPOP/CS/017/2015. Rehabilitación y Siembra de
20 Público Fundapatrimonio Plantas en El Paseo La Nacionalidad, Parroquia San Pedro, Municipio Remodelación 827,23 ago-2015 sept-2015
Bolivariano Libertador.
Nº Contrato: FDP/DPOP/CS/016/2015. Rehabilitación, Limpieza de Talud
21 Público Fundapatrimonio y Siembra de Plantas de Agua en El Parque Ezequiel Zamora, Parroquia Remodelación 1.563,96 ago-2015 ago-2015
Catedral, Municipio Bolivariano Libertador.
Nº Contrato: FDP/DPOP/CS/015/2015. Suministro y Siembra de Grama
22 Público Fundapatrimonio Tipo Japonesa, en Áreas de La Plaza Bolívar de Caracas, Ubicada en El Remodelación 1.250,80 ago-2015 ago-2015
Casco Central Parroquia Catedral, Municipio Bolivariano Libertador.
Nº Contrato: FDP/DPOP/CO/015/2015. “Rehabilitación Del Monumento
23 Público Fundapatrimonio Símbolo De La Conciliación Nacional Y Convivencia Ciudadana A La Remodelación 24.309,50 oct-2015 mar-2016
Libertad, Municipio Bolivariano Libertador”.
Nº Contrato: CJ-AN-15-009. Impermeabilización de las Áreas Exteriores
Norte, Sur y Este de la Planta Libre del Edificio José María Vargas, Sede
24 Público Asamblea Nacional Mantenimiento 3.180,37 nov-2015 dic-2015
Administrativa de La Asamblea Nacional, Correspondiente al Ejercicio del
Año Fiscal 2015.
Nº Contrato: FDP/DPOP/CO/001-2016. "Restauración y Rehabilitación del
Monumento de La Conciliación Nacional del Artista Mateo Manaure en La
25 Público Fundapatrimonio Remodelación 9.783,21 ago-2016 oct-2016
Plaza La Concordia, Parroquia Santa Teresa, Municipio Bolivariano
Libertador".
Nº Contrato: FDP/DPOP/CS/006-2016. "Reparaciones y Mantenimiento de
26 Público Fundapatrimonio Motores Eléctricos y Bombas De Agua para Las Fuentes Pertenecientes a: Mantenimiento 21.662,69 oct-2016 nov-2016
Plaza Bolívar, Plaza O´Leary y Sistema La Nacionalidad"
Nº Contrato: FDP/DPOP/CO/002-2016. "Modernización Mantenimiento
27 Público Fundapatrimonio Eléctrico y Rehabilitación de La Fuente Plaza Los Museos del Municipio Remodelación 32.671,86 oct-2016 ene-2016
Bolivariano Libertador".
94
Monto de
Tipo de Plazo de ejecución
Nro Sector Empresa contratante Nro. Contrato / Nombre de la obra contrato en
contrato
USD Inicio Fin
Nº Contrato: FDP/DPOP/CO/002-2017. Reposición De Mural y Sistema
28 Público Fundapatrimonio de Iluminación del Monumento del Artista Mateo Manaure en La Plaza La Remodelación 6.695,65 may-2017 jun-2017
Concordia, Parroquia Santa Teresa, Municipio Bolivariano Libertador.
Nº Contrato: MBL-DO-CD-002-2017 Adecuación de Los Espacios del
Alcaldía de Municipio
29 Público Área de Operaciones y Comunicaciones de La Policía de Caracas, II Etapa, Construcción 5.847,62 jul-2017 oct-2017
Bolivariano Libertador
Parroquia El Paraíso, Municipio Bolivariano Libertador.
Nº Contrato: MBL-DO-CD-003-2017 Rehabilitación del Parque Luisa
30 Público Fundapatrimonio Cáceres de Arismendi, Ubicado fn La Av. Panteón, II Etapa, Parroquia San Remodelación 2.420,83 oct-2017 dic-2017
José, Municipio Bolivariano Libertador.
Nº Contrato: FC/CJ/TIB/GTAD/CA/019-2017 Gerencia Técnica
Rehabilitación de la Escuela Doña Rosalía Campins de Herrera, Ubicada en Gerencia
31 Público Fundación Caracas 7.338,51 oct-2017 ene-2018
el Sector de Barrio La Quinta, Parroquia El Paraíso, Corredor Cota 905, Técnica
Municipio Bolivariano Libertador, Distrito Capital.
Nº Contrato: FDP/DPOP/CS/006-2017 Compra e Instalación de
Mosaiquillo Para Adecuación de Piscina de Fuente Sur de La Plaza La
32 Público Fundapatrimonio Remodelación 1.210,57 nov-2017 dic-2017
Concordia, Parroquia Santa Teresa, Municipio Bolivariano Libertador,
Distrito Capital.
Nº Contrato: FDP/DPOP/CO/005-2018 Recuperación y Adecuación de la
33 Público Fundapatrimonio Infraestructura del Cine Cipreses, Parroquia Santa Teresa, Municipio Remodelación 14.830,62 abr-2018 may-2018
Bolivariano Libertador.
Nº Contrato: FDP/DPOP/CS/002-2018 Elaboración e Instalación de Placas
de Rehabilitación y Recuperación de Los Teatros, Rio Teatro Caribe, Sala
34 Público Fundapatrimonio Antonieta Colon, Teatro La Rampa, Teatro Dubais, Sala Doris Wells (Casa Remodelación 1.019,42 abr-2018 may-2018
Del Artista), A. Teatro Y Sala Lola Ferrer, del Municipio Bolivariano
Libertador.
Nº Contrato: VAAC-060002-2019 Servicio de inspección de los trabajos de
Asociación civil Valle Arriba
35 Privado Detección de filtración, reparación en vigas, columnas y losas de piscina Inspección 7.448,58 mar-2019 dic-2019
Athletic Club (V.A.A.C.)
semi-olimpica del (V.A.A.C.)
Asociación civil Valle Arriba desinstalación e instalación de Piso TREX por la empresa FOUNDATION
36 Privado Inspección 585,11 jun-2019 jul-2019
Athletic Club (V.A.A.C.) PLUS Rif: J-29890263-9, incluyendo: durmientes, suministro de materiales
en distintos horarios de piscina semi-olimpica del (V.A.A.C.)
37 Privado Instalaciones Mecánicas de la Sala de Máquinas de la Piscinas del Valle Inspección 1.036,80 ago-2019 nov-2019
Arriba Athletic Club (V.A.A.C.)
Asociación civil Valle Arriba Protección Superficial del Deck tipo Piso TREX por la empresa Haack
38 Privado Inspección 1.156,11 jun-2019 jul-2019
Athletic Club (V.A.A.C.) Ingeniería Proyectos, incluye suministro de materiales. Ejecutado en
distintos horarios. En piscina semi-olimpica del (V.A.A.C.)
Nº Contrato: VAAC-110005-2019 Gerencia delegada para el proceso de
Asociación civil Valle Arriba Gerencia
39 Privado Concurso Cerrado de Pintura en Fachadas del Edificio Gimnasio y 980,00 nov-2019 nov-2019
Athletic Club (V.A.A.C.) Técnica
Escalera de Caracol del Valle Arriba Athletic Club.
Asociación civil Valle Arriba Concurso Cerrado de Pintura en Fachadas de Casa Club y elaboración de Gerencia
40 Privado 340,00 nov-2019 dic-2019
Athletic Club (V.A.A.C.) protocolo COVID 19 en la ejecución de obras del Valle Arriba Athletic Técnica
Club.
Nº Contrato: VAAC-120001-2019 Servicio de Inspección de los trabajos
41 Privado de Pintura en Fachadas del Edificio Gimnasio y Escalera de Caracol del Inspección 3.160,00 dic-2019 sept-2020
Valle Arriba Athletic Club.
Nº Contrato: VAAC-030005-2020 Servicio de Inspección de los trabajos
de Pintura en Fachadas, Tratamiento y Limpieza de Paneles de Aluminio
42 Privado Compuesto (Alucobond) y Sustitución de Lámina de Techo de Inspección 2.226,00 mar-2020 sept-2020
Policarbonato Alveolar en El Edificio Casa Club del Valle Arriba Athletic
Club.
43 Privado Concurso Cerrado para la rehabilitación de la escalera de Caracol del Valle 750,00 jul-2020 ago-2020
Arriba Athletic Club.
Asociación civil Valle Arriba Nº Contrato: VAAC-080007-2020 Servicio de Inspección de los trabajos
44 Privado Inspección 1.248,67 ago-2020 nov-2020
Athletic Club (V.A.A.C.) de rehabilitación de la escalera de Caracol del Valle Arriba Athletic Club.
Nº Contrato: VAAC-CC003-2020 Gerencia delegada para el proceso de
45 Privado Concurso Cerrado para la rehabilitación Sectorizada de la Piscina Olímpica 1.370,00 oct-2020 nov-2020
del Valle Arriba Athletic Club.
Nº Contrato: VAAC-040009-2020 Rehabilitación Sectorizada del Vaso de
La Piscina Semi Olímpica del Vaac, Colocación y Puesta en
46 Privado Funcionamiento de Sistema de Luminarias Led y Resanado de Juntas Inspección 3.625,21 oct-2020 dic-2020
Construcción (Losa-Muro) en El Valle Arriba Athletic Club, en la
Urbanización Colinas de Valle Arriba, del Estado Miranda.
Asociación civil Valle Arriba Nº Contrato: VAAC-110008-2020 Servicio de Inspección de los trabajos
47 Privado Inspección 227,94 nov-2020 dic-2020
Athletic Club (V.A.A.C.) de rehabilitación de la escalera de Caracol del Valle Arriba Athletic Club.
Asociación civil Valle Arriba Nº Contrato: VAAC-120010-2020 Gerencia Delegada en la Planificación Gerencia
48 Privado 280,00 nov-2020 dic-2020
Athletic Club (V.A.A.C.) de Obras y Proyectos del Valle Arriba Athletic Club 2020-2021. Técnica
Nº Contrato: VAAC-00006-2021 Informe técnico sobre la filtración de
49 Privado aguas de lluvia en losa de techo del segundo estacionamiento del VAAC- 250,00 jum-2021 jul-2021
2021.
Nº Contrato: VAAC-00008-2021 Servicio de Gerencia Delegada para: El
50 Privado Proceso de Licitación Selectiva: LS001-2021 VAAC. Rehabilitación de las 950,00 jul-2021 ago-2021
Canchas de Tenis en el Valle Arriba Athletic Club.
Nº Contrato: VAAC-00009-2021 Informe Técnico sobre Investigación,
Asociación civil Valle Arriba Búsqueda y Análisis de Compra de Materiales Importados para la Gerencia
51 Privado 250,00 jum-2021 jul-2021
Athletic Club (V.A.A.C.) Rehabilitación de la Cancha de Tenis del Valle Arriba Athletic Club, en la Técnica
Urbanización Colinas de Valle Arriba, del Estado Miranda.
Nº Contrato: VAAC-00010-2021 Servicio de Gerencia Delegada para: El
52 Privado Proceso de Licitación Selectiva: LS002-2021 VAAC. Construccion de 975,00 jul-2021 sept-2021
Garitas de Acceso, Valle Arriba Athletic Club.
Nº Contrato: XXXX-120010-2021 Adecuación de Oficina Piso 8, Ubicada
53 Privado Asociación civil APJ-PDV en la Torre Letonia, Urb. La Castellana, Municipio Chacao, Estado Remodelación 77.414,06 ago-2021 dic-2021
Bolivariano de Miranda.
10.862.078,93
95
ANEXO 3: Resultados encuesta madurez digital Constructora Garmel
96
ANEXO 4: Respuestas de la encuesta de madurez digital Constructora Garmel
97
98
99
100
101
102
Fuente: Google Forms “Madurez digital en Constructora Garmel”
103

Tesis - Stephanie González

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis - Stephanie González

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis - Stephanie González

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Graduate School of Business

Master en Dirección de Empresas

Tesis para optar al grado de Master de la Universidad de Palermo

PROPUESTA DE UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Tesista: Lcda. Stephanie Veronik González Sevilla

Director de Tesis: Mag. Patricio O’Gorman

Buenos Aires – Argentina

de ellos, me gustaría nombrar en un sentido más amplio a mi familia. Todos, con su

aliento y preguntas, estuvieron siempre pendientes de mí y de este trabajo.

Es importante mencionar a los trabajadores de Constructora Garmel, sin su ayuda y

era una inmigrante recién llegada a mi nuevo hogar. En la UP conocí profesores

admirables, y es a ellos a quienes me gustaría ofrecer un agradecimiento enorme. Cada

maestría. Entre tantos profesionales extraordinarios, es necesario destacar a mi director

de tesis, Patricio O’Gorman, a quien le agradezco la confianza, el apoyo y los consejos

para terminar este trabajo de la mejor manera posible.

Finalmente, aunque siempre en mi círculo más cercano e importante, a Francisco.

La innovación de procesos y productos ha progresado a medida que se han dado los

avances tecnológicos de las últimas décadas. La transformación digital está en el centro

de estos conceptos, a nivel mundial, en la mayoría de las industrias; sin embargo, un

área menos afortunada en dicho ámbito es la de la construcción, debido a que suele

la posibilidad de transformar digitalmente una industria de sus características. Por ende,

se debe diseñar la ruta estratégica para llevarla a cabo.

El propósito de esta tesis es crear un plan de transformación digital para la empresa

Constructora Garmel, ubicada en Caracas, Venezuela, de manera que al generar una

propuesta de valor se contribuya con un funcionamiento adaptado a los nuevos patrones

devenidos de la economía post-pandemia, e incremente los ingresos.

La metodología utilizada consistió en la aplicación de un diseño de investigación de

tipo exploratorio, con la indagación de temas desconocidos mediante diversas fuentes,

y de tipo descriptivo a partir de una encuesta compuesta de preguntas estructuradas con

respuestas cerradas para distribuir entre los trabajadores de Constructora Garmel.

Posteriormente, se realizaron entrevistas semi estructuradas en profundidad, con los

directivos de la empresa como fuentes primarias. De esta manera, la investigación tuvo

un enfoque cuali-cuantitativo, con predominio en el ámbito cualitativo.

Mediante esta investigación se corroboró la necesidad de una transformación digital, y

se constató el potencial de mejora que esta representa en la empresa Constructora

Garmel. Para ello se generó un plan para la industria de la arquitectura, ingeniería y

construcción, a partir de un nuevo modelo de madurez digital personalizado.

Palabras clave: Transformación digital, madurez, liderazgo, cultura, tecnología.

1.1. Conceptualización ................................................................................................. 5

2.1. El mercado ........................................................................................................... 45

3.1. Planteamiento del problema de investigación .................................................. 64

3.2. Justificación de la investigación ......................................................................... 65

3.3. Objetivo general de la investigación .................................................................. 65

3.5. Desarrollo de la metodología.............................................................................. 66

CAPÍTULO 4: RESULTADOS ................................................................................ 68

4.1. Resultados de la encuesta ................................................................................... 68

4.2. Resultados de la entrevista ................................................................................. 75

PLAN DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA CONSTRUCTORA

Tabla 1: Proyectos realizados por sector ................................................................. 60

Tabla 2: Resultados dimensión organización y cultura.......................................... 68

Tabla 3: Resultados dimensión estrategia y planificación ..................................... 69

Tabla 4: Resultados dimensión tecnología y procesos ............................................ 71

Tabla 5: Resultados dimensión ejecución ................................................................ 73

Tabla 6: Resultados dimensión clientes ................................................................... 74

Gráfico 1: Tipos de proyectos de acuerdo al sector y el monto por contrato ....... 61

Gráfico 2: Cantidad de proyectos de acuerdo al tipo de contrato ......................... 61

Figura 1: La pirámide digital.................................................................................... 11

Figura 2: Esquema comunicacional de los valores corporativos de la empresa .. 15

Figura 3: Dimensiones modelo de madurez digital Deloitte .................................. 21