CETIS NO.

79
Centro de Estudios tecnológicos industrial y de servicios no. 79

Estrategias de Aprendizaje y Productos

Técnico en Admón. de Rec. Hum.

Mtra. Liliana Córdova Morgan

UNIDAD III. EMPRENDEDOR DE NEGOCIOS

OBJETIVO ESPECÍFICO
Que el alumno comprenda el papel que juega la administración de las organizaciones,
en el entorno global y para tomar decisiones.

Introducción.

La economía empresarial actual está creciendo lentamente en el mundo occidental, desarrollándose

hacia el este, la demanda de los clientes es mayor, los riesgos son mayores y la situación económica es
difícil, lo que ha llevado al surgimiento de una nueva estrategia para cambiar la forma de hacer negocios.
Sus características son: La organización se centra en la información, el conocimiento, las personas y las
redes. Libere las barreras geográficas y sirva al mercado global.

Frente a este panorama, las empresas necesitan desarrollo continuo, innovación, creatividad, visión
estratégica y renovación continua para sobrevivir en un modelo de libre comercio, mercados abiertos,
privatización. Los atributos requeridos para un desempeño efectivo se convierten en conocimientos,
habilidades y actitudes que los miembros de la organización deben exhibir y son reconocidos como
capacidades laborales.

Las empresas del siglo XXI utilizan diferentes métodos para resolver áreas comerciales difíciles, algunos de
estos métodos se desarrollaron en el siglo pasado, sin embargo, su comprensión y aplicación se han vuelto
más poderosas en este siglo.

Los nuevos métodos de gestión se basan en el proceso administrativo y en teorías que los preceden, los
combinan y se adaptan a diversas situaciones para producir estrategias innovadoras que promuevan la
creación de empresas, la competencia y el cuidado del medio ambiente.

EVALUACIÓN DIAGNOSTICA

INSTRUCCIONES. Contesta las siguientes preguntas.

1. Escribe la diferencia entre el emprendedor y el administrador.

2. Realiza un cuadro comparativo de sus características.

 Proceso. Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
Proceso Administrativo. Es el conjunto de fases y etapas sucesivas a través de las cuales
se efectúa la administración.

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro

de sus objetivos y la satisfacción de sus necesidades lucrativas y sociales.

Si los administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a

través de una eficiente y eficaz gestión es mucho más probable que la organización alcance
sus metas, por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o administradores
se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el proceso
administrativo.

3.1.1 Etapas del Proceso Administrativo

El proceso administrativo consta de 4 etapas (planeación, organización, dirección y control)

y es importante recordar que este proceso es un ciclo el cual se actualiza en cada etapa de
un proyecto.

Imagen. El proceso administrativo. https://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2003/03/que-es-proceso-

administrativo.jpg
3.1.1 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION

Es una herramienta para administrar las relaciones y actividades para un corto, mediano y largo plazo.

Ventajas de la Planeación:

• Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se dirijan hacia
su consecución.
• Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar en el futuro.
• Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las debilidades se
convierten en fortalezas
• Establece la base para efectuar el control.

La etapa de organización permite un uso equilibrado de los recursos cuyo fin es establecer una relación
entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina qué es lo que
debe hacerse para lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades
y suministrando los recursos.
El propósito de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar funciones y recursos. En
otras palabras:
 Reduce los costos e incrementa la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad.
 Establece la arquitectura de la empresa.
 Simplifica el Trabajo

Análisis de los factores internos y externos de la organización.

El diagnóstico analiza la situación interna y externa de la organización con relación al cumplimiento

de objetivos, identificar y prever cambios en el mercado actual y futuro, que pueden ser positivos o
negativos.
En este proceso se utiliza entre otras herramientas la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Los elementos internos son las fuerzas (F) generadas y propias de la
institución, y a su vez las debilidades (D) que por razones naturales cualquier organización tiene o
se generan debido al avance tecnológico y de administración de las demás empresas.
 Organización Informal. Emerge espontáneamente y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones
en la organización formal, y a partir de las relaciones interpersonales. La organización informal surge a partir
de las relaciones de amistad entre las personas y grupos informales que no figuran en el organigrama ni en
otro documento formal de la organización.

Enfoques de departamentalización

Enfoque funcional

Organigrama Funcional

Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño

Organizacional.

Las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actitudes comunes de trabajo; por
ejemplo, departamento de contabilidad, compras, ingeniería o finanzas.
Enfoque divisional

Organigrama Divisional

Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional.

Los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basada en un producto, proyecto,

programa o región geográfica común. Se basa en diversas habilidades conjuntas y no en habilidades semejantes.

Enfoque matricial

Organigrama matricial

Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional.

Se implementan simultáneamente las cadenas jerárquicas funcional y divisional, y se suponen entre sí en los
mismos departamentos. Las personas se subordinan a dos jefes.

El enfoque matricial es la combinación de la departamentalización funcional y divisional en la misma estructura

organizacional.
Enfoque de equipos

Organigrama de equipos

Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional.

Una de las más fuertes tendencias de la administración ha sido el esfuerzo de muchas organizaciones respecto a
los conceptos de equipo. La cadena jerárquica vertical siempre fue un poderoso medio de control, pero tiene el
inconveniente de transferir todas las decisiones hacia la alta dirección, lo cual provoca demora y la consiguiente
concentración de la responsabilidad en la cúpula de la jerarquía.

La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Consiste en realizar actividades mediante la aplicación de energía física, intelectual e interpersonal para ofrecer
productos, servicios e ideas.

Toma de Decisiones.
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona, entre varias alternativas,
el curso de acción óptimo.
La comunicación se clasifica en:
a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes,
sugestiones, órdenes, instrucciones.

b) Horizontal. Cuando se presenta en niveles jerárquicos semejantes: correspondencia interna, memoranda,

circulares, juntas, etcétera.

c) Verbal. Cuando se trasmite oralmente

d) Escrita. Cuando se difunde mediante material escrito o gráfico.

e) Formal. Cuando surge de la estructura y procesos de la empresa.

f) Informal. Cuando se origina en la relación personal de los miembros de la organización.

Es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos.
El control se ejerce con referencia a los planes, mediante:
La comparación regular y sistemática de las previsiones.
Las consiguientes realizaciones.
La valoración de las desviaciones habidas respecto de los objetivos.
3.2 Plan de Negocios

3.2.1 ¿Qué es un Modelo de Negocio?

También se le llama diseño de negocio o diseño empresarial.
Es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos
y beneficios
Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus
clientes.
Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación

3.2.3 ¿Qué es el Modelo de Negocio Canvas?

•Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto
de vista integrado que entiende a la empresa como un todo.
• El método permite “mirar desde arriba” a la empresa actual y poder visualizar nuevas formas de
entregar valor, generar nuevos productos, nuevas formas de relacionarse con los clientes etc.
Decidiendo donde cambiar o mejorar.

 Punto de partida para generar nuevos escenarios y modelos de negocio.

 Responde a las 4 grandes preguntas del emprendedor: el Qué, el Cómo, el Quién y el Cuánto.
 Es una forma rápida de descubrir cómo creo, cómo entrego y cómo capturo Valor.
 Sirve de herramienta de diagnóstico de cómo está la empresa hoy y como puede mejorarla.
 Nos obliga a definir la verdadera Propuesta de Valor para el cliente.
3.2.4 Elementos del modelo canvas

3.2.5 Segmentos de clientes.

Nuestros clientes son la base de nuestro

modelo de negocio, así que deberíamos
conocerlos perfectamente:
 ¿A quién nos dirigimos?
 ¿Qué segmentos consideramos?
 ¿Cuáles son nuestros segmentos de
clientes más importantes?
 ¿Nos dirigimos hacia el gran público,
el mercado de masas o a un nicho muy
concreto?
 ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

3.2.6 Propuesta de valor

La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta
con los productos o servicios de nuestra empresa.
 ¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes?
 ¿Qué problemas solucionamos?
 ¿Qué necesidad satisfacemos?
 ¿Qué beneficios aporta?

También habla de nuestra estrategia competitiva: Características, novedad, desempeño, personalización,

“Gettingthejobdone”, diseño, marca/estatus, precio, reducción de costos, reducción de riesgos,
accesibilidad, conveniencia/usabilidad, etc.
3.2.7 Canales de distribución y comunicaciones
Fases de los canales:

1. Conciencia. ¿Cómo crear conciencia acerca de los productos y/o servicios de nuestra
empresa?
2. Evaluación. ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar la propuesta de valor de nuestra
empresa?
3. Compra. ¿Cómo permitimos a los clientes comprarnos un producto y/o servicio específico?
4. Entrega. ¿Cómo entregamos la propuesta de valor a los clientes?
5. Post-Venta. ¿Cómo proveemos soporte post-venta a los clientes?

3.2.8 Relación con el cliente

Un aspectos crítico y uno de los más complejos de tangibilizar:

¿Qué relación mantendremos con nuestros clientes?
¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de servicios es una metodología
a considerar.
¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos?
¿Qué relaciones hemos establecido?
¿Cómo se integran en el resto del modelo de negocio?
¿Qué tan costosas son?
Ejemplos: Asistencia personal, auto-servicio, servicios automatizados, comunidades, co-creación.

3.2.9 Fuentes de ingresoVenta de artículo, cuota de uso, suscripción, arrendamiento,

licenciamiento, comisiones, publicidad, freemium(servicios gratuitos + servicios extendidos o premium), etc.
Los precios deben considerar las características del producto, el segmento de clientes, volumen, lista de precios,
precios dinámicos, negociaciones, subastas, etc.
¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución?
¿Mediante qué formas de pago?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Qué margen de ganancia se obtendrá de cada fuente de ingreso?

3.2.10 Recursos clave

En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad.
¿Qué recursos clave requieren la propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con el cliente,
las fuentes de ingresos?
Tipos de recursos:

•Físicos
•Intelectuales (marcas, patentes, derechos de autor, datos confidenciales)

•Humanos
•Financieros

3.2.11 Actividades clave

Para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de
producción, marketing, etc).

¿Qué actividades clave requieren la propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con el cliente, las fuentes de
ingresos?

¿De qué manera se llevarán a cabo?

Categorías: Producción, solución de problemas, plataforma/trabajo en red, etc.

3.2.13 Alianzas clave

En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo nuestra de negocio con garantías, que
complementen nuestras capacidades y potencien propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo
la incertidumbre.
¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Cuáles recursos clave adquirimos de los socios?
¿Cuáles actividades clave realizarán los socos? (outsourcing)
¿Con quién tendríamos que tener alianzas estratégicas?
Motivos para hacer alianzas: optimización y economía, reducción de riesgo e incertidumbre, adquisición de recursos y/o actividades
específicos.

3.2.14 Estructura de costos

Se trata de conocer y optimizar los costos fijos, costos variables y la economía de escala para intentar diseñar un modelo de negocio
escalable.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes in nuestro modelo?
¿Cuáles son los recursos clave más costosos?
¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
Hay considerar si la empresa se administra como “costdriven” o “valuedriven”.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DEL MODELO CANVAS

VENTAJAS:
•Ayuda al pensamiento
estratégico, ya que nos ofrece una
visión a alto nivel del modelo de
negocio.

•Permite entender las

interrelaciones entre los distintos
elementos del modelo , clave para valorar en escenarios ¿y si..? el impacto de cada cambio.

•Se integra muy bien con otras herramientas de la nueva administración, como las que provienen de la estrategia de los océanos
azules, mapas de empatía, etc.

DESVENTAJAS:

•Excesivamente poco concreto, no esa de cuando para pensamiento más operativo (es decir, no nos sirve para todo como algunos
creen).

•No muestra a todos los actores clave, ni sus relaciones entre ellos (el modelo de operaciones).

.
GUÍA PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS.
1.- ¿Qué es un plan de negocios?
Un plan de negocios es un documento imprescindible de consulta para potenciales inversionistas y
para el propio emprendedor, ¿así como para proyectos de exportación; ya que ayuda a entender y
estructurar mejor el negocio con la finalidad de establecer posteriormente una sólida relación
mercantil.

Dicho plan de negocios es la carta de presentación del empresario, dado que los inversionistas y
socios se basan en él para evaluar los proyectos que reciben y decidir la factibilidad de la inversión.

Muchos proyectos valiosos han sido descartados por los inversionistas porque no
cuentan con información clara y precisa para evaluar la idea o negocio. Por ello, para que un plan de
negocios se transforme en una poderosa herramienta de venta de ideas, es muy importante formular
una buena estrategia que ilustre claramente las características del proyecto, e incluya un análisis
completo y riguroso, tanto cualitativo como cuantitativo. Debe ser atractivo y a su vez realista.

Un plan de negocios deberá contener como mínimo las siguientes secciones:

I. Portada
II. Tabla de contenido
III. Resumen ejecutivo
IV. Análisis FODA
V. Descripción de la empresa
VI. Análisis de mercado
VII. Operaciones
VIII. Organización y dirección
IX. Análisis financiero
X. Anexos

2.1 Portada
La portada deberá ser titulada “Plan de Negocios”, “Propuesta Comercial”, o “Propuesta Financiera.”
Debe identificar al negocio y al o los directores, además de incluir forma e información para contacto
posterior (dirección postal, teléfono y número de fax, así como correo electrónico)
2.2 Tabla de contenido
Todo plan de negocios deberá llevar una tabla de contenido o índice donde se indiquen los temas
incluidos en el plan. No olvide numerar todas las páginas e incluir los números de página en el índice
para permitir que el lector regrese fácilmente a las partes de su interés.
2.3 Resumen ejecutivo
Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la
presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único.

Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito
del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones
generales.
El objetivo del resumen ejecutivo es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la
información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y
presentación.
El resumen ejecutivo debe ser una breve orientación y debe invitar al ejecutivo bancario o
inversionista a leer el resto del documento.

Algunos consejos útiles cuando redacte el resumen ejecutivo son:

• Identifique que tipo de negocio es (fabrica, tienda, taller, oficina, etc.), así como la
estructura legal (propietario único, corporación, etc.).
• Enliste a las personas envueltas en el negocio.
• Especifique cuánto dinero exactamente necesita, y en que será usado dicho dinero
(equipo, inventario, capital de trabajo, etc.)
• Mencione cuánto dinero está usted inyectando al proyecto (usualmente se pide que la
contribución sea de 20-25% en los negocios nuevos).
• Incluya una o dos razones por las cuales se piensa que este negocio va a salir adelante
(por ejemplo: los dueños tienen 4 años de experiencia en manejo y dirección en esta industria
y la tienda estará localizada en un centro comercial donde acuden cientos de posibles
compradores.)

Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después de haber analizado
todos los puntos. Su extensión es clave: no más de tres páginas, preferentemente sólo una.

2.4 Análisis FODA

El Análisis FODA o Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es una
herramienta que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa, identifica las amenazas
y oportunidades que surgen del ambiente y determinar las fortalezas y debilidades internas de la
organización.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, esto implica analizar:
• Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa.
• Las tendencias del mercado.
• El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones.

• Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que

afectan al sector.

Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organización que deben

evaluarse son:
• Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.
• Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos.
• Capacidad de satisfacer al cliente.

El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:

• Aprovechar oportunidades.
• Contrarrestar amenazas.
• Corregir debilidades.
• Maximizar las fortalezas.

2.5 Descripción de la empresa

Contiene la información básica del contexto y el concepto del negocio. Debe explicar qué es la
empresa y qué hace. Debe incluir la historia sobre como llego al punto o posición en que se encuentra
hoy en día y hacia dónde intenta ir en el futuro.

Esta sección deberá dividirse en dos, la primera deberá contener la información sobre la empresa y
la segunda la información sobre el producto.

Información sobre la empresa

Esta sección debe comenzar con la misión de la empresa, una descripción en uno o dos enunciados
del objetivo del negocio y el (los) mercado(s) objetivo. Otros puntos a cubrir son los siguientes:
• Señale los datos generales de la empresa como el nombre de la empresa, la dirección,
teléfono, mail, etc.
• Presente una breve historia de la compañía, explicando cuando y como empezó su
negocio. Es importante que incluya datos históricos de ventas, ganancias, unidades
producidas y vendidas, número de empleados y otros hechos importantes del negocio.
 • Describir claramente de que se trata su negocio, que tipo de negocio es, por ejemplo, si
es mayoreo, menudeo, manufactura o servicios, etc.
• Explique cuál es la estructura legal de la empresa (Sociedad Anónima, Sociedad de
Responsabilidad Limitada, etc.)
• Señale quiénes son los propietarios de la empresa y qué experiencia que tienen.
• Describa los patrones de crecimiento del negocio a través del tiempo.
• Mencione sus planes a futuro

Descripción del producto o servicio

Es una de las partes más importantes de su plan de negocios. En este apartado tendrá la oportunidad de
explicar claramente su producto o servicio, identificar sus características y beneficios, describir
las necesidades que satisfacen y los problemas que solucionan.

Entre los aspectos a desarrollar están:

• Explique su producto, qué es, que hace, sus características y beneficios.

• Describa su tamaño, forma, color, costo, diseño, calidad, capacidades, duración,

tecnología y patentes.

• Explique todo lo relacionado con la producción, transportación, almacenaje y

distribución del producto o con la prestación del servicio.

• Señale los materiales requeridos y el tipo de trabajo que necesita,

• Indique cuales son los proveedores que necesita y la relación que mantiene con ellos.
• Señale cuales son las necesidades del mercado que cubre o va a cubrir.
• Defina la posición en el mercado del (los) producto(s) ó servicio(s) y cuáles son los
beneficios para los clientes.
• Señale las ventajas comparativas y competitivas de su producto respecto a los de la
competencia.

2.6 Análisis de mercado

El análisis de mercado es un estudio que tiene como propósito demostrar la posibilidad real de
participación de un producto o servicio en un mercado determinado.
El análisis de mercado busca primordialmente:
• Definir el tamaño total del mercado.

• Estimar el volumen o cantidad que se comercializará del bien o servicio.

• Definir el segmento de mercado al cual se va enfocar la empresa.

 • Identificar la competencia tanto directa como indirecta.

Debido a lo anterior se debe realizar un estudio del entorno a nivel macro y micro. Entendiendo por
macro a todas las fuerzas y actores externos a la empresa; y por micro entorno a todos los
participantes en la cadena de valor directamente asociados a la empresa: clientes, proveedores,
competidores e intermediarios.

El análisis de mercado utiliza números y datos de fuentes independientes para comprobar que hay
un mercado viable y su potencial de crecimiento. Para conocer esta información lo más
recomendable es realizar un estudio o investigación de mercados.

La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios
similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son los consumidores y
qué quieren). Aunque de manera usual no se requiere de una investigación de mercados cara y
sofisticada. Sin embargo, un análisis a fondo de su nicho de mercado es vital para que el negocio
salga adelante.

Con la investigación de mercados se puede llegar a conclusiones para la toma de decisiones; por
ejemplo si algún producto o servicio no se encuentra disponible en su área y podría ser debido a que
existe una falta de demanda. O si la demanda está siendo satisfecha en alguna otra comunidad
cercana, por lo cual podría requerir un gasto elevado en publicidad para poder traer a los clientes a
que compren en su establecimiento.

Una de las principales fuentes hoy en día para obtener información es Internet, ya que puede
encontrar desde datos estadísticos hasta investigaciones de mercado completas las cuales están
disponibles de forma gratuita.

Otra fuente de información es el observar a la competencia a fin de obtener información sobre sus
proveedores, materias primas y asociaciones comerciales. Hable con la mayor cantidad posible de
personas dentro de su grupo específico de clientes. Realice encuestas, descubra lo que les gusta y lo
que les disgusta, lo que quieren y lo que desean.
El análisis del mercado debe contener información y datos de los siguientes temas principales:
• Perfil de mercado.
• Competencia.
• Plan de marketing.

Perfil de mercado
Esta sección de su plan debe demostrar que usted tiene conocimientos claros y entiende cómo se
desarrolla el mercado en el cual pretende comercializar su producto o servicio.
Esta sección debe contener se debe responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes son exactamente sus clientes?
• Describa sus características tales como: edad, sexo, profesión, ingreso, lugar geográfico
e intereses, etc.
 2. ¿Cuál es el tamaño actual de su mercado expresado en dinero?
• ¿Demográficamente? ¿Por área geográfica? (Podría ser bueno incluir un mapa del área
de influencia.)
• ¿Qué porcentaje del mercado espera usted capturar?
• ¿Cómo piensa mantener su participación en el mercado o incrementarla?
• ¿Cuál es el potencial de crecimiento de su mercado?

• ¿Qué factores podrían influir en el crecimiento o reducción del tamaño del mercado
(incluyendo tendencias nacionales, estatales o internacionales)?

• ¿Qué impacto tendrá esto en su participación o en el volumen?

Competencia
Esta sección debe revelar cómo los productos y servicios de la empresa van a encajan o lidiar con el
ambiente competitivo del mercado.
Algunas de preguntas importantes que debes contestar para poder formular esta sección son:
1. ¿Quiénes son sus competidores tanto directos como indirectos? (Por ejemplo, un boliche puede
tener como competidor indirecto a un cine o alguna otra forma de recreación.)
2. ¿En qué se diferencia usted de la competencia?
• ¿En precio?
• ¿En servicios al cliente?
• ¿En variedad o especialidad?
• ¿Por la localización?
3. ¿Cuáles son sus fortalezas?
• ¿Qué cosas no hacen ellos bien?
• ¿Qué cosas hacen usted mejor que ellos?
4. ¿Qué es lo que usted ha aprendido al observar su operación?

• ¿Cómo puede usted utilizar este conocimiento para mejorar su negocio?

Plan de marketing
Todo buen plan de negocios debe contener un apartado donde se contemple un plan de marketing.
El Plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si
previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target o segmento al que
apunta.
Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas
convincentes a tres variables fundamentales:
 • Precio

¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de

compra de los potenciales clientes?
¿Cuál será su política de precios para obtener una ganancia justa pero al mismo tiempo
mantenerse competitivo?
¿Puede usted agregar valor sin incrementar el costo siendo especialmente atento y cordial con
los clientes?
• Distribución

¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?

¿Está usted buscando vender volumen en un mercado de autoservicio? ¿Cómo puede usted
expandir su mercado?
Comunicación
¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales
se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
¿Cómo piensa atraer y mantener a sus clientes?
¿Cómo anunciará o publicitará el negocio? (No olvide la publicidad y las relaciones públicas de
bajo costo o incluso las que no tienen costo alguno)

2.7 Operaciones
En esta sección del plan de negocios se debe definir y especificar las operaciones así como el
equipamiento necesario para generar y entregar su producto servicio.
Algunos de los recursos que se deben considerar para la implementación del proyecto son las
instalaciones, maquinaria y equipo, instrumentación, insumos, capital humano etc.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de
negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal
de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la
forma en que se operará.
Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la administración
de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda.
Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, esto significa que la
proyección de las ventas gobierna sobre el proceso de producción y determine las cantidades a
producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.
Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la
producción. Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y
dependerá en gran medida de la calidad de los insumos.
Esta sección debe de armarse dando respuesta a cuatro principales temas:
Ubicación
• ¿Dónde estará ubicado su negocio?

• ¿Cuáles son sus requerimientos de espacio y equipo?

• ¿Qué tipo de espacio es, oficina, industria, o una combinación de ambas?

 • ¿Existe alguna ventaja en su localización acceso fácil, bajo costo, cerca de tiendas que
atraigan a los mismos clientes, mano de obra accesible, etc)?

• ¿Cuenta con un bosquejo (layout) de las instalaciones?

• ¿Tiene considerado el espacio para futuras ampliaciones y mejoras?

Equipamiento
• ¿Qué equipamiento necesitará?

• ¿Cuánto cuesta?

• ¿Se requerirá alguna inversión en un local / planta o maquinaria especial?

• ¿Se comprará el equipo o se alquilará?

• ¿Quiénes serán los proveedores del equipo?

Personal
• ¿Cuántos empleados necesitará y cuantos turnos manejarán?

• ¿Qué perfiles y habilidades necesitará de los trabajadores?

• ¿Qué salarios se pagarán en los distintos niveles (Recuerde agregar un porcentaje para
pagar los impuestos de nómina, de desempleo, seguro de compensación a los trabajadores, y
demás deducciones)?

• ¿Qué criterios y políticas se usarán para la contratación de personal?

Procesos de manufactura y servicios

• ¿Cuenta con el flujo del proceso en donde se explique el proceso de fabricación o
atención?

• ¿Cuáles son sus tiempos de producción?

• ¿Cómo medirá, controlará y mejorará la calidad?

• ¿Cuál es el horario de operación?

• ¿Dónde obtendrá y almacenará las materias primas?

• ¿Cómo serán los procesos de compra?

• ¿Dónde se almacenarán los productos terminados?

• ¿Cómo manejará el control de inventarios?

• ¿Cómo se distribuirán los productos terminados o los servicios?

 • ¿Necesitará contratar alguna póliza de seguro para su negocio o planta?

2.8 Organización y dirección

En esta parte del plan de negocios se debe describir la estructura organizacional y a los miembros
clave del equipo directivo. Es necesario demostrar con claridad que cada persona del equipo es la
más adecuada para las funciones que estarán a su cargo.
Este es uno de los factores más importantes del proyecto, si consideramos que se
atribuyen las causas de cierre del setenta y cinco por ciento de los negocios a la falta de un buen
manejo y dirección.
Además de que en algunos casos, como el de Instituciones de Capital de Riesgo, solo leerán el resto
del proyecto si existe un equipo gerencial fuerte y especializado. Esto es esencial cuando se busca
cantidades fuertes de dinero.
Es conveniente limitar la presentación a un equipo de tres a seis personas, que serán responsables de
las operaciones que tendrán mayor influencia en el éxito del negocio.
Se debe explicar quién está involucrado, incluyendo un párrafo sobre cada individuo del equipo
gerencial, listando su formación, acreditaciones y experiencia relevante. Además, en algunos
casos es conveniente incluir otros mentores o miembros no ejecutivos del equipo, así como
consultores o servicios de otras organizaciones, desde contadores hasta abogados.
Para cada una de las personas miembros del equipo gerencial se debe especificar lo siguiente:
• Título de la posición:

Describir los deberes y responsabilidades de cada posición, tareas, a quienes supervisarán y de quien
dependerán.
• Experiencia

Señalar las empresas donde han laborado, que funciones tenían y cuánto tiempo las desarrollaron,
así como los trabajos previos que hayan tenido en la industria o comercio en puestos similares.
• Logros

Éxitos en trabajos previos, equipos que integraron, proyectos que concretaron, responsabilidades en
proyectos fuertes e importantes, etc.
• Educación

Breve descripción de la educación universitaria y posgrado.

Para cualquier proyecto se debe mostrar que se cuenta con un equipo con las habilidades necesarias
para lograr el éxito.
Algunas de las preguntas que debes formularte para desarrollar este punto son:
• ¿Quién estará a cargo de la operación?

• ¿Qué habilidades se requieren?

• ¿Qué experiencia tiene el dueño, gerente, u otras personas clave? (Haga notar la
escolaridad relevante y la experiencia)
 • ¿Se requiere de experiencia externa y de ser así, está disponible? (Legal, contable, de
seguros, mercadeo, personal, etc.)

• ¿Cuál es la estructura de la organización?

• ¿Quién le da cuentas a quién?

2.9 Análisis financiero.

El desarrollo del análisis financiero tiene como objetivos principales el conocer la inversión o
financiamiento necesario para el negocio, determinar los ingresos esperados, la tasa interna de
rendimiento y de retorno de la inversión, así como el tiempo requerido para alcanzar el punto de
equilibrio.
Esta es la sección del plan que obtendrá la máxima atención de sus inversionistas. Todas las ideas,
conceptos y estrategias expuestos confluyen en un estado financiero y sus proyecciones. Nada
interesa más a un inversionista como el saber qué se hará con el dinero y cuando vera ganancias del
negocio.
El análisis financiero y las proyecciones deben seguir las normas de contabilidad generalmente
aceptadas, ya que los inversionistas están familiarizados con dichas normas y esperan verlas
reflejadas en el análisis financiero de su plan de negocios. Así que no trate de inventar su propio
método y forma de presentación de los estados financieros. Los reportes financieros que debe
presentar son los siguientes:
• Estado de Pérdidas y Ganancias (Estado de Resultados)

Esta es una declaración de la posición actual de la empresa en términos de los productos,

rendimientos, ingresos, rentas, utilidades, ganancias, costos, gastos y pérdidas correspondientes a un
periodo determinado, con objeto de computar la utilidad neta o la pérdida líquida obtenida durante
dicho periodo
• Estado de Flujo de Efectivo

Este documento muestra las salidas y entradas en efectivo que se darán en una empresa durante un
periodo determinado, para detectar el monto y duración de los faltantes o sobrantes de efectivo. Se
recomienda realizarlo para los primeros 12 o 18 meses de manera mensual detallada.
• Estado de Hoja de Balanza (Balance General)

Es un documento contable que refleja la situación financiera de la empresa, a una fecha determinada
y que permite efectuar un análisis comparativo de la misma; incluye el activo, el pasivo y el capital
contable.
• Análisis del punto de equilibrio

Este análisis muestra el volumen de ventas, en unidades físicas y monetarias, que se deben generar
para cubrir los gastos fijos y variables. A partir del punto de equilibrio, su proyecto comenzará a ser
rentable. Se recomienda presentar la información en gráficos.
Estos cuatro reportes interactúan para proveer una visión total del proyecto y sus dimensiones
financieras.
Para proyectos y empresas comenzando, la mejor manera de analizar el proyecto es “jugando” con
las principales variables del mismo para entender claramente cómo interactúan y su efecto en las
ganancias. Estas variables son:
• Costos Fijos

Los costos principales que se incurrirán sin importar el volumen de ventas, tales como recursos
humanos, consumibles de oficina, seguros, contabilidad externa, etc.
• Costos Variables

Estos son los costos directamente relacionados con volúmenes de ventas, por ejemplo en el caso de
producir una computadora, cada computadora tendrá un costo de producción y si vende 10
computadoras, tendrá que pagar 10 tantos de producción.
• Precio de Ventas

Es el precio al que esperas vender su producto.

• Volumen de Venta

Es el número de unidades que piensa poder vender o requeridos para cubrir sus costos.
Tiene que asegurarse de que las cantidades de recursos que solicita son viables y que pueden generar
un buen retorno de ganancia al inversionista. Necesita revisar múltiples veces sus proyecciones,
regresando y adelantándose hasta que esté de acuerdo con las implicaciones financieras y del
financiamiento.

El dinero en efectivo es la sangre que le permite a un negocio sobrevivir. El ritmo al que su negocio
consume dinero será la base para determinar sus requerimientos adicionales en caso de tener atrasos.
¿Cuánto efectivo consume al mes el negocio? Los reportes financieros por lo general cubrirán los
primeros tres años.
Sin embargo, un punto importante a considerar es que entre más a futuro sean las proyecciones, es
menos factible que estas sean correctas, y el utilizar totales por año son solo una herramienta para
mostrar al inversionista el potencial nivel de crecimiento.

2.10 Anexos.
Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte al contenido del plan
de negocios.
En lo posible, conviene evitar una gran cantidad de información en los anexos, a menos que sea
indispensable. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí.
Sin embargo, a veces resulta oportuno agregar información para quien desee profundizar lo expuesto
en el cuerpo principal.
Se recomienda anexar la siguiente información de ser necesaria:
• Informes de auditorías.

• Contratos.

• Currículums vitae del equipo gerencial (si son extensos).

• Folletos o catálogos de muestra.

 • Planos de planta

• Detalles del proceso de manufactura y maquinaria.

Otros documentos importantes.

Actividad 1. En equipo realiza una microempresa, en el cuál, lleves a cabo todos los puntos del Plan
de Negocios, y presentes de forma escrita tú Plan de Negocios.

Actividad 2. En equipos realicen una investigación en dos diferentes empresas sobre el método y la
técnica que han utilizado para elaborar su Plan de Negocios.

BIBLIOGRAFIA
 Bernal Torres, Cesa Augusto y Sierra Arango, Hernán Darío. Proceso administrativo para las
organizaciones del siglo XXI. Pearson Educación, México, 2008.

 Munch, Lourdes. Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo

emprendedor. Pearson Education, México, 2007.

 . Guía de cómo elaborar un Plan de Negocios. Instituto Politécnico Nacional

 CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw- Hill

Interamericana S.A., Bogotá – Colombia, 2002.

 DAFT, Richard L. ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Thomson Editores, M