La calidad en el

contexto nacional
 Ley del Sistema Ecuatoriano de la
Calidad
Art. 5.- Las disposiciones de la presente Ley, se aplicarán a todos
los bienes y servicios, nacionales o extranjeros que se produzcan,
importen y comercialicen en el país, según corresponda, a las
actividades de evaluación de la conformidad y a los mecanismos
que aseguran la calidad así como su promoción y difusión.
Infraestructura de la Calidad
Comité Comité
Interministerial técnico
de la Calidad consultivo

Subsecretaria de
la calidad

Comité
Servicio de Servicio
técnico
Acreditación Ecuatoriano de
consultivo
Ecuatoriano Normalización

Organismos Evaluadores de la Conformidad

(OECs)
 Organismos evaluadores de la
conformidad (OECs)
Organismos de
Certi cación

Organismos de Laboratorios Ensayo/

Inspección Calibración
fi
 Reglamento técnico ecuatoriano (RTE)
Art. 30.- La elaboración y adopción de reglamentos técnicos es
aplicable respecto de bienes y servicios, así como de los procesos
relacionados con la fabricación de productos, nacionales o importados,
incluyendo las medidas sanitarias, tosanitarias e ictiosanitarias que les
sean aplicables.

…..”Los reglamentos técnicos estarán de acuerdo con los intereses de

la economía nacional, el nivel existente de desarrollo de la ciencia y
tecnología así como las particularidades climáticas y geográ cas del
país”.
fi
fi
 Reglamento técnico ecuatoriano (RTE)
Art. 31.- Previamente a la comercialización de productos nacionales e importados sujetos a
reglamentación técnica, deberá demostrarse su cumplimiento a través del certi cado de conformidad
expedido por un organismo de certi cación acreditado en el país, o por aquellos que se hayan
emitido en relación a los acuerdos vigentes de reconocimiento mutuo con el país.En las compras y
adquisiciones de bienes y servicios de los organismos del sector público, incluyendo las entidades
autónomas, deberá demostrarse el cumplimiento de la calidad de dichos bienes y servicios con los
reglamentos técnicos pertinentes mediante un certi cado de conformidad expedido por un organismo
de certi cación acreditado o designado en el país.

Los jefes de compras y adquisiciones, los scalizadores y los directores de las áreas nancieras de
las entidades públicas serán responsables directos en caso de incumplimiento de lo establecido en el
inciso inmediato anterior.

Los productos que cuenten con sello de calidad del INEN, no están sujetos al requisito de certi cado
de conformidad para su comercialización.
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
 Vigilancia y control de mercado

Art. 57.- La vigilancia y control del Estado a través del Ministerio

de Industrias y Productividad, se limita al cumplimiento de los
requisitos exigidos en los reglamentos técnicos y procedimientos
de evaluación de la conformidad, por parte de los fabricantes y de
quienes importen o comercialicen productos o servicios sujetos a
tales reglamentos.
ACREDITACIÓN
DESIGNACIÓN
Art. 21.- “La designación en manera de
evaluación de la conformidad que el MIPRO,
otorgue temporalmente a los OECS, siempre y
cuando estos no existan en el país acreditados,
se la realizará sobre la base de la oferta y la
demanda y el informe técnico….”
Crecimiento de organismo acreditados
Crecimiento de organismo acreditados
Organismos acreditados/Sectores/
productos
Distribución Geográfica de OECs
Evaluadores y expertos técnicos
calificados.
Muchas gracias!
 LA CALIDAD Y
SU GESTIÓN APLICADA
A LABORATORIOS

José Bruque A, MsC.

Febrero 2024
 Contenido del curso
• Conceptos básicos y evolución de la calidad
• Principios de la ges7ón de la calidad
• Herramientas de ges7ón de procesos
• Conceptos y aplicaciones de mejoramiento con7nuo
¿Qué es calidad?
¿Qué es la calidad?

“Grado predecible de uniformidad

y confiabilidad a un bajo costo y
que se ajuste a las necesidades
del mercado”
 ¿Qué es la calidad?

“Es la habilidad de un producto o

servicio para ser usado”
 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
INSPECCIÓN (1800)

- Detección

- Contar NO calidad
- Inspectores de calidad en
la línea de producción
 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD (1930)

- Variables de Calidad

- Cartas de control estadís7co ACTUAR PLANEAR

- Muestreo de aceptación
VERIFICAR HACER

- Ciclo de Deming
 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (1950)
- Áreas de diseño, Ingeniería, Planeación y
Servicio al cliente

- Diseño - entrega.

- Círculos de calidad

- Zero Defects
 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (1980)

- ISO – 9000

- 6𝜎

- Dirección y control estadís7co

 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
CALIDAD DEL SIGLO XXI

• Data Science

• Lean Six Sigma

• Enfoque Holís7co

• Propiciar el aprendizaje organizacional y

crea7vidad del talento humano.
 COSTOS DE CALIDAD

• Prevención

• Evaluación

• Falla Interna

• Falla Externa
 CALIDAD EN
LABORATORIOS
 La importancia de la caldiad
en un laboratorio
La calidad de un laboratorio se puede definir como la exac7tud, fiabilidad
y puntualidad de los resultados analí7cos no7ficados. Los resultados
analí7cos deben ser lo más exactos posible, todos los aspectos de las
operaciones analí7cas deben ser fiables y la no7ficación de los resultados
debe ser puntual.
 Nivel de exactitud
necesario
Cuando se realizan mediciones, siempre existe cierto nivel de inexacKtud. El reto es
reducir el nivel de inexacKtud al máximo posible, dadas las limitaciones de nuestros
sistemas de análisis. Un nivel de exacKtud del 99 % puede parecer aceptable en
primera instancia, pero el error resultante del 1 % puede ser demasiado grande en un
sistema en el que se producen muchas incidencias, como el de las pruebas analíKcas
 ¿CÓMO MINIMIZAR LOS
ERRORES?
Para poder lograr el más alto nivel de exac4tud y fiabilidad, es esencial realizar todos los procesos y
procedimientos del laboratorio de la mejor forma posible. El laboratorio es un sistema complejo, que
implica muchos pasos de ac4vidad y a muchas personas. La complejidad del sistema exige que se lleven
a cabo de forma adecuada diversos procesos y procedimientos. Por tanto, el modelo de sistema de
ges4ón de la calidad, que examina todo el sistema, es muy importante para lograr un buen rendimiento
en el laboratorio.
 HISTORIA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN
EL LABORATORIO
La ISO 9000 define la ges0ón de la calidad como “las ac0vidades coordinadas para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad”. Esta definición está ín0mamente relacionada con la definición del sistema
de calidad: “estructura, recursos, procesos y procedimientos organiza0vos necesarios para implementar la ges0ón
de la calidad”. Los conceptos de ges0ón de la calidad que se emplean actualmente tuvieron su aparición en el siglo
XX y, principalmente, son consecuencia de los procesos de fabricación y venta.

Uno de los primeros conceptos del movimiento de la ges0ón de la calidad fue el del control de la calidad del
producto. Shewhart elaboró un método para la ges0ón de los procesos estadís0cos en la década de 1920 que
cons0tuyó la base de los procesos de control de la calidad en el laboratorio.

Los procesos de control de la calidad no se aplicaron en el laboratorio hasta la década de 1940. Otros pensadores
crí0cos e innovadores se sumaron a estos conceptos, entre ellos Arman Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Genichi
Taguchi.

El método más reciente que 0ene importancia para los laboratorios es el trabajo de Galvin sobre la reducción de
errores a microescala.

La ges'ón de la calidad no es nueva.

 DEFINICIÓN DE UN
SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema de ges4ón de la calidad se puede definir
como “las ac4vidades coordinadas para dirigir y
controlar una organización con respecto a la
calidad”. Esta definición la u4lizan tanto la
Organización Internacional de Normalización (ISO)
como el Ins4tuto de Normas Clínicas y de
Laboratorio (CLSI). Ambos grupos son
organizaciones norma4vas para laboratorios
reconocidas en el ámbito internaciona.
En un sistema de ges4ón de la calidad es necesario
abarcar todos los aspectos del funcionamiento del
laboratorio, incluidos la estructura organiza4va y
los procesos y procedimientos, para garan4zar la
calidad.
Itinerario del flujo de trabajo
El concepto de iKnerario del flujo de
trabajo es clave para el modelo de la
calidad o para el sistema de gesKón de la
calidad y debe tenerse en cuenta cuando
se desarrollan las prácKcas de la calidad.
Por ejemplo, una muestra dañada o
alterada como consecuencia de una
recogida o transporte inadecuados no
puede proporcionar un resultado fiable.
Un informe médico que se retrase o se
pierda o que se haya escrito mal puede
invalidar todos los esfuerzos por realizar
bien el análisis.
El modelo de sistema de
gestión de la calidad
Cuando todos los procedimientos y procesos del
laboratorio se organizan en una estructura
comprensible y prác4ca, aumentan las
oportunidades de garan4zar que todo se ges4ona
de forma adecuada. El modelo de la calidad que
se u4liza aquí organiza todas las ac4vidades del
laboratorio en 12 elementos clave del sistema de
la calidad. Estos elementos clave del sistema de
la calidad son un conjunto de ac4vidades
coordinadas que sirven de elementos
cons4tu4vos de la ges4ón de la calidad.
ACTIVIDAD 1
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

1. ENFOQUE AL CLIENTE
2. LIDERAZGO
3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
4. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
5. BUENAS RELACIONES CON PROVEEDORES
6. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
7. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
8. MEJORA CONTINUA
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

1. ENFOQUE AL CLIENTE
2. LIDERAZGO
3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
4. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
5. BUENAS RELACIONES CON PROVEEDORES
6. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
7. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
8. MEJORA CONTINUA
¿Para qué gestionamos procesos?
¿Para qué gestionamos procesos?

• Estandarizar la calidad del servicio o producto

• Visualizar de forma clara y precisa las ac7vidades
• Entender y analizar la operación
• Iden7ficar ac7vidades de “valor agregado”
• Iden7ficar áreas de mejora
• Ayuda en la iden7ficación del “desperdicio”
• Iden7ficación de clientes y suministradores
 JERARQUÍA DE PROCESOS

PROCESO SUBPROCESO

PROCEDIMIENTO TAREA INSTRUCTIVO

 JERARQUÍA DE PROCESOS

• PROCESOS.-
• Mecanismos que transforman entradas en salidas. Son arreglos
¿Qué se hace?

de recursos que producen algún producto o servicio. (N. Slack et

al, 2010). Un proceso puede tener varios subprocesos. Ej.:
Ges;ón de ac;vos de la empresa

• SUBPROCESOS
• Subconjunto de procedimientos o acKvidades que se desarrollan
dentro de cada proceso. Ej.: Ges;ón de vehículos de la empresa
 JERARQUÍA DE PROCESOS
• PROCEDIMIENTOS.-
• Es una sucesión cronológica y secuencial de tareas. Ej.: Procedimiento
de Mantenimiento a vehículos de la empresa.
¿Cómo se hace?

• TAREAS
• Acciones que deben ejecutarse en un Bempo específico, tales como
operaciones, inspecciones, almacenamiento, transportes, y esperas. Ej.:
Cambio de Aceite

• INSTRUCTIVO
• Descripción detallada de cómo realizar paso a paso una tarea específica
de un procedimiento. Ej.: Instruc=vo para el cambio de aceite.
 JERARQUÍA DE PROCESOS
Proceso Ges0ón del abastecimiento

Subproceso 1.1 Compras

Procedimiento 1.1.1 Recepción de materia prima en la bodega

Contrastar la MP con la orden de

Tarea 1.1.1.1 compra.

Tarea 1.1.1.2 Firmar la guía de remisión

Ubicar la MP en un lugar
Tarea 1.1.1.3
seguro

Procedimiento 1.1.2 Planificación de compras

Instruc0vo
1.1.1.3.1
Subproceso 1.2 Pago a proveedores
Solo si la tarea es
compleja o crí<ca.
ACTIVIDAD 2
¿Qué tipos de procesos podemos
encontrar en una organización?

MACROMAPA
DE PROCESOS
MACROMAPA DE PROCESOS
EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
 LA CALIDAD Y
SU GESTIÓN APLICADA
A LABORATORIOS

José Bruque A, MsC.

Febrero 2024
 JERARQUÍA DE PROCESOS
Dos nuevas Jerarquías
OPERACIÓN 2
Administración de operaciones

OPERACIÓN 4 OPERACIÓN 1

OPERACIÓN 3

PROCESO 1
Red de suministros

PROCESO 1 PROCESO 1

PROCESO 1
 JERARQUÍA DE PROCESOS
Definiciones en el campo de la administración de operaciones

Proceso: Es una red de recursos con flujo entre ellos. Generalmente,

los procesos son las áreas funcionales de una organización

Operación.- Es una red de procesos con flujo entre ellos. En otras

palabras, es una organización.

Red de suministro.- Es una red de operaciones (organizaciones) con

flujo entre ellas. En otras palabras, es un cadena de suministro
 JERARQUÍA DE PROCESOS
- Materiales
Flujo - Información
- Dinero
Red o cadena de suministro

Proveedor Fabricante Distribuidor Empresa

cliente

Organización (Operación) Producción

Abastecimiento Ventas

Finanzas
Procecos operativos o
funcionales dentro de la
organización.
Proceso Gestión del abastecimiento

Subproceso 1.1 Compras

Procedimiento 1.1.1 Recepción de materia prima en la bodega

Contrastar la MP con la orden de

Tarea 1.1.1.1 compra.

Tarea 1.1.1.2 Firmar la guía de remisión

Ubicar la MP en un lugar
Tarea 1.1.1.3
seguro

Procedimiento 1.1.2 Planificación de compras

Instructivo
1.1.1.3.1
Subproceso 1.2 Pago a proveedores
Solo si la tarea es
compleja o crítica.
DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL
DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL
• Cuando un procedimiento involucra el trabajo de varias áreas
funcionales (o cargos) de una empresa, es útil realizar un
diagrama funcional

• Este diagrama incorpora símbolos de decisión (rombos) para

presentar condicionamientos (SI/NO)

• Además, facilita la visualización de departamentos con mayor

carga de trabajo y que pueden retrasar la obtención del producto
o servicio (cuellos de botella)
 DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL
Los símbolos comúnmente usados en el diagrama Funcional son:
Inicio o Fin Conector

Llamada a un procedimiento, o
Tarea
Subproceso predefinidos

Decisión (si/no) Documento

Ejemplo de un diagrama
funcional
Ejemplo de un
diagrama funcional
ALTERNATIVA #1
ALTERNATIVA #1
 Cargos, en lugar de departamentos

ALTERNATIVA #2
ALTERNATIVA #2
IDENTIFICACIÓN DE ERRORES EN
DIAGRAMAS FUNCIONALES
 Recomendaciones
de presentación
para diagramas
funcionales

Indique el cargo específico

Use verbos
conjugados en tercera
persona del singular

Numere la tareas
por cargo
verticalmente

Use conectores
Mencione los para evitar el
documentos
exceso de líneas,
que fluyen en el
procedimiento pero no en
exceso
 MÁS OBSERVACIONES
• Evite que muchas flechas se conecten al símbolo de FIN. En su
lugar, haga uso de conectores y un solo símbolo de FIN en su
diagrama

• Cuando se envíe digitalmente algún documento haga uso de las

frases:
“Envía XYZ a través de correo electrónico”
“Contesta a través de correo electrónico”

• Haga uso de una combinación adecuada de conectores y líneas.

Ni el uso excesivo de conectores, ni el uso excesivo de líneas son
recomendados.
 EVITE LA CONFIGURACIÓN
“CONECTOR - TAREA – CONECTOR”
 ESTANDARICE EL FORMATO DE
TÍTULOS Y CARGO DE DIAGRAMAS
NO USE CONECTORES
INNECESARIAMENTE
NO USE CONECTORES
INNECESARIAMENTE
 Haga uso de
instructivos,
procedimientos o
subprocesos para
reducir la extensión de
los diagramas
 Haga uso de
instructivos para
reducir la
extensión de los
diagramas
 Haga uso de
instructivos para
reducir la
extensión de los
diagramas
Identificación de errores
 RECOMENDACIONES PRÁCTICAS
PARA LEVANTAR PROCEDIMIENTOS
• Codifique los diagramas.- Esto le ayudará a controlar mejor los
documentos y facilitará la comunicación interna de los procedimientos.

• Utilice marcadores y pizarra para levantar el procedimiento en presencia

del responsable del mismo.

• Grabe la conversación únicamente si el responsable del procedimiento

está de acuerdo con esto.
• Atención a las “Fábricas Ocultas”.- Lo que indique la persona con quien
levanta el procedimiento podría no ser correcto. ¡Verifique!
Actividad 4
 Examen Crítico

PROPÓSITO ¿Con qué objetivo se hace? / ¿Es necesario que se haga?

PERSONAS ¿El número de personas es adecuado? / ¿Se puede reducir el número?

LUGAR ¿El lugar es apto para la actividad? / ¿Las distancias entre equipos son
adecuadas?

SUCESIÓN ¿El orden de las actividades es el correcto?

MÉTODO ¿La forma en que se ejecutan las actividades es la correcta?

 Mejoramiento continuo

LEAN - KAIZEN - TPS - PRODUCCIÓN ESBELTA.

 ¿Qué es Manufactura Esbelta?

Es una filosofía de trabajo que acorta el tiempo entre la orden del

cliente y la entrega del producto a través de la eliminación de
desperdicios. (Liker, 1998)
¿Qué es Manufactura Esbelta?

Filosofía

Mejora Manufactura Procesos

Continua Esbelta

Personas
 LEAN MANUFACTURING
• Valor añadido y desperdicio/muda
 Valor vs Desperdicio

• “Desperdicio” es cualquier cosa diferente a la mínima cantidad de

equipos, materiales, partes, y tiempo de trabajo absolutamente
esencial para la producción. TAIICHI OHNO (Toyota, JAPÓN)
 Valor vs Desperdicio
• Al mejorar operaciones debemos pensar en “el valor” percibido por
nuestros clientes.
• ¿Qué es lo que nuestro cliente realmente quiere?
• ¿Qué es aquello por lo que está dispuesto a pagar?

• La respuesta a estas preguntas usualmente cae en tres áreas:

Calidad, Tiempo, y Costo.
 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS
SOBREPRODUCCIÓN

- Producir más de lo que el

cliente interno o externo
necesita.
- Producir por adelantado
 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS
INVENTARIO
- Materias Primas
- Producto en proceso
- Producto Terminado
 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

Movimientos inncesarios de
materiales
Movimientos inncesarios de
personas
 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

ESPERAS

- Personas / Clientes
- Materiales
- Por fallas de máquinas
 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS
DEFECTOS – RETRABAJO

- Despilfarros de material y de TH
- Maximizada si hay sobreproducción
 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

SOBREPROCESAMIENTO
- Cliente no lo aprecia
- Productos o procesos mal
diseñados
IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

• CONOCIMIENTO
 Elementos que No agregan valor
(NAV)
• Son todos aquellos procesos, actividades, o tareas que únicamente
agregan costo y/o tiempo a la obtención de un producto o servicio.
• Éstas no cumplen ningún requerimiento explícito del cliente o de la
empresa.
• Generalmente, son elementos del proceso por los cuales el cliente no
está dispuesto a pagar.
• Ejemplos: errores, correcciones, verificaciones, esperas/demoras,
almacenamientos, duplicaciones, re-procesos.
 Elementos que No agregan valor
(NAV)

• Esperas • Transportes internos

• Llenado de información • Inspecciones
innecesaria • Almacenamientos
• Retrabajos/Reprocesos • Duplicación de funciones
• Reparaciones de equipos • Búsqueda de un documento
Pruebas para el cliente
 Elementos que No agregan valor
(NAV)

• Esperas • Transportes internos

• Llenado de información • Inspecciones
innecesaria • Almacenamientos
• Retrabajos/Reprocesos • Duplicación de funciones
• Reparaciones de equipos • Búsqueda de un documento
Pruebas para el cliente
 Elementos que No agregan valor, pero
son necesarios para la empresa (NAVN)

• Son todos aquellos elementos que agregan costo y/o tiempo al proceso
de obtención de un producto o servicio, PERO QUE NO PUEDEN SER
ELIMINADOS por ser necesarias para la empresa:

a) Porque su eliminación impediría la normal realización del proceso; o

b) Porque existen restricciones económicas, tecnológicas, legales o de
seguridad que deben ser cumplidas.
DECLARACIÓN DE PROBLEMAS
4w + 1H
• ¿ Qué ?
• ¿ Dónde ?
• ¿ Cuándo ?
• ¿ Qué tanto ?
• ¿ Cómo lo sé ?

• Definición del Problema

 Análisis 4W+1H
Esquem a de Com ponente Departamentos METROLOGÍA

Ejemplo
MANTENIMIENTO
PRODUCCIÓN

Participantes JEFE DE METROLOGÍA

JEFE DE MANTENIMIENTO

JEFE DE PLANTA

¿Q ué? Tiempo de mantenimiento de balanzas mecánicas

EQUIPOS DE MEDICIÓN PARA CONTROL DE CALIDAD UBICADOS EN

¿Dónde?
PLANTA DE PRODUCCIÓN

DESDE EL 2018 SE SOLICITA CALIBRACIÓN PARA SU ACTIVACIÓN Y

¿Cuándo?
USO.

¿ Q u é tanto? 3 HORAS EN PROMEDIO

INCUM PLIM IENTO EN EL INDICADOR DE G ESTIÓ N M ETR O LÓ G IC A Y LA

¿Cóm o lo sé? INSATISFACCIÓ N DEL ÁREA PRO DUCTIVA P O R ESPERA.(CÁLCULO DEL O E E
DISPONIBILIDAD DE M AQUINARIA)

ELEVADO TIEM PO DE M ANTENIM IENTO DE LAS BALANZAS M ECÁNICAS,

SIENDO ESTE EQ UIPO UTILIZADO PARA EL C O N TR O L DE CALIDAD EN LA
Definición del PLANTA DE PRODUCCIÓN. ESTE TIEM PO ES DE 3 HO RAS EN PRO M EDIO Y
Problem a SE REG ISTRA DESDE EL 2018. ESTE TIEM PO AFECTA DE F O R M A
SIGNIFICATIVA EL INDICADOR DE DISPONIBILIDAD DE EQ UIPO S DE LA
PLANTA.
 Análisis 4W+1H

Ejemplo Departamentos Servicio de Calibración

Esquema de Componente
Técnicos, Responsables del Servicio
Consolidación de pagos y Programación
Participantes
Entrega y Recepción de Equipos

Departamento de Facturación

Tiempo de Espera para Ejecución del Servicio de Calibración de equipos

¿Qué? (esperas = dinero estancado) (defectos - retrabajos)

Ingreso de Solicitudes mediante Plataforma

Area administrativa, atención, programación, facturación (sistemas separados, generan pasos adicionales e
¿Dónde? innecesarios).
Generación de cola de trabajos referentes a reservas de fechas

¿Cuándo? Gestión de solicitud por parte de la usuario.

Tiempo promedio de coordinación para atención y entrega de equipos a las

¿Qué tanto? empresas en promedio 20 días.

Retro alimentación de empresas y usuarios de servicios de calibración.

¿Cómo lo sé? Encuestas, quejas y reclamos.

Tiempo de espera de 20 días para programación de Servicios de Calibración desde el ingreso

Definición del
de la solicitud. Se espera que esta atención sea en menor tiempo referente a la programacion
Problema de servicios y demás temas administrativos para la entrega integral del servicio.
Ejemplo
 LA CALIDAD Y
SU GESTIÓN APLICADA
A LABORATORIOS

Febrero 2024
HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS
PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS
PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Pareto Ishikawa
 PROCEDIMIENTO PARA EL
ANÁLISIS DE PARETO
1. Identifique la variable de interés (efectos que se desea analizar)
2. Elabore una tabla con todas las alternativas y sus respectivos valores
para la variable de interés
3. Ordene la tabla por “variable de interés” de mayor a menor
4. Calcule las frecuencias relativas acumuladas
5. Identifique las alternativas que representan «aproximadamente» el
80% de los efectos y las que representan «aproximadamente» el 20%
restante.
 ANÁLISIS DE PARETO
• En términos sencillos, es un análisis que nos permite identificar
aquellos problemas, causas, ítems, o máquinas, etc. donde están
concentrados la mayor parte de: los defectos, reclamos, costos,
tiempos, accidentes, ingresos, ganancias, u otros efectos de
interés.

• Este análisis recibe su nombre del Economista y Sociologo Vilfredo

Pareto, quien en el año 1909 observó que el 80% de la riqueza
(tierra) de Italia se encontraba concentrada en el 20% de la
población.
 ANÁLISIS DE PARETO
GASTO GENERADO POR PROBLEMA ENCONTRADO EN LA REALIZACIÓN DE ENSAYOS

80% del gasto

12% del gasto

8% del gasto
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Conocido como “diagrama de causa y efecto o espina de pescado”. El

método consiste en definir la ocurrencia de un evento o problema,
esto es, el efecto, como la “cabeza del pescado” y, después identificar
los factores que contribuyen al mismo, es decir, las causas, como las
“espinas del pescado”
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
¿Por qué los materiales
contribuyen al decline de las
ventas?
MATERIALES

(Causa) La materia prima llega con defectos de calidad

Las compras se basan solo en costo
El presupuesto para compras es bajo DECLINE DE
¿Por qué? LAS VENTAS

(Subcausa)

¿Por qué?
(Causa potencial)
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Las causas potenciales que se identifican a través del diagrama de Ishikawa por
lo general afectan a algún indicador del negocio. Ejemplo:

• Una inadecuada reposición de inventario afecta al indicador de

“Disponibilidad de materia prima”
• Un excesivo número de daños de equipos afecta al indicador de
“Productividad del equipo”
• Un excesivo número de horas de trabajo puede afectar al indicador de
“Número de errores operacionales” o al indicador de “Número de días sin
accidentes”
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
EJEMPLO

9
 LAS CINCO S
• Mejorar la seguridad y calidad
• Reducir los defectos
• Reducir los tiempos de cambio de formato
• Eliminar las búsquedas y minimizar desplazamientos a
la hora de manipular los materiales
• Reducir el tiempo de entrega de los productos o
servicios
LAS CINCO S
LAS CINCO S
LAS CINCO S
 LAS CINCO S

ORDENAR

- Un sitio para cada objeto y cada objeto en su sitio. Aquellos que se utilicen
frecuentemente los colocaremos cerca al lugar de uso
- Identificaremos mediante símbolos las ubicaciones de los objetos necesarios
- La identificación puede ser vertical u horizontal
 LAS CINCO S

LIMPIAR
• Eliminar los focos de suciedad: fugas de aceite, agua, generadores de polvo.
• Evitar la dispersión de la suciedad
• Facilitar el acceso a los lugares de difícil limpieza o bien evitar la entrada de suciedad en
dichos lugares.
• Realizar de forma correcta los arreglos improvisados llevados a cabo con cartones, cinta
adhesiva, alambres, cuerdas, maderas.
• Sustituir los elementos estropeados o rotos.
• Definir e implantar un procedimiento de limpieza.
 LAS CINCO S
• CONTROL VISUAL / ESTANDARIZAR
 LAS CINCO S
• DISCIPLINA
Ejemplo ANTES DESPUÉS
Ejemplo
ANTES DESPUÉS
Ejemplo
ANTES

DESPUÉS
Ejemplo
VALUE STREAM MAPPING

• Representación gráfica de cada

uno de los procesos en el flujo de
material e información
• Base para el uso de las
herramientas Lean
 VALUE STREAM MAPPING

1. Recolecte los requerimientos de los clientes

 VALUE STREAM MAPPING

2.- Identifique los principales procesos

 VALUE STREAM MAPPING

3.- Recolecte información de los procesos

 VALUE STREAM MAPPING

4.- Recolecte información de inventarios y flujo de materiales

Tiempo de Espera = Unidades de Producto en Proceso / Demanda total

 VALUE STREAM MAPPING

5.- Recolecte datos del Flujo de Información

 VALUE STREAM MAPPING
6.- Calcule el Lead Time
LEAD TIME (TIEMPO TOTAL): 245 HORAS TIEMPO DE NO VALOR AGREGADO: 216 HORAS
TIEMPO DE VALOR AGREGADO: 29,3 HORAS
GRACIAS