Estrategias de Crecimiento

M.B.
A EXECUTIVE
Ao Acadmico 2009 2010 MARKETING. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Profesor: Sr. Francesc Rufas
M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS
-1-
El objetivo de este apartado de nuestro curso es examinar las diferentes estrategias de marketing que se ofrecen a la empresa para permitirle alcanzar sus objetivos de crecimiento y de rentabilidad. De estrategias, APARTE DE LAS YA DISCUTIDAS sobre SBP hay de varios tipos: LAS POSITIVAS ( HABLAMOS DE ELLAS EN ESTE TEMA ) 1) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 2) ESTRATEGIAS DE DEFENSA LAS NEGATIVAS 3) ESTRATEGIAS DE SALIDA ( salir del mercado) 4) ESTRATEGIAS DE RECONVERSIN ( cambio orientacin)
UN ANLISIS MS PORMENORIZADO NOS PERMITE DETALLAR:
ESTRATEGIAS DE OBTENCIN DE VENTAJA COMPETITIVA 1. SELECCIN DE MERCADOS Y DIFERENCIACIN a. ESTRATEGIAS MK SBP b. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE SELECCIN DE MERCADOS c. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO 1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 5) CRECIMIENTO INTENSIVO: CRECIMIENTO EN MERCADOS ACTUALES CON LOS PRODUCTOS ACTUALES 6) DESARROLLO DE MERCADO CON LOS PRODUCTOS ACTUALES o EXPANSIN A OTROS SEGMENTOS o EXPANSIN INTERNACIONAL 7) DIVERSIFICACIN =NUEVOS PTOS PARA MERCADOS ACTUALES 8) NUEVOS PRODUCTOS EN NUEVOS MERCADOS 9) INTEGRACIN a. HORIZONTAL Y VERTICAL
-2-
1. ESTRATEGIAS DE DEFENSA Y SALIDA a. SOSTENIMIENTO Y FIDELIZACIN b. COSECHA c. SALIDA
LA ESTRATEGIA ELEGIDA DEBE:
- SER REALISTA = Debe ser verosmil en funcin de el anlisis de determinantes realizado. - SER CONSISTENTE = Debe existir una gran coherencia entre los objetivos que se intenta alcanzar y las estrategias que se va a utilizar. - DEBE SER POSIBLE = Todos los directivos deben asumir la eleccin realizada y compartirla . Deber poderse disponer de los recursos ( necesarios. - DEBE SER IDNEA = Debe ser la ms apropiada de entre las estudiadas para aprovechar las oportunidades que nos ofrezca el mercado humanos y materiales)
La aplicacin DE ESTAS ESTRATEGIAS va a depender de la situacin de la empresa y de las conclusiones que hayamos obtenido de nuestro anlisis de Determinantes. El objetivo es que el conjunto de las LNEAS ESTRATGICAS DE MARKETING SEAN COHERENTES:
Cuando existe suficiente coherencia y armona en los enfoques que se dan a los componentes del marketing mix, se produce entre ellos el efecto sinergia, lo que provoca que el resultado global logrado sea mayor que la suma de los efectos de los distintos componentes en caso de que se programasen y ejecutasen por separado. Los componentes del marketing mix constituyen factores integrales de una ltima realidad, lo que implica que interactan, se influyen y condicionan unos a otros. Si los componentes del marketing mix se gestionan con enfoques diferentes, se produce una peligrosa dispersin de los esfuerzos que no slo hace que se pierdan recursos de la empresa, sino que, adems, reduce o, incluso, neutraliza el efecto deseado en uno de esos componentes. Ejemplos :
M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS -3-
Productos de baja calidad a los que se fija un precio muy alto, o viceversa; Productos de alta calidad y alto precio a los que se les hace una publicidad deficiente; Vender una imagen muy selectiva en la comunicacin y, luego, estructurar una distribucin masiva; etctera
Ejemplos de una gestin poco coherente y armnica del marketing mix son: productos de baja calidad a los que se fija un precio muy alto, o viceversa; productos de alta calidad y alto precio a los que se les hace una publicidad deficiente; vender una imagen muy selectiva en la comunicacin y, luego, estructurar una distribucin masiva; etctera.
LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Para comenzar, lo primero es contestar a una pregunta que para algunos podra parecer obvia:
Se debe siempre crecer?
Muchos empresarios y directivos consideran lgico y natural que toda tctica de marketing deba ir dirigida a provocar el crecimiento de la participacin de mercado y, en consecuencia, de las ventas de la empresa. Sin embargo, la realidad de los mercados indica que no siempre hay que crecer. Algunas veces los determinantes nos pueden indicar la retirada de ciertos mercados o por ejemplo la reconversin.
El primer paso a emprender en la elaboracin de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la VENTAJA COMPETITIVA DEFENDIBLE, que SER PUNTO DE posteriores. SALIDA PARA a las ESTRATEGIAS y PLANES OPERATIVOS
-4-
Por qu deseamos crecer? Es un deseo estratgico una necesidad impuesta por las circunstancias? Qu vas de crecimiento nos imponen
esas circunstancias? Estamos dispuestos a realizar las inversiones y destinar el tiempo, los esfuerzos y los recursos operativos necesarios para apoyar las tcticas de crecimiento?
DECIDIREMOS CRECER POR EJEMPLO CUANDO:
Muy baja participacin de mercado, lo que implica que la empresa es incapaz de generar los recursos que necesita, economas de escala, por lo que sus y de generar las suficientes costes de produccin son
exageradamente bajos, por lo que la empresa quebrar.
corre el riesgo, incluso, de
Descenso de la participacin debido a acciones de la competencia = Necesidad recuperar terreno y recuperar economas de escala.
Nuevos productos o servicios que han ingresado en el mercado provocando un descenso de las ventas de las ofertas de la empresa.
La competencia se ha hecho vulnerable, por ejemplo, debido a problemas de calidad, precios, capacidad de produccin, etctera, y la empresa puede aprovechar a su favor esa situacin coyuntural.
LOS LMITES DEL CRECIMIENTO A veces se producen barreras al crecimiento: Esas barreras pueden ser internas o externas a la empresa.
CUIDADO!
-5-
La ausencia de una clara y bien definida mentalidad y orientacin al mercado en toda la empresa es una clara limitacin al crecimiento. Si la orientacin al mercado existe, muchas de esas barreras desaparecen.
Ciertos aspectos pueden implicar que esto no siempre funcione la estrategia de crecimiento:
1. Incapacidad de alcanzar ec. escala a partir de los incrementos de las ventas (en muchos productos por ejemplo los servicios con sistemas de produccin muy dependientes de la actividad humana). 2. En productos a los que se llama pesos muertos no deseamos que crezcan porque no son rentables al no ostentar una posicin de liderazgo. La realidad prctica nos indica que las barreras son ms comunes de lo que muchos empresarios desearan. El gran error de muchos de ellos radica en no querer verlas:
BARRERAS INTERNAS
Ausencia de una conciencia clara respecto a la importancia del crecimiento y a las inversiones que ste requiere en trminos de recursos, tiempo y esfuerzos; el empresario espera que el crecimiento se produzca de manera natural, casi espontnea, sin esfuerzos especiales ( agobios econmicos esfuerzo inversor...)
2. Ausencia e una ESTRATEGIA bien desarrollada, con su plan operativo y todo , dado que se considera que el crecimiento es una funcin lgica de las ventas.
-6-
3. No tener cualidades diferenciales para entrar con fuerza en ningn o nuevos

segmentos o mercados.
4. Posicin muy dbil respecto a la competencia en uno o ms de los activos de marketing (marca, participacin de mercado, red de distribucin, niveles de lealtad, relaciones con la clientela, relaciones con los proveedores y tecnologa).
5. No tener dinero para las necesarias inversiones.
6. No poseer suficiente poder e influencia sobre los canales de distribucin.
7. Incapacidad para organizar e implantar estructuras internas capaces de asegurar el desarrollo y seguimiento de las estrategias.
BARRERAS
EXTERNAS
1 . Mercado dominado por dos o tres empresas que se caracterizan por una fuerte orientacin al marketing. No podemos competir contra ellas, nos llevan demasiada ventaja
2. Participacin de mercado muy baja, mantenida durante mucho tiempo, lo que coloca a la empresa en una posicin muy dbil para influir sobre el mercado.
3. Mercado muy maduro o entrando ya en la fase de declive.
4. Presencia de competidores capaces de ofrecer productos o servicios eficazmente adaptados al mercado.
5. Perodos de depresin o ciclos bajos de la actividad econmica.
-7-
6. Mercados sujetos a fuertes avances tecnolgicos que la empresa no puede seguir.
7. Problemas serios con la imagen, la calidad o los costes de los productos o servicios de la empresa.
DEBEMOS HACERNOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
Deberemos preguntarnos: - Cules son los factores claves de xito en el producto mercado o segmento considerado? - Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos factores claves de xito? - Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms peligrosos en relacin a estos mismos factores claves? En base a estas informaciones, la empresa puede:
1. Evaluar la naturaleza de la ventaja en relacin al que est mejor situado. 2. Decidir crearse una ventaja competitiva en un rea especfica; o, finalmente. 3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia.
Las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas sern pues diferentes segn se apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad, y por consiguiente en trminos de costes, o basada en un elemento de diferenciacin y, por tanto, en trminos de precio.
-8-
SEGN WEBER:
FORMAS DE CRECIMIENTO
Con los productos o servicios actuales
. .
Penetracin de los segmentos. Ampliacin de los segmentos. Reposicionamiento de los productos o servicios. Desarrollo de los mercados.
Con productos o servicios nuevos
. .
Reconversin de los segmentos. Extensin de los segmentos. Expansin de mercados. Integracin Vertical y horizontal
-9-
MERCADOS Y SEGMENTOS
SEGMENTOS EXISTENTES
NUEVAS AREAS
NUEVOS SEGMENTOS
NUEVOS MERCADOS Desarrollo de los mercados
Penetracin de Ampliacin de Reposicionalos PRODUCTOS Y SERVICIOS ACTUALES segmentos los segmentos miento del producto
PRODUCTOS Y SERVICIOS NUEVOS
Reconversin de segmentos
Extensin de segmentos
Expansin de mercados
Integracin
vertical u horizontal
CUIDADO!
NUESTRAS ACCIONES
no deben limitarse a tratar de vender MAS de los
mismos productos o servicios a los mismos segmentos que estamos sirviendo
en estos momentos: esa es slo una de las formas de crecimiento.
- 10 -
1 Penetracin de los segmentos
Aumentar la participacin de mercado actuando con los productos o servicios existentes en los mismos mercados o segmentos en que opera la empresa.
2. Ampliacin de los segmentos
Aumentar la participacin de mercado vendiendo los actuales productos o servicios en nuevas reas geogrficas.
3. Reposicionamiento del producto/servicio
Aumentar la participacin del mercado vendiendo el producto/servicio en nuevos segmentos de consumidores, usuarios o clientes del mismo mercado.
4. Desarrollo de los mercados
Incrementar las ventas del producto o servicio mediante su comercializacin en mercados completamente diferentes de los que serva la empresa con anterioridad.
5. Reconversin del segmento
Incrementar la participacin de mercado introduciendo un producto o servicio nuevo en el mismo segmento al que vende la empresa en la actualidad para que compita directamente con sus actuales productos o servicios.
6. Extensin del segmento
- 11 -
Desarrollo de un nuevo producto o servicio para que se adapte a las condiciones locales de nuevas reas.
7. Expansin del mercado
Desarrollar un nuevo producto o servicio para ser comercializado en un segmento en el que la empresa no participaba antes.
8. Integracin vertical u horizontal
La integracin vertical implica que la empresa participe en actividades que forman parte de la cadena de produccin o distribucin del producto o servicio; puede ser hacia atrs, dirigida a controlar las fuentes de abastecimiento, o hacia adelante, con el fin de acercarse ms al consumidor o usuario final.
- 12 -
ANALISIS DE LAS DEFICIENCIAS Y OPORTUNIDADES DE WEBER

Weber sugiere que la eleccin de la tctica debe hacerse en funcin de:
Las
deficiencias,
vacos
oportunidades
que
puedan
ser
detectadas en el mercado y sus estructuras.
En este sentido, Weber propone cuatro grandes reas de anlisis que se centran en detectar las oportunidades que plantean:
Las deficiencias de los competidores. Las deficiencias de los productoslservicios existentes en el mercado. Las deficiencias en la distribucin. Las deficiencias en el uso o consumo de los productos o servicios.
La Lista Control de Aaker.
ACCIONES TACTICAS RECOMENDADAS POR AAKER
Deficiencias en los competidores
Penetrar en las posiciones de los
competidores ms directos Penetrar en las posiciones de otros
competidores. Deficiencias servicios en los productos, Identificar nuevas funciones para los
productos o servicios. Agregar nuevas presentaciones a la
- 13 -
lnea de productos/servicios Defciencias en la distribucin Potenciar la intensidad de la
distribucin. Deficiencias en el uso/consumo Ampliar la cobertura de la distribucin. Potenciar la frecuencia de uso o
consumo Aumentar la variedad de uso o
consumo. Identificar nuevos usuarios o
consumidores. Identificar nuevos usos.
- 14 -
SEGN PORTER , LAS ESTRATEGIAS MS IMPORTANTES SON :
CRECIMIENTO INTENSIVO: CRECER EN EL SENO DEL MERCADO DE REFERENCIA
1.1.
Estrategia de penetracin: desarrollar las ventas de los productos actuales
en los mercados. 1. Desarrollar la demanda primaria. 2) Aumentar la cuota de mercado. 3) Adquirir mercados. 4) Defender una posicin de mercado. 5) Racionalizar el mercado. 6) Organizar el mercado.
a.
Estrategias de desarrollo por los mercados: Desarrollar las ventas de los productos actuales en los mercados nuevos. 7) Crear nuevos segmentos objetivos. 8) Adoptar nuevos circuitos de distribucin. 9) Penetrar en nuevos mercados geogrficos.
1.3. Estrategias de desarrollo por los productos: desarrollar las ventas en los mercados existentes con productos nuevos o mejorados. 10) Aadir caractersticas a los productos. 11) Extensin de la gama de productos. 12) Rejuvenecimiento de la lnea de productos. 13) Mejora de la calidad. 14) Ampliacin de la gama de productos. 15) Racionalizacin de la gama de productos.
- 15 -
2. ESTRATEGIA INTEGRADORA: CRECER EN EL SENO DE LA FILIAL INDUSTRIAL 16) Estrategias de integracin hacia arriba. 17) Estrategias de integracin hacia abajo. 18) Estrategias de integracin horizontal.
3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION: CRECER FUERA DE LA FILIAL INDUSTRIAL 19) Diversificacin concntrica. 20) Diversificacin pura.
PENETRACION DE LOS SEGMENTOS

CONCEPTO BASICO
Penetrar en los segmentos significa aumentar la participacin de mercado actuando con los productos o servicios existentes en los mismos mercados o segmentos en los que opera la empresa.
En este caso, el objetivo fundamental de la tctica es atacar de frente a competidores directos o indirectos que ya existen en su mercadol segmento o en los mercados/segmentos contiguos.
Atraer nuevos consumidoreslusuarios al mercado propio. Convertir consumidores/usuarios de otras marcas. Aumentar el uso/consumo de los productos/servicios.
- 16 -
En los mercados en rpido crecimiento, o sectores emergentes, la mayora de los productos/servicios siguen la primera de esas acciones (atraer), y tratan de que los compradores abandonen los productos/servicios que estaban adquiriendo de otras empresas para que usen o consuman los propios. Por ejemplo, en sus inicios, los fabricantes de automviles se nutrieron de las personas que antes compraban carruajes de caballos; las lneas areas, de los que antes utilizaban el barco para sus viajes; etctera.
En los mercados maduros, por el contrario, la competencia es frontal, cabeza contra cabeza, con los competidores directos, y se centra en convertir a usuarios/consumidores de otras marcas.
En algunos casos, en mercados maduros, tambin es posible implantar una accin de atraer usuarios de mercados o segmentos contiguos; por ejemplo, atraer hacia el consumo de margarina a los consumidores de mantequilla; a los de papel carbn hacia el papel autocopiativo; a los de mquinas de escribir hacia los ordenadores personales; a los de telex a fax; etctera.
LA ATRACCIN
INFORMAR Y CONVENCER SOBRE LA SUPERIORIDAD DE LOS PRODUCTOSISERVICIOS DE IA EMPRESA RESPECTO A LOS DE LAS OTRAS CATEGORIAS QUE ESTEN COMPRANDO LOS CONSUMIDORES, USUARIOS 0 CLIENTES.
LA CONVERSIN = CONVERTIR CLIENTES DE OTRAS MARCAS EN CLIENTES

PROPIOS Por qu los consumidores, usuarios o clientes deberan dejar de comprar los productos/servicios que estn adquiriendo en la actualidad para preferir los nuestros o a nuestra empresa? Qu razones podemos darles para que lo hagan?
- 17 -
Usualmente, los consumidores/usuarios no cambian por cambiar. Para hacerlo:
IMPORTANTE
Primero: Deben recibir un estmulo que les induzca a cambiar Segundo: Se les debe dar una razn que les permita justificar, ante s mismos, el cambio.
Esa razn puede ser, dependiendo del caso, un producto mejor, el precio, mayor facilidad de compra, un buen argumento publicitario, etctera, o, incluso, la curiosidad. Pero, siempre se necesitar una motivacin que induzca a los consumidores, usuarios o clientes a dejar el producto/servicio que han estado consumiendo o usando, quiz durante aos, para probar con uno nuevo. La segunda pregunta que deben hacerse los responsables de la tctica es: Cmo ponemos en contacto a los consumidores, usuarios o clientes de otros productos/servicios con nuestras ofertas o con nuestra empresa? En ocasiones, esto es sencillo, en especial, si es posible y fcil participar en los mismos circuitos o redes de distribucin que utiliza la competencia. Pero, en ocasiones, esos circuitos estn fuertemente dominados y se imposibilita el acceso. En otros casos, en particular el caso de la venta directa (por ejemplo, de empresa a empresa), la nica alternativa es duplicar el sistema de ventas y distribucin del competidor. Finalmente, los responsables de la tctica deben responder a la tercera pregunta: Cmo podemos lograr que los consumidores, usuarios o clientes prueben nuestro producto/ servicio y se convenzan de que es superior al de los competidores? Veremos, caso por caso, cmo se responde a los interrogantes que hemos planteado como resultado de la gestin de los componentes del marketing mix. CUIDADO!
- 18 -
En todos estos casos, para que una tctica de este tipo tenga xito, es necesario que coincidan dos condiciones:
La oferta de la empresa debe poseer una ventaja competitiva sostenible, con el fin, primero, de justificar el cambio de producto, servicio o marca y,
segundo, de lograr que ese cambio sea permanente y no transitorio.

La empresa debe poseer suficientes fortalezas, recursos y habilidades para acometer con eficacia un proceso competitivo agresivo y frontal.
La tercera va para aumentar las ventas en los mercados o segmentos actuales es recurriendo a una accin de aumentar el uso/consumo entre los compradores actuales.
EL AUMENTO
CONCEPTO BASICO
Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad ylo con mayor frecuencia.
. . Aumentando la frecuencia de uso/consumo. Aumentando los niveles de uso/consumo en cada ocasin. Creando nuevas situaciones de uso/consumo.
Existen muchos ejemplos de productos/servicios que han logrado implantar con xito tcticas de aumento del uso/consumo que han tenido efectos permanentes: Champ suave para ser utilizado a diario. Convertir las bebidas refrescantes, en especial las de cola, en bebidas para acompaar las comidas.
Tcnicas para aumentar la frecuencia del uso/consumo Publicidad dirigida a recordar el uso/consumo.
- 19 -
Posicionar el producto/servicio como de frecuente uso/consumo. Posicionar el producto/servicio como de uso/consumo regular: diario o varias veces por da. Proyectar la imagen de un uso ms fcil y conveniente. Reducir las posibles barreras que impiden el uso/consumo ms frecuente del producto o servicio.
Para aumentar los niveles de uso/consumo en cada ocasin
- Publicidad dirigida a recordar el uso o consumo. - Incluir incentivos promocionales para inducir el mayor uso. - Reducir las barreras que pudiesen existir a un mayor consumo en cada ocasin. - Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor consumo. CMO????? Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones. Proyectar el uso en diferentes ocasiones. Proyectar el consumo para distintas funciones de la misma aplicacin bsica.
Ejemplo: Free maileage de las compaas areas para incentivar un mayor uso. Incentivar el consumo de helados en diferentes pocas del ao.
Para la implantacin de una tctica de aumento, existen cinco conceptos clave que condicionan la gestin de todos los componentes del marketing mix y que deben ser tomados en seria consideracin en el proceso de diseo de las nuevas estrategias y tcticas; nos referimos a: CONFIANZA: elevar en los consumidores, usuarios o clientes sus niveles de confianza hacia la empresa y sus productos. LEALTAD: aumentar los niveles de lealtad o fidelidad hacia la empresa y/o sus marcas. FACILIDAD: hacer ms fcil la compra de los productos o servicios de la empresa. REPETICION: inducir e incentivar la repeticin de compra. SATISFACCION: reducir a su mnima expresin los motivos de disgusto por parte del consumidor. Como hemos visto, cuando se habla de una tctica de aumento se trata de vender ms de los mismos productos/servicios a los mismos consumidores,
M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS - 20 -
usuarios o clientes. De todos los componentes del marketing mix, el producto/servicio es el que ms debe cumplir los cinco criterios clave. En consecuencia, en el proceso de diseo y planificacin de la tctica hgase, antes de nada, las siguientes preguntas respecto al producto/servicio: Eleva la confianza de los consumidores, usuarios o clientes? Genera lealtad? Facilita su compra? Induce a la repeticin de la compra? Satisface todas las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes? Como tctica de AUMENTO, por ejemplo, el empaquetado puede ser utilizado para: Elevar la confianza: un empaquetado ms seguro. Incrementar la lealtad: una campaa promocionar basada en una coleccin cuyas piezas coleccionables forman parte del propio empaquetado. Facilitar la compra: empaquetados ms pequeos para ser adquiridos por personas que viven solas. Inducir a la repeticin: un cupn adherido al empaquetado que el consumidor puede utilizar para obtener un descuento en su prxima compra del producto/servicio. Satisfacer mejor al mercado: un empaquetado de doble uso que pueda ser, luego, utilizado en otras aplicaciones por los consumidores o usuarios. UNA TCTICA DE AUMENTO, PUEDE SER POR EJEMPLO EL USO DEL PRECIO Fundamentalmente, al gestionar el precio en una tctica de aumento, lo que se pretende es que los niveles de precio de los productos/servicios de la empresa se conviertan en un estmulo a su mayor o ms frecuente uso/consumo. OTRA TCTICA PUEDE SER LA DE LA DISTRIBUCIN ( INCREMENTAR LA DISTRIBUCIN DE LOS PRODUCTOS Y MEJORAR LA FORMACIN DEL CANAL PARA QUE ESTO SEA POSIBLE) Las tcticas de aumento se implantan en mercados maduros, muy bien estructurados, en los que las redes de distribucin (propias o externas) tambin estn muy bien organizadas funcionalmente, lo que, usualmente, implica que tiendan a rutinizar sus actividades. Esto, a su vez, induce a que se acostumbren a adquirir o gestionar los mismos productos/servicios bajo las mismas condiciones y en las mismas cantidades; es decir, a que realicen sus compras por hbito.
- 21 -
Muchas empresas que han iniciado tcticas de aumento se han encontrado con una barrera infranqueable: las redes externas (mayoristas, minoristas) y las estructuras propias (delegaciones, sucursales, etctera) no saben adecuar sus enfoques rutinarios a los requerimientos de las nuevas tcticas. Aqu llegamos a la clave del problema:
Si las redes de distribucin, propias o ajenas, no incrementan sus compras o el volumen de productos o servicios que gestionan, SERA IMPOSIBLE QUE LOS CONSUMIDORES 0 USUARIOS FINALES TAMBIEN LO HAGAN.
Incluso, en muchas empresas su propio personal de ventas genera, en ocasiones problemas, debido a su incapacidad para generar ms ventas gestionando a los mismos clientes. En la mayora de los casos, sin embargo, no es culpa de los vendedores, sino de la propia empresa. Por ejemplo, NO SE UTILIZAN LOS MISMOS ARGUMENTOS PARA VENDER QUE PARA VENDER MS
Si la empresa no se preocupa por desarrollar nuevos argumentos de venta que hagan que sea ms fcil para los vendedores explicar a sus clientes por qu deben comprar ms, a los vendedores se les dificultar su trabajo. As, tambin, muchas veces, el cambio de enfoque, que en la mayora de los casos implica la adopcin consciente de una tctica de aumento, requiere que se ample y profundice el conocimiento que se tiene de los clientes de la empresa en reas como: Motivos de compra. . Objetivos de compra. . Criterios de decisin. Proceso de decisin. Actitudes de los decisores. La clientela del cliente. Las potencialidades de compra. Las barreras a la compra. Etctera. En consecuencia, en una tctica de aumento, ms que en ninguna otra, es necesario: Incrementar el apoyo formal que se ofrece al personal de ventas.
Evaluar a fondo toda la organizacin del rea de ventas y, quiz, reorganizarla en funcin de los objetivos prcticos que lleva consigo una tctica de aumento. Potenciar las acciones de apoyo a las estructuras internas y externas de distribucin y venta. Considerar a las empresas y organizaciones que integran las redes externas de distribucin como socios que comparten un objetivo comn: incrementar las operaciones para potenciar la rentabilidad. Consolidar y estrechar las relaciones con esas redes externas. Convertirlas en parte integral y activa de todo el proceso de marketing de la empresa y sus estrategias y tcticas. GESTION DE LA DISTRIBUCION EN UNA TACTICA DE AUMENTO: ACTIVIDADES POSIBLES ELEVAR LOS NIVELES DE CONFIANZA 1. 2. 3. Ampliar las garantas. Aumentar los inventarios de repuestos. Mejorar los servicios preventa; por ejemplo, establecer programas de asesora, participacin conjunta en proyectos, investigaciones y estudios durante el proceso de venta. Mejorar los servicios durante la compra: instalacin, puesta en marcha, formacin de los clientes, etctera. Mejorar los servicios posventa: reparaciones, repuestos, mantenimiento, solucin de problemas operativos, etctera. Implantar procedimientos para acortar el tiempo de las reparaciones. Establecer unidades de servicio ms cerca de los clientes o, incluso, en las instalaciones de los clientes ms importantes. Elaborar manuales que sean fciles de leer, entender y utilizar.
4. 5. 6. 7. 8.
CONSOLIDAR LA LEALTAD 1. Ofrecer planes de ventas anticipadas (por ejemplo, hacer pedidos en verano, a precios especiales, de productos que son utilizados en invierno, para ser entregados y cobrados a finales del otoo). Premiar sorpresivamente la lealtad de los clientes. Convertir el catlogo en una revista que eleve el inters por su lectura y cree un vnculo ms permanente entre la empresa y el mercado. Establecer condiciones especiales para contratos en firme por perodos ms o menos amplios. Iniciar programas para la reactivacin de clientes.
2. 3. 4.
5.
FACILITAR LA COMPRA
1. 2. 3. 4. 5. 6.
incentivar la compra de cantidades mayores ofreciendo, por ejemplo, descuentos escalonados. Ofrecer mecanismos o condiciones especiales para el pago de las compras. Instalar un telfono para llamadas a cobro revertido (cdigo 900) para recibir los pedidos. Ofrecer descuentos estacionales para aumentar las compras en perodos cclicos bajos. Incentivar a los mayoristas para que realicen entregas ms rpidas a los minoristas. Mejorar los servicios preventa; por ejemplo, establecer programas de asesora, investigaciones y estudios pagados ..cosas durante el proceso de venta.
INCENTIVAR LA REPETICION 1. 2. 3. 5. 6. Crear clubes con privilegios especiales para los clientes ms constantes y fieles. Otorgar descuentos acumulados durante un perodo de tiempo (rappels). Establecer descuentos en funcin de la antigedad de los clientes. Concursos entre los intermediarios: por compras repetidas, por rotacin de los inventarios, etcetera. Acciones de ventas cruzadas, ventas sustitutivas, ventas complementarias.
ELEVAR LOS NIVELES DE SATISFACCION 1. 2. 3. Crear mecanismos para hacer ms gil y segura la entrega. Establecer sistemas y mecanismos de supervisin para controlar la calidad del servicio que se da a los clientes finales. Establecer mecanismos que garanticen la entrega en perfecto estado de los productos.
Las estrategias concretas de penetracin de mercados

Diversas vas pueden ser adoptadas, por ejemplo :
a) Desarrollar la demanda primaria: intervenir sobre los componentes de la demanda global con el fin de aumentar el tamao del mercado total; por ejemplo:
- 24 -
Incitar a los compradores a utilizar ms regularmente el producto ( porque hoy es hoy de la caja roja de Nestl)
Incitar a los compradores a consumir ms por ocasin de consumo( el cola-cao y los anuncios que incitan a su consumo antes de acostarse)
Hallar nuevas oportunidades de utilizacin.
Hay que destacar que esta estrategia beneficiar a todos los competidores.
Es
frecuente que sea el lder del mercado no sea el que gane ms con este crecimiento.
B) AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO: aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de promocin importantes. Por ejemplo:
21) Mejorar el producto o los servicios ofertados. 22) Reposicionar la marca. 23) Admitir reducciones sustanciales de precio. 24) Reforzar la red de distribucin. 25) Organizar acciones promocionales ms efectivas.
Este tipo de acciones se
har
principalmente en los mercados donde la
demanda primaria se ha convertido en no expansible, en la fase de madurez del ciclo de vida. TACTICA DE PENETRACION POR LA VIA DEL PRECIO: CONDICIONES CLAVE PARA EL EXITO 1 Poseer la capacidad financiera requerida para aguantar los precios reducidos, al mismo tiempo que destina recursos a las funciones de marketing (distribucin, publicidad, etctera). 2 Poseer suficiente capacidad de produccin para hacer frente al incremento de la demanda.
- 25 -
3 Poseer productos/servicios suficientemente idneos para captar y retener a los nuevos consumidores, usuarios o clientes. 4 Tener suficiente control sobre los canales de distribucin (en caso de que los utilice) para asegurarse de que la reduccin de precios se trasladar efectivamente hasta los consumidores/usuarios finales. 5 Disponer de una estructura y sistemas de produccin /operacin que le permitan, por la va de las economas de escala o la curva del aprendizaje, reducir sus costes, con el fin de recuperar, luego, gran parte de los recursos destinados a la reduccin de precios. CUIDADO!
Un precio bajo puede ser til para provocar la primera compra o prueba del producto l servicio, pero no es suficiente, por s solo, para provocar las subsiguientes y la repeticin continuada de nuevas compras.
TCTICA DE PENETRACIN CON UNA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN MEJORADA Primero nos haremos unas preguntas: A qu consumidores, usuarios o clientes especficos queremos llegar? Cules son los canales disponibles para lograrlo? Hemos evaluado, realmente y a fondo, todas las posibilidades? Qu est haciendo la competencia? Le est dando resultados? Podemos hacer lo mismo? Qu hacen las empresas que venden otras categoras de productos/servicios? Les est dando resultado, y sobretodo, como estrategia es aplicable a nuestra area de actividad? Qu nos costara ser innovadores y pioneros? Qu riesgos implica? Qu podemos ganar? Si la empresa se ve obligada, luego, a realizar cambios importantes en los canales de distribucin que utiliza debido a una decisin inicial equivocada, deber afrontar situaciones muy difciles, costosas y que, usualmente, requieren mucho tiempo, dedicacin y esfuerzo, antes de que la empresa logre alcanzar, de nuevo, una situacin favorable. De ah que, cualquier cambio en la estructura de distribucin, requiera profundas y amplias reflexiones antes de tomar la decisin. (No despus)
TCTICA DE CONVERSIN CON LA COMUNICACIN :

Sin lugar a dudas, las actividades de comunicacin (publicidad, promocin de ventas, merchandising, marketing directo, etctera) constituyen uno de los elementos del marketing mix que ms puede ayudar en una tctica de convertir. En este sentido, en una tctica de convertir, los objetivos de las actividades de comunicacin deben centrarse en: Dar a conocer, con precisin, las caractersticas funcionales diferenciadoras o el precio de los productos/servicios de la empresa. Transmitir las razones que justifican el cambio de marca o empresa. Convencer al mercado de que la oferta de la empresa es superior a las de la competencia. Provocar las primeras compras o pruebas del producto/servicio.
Cualquier actividad de comunicacin que no responda a estos objetivos debe ser rechazada.
PUBLICIDAD Crear conciencia de las caractersticas o atributos diferenciadores producto/servicio. Crear conciencia de la diferencia en precios. Explicitar razones para el cambio. Reforzar la imagen de marca. Fortalecer la diferenciacin y los beneficios del producto/servicio. Apoyar las acciones coyunturales de reduccin de precios (ofertas) Y similares. del
PROMOCION DE VENTAS, MERCHANDISING Muestras para provocar la prueba del producto o servicio. Reducciones temporales de precios. Concursos ligados a la compra. Combinacin de un producto o servicio con otro ms conocido (de la empresa o no). Merchandising en el punto de venta para potenciar la visibilidad del producto/servicio. Promocin a los canales para potenciar la distribucin del producto/servicio. Ms amplias explicaciones sobre el producto o servicio, sus caractersticas y aplicaciones.
- 27 -
Tamaos ms grandes con el mismo precio. Ampliacin de las facilidades de crdito. Concursos, y similares. CONCEPTO BASICO
La publicidad debe centrarse en demostrar la forma en que el producto/servicio satisface las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes mejor que las ofertas de la competencia.
Para esos fines, los mensajes publicitarios pueden centrar sus argumentos en: Modificar la percepcin que tiene el mercado respecto a los productos/servicios de la empresa. Potenciar la importancia de algn atributo diferenciador del producto/servicio. Demostrar la superioridad del producto/servicio informando sobre los resultados de pruebas y ensayos. Demostrar la superioridad del producto/ servicio informando sobre la satisfaccin de quienes ya lo estn utilizando (testimonios). Estimular la curiosidad por la prueba del producto/servicio y similares. Estos mismos enfoques y orientaciones tcticas se aplican tanto a los productos/servicios actuales como a los nuevos. En ambos casos, todas las actividades de comunicacin deben ir dirigidas a: INFORMAR Y CONVENCER SOBRE LA SUPERIORIDAD DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS DE LA EMPRESA RESPECTO A LOS DE LA COMPETENCIA.
c) Adquisicin de mercados : aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisicin de otra empresa competidora o por la creacin de empresa conjunta. Por ejemplo: Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado; Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado.
d) Defensa de una posicin de mercado: proteger la cuota de mercado poseda en un entorno de crecimiento , reforzando el marketing . Por ejemplo:
- 28 -
26) Mejoras menores de producto y reposicionamiento continuo. 27) Estrategia defensiva de precio. Reaccionando rpidamente ante los ataques de la competencia. 28) Refuerzo continuo y ampliacin de la red de distribucin. 29) Refuerzo continuo y reorientacin de promociones.
e) Racionalizacin del mercado: reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir los costes o aumentar la eficacia del marketing operativo. Por ejemplo:
2) Concentrarse en los segmentos ms rentables. 3) Recurrir a distribuidores ms eficaces. 4) Reducir el nmero de clientes , fijando exigencias de cantidades mnimas por pedido. El objetivo es reducir los costes de cada operacin y mejorar as los beneficios aunque no siempre las ventas. 5) Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos.
f) Organizacin del mercado: intentar mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector frente a las autoridades pblicas. Por ejemplo:
2) Establecer reglas o directrices en las prcticas de la competencia con el apoyo de los poderes pblicos. 3) Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la informacin de mercados. 4) Acuerdos sobre reduccin o estabilizacin de la produccin.
Estas tres ltimas estrategias son sobre todo defensivas; tienen por objetivo el mantener un nivel de penetracin en los mercados.
- 29 -
DESARROLLO POR MERCADOS = SEGMENTOS

CONCEPTO BASICO
AMPLIACION DE LOS
Ampliar los segmentos significa aumentar la participacin de mercado vendiendo los actuales productos o servicios en nuevas reas geogrficas.
Al sealar que la tctica se dirige a ampliar los segmentos, nos estamos refiriendo a que tiene como objetivo el mismo tipo de consumidores al que se dirigen los productos o servicios actuales de la empresa, pero localizados en reas geogrficas o sectores diferentes del mercado.
- 30 -
TACTICA DE AMPLIACION DE LOS SEGMENTOS: CONDICIONES CLAVE PARA EL EXITO
1 Existencia de un nmero de consumidores o usuarios en las nuevas reas que permita que la incursin en dichas reas sea rentable.
La seguridad de que la incursin en las nuevas reas no har descender el nivel de atencin que requieren las reas servidas en la actualidad (la competencia siempre est al acecho de cualquier debilidad!).
3 La seguridad de que los productos o servicios de la empresa satisfacen plenamente los deseos, necesidades y expectativas de las nuevas reas.
Conocer, con la mayor amplitud y precisin posible, las posibles diferencias que pudiesen existir entre las reas servidas en la actualidad y las nuevas reas (incluso dentro de un mismo pas, sus diferentes regiones pueden presentar patrones de consumo distintos debido a las diferencias existentes en clima, costumbre sociales, nivel de desarrollo econmico, niveles de ingresos, etctera).
5 La empresa est capacitada para adaptar sus tcticas y estrategias a las nuevas condiciones de mercado que deber afrontar en las nuevas reas.
- 31 -
Puede concretarse en :
1. Nuevos segmentos:
dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el
mismo mercado geogrfico. Por ejemplo:
2) Introducir un producto, hasta ahora de uso consumo.
industrial en un mercado de
3) Vender el mismo producto a otro grupo de compradores enfocndolo y por tanto posicionndolo de forma diferente. 4) Introducir el producto en otro sector industrial.
2. Desarrollo de nuevos canales de distribucin.

Es importante recordar que el papel fundamental que desempea la distribucin dentro del marketing es el de: AMPLIAR LAS OPORTUNIDADES DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES, USUARIOS 0 CLIENTES.
Cuanto mayores sean las posibilidades de contacto entre los consumidores/usuarios y los productos o servicios de la empresa, mayores sern las oportunidades de compra y, en consecuencia, mayores sern las oportunidades de venta para la empresa.
Por ejemplo:
2) Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fbricas, despachos, escuelas, mquinas expendedoras en discotecas y restaurantes......etc.). 3) Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles, industrias, etc... a travs de catlogos.... 4) Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente.
Son mltiples los casos de empresas que han potenciado de forma importante sus niveles de operacin como resultado de abrir y explotar canales de distribucin adicionales a los tradicionales del sector; por ejemplo:
Productos
farmacuticos
de
venta
sin
receta
que
se
expenden
en
supermercados, bares, cafeteras, etctera.
Mquinas expendedoras de bebidas, comidas, chocolatinas, preservativos, etctera. Cajeros automticos localizados fuera de las oficinas bancarias.
Uno de los casos clsicos es el de los relojes Timex ( que explicamos en clase dentro de segmentacin) que, al ser rechazados, debido a su bajo precio, por los canales tradicionales (relojeras, joyeras, etctera), abri canales nuevos y vendi, con un xito asombroso, sus relojes en una amplia variedad de establecimientos minoristas que antes nunca haban vendido relojes: supermercados, tiendas de variedades, tiendas de aeropuertos, bazares, ferreteras, etctera.
Otras empresas han logrado llegar a zonas del mercado que eran inaccesibles con los canales tradicionales recurriendo al marketing directo: vase la gua de esta coleccin ACCION DIRECTA: EL MAILING Y EL TELEFONO.
2)
La expansin Territorial
La expansin territorial, por su parte, puede ser nacional o internacional. La expansin nacional constituye una de las formas tradicionales de crecimiento de empresas que comienzan siendo muy pequeas, para servir una zona o territorio pequeo, y van creciendo paulatinamente hasta comercializar sus productos o servicios en todo el territorio nacional. Tambin constituye una de las tcticas de
crecimiento que menos riesgos implica, ya que la empresa se mueve en reas que conoce con cierta certeza.
Cuando una empresa agota las posibilidades de crecimiento rpido en el mercado nacional, le queda el recurso de los mercados internacionales, por mltiples vas :
Por ejemplo:
2) Expedir los productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes

locales o a sociedades de trading. 3) Crear una red de distribucin exclusiva y propia en el pas ( estrategia ms cara y arriesgada en un principio). 4) Comprar o participar en ( join venture) una empresa extranjera que opere en el mismo sector y aprovechar su canal de distribucin.
De una forma general las estrategias de desarrollo de mercados se apoyan, pues, principalmente en la distribucin y en el marketing propio de la empresa.
4. REPOSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO/SERVICIO

Reposicionar el productolservicio significa aumentar la participacin del mercado vendiendo el producto o servicio en nuevos segmentos de consumidores, usuarios o clientes del mismo mercado.
Para lograr que nuevos segmentos adquieran los productos o servicios de la empresa es necesario reposicionarlos en el mercado. Recordemos que posicionamiento es: La forma como esperamos que nuestro producto o servicio sea percibido por la mente de los consumidores, usuarios o clientes.
- 34 -
En consecuencia, el reposicionamiento implica:
CONCEPTO BASICO
Modificar la percepcin actual que tienen los miembros de determinados segmentos del mercado para que perciban que pueden (y deben) consumir o usar un producto o servicio que antes consideraban que no era adecuado para ellos.
Entre los ejemplos clsicos de empresas que han logrado reposicionar con xito sus productos, podemos citar los siguientes:
Cigarrillos Marlboro: inicialmente, la marca se lanz como un cigarrillo para el segmento femenino, y no tuvo xito; su gran desarrollo se logr al posicionarlo como un cigarrillo masculino, ligando la marca al mftico cowboy
norteamericano.
Champ para nios Jonhsons: ha logrado penetrar, con relativo xito, en los segmentos de champ para adultos. Los fabricantes de cerveza han logrado ampliar su base de consumo al lograr que el producto dejara de ser percibido como una bebida refrescante para el verano, para convertirse en la bebida ideal para acompaar las comidas o para compartir socialmente, incluso, en invierno.
Para que una tctica de reposicionamiento tenga xito es necesario cumplir una serie de condiciones. Ahora bien, al plantearse una tctica de reposicionamiento para uno de sus productos o servicios, es bsico que los empresarios y directivos:
- 35 -
TCTICAS DE REPOSICIONAMIENTO:
CONDICIONES CLAVE PARA EL EXITO
1. Conocer, antes de implantar la tctica, cul es el posicionamiento del producto o servicio en ese momento; es decir, cmo lo perciben los miembros de sus actuales mercados o segmentos? 2. Identificar el posicionamiento de los productos o servicios con los que se va a competir, y que ya estn siendo vendidos en los mercados o segmentos en los que se pretende participar. 3. Identificar, con la mayor precisin posible, las necesidades, deseos y expectativas de los miembros de los nuevos mercados o segmentos con el fin de elegir el posicionamiento correcto. 4. Evaluar las barreras u obstculos que existen para ingresar en el nuevo segmento. 5. Evaluar la rentabilidad del nuevo posicionamiento en trminos de dimensin y potencial del nuevo segmento, ingresos que podra generar y costes del ingreso, mantenimiento y desarrollo del producto o servicio en el nuevo segmento. 6. Cerciorarse de que la empresa posee posibilidades ciertas de crear una oferta diferenciada (no necesariamente un producto o servicio bsico diferenciado). 7. Cerciorarse de que la empresa es capaz de penetrar los nuevos segmentos sin producir cambios de tal magnitud en la imagen y percepcin de su producto o servicio que ponga en peligro su participacin en los segmentos que ocupa en el momento. 8. Ser capaces de analizar sus productos o servicios desde la ptica del mercado; es decir, de afuera hacia adentro.
- 36 -
Se puede lograr el reposicionamiento recurriendo a cualquiera de los elementos que integran el marketing mix: producto, precio, distribucin y comunicacin.
LAS
ESTRATEGIAS
DE
DESARROLLO
POR
LOS
PRODUCTOS
Una estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden ser consideradas:
1. Adicin de caractersticas: aadir funciones o caractersticas al producto de manera que se extienda el mercado. Por ejemplo:
Aumentar la polivalencia de un producto aadiendo funciones. Aadir un valor social o emocional a un producto utilitario. Mejorar la seguridad o el confort de un producto.
2. Ampliar la gama de productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaos o varias versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de calidad. Por ejemplo:
Lanzar nuevos envases ( tapones ms fciles de abrir o cerrar....) Aumentar el nmero de sabores, de perfumes o de colores ( aumento de la profundidad de la lnea para dar ms atractivo al conjunto de la lnea) .
Ofrecer el mismo producto bajo diferentes formas o composiciones ( cestas de navidad)
- 37 -
3. Rejuvenecimiento de una lnea de productos: restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, remplazndolos por productos mejorados a nivel funcional o tecnolgico. Por ejemplo:
3) Introducir
una
nueva
generacin
de
productos
mas
potentes
aspiradoras...) 4) Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el entorno. 5) Mejorar la esttica de los productos.
4. Mejora de la calidad: mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos. Por ejemplo:
2) Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores. 3) Establecer normas de calidad precisas en cada atributo. 4) Establecer un programa completo de control de calidad.
5 Ampliacin de la cartera ( o gama) de productos: completar o ampliar la gama de productos existente, recurriendo a medios exteriores. Por ejemplo:
2) Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios. 3) Llevar productos de otros proveedores que sern vendidos con la marca de la empresa ( ampliacin de la gama sin arriesgar financieramente, llevando productos en marca blanca en sistema piggy back ). El riesgo es de que la calidad del producto llevado no est en consonancia con el posicionamiento de nuestra marca, de manera que habr que establecer fuertes controles para asegurar dicha calidad). 4) Creacin de una empresa conjunta para el desarrollo y la produccin de un nuevo producto.
- 38 -
6. Racionalizacin de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costes de fabricacin o de distribucin. ejemplo: Por
2) Estandarizacin de una gama de productos, reduciendo la profundidad , eliminando aquellas versiones con menor rotacin. 3) Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables. 4) Modificacin del concepto del producto.
DESARROLLO DE LOS MERCADOS

La tctica de desarrollo de los mercados se fundamenta en: IMPORTANTE
Identificar
nuevas aplicaciones o usos
para los productos o
servicios de la empresa, sin que sea necesario introducir modificaciones de fondo o permanentes en sus estructuras bsicas.
Algunos ejemplos nos permitirn comprender mejor en qu consiste esta tctica:
La levadura para hornear, cuando satur por completo su mercado tradicional, multiplic varias veces sus ventas al posicionarlo como desodorizante de frigorficos.
Ntese que no se trata, como en el caso del reposicionamiento, de participar en segmentos diferentes del mismo mercado (fumadores: segmento femenino y segmento masculino; champ: nios y adultos, etctera), sino en mercados completamente diferentes, lo que implica que, muchas veces, ser necesario
- 39 -
realizar algunas modificaciones en los productos y servicios, aunque sean ligeras o de simple presentacin.
- 40 -
ESTRATEGIA DE INTEGRACIN
Una estrategia de crecimiento por integracin se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta.
Se tratar, por ejemplo, de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin de una actividad que se sita hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Se establece una
distincin entre integracin hacia el origen ( hacia arriba) , integracin hacia el consumidor ( abajo) e integracin horizontal.
Estrategias de integracin hacia arriba

Una estrategia de integracin hacia arriba est generalmente guiada por la preocupacin de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica. En algunos casos, una integracin hacia arriba es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnolgico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa, con lo cual nos damos cuenta que es mejor hacrnoslo nosotros mismos.
Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnologa esencial para el xito de la actividad bsica. Numerosos fabricantes de ordenadores se han integrado hacia el origen en la concepcin y la fabricacin de semiconductores con el objetivo de controlar mejor esa tecnologa fundamental para ellos.
Estrategias de integracin hacia abajo

- 41 -
Una estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa est asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratar de asegurar el control de la distribucin por sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad, tambin por el desarrollo de una red de tiendas propias, tal como la red de Yves Rocher o de Bata. En los mercados industriales, el objetivo es principalmente cuidar del desarrollo de las actividades de transformacin o de incorporacin hacia abajo, que son las salidas naturales. Es as como algunas industrias de base participan activamente en la creacin de empresas transformadores situadas ms abajo de su propia actividad.
En algunos casos, el objetivo de integracin hacia el consumidor es tener, por finalidad, una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados. La empresa crea entonces una filial que juega el papel de para poder
unidad piloto: comprender la problemtica de los clientes / usuarios encontrar sus necesidades ms eficazmente.
Estrategias de integracin horizontal

Una estrategia de integracin horizontal se sita en una perspectiva muy diferente. El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser de naturalezas muy variadas: 2) Neutralizar a un competidor que estorbe. 3) Alcanzar el punto crtico para obtener efectos de escala. 4) Beneficiarse de la complementariedad de las gamas de productos. 5) Tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de compradores, etc.
LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN
- 42 -
Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia est en declive. Una
estrategia de diversificacin implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es ms arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es ms importante. Se establece habitualmente una
distincin entre diversificacin concntrica y diversificacin pura.
Estrategia de diversificacin concntrica

En una estrategia de diversificacin concntrica la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias a las actividades existentes en el plano tecnolgico y/ o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender as el mercado potencial de la empresa.
Una estrategia de diversificacin concntrica, normalmente, debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores.
Estrategia de diversificacin pura

En una estrategia de diversificacin pura la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Es por esta razn, por ejemplo, que a finales de 1978, Wolkswagen compr la sociedad Triumph-Adler, especializada en informtica y en ofimtica, o que la cementara Lafargue ha entrado en el mercado de la biotecnologa.
- 43 -
Las estrategias de diversificacin son indudablemente las estrategias ms arriesgadas y las ms complejas, ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella donde no tiene un know-how .
El xito de una operacin de diversificacin exige recursos importantes, tanto humanos como financieros. Una condicin del xito de una diversificacin es la existencia, al menos, de un punto comn entre la actividad nueva y la actividad de base, ya se trate de mercado, de tecnologa o de procesos de produccin.
Los especialistas del management de las organizaciones ponen en evidencia tambin la importancia de la cultura de empresa o del estilo de direccin que caracterizan toda organizacin y que pueden ser eficaces en algunos campos de actividad, sin serlo en otros.
La lgica de una estrategia de diversificacin

Dos dimensiones en cuanto a la lgica de estas acciones han sido identificadas. La primera dimensin est unida a la naturaleza del objetivo estratgico: una diversificacin puede ser defensiva (reemplazar una actividad en declive) u ofensiva (conquistar nuevas posiciones). La segunda dimensin pone de relieve los resultados esperados de la diversificacin: los directivos pueden alcanzar un gran valor econmico (crecimiento, rentabilidad) o ante todo una gran coherencia o
complementariedad con las actividades actuales (explotacin del saber hacer o know how).
- 44 -
TIPO DE RESULTADO BUSCADO TIPO DE OBJETIVO
COHERENCIA
VALOR ECONMICO
OFENSIVO
EXTENSIN ( EMPRESA SALOMN)
DESPLIEGUE ( AGROLIMEN =GALLINA BLANCA)
DEFENSIVO
RELEVO
REPLIEGUE
De la interseccin de estas dos dimensiones aparecen cuatro lgicas de diversificacin.
1. La diversificacin extensin en la que la empresa busca reforzar su actividad (objetivo ofensivo) valorando su saber hacer (coherencia). Es, por ejemplo, la estrategia de diversificacin seguida por Salomon, lder mundial de la fijacin de esques, que entra en el mercado del calzado de esqu, despus en el mercado del esqu de fondo y ms recientemente en la fabricacin de palos de esqu. 2. La diversificacin relevo que busca reemplazar una actividad en declive (objetivo defensivo), utilizando LOS MISMOS recursos humanos,
recursos...(coherencia). 3. La estrategia de despliegue es ofensiva y busca un valor econmico elevado. Gallina Blanca es el ejemplo. Pretende una diversificacin
importante de riesgos.
OTRAS OPCIONES
De las cuatro opciones de crecimiento que faltan por analizar, tres de ellas constituyen, en realidad, formas o variaciones de algunas de las tcticas que vimos antes, con la diferencia de que:
IMPORTANTE
Se logran los efectos deseados por medio de la incorporacin de nuevos productos o servicios al portafolio de la empresa.
As, se obtienen las siguientes correspondencias: La reconversin del segmento se corresponde con los mismos enfoques prcticos de la penetracin del segmento. La extensin del segmento con la ampliacin de los segmentos. La expansin de los mercados con el desarrollo de los mercados.
LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

La mundializacin de la economa tiene como consecuencia que un nmero creciente de empresas operen en mercados donde la competencia es global. Las
estrategias de desarrollo internacional conciernen, de hecho, a todas las empresas, estn activamente comprometidas en los mercados extranjeros o no.
1. Los objetivos de desarrollo internacional
El desarrollo internacional ya no es un hecho nico de las grandes empresas. Para crecer, o simplemente para sobrevivir, numerosas empresas de pequea dimensin estn abocadas a internacionalizarse.
Los objetivos perseguidos en una estrategia de desarrollo internacional pueden ser variados.
Ampliar la demanda potencial, lo que permite realizar un volumen mayor de produccin y obtener as resultados superiores gracias a las economas de escala realizadas. Para numerosas actividades la masa crtica est situada a un nivel que, exige un mercado potencial elevado.
Diversificar el riesgo comercial, apoyndose sobre clientes que operan en entornos econmicos diferentes y que conocen coyunturas ms favorables.
Alargar el ciclo de vida implantndose en mercados que no estn en el mismo nivel de desarrollo y en los que la demanda global est en expansin mientras que est en fase de madurez en el mercado domstico de la empresa exportadora.
Protegerse de la competencia, por una parte diversificando sus posiciones, y por otra parte vigilando las actividades de los competidores en los otros mercados.
Reducir sus costes de aprovisionamiento y de produccin explotando las ventajas comparativas de los distintos pases.
2. Las modalidades del desarrollo internacional
La internacionalizacin de una empresa no se hace de la noche a la maana, sino que resulta de un proceso subdividido en seis etapas de internacionalzacin creciente. La exportacin es la forma ms corriente. En una primera etapa, resulta de la necesidad de dar salida a un excedente de produccin; luego, la exportacin puede llegar a ser una actividad regular, pero a reconstruir cada ao sin que haya una forma cualquiera de ajuste a medio o largo plazo con el extranjero. puramente comerciales. Las relaciones son
- 47 -
La segunda etapa es el estado contractual donde la empresa busca acuerdos a ms largo plazo con objeto de estabilizar sus salidas, particularmente cuando su capacidad de produccin ha sido calibrada en funcin del potencial de exportacin. Habr entonces contrato a largo plazo, sea con un importador, sea con un franquiciado o incluso con un fabricante con licencia si se trata de una empresa industrial. Despus de algunos aos, el compromiso puede llegar a ser total, poseyendo la empresa el 100 por 100 del capital de la filial extranjera; es la etapa de la inversin directa sobre una filial en gestin vigilada. Progresivamente, la filial extranjera busca desarrollarse de forma autnoma, utilizando una financiacin local, mandos nacionales, una actividad de I + D propia, distinta de la de la matriz. Es el estado de la filial autnoma. En la medida en que la matriz tenga varias filiales de este tipo, llega a ser una sociedad multinacional.
La expresin de sociedad multidomstica es probablemente ms apropiada, porque pone el nfasis en el hecho de que cada sociedad est centrada en la problemtica de su mercado interior, las diferentes sociedades del grupo cohabitan con independencia unas de otras. La ltima etapa de evolucin es la que se desarrolla actualmente, es la de la
empresa global que administra el mercado internacional como si se tratara

de un mercado nico e igual ( Pirelli ) . Este tipo de empresa se apoya en la interdependencia entre los mercados, los cuales ya no son administrados de forma autnoma
- 48 -
Las etapas del desarrollo internacional
A estas diferentes etapas de desarrollo internacional corresponden a menudo modalidades especficas de organizacin en el plan internacional reveladoras de concepciones distintas del marketing internacional. Comprendemos ( segn keegan) 4 orientaciones distintas:
La organizacin domstica. La empresa est centrada en su mercado interior y la exportacin es una actividad espordica ( como una salida ms ) como respuesta a oportunidades sin que se tenga una visin a largo plazo
La organizacin internacional. La internacionalizacin se hace de forma ms activa, pero la empresa est siempre centrada en su mercado interior que sigue siendo la preocupacin principal. La empresa tiene una orientacin etnocntrica y,
consciente o inconscientemente, considera que los mtodos, los valores, las visiones y las personas del pas de origen son trasladables a otros pases. Se pone el acento en las similitudes con los pases de origen y la estrategia bsica es la estrategia de expansin: los productos pensados para los pases de origen son exportados tal cual a los otros pases a travs de un departamento de internacional.
La organizacin multidomstica. Despus de un cierto nmero de aos de prctica en los mercados exteriores, la empresa es consciente de la importancia de las diferencias entre los mercados y se esfuerza en adaptar su estrategia de marketing a las particularidades locales. La preocupacin de la empresa se convierte en
multinacional (por oposicin a una orientacin domstica) y la orientacin es policntrica. Esta orientacin considera que los mercados son diferentes y nicos y que para tener xito, es necesario adaptarse lo mejor posible a las particularidades nacionales. La estrategia es aqu, una estrategia de adaptacin. Cada pas tiene su organizacin propia y es dirigido como una entidad independiente.
- 49 -
La organizacin global o trasnacional . Un mercado global es un mercado en el que las necesidades pueden aparecer por un producto bsico y sostenido por los mismos argumentos de venta y de comunicacin. La empresa global tiene una visin geocntrica. La orientacin geocntrica se apoya en la hiptesis de que los
mercados a travs del mundo son a la vez similares y diferentes, y que es posible desarrollar una estrategia global que se apoye en las similitudes que transcienden los particularismos nacionales, adaptndose a las diferencias locales, all donde sea necesario ( Mc.Donalds ) . Se habla entonces de organizacin trasnacional ms que global. Esta ltima fase es la que actualmente est imponindose en la economa mundial
CONCENTRACION DE LOS ESFUERZOS

Sealamos con anterioridad que muchos empresarios y directivos tienden a creer que toda tctica de marketing debe ir dirigida a provocar el crecimiento de la participacin de mercado.
CUIDADO! No se puede pretender crecer en todas las direcciones posibles. Creer que es fcil y posible implantar, al mismo tiempo, tcticas que nos permitan, por ejemplo, penetrar los segmentos servidos, ampliar los mercados o
segmentos, reposicionar sus productos o servicios, participar en otros mercados etctera, es absurdo.
Un enfoque multidireccional no es imposible, pero es muy difcil llevar a la prctica, en especial para una pequea empresa. Algunas empresas lo han logrado
(casi siempre empresas muy grandes), pero muchas otras han fracasado en una o ms de esas direcciones, o en todas al mismo tiempo.
IMPORTANTE
Primero: en especial, las pequeas empresas deben concentrar sus esfuerzos en determinadas tcticas de crecimiento y proceder con las otras opciones por etapas progresivas. Segundo: antes de pasar de una tctica a otra, cerciorarse de que la tctica anterior ha agotado todas sus posibilidades de crecimiento. Tercero: antes de elegir un enfoque multidireccional, asegurarse de que, realmente, la empresa posee las capacidades, habilidades y recursos requeridos para implantarlo con xito.
SECUENCIA RECOMENDADA CUANDO SIGUE UN ENFOQUE POR ETAPAS PARA LA IMPLANTACION DE LAS OPCIONES CRECIMIENTO
Primero:
PENETRACIN : primero agotar todas las posibilidades de
crecimiento en los mercados actuales y con los productos o servicios actuales , ya que constituye la opcin menos costosa menos arriesgada.
Segundo:
pasar a la opcin de ampliacin de los segmentos.
Tercero: pasar a la tctica de reposicionamiento del producto o servicio, y as sucesivamente, hasta llegar a la opcin de integracin. A partir de ah la siguiente en riesgo es el desarrollo de mercados La siguientes sera la reconversin de los segmentos. Y finalmente la extensin de los segmentos y la expansin De los segmentos
- 51 -
En trminos generales, las opciones que implican productos o servicios nuevos y/o mercados o segmentos nuevos llevan consigo mayores costes, y resultan ser ms arriesgadas.
ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

Desarrollo de una matriz multicriterios EN LA EVALUACIN DE UN PRODUCTO DETERMINADO DE LA CARTERA ( no del total de la cartera como vimos)
CRITERIOS
PES ESCALA DE EVALUACIN O
ELEMENTOS ATRACTIVIDAD DEL PRODUCTO

Accesibilidad
DE
DBIL 1
MEDIO 2
FUERTE 3
del
5%
Poco lejano
accesible, Poco
accesible, Cercano accesible
segmento al que se dirige
cercano
Tasa de crecimiento del producto 10 % Potencial de ciclo de 10 vida % < 2 aos < del 5% 2-5 aos 5-10% > 5 aos >10% <5% anual 5-10% > 10%
Potencial de Margen 15 comercial Poder de % los 7%
Fuertes estructurados
y Fuertes pero no Competencia estructurados atomizada
competidores
- 52 -
Posibilidades diferenciacin
de 10 %
Todas agotadas
las
vias Alguna
pero Una
buena
poco importante barata para consumidor el
Concentracin de la 5% clientela
Muy dispersada y Dispersada pero Concentrada de bajo
volumen buen tamao de buen tamao de pedido pedido
de compra/pedido ELEMENTOS DE
COMPETITIVIDAD Posicin relativa en 5% el mercado Cualidades distintivas 10 % Muy diferenciadas e Difrenciadas importantes para el pero consumidor Imagen de marca 10 % Sistema distribucin de 5% Intermediarios control sin Intermediarios controlados Venta directa No hay Ni muy ni < 1/3 del lder > 1/3 del lder Lder
menos diferenciadas importantes Fuerte
importantes Dbil-media
(mayoristas,mino...) (franquiccias) Etc................
La suma de las importancias relativas debe ser el 100% ( no como en el ejemplo) Las evaluaciones deben reflejar, tanto como sea posible, los valores esperados de los indicadores y no solamente su valor presente.
- 53 -
AS, ANALIZAMOS EL PRODUCTOS BAJO UN DOBLE PRISMA: - ATRACTIVIDAD DEL PRODUCTO - COMPETITIVIDAD
B. ESTRATEGIA DE
ALTA DESARROLLO
C. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO OFENSIVO
SELECTIVO
ATRACTIVIDAD
MEDIA
BAJA
2) ESTRATEGIA DE DESINVERSON
D. ESTRATEGIA DE PERFIL BAJO
DEBIL
MEDIA
FUERTE
COMPETITIVIDAD
ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA Se obtiene pues un sistema de clasificacin de dos dimensiones, similar a la matriz del BCG. Es frecuente subdividir cada dimensin en tres niveles (dbil, medio, fuerte),
- 54 -
lo que conduce a definir nueve casillas, correspondiendo cada una a una posicin estratgica especfica. Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento especfico. Los
diferentes productos de la cartera de la empresa pueden ser representadas por crculos, cuya superficie es proporcional a la importancia en la cifra total de ventas. Los cuatro posicionamientos estratrgicos ms claros son aquellos que se sitan en las cuatro esquinas de la matriz .
Zona favorable
ALTA
ATRACTIVIDAD
MEDIA Pto10 Pto1
BAJA
zona desfavorable A
DEBIL MEDIA FUERTE
COMPETITIVIDAD
En la zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la orientacin estratgica a seguir es la de un crecimiento ofensivo. Se vuelven a encontrar aqu las caractersticas de los estrellas de la
matriz del BCG.
En la zona A, los atractivos y las posiciones son muy dbiles; la orientacin estratgica es la de nantenimiento sin inversin o la desinversin. Se encuentran aqu los pesos muertos de la matriz de la Boston C.G.
La zona B es intermedia; la ventaja competitiva es dbil, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Esta es la situacin tpica de los dilemas. La estrategia a seguir es la del desarrollo selectivo.
En la zona D, se tiene la situacin inversa. La ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo. Una estrategia llamada de perfil bajo consiste en defender la posicin sin incurrir en gastos elevados.
Las dems zonas corresponden a posiciones estratgicas mal definidas y a menudo difciles de interpretar, la nota media puede reflejar, ya sea evaluaciones muy altas en algunos criterios y muy bajas en otros, o una evaluacin media sobre el conjunto de los criterios. Es difcil interpretar en estos casos qu hacer. ( Good luck boys)
ESTRATEGIAS A CONSIDERAR SON :
1. INVERTIR 1- Invertir para mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado . 2- Invertir con vistas a mejorar la posicin detentada desplazando la actividad a la derecha de la matriz, mejorando su competitividad. 3- Invertir para reconstruir una posicin deteriorada o perdida.
- 56 -
2. REDUCIR LAS INVERSIONES Con vistas a cosechar, lo que lleva a cambiar la posicin mantenida frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio posible. Desinversin y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no tiene la posibilidad de asegurar una ventaja de competitividad defendible.
Este tipo de anlisis no se improvisa y supone, principalmente, el apoyo total de la direccin general. Este instrumento de anlisis no es evidentemente una panacea, pero tiene el mrito de poner el acento sobre un cierto nmero de orientaciones de gestin importantes:
2)
Moderar las visiones a muy corto plazo, insistiendo en el equilibrio a mantener entre actividades de rentabilidad inmediata y actividades que preparan el porvenir.
Incitar a la empresa a razonar a la vez en trminos de atractivo del mercado y en trminos de capacidad competitiva.
Incita a establecer prioridades en materia de asignacin de recursos humanos y financieros y estrategias de desarrollo diferenciadas por producto de la cartera .
Crea en la organizacin un lenguaje comn y fija objetivos visibles que aumentan la motivacin y facilitan el control.
La debilidad principal de los mtodos de anlisis de cartera es dar una imagen del presente, hasta de un pasado reciente, que es a veces peligroso extrapolar.
1.
ESTRATEGIAS RELATIVAS A LA CARTERA DE PRODUCTOS DE LA
EMPRESA
- 57 -
El objetivo de un anlisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuales ella est representada. En el caso general el procedimiento a seguir consiste en ver cual ser la posicin estratgica en varias reas de la empresa en relacin a nuestro
mercado . Hay muchos mtodos de anlisis para la determinacin de la estrategia ptima, pero nos centraremos en los dos mtodos ms utilizados: el mtodo del Boston Consulting Group (BCG), llamado matriz crecimiento-cuota de mercado relativa (Boston Consulting Group, 1972, y Henderson, 1970) y el mtodo atribuido a la General Electric y McKinsey, llamado matriz atractivo-competitividad (Hussey, 1978; Abell y Hammond, 1979). Se parecen pero son como vereis muy distintos.
- 58 -
LA MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO RELATIVA
La matriz del BCG est construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del segmento de mercado que hayamos elegido , que sirve de indicador del atractivo del segmento , y la cuota de mercado del competidor ms peligroso ( aquel con quien nuestro grado de substitutoriedad es mas alto) que es utilizada como indicador de la competitividad mantenida.
Tenemos una tabla donde ha sido establecida una lnea de demarcacin sobre cada eje de manera que se obtiene una matriz de cuatro cuadrantes.
% de crecimiento del segmento
Alto % ESTRELLA
DILEMA
Bajo %
VACAS LECHERAS
DBIL FUERTE
PESOS MUERTOS
% de mercado relativo frente a competidor
En la dimensin cuota de mercado relativa, la lnea de divisin est habitualmente situada en 1 o 1,5 ( si tengo el mismo % que mi competidor ms directo en el
- 59 -
segmento o hasta un 50% ms) . Por encima de este nivel de referencia, la cuota relativa de mercado es fuerte; por debajo es dbil.
Si la marca mantiene una parte del mercado del 10 por 100, en un mercado donde el competidor mas importante, tiene una cuota del mercado del 20 por 100, la cuota de mercado relativa de A ser de 0,20 (10/20 por 100), lo que es una cuota de mercado dbil ya que es inferior a la unidad. Igualmente la marca B tendr una cuota de mercado de 2 (20/10 por 100), lo que es elevado segn la matriz BCG.
El recurso a la nocin de cuota de mercado relativa est basado en la hiptesis segn la cual la cuota de mercado est correlacionada positivamente rentabilidad rentables) . con la
( aunque no siempre empresas con mayor % de mercado son ms
Con esta perspectiva tener el 20 por 100 de cuota de mercado, mientras que el competidor inmediato tiene el 40 o 50 por 100, tiene unas implicaciones de competencia muy diferentes. Se obtienen as cuatro cuadrantes que definen cada una de las cuatro situaciones fundamentales diferentes que implicarn estrategias diferentes
Hiptesis bsicas de la matriz BCG
Dos hiptesis fundamentales que pueden ser precisadas como sigue:
1 . Una cuota de mercado relativa elevada implica una ventaja competitiva en trminos de coste en relacin a los competidores ( economas de escala, el coste unitario final de produccin ser menor ) . Inversamente, una cuota de mercado relativa dbil implica una desventaja en trminos de coste unitario. = MAYOR RENTABILIDAD PARA EL COMPETIDOR CON MAYOR % DE MERCADO
- 60 -
2-
EL hecho de estar situado en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento: La necesidad de liquidez es menor crecimiento. para un producto situado en un mercado de dbil
La implicacin directa de estas dos hiptesis es que las necesidades financieras necesarias para los productos situados en los mercados en crecimiento sern mucho mas importantes que para los productos que operan en los mercados estancados.
Tipologa de los productos (mercados)
En la medida en que estas hiptesis son respetadas, se pueden identificar cuatro grupos de productos-mercados muy diferentes en trminos de objetivos estratgicos prioritarios y en trminos de necesidades financieras precisas.
- Los vacas lecheras, productos cuyo segmento de actuacin est en dbil crecimiento ( mercado estancado, posiblemente en fase del ciclo de vida de madurez ) pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada ( es lder del segmento) ; Las ventas deben en principio proporcionar
liquidez financiera importante y no es necesario hacer grandes inversiones. Con estos excedentes de dinero , sostenemos las actividades de diversificacin e investigacin de nuevos productos ( para substituir el actual en un futuro). El objetivo estratgico prioritario es cosechar.
2) Los pesos muertos, los productos cuya cuota de mercado relativa es dbil en un sector que envejece( fase de madurez o declive) . Aumentar la cuota de mercado slo se podra hacer si pudiramos bajar precios pero tenemos menores economas de escala que nuestros competidores dado que no somos lderes del segmento . Normalmente en estas condiciones la empresa tiene prdidas y no tiene posibilidades de aumentar su % de mercado. Mantener viva
- 61 -
tal actividad se traduce generalmente en una sangra financiera sin esperanza de mejora. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente,
mantenindonos en el segmento , pero controlando los costes al mximo. 3) Los dilemas: se encuentran en este grupo los productos con dbil cuota de mercado relativa en un mercado de expansin rpida, y que exige importantes inversiones para financiar el crecimiento( nuevas
mquinas, inmovilizados en general...) ; A pesar de su desventaja con relacin al lder, estos productos tienen siempre la posibilidad de aumentar su cuota de mercado. Si un apoyo financiero importante no es asignado a estos productos, evolucionarn progresivamente hacia la situacin de pesos muertos a medida que se desarrolle el ciclo de vida. El objetivo prioritario es pues aqu de desarrollar la cuota de mercado o de retirarse.
Los estrellas: productos que son lderes en su mercado, el cual est en crecimiento rpido. Estos productos o servicios, exigen medios financieros
importantes para sostener el crecimiento, que de todas maneras es obtenido por las fuertes ventas y mrgenes, dada su posicin competitiva y las economas de escala de las que gozamos por el dominio en el segmento . Son productos que ahora mismo no generan CASH FLOW ADICIONAL ; pero, debido a su ventaja competitiva, generan beneficios importantes y tomarn en el
futuro el relevo de los productos vacas lecherasque si aumentan el cash flow.
Cada producto o servicio de la cartera puede ser posicionado en una matriz similar a la del grfico que os describo a continuacin . La importancia en la cartea de cada producto puede representarse por un crculo cuya superficie es proporcional al % de ventas de la cartera.
- 62 -
Anlisis dinmico de la evolucin ideal de la cartera:

estrellas
Alto %
dilemas
Vacas lecheras
Bajo %
p.muertos
DBIL FUERTE % de mercado relativo frente a competidor
Este anlisis es lo mismo de antes pero visto en una perspectiva dinmica y pone en evidencia las progresiones dinmicas en el tiempo producto de la cartera.
Diagnstico de cartera de productos
La posicin sobre la matriz supone una indicacin sobre la estrategia a tomar para cada producto: mantenimiento del liderazgo para los estrellas; abandono o perfil bajo para los pesos muertos; inversin y desarrollo selectivo para los dilemas; rentabilizacin mxima para las vacas lecheras.
La posicin sobre la matriz permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. El beneficio es, en principio, funcin de la posicin competitiva; la necesidad de financiacin es generalmente funcin de la fase del ciclo de vida, es decir, del grado de madurez del mercado de referencia.
- 63 -
FASE DEL CICLO DE VIDA
LINEA DE LAS VENTAS
LINEA DEL B UNITARIO
NIVEL DE LAS INVERSIONES A REALIZAR
El reparto de la cifra de ventas segn los cuadrantes permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades. El ideal es disponer a la vez de productos
susceptibles de generar recursos y de productos en fase de introduccin o de crecimiento, encargados de asegurar la renovacin a tiempo de la empresa, siendo financiadas las necesidades de los segundos por los primeros = LAS VACAS LECHERAS FINANCIAN A LOS DILEMAS
A partir de este tipo de diagnstico, la empresa puede considerar diferentes estrategias dirigiendo sus esfuerzos, ya sea a mantener, ya sea a restaurar el equilibrio de su cartera de actividades. Precisando ms, este esquema permite:
Construir escenarios de desarrollo para los aos futuros sobre la base de tasas de crecimiento esperadas, teniendo en cuenta los objetivos de cuotas de mercado para cada PRODUCTO DE LA CARTERA y realizar diversa hiptesis sobre esta evolucin en funcin de lo que hagan nuestros competidores.
Analizar el potencial de la cartera de productos existentes y calcular la masa de cash-flows susceptible de ser suministrada por cada actividad ( unos positiva las otras negativa) ao por ao, hasta el final del horizonte de
- 64 -
planificacin. Imprescindible para predecir las necesidades o no de financiacin externa. 2) Analizar la desviacin estratgica, es decir, la diferencia observada entre resultado alcanzado y resultado deseado.
Identificar los medios a poner en marcha para absorber esta desviacin, ya sea por una mejora del rendimiento de las actividades existentes, ya sea por un abandono de actividades que absorben demasiados recursos sin una esperanza real de mejora, ya sea, finalmente, por actividades nuevas cuyo objetivo es reequilibrar la estructura de la cartera.
Demasiados productos en fase de envejecimiento indican un peligro de deterioro, incluso si los resultados actuales son muy positivos. Demasiados productos jvenes pueden conducir a problemas de financiacin, incluso si las actividades son sanas, con el riesgo de prdida de independencia que este tipo de situacin suscita infaliblemente.
POSIBLES EVOLUCIONES EN CARTERA.
EL ANLISIS DINMICO DE EVOLUCIN DE ESTA
3) La trayectoria del innovador que utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras para invertir en I+D y que penetra en un mercado con un producto nuevo para la gente ( mercado insaturado, puesto que estaramos en fase de lanzamiento , con lo que se situara como lder ) que sustituir a los productos estrella existentes. 4) Los productos estrella que haba hasta entonces pasan a ser productos vacas lecheras mientras que nuevos productos se colocan en la posicin de productos estrellas.
- 65 -
5) La trayectoria del seguidor que utiliza los recursos aportados por las vacas lecheras y que entra como dilema en un mercado en fase ya de crecimiento o de madurez , dominado por un lder. Este seguidor , adopta una estrategia agresiva de desarrollo de su cuota de mercado, a travs de fuertes inversiones . ( La estrategia del seguidor es que ms vale un 5% de un mercado grande que un 90% de un mercado minsculo)
6) La trayectoria del desastre en la cual un producto estrella pierde cuota de mercado por inversiones insuficientes y que le convierten en dilema. Es la estrategia del que no quiere arriesga, o simplemente dilapida su cash flow en actividades intiles.
7) La trayectoria de la mediocridad permanente que describe la situacin de un dilema que vegeta sin conseguir aumentar su cuota de mercado y que se sita en el cuadrante de los pesos muertos, cuando el producto entra en fase de madurez.
- 66 -

estrellas dilemas
DESASTRE
I+D
INNOVADOR
SEGUIDOR
Bajo %
MEDIOCRIDAD PERMANENTE
Vacas lecheras
Pesos muertos FUERTE % de mercado relativo frente a competidor DBIL
Este tipo de diagnstico, recordmoslo, no ser vlido ms que en la medida en que las hiptesis DE QUE LAS ECONOMAS DE ESCALA LLEVAN A MAYORES BENEFICIOS Y QUE LAS FASES INICIALES DEL CICLO DE VIDA IMPLICAN MAYORES INVERSIONES se encuentren efectivamente verificadas. Ahora bien, como ya se ha visto, las
relaciones entre cuotas de mercado y rentabilidad, por una parte, entre tasa de crecimiento y necesidades financieras, por otra parte, no se observan en todos los casos. Para cualquier pregunta, acudid a mi en clase . Francesc.
- 67 -

Estrategias de Crecimiento

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategias de Crecimiento

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategias de Crecimiento

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

M.B.

Profesor: Sr. Francesc Rufas

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

UN ANLISIS MS PORMENORIZADO NOS PERMITE DETALLAR:

1. ESTRATEGIAS DE DEFENSA Y SALIDA a. SOSTENIMIENTO Y FIDELIZACIN b. COSECHA c. SALIDA

LA ESTRATEGIA ELEGIDA DEBE:

LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO

Se debe siempre crecer?

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

DECIDIREMOS CRECER POR EJEMPLO CUANDO:

exageradamente bajos, por lo que la empresa quebrar.

corre el riesgo, incluso, de

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

3. No tener cualidades diferenciales para entrar con fuerza en ningn o nuevos

5. No tener dinero para las necesarias inversiones.

6. No poseer suficiente poder e influencia sobre los canales de distribucin.

3. Mercado muy maduro o entrando ya en la fase de declive.

4. Presencia de competidores capaces de ofrecer productos o servicios eficazmente adaptados al mercado.

5. Perodos de depresin o ciclos bajos de la actividad econmica.

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

6. Mercados sujetos a fuertes avances tecnolgicos que la empresa no puede seguir.

DEBEMOS HACERNOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

Con los productos o servicios actuales

Con productos o servicios nuevos

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

NUEVOS MERCADOS Desarrollo de los mercados

PRODUCTOS Y SERVICIOS NUEVOS

no deben limitarse a tratar de vender MAS de los

mismos productos o servicios a los mismos segmentos que estamos sirviendo

en estos momentos: esa es slo una de las formas de crecimiento.

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

1 Penetracin de los segmentos

2. Ampliacin de los segmentos

3. Reposicionamiento del producto/servicio

4. Desarrollo de los mercados

5. Reconversin del segmento

6. Extensin del segmento

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

7. Expansin del mercado

8. Integracin vertical u horizontal

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

ANALISIS DE LAS DEFICIENCIAS Y OPORTUNIDADES DE WEBER

detectadas en el mercado y sus estructuras.

La Lista Control de Aaker.

ACCIONES TACTICAS RECOMENDADAS POR AAKER

Deficiencias en los competidores

Penetrar en las posiciones de los

competidores ms directos Penetrar en las posiciones de otros

productos o servicios. Agregar nuevas presentaciones a la

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

lnea de productos/servicios Defciencias en la distribucin Potenciar la intensidad de la

distribucin. Deficiencias en el uso/consumo Ampliar la cobertura de la distribucin. Potenciar la frecuencia de uso o

consumo Aumentar la variedad de uso o

consumo. Identificar nuevos usuarios o

consumidores. Identificar nuevos usos.

M.B.A EXECUTIVE MARKETING SR.FRANCESC RUFAS

SEGN PORTER , LAS ESTRATEGIAS MS IMPORTANTES SON :

CRECIMIENTO INTENSIVO: CRECER EN EL SENO DEL MERCADO DE REFERENCIA