GESTIÓN

EMPRESARIAL

PROGRAMA DIPLOMA

BACHILLERATO
INTERNACIONAL

TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN

EMPRESARIAL.

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1. ¿QUÉ ES UNA EMPRESA?

1.1 Naturaleza de la empresa.

DEFINICIÓN: Una empresa es una organización que tiene como objetivo
satisfacer las necesidades y deseos de los individuos y organizaciones a través
de cualquiera de las siguientes actividades:
• Producir cultivos o extraer materias primas de la tierra.
• Creación de un producto.
• Proporcionar un servicio.

FUNCIÓN de una EMPRESA: Combinar los recursos de los que dispone,

también conocidos como factores productivos (inputs) para, a través de un
proceso productivo que proporcione un valor añadido, obtener unos outputs:
bienes y/o servicios que ofrecerán a sus clientes.
Por ejemplo, si queremos producir una barra de pan, necesitaremos:
- RECURSOS NATURALES: Semillas para cultivar trigo y tierra donde
hacerlo.
- TRABAJADORES: agricultores que lleven la producción.
- CAPITAL FÍSICO: tractores y herramientas.
Finalmente obtendremos la barra de pan, que será el bien que nos
permitirá satisfacer la necesidad de alimentarnos.

INPUTS OUTPUTS
- Tierra (R. Natural)  - Bienes
- Trabajo (R. Humano) PRODUCCIÓN
- Capital (R. Financiero)  -
Servicios
- Empresa (R. emprendimiento)

RECURSOS O FACTORES PRODUCTIVOS O INPUTS.

Las empresas utilizan distintas combinaciones de recursos en función del
producto que elaboren y de su tamaño. Distinguimos 4 tipos de factores:
1. FACTOR TIERRA: Recursos naturales y materias primas.
Incluye todos los recursos que se obtienen de la naturaleza:
- La tierra que se cultiva o sobre la que construimos edificios
- Los recursos naturales no renovables: minerales como el hierro y el
cobre, los recursos energéticos como el petróleo.

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 - Los recursos naturales renovables: cereales, etc.

2. FACTOR TRABAJO: Recursos humanos.

Comprende la intervención humana necesaria para obtener los bienes y
servicios.
Debemos distinguir:
(a) Mano de obra: son las personas dedicadas a realizar un trabajo. En
este sentido la mano de obra disponible de un país dependerá de:
- sus habitantes,
- su tasa de actividad.
(b) Capital humano: es la formación, conocimientos, habilidades y
experiencia que contribuye a elevar la capacidad productiva de los
trabajadores. EJEMPLO: Un agricultor con mucha experiencia y/o
formación obtendrá más rendimiento de la tierra que un principiante
(piensa también en cualquier deporte, por ejemplo).

3. FACTOR CAPITAL: Recursos financieros.

Son aquellos bienes que sirven para producir otros bienes: máquinas,
herramientas, terrenos, edificios, ordenadores, tecnología ... y, por
supuesto, el dinero, que es el principal factor de capital.

4. FACTOR EMPRESA: Factor emprendimiento.

Es la fuerza motriz del negocio, proporcionada por personas que
asumen riesgos y que combinan los otros factores de producción para
producir bienes y servicios.

PROCESOS PRODUCTIVOS
Los procesos de producción pueden adoptar muchas formas:

• Intensivos en capital: utilizan mayor proporción de tierra o maquinaria que

de trabajo (mano de obra). EJEMPLO: Fábrica de coches.
• Intensivos en trabajo: procesos que utilizan una mayor proporción de
recursos humanos (empleados y sus conocimientos) que de capital. EJEMPLO:
Bufete de abogados, educación...

Hace muchos años, ir a comprar a la tienda de la esquina era toda una odisea. El problema era
la lentitud en atender a los clientes. Un dependiente tenía que ir introduciendo los precios de
cada producto uno a uno y con frecuencia se equivocaba, con lo que tenía que volver a
empezar. Podía atender a 5 personas en media hora, para desesperación de los allí presentes.
Años más tarde, los grandes supermercados empezaron a surgir en pequeños barrios. Como
sabes, un solo dependiente es capaz de atender a muchos más de 5 clientes en media hora.
¿Son ahora mucho más habilidosos los dependientes? Sin duda aquí la clave fue el desarrollo
del lector de código de barras que permite leer los productos y sumarlos automáticamente,
con lo que se va mucho más rápido. La clave aquí no es el dependiente (recursos humanos),
es la tecnología (recursos de capital).

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BIENES Y SERVICIOS O OUTPUTS.
• Bienes: Son productos tangibles que podemos llevar físicamente a casa.
- Pueden ser artículos producidos en el sector primario, como
productos agrícolas productos u otros artículos extraídos del medio
ambiente.
- Pueden ser cosas hechas en el sector secundario (fabricación), como
un iPad o un automóvil.
• Servicios: Son intangibles y el comprador no los lleva físicamente a casa.
EJEMPLO: una clase de kárate, un examen médico y la entrega internacional
de un paquete. Las ventas minoristas son un servicio: el minorista brinda el
servicio de tener una variedad de productos para que los consumidores los
compren.
Tanto los bienes como los servicios satisfacen necesidades.
Características de los servicios:
1. No se pueden almacenar ni acumular.
2. Se venden y se consumen de forma inmediata.
3. No se pueden devolver ni reparar, por lo que la calidad es prioritaria. Un
mal servicio hará que el cliente no vuelva.
4. En los servicios suelen ser mucho más importantes las personas que los
materiales.
5. Es difícil comparar servicios porque sólo podemos basarnos en la
"calidad" percibida de forma subjetiva.

INPUTS OUTPUTS
- Tierra (R. Natural) -
Bienes
- Trabajo (R. Humano) PRODUCCIÓN
- Capital (R. Financiero) - Servicios
- Empresa (R. emprendimiento)

FUNCIONES O ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS (RRHH)

- Identifica las necesidades de mano de obra de la empresa.
- Recluta, selecciona y capacita a los empleados apropiados y proporciona
sistemas de motivación para que trabajen de forma productiva.

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 - También redacta contratos de trabajo, despidos y reubicaciones de
empleados si se necesita.
- Se trata de administrar los RRHH para ayudar a la empresa a lograr sus
objetivos generales.

. ÁREA DECONTABILIDAD Y FINANZAS.

- Se encarga de tomar las decisiones de inversión y financiación.
- Controla la situación de la empresa tanto a corto plazo (Liquidez) como a
largo plazo (Solvencia) a través de la elaboración y el seguimiento de los
distintos “Estados Financieros”
- Realiza los pagos a empleados y proveedores.
- Controla los cobros a los clientes y la morosidad.
- Administra la documentación económica de la empresa, realiza las
previsiones económicas futuras (Presupuestos), etc.

. ÁREA DE MARKETING Y COMERCIAL.

Se encarga de determinar las características de producto o servicio y de venderlo.
Establece el precio, lo da a conocer mediante la promoción y publicidad, determina la
forma de distribución más adecuada para que llegue en condiciones óptimas a los
clientes. Estudia el mercado (Competencia y clientes)

. ÁREA DE OPERACIONES.
Asegura que los recursos adecuados están disponibles para fabricar el producto o
servicio con las características y la calidad necesarias con el método de producción
más adecuado y eficiente.
También se encarga de almacenar las materias primas y los productos finales
gestionando el stock de existencias (almacén)

Todas estas áreas están INTERELACIONADAS.

EJEMPLO: La decisión de BMW de desarrollar y lanzar su primer automóvil deportivo
eléctrico, el i8, requirió la interacción entre:
• Marketing: ¿Estarán preparados los consumidores para comprar este
automóvil y a qué precio?
• Finanzas: ¿Tenemos el capital necesario para desarrollarlo y producirlo?
• RRHH: ¿Necesitamos contratar ingenieros adicionales antes de que este
proyecto pueda convertirse en un automóvil listo para el mercado?
• Gestión de operaciones: ¿Podemos producir este producto a un costo que
permita departamento de marketing para establecer un nivel de precios
rentable? ¿La calidad del vehículo estará a la altura de los estándares
normales de BMW?

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Thomas Cook
Durante 178 años, Thomas Cook brindó servicios de agencia de viajes para los británicos. La
compañía organizó viajes individuales y grupales primero dentro del Reino Unido, luego a
Europa y, finalmente, a todo el mundo.

Sin embargo, cuando Internet estuvo ampliamente disponible, los servicios tradicionales de
las agencias de viajes se vieron gravemente amenazados. Las empresas que ofrecen
servicios de viajes (como Expedía, Kayak y Travelocity) redujeron la necesidad de agentes de
viajes tradicionales.

A principios del siglo XXI, Thomas Cook experimentaba una competencia significativa con
estos nuevos servicios de reserva en línea. Una fusión mal concebida en 2007 con MyTravel
se sumó a los problemas de Thomas Cook. Todas estas funciones son interdependientes. Por
ejemplo, si el departamento de marketing determina que un producto debe fabricarse de
manera diferente como resultado de cambios en el gusto del consumidor, la función de
gestión de operaciones o producción debe rediseñar sus procesos, al menos hasta cierto
punto. Ese rediseño puede requerir recursos financieros, que el departamento de finanzas
debe procurar. El rediseño puede influir en la cantidad y el tipo de personas que trabajan en
el negocio, lo que debería coordinarse con la función de recursos humanos. Aunque la
compañía probó una serie de movimientos tácticos para mantener su viabilidad, ninguno de
ellos pareció funcionar. Según The Guardian, en vísperas del colapso de Thomas Cook, solo
uno de cada siete británicos utilizaba los servicios de agencias de viajes tradicionales.
Finalmente, en 2019, la venerable empresa que había creado el fenómeno del turismo de
masas comenzó a despedir a 22.000 empleados, liquidar sus activos y dejó varados en el
extranjero a 150.000 viajeros.

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1.2 Los sectores económicos.
Toda la producción se puede clasificar en 4 grandes tipos de actividad o sectores
económicos.
-Sector primario (Bienes):
Empresas dedicadas a la agricultura, la pesca, la extracción de petróleo y recursos
naturales para que puedan ser utilizados y procesados por otras empresas.
Todas las materias primas se adquieren en el sector primario.
-Sector secundario (Bienes):
Empresas que fabrican y procesan productos a partir de recursos naturales.
Alimentación, ropa, vehículos, productos informáticos, etc.
-Sector terciario (Servicios):
Empresas que prestan servicios a los consumidores y otras empresas. Comercio
minorista, transporte, seguros, banca, hoteles, turismo, telecomunicaciones,
educación, salud, etc.
-Sector cuaternario (Servicios):
Empresas dedicadas a la prestación de servicios enfocados en el conocimiento y
la tecnología de la información (TI): Servicios informáticos, servicios web,
consultoría empresarial, educación, banca electrónica, servicios financieros ...

Normalmente, las empresas no pertenecen a un único sector, sino que realizan

diferentes actividades que pueden englobarse en diferentes sectores económicos a
través de la cadena de producción.
CADENA DE PRODUCCIÓN: Son las actividades realizadas en los diferentes
sectores para transformar las materias primas en bienes o servicios que se
comercialicen.
EJEMPLO: Fabricación de un coche.
(sector primario) Se extraen muchos tipos de materias primas (metales, caucho,
materiales para fabricar plástico y vidrio, etc.
(sector secundario) Se transforman en materiales que los fabricantes convierten en
piezas de automóviles. Luego, las piezas del automóvil se utilizan en una línea de
ensamblaje.
(sector terciario) Los automóviles se envían a los concesionarios de automóviles, que
los venden a los consumidores. Los concesionarios de automóviles también suelen
proporcionar servicios postventa (cambios de aceite, puestas a punto e incluso
reparaciones importantes).
(sector cuaternario) A veces, antes de que los consumidores compren automóviles,
leen revistas o informes en línea sobre las características del automóvil y los registros
de servicio. A veces esta información es gratuita y proporcionada por el gobierno, pero
en otros casos este tipo de información es producida por empresas con fines de lucro
que venden información.

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CAMBIO Y EVOLUCIÓN SECTORIAL.
El TAMAÑO de cada sector se mide por el número de personas que trabajan en él.
El tamaño puede ir cambiando a lo largo de loa años:
- En las economías menos desarrolladas el sector primario es el que tiene un
peso mayor.
- A medida que se va produciendo un proceso de industrialización, el sector
primario va perdiendo peso en favor del secundario.
- En las economías más desarrolladas se ha producido un proceso de
desindustrialización en el que los sectores terciario y cuaternario se han
convertido en los más importantes en detrimento del secundario.
Todo esto es así por el nivel de complejidad de la economía. Mientras que el sector
primario es compatible con un alto porcentaje de trabajadores poco cualificados, el
sector cuaternario depende de empleados altamente cualificados y de consumidores
capaces de hacer uso de una información avanzada.

1.3 Emprendimiento.

El empresario puede ser:

- el dueño de la empresa (ha puesto el capital, es decir el dinero)
- o puede ser simplemente una persona a quién los dueños (los que han
aportado el capital) han contratado para que dirija la empresa.

Un caso particular es el de Amancio Ortega dueño de lnditex y también quien

toma todas las decisiones de la empresa. Sin embargo, la empresa es tan
grande que hay otros dueños (accionistas) que aportaron dinero, aunque mucho
menos que Ortega. Estos no toman decisiones, pero si tienen derecho a los
beneficios.
En algunas empresas uno de los dueños es a la vez el empresario.

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Mucho cuidado porque "empresario" (o directivo) y "dueño" no tienen por qué coincidir
en la misma persona. A veces sí, y a veces no.

1.4 Desafíos y oportunidades para crear un negocio.

RAZONES PARA INICIAR UN NEGOCIO:
1. RECOMPENSAS. Los que ponen en riesgo su capital pueden obtener
recompensas que no reciben los que trabajan a cambio de un salario.
2. INDEPENDENCIA. No trabajar bajo las reglas de otra persona, ser tu
propio jefe.
3. NECESIDAD. De tener un ingreso porque fueron despedidos o porque
no encuentran un trabajo.
4. DESAFÍO. Iniciar un negocio supone un reto motivante para algunas
personas. Quieren ver si pueden hacerlo por sí mismos.
5. INTERESES Y GUSTOS. Muchos negocios interesantes son creados
por personas apasionadas por algún tema concreto y quieren trabajar en
algo relacionado con sus intereses.
6. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO. Encontrar un “nicho de mercado” sin
explotar es una ventaja.
7. COMPARTIENDO UNA IDEA. Si crees en algo, puedes intentar “vender”
esa idea a otros a través de tu negocio. Por ejemplo, los estudios de
yoga suelen pertenecer a personas que quieren difundir los beneficios
de la práctica del yoga.

DEFINICIONES DE “EMPRENDEDOR” E “INTRAEMPRENDEDOR”

- EMPRENDEDOR: Persona que detecta un problema, una necesidad no
satisfecha o una oportunidad de negocio y encuentra una solución,
gestionando un negocio, arriesgando su capital.

- INTRAEMPRENDEDOR: Empleado de una empresa con inquietudes y

capacidades que le permiten desarrollar nuevos productos y servicios.

HABILIDADES DE UN BUEN EMPRENDEDOR:

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RETRATO DE UN PERSEVERANTE
La historia dice que este hombre fracasó en los negocios y cayó en bancarrota en 1831. Fue derrotado
para la Legislatura de 1832. Su prometida murió en 1835. Sufrió un colapso nervioso en 1836. Fue
vencido en las elecciones de 1836 y en las parlan1entarias de 1843, 1846, 1848 y 1855. No tuvo éxito en
su aspiración a la Vicepresidencia en 1856, y en 1858 fue derrotado en las elecciones para el Senado. Este
hombre obstinado fue Abraham Lincoln, elegido presidente de Estados Unidos en 1860.

La lección es muy sencilla: sólo se fracasa. Cuando se deja de intentar.

Lopera Gutiérrez, J., & Berna/ Trujillo, M. l. (2008). La Culpa Es de fa Vaca 2 Parte:
Anécdotas, Parábolas, Fabulas y Reflexiones Sobre el Liderazgo. Intermedio Editores.

La capacidad para tomar decisiones en un buen emprendedor:

- El dilema del prisionero y el equilibrio de Nash:
https://www.youtube.com/watch?v=EbypFATMuhQ
- Teoría de juegos: teoria de juegos equilibrio de Nash - YouTube

PRINCIPALES PASOS PARA INICIAR UN NEGOCIO.

1. ORGANIZARLAS IDEAS INICIALES:
¿En qué se va a basar mi negocio?, ¿cuál será el nombre de la empresa?, ¿y la marca
del producto?, ¿qué tipo de empresa crear?, ¿cuántos empleados necesito?, ¿hay
suficientes clientes para mi producto o servicio? ...
2. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO:
Investigar el mercado para estimar si mi negocio puede ser viable:
·Quiénes son mis clientes y cuáles son sus características.
·Competidores ¿qué me diferencia de ellos?
·Productos sustitutivos posibles.
·Precio adecuado para mi producto en función de su calidad y de los costes.
3. PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO:
Un "plan de negocio" es un es un documento que aborda todos los aspectos que se
deben planificar antes de iniciar operaciones.
Contiene información detallada (cuantitativa y cualitativa) sobre la empresa y el
negocio, y será de vital importancia a la hora de obtener financiación.
4. REQUISITOS LEGALES:
Es importante conocer la legislación que afectará a mi empresa y a mi producto o
servicio, si es legal o no vender ese producto, las obligaciones fiscales, el pago de
tasas y licencias, capital mínimo desembolsado (que variará en función del tipo de
empresa), procedimientos y pasos burocráticos ...
5. BÚSQUEDA DE FINANCIACIÓN:
Es necesario obtener financiación para poder iniciar el negocio: inversores, bancos,
ahorros personales ...

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 6. PROBAR LA IDEA EN EL MERCADO:
Una vez creada la empresa, deberemos testar la idea de negocio con un "test"
("piloto", "beta" o "prototipo") con pequeñas cantidades antes de salir al mercado con
un elevado volumen de unidades de mi producto.
En algunos tipos de negocios, especialmente en la fabricación intensiva en capital, el
lanzamiento inicial es extremadamente costoso.
7. SEGUIMIENTO Y CONTROL:
Controlar y hacer el seguimiento de todo lo que ocurre en la empresa, comparando
constantemente las expectativas con lo que realmente ha ido ocurriendo.

Sea un pensador
Elija uno de los siguientes negocios:
• Charcutería local y cafetería
• Fabricante de una nueva bebida energética
• Peluquero y esteticista itinerante
• Club deportivo extraescolar
Trabaje en grupos para discutir los desafíos y las oportunidades que enfrentaría al abrir un
negocio de este tipo.
Escriba al menos cinco desafíos y cinco oportunidades.

·Cómo emprender tu negocio: https://www.youtube.com/watch?v=lLGT-BUxklg

·¿Qué es un emprendedor?: ¿Que es un EMPRENDEDOR? - El Nuevo Emprendedor -

YouTube

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DIFICULTADES A LAS QUE SE ENFRENTA UN NUEVO NEGOCIO.
· Dificultades financieras: dificultad de conseguir financiación inicial, problemas de
liquidez o de "flujo de caja", expectativas de ventas demasiado optimistas,
expectativas de gastos no realistas ...
· Dificultades de mercado: fallos en el producto o servicio, mi producto no gusta,
cambian las modas, no tengo tantos clientes como esperaba, no he comunicado bien
al cliente, he fallado al identificar mi "mercado objetivo", identifiqué mal a mis
competidores y productos sustitutivos, el precio de mi producto no es el adecuado,
tengo más competencia de la esperada, acciones inesperadas de mis competidores ...
· Dificultades legales: no tuve en cuenta determinadas restricciones legales sobre mi
producto, pago de impuestos inesperados que no había contemplado, requerimientos
burocráticos para crear la empresa ...
· Dificultades organizativas: mi plan de negocio era demasiado optimista, he elegido
mal la ubicación de mi negocio, el nombre del producto o de la empresa no es
apropiado o no gusta, no he planificado bien las necesidades de RRHH, no dispongo
de la materia prima apropiada, falta de conocimientos y/o de experiencia ...
· Dificultades externas inesperadas: cambio en la situación económica del país,
climatología adversa, cambios tecnológicos en los procesos productivos, crisis
económicas inesperadas, pandemias mundiales ...

Sea un pensador

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 Vaya a Kiva.org o a uno de los otros sitios de préstamos de microfinanzas. Encuentre tres
negocios que le parezcan interesantes y atractivos. ¿Qué es lo que te interesa de estos
negocios? ¿Por qué crees que podrían tener éxito? ¿Considerarías hacer una pequeña
donación a uno de estos negocios?

1.5 Plan de negocios o “Business plan”

Es un documento escrito que contiene información detallada (cuantitativa y cualitativa)
sobre la empresa y el negocio en un periodo de varios años (al menos 2), y que sirve,
principalmente, para tener una idea general sobre el negocio y sobre el funcionamiento
de la empresa, para "demostrar" la viabilidad del negocio y así lograr financiación de
bancos e inversores, para identificar los recursos necesarios, para determinar los
objetivos que perseguirá la empresa, etc.

PARTES DE UN PLAN DE NEGOCIOS:

1. Información general sobre la idea de negocio.
¿A qué se dedica la empresa?, ¿qué problema quiero solucionar y cómo voy a
hacerlo?, ¿qué producto o servicio ofrezco?, ¿por qué soy un "punto de venta único"?
(es decir: qué me diferencia del resto. Veremos el "punto de venta único" más adelante
en el bloque de Marketing) ...
2. Información sobre la organización de la empresa.
¿Dónde me voy a ubicar y por qué?, ¿de qué tipo de empresa se trata?, ¿quién tomará
las decisiones?, ¿cómo se repartirán los beneficios? ...
3. Información de recursos humanos.
¿Cuántos empleados necesito?, ¿de qué tipo y con qué formación?, ¿con qué tipo de
contratos?, ¿en qué horarios? ...
4. Información financiera.
¿Cómo nos vamos a financiar?, ¿a qué coste?, ¿cuánto dinero espero ingresar por las
ventas?, ¿cuánto dinero estimo gastar por todos los costes? ...
5. Información de marketing.
¿Cuántas unidades espero vender?, ¿qué investigación de mercado voy a hacer?,
¿cómo voy a comunicar?, ¿qué precio voy a poner y por qué?, ¿cómo voy a distribuir
el producto al cliente?, ¿quién es mi "cliente objetivo"? ...
6. Información de operaciones.
¿Cómo voy a fabricar?, ¿qué características tiene el producto?, ¿cómo voy a gestionar
el almacén (si es que lo necesito)? ...

Sea un pensador

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Imagina que eres un emprendedor que busca iniciar una empresa social con fines de lucro.
Desarrolle un plan de negocios básico para un negocio con el que pueda obtener ganancias
y cumplir con un propósito social.

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2. TIPOS DE ENTIDADES EMPRESARIALES.

2.1 Distinción entre los sectores público y privado.

El sector público se refiere a aquellas partes de la economía controladas por el
gobierno.
El término "sector público" puede usarse en un sentido amplio englobando cualquier
tipo de actividad (incluidas las fuerzas armadas, la policía y la educación pública) que
está a cargo del gobierno.
En los negocios, "sector público" generalmente tiene un uso más restringido. Una
empresa del sector público es aquella que es propiedad del gobierno. Incluyen
servicios públicos, empresas de telecomunicaciones y transporte público.

El sector privado se refiere a aquellas partes de la economía que no están

controladas por el gobierno. El sector privado está gestionado por personas y
empresas que no son propiedad del gobierno y que normalmente tienen ánimo de
lucro.

2.2 Características principales de los tipos más

comunes de organizaciones (comerciales) con fines de
lucro.

a) EMPRESA INDIVIDUAL O EMPRESARIO AUTÓNOMO.

Tiene un solo propietario que es una persona física (un autónomo). La empresa no
tiene personalidad jurídica propia y por tanto los derechos y obligaciones de la
empresa coinciden con las de su fundador. Este es el método más sencillo y rápido
para crear una empresa.
* Responsabilidad, personal e ilimitada: el empresario autónomo es responsable con
sus bienes presentes y futuros ante las deudas de la empresa. No existe una distinción
entre los bienes y derechos de la empresa y de la persona, pero tampoco existe en el
caso de las deudas. Empresa Y persona SON LO MISMO.
* Número de socios necesarios para crear la empresa, 1 única persona. Esto no
implica que no haya más empleados. Pero, oficial y legalmente, el socio o dueño de la
empresa será sólo uno.
* La gestión de la empresa y la toma de decisiones, depende por completo del
empresario autónomo.
* Capital mínimo necesario para crear la empresa, 0€: una persona puede
convertirse en empresario autónomo sin necesidad de aportar ninguna cantidad de
dinero en concreto. Hay que tener cuidado de no confundir el capital mínimo necesario
para crear la empresa, con la inversión necesaria para poder iniciar la actividad de

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dicha empresa. Es decir, una cosa es el dinero necesario para crear la empresa para
así poder vender legalmente mi producto o servicio, y otra es cuánto dinero necesito
para iniciar el negocio (empleados, maquinaria, locales, materias primas ... )
* Nombre de la empresa, el nombre real de la persona que se hace autónomo.
* Tributación, IVA (Impuesto sobre el Valor Añadido) e IRPF (Impuesto sobre la Renta
de las Personas Físicas).

- VENTAJAS: - INCONVENIENTES:
1. Hacerse autónomo tiene menos 1. La responsabilidad es ilimitada en el
requisitos administrativos en caso de deudas, por lo que el autónomo
comparación con otro tipo de asume todo el riesgo.
empresas como S.L. o S.A.
2. Esta empresa está en una posición
2. El autónomo tiene el control completo más débil a la hora de competir con
de la empresa, por lo que la toma de empresas más grandes.
decisiones será mucho más rápida que
en otro tipo de empresas. 3. Es más difícil conseguir financiación
en comparación con otras empresas
3. Todos los beneficios serán propiedad como S.L. o S.A.
del empresario autónomo.
4. El autónomo suele ser a su vez quien
4. El negocio estará relacionado con los dirige la empresa (en muchas ocasiones
gustos y aficiones del empresario. es también el empleado), suele suponer
5. No requiere un desembolso inicial una gran sobrecarga de trabajo y de
mínimo para crear la empresa. horarios.

6. Como suele tratarse de empresas 5. Suelen pagar más impuestos, ya que

pequeñas, hay un trato mucho más el IRPF es un impuesto progresivo (%
cercano de la empresa con sus clientes mayor cuantos más ingresos) mayor que
y empleados. el I.S. (impuesto de sociedades) de las
S.L. y S.A., que suele ser del 25%de los
beneficios.
6. Es más difícil que la empresa perdure
en el tiempo en los casos de enfermedad
o fallecimiento.

b) SOCIEDAD COLECTIVA (ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS

AUTÓNOMOS)
* Responsabilidad, personal e ilimitada: los autónomos responden con sus bienes
presentes y futuros ante las deudas de la empresa en proporción al capital aportado
por cada uno de ellos.

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* Número de socios necesarios para crear la empresa, 2 o más.
* La gestión de la empresa y la toma de decisiones, depende por completo de los
autónomos independientemente del capital aportado por cada uno. Se rigen por el
principio de 1 persona, 1 voto.
* Capital mínimo necesario para crear la empresa: 0€. Varios autónomos pueden
asociarse sin necesidad de aportar ninguna cantidad de dinero en concreto.
* Nombre de la empresa, el nombre de los autónomos asociados + S.Col., o bien el
de uno de ellos + "y Compañía" ("y Cía")+ S.Col.
* Tributación, IVA (Impuesto sobre el Valor Añadido) e IRPF (Impuesto sobre la Renta
de las Personas Físicas).
VENTAJAS: INCONVENIENTES:

1. Cada empresario autónomo puede especializarse en 1. En caso de beneficios, estos tendrán que compartirse
un área de la empresa en función de sus gustos o de entre los socios en función del capital aportado.
sus conocimientos.
2. Posibilidad de conflicto de intereses en la toma de
2. Se comparte la toma de decisiones, la decisiones. Además, ésta será más lenta.
responsabilidad en caso de deudas y, por tanto, el
riesgo y las pérdidas. 3. Un socio no podrá obtener rentabilidad vendiendo a
otra persona su participación en la empresa conjunta si
3.Al asociarse varios autónomos, hay una mayor el resto de los socios no lo autoriza.
inyección de capital inicial.

c) SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA, S.L. (EMPRESA DE

CAPITAL CERRADO)
Formada por varias personas que, mediante un contrato, forman una empresa. A
través de dicho contrato nace la empresa como una persona jurídica nueva y distinta
de las personas físicas que conforman la empresa.
* Responsabilidad, limitada: los socios son responsables ante las deudas de la
empresa sólo en función del capital aportado por cada uno.
* Número de socios mínimo para crear la empresa: 1.
* La gestión de la empresa y la toma de decisiones, depende de los órganos de
gobierno de la empresa:
- Junta General de Socios.
- Consejo de Administración.

• JUNTA GENERAL DE SOCIOS: conjunto de socios (dueños) de la empresa que se

reúnen para tomar decisiones que afectan a la empresa a gran escala y a largo plazo.
EJEMPLO: Fusiones con otras empresas, aprobación de las cuentas y resultados del
año anterior, reparto de los beneficios (en función del capital aportado por cada socio),
posibles cierres en la empresa, ampliaciones de capital. El poder en las decisiones

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dependerá del capital aportado por cada socio (a mayor capital, mayor valor de tus
votos). Recuerda que en la sociedad colectiva esto no era así.
• CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN: conjunto de directivos de la empresa (que
podrían ser también socios, pero en la práctica suelen ser empleados) que toman
decisiones sobre el funcionamiento ordinario y del día a día de la empresa.
EJEMPLO: Características de los productos, los objetivos de la empresa y de cada
área, expansión del negocio, necesidades de financiación, nuevos proyectos de
inversión ...

* Capital mínimo necesario para crear la empresa, en torno a 3.000€ (en dinero, no
en bienes), totalmente desembolsados: El capital aportado por los socios en el inicio
de la empresa se denomina "Capital Social". Dicho capital social estará repartido en
partes alícuotas (partes indivisibles y todas de igual valor) llamadas "participaciones"
(no acciones, ya que éstas sólo son de las S.A.). Un socio de una S.L. no puede
obtener rentabilidad vendiendo sus participaciones en la empresa a otra persona sin el
consentimiento del resto.
* Nombre de la empresa, puede ser el nombre real del dueño, pero lo más común es
que sea un nombre ficticio + S.L. En el caso en que haya un único socio o dueño, será
el nombre+ S.L.U. (unipersonal).
* Tributación, IVA (Impuesto sobre el Valor Añadido) e I.S. (Impuesto de Sociedades
o Impuesto sobre los beneficios).
VENTAJAS: INCONVENIENTES:
1.Responsabilidad de los socios limitada al capital 1.Requiere de un desembolso inicial de 3000€ para
aportado. poder crear la empresa.

2.Se comparte la toma de decisiones, la responsabilidad 2.Es más complejo y lento crear una S.L. que ser
y el riesgo. empresario autónomo, ya que hay que cumplir más
requisitos administrativos.
3.Al asociarse varios socios, hay una mayor inyección
de capital inicial. 3.Las S.L. están más controlada por el Gobierno y
tendrán obligación de presentar una mayor cantidad de
4.Mayor facilidad para conseguir financiación en información financiera.
comparación con un empresario autónomo.
4. Los beneficios tendrán que compartirse entre los
5.Menor tributación que los autónomos, ya que el I.S. socios en función del capital aportado (dividendos).
es un impuesto menor que el IRPF.
5.Posibilidad de conflicto de intereses en la toma de
6.Es más sencillo que la empresa perdure en el tiempo decisiones. Además, ésta será más lenta.
en casos de enfermedad o fallecimiento.
6. Un socio no podrá obtener rentabilidad vendiendo a
otra persona su participación en la empresa si el resto
de socios no lo autoriza.

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d) SOCIEDAD ANÓNIMA, S.A. (EMPRESA DE CAPITAL ABIERTO)
Formada por varias personas que, mediante un contrato, crean una empresa con
personalidad jurídica propia y distinta de las personas físicas que conforman la
empresa.
* Responsabilidad: limitada. Igual que la S.L.
* Número de socios necesarios para crear la empresa: 1 o más, igual que la S.L.
* La gestión de la empresa y la toma de decisiones, depende de los órganos de
gobierno de la empresa: igual que la S.L. pero con el cambio en el nombre de la Junta
General.
- JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS:
- CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:
* Capital mínimo necesario para crear la empresa: en torno a 60.000€ (en dinero o
en activos) y, al menos, un 25% desembolsado. Al igual que pasaba con la S.L., el
capital social estará repartido en partes alícuotas (partes indivisibles y todas de igual
valor) llamadas "acciones".
Los socios sí pueden vender libremente sus acciones sin necesitar el consentimiento
de los demás socios. Las sociedades anónimas son el único tipo de empresas que
pueden salir a Bolsa para obtener financiación.
* Nombre de la empresa. Igual que la S.L. pero con + S.A. o + S.A.U.
* Tributación. Igual que la S.L.

El crecimiento de las empresas suele ir acompañado del cambio en la forma jurídica

de la compañía. Lo más habitual será comenzar siendo Autónomo, para después
crecer dando entrada a más socios (S.L. y S.A.) debido a la necesidad de financiación
extra destinada a dicho crecimiento.

19
 VENTAJAS (RESPECTO DE LA S.L.) INCONVENIENTES (RESPECTO DE LA S.L.)

1.Un socio podrá obtener rentabilidad vendiendo 1. Requiere un mayor desembolso inicial para crear la
libremente a otra persona sus acciones de la empresa empresa en comparación con la S.L. y los autónomos.
sin necesidad de que nadie de su autorización.
2.Una S.A. está más controlada por el Gobierno que los
2.La S.A. puede salir a Bolsa para obtener financiación. autónomos y que las S.L., y tendrá obligación de
presentar una mayor cantidad de información
financiera.

¿En qué basarnos para escoger la forma jurídica apropiada?

- Aportaciones económicas que deben hacer los socios.
A esto se le llama "capital mínimo para crear la empresa". Las empresas más grandes
suelen elegir sociedades anónimas.

- Responsabilidad de los socios ante las deudas.

Si creo que hay riesgo de endeudarme y perder mi patrimonio elegiré una empresa con
responsabilidad limitada.
Hay autónomos, como los fontaneros, que dan servicios cuando los llaman y no
necesitan endeudarse. En estos casos se puede elegir una empresa con responsabilidad
ilimitada.

- Transmisión de la propiedad de la empresa. Es decir, si puedo vender libremente a

otra persona mi parte de la empresa o no.

- Pago de impuestos: Como norma general, las sociedades pagan un porcentaje fijo en
el IS, y los autónomos, con el IRPF, pagan un porcentaje que crece al ganar más.

20
  Investiga las diferencias entre las empresas de capital abierto y las empresas
de capital cerrado.

2.2 Características principales de las empresas con

objetivos sociales y ánimo de lucro.
Son empresas que persiguen la obtención de beneficios pero que además tienen un
objetivo ético, social y/o medioambiental.
Al igual que las anteriores, estas empresas tendrán que cumplir con unos requisitos
legales y contables, pero siempre serán prioritarios sus objetivos sociales por
encima de los objetivos de obtención de beneficios.
VENTAJAS. INCONVENIENTES.

1. La prioridad de objetivos sobre los económicos 1.Como su objetivo principal no es económico, puede
generará una opinión pública positiva sobre la empresa. ocurrir que no sean gestionadas de manera eficiente y,
de tratarse de empresas públicas, podrían acabar
2.Incluso con pérdidas, la empresa podría obtener siendo privatizadas.
financiación y ayudas públicas por parte del Estado si
sus objetivos sociales fueran lo suficientemente 2.Podría llegar a darse un exceso de intervención del
importantes. Estado en las decisiones de la empresa, por lo que
dicha toma de decisiones sería más lenta.
3.Se generan beneficios sobre el conjunto de la
sociedad. 3.Puede haber conflicto de intereses en los objetivos
sociales y los económicos.

a) COOPERATIVAS.
Se trata de una asociación de varios empresarios "cooperativistas" donde, a diferencia
de la Sociedad Colectiva, existe un claro objetivo social.
Los trabajadores son los dueños (socios) de la empresa.
Dado que la finalidad principal no es la obtención de beneficios, en el caso en que la
Cooperativa obtenga un resultado económico positivo, dichos beneficios deberán
reinvertirse obligatoriamente en la empresa y no se podrán repartir dividendos entre
los socios cooperativistas.

Ejemplos de Cooperativas:
• Cooperativas de crédito o Servicios de microfinanciación. Su objetivo es la
obtención de financiación particular para sus socios cooperativistas a un menor coste
(tipo de interés). El objetivo de este tipo de empresas es proporcionar financiación en

21
 pequeñas cantidades a aquellos que normalmente no tienen acceso a ello: personas
con pocos recursos, familias que residen en zonas rurales, mujeres en situación de
riesgo, jóvenes, personas que desean iniciar un pequeño negocio que tenga también
un objetivo social ...
El importe prestado, evidentemente, deberá ser devuelto, pero en unas condiciones
mucho más favorables en coste (menor tipo de interés) y en tiempo, que si hubiera
sido prestado por un banco a cada uno de los individuos.
· Cooperativa inmobiliaria. Su objetivo es la construcción de viviendas para sus
socios cooperativistas a un menor precio, teniendo en cuenta que dichas viviendas
deberán ser utilizadas como vivienda habitual y no como inversión para obtener una
rentabilidad.
· Cooperativa de trabajo. Su objetivo es proporcionar empleo a sus socios
cooperativistas quienes, al mismo tiempo, serán los propietarios de la empresa
(algunos colegios son cooperativas de este tipo). Pueden surgir cuando una empresa
con ánimo de lucro quiebra y, ante la posibilidad de que los empleados pierdan su
empleo, estos invierten su dinero y asumen la propiedad de la empresa y además se
mantienen como trabajadores de esta.
· Cooperativa de producción. Diferentes tipos de productores (ganaderos,
agricultores ...) se asocian para favorecer la producción de cada uno de ellos. Son muy
comunes las cooperativas vinícolas, de aceite. En ocasiones, dicha asociación es la
única manera de que pequeños productores puedan asumir los costes de una
determinada maquinaria.
· Cooperativa de consumidores. Su objetivo es la compra de grandes cantidades de
productos, principalmente alimenticios, para que cada unidad de producto salga más
barata y así beneficiar a los socios de la cooperativa (que a la vez serán los
consumidores de dichos productos).

b) EMPRESAS MIXTAS O ASOCIACIONES PÚBLICO-PRIVADAS.

Consiste en la asociación del sector público con una empresa privada, normalmente
destinada a la construcción de una infraestructura de un elevado coste cuya finalidad
principal será prestar un servicio social (educación, transporte, energía, salud ...), pero
la prioridad principal no será la obtención de beneficios y rentabilidad.
Gracias a estas asociaciones se consigue que:
• No suban a corto plazo los impuestos, porque la elevada inversión inicial la acomete la
empresa privada.
• Se puedan construir infraestructuras públicas que no serían posibles sin la
participación de las empresas privadas.
• La gestión de la empresa y del servicio prestado sea mucho más eficiente (cuando de
ello se encarga la empresa privada), que si lo gestionara sólo el Estado.

22
2.3 Características principales de las iniciativas sociales
sin fines de lucro.
a) ONG’S Y ENTIDADES BENÉFICAS.
Empresas que persiguen objetivos sociales y en la gran mayoría de los casos
dependen del trabajo de personas voluntarias.
En las ONG (Organización No Gubernamental) no hay ningún tipo de intervención de
los Gobiernos.
El principal objetivo de estas empresas es incrementar las aportaciones económicas por
medio de donativos para posteriormente invertirlo en sus objetivos sociales: comedores
sociales, infraestructuras en países en desarrollo, sanidad, asistencia a refugiados,
víctimas de catástrofes naturales, reinserción social de determinados colectivos,
epidemias ...
Igual que ocurría con las Cooperativas, dado que la finalidad principal de la empresa no
es la obtención de beneficios, en el caso en que la Cooperativa obtenga un resultado
económico positivo ("Excedente económico"), dichos beneficios deberán reinvertirse
obligatoriamente en la empresa y no se podrán repartir dividendos entre los socios
(como sí ocurría en las sociedades con finalidad de lucro)
EJERCICIO:
Investiga sobre una ONG de tu elección y contesta las siguientes preguntas:
- Nombre de la ONG
- País de origen y países en /os que actúa.
- Explica a qué se dedica esta ONG. Es decir, ¿cuál es su misión o sus objetivos?
- Comenta una noticia reciente referente a dicha ONG

VENTAJAS: INCONVENIENTES

1. Los objetivos sociales más allá de los 1.Como su objetivo principal no es económico, puede
meramente económicos, generarán una buena imagen ocurrir que no sean gestionadas de manera eficiente.
en la opinión pública sobre la empresa.
2. Al tratar con colectivos sociales muy desprotegidos,
2.Sin el trabajo de estas empresas, habría muchos podrían ocurrir actuaciones poco éticas o incluso
colectivos que estarían completamente desprotegidos. ilegales por parte de los empleados de la ONG hacia
esos grupos más vulnerables.
3.Las ONG's despiertan y canalizan el "espíritu ético"
de las personas y coordinan su deseo por ayudar y 3.Al no existir ningún tipo de control por parte del
colaborar en las causas sociales. Estado, existe cierto riesgo de corrupción económica.

4.Suele haber una gran ausencia de liderazgo y

dirección en la empresa.

5.Podría ocurrir que el objetivo social sea de una ética

discutible (Asociación Nacional del Rifle).

6.Los recursos económicos (donaciones) llegan a la

empresa de forma irregular, y son muy difíciles d e
planificar.

23
Escándalo sexual en Intermón - Oxfam:
https://www.libertaddigital.com/internacional/mundo/2021-06-17/enesimoescandalo-sexual-oxfamadmiten-abusos-
acoso-intimidacion-republica-democratica-congo-6790775/

24
3. OBJETIVOS EMPRESARIALES.

3.1 Declaraciones de MISION y VISIÓN de la empresa.

La misión y la visión de la empresa NO son objetivos específicos ni cuantificables

(numéricos), sino que son mucho más genéricos y a largo plazo.
No todas las empresas los tienen, o solo tienen una.
Cuando se hacen correctamente, ayudan a alcanzar las metas más elevadas y a
mantenerse enfocada en el día a día.

La VISIÓN son las más altas aspiraciones y propósitos que a la empresa le

gustaría alcanzar a muy largo plazo. ¿Qué queremos llegar a ser en el
futuro?

La MISIÓN se basa en cumplir los objetivos para lograr la visión; es un paso

intermedio en el camino hacia la visión.

VISIÓN: Tiene como finalidad inspirar y motivar a los directivos y empleados,

informando de lo que se quiere llegar a ser e incluso de los valores de la empresa.
Debido a su significado tan genérico e ideal, en teoría, la visión de la empresa nunca
debería cambiar, aunque podría hacerlo con la entrada de nuevos líderes a la
empresa. La visión es tan general, motivadora y optimista, que sería casi imposible no
estar de acuerdo con ella. Incluso podría ser aplicable a muchas otras empresas del
mismo sector o incluso de otros diferentes.

¿A qué empresa crees que corresponden estas visiones?:

a) "llegar a ser la compañía líder mundial en productos y servicios de
automóvil".
b) "llegar a ser la compañía líder en productos de alimentación,
ofreciendo productos nutritivos y sabrosos en cualquier parte del
mundo".

MISIÓN: Es la razón de ser de la empresa y establece el camino a recorrer en

el presente y en el futuro cercano, es decir, lo que la empresa hace o va a hacer
para poder alcanzar su visión.
La misión sí que es más probable que vaya cambiando con el paso del tiempo,
ya que las formas de hacer las cosas van cambiando en la empresa.

¿A qué empresa crees que corresponden estas misiones?:

a) Dar a la gente el poder de compartir y hacer el mundo más abierto y
conectado.
b) Organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y
útil.

25
Parece mucho más fácil identificar a una empresa con su misión que con su visión.
Cuando esto ocurre es un gran indicativo de que el funcionamiento de la empresa está
correctamente alineado con su misión y ello significará que los clientes identifican
claramente a la empresa. Lo cual es muy positivo.

VENTAJAS DE TENER UNA DECLARACIÓN INCONVENIENTES DE TENER UNA

DE LA DECLARACIÓN
DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN: VISIÓN Y LA MISIÓN:

1.Informa de manera rápida y directa sobre el propósito 1. Son demasiado generales y no dan información
global de la empresa y de la manera de alcanzarlo. concreta sobre lo que la empresa quiere lograr en
particular.
2.Son motivadoras y guían a los empleados y directivos
no sólo sobre el propósito en sí mismo, sino también 2. Son casi imposibles de analizar y de hacer el
sobre los valores éticos para alcanzarlo. seguimiento para saber su grado de consecución.

3. Son tan vagos y genéricos que se podrían aplicar a

casi cualquier empresa.

EJEMPLOS DE VISIÓN:
Microsoft: "Una computadora personal en cada hogar con software de Microsoft".

Toyota USA: "Ser la compañía de automóviles más exitosa y respetada de Estados Unidos".

En ambos casos son:

- Breves.
- Expresan aspiraciones a L.P.
- Son inspiradoras.
- Transmiten sensación de confianza en su propósito.
- Transmiten sensación de que no se darán por vencido hasta lograr ese elevado
propósito (estar en todos los hogares o ser los más exitosos y respetados)

Sea reflexivo
Oxfam: "Un mundo justo sin pobreza"
Amazon: "Nuestra visión es ser la empresa más centrada en el cliente del mundo; construir
un lugar donde las personas puedan venir a buscar y descubrir cualquier cosa que deseen
comprar en línea".
· ¿Qué revelan sobre los objetivos y actividades de la organización?
· Mira cuidadosamente las palabras que usan ¿Qué efecto tienen en ti?

26
3.2 Jerarquía de objetivos. Gestión por objetivos.

Objetivos empresariales comunes

Los objetivos empresariales varían según la organización. Para muchas

organizaciones, su objetivo más importante es crecer. El consejo de
administración y la dirección de la empresa creen que hacer crecer la
organización, ganar cuota de mercado y aumentar las ventas aumentará, a
largo plazo, los beneficios. Otras organizaciones se centran en los beneficios
o la rentabilidad, donde el consejo de administración y la dirección corporativa
están más centrados en los beneficios en un futuro inmediato. Un camino
intermedio pretende proteger el valor para el accionista obteniendo
beneficios ahora, pero mirando suficientemente al futuro para garantizar que el
valor para el accionista esté ahí a largo plazo.

Las empresas suelen establecer una categoría diferente de objetivos: los

objetivos éticos. Se trata de metas basadas en códigos de conducta
establecidos que, cuando se cumplen, permiten a la empresa proporcionar
algunos beneficios sociales o medioambientales, o al menos no perjudicar a la
sociedad o al medio ambiente en el proceso de obtención de beneficios.

Por ejemplo, una empresa puede aspirar a que todos sus empleados sean
tratados sin discriminación, acoso o incluso favoritismo. Otro objetivo ético
podría ser tratar a los clientes con respeto y honestidad. Los objetivos éticos
pueden abarcar toda una serie de actividades y muchas empresas los
establecen.

1. Aspiraciones o propósitos (misión y visión): ya visto anteriormente. Son

objetivos a muy largo plazo que se suelen definir al inicio de la empresa y que rara vez
se ven modificados con el paso del tiempo.

2. Objetivos estratégicos (corporativos): son los objetivos de la empresa a

largo plazo, pero a diferencia de los anteriores, estos son más específicos y medibles
de forma cuantitativa.

27
Ejemplo: obtener un determinado beneficio en la empresa, incrementar las ventas,
incrementar la cuota de mercado, aumentar la rentabilidad de la inversión de los
socios, expandir el negocio a otros países u otros productos, objetivos éticos y
medioambientales ...

Los objetivos estratégicos (corporativos) no permanecen estáticos en el tiempo, sino

que las empresas deberán adaptarse e ir modificando como respuesta a cambios en:

• La cultura de la empresa: características de los empleados, estilo de liderazgo

y características de los directivos, adaptación a los cambios, ambición de los líderes,
aspectos éticos ...
• La estructura organizativa de la empresa, por ejemplo, cuando hay fusiones
entre empresas, los objetivos se suelen redefinir.
• El mercado, por ejemplo, cuando un producto se pone de moda (o lo
contrario) o cuando aparecen nuevos competidores.
• El ciclo económico, ya que los objetivos de la empresa no serán los mismos
en épocas de crisis y de auge económico.
• Tamaño y tipo de empresa: una S.A. no tendrá los mismos objetivos que un
autónomo, ni una multinacional comparada con una pequeña empresa local, ni una
empresa pública comparada con una privada.
• La legislación económica y en la normativa medioambiental.
• El sistema financiero y su normativa: cuando hay cambios en los tipos de
interés también cambiarán las decisiones de inversión y financiación de las empresas,
y por tanto sus objetivos.

3. Objetivos tácticos (de área y departamento): Son objetivos a medio y corto

plazo, más concretos para cada una de las áreas y departamentos de la empresa.
Ejemplo: Incrementar la calidad del producto, reducir costes de fabricación, reducir
costes de financiación, reducir los tiempos de entrega de los productos, reducir la
morosidad de los clientes, contratar empleados (o reducir plantilla), incrementar las
ventas ...

4. Objetivos operativos (individuales): Objetivos a corto plazo, concretos para

cada uno de los empleados, de tal forma que cada empleado sepa claramente qué es
lo que debe hacer.

Ejemplo: Conseguir renegociar la deuda con los bancos, traer nuevos clientes cada
mes, introducir mejoras en los productos, realizar un determinado número de llamadas
al día, renegociar los contratos de servicios (luz, agua, teléfono, gas ... ) para reducir
los costes de la empresa...

Objetivos estratégicos y tácticos

Las empresas utilizan el término "jerarquía de objetivos" para describir la relación entre
todas sus metas. En la cúspide de la jerarquía están los objetivos, que son pocos y los
fija el empresario o el Director General (CEO). Los objetivos son (y deben ser)
bastante generales.
La forma en que la empresa alcanza estos objetivos es a través del siguiente nivel de
dirección: los altos directivos (directores o ejecutivos). Estos objetivos estratégicos
serán más numerosos y concretos. Idealmente, estos objetivos también serán SMART

28
(véase más abajo para más detalles). Con los objetivos SMART, el empresario o
director general dispone de una forma justa y cuantificable de de evaluar el
rendimiento de los ejecutivos y sus divisiones. Si no se alcanzan los objetivos SMART,
el CEO debe preguntarse: ¿Se fijaron bien los objetivos, o lo hicieron los directivos o
ejecutivos?
¿Se fijaron correctamente los objetivos, o no actuaron correctamente los directores o
ejecutivos para alcanzarlos? Si los directores o ejecutivos superan ampliamente los
objetivos, el CEO puede decidir fijar objetivos más ambiciosos el año siguiente.

Las empresas alcanzan sus objetivos estratégicos a través del siguiente nivel de
objetivos: los objetivos tácticos. Los objetivos tácticos suelen ser más numerosos
que los estratégicos y suelen ser fijados por el siguiente nivel de dirección: los mandos
intermedios (jefes de departamento o supervisores).

En el nivel más bajo se fijan los objetivos operativos: los jefes de planta
determinan los objetivos específicos que, en suma, garantizan que los objetivos
tácticos se cumplan.

GESTIÓN POR OBJETIVOS.

·Es un método de dirección y gestión de la empresa que consiste en ir transmitiendo

progresivamente los objetivos desde la jerarquía más alta (visión y misión), hacia
abajo hasta llegar a cada uno de los empleados, pasando por el resto de los niveles de
la pirámide, para que cada uno tenga claramente definida su responsabilidad en la
Compañía y para que el trabajo de cada uno de ellos contribuya directamente a
alcanzar los propósitos a largo plazo de la empresa.

Esto hace que todos los empleados se sientan partícipes de la consecución de los
objetivos y así estén más involucrados y motivados.

Además, este método se puede utilizar también a la hora de determinar los salarios de
los empleados.

29
Es vital que haya una clara coherencia y coordinación entre los diferentes niveles
de objetivos y entre los de las distintas áreas de la empresa, para que los objetivos
de cada nivel contribuyan a alcanzar los de los niveles superiores.

Por todo ello, en la gestión por objetivos cobra especial importancia la comunicación
de estos a todos los niveles, para que todo el mundo tenga claro qué es lo que se
espera de ellos y por qué (cuál es la finalidad de las tareas de cada empleado).

Esta comunicación de los objetivos es muy importante para que no surjan conflictos
entre los objetivos de distintas áreas de la empresa, o entre los objetivos dentro de un
mismo departamento.

OBJETIVOS SMART.

Para que los objetivos sean efectivos, todos ellos (estratégicos, tácticos y operativos)
deben ser objetivos "SMART". En español también se les llama objetivos "MARTE"

S - Specific (Específicos): Aplicables claramente al negocio, área o empleado (según

el nivel en el que nos encontremos).
Por ejemplo, en un hotel, un objetivo específico sería lograr un determinado %
de habitaciones ocupadas.

M - Measurable (Medible): Cuantificable numéricamente.

Por ejemplo, incrementar las ventas un 5% respecto al año anterior, o
conseguir 4 nuevos clientes cada mes.

A - Attainable (Alcanzable o realista): Debe ser posible conseguirlo en función de los

recursos disponibles. Un objetivo imposible o demasiado difícil genera frustración y
desmotivación de los empleados involucrados en su consecución.
Igualmente, un objetivo demasiado sencillo de alcanzar no sería motivador para los
trabajadores.

R - Relevant (Relevante): Debe ser relevante y relacionado directamente con la

consecución de los objetivos a largo plazo de la empresa y con los objetivos de los
niveles superiores de la pirámide de objetivos. Es decir, ¿para qué sirve cumplir este

30
objetivo? Además, también debe ser relevante o aplicable a los empleados
involucrados en su consecución.
Por ejemplo, para el personal de limpieza, no sería relevante un objetivo de
incrementar la cuota de mercado ya que no puede actuar directamente sobre ello, pero
sí sería relevante un objetivo de reducir un 10% el gasto en material de limpieza.

T - Time Based (Basado en el Tiempo o Temporal): Se debe establecer un

horizonte temporal claro para la consecución del objetivo (no puede haber un tiempo
infinito para lograrlo). Por ejemplo, un mes, un año ...

3.3 Objetivos éticos de la empresa. Responsabilidad

social corporativa (RSC) o responsabilidad social
empresarial (RSE)
Los objetivos éticos son aquellas normas y objetivos morales concretos que la
empresa se obliga a sí misma a cumplir y que guiarán la toma de decisiones. Consiste
en cumplir los objetivos de la empresa (de cualquiera de los niveles de la jerarquía de
objetivos), pero no a cualquier precio ni de cualquier forma.

Esta normativa ética interna de la empresa se refleja en un documento llamado

"código ético" y formará parte de lo que se conoce como "Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) o Responsabilidad Social Empresarial (RSE)".

La RSC de la empresa debe reflejar los compromisos de la empresa con todos

sus grupos de interés: clientes, proveedores, empleados, la sociedad, el medio
ambiente ...

El código ético de las empresas se elabora, se revisa, se modifica y se comunica

dentro y fuera de la empresa.

EJERCICIO: Investiga en la siguiente página la responsabilidad social de la empresa española

Cosentino:
https://www.cosentino.com/news/cosentino-group-submits-its-most-transparent-and-committed-csr-report/?
utm_source=Linkedin&utm_medium=Social&utm_campaign=CSR&utm_content=Launch

Explica cuáles son los principales compromisos éticos que la empresa refleja en su RSC.
EJERCICIO: Reflexiona sobre los aspectos éticos de las siguientes situaciones.

31
- ¿Debería una empresa de juguetes anunciar reiteradamente su producto hasta llegar a molestar
a los padres para conseguir convencerles de que compren? ¿Es ético anunciar tu producto
menospreciando al de la competencia? ¿Es legal?
- ¿Es ético que los directivos tengan salarios desorbitados y los empleados salarios precarios?
- ¿Tiene un banco la obligación de financiar a todas las empresas? ¿Qué ocurre si la empresa
que solicita financiación es una empresa fabricante de armas?
- ¿Es ético que una empresa de cosméticos haga pruebas de sus productos en animales? ¿Es
legal?
- ¿Es ético ofrecer un producto más barato bajando la calidad de sus componentes? ¿Y ofrecer
precios más bajos reduciendo los costes en la empresa mediante la reducción de la plantilla de
empleados o bajando los salarios?
- ¿Es ético trasladar la fabricación de mis productos a otro país donde los costes laborales son
menores? ¿Es ilegal?

VENTAJAS DE TENER UNA DECLARACIÓN INCONVENIENTES DE TENER UNA

DE LA RSC EN LA EMPRESA: DECLARACIÓN DE LA RSC EN LA EMPRESA:

1. Actuar de manera ética, reduce los costes potenciales 1.Puede incrementar mis costes de materiales
de la empresa por posibles demandas futuras, juicios, cuando trabajamos sólo con proveedores que también
indemnizaciones a grupos de interés afectados ... tienen una fuerte RSC, o por ejemplo cuando no
aceptamos facturas sin IVA, o cuando no aceptamos
2.Hace que mejore la imagen que tienen de la empresa comisiones de intermediación ...
sus clientes, empleados, proveedores, la sociedad,
grupos de presión, Gobierno... y ello puede reflejarse 2. Limitar y controlar la publicidad de la empresa,
en un incremento de las ventas y en la fidelidad de los haciendo uso de una publicidad responsable, puede
clientes. hacer que nuestras ventas sean inferiores que si
utilizáramos una promoción más agresiva.
3. Puede atraer a los mejores empleados, que
querrán trabajar con nosotros. 3. Pagar salarios justos incrementa claramente los
costes de la empresa y, por tanto, se reduce el
4. Puede ayudar a que mi empresa reciba ciertos beneficio.
distintivos que me permitirán diferenciarme de la
competencia. 4. Cumplir con los compromisos medioambientales
(contaminación, ruidos ...) incrementa los costes.

- Beneficios de las marcas éticamente responsables:

https://dobetter.esade.edu/es/marcas-eticas?wrapper_format-html

-Comisiones de intermediación millonarias:

https://www.eldiario.es/politica/anticorrupcion-investiga-comisionesmillonarias-compras-material-
sanitario-ayuntamiento-madrid_1_8879752.html

-RSC en la empresa Lush:

https://hyggeintangibles.wordpress.com/2020/01/14/lush-una-rsc-comprometida-con-el-medio-ambiente/

- Las mejores empresas para trabajar en 2022:

https://zety.es/blog/mejores-empresas-para-trabajar

Timberland
Es una empresa estadounidense fundada en 1928 que fabrica ropa para exteriores,
especialmente calzado. La empresa ha tenido durante mucho tiempo el compromiso
de hacer el bien social y lo hace a través de una variedad de formas, algunas de las
cuales se resumen en la siguiente cita, tomada de la página web de la empresa:

32
 “Estamos comprometidos con el trabajo de construir una empresa más inclusiva y
ser una fuerza para el bien social y ambiental.
· Construir un espacio de trabajo inclusivo
• Fortalecer las comunidades de color
• Invertir en educación en diseño
• Apoyar a los empresarios negros"

Cada trimestre, Timberland publica un informe de RSE, que se pone a disposición

del público a través de su sitio web. En este informe, Timberland brinda detalles
sobre sus procesos de fabricación, los materiales utilizados en sus productos, la
eficiencia de sus recursos y sus iniciativas de servicio comunitario. Al proporcionar
métricas sobre estos aspectos de su programa de responsabilidad social
corporativa, cualquiera puede ver qué impactos ambientales y sociales está
teniendo Timberland y sus mejoras en varias áreas trimestre a trimestre y año tras
año.
Estos esfuerzos de transparencia sugieren que Timberland no se dedica
simplemente al "lavado verde" (el proceso en el que una empresa trata de crear la
impresión de que es "ecológica" cuando en realidad no lo es), sino que Timberland
está genuinamente comprometida con la reducción de su impacto ambiental y la
creación de un mundo mejor.

Fuente: Adaptado de https://www.timberland.com/responsibility.html

Sea un pensador
Muchas empresas establecen objetivos éticos.

¿Cuáles son los tres o cuatro principios éticos más importantes que le gustaría tener en
cualquier organización para la que trabaja o que inicia usted mismo?

Análisis estratégico de la empresa.

I. MATRIZ DAFO / FODA / SWOT

La matriz DAFO es una herramienta de gestión empresarial que nos permite
realizar un análisis estratégico de la empresa y organizar los aspectos positivos y
negativos de la misma, sirviendo de ayuda a la hora de planificar los objetivos de la
compañía. Esta herramienta será de mayor utilidad cuantas más fuentes de
información utilicemos para elaborarla.
Por ejemplo, sería un error obtener información sólo analizando el área Financiera
o la de RRHH.

33
 A continuación, se muestra un ejemplo de una matriz FODA para Apple (a partir de
enero de 2021).

FORTALEZAS: DEBILIDADES:
• Reconocimiento mundial de su marca por parte de los • Los productos de Apple carecen de
consumidores. compatibilidad con gran parte del
• Mayor cuota de mercado mundial en el sector de los tf software que no es de Apple.
móviles (23,4% en el cuarto trimestre de 2020).
• Fuerte imagen de marca que le da ventaja respecto a • Red de distribución limitada.
sus competidores.
• Empresa innovadora y enfocada a la investigación. • Muy dependiente de los proveedores
• Muy rentable: $90 mil millones en efectivo y valores chinos.
negociables.
• La imagen de la empresa se asocia a diseño y estilo. • Precio: otros productos similares son
• Tiene su propio sistema operativo, software y más asequibles.
aplicaciones
• Buen servicio de atención a los clientes.
• Incremento importante en el valor de las acciones en
los últimos 5 años.
• Las ventas de tablets se mantienen sólidas.

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:

• Fuerte crecimiento en los mercados de • Competencia agresiva de firmas importantes

smartphones. como Samsung y Amazon.
• Fuerte crecimiento en los mercados de tablets. • Muchas empresas de bajo costo imitan los
• Se pronostica que el mercado de publicidad productos de Apple.
móvil alcanzará aproximadamente 240 mil • Aumento de los costes laborales en China.
millones de $ para 2022. • La pandemia de Covid-19 ha comprometido las
• Mayor alcance en el mercado educativo. cadenas de suministro.
• Desarrollo de nuevos productos y líneas de
productos en servicios online.

II. ANÁLISIS CAME. ESTRATEGIAS BASADAS EN EL DAFO.

34
El análisis CAME es una herramienta de Gestión que complementa al análisis DAFO,
determinando qué acciones llevaremos a cabo en función de las Debilidades,
Fortalezas, Oportunidades y Amenazas que hayan sido detectadas.

La empresa definirá las acciones necesarias para:

- CORREGIR o minimizar las DEBILIDADES, y si logramos que
desaparezcan, mucho mejor.
- AFRONTAR las AMENAZAS, tratando de evitar que ese riesgo suceda,
minimizando sus impactos negativos, tratando de que no lleguen a suceder.
- MANTENER las FORTALEZAS, tomando medidas para que estas se
mantengan y no desaparezcan. No las podemos perder bajo ningún
concepto.
- EXPLORAR o EXPLOTAR las OPORTUNIDADES, aprovechándolas antes
de que lo haga otro en mi lugar.
Una vez realizado el análisis DAFO y CAME, el último paso será determinar cuáles
serán las estrategias que mejor se adaptan a la situación de la empresa:

35
 III. DIAGRAMA DE ÁRBOL O ÁRBOL DE DECISIONES.
Esta herramienta empresarial se utiliza para ayudar a tomar una decisión cuando la
empresa debe elegir entre diferentes alternativas o escenarios posibles. Este
método se basa en aspectos cuantitativos: tanto en la probabilidad de que ocurra cada
uno de los escenarios posibles, como en el valor esperado (rentabilidad) de cada uno
de ellos.
Se construye de forma muy similar a los árboles de probabilidad en Matemáticas:
- Nodos de decisión (en ellos tenemos que hacer una elección). De cada
nodo saldrán tantas ramas como alternativas tengamos, y el coste estimado de
cada una de esas alternativas se pone en esas ramas.

- Nodos de probabilidad. De cada uno de ellos saldrán los diferentes

escenarios que pueden afectar al resultado final, y la probabilidad estimada de
que ocurran cada uno de ellos se pone en esas ramas.

- Resultados esperados de cada una de las opciones, para cada uno de los
escenarios.

36
VENTAJAS DEL ÁRBOL DE DECISIONES: INCONVENIENTES DEL ÁRBOL DE
DECISIONES:
1.Ofrece una respuesta clara basándose en
aspectos cuantitativos. 1.Está basada en estimaciones tanto de los
resultados esperados, como de las probabilidades
2.Es muy flexible, ya que se puede aplicar a de que ocurran cada uno de los escenarios.
múltiples tipos de decisiones empresariales.
2.Sólo se basa en aspectos cuantitativos, sin tener
3.Es una herramienta sencilla de elaborar y en cuenta los cualitativos.
visualmente atractiva.
3.Puede ser complejo de representar en caso de
que existan muchas alternativas diferentes o
cuando estas puedan estar relacionadas entre sí.

37
 IV. LA MATRIZ DE ANSOFF
Otra herramienta comercial para ayudar a las empresas a planificar y establecer
objetivos es la matriz de Ansoff, que fue diseñada por Igor Ansoff en 1957. Muchas
empresas utilizan la matriz de Ansoff para planificar sus estrategias de crecimiento.
La matriz de Ansoff analiza el potencial de crecimiento de una empresa en términos
de mercado y producto. Considera tanto los mercados y productos existentes como
los nuevos mercados y productos:

MATRIZ DE ANSOFF

38
Penetración de mercado.
La penetración de mercado ocurre cuando una empresa crece aumentando su
participación de mercado, vendiendo más de sus productos existentes en el mismo
mercado. La penetración en el mercado se considera la opción más segura para el
crecimiento, pero las oportunidades para aumentar la participación en el mercado
pueden verse limitadas por los competidores en el mercado.
La penetración en el mercado se basa en gran medida en la promoción de la lealtad a
la marca para alentar a los clientes habituales y en la promoción en general para alejar
a los clientes de la competencia.
Ejemplo, Netflix ha utilizado series como The Crown y The Queen's Gambit para
desarrollar una gran lealtad de marca hacia sus servicios de transmisión.
Los factores clave para aumentar las posibilidades de éxito son:
- El potencial de crecimiento del mercado.
- La fuerza de la lealtad del cliente.
- El poder y la habilidad de los competidores.

Desarrollo del mercado.

El desarrollo del mercado expande el mercado al buscar nuevos mercados o
segmentos de mercado en el mercado existente. El desarrollo del mercado es una
estrategia más arriesgada que la penetración del mercado, ya que es posible que la
empresa no comprenda los nuevos mercados.
Ejemplo, Starbucks no tuvo éxito cuando abrió tiendas de café en Australia. Walmart
tampoco tuvo éxito cuando se expandió a Alemania. Walmart había subestimado la
lealtad del público alemán a las grandes tiendas (alemanas) existentes.
Los factores clave para reducir los riesgos del desarrollo del mercado son:
- Investigación de mercado efectiva.
- Tener conocimiento local sobre el terreno.
- Tener un canal de distribución efectivo.

Desarrollo de productos.
El desarrollo de productos es el desarrollo de nuevos productos para el mercado
existente. A veces puede ser un producto genuino y completamente nuevo. Sin
embargo, a menudo, los llamados productos "nuevos" son actualizaciones de
productos existentes (como el iPad, iPad 2, iPad 3, iPad mini y todas las diferentes
variaciones). En otras ocasiones, un "nuevo producto" es una variación de un producto
existente. Ejemplo, este fue el caso cuando Singapur Airlines presentó su aerolínea
de bajo costo "Scoot" para luchar contra la competencia de las aerolíneas de bajo
costo australianas.
El desarrollo de productos es más arriesgado que la penetración en el mercado, y
depende mucho de la lealtad de los clientes a los productos originales.
Los factores clave para reducir los riesgos del desarrollo de productos son:

39
 - Investigación de mercado eficaz.
- Tener un sólido sistema de investigación y desarrollo.
- Tener la ventaja de ser el primero en actuar.

Diversificación.
La diversificación es la estrategia de crecimiento más arriesgada que una empresa
puede seguir. Al diversificarse (introducir un nuevo producto en un nuevo mercado),
una empresa combina dos elementos de riesgo:
• Falta de familiaridad y experiencia en el nuevo mercado.
• El hecho de que el nuevo producto no está probado.
Ejemplo de éxito. Cuando Apple se alejó de la informática doméstica y entró en el
mercado de la música digital y luego en el mercado de los teléfonos móviles, se
diversificó con éxito.
Ejemplo de fracaso. Microsoft compró la compañía telefónica Nokia en 2013, pero en
2015 Nokia había quebrado y Microsoft tuvo que cancelar $ 7.3 mil millones.
Los factores clave para reducir los riesgos de la diversificación son:
- Investigación de mercado efectiva.
- Las diligencias oportunas para determinar:
· El costo de entrada al mercado.
· EL atractivo del mercado.
- Reconocimiento del negocio existente.
- Posibles alianzas con otros negocios con la experiencia necesaria.

Route 11 Chips
Route 11 Chips es una empresa privada ubicada en el Valle de Shenandoah de
Virginia, EE. UU., que fabrica patatas fritas en las cercanías de Washington, DC.
El propietario del Tabard Inn también poseía una granja orgánica certificada en el
Valle de Shenandoah.

A través de una combinación de suerte y un interés en la sostenibilidad y los

alimentos de origen local, los propietarios de Tabard Inn comenzaron a hacer
patatas fritas. Un granjero se acercó a los dueños de Tabard Inn. Tenía un gran
excedente de patatas y estaba tratando de venderlas. El granjero y el dueño de
Tabard Inn decidieron hacer patatas fritas.

En ese momento, el negocio no tenía una fábrica real, ni una red de distribución, ni
un reconocimiento de nombre aparte, quizás, de un conocimiento limitado del
Tabard Inn. Sin embargo, la empresa pudo comprar equipos de un pequeño
fabricante de chips que estaba por cerrar y, en 1992, abrió una fábrica en la ruta 11
en el valle de Shenandoah. El negocio adoptó el nombre Route 11 Chips.

En 2008, la empresa construyó su fábrica actual y todos los aspectos de la nueva

fábrica siguieron principios ecológicos. Entre otras características sostenibles, Route
11 Chips utiliza:

40
 • Batatas orgánicas certificadas
• Patatas regulares producidas localmente siempre que sea posible
• Energía hidroeléctrica 100% renovable para operar su fábrica y oficinas
• Residuos de cáscaras de patata y chips de rechazo para alimentar a las
vacas de la zona.

Además de vender chips, Route 11 Chips vende una gama de productos diseñados
para fomentar el reconocimiento y la lealtad de la marca: camisetas, imanes de
nevera, gorras y otros artículos.

En su sitio web hay una oferta para escuchar solicitudes de ayuda caritativa: "Route
11 Chips se compromete a apoyar una comunidad y un medio ambiente saludables.
Disfrutamos tener oportunidades para dar. Revisamos nuestras solicitudes de ayuda
una vez al mes, generalmente el día 5 del mes o alrededor de esa fecha, y tomar
una decisión sobre una o más oportunidades para apoyar generalmente el día 15
del mes o antes".

a) Indique dos características de una empresa privada. (2 puntos)

b) Explique dos formas en que Route 11 Chips practica responsabilidad social. (4
puntos)
c) Explique un desafío y una oportunidad que los dueños de Route 11 Chips se
enfrentaron al iniciar su negocio de papas fritas. (4 puntos)

4. LAS PARTES INTERESADAS (GRUPOS DE INTERÉS)

(STAKEHOLDERS).
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA.

Las partes interesadas son cualquier individuo o grupo de individuos que tienen un
interés directo en un negocio porque las acciones del negocio los afectarán
directamente.
Se les llama "partes interesadas" porque tienen una participación o interés en el
negocio.
A veces lo que está en juego es directamente financiero (son accionistas,
prestamistas, proveedores o empleados), y en otras ocasiones es menos directo,
como la comunidad en la que opera un negocio. Sin embargo, todas las partes
interesadas tienen un interés en el negocio.

IV.1 Partes de interesadas internas y externas.

Hay varias maneras de categorizar a las partes interesadas pero la forma más común
es la siguiente:
· Las partes interesadas internas son individuos o grupos que trabajan dentro del
negocio.

41
· Las partes interesadas externas son individuos o grupos que están fuera del
negocio.

En la práctica, existen áreas grises entre partes interesadas internas y externas:

• Los empleados de una empresa viven en la comunidad donde está ubicada la
empresa. Como empleados, son partes interesadas internas; como residentes de la
comunidad, son partes interesadas externas.

• En las sociedades democráticas, los empleados (partes interesadas internas) votan

ciudadanos y, por lo tanto, de alguna manera son partes interesadas externas, ya que
los ciudadanos votantes tienen algún derecho sobre el gobierno.
• Consultores de un negocio, como planificadores financieros, son externos el negocio.
Son contratados por su experiencia en un área articular. Sin embargo, una vez
contratados, de alguna manera tienen una posición interna.
• Los pequeños accionistas de grandes empresas que cotizan en bolsa se consideran
partes interesadas internas, incluso si son dueños de una pequeña fracción de
empresa. Sin embargo, alguien que posee una pequeña participación en una gran
empresa que cotiza en bolsa prácticamente no tiene capacidad para influir en el
negocio y, en la mayoría de los aspectos, es externo al negocio.
Además, en otros casos, las personas tienen múltiples intereses como accionistas: los
empleados que poseen acciones y los gerentes que forman parte del equipo de
gestión tienen múltiples intereses como accionistas.

42
Los intereses de las partes interesadas internas.
- Los accionistas se centran en la rentabilidad de sus inversiones.
- El CEO o director general se enfoca en coordinar la estrategia comercial y
generar ganancias y rendimientos que satisfagan a los accionistas.
- Los altos directivos se centran en los objetivos estratégicos de sus áreas
funcionales.
- Los mandos intermedios se centran en los objetivos tácticos de sus áreas
funcionales.
- Los capataces y supervisores se enfocan en organizar objetivos tácticos y
formular objetivos operativos.
- Los empleados y sus sindicatos se enfocan en proteger sus derechos y
condiciones de trabajo.

Los intereses de las partes interesadas externas.

- El gobierno (en todos los niveles) se centra en cómo el negocio opera en el
entorno empresarial.
- Los proveedores se centran en mantener una relación estable.
- Los clientes y consumidores se centran en el mejor producto que satisface sus
necesidades.
- Las personas de la comunidad local se centran en el impacto del negocio en el área
local.
- Los inversores se centran en la rentabilidad de sus inversiones.
- Los grupos de presión se enfocan en cómo el negocio ha impactado en su área de
interés.
- Los medios se enfocan en el impacto del negocio en términos de noticias.
- Los competidores se consideran partes interesadas porque pueden afectar a cómo
opera el negocio.

EJEMPLO: El 9 de abril de 2017, David Dao Duy Anh, médico estadounidense, tomó
asiento en un vuelo de United Airlines de Chicago, IL, a Louisville, KY. Antes de que el
avión comenzara a rodar para despegar, el personal de la compañía aérea le pidió
que abandonase el avión. Su asiento se lo habían cedido a un empleado de United
Airlines.
El Dr. Dao objetó, diciendo que tenía una cita con un paciente, programada para verlo
a la mañana siguiente. El personal de United Airlines llamó al personal de seguridad,
quienes sacaron a la fuerza al Dr. Dao del avión y, en el proceso, lo hirieron.
Este incidente se informó a los medios de comunicación y la historia afectó
rápidamente a toda la industria de las aerolíneas. Muchos miembros del Congreso (la
rama legislativa del gobierno de los Estados Unidos) exigieron que se investigase el
asunto y que se establecieran nuevas regulaciones sobre el trato a los pasajeros para
toda la industria aérea. Esto repercutió en todas las aerolíneas, por lo que todas se
vieron afectadas por las acciones de uno de sus competidores (United Airlines).

43
4.2 Conflicto entre las partes de interesadas.
Los grupos de personas con un interés común, como un negocio, también pueden
tener diferencias de opinión. Esta situación tiene sentido: aunque todas las partes
interesadas tienen una "participación" en el negocio, sus enfoques son diferentes.

Ejemplo de un aumento de sueldo para los empleados.

Los accionistas pueden oponerse a la idea, ya que podría reducir las ganancias y,
por lo tanto, reducir el retorno de la inversión.
En el otro extremo del espectro están los propios empleados, que estarían a favor de
los aumentos salariales que podrían darles un mejor nivel de vida.
Entre estas dos posiciones habrá varias partes interesadas que tendrán opiniones
diferentes.
• En principio, el director general y los altos directivos probablemente apoyarían el
pago de salarios más altos, ya que esto haría más felices a los empleados. Sin
embargo, el director general y los altos directivos son responsables de garantizar que
se cumplan los objetivos de beneficios, por lo que también les preocuparía que los
aumentos salariales redujeran los beneficios.
• A los gerentes también les puede preocupar que, al reforzar el uso de factores
motivadores extrínsecos, un aumento de sueldo podría socavar sus esfuerzos por
fomentar una cultura de motivación intrínseca. Los factores motivadores extrínsecos
son tipos de recompensas externas, como aumentos salariales o bonificaciones. La
motivación intrínseca ocurre cuando las personas hacen cosas porque encuentran que
hacerlo es gratificante. A menudo, el uso de estrategias de motivación extrínseca
debilita la motivación intrínseca.
• Miembros de la comunidad local, en principio, estarían a favor de salarios más altos
para los empleados, ya que significaría que los empleados tendrían más dinero para
gastar en la comunidad local, en restaurantes y tiendas, por ejemplo. Sin embargo, si
los aumentos salariales amenazaran de alguna manera la existencia del negocio, la
comunidad probablemente no favorecería la idea.

Por lo tanto, cualquier decisión de importancia, como un aumento general de sueldo

en la empresa, provocará diferentes reacciones de las diferentes partes interesadas.
En esta situación, pueden surgir fricciones y se pueden formar alianzas a medida que
cada grupo de partes interesadas intenta lograr el resultado deseado.
Una característica de las empresas exitosas es que los intereses de las partes
interesadas están suficientemente satisfechos la mayor parte del tiempo. En algunos
casos, la gestión de los intereses de las partes interesadas no es particularmente
complicada.

44
Una persona que dirige una pequeña tienda como comerciante único, por lo general,
tiene relativamente pocas partes interesadas internas: el comerciante único y quizás
uno o dos empleados. Tendría varias partes interesadas externas, como la comunidad,
el gobierno, financiadores y proveedores, que tienen una participación tan pequeña en
el negocio que sus decisiones son relativamente intrascendentes.
Así, para este tipo de negocios no es complicado satisfacer los intereses de los
stakeholders. El requisito principal es que el negocio sea lo suficientemente rentable
para pagar los gastos y proporcionar ingresos al comerciante individual, y que cumpla
con las leyes y regulaciones gubernamentales y con los estándares de la comunidad.
Para otros tipos de negocios, especialmente los grandes, coordinar los intereses de
las partes interesadas es un desafío mucho más formidable. Cuando una gran
empresa opera una fábrica en una ciudad pequeña o en un pueblo, la fábrica puede
ser el empleador más importante del área. En este caso, las diversas partes
interesadas tienen un gran interés en el éxito del negocio.

Por ejemplo.
En el caso de una fábrica que es el principal empleador de una ciudad, una reducción
del 20 % en la mano de obra podría dar lugar a una reducción de los gastos de la
empresa. También podría hacer que los trabajadores retenidos fueran más
productivos si se les presionara para que trabajaran más duro para compensar la
mano de obra más pequeña. Los accionistas pueden estar contentos con este
resultado, al igual que el director ejecutivo y los altos directivos (que pueden recibir
mayores bonos de fin de año).
Los trabajadores, sin embargo, estarían descontentos. Aquellos que pierdan sus
trabajos serían infelices. Incluso a aquellos que conservan sus trabajos no les gustaría
ver partir a sus compañeros de trabajo. Incluso si la empresa no estuviera
presionando a los trabajadores restantes para que trabajen más duro para compensar
el trabajo perdido de los despedidos, una sensación general de miedo, de más
recortes de empleos, afectaría a los trabajadores.
Muchas otras partes interesadas también se verían afectadas. Estas son solo algunas
de las implicaciones para la comunidad y el gobierno locales.
• Muchos empleados podrían tener dificultades para encontrar nuevos trabajos, en
cuyo caso los gastos del gobierno (apoyo a los desempleados) aumentarían.

• La gente podría alejarse de la ciudad, vender casas o mudarse de propiedades en

alquiler, deprimiendo así el mercado inmobiliario.
• Cuando las familias se mudan, el número de niños en las escuelas puede reducirse,
lo que lleva al despido de maestros en esas escuelas.
• Los negocios locales sufrirían, ya que menos empleados en la fábrica significarían
menos personas con recursos para gastar dinero en tiendas y restaurantes locales.

En la práctica es casi imposible que una empresa pueda cumplir con las exigencias de
todos y cada uno de los grupos de interés: por ejemplo, los socios y directivos de la
empresa pueden exigir mayores beneficios mediante la reducción de los costes

45
 (reduciendo salarios, por ejemplo), mientras que los empleados pueden exigir un
incremento salarial. Los directivos pueden exigir incrementar las ventas mediante una
publicidad más agresiva, pero la sociedad pretende una publicidad más controlada y
responsable.
Es por ello por lo que, en estos casos de conflicto de intereses, necesitamos
determinar en qué grupos debo centrarme más y actuales debo prestar menos
atención. Para ello podemos utilizar la "matriz de grupos de interés" de Edward
Freeman:

Según esta matriz existen principalmente 4 tipos de grupos de interés:

1. Grupos con poco poder sobre la empresa y poco interés respecto a lo que ocurre_
en ella. Son los "apáticos". Por ello, la empresa debería dedicar el mínimo
esfuerzo en satisfacer sus exigencias, llegando incluso a ignorarlos. Un ejemplo
podía ser algunos clientes eventuales de la empresa. La empresa debería
monitorearlos y hacer un seguimiento superficial de sus exigencias.

2. Grupos con poco poder sobre la empresa, pero con mucho interés en ella. Son los
"defensores" de la empresa (creen en ella y la defienden) y hay que lograr que se
sientan incluidos como parte de la compañía. Para ello suele ser suficiente con
mantenerles informados de lo que en ella ocurre. Un ejemplo podrían ser los
clientes fieles a la empresa o el conjunto de los empleados que no son directivos.

3. Grupos con mucho poder sobre la empresa, pero poco interés en ella. Son los
"latentes”, a quienes la empresa tiene que tener informados Y satisfechos
debido a su elevado poder e influencia sobre otros grupos de interés. Un ejemplo
podrían ser los accionistas o socios mayoritarios que sólo invierten en la empresa
como un "hobbie" o como un método de inversión (pero podrían haber invertido
perfectamente en otra empresa), o un cliente influencer muy famoso.

4. Grupos con mucho poder sobre la empresa y mucho interés en ella. Son los
"promotores" de la empresa. Evidentemente son los grupos más importantes y a
los que tenemos que hacer que se sientan más involucrados comunicándoles

46
 todas las decisiones de la empresa y haciéndoles partícipes de ellas,
satisfaciendo sus exigencias todo lo posible y dándoles una atención cercana. Un
ejemplo serían los empleados directivos y, sobre todo, los accionistas de la
empresa.

Sea reflexivo
Una teoría para administrar un negocio es que la gerencia debe enfocarse únicamente en
obtener ganancias legalmente y aumentar el valor para los accionistas.

Otra teoría, que surgió en la década de 1980, sostiene que, al tomar decisiones importantes,
la gerencia debe comunicarse con todas las partes interesadas relevantes y considerar sus
intereses.

¿Cuál de estas dos teorías tiene más sentido para ti y por qué?

MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS INTERNOS

• Arbitraje: es un método para resolver conflictos que involucren a empleados y/o
directivos, en el cual la empresa designa una persona independiente a dicho conflicto
para que decida y solucione el problema llegando a un punto medio de entendimiento
entre las partes, que será de obligado cumplimiento. La principal desventaja es que
ninguno de los 2 conseguirá lo que pretendía en un principio, y que este método puede
incrementar los costes en aquellos casos donde el árbitro determine. Por ejemplo, un
incremento salarial para alguno de los grupos afectados.
• La participación de los trabajadores en la toma de decisiones mediante los
"comités de empresa" reduce los potenciales conflictos entre empleados y directivos, y
ello puede aumentar su motivación. Algunos directivos no son favorables a este
método porque piensan que los empleados deben ejecutar el trabajo y no tomar
decisiones porque ello cuesta tiempo, porque no tienen conocimientos, porque creen
que los empleados no deben tener cierta información de la empresa.
• Compartir los beneficios de la empresa con los empleados y directivos mediante
bonus o pagas de beneficios puede reducir los conflictos ya que todos tendrán un
objetivo común: si la empresa obtiene beneficios, todos salen ganando. Además, hace
que los empleados sean más productivos y estén más motivados. Por el contrario,
esto hace que los socios de la empresa obtengan menor rentabilidad por dividendos, y
que haya menos reservas en la empresa y por tanto el crecimiento de esta podría ser
menor.
• Compartir la propiedad de empresa, a través de las acciones y de las
participaciones de la empresa, con los empleados. Todos son en parte dueños de la
empresa y a todos les interesa el buen funcionamiento de la misma, su reputación ...
La desventaja de este método es que, al igual que cuando sube el precio de las
acciones, además de rentabilidad, genera una mayor productividad y motivación,
cuando el precio de las acciones baja, esto puede desmotivar a los empleados Y
directivos, pudiendo incluso perder su participación en la empresa. Además, estas

47
acciones suelen darse a los empleados con una determinada antigüedad en la
empresa, lo cual puede generar cierta desmotivación en los trabajadores nuevos.
Lush se convierte en propiedad de sus empleados:
https://www.youtube.com/watch?v=EKHc5WMxID0

Ecosoluciones.
Ecosoluciones es una organización de investigación sin fines de lucro ubicada en Madrid.
Uno de sus objetivos es tratar de introducir fuentes de electricidad no contaminantes en los
países en desarrollo.

Una aplicación exitosa de su investigación fue el Proyecto Alumbre. Esto proporcionó

electricidad creada por generadores eólicos al pueblo remate de Alumbre, Perú, que
anteriormente no tenía electricidad.

En Alumbre, Ecosoluciones instaló aerogeneradores para abastecer de electricidad por

primera vez a una fábrica textil: una de las pocas empresas de la zona que opera en el sector
secundario. Ecosoluciones también se comprometió a mantener y reparar los generadores.
Hubo una transfarmación completa en el proceso de producción. La fábrica pudo comprar
nueva maquinaria.

La productividad aumentó dramáticamente. Se crearon nuevos puestos de trabajo.

Ecosoluciones también prometió, en asociación con Perú Telecom y el gobierno peruano,
ayudar a financiar las mejoras en la comunicación entre Alumbre y el resto de Perú. Esto
también permitió que se desarrollara el comercio regional. Toda la comunidad experimentó
mejoras significativas en su calidad de vida. El gobierno peruano vio esto como una práctica
solución para desarrollar otras zonas deprimidas del país.

Lamentablemente, en 2008 la crisis financiera golpeó a Europa y el gobierno español

suspendió parte de su financiación a organizaciones de investigación como Ecosoluciones.

48
 Como resultado directo, la gerencia de Ecosoluciones sintió que ya no podría mantener los
generadores eólicos de Alumbre.

a) Identifique una parte interesada interna y tres partes interesadas externas mencionados en
el estudio de caso anterior. [4 puntos]
b) Discutir dos posibles áreas de conflicto entre los actores del Proyecto Alumbre. [10
puntos]

4.3 Análisis de entorno de la empresa.

Como hemos visto al definir los grupos de interés, el entorno es el conjunto de factores
que se encuentran fuera de la empresa pero que tienen influencia sobre la misma y se
ven afectados por ella. De esta forma, podemos distinguir entre 2 tipos de entorno: el
entorno específico y el entorno genérico.
EL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA. LAS "5 FUERZAS DE PORTER"
El entorno específico es el conjunto de factores externos a la empresa que la
afectan directamente dependiendo de su actividad económica, es decir, no
afectan a todas las empresas, sino sólo a algunas. Son los factores externos que
influyen de forma particular en la empresa por el hecho de realizar una actividad en
particular y no otra.
Por ejemplo, la legislación sobre el consumo de tabaco será un factor externo (porque
está fuera del control de la empresa), y formará parte del entorno específico de las
empresas tabaqueras y de restauración, pero no de una juguetería, ya que no le
influye prácticamente en nada.
¿Se te ocurre algún ejemplo más de algún un factor del entorno específico de una
empresa?
La herramienta de las "5 fuerzas de Porter" es una herramienta de gestión
empresarial que nos permite identificar los principales factores del entorno específico
de la empresa. Es de vital importancia para el buen funcionamiento de la empresa
tener claramente identificados estos 5 factores ya que un cambio en cualquiera de
ellos tendrá una influencia directa sobre la empresa.

49
1. Rivalidad con los competidores actuales: se trata de analizar el tipo de mercado
en que nos encontramos (monopolio, oligopolio, competencia perfecta…). ¿Tenemos
muchos competidores?, ¿cuál es su tamaño?, ¿estoy en una situación de desventaja
respecto a ellos?
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: cuanto más fácil sea entrar en un
determinado sector, más competencia tendré en el futuro. ¿Existen barreras
económicas o legales para que nuevas empresas puedan acceder al sector y hacerme
competencia?
Si pensamos en empresas como Renfe o Metro de Madrid o Canal de Isabel II ¿Crees que es
fácil entrar en estos sectores y competir con estas empresas? ¿Por qué?
3. Amenaza de productos sustitutivos: ¿Qué son productos sustitutivos? No se trata
de los competidores (que son aquellos que ofrecen un producto igual o muy similar al
mío: PlayStation, Xbox y Switch, o mejor dicho, Sony, Microsoft y Nintendo, que son
competidores entre sí dentro del mercado de los videojuegos), sino que los productos
sustitutivos son aquellos productos que, siendo distintos al que ofrece la empresa,
satisfacen la misma necesidad de los clientes (clip vs grapas, pegamento vs celo,
cuchillas de afeitar vs maquinillas eléctricas, motos vs coches vs transporte público,
consola de videojuegos vs tablet vs libro, energía solar vs eólica vs eléctrica...). Esta
amenaza es mayor en sectores donde hay una alta influencia tecnológica porque
rápidamente surgen sustitutivos y mi producto queda obsoleto.
4. Poder de negociación de clientes y de proveedores: si existen pocos
proveedores y/o clientes, o son empresas muy grandes, serán ellos quienes tengan el
poder de negociación y me veré casi obligado a aceptar sus condiciones en precios,
tiempos de entrega ...

50
EL ENTORNO GENERAL O GENÉRICO DE LA EMPRESA. EL ANÁLISIS "PEST"
(o "PESTLE" o "PESTEL" o "STEEPLE")
El entorno genérico es el conjunto de factores externos que afectan a todas las
empresas independientemente de su actividad económica, es decir, afectan a
todas sin importar su sector ni a qué se dediquen.
El análisis "PEST" o "STEEPLE" es una herramienta de gestión empresarial que
permite identificar los principales factores del entorno genérico de la empresa.

- Factores STEEPLE: Sociocultural, Tecnológico, Económico, Ambiental (también

conocido como Ecológico), Político, Legal y Ético.
La adición de elementos adicionales (primero "legal" y "ecológico", y luego "ético")
refleja una evolución en las prácticas comerciales y el pensamiento desde 1967,
cuando surgió por primera vez la idea de PEST (Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos).

Si alguno de los factores STEEPLE cambia, esto tendrá un impacto en los objetivos, la
estrategia y, en última instancia, el crecimiento y la evolución de un negocio.
En un análisis STEEPLE, una empresa primero considera las influencias particulares
de cada elemento en la empresa. (Las influencias comunes se enumeran en la Tabla)
Luego, la empresa realiza un análisis para determinar las influencias más importantes.
Una vez que se aíslan las influencias más importantes, la empresa puede desarrollar
una estrategia para tenerlas en cuenta.
Tabla de influencias comunes en un análisis STEEPLE
Influencias - Estilos de vida
SOCIOCULTURALES - Educación
- Movilidad social
- Gustos o modas
- Datos demográficos
Influencias - Mejoras tecnológicas
TECNOLÓGICAS - TIC
- Transferencia de nuevas tecnologías
- Infraestructura
- Costes de I+D
Influencias - Ciclo económico o comercial
ECONÓMICAS - Tasa de paro
- Tasa de crecimiento económico
- Tipo de cambio
- Tasa de inflación

51
 - Tipos de interés
Influencias - Corrupción
ÉTICAS - Transparencia
- Códigos de conducta empresarial
- Comercio justo

Influencias - Estabilidad política

POLÍTICAS - Políticas regionales
- Políticas comerciales
- Campañas electorales
Influencias - Regulaciones
LEGALES - Legislación sobre salud y seguridad
- Leyes laborales
- Leyes de competencia
Influencias - Agotamiento de los recursos renovables
AMBIENTALES - Huella de carbono
(Ecológicas) - Calentamiento global
- Agricultura ecológica

No todas las empresas reaccionan a las influencias o cambios que se muestran en la

tabla anterior con el mismo grado de energía o propósito. A menudo, es posible que
una empresa no necesite preocuparse por cambios en leyes particulares (si no es tan
relevante para el negocio) o a cambios de moda o gustos (si su producto o servicio no
está determinado por modas o gustos).
Las empresas que son flexibles y pueden adaptarse al cambio tendrán más éxito que
las empresas que son inflexibles y no se adaptan. Ser uno de los primeros en
adaptarse significa tener la ventaja de ser el primero. La planificación basada en
elementos STEEPLE a menudo permite que una empresa determine cambios en los
factores ambientales, lo que puede darle la oportunidad de responder y tal vez incluso
tener la ventaja de ser el primero en actuar.

Consejos de evaluación
Recuerde que cuando cita números como el PNB per cápita en un informe, los
números tienen mucho significado a menos que incluya algunos datos
comparativos. Por ejemplo, si dice que Nueva Zelanda tiene un PNB per cápita de $
42,760, esa cifra no les dice mucho a sus lectores. La cifra cobra mucho más
sentido si, a modo de comparación, se señala que el PNB per cápita de Dinamarca
es de 63.950 dólares y el de Marruecos es de 3.190 dólares.
Otra forma de hacer una comparación es proporcionar datos históricos, como el
PNB per cápita de Nueva Zelanda en 2010, 2015 y 2020.

Análisis STEEPLE
Un análisis de STEEPLE es una forma de examinar los factores externos que
influyen o tienen el potencial de influir en una empresa. Las empresas a menudo
utilizan un análisis STEEPLE antes de ingresar a los mercados extranjeros, ya que
es una forma sistemática de considerar cómo los siguientes factores en el mercado
extranjero influirán en la empresa:

· Socioculturales · Políticos
· Tecnológicos · Legales
· Económicos · Éticos
· Ambientales

52
Un análisis STEEPLE también puede ser una herramienta eficaz para las empresas
que adoptan un enfoque proactivo para abordar los problemas en su país de origen.
El análisis periódico de estos factores en el país de origen de una empresa puede
alertar a la empresa sobre los contextos cambiantes en los que opera el negocio.

Un análisis STEEPLE requiere investigar cada uno de los siete factores enumerados
anteriormente. Al investigar estos factores, ¿qué tipos de información podría
recopilar? Como ejemplo, el estudio de caso a continuación enumera algunas de las
preguntas que la empresa Uber podría considerar antes de ingresar a un mercado
extranjero.

Uber
Uber es la aplicación para compartir coches que ha amenazado a las empresas
tradicionales de taxis y alquiler de vehículos.
Fundada como UberCab en 2009, para 2012 el negocio principal de Uber ya había
tomado la forma que le ha hecho famoso.
Los clientes usan una aplicación para acordar con un conductor de Uber, que los
recoja. Cuando el negocio abrió en los Estados Unidos, los conductores de Uber
usaban sus propios autos y Uber los consideraba trabajadores autónomos en lugar
de empleados, lo que le permitía a Uber evitar muchos de los costos asociados con
los empleados. Los conductores podían trabajar cuando quisieran y tanto o tan poco
como quisieran.
El modelo de negocio de Uber permite a los clientes tener transporte en un servicio
similar a los servicios de taxi tradicionales, pero a un precio mucho menor. Sin
embargo, el modelo de negocio no funciona en todas partes. En Francia, por
ejemplo, Uber debe clasificar a sus conductores como empleados y Uber asume
todas las responsabilidades de un empleador.
A medida que Uber se expande a los mercados extranjeros, la realización de un
análisis STEEPLE de esos mercados podría ayudar a la empresa a identificar
posibles problemas:
• Social: ¿Las personas en este mercado usan con frecuencia los servicios de taxi,
o prefieren usar otras formas de transporte público como autobuses y tranvías?
¿Cómo se sentirían las personas al subirse a un automóvil conducido por alguien
sin una licencia de taxi adecuada?
• Tecnológico: ¿Muchas personas en este mercado poseen automóviles, lo
suficiente como para que los conductores puedan ser reclutados? ¿Existe un uso
generalizado de teléfonos inteligentes y tarjetas de crédito, ambos necesarios para
que funcione el modelo de negocio de Uber?
• Económico: ¿Pagaría la gente por los viajes en Uber? Aunque más barato que los
taxis tradicionales, un viaje en Uber es más caro que tomar el autobús. ¿Estará la
gente dispuesta a pagar por tal servicio?
• Ética: ¿Qué impacto tendrá la presencia del servicio de Uber en la industria del
taxi tradicional en el país? ¿Qué impacto tendrá en el empleo de estos taxistas
tradicionales?
• Político: ¿Cómo reaccionará el gobierno del país ante la influencia disruptiva de
Uber? ¿Los taxistas tradicionales están sindicalizados? ¿Su unión tiene mucha
influencia dentro del sistema político?
• Legal: ¿Es legal operar un servicio como Uber en el país? Algunos países
requieren que los taxistas estén capacitados y autorizados profesionalmente. ¿Uber
podrá operar legalmente en el país? ¿Se está considerando alguna legislación que
pueda limitar o impedir que Uber opere de acuerdo con su modelo comercial actual?
¿Cuáles son las leyes de seguros y responsabilidad civil en el país?
• Ecológico: En general, la presencia de Uber aumenta el uso de automóviles, ya

53
 que las personas están más dispuestas a usar Uber que un servicio de taxi
tradicional. ¿Qué impacto tendrá este aumento en el uso de automóviles en el
medio ambiente local, en el sentido ambiental estricto, pero también en un sentido
más amplio (contaminación acústica, congestión del tráfico, etc.)?

Consejos de evaluación:
Al hacer un análisis STEEPLE, recuerde que el análisis es externo (factores
externos a la compañía, no internos).
Un error común en los análisis STEEPLE es que, al considerar los factores
tecnológicos y ambientales, los estudiantes se enfocan en los aspectos internos,
como las capacidades tecnológicas de la empresa o el grado en que es una
empresa verde.

5. CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA.

5.1 Economías y deseconomías de escala internas y

externas.
Una forma de clasificar a las empresas es según su tamaño, el principal criterio es
según el número de empleados, aunque también hay otros criterios como las ventas o
la valoración de su activo principalmente.
Las Pymes representan en torno al 98% del número total de empresas en España.

EVALUACIÓN DE LAS PYMES RESPECTO DE LAS GRANDES

EMPRESAS
VENTAJAS: INCONVENIENTES:

• Las empresas pequeñas pueden generar sinergias con • Las pequeñas empresas no suelen beneficiarse de las
las empresas grandes de forma que sean contratadas por economías de escala debido a que, al producir pocas
éstas para realizar determinados trabajos o actividades: cantidades de producto, no llegan a beneficiarse de
limpieza, reparaciones, atención telefónica, clientes... una reducción en los costes medios.
• Las empresas pequeñas suelen ser más sencillas de • Tienen más dificultades a la hora de conseguir
gestionar y tiene que cumplir con menos obligaciones financiación.
legales. • Los mejores empleados preferirán, por norma general,
• Se adaptan más rápido a los cambios en los gustos y trabajar en empresas más grandes debido a la mayor
modas. reputación, mejor currículum ...
• Tienen una mayor cercanía con los clientes • Una empresa pequeña tendrá mucho más difícil
(carnicería barrio vs carnicería del Carrefour). liderar el mercado. Es mucho más probable que sea una
• Suele haber una mayor implicación de los empleados empresa seguidora de lo que hacen las más grandes ya
y mejor comunicación interna en la empresa. Los que no tienen tanta capacidad financiera como para
empleados se suelen sentir más implicados en la invertir en innovación.
empresa. • Las empresas pequeñas tendrán menos probabilidad
• Las pequeñas empresas no suelen incurrir en el de perdurar en el tiempo.
problema de las deseconomías de escala debido a que,

54
 al producir menores cantidades de producto, no hay un
exceso de fabricación con su consecuente incremento
en los costes medios.

LA "ESCALA DE OPERACIONES" EN LA EMPRESA

La "escala de operaciones" es el volumen máximo de producción que la empresa
puede alcanzar con los recursos de los que dispone. Es decir, como máximo, cuántas
unidades puedo fabricar con los empleados, maquinaria ... de los que dispongo.
Se dice que en una empresa se están produciendo "ECONOMÍAS DE ESCALA"
cuando, por el hecho de incrementar la "escala de operaciones", es decir, por el hecho
de fabricar más unidades del producto, los costes medios o unitarios disminuyen.
Dicho de otra forma, el proceso productivo se ha hecho más eficiente porque al
fabricar más unidades, cada una de ellas cuesta menos dinero.
Ejemplo de economías de escala: cuando obtenemos descuentos de
nuestros proveedores por el hecho de hacerles un pedido más grande, o cuando,
simplemente, fabrico muchísimas unidades del mismo producto con los mismos
recursos (empleados y maquinaria), como en el caso de la fabricación en masa o en
serie (lo veremos más adelante en el bloque de Operaciones).
TIPOS de economías de escala:
- Internas: surgen dentro de la propia compañía por las razones que hemos
comentado.
- Externas: surgen de factores externos a la empresa, de tal forma que todas
las empresas de un determinado sector se verán beneficiadas de ello. Es
decir, las economías de escala no se cumplen sólo para una única
empresa, sino para todo el mercado. Un ejemplo puede darse cuando un
Gobierno toma la decisión de reducir las tasas o impuestos a la importación
de una determinada materia prima (por ejemplo, el algodón). Todas las
empresas fabricantes de prendas de ropa de algodón se verán
beneficiadas, reduciendo los costes unitarios de cada prenda.
Pero también se puede producir el efecto contrario: un incremento excesivo en la
"escala de operaciones" puede hacer entrar en "deseconomías de escala",
incrementando los costes medios de cada unidad producida. Por ejemplo, cuando los
empleados trabajan demasiadas horas para poder fabricar muchas más unidades, sus
horas de trabajo se hacen mucho menos eficientes y productivas, o cuando la
maquinaria no está en perfecto estado, pero se utiliza al máximo, o cuando debo pagar
determinadas tasas o impuestos si me paso de un determinado volumen de
producción ...
La eficiencia se mide en términos de costes de producción por unidad. En el Tema 5
veremos una explicación más completa de los diferentes tipos de costes de
producción. Por ahora, piensa en los costos de producción en términos de la siguiente
fórmula:
COSTES TOTALES = COSTES FIJOS + COSTES VARIABLES
CT = CF + CV

55
Los costes fijos son costes que no cambian cuando cambia la producción. Por
ejemplo, si una empresa opera en una fábrica alquilada (arrendada), los pagos
mensuales de renta son los mismos independientemente de la cantidad de producción
de la empresa.
Los costes variables son costes que varían a medida que cambia la producción. Por
ejemplo, si un fabricante de muebles amplía la producción, requerirá más materias
primas (madera, resortes metálicos, tela, cuero, etc.).
Otros costes se conocen como costes medios (o costes unitarios o costes unitarios
medios). Los tres se refieren al costo total por unidad, que se puede calcular con la
siguiente fórmula:
COSTE TOTAL
COSTE MEDIO =
CANTIDAD PRODUCIDA
CT CF +CV
CM = =
Q Q
Expresar la fórmula de esta manera ayuda a explicar los conceptos de economías y
deseconomías de escala. Primero, a medida que el negocio se expande al producir
una mayor cantidad, los costos variables aumentan. Sin embargo, los costos fijos se
reparten entre una mayor cantidad de unidades producidas. Como resultado, los
costos promedio disminuyen. De esta forma, el negocio se vuelve más eficiente. Ha
logrado economías de escala.
A veces, cuando una empresa se expande, comienza a experimentar ineficiencias que
aumentan los costos unitarios promedio. Esta situación se refiere a deseconomías de
escala.

Por ejemplo, imagina que una empresa amplía la producción año tras año. Mientras
lo hace, inicialmente logra economías de escala. Una de las razones de esto es que el
costo fijo de la renta se distribuye entre un mayor número de unidades producidas. Sin
embargo, en algún momento (si el crecimiento continúa), la empresa estará en su
nivel de producción máximo para el tamaño de su fábrica. Estará al 100% de
utilización de capacidad (ver Unidad 5). El negocio tendrá que adquirir un espacio
diferente o adicional para expandir la producción.
En este escenario, recuerda que el negocio se expande año tras año. Al adquirir un
espacio diferente o adicional (otra fábrica o una fábrica más grande, por ejemplo), la
empresa probablemente debería adquirir una cantidad de espacio significativamente
mayor en lugar del espacio suficiente para el próximo año o dos. De esa manera, el
negocio puede crecer en los próximos años sin tener el costo y la interrupción de
cambiar de ubicación con frecuencia.
Cuando una empresa duplica el tamaño de su fábrica, la utilización de su capacidad
disminuirá (inicialmente) y su renta aumentará. En nuestro ejemplo, en la antigua
fábrica o el antiguo espacio, la empresa tenía una utilización de la capacidad del 100
%. Cuando se duplica el espacio, pero la producción sigue siendo la misma
(inicialmente), la utilización de la capacidad disminuirá del 100 % al 50 %. El gasto de
alquiler del negocio aumentará significativamente (podría duplicarse). La renta más
alta ahora se repartirá entre el mismo (o un poco más) número de unidades

56
producidas. Con la renta más alta, el negocio tendrá inicialmente un costo unitario
promedio más alto. Por lo tanto, habrá logrado deseconomías de escala.

Vamos a verlo con un ejemplo práctico:

57
Una variación del concepto de "economías de escala" son las "ECONOMÍAS DE
ALCANCE". En una empresa se producen economías de alcance cuando al fabricar
más unidades del mismo producto se reduce el coste unitario en la producción dos o
más productos de manera conjunta. Es decir, el coste medio de producir algo
individualmente es mayor que si lo producimos conjuntamente con otros bienes, ya
que fabricando dos productos simultáneamente se puede aprovechar la misma
tecnología, herramientas, instalaciones ...
Un ejemplo muy habitual son las empresas de transporte, que utilizan sus recursos
para transportar al mismo tiempo pasajeros y paquetes. También Apple se aprovecha
de estas economías de alcance cuando utiliza una gran cantidad de componentes
electrónicos iguales en diferentes dispositivos (iPhone, iPad, pantallas, etc.).
Igual que antes, también puede producirse el efecto contrario con las "deseconomías
de alcance", cuando producir los bienes por separado fuera más beneficioso para la
empresa que hacerlo de manera conjunta.

TAMAÑO ADECUADO DE LA EMPRESA

Para determinar el tamaño más adecuado para una empresa, deberemos valorar los
siguientes factores:
• Los objetivos de los propietarios de la empresa. Unos objetivos muy ambiciosos
suelen requerir que la empresa tenga un mayor tamaño.
• El capital disponible: Si este es limitado, el crecimiento de la empresa será más
complicado.

58
• Tamaño del resto de las empresas competidoras: en mercados pequeños, donde
los rivales son PYMES, no será necesario tener una empresa de gran tamaño para
poder competir.
• Número de competidores: si hay muchas empresas en el mismo mercado,
normalmente, cada una tendrá una pequeña "cuota de mercado" y por tanto tampoco
será necesario tener una empresa grande ya que será difícil que ninguna "acapare" a
la gran mayoría de los clientes.
• Objetivo de economías de escala: si para nosotros es importante alcanzar
economías de escala, en ese caso necesitaremos una empresa grande, con una gran
"escala de operaciones", que nos permita fabricar un número muy elevado de
unidades para así poder beneficiarnos de este aspecto.

5.2 Diferencia entre crecimiento interno y externo.

El crecimiento interno a menudo se conoce como "crecimiento orgánico" porque
ocurre de manera lenta y constante, y crece a partir de las operaciones existentes del
negocio. Aunque puede llevar mucho tiempo, un negocio puede crecer de esta manera
sin correr demasiados riesgos. El negocio se expande simplemente vendiendo más
productos o desarrollando su gama de productos.
Aunque la mayoría de las empresas que están creciendo internamente todavía tienen
que pedir prestado algo de dinero a los bancos para desembolsos importantes de
capital, como actualizar o expandir propiedades, plantas y equipos, la mayor parte de
la expansión del crecimiento interno se autofinancia utilizando las ganancias retenidas.
El crecimiento externo es un método de crecimiento más rápido y arriesgado que el
crecimiento interno. En lugar de vender más de sus propios productos, la empresa se
expande al celebrar algún tipo de acuerdo para trabajar con otra empresa.

EL CRECIMIENTO EXTERNO DE LA EMPRESA.

Existen varias formas o métodos de realizar un crecimiento externo que se dan cuando
dos o más empresas se asocian obteniendo como resultado una nueva empresa más
grande que las que existían al inicio.
* FUSIÓN DE EMPRESAS: 2 (o más) empresas se unen formando una nueva y
desapareciendo las originales:
Banco Santander + Banco Central Hispano = BSCH (Banco Santander Central
Hispano). Banco Bilbao Vizcaya + Banco Argentaría= BBVA (Banco Bilbao Vizcaya
Argentaría), La Caixa + Bankia = Caixabanl
* ABSORCIÓN O ADQUISICIÓN DE EMPRESAS: 1 empresa adquiere (compra) la
totalidad (o la mayoría) de otra, pudiendo la empresa comprada desaparecer o no (a
decisión de la empresa compradora): en 2013 el Banco Santander absorbe el banco
Banesto (y este desaparece). En 2017 el mismo Banco Santander absorbe el Banco
Popular (pero este último permanece, aunque posteriormente desapareció). Google
compra Youtube, y Facebook compra lnstagram y WhatsApp (permaneciendo todas
ellas).

59
* PARTICIPACIÓN: Una empresa compra una parte minoritaria de otra (menos del
50%), con el objetivo de intervenir en ella y de participar en las decisiones sobre la
empresa participada.
* EMPRESA CONJUNTA O JOINT VENTURE: Dos o más empresas con intereses
comunes crean 1 nueva empresa manteniéndose las 2 empresas originales, cada una
con su actividad habitual. Esta nueva empresa realizará una actividad que beneficie a
ambas. Con este método, se comparte la inversión y los conocimientos de ambas
empresas, aunque, por el contrario, pueden surgir conflictos de intereses, puede haber
diferentes estilos de gestión y dirección ...

TOYOTA
Al mismo tiempo que Mazda y Toyota anunciaron su asociación para la construcción de
una planta en Estados Unidos, ambas empresas revelaron que este trabajo
mancomunado se llamará Mazda Toyota Manufacturing, U.S.A., lnc.
Ubicada en el estado de Alabama, la fábrica de esta fusión nipona arrancará a operar a
partir de 2021. con una capacidad anual de 300 000 vehículos. Esta cifra será dividida
en un 50'11. para una nueva SUV de Mazda y el otro 50'11. para la nueva
generación del Corolla. Además de esta capacidad de manufactura, el plan de
Mazda Toyota Manufacturing es dar empleo a 4.000 personas.
En colaboración con el estado de Alabama y la ciudad de Huntsville, Mazda y Toyota
pronto comenzarán la preparación del terreno que albergará la nueva planta, para iniciar
su construcción en 2019. Para lograr esto, la joint-venture recibirá una inversión total de
USO 1 .600 millones ... sin dudas, una noticia de peso e n el mundo industrial.

The Renault-Nissan Alliance and Dongfeng Motor Group Co., Ltd. (Dongfeng) announced a
new joint venture to co-develop and sell electric vehicles in China.
The new joint venture, eGT New Energy Automotive Co, Ltd. (eGT). will focus on the core
competencies of each partner and will harness the full potential of the Renault-Nissan
Alliance electric vehicle leadership, as well as the resources of Dongfeng in the new energy
industry, to meet the expectations of the Chinese market.

* ALIANZAS ESTRATÉGICAS: varias empresas llegan a un acuerdo de colaboración

entre ellas, pero, a diferencia de las joint venture, no se crea ninguna empresa nueva y
las originales siguen siendo totalmente independientes.
Por ejemplo, una alianza entre empresas y universidades, o entre varias empresas
para entrar en un mercado desconocido. Los ejemplos que hemos visto como Joint

60
Venture serían válidos como alianzas estratégicas si no se hubieran creado empresas
nuevas. Otro ejemplo sería "Star Alliance", que es una alianza entre diferentes
aerolíneas: Singapore Airlines + Lufthansa + US Airways ...

* FRANQUICIAS: es una de las formas de crecimiento externo más comunes en la

actualidad, y permite un crecimiento a nivel global más rápido que las anteriores.
Consiste en que el franquiciador, que es el dueño de la empresa (y de la marca) que
desea crecer, le vende al franquiciado el derecho a utilizar su marca y gestionar su
propio negocio, a cambio de:
- Un importe económico ("royalties"), que suele ser un importe fijo + variable en
función de los beneficios y las ventas.
- Seguir unas normas de gestión impuestas por el franquiciador: debe hacer las
cosas de una determinada manera para no dañar la imagen de la empresa
franquiciadora, tiene que comprar sus materias primas a unos proveedores en
particular, debe vender a un determinado precio (aunque se puede dar cierta libertad
en este aspecto), la publicidad la determinará el franquiciador ...

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADO: INCONVENIENTES PARA EL

FRANQUICIADO:

61
 • El producto o servicio vendido ya existe y es
conocido por los clientes, por lo que el riesgo de • Hay menos libertad de gestión del negocio ya
que el negocio vaya mal es mucho menor. que las cosas no se podrán hacer como el
franquiciado desee.
• Los costes iniciales del negocio son menores ya
que se compartes con el franquiciador. • Supone un elevado coste por el pago de
royalties y, por tanto, menores beneficios.
• Se dispone de los conocimientos y la
experiencia del franquiciador en aspectos legales, • El franquiciado no tendrá el control total sobre
comerciales, técnicos, financieros … aspectos como la publicidad del producto, el
precio, los proveedores con los que trabajar, la
tecnología que utilizar ...

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADOR: INCONVENIENTES PARA EL

FRANQUICIADOR:
• La empresa puede expandirse rápidamente a
nuevos mercados haciendo una menor inversión, • En parte, la empresa pierde cierto control sobre
ya que tanto ésta como el riesgo serán el día a día del negocio.
compartidos con el franquiciado.
• Se pierde el contacto directo y cercano con los
• Se puede beneficiar del conocimiento que el clientes.
franquiciado tiene sobre el mercado local.
• Puede ocurrir que se dañe la imagen de la
• La empresa obtendrá ingresos extra por el cobro empresa si un franquiciado no sigue las normas
de royalties. establecidas por el franquiciador.

Cualquiera de estas formas de crecimiento externo (sobre todo las 3 principales:

fusión, absorción y participación), se puede dar en las siguientes 3 estrategias de
crecimiento externo dependiendo de las características y la actividad que desarrollen
las empresas que se asocian:

* ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO O INTEGRACIÓN HORIZONTAL: se da cuando

se asocian dos (o más) empresas de la misma actividad económica, como ocurre

62
cuando se asocian bancos o fabricantes de automóviles. Se están asociando
empresas competidoras entre sí.
Con este método de crecimiento, se consigue reducir el número de competidores, es
más fácil generar economías de escala porque se comparte un mismo (o muy
parecido) método de producción (pero fabricándose más unidades del producto),
aumentará el poder de negociación de la empresa con sus proveedores y con sus
clientes (5 fuerzas de Porter), se incrementa la cuota de mercado y las ventas ... por el
contrario, se genera inestabilidad laboral en los empleados ante posibles despidos
(ahora son muchos más empleados haciendo más o menos lo mismo que antes), los
clientes tendrán menos opciones de productos entre los que elegir, la empresa estará
más vigilada por la obligación de respetar la legislación antimonopolio ...
* ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO O INTEGRACIÓN VERTICAL: se da cuando la
empresa se asocia con otra que, sin ser exactamente de la misma actividad (es decir,
no es un competidor), sí que es una empresa relacionada con el sector productivo o
con la actividad económica.

- INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE (Hacia los clientes): consiste en

asociarse (de cualquiera de las formas posibles) con los clientes, que normalmente
será la empresa encargada de la distribución y la venta del producto a los
consumidores finales. Por ejemplo, si la empresa fabrica muebles, consistiría en
asociarse con la tienda de muebles que los compra para después vendérselos al
consumidor final.
Con este método, la empresa controla mejor la distribución del producto, la forma de
promocionarlo, el precio de venta al consumidor final de los productos, se generan
oportunidades de crecimiento profesional para los empleados ...
Ejemplo: Integración vertical hacia adelante en Amazon con Amazon Go:
https://www.youtube.com/watch?v=JVYWb0vnlNA&list=WL&index=8

- INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS (Hacia los proveedores): consiste en

asociarse (de cualquiera de las formas posibles) con el proveedor, que será la
empresa encargada de suministrar el producto o las materias primas. Por ejemplo, si
la empresa de antes fabrica muebles, consistiría en asociarse con la empresa que le
provee la madera.
Con este método, la empresa se asegura el suministro de materias primas con las
características y la calidad exacta que necesita, puede mejorar las condiciones en
precios y plazos de entrega, igualmente se generan oportunidades de crecimiento
profesional para los empleados ...

* ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO O INTEGRACIÓN HETEROGÉNEA: se da

cuando la empresa se asocia con otra empresa totalmente diferente (de otra actividad
que no tiene nada que ver). Por ejemplo, la empresa El Corte Inglés cuando se asocia
con empresas de informática, seguros, viajes ... para así ofrecer nuevos productos que
nada tenían que ver con su actividad original. También la absorción de Whatsapp por

63
parte de Facebook, o de Youtube por parte de Google serían ejemplos de crecimiento
externo por integración heterogénea.
Con este método de crecimiento se diversifica el riesgo ya que la empresa no se
centrará en un único tipo de negocio, se generan oportunidades de crecimiento
profesional para los empleados y aumenta su estabilidad laboral (porque es más difícil
que a la empresa le vaya mal en todas sus actividades) ... Por el contrario, la empresa
se está introduciendo en una actividad en la que no tiene experiencia ya que no
conoce este tipo de negocio, por lo que el riesgo es mayor.

Es muy importante tener en cuenta que, tanto la estrategia de crecimiento vertical

como la de crecimiento heterogéneo, pueden darse tanto con crecimiento interno
como con crecimiento externo. Sólo tendremos que pararnos a pensar cuáles son las
empresas involucradas.

Statson Inc

Statson Inc (SI) fabrica grifos. Hace cinco años, la empresa adquirió otro fabricante
de grifos, FlowForm Ltd (FF), que continuó operando de forma independiente, pero
bajo el nombre de SI.

Las empresas fusionadas pudieron eliminar muchos de los gastos, como los costes
de promoción, asociados a la existencia de dos nombres distintos. El
reconocimiento de la marca SI mejoró y las ventas crecieron rápidamente. Sin
embargo, a medida que crecían las ventas y la producción, aumentaban los plazos
de entrega y los clientes se quejaban de que el servicio era menos personal.

El gerente de SI preveía que la adquisición generaría economías de escala. Sin

embargo, en los dos primeros años tras la adquisición, SI descubrió que
experimentaba varias deseconomías de escala. La dirección de SI realizó un
análisis exhaustivo de la situación. Este análisis reveló que las empresas
combinadas estaban experimentando:

- Problemas de comunicación entre SI y la empresa anteriormente conocida como

FF.

- La capacidad de negociar precios de compra más favorables con los proveedores.

El gerente de SI estaba convencido de que, con el tiempo, las ventajas de la

adquisición superarían a los inconvenientes.

a) Indique dos características de una absorción. [2 puntos]

b) Con referencia al SI, distinga entre economías de escala y deseconomías de

escala. [4 puntos]c

c) Explique una razón por la que SI creció y otra por la que quizás debería
haber permanecido pequeña. [4 puntos]

64
EL CRECIMIENTO INTERNO U ORGÁNICO DE LA EMPRESA. MATRIZ DE
ANSOFF
La "matriz de Ansoff" es una herramienta de gestión empresarial que nos permite ver
de forma gráfica las 4 estrategias de crecimiento interno de la empresa, y las relaciona
con los objetivos corporativos de la empresa:
* ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO: esta estrategia de crecimiento
interno se da cuando la empresa tiene como objetivo incrementar sus ventas,
vendiendo los mismos productos que ya vendía anteriormente, a los mismos clientes
objetivo.
EJEMPLO: Haciendo promociones y ofertas, invirtiendo más en publicidad,
desarrollando programas de fidelización de clientes por puntos ... (lo veremos más
adelante en el bloque de Marketing).
* ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADO: el objetivo es aumentar las
ventas, vendiendo los mismos productos que ya vendía, pero a nuevos clientes (bien a
nuevos grupos de clientes, o bien a nuevos mercados geográficos).
EJEMPLO: vehículos o electrónica de empresas orientales que comienzan a vender
en Europa (Hyundai, Honda, Huawei, Xiaomi ... ).
* ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: el objetivo es aumentar las
ventas, vendiendo productos nuevos y/o mejorados (similares al producto original),
pero a los mismos clientes objetivo.

65
EJEMPLO: Si mi empresa vende leche, el desarrollo de productos consistiría en
vender leche de soja, leche con calcio, leche enriquecida con más vitaminas ... En el
caso de Apple, un ejemplo muy claro serían los AirPods.
* ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: el objetivo es aumentar las ventas,
vendiendo productos nuevos, totalmente distintos a mi producto original, pero
relacionados con él o dentro de la misma "gama de productos", a nuevos clientes
objetivo.
EJEMPLO: Si mi empresa vende leche, la diversificación consistiría en producir (y
vender) pan, bollería, zumos, mermelada, yogurt ... En el caso de Apple, la estrategia
de diversificación consiste en vender el servicio Apple music, AppleTV, iwatch ...

La clave está a la hora de

analizar el RIESGO asumido por la empresa en cada una de las diferentes estrategias de crecimiento.

5.3 Razones por las que las empresas crecen

Las grandes empresas tienen algunas ventajas:
• Supervivencia: las grandes empresas tienen más posibilidades de sobrevivir. Es
menos probable que fracasen y que otra empresa se haga cargo de ellas.
• Economías de escala: las grandes empresas suelen disfrutar de economías de
escala, que se traducen en mayores beneficios, mayores rendimientos y un balance
general más saludable.

• Mayor estatus: las empresas grandes tienen mayor estatus que las más pequeñas.
Por muy de moda que estén algunas marcas de ropa, trabajar para una gran
compañía como Benetton puede proporcionar a los empleados mayor estatus y
motivación.
• Estatus de líder del mercado: McDonald 's es el líder del mercado en restaurantes
de comida rápida en la mayor parte del mundo industrial. Por sí solo, McDonald's
puede dar forma a los hábitos del mercado, otorgándole una ventaja competitiva.
• Mayor participación de mercado: las grandes empresas que tienen una gran
participación de mercado pueden controlar el mercado determinando los precios y
decidiendo qué servicios serán el estándar de la industria.

66
5.4 Razones por las que las empresas se mantienen
pequeñas
No todas las empresas quieren expandirse. Muchas empresas simplemente prefieren
permanecer pequeñas. Algunos dueños de negocios no quieren las complicaciones
adicionales de hacer crecer su negocio o administrar un negocio grande.
Muchas empresas de servicios y empresas que ofrecen productos especializados de
alta calidad prefieren alinearse estrechamente con sus mercados y sus clientes. Por
ejemplo, entre los muchos fabricantes de carpas, solo unos pocos fabrican
"portaledges", que son carpas colgantes portátiles que usan los escaladores para
escalar grandes paredes. Servir a este nicho de mercado significa que los fabricantes
se mantienen cerca de su pequeño grupo de clientes y permanecen arraigados en la
cultura de la escalada de grandes paredes.
Muchas firmas profesionales también prefieren permanecer pequeñas. En el sector
legal, algunos bufetes de abogados son grandes empresas multinacionales, pero en
todo el mundo existen muchos pequeños bufetes, sus abogados prefieren atender a un
pequeño grupo de clientes familiares. En contabilidad, cuatro firmas importantes
atienden a clientes en todo el mundo: las llamadas Big Four. Sin embargo,
innumerables pequeñas empresas de contabilidad atienden las necesidades de las
pequeñas empresas de todo el mundo.
Las ventajas de ser una pequeña empresa incluyen:
• Mayor enfoque: dado que los clientes no esperan que las pequeñas empresas lo
sepan todo y puedan ayudar a todos, las pequeñas empresas pueden enfocar las
inversiones donde quieren y donde creen que se encuentra la mayor rentabilidad.
Pueden tener ganancias más bajas que las empresas más grandes, pero a menudo
tienen una mayor rentabilidad y un mayor retorno de la inversión.
• Mayor prestigio: las pequeñas empresas a veces tienen un mayor sentido de
exclusividad que las empresas más grandes. Como resultado, algunas pequeñas
empresas pueden cobrar más por sus bienes y servicios, lo que genera mayores
márgenes de beneficio.
• Mayor motivación: tener más prestigio puede motivar a los gerentes y otros
empleados. A menudo, los empleados también están motivados por la idea de que son
importantes para el negocio. A las empresas muy grandes a veces les resulta difícil
transmitir la sensación de que todos los empleados son importantes.
• Ventaja competitiva: ser pequeño, brindar un servicio más personalizado y ser
flexible puede brindar una ventaja competitiva.
• Menos competencia: a veces un mercado es tan pequeño (un verdadero nicho de
mercado) que las grandes empresas no quieren considerar involucrarse. Esta situación
a menudo significa un mercado con competencia limitada.

67
ÁRBOLES DE DECISIÓN

Una forma en que una empresa puede decidir si crecer o mantenerse pequeña es usar un árbol de
decisiones. Esta es una herramienta de planificación diseñada para ayudar a simplificar decisiones
complejas.

Los árboles de decisión siguen ciertas reglas:

• Cuando se debe tomar una decisión, la decisión se representa mediante un "nodo" cuadrado con
opciones posibles como líneas que parten del nodo.
• Cuando son posibles múltiples resultados, se representan mediante un nodo redondo con líneas que
parten de ese nodo y el resultado escrito encima de la línea.

Los nodos están numerados para ayudar a identificarlos.

Aquí hay un árbol de decisión de ejemplo basado en tres opciones y los datos proporcionados en la
tabla a continuación:

0.7

OPCIÓN RESULTADO PROBABILIDAD RENDIMIENTO COSTE (m €)

(m €)
Éxito 40% 60
A Fracaso 60% 20 15
Éxito 70% 30
B Fracaso 30% 10 25
Éxito 60% 40
C Fracaso 40% 30 20

En este árbol de decisión:

- Los costos de las elecciones que se están considerando están escritos debajo de
las líneas de elección respectivas (en "Sitio A", "Sitio B" y "Sitio C").
- La probabilidad de que una elección tenga éxito o fracase se escribe debajo de la
línea para un resultado particular (bajo "éxito" y "fracaso" para cada elección).
- Los valores de cada resultado que realmente sucede se escriben al final de cada
línea de resultado.

En este escenario, ¿qué opción debe elegir el gerente?

68
 6. EMPRESAS MULTINACIONALES.
La GLOBALIZACIÓN es un proceso que se basa en la interdependencia entre las
diferentes partes del mundo, y se caracteriza por:

- Incremento del comercio internacional gracias a la mejora en los

medios de transporte y a la eliminación de barreras al comercio,
aunque sigue habiendo países que mantienen barreras comerciales, como
muchos países orientales, o incluso ciertas políticas, por ejemplo, de Trump
en USA, que limitaban la importación de productos extranjeros para
proteger la producción de las empresas estadounidenses.
Gracias a este aspecto de la globalización, las empresas disponen de muchos más
clientes, que ya no se encuentran sólo en su ciudad ni en su país, sino que ahora
pueden estar en cualquier parte del mundo y esto puede ayudarlas a conseguir
economías de escala, porque fabrican (y venden) un mayor número de unidades del
producto. Por el contrario, las empresas también se enfrentarán a una mayor
competencia, por lo que será de gran importancia el ser un "punto de venta único" y
diferenciarse de los competidores (veremos este concepto más adelante en el bloque
de Marketing).

- Libre movilidad de capitales, lo que permite invertir y abrir nuevas

delegaciones en (casi) cualquier parte del mundo, libertad de realizar
transferencias internacionales sin necesidad de pagar impuestos por ello ...

- Libertad de movilidad de personas, por lo que la empresa podrá atraer a

los mejores empleados y a los más adecuados a sus necesidades, sin
importar dónde se encuentren o de qué país vengan.
Piensa en Silicon Valley, por ejemplo.

- Aparición de las TIC’s (Tecnologías de la Información y de la

Comunicación), sobre todo la aparición de internet, del comercio
electrónico, y actualmente de las redes sociales, lo cual nos permite
conectar nuestra empresa con cualquier parte del mundo, y realizar
intercambios comerciales 24/7, sin limitaciones de espacio ni de horarios.

¿Qué ocurre con las zonas sin internet? ¿Es la globalización igual para
todos?

- Normalización: Muchos países han adaptado normas y legislación

similares en muchos productos. Así, ahora tenemos el mismo cable USB,
tarjetas de crédito que funcionan en otros países, etc.

Sea un pensador
Diferentes personas han planteado diferentes argumentos sobre cuándo comenzó la
globalización. ¿Fue durante el Imperio Romano o durante la Ruta de la Seda? ¿Fue en la
Era de las Exploraciones o cuando el Imperio Británico estaba en su apogeo? ¿Fue durante
la Segunda Guerra Mundial o durante la Pax Americana? ¿Fue en la era de los
contenedores o en la de Internet?
Investigue estos diferentes argumentos para desarrollar una comprensión matizada de
la globalización.

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EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN Y DE LAS EMPRESAS
MULTINACIONALES SOBRE EL PAÍS ANFITRIÓN Y SOBRE LA PROPIA EMPRESA

VENTAJAS PARA LA EMPRESA: INCONVENIENTES PARA LA EMPRESA:

• Se estandariza el producto y los métodos • Igualmente, la mala publicidad del producto

de producción en todos los países. De esta también afectará de forma global, y esto es
forma la empresa es fácilmente identificable incluso más grave.
en cualquier parte del mundo (McDonalds).
• La empresa se enfrenta a una mayor
• Al fabricar una mayor cantidad de competencia.
productos, la empresa puede beneficiarse de
economías de escala. • Hay que tener mucho cuidado de que el
producto no pierda calidad cuando se
• La empresa tiene más clientes potenciales fabrique en determinados países con otro
(en cualquier parte del mundo) y eso puede tipo de materias primas (sobre todo cuando
incrementar las ventas y los beneficios. éstas son más baratas).

• Posibilidad de reducir los costes de • Hay que tener mucho cuidado con la
fabricación cuando se hace en países con corrupción en el caso de que la empresa se
menores costes laborales y/o materias traslade a determinados países en los que se
primas más baratas. pagan menos impuestos.

• Posibilidad de pagar menos impuestos en

determinados países.

• La buena publicidad del producto afecta de

manera global.

VENTAJAS PARA EL PAÍS ANFITIÓN:

• Crecimiento económico: las empresas multinacionales pueden impulsar la economía

nacional proporcionando empleo, desarrollando una red local de proveedores, pagando
impuestos y proporcionando inyecciones de capital.

• Nuevas ideas: las empresas multinacionales pueden introducir nuevas formas de hacer
negocios y nuevas formas de interactuar socialmente.

• Transferencia de habilidades: las empresas multinacionales pueden ayudar a desarrollar

las habilidades de los empleados locales. Las empresas nacionales pueden beneficiarse al
iniciar su propio negocio con las habilidades aprendidas.

• Mayor variedad de productos: el mercado interno se beneficiará a medida que aumente

la variedad de productos.

• Proyectos de infraestructura a corto plazo: las empresas multinacionales a menudo

ayudan a construir infraestructura (por ejemplo, carreteras a la fábrica, escuelas o hijos de
los trabajadores).

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DESVENTAJAS PARA EL PAÍS ANFITIÓN:

• Repatriación de ganancias: las empresas multinacionales pueden contribuir al sistema

fiscal local, pero la mayor parte de sus ganancias se desviarán fuera del país anfitrión.

• Pérdida de identidad cultural: el atractivo de los productos nacionales, las formas de

hacer negocios e incluso las normas culturales pueden sufrir. Esto es especialmente
importante para las generaciones más jóvenes que son más propensas a comprar marcas
globales.

• Fuga de cerebros: muchos empleados altamente calificados pueden buscar trabajar lejos
de la empresa multinacional en otro país.

• Pérdida de cuota de mercado: a medida que las empresas multinacionales se hacen

cargo de una mayor parte del mercado nacional, los productores nacionales pueden sufrir.

• Planes a corto plazo: es posible que las empresas multinacionales no tengan la intención
de quedarse mucho tiempo; si se pueden encontrar productores de menor costo en otro
lugar, es posible que se muden con poca antelación.

Khumalo Pottery (KP)

Lungile Khumalo posee una pequeña empresa llamada Khumalo Pottery (KP) en
Johannesburgo, Sudáfrica. KP fabrica platos y tazones que se venden a pequeñas tiendas.
KP tiene un punto de venta único (USP) basado en diseños y patrones africanos
tradicionales que decoran la cerámica. KP no paga salarios altos a sus trabajadores y nunca
ha despedido a nadie, incluso durante tiempos económicos difíciles. Lungile siempre repetía
a sus trabajadores que la belleza era más importante que la cantidad. Los trabajadores de
KP podían dedicar tiempo a producir cerámica hermosa. También desarrollaron un gran
orgullo por la empresa y por su trabajo.

Al otro lado del Atlántico, en los Estados Unidos, la cerámica con diseños africanos se
estaba volviendo cada vez más popular. Como resultado, varios grandes fabricantes
estadounidenses de cerámica, que operaban a gran escala, comenzaron a producir
cerámica en masa con patrones de aspecto africano. Gracias a sus economías de escala,
estos fabricantes estadounidenses vendían sus productos a un precio muy bajo.

En 2013, una gran empresa estadounidense abrió una fábrica altamente automatizada en
Johannesburgo. El objetivo era producir y vender cerámica de aspecto africano a grandes
minoristas del África subsahariana. Si tiene éxito, la empresa estadounidense emplearía
hasta 150 sudafricanos. Estos trabajos no requerirían mucha creatividad: la cerámica no
sería hecha a mano, pero la empresa ofrecería buenos salarios con pagos marginales
(beneficios).
La compañía estadounidense usó precios de penetración en Sudáfrica, y los grandes
minoristas llenaron sus estantes con entusiasmo con la cerámica. Las ventas de KP
comenzaron a disminuir casi inmediatamente, ya que las pequeñas tiendas que vendían la
cerámica de KP estaban perdiendo clientes frente a los grandes minoristas que tenían
precios más bajos.

a) Evalúe el impacto en Sudáfrica de la empresa estadounidense que abrió una fábrica

en Johannesburgo. (10 puntos)

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Fuente: Adaptado de la prueba de examen 18, mayo 2014

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