ESTRATEGIA Y MARKETING

Estrategia comercial  un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y
el entorno en el cual opera, y a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en ella.
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando su producto o marca dispone de determinados atributos o
características que le confieren una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Se requiere que sea
sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia.
Posiciones ventajosas:
1- Un valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa
2- Un bajo coste relativo o ventaja competitiva interna

Elementos de la ventaja competitiva

FUENTES DE VENTAJA (habilidades y recursos superiores)  POSICIONES VENTAJOSAS (valor superior para el
consumidor, bajo coste relativo)  RESULTADOS (satisfacción, lealtad, cuota de mercado, rentabilidad)  Inversión de
los beneficios en el mantenimiento y desarrollo de la ventaja competitiva  (vuelve a comenzar)

Los recursos y capacidades de la empresa

Los atributos que se requieren de un recurso para lograr la sostenibilidad son: unicidad, inimitabilidad, durabilidad e
insustituibilidad.
Capacidades y ventaja competitiva: (de más fácil de imitar al más difícil) calidad, servicio, bajo coste, velocidad de llegada
al mercado, innovación, aprendizaje. Por la dificultad para el establecimiento de la relación de causalidad es que la fuerza
de inimitabilidad es mayor en las capacidades intangibles que en las tangible y observables, ya que son semillas de otras
capacidades, como es el caso de la innovación y del aprendizaje.

La satisfacción de los grupos participantes en la organización

La infrasatisfacción o sobresatisfacción de alguno de los grupos de participantes de la empresa a costa de otros, puede
perjudicarla. El equilibrio y la viabilidad de la empresa y de su equipo de dirección corren peligro por dos circunstancias:
que se falle en el logro de un nivel máximo de resultados y, que se obtengan niveles excepcionalmente altos de
satisfacción en uno o más objetivos siempre que esto suponga no alcanzar la zona de tolerancia en otros.

Niveles organizativos y estrategia

La estrategia corporativa se refiere a la toma de decisiones al más alto nivel de la empresa. En general, con ella se trata
de dar respuesta a la pregunta: ¿en qué tipo de negocios vamos a participar?, esto implica la toma de decisiones relativas
a la diversificación. La estrategia de negocios, tiene que ver con el logro y mantenimiento de una ventaja competitiva. La
principal preocupación a este nivel es el aprovechamiento de las habilidades y recursos distintivos de la empresa. La
estrategia a nivel funcional, dejando de lado a los autores que creen que a este nivel no se pueden adoptar estrategias ya
que falta un panorama global del conjunto de la empresa, otros enfoques la consideran como la búsqueda de la
maximización de los recursos asignados a esa función.
Estrategia corporativa  construir la cartera de negocios con la que va a operar en el mercado, determinar los objetivos
específicos asignados a cada negocio, proceder a la colocación de recursos entre los negocios.
Estrategia de negocios  aprovechamiento de las habilidades y recursos para el logro de una ventaja competitiva en el
negocio.
Estrategia funcional  maximización de los recursos asignados a la correspondiente función.

El papel del mkt en los diferentes niveles organizativos

Una org. enfocada estratégicamente se ve a sí misma como parte de un sistema abierto y con su futuro dependiendo de
la naturaleza del medio al que se enfrenta; la función del mkt aporta la información necesaria para competir en ese
medio. El mkt es la primera línea de combate en la definición y ejecución de la estrategia de negocios. Hay 3 aspectos del
contexto estratégico de un negocio donde la perspectiva de mkt ofrece una distinta sino dominante visión. Estos son: la
elección de los negocios y con ello de las actividades que se van a realizar en el seno de la organización, en análisis del
comportamiento competitivo y el proceso de recolocación de recursos en ese negocio.

EL PAPEL DEL MKT EN LA ESTRATEGIA

Mkt como filosofía (invocar la orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva): estrategia corporativa y de
negocios

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Mkt estratégico (análisis del marcado para satisfacer las necesidades de los consumidores más eficientemente que la
competencia): estrategia de negocios
Mkt operativo (mix de mkt para la eficiente puesta en marcha de las estrategias): estrategia funcional.

La orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva

Cono un recurso empresarial fundamental para la creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se sitúa la
orientación al mercado. Se puede afrontar desde una doble perspectiva: cultural y comportamental. La primera hace
referencia a los valores, creencias y conocimientos relativos al mercado que comparte el conjunto de la org.; la segunda
nos remite a las acciones basadas en la interpretación de la información sobre el mercado. No podemos pasar por alto la
existencia de una serie de factores determinantes de la orientación al mercado y de un grupo de variables moderadoras.
Pero, fundamentalmente, para entender la importación de este concepto, no podemos pasar por algo sus consecuencias
o resultados sobre la empresa.

MARCO CONCEPTUAL DE LA ORIENTACION AL MERCADO

Consecuencias de la orientación al mercado
Se organizan en 4 categorías de variables:
1- Resultados económico-financiero: su medición se realiza con variables que reflejan su resultado una vez
descontados los costes, por ej. las ventas o cuota de mercado
2- Resultados sobre el consumidor: incluyen calidad percibida, lealtad y satisfacción del consumidor
3- Resultados sobre la innovación: incluyen el grado de novedad o habilidad para crear e implantar nuevas ideas,
productos y procesos, así como el nivel de éxito en término de cuota de mercado, rentabilidad o ventas de los
nuevos productos
4- Resultados sobre los empleados: la aceptación de la cultura propia de orientación al mercado, debe provocar
beneficios psicológicos y sociales en los empleados, como por ej. Un mayor compromiso o motivación por la
satisfacción al cliente. A la vez, debe servir como ayuda en la reducción de los conflictos.
Determinantes de la orientación al mercado
Son aquellos factores que favorecen o dificultan su implantación. Se clasifican en:
1- Factores relativos a la alta dirección: la importancia de los directivos conceden a las necesidades de los
consumidores y la aversión al riesgo. La idea es que a menos que la alta dirección de una organización conceda
importancia a las necesidades de los consumidores es improbable que esté orientada al mercado. Puesto que la
importancia concedida a las necesidades de los consumidores va unida con mucha frecuencia a la siempre
arriesgada operación de lanzamiento de nuevos productos que respondan a los cambios en esas necesidades,
cabe conjeturar que, si la alta dirección muestra aversión a los riegos, tal actitud operará como un inhibidor de
la orientación al mercado.
2- Dinámica interdepartamental: incluye componentes relativos al grado de conflicto y de coordinación entre los
diferentes departamentos de la organización
3- Sistemas organizativos: las hipótesis planteadas postulan que a mayor grado de formalización, de centralización
y de departamentalización corresponden menores niveles de generación y diseminación de la información
referente al mercado. Cuando los directivos son evaluados sobre la base de la rentabilidad y las ventas a corto
plazo, es probable que pasen por alto la satisfacción del consumidor, factor notable en la consecución de una
orientación al mercado.

LAS ACTIVIDADES DEL MKT EN LA EMPRESA

Principal aporte del mkt al nivel corporativo: la transmisión al conjunto de las empresas de la necesidad de orientarse al
mercado como fuente sólida de generación de ventaja competitiva basada en el conocimiento del mercado. Además, su
contribución a la adopción de la estrategia a nivel de negocio se realiza desde la función de mkt estratégico. Es también
su papel encargarse del diseño del mky mix y de la ejecución de las acciones que permitirán el logro de la estrategia o
mkt operativo.
El mkt estratégico
Tareas del mkt estratégico: definición del mercado de referencia, análisis dinámico del atractivo del mercado, proceso de
segmentación, el estudio del grado de rivalidad existente y, por último, el análisis de los modelos de cartera de productos
como instrumentos que ocupan una posición centran en la actividad de diagnóstico y elección de una estrategia.
Una vez realizado un diagnostico estratégico de la situación, cuyo principal objeto es apoyar la adopción de una
estrategia de mkt, procede seleccionar la estrategia que va a permitir a la empresa el logro de sus objetivos. Algunas
clasificaciones permiten la configuración de dicha estrategia a partir de 3 dimensiones: los recursos destinados a la
inversión, el fundamento de la ventaja competitiva que se persigue y el comportamiento competitivo. Ansoff plantea las
estrategias de penetración, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación.
El mkt operativo

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Se desciende al plano de la acción para hacer frente a la puesta en marcha de esas estrategias. Corresponda a la
dimensión operativa, por un lado, traducir la estrategia de mkt en una serie de decisiones tácticas o plan de mkt que
contemple las 4 p que se van a seguir; y por otro lado, asignar un presupuesto a cada una de las acciones comerciales. A
grandes rasgos, se trata de precisar las características del producto, de seleccionar los intermediarios a través de los
cuales se ha de distribuir, de fijar un precio adecuado y de especificar los medios de comunicación para darlo a conocer.
El paso siguiente es implantar el plan de mkt. Ejecutado ya éste, es necesario controlar su cumplimiento y comprobar si
se alcanzan los objetivos.

EN RESUMEN, podríamos decir que las decisiones de mkt estratégico se toman a nivel de negocio, se adoptan pensando
en el medio o largo plazo y están poco estructuradas, hay un riesgo e incertidumbre elevados. Por el contrario, el mkt
operativo tiene carácter funcional, es más repetitivo, frecuente, y por ende, esa más estructurado. El riesgo y la
incertidumbre son menores.

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 El MODELO PENTA

PENTA es una herramienta técnica que sirve diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas es sus
intentos de crear valor económico.
El penta es la interacción entre los 5 pilares básicos: la estrategia, la cultura, los recursos, la organización y los mercados.
La interacción entre estos 5 pilares funciona como un tejido: constituyendo a la empresa.

PILAR DE LA ESTRATEGIA
Es el pilar central. Vamos a considerar que definir la estrategia es pura y exclusivamente definir los propósitos de la org.
Nuestra postura es que el propósito fundamental, el vértice de la pirámide de propósitos, es la creación de valor
económico, es decir, aumentar continuamente el valor de la compañía.
La creación del valor económico  quiere decir que todas las decisiones que se hayan tomado en el día tienen que
conseguir que la empresa valga más.
La estrategia es definir la misión de la empresa, la determinación de la misión consiste en decidir en qué negocios la
empresa ha de operar. Los puntos fundamentales en la determinación de la misión son:
- La determinación de que el objetivo es el de crear valor económico para los accionistas. El primer punto en el
cual debemos pensar en términos sistémicos. La plataforma de recursos, tangibles e intangibles operados por la
gente, produce entre sí una interrelación que es diferente que la suma de sus partes.
- La determinación de cuáles habrán de ser los segmentos de mercado. El atractivo de un mercado no depende
exclusivamente de las características intrínsecas de ese mercado, sino también de los propósitos y de los
recursos de esa empresa. La única forma de comprender el atractivo de mercado de los miles de mercados que
hoy existen y los que habrán de existir, se da cuando la empresa previamente determina los otros tres temas
clave que forman parte de su misión, además de la decisión de cuales habrán de ser los mercados servidos.
Temas claves de la misión:
o El primero es el de las áreas estratégicas o unidades de negocios en los que la empresa ha de actuar.
o Cuando hablamos de los recursos debemos profundizar en el concepto de las habilidades distintivas.
Ésta es alguna capacidad diferencial que dispone la empresa en el manejo de uno de los recursos
comparada con el resto de los competidores. De estas habilidades distintivas brotan las ventajas
competitivas. Guiaran la política de diversificación y se transformaran en el patrón de decisión sobre las
prioridades en la asignación de recursos. Además, también tienen que ver con la cultura de la empresa,
ya que su protección y continua consolidación deben ser una obsesión de la alta dirección, de manera
que esa “obsesión” sea sentida por cada miembro de la org.
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 o La empresa debe decidir para cada unidad de negocios cuál será el vector estratégico. Éste es la
determinación fundamental de qué quiere conseguir la empresa en el largo plazo para esa unidad de
negocios.
En el primer nivel de la estrategia tenemos decisiones con respecto al portafolio, segundo nivel decisiones con respecto a
los productos, nivel de negocio, y tercero, definición concreta de objetivos.

PILAR DE LOS RECURSOS

Hay 13 tipos de recursos diferentes:
1- La gente: recurso estratégico básico
RECURSOS TANGIBLES
2- Operacionales: son los productivos como plantas, materia prima, etc. y los comerciales como la fuerza de venta,
promoción o distribución
3- Financieros: considerados tanto en calidad como en cantidad, por ej. La estructura de capital, el capital ajeno.
4- Infraestructura: como el soporte de información, oficinas o flotas de transporte.
RECURSOS INTANGIBLES
5- Información
6- Tecnología
7- Imagen
8- Crédito
9- Tiempo: recuperar las inversiones lo antes posible debido al entorno tan turbulento
10- Pertenencia: identificación, lealtad, motivación
11- Platicidad: capacidad de anticipación
12- Estabilidad: es la no dependencia de una sola fuente de ingresos, sino un nivel de diversificación
13- Organicidad: acople entre tareas, divisiones y funciones, y la unidireccionalidad de la gente hacia un objetivo
común.
La habilidad distintiva de la empresa surge como un emergente sistémico entre la combinación de estos 13 tipos de
recursos. El valor de un recurso para una empresa dependerá de su estrategia, de su cultura, de su organización y de sus
mercados.

PILAR DE LOS MERCADOS

Hay 13 variables:
1- Impacto de los escenarios externos: el económico, el tecnológico, político legal, sociocultural, demográfico y
ecológico.
2- Nivel de rivalidad
3- Envergadura y tasa de crecimiento del sector
4- Presión de los productos sustitutos
5- Barreras de entrada: por economías de escala, por costos o competitividad
6- Barreas de salida: desde gremiales hasta emocionales
7- El poder de negociación de los proveedores
8- El poder de negociación de los distribuidores
9- El poder de negociación del cliente final
10- Compatibilidad cultural: qué ideología, qué hábitos hacen falta para poder operar rentablemente
11- Compatibilidad cultural: tecnología que hace falta para operar en ese sector
12- Tamaño de la apuesta: lo que arriesgamos proporcionalmente con el total de recursos
13- La sinergia: implica que quizá tengamos que entrar en el sector porque potencia al resto de los negocios que
componen nuestro portafolio o no tenemos que entrar porque perjudica
De estas 13 variables surgen como emergente sistémicos los factores críticos de éxito de determinado sector. Estos son
los condicionantes imprescindibles que debe cumplir una empresa para poder crear valor económico en su negocio. El
valor de un mercado para una empresa dependerá de su estrategia, de su cultura, de sus recursos y de su organización.
El vector estratégico, para que sea coherente, deber ser definido teniendo en cuenta las habilidades distintivas actuales y
potenciales y los factores críticos de éxito actuales y potenciales.

CONVERSION Y POSICIONAMIENTO
Son dos macroactividades.
Conversión: como transformamos insumos en un producto. Es la construcción de la cosa.
Posicionamiento: la transformación de ese producto es un concepto con valor para un determinado consumidor. Es la
construcción de la imagen.

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La habilidad distintiva tiene que ver con la conversión, mientras que, la ventaja competitiva tiene que ver con el
posicionamiento. De esta manera queda planteado el eje que llamamos de formulación de la estrategia. El eje vertical es
el eje de la implementación, o sea, como hacemos para asegurar que se transforme en acción.

PILAR DE LA CULTURA
Por cultura entendemos los valores, las creencias, las aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma
como las cosas deben der, el futuro manifestado en el presente. Este sistema de valores, funciona como un sistema de
hábitos. La cultura como mini-sociedad hace que los hábitos condicionen la estrategia. Los hábitos pueden ser de 3 tipos:
explícitos (políticas claras y establecidas), implícitos (que se transforman en mitos), o camuflados (por ej. “mejor de este
tema no hablemos porque es mejor no tocarlo”).
Los valores son cómo deberían ser las cosas, mientras que los hábitos son cómo son las cosas.
La cultura de las organizaciones está fuertemente basada en las conductas aceptadas porque se las percibe como que ya
han sido efectivas. Como han sido efectivos, tales creencias y hábitos de conducta son enseñados a los miembros
nuevos. De modo que cuando se articula el complejo de supuestos sobre cuál es la mejor forma de operar con el medio
externo (adaptación) y cuál es la mejor forma de dirigir el medio interno (integración), estos supuestos son pasados a los
recién llegados. Este es el proceso de “socialización” o de “inducción” de la gente nueva.
“Lo que es y lo que no es” estas son las creencias; “lo que debería ser y lo que no debería ser” estos son los valores.
Creencias y valores son la plataforma sobre la que el grupo genera los “hábitos”. Éstos son las reglas aceptadas de la
conducta, muchas veces implícitas y hasta inconscientes, que prescriben cuáles son las actitudes y las conductas
apropiadas e inapropiadas de los miembros del grupo.
Principales implicancias:
1- La resistencia al cambio
2- Los valores compartidos y las creencias, y los hábitos que se derivan de ellos, son los determinantes principales
de la conducta de los miembros de la organización.
3- El cambio cultural debe ser diferenciado del cambio en la conducta. Cuando el cambio en la cultura se produce,
el cambio en la cultura viene detrás. El proceso inverso en más difícil, requiere de una serie de controles,
recompensas y castigos.
4- La cultura de la organización puede ser un activo o un pasivo dependiendo de si los valores compartidos y las
creencias son compatibles con los factores clave de éxito y con los fines individuales de sus miembros.

PILAR DE LA ORGANIZACIÓN
Se incluyen 3 elementos:
1- Organigrama: quién depende de quién, la descripción del cargo.
2- Sistemas de información: al estar alimentada la definición de los sistemas de info por los objetivos provenientes
de la estrategia de los negocios, es posible formular el planeamiento estratégico de los sistemas informáticos.
3- Procesos gerenciales: hay que tener en cuenta 5 procesos principales: el de planeamiento, el de programación,
el de presupuestación, el de incentivación, y el de control.

INTERACCION ENTRE LOS PILARES Y SUS EFECTOS

Cuando la cultura enfatiza hacia adentro, hacia los recursos, estamos hablando de eficiencia, es decir, “hacer
correctamente las cosas”. En cambio, cuando la cultura enfatiza hacia afuera, hacia los mercados estamos hablando de
efectividad, es decir, “hacer las cosas correctas”.
Cuando la organización se adapta a los mercados estamos hablando de adaptación. Mientras que, por otra parte, hace
falta una función de centralización, de integración, de consolidación y eso pasa cuando la organización apunta hacia la
optimización de los recursos. Es el proceso de integración. Adaptación implica promover los cambios imprescindibles,
mientras que integración implica evitar los cambios innecesarios.
Lo sistémico es lo diferente, lo opuesto al pensamiento lineal.
De la interacción entre los pilares del penta, surge un emergente sistémico. Éste es el que define cuál es el valor
económico de la empresa. El valor de una empresa solo tiene lugar en el mundo de lo subjetivo. Entonces, cuando
decimos que este modelo es sistémico, nos referimos a que e imposible intervenir en ninguno de los componentes del
penta sin medir el impacto que en los demás componentes esa intervención parcial puede provocar. No se debe
intervenir en ningún elemento sin medir las reverberaciones en el total. Los problemas de una empresa, la mayoría de las
veces son emergentes sistémicos y que, por lo tanto, también las soluciones deberían tener cualidades sistémicas.
Además el segundo aspecto de la perspectiva sistémica consiste en considerar que se tiene que supervisar
continuamente el acople entre los elementos. El tercer punto es que el modelo sirve para poder plantea el diseño
idealizado, la empresa que se pretende tener. Pena sirve como mapa para decidir qué empresa se quiere tener y caminar

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hacia el modelo de empresa al que se está apuntando. Ese modelo es lo que técnicamente llamamos visión. La visión que
tenemos de la empresa en el futuro incluye cuales habrán de ser su estrategia, su cultura, sus recursos, su organización y
sus mercados y sus interrelaciones.

A modo de conclusión, el equilibrio sistémico implica una reconciliación armónica entre todas las fuerzas.
El acople estratégico entre conversión de recursos u posicionamiento en el mercado es sólo pensable si existe acople
entre los hábitos y valores de la cultura y los objetivos, la estructura y los procesos de la organización. La conversión
requiere una cultura que privilegie la eficiencia y una organización que enfatice la integración. El posicionamiento
requiere una cultura que privilegie la efectividad y una organización que enfatice la adaptación.
La excelencia es lograr todos los resultados siempre. La armonización se va ajustando continuamente, esto quiere decir
que se trata de un proceso de aprendizaje. Se ajusta continuamente para aprender y se aprende continuamente para
ajustar mejor. Este es el círculo de aprendizaje estratégico: acción, observación, conceptualización, experimentación,
acción.
No compiten dos marcas entre sí por la lealtad de un mercado, los que compiten son dos modelos pentas, dos sistemas
enteros.

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 ESTRATEGIA Y COMANDO

El comando estratégico tiene lugar en el máximo nivel de la organización, la estrategia es el núcleo de actividades de
ésta. El comando es el CO, presidente o gerente general. Según el contexto, la estrategia para desarrollar el comando va
a ser compleja o no. El desafío es que el comando se adapte al contexto lo que conlleva un aprendizaje, o que incluso se
adelante.
El comando fija las políticas en la que ha de actuar la gestión táctica, ésta es la implementación de las estrategias
mediante la aplicación eficiente de los recursos internos, su desempeño de producción y mkt. El comando, en cambio, es
el mecanismo de producción de estrategias.
El comando define cuál es la misión de la empresa y cuál debería ser.
El comando debe evolucionar constantemente. Debe generar una cultura en la empresa que permita cumplir con las
misiones/objetivos que se proponen.

Entorno inmediato y general. Competitividad evolutiva

La estrategia es el proceso de aprendizaje de la mejor asignación de recursos del comando. Este aprendizaje permitirá
una mejor interpretación del entorno ante turbulencias, y a la vez, un tiempo de acción cada vez más adecuado que
dependerá de la capacidad de anticiparse al entorno y de la capacidad de disponer de aquellos recursos que sean
adecuados para mantener la competitividad evolutiva. A estos recursos los llamamos factores estratégicos, a éstos los
define el comando, por ej. la distribución que coincide con el factor crítico de éxito del mercado. Este factor estratégico
puede coincidir o no con los factores críticos de éxito, pero tampoco me sirve ser bueno en algo que el consumidor no
valora.
Dinámicamente puede encontrarse el entorno general (variables económicas, legales, etc.) en turbulencia y el inmediato
(consumidores, competidores, innovaciones tecnológicas, etc.) en una estabilidad relativa o viceversa, o puede darse el
nivel de cambio en forma simultánea. Este análisis es sincrónico y diacrónico. A las grandes empresas puede irles bien
cuando hay turbulencia en la macro entorno, mientras que en el micro (su empresa) no.

Yo tengo un tiempo para reaccionar, la cultura estratégica es a lo que yo llego, mi brecha de comando es a donde quiero
llegar para alcanzar un nivel tolerable ya que no llego al requerimiento del entorno.
Este tipo de comando se caracteriza por una cultura rígida. Una cultura adaptativa es la que se ajusta de forma tal que la
brecha no se produzca. Es el comando adaptativo. Por último, el comando evolutivo es que impide la brecha creando
previamente antídoto por ej. incorporando un producto en el momento oportuno.
La capacidad evolutiva tratará de hacer máximos la capacidad de interpretación, la plasticidad, la fuerza estratégica y la
capacidad y cultura estratégica. El concepto de capacidad estratégica lleva implícita la noción de masa crítica, como el
presupuesto mínimo necesario para competir en un determinado entorno. Cada uno de éstos tendrá una determinada
intensidad estratégica. Cuanta más alta sea esta intensidad mayor será la masa crítica requerida.

Nivel de aspiración
El comando debe anticiparse al futuro de forma de lograr un balance entre objetivos y metas.
La estrategia responderá a: cuál es el negocio, cuál será el negocio y cuál debería ser el negocio, quedando así
determinado el concepto de corto o largo plazo por el tiempo abarcado y la “futuridad” de las decisiones actuales. La
estrategia decide para cada aspiración, cuál es el nivel adecuado hoy, para el nivel esperado mañana.

Brecha
Si el presupuesto estratégico de una empresa no sigue la masa crítica de la industria sostenidamente creciente, se
produce una brecha de capacidad estratégica. La estrategia busca determinar el nivel de capacidad necesario para que
no se genere, así como hacer máximo el tiempo disponible de reacción para escapar de la situación de crisis.

Equilibrio: nivel de aspiración – decisión

La estrategia se ocupa del equilibrio de objetivos y metas futuras con las decisiones actuales. Es decir, dado un nivel de
aspiración deseado futuro, cómo se encadenan las decisiones actuales.
La estrategia es el esquema de razonamiento de comando del que surgen: los planes, los programas tácticos u
operacionales y los presupuestos. De otro modo, la estrategia es el “lenguaje” de comando que se transforma en el
“metalenguaje” en base al cual se diseñan los lenguajes y programas de regulación de las decisiones de administración.
En el nivel 1 del lenguaje el comando realiza la configuración de los factores estratégicos con objetivos y metas
estratégicos y con un máximo nivel de abstracción. A medida que se procede al descenso en el nivel del lenguaje, la
configuración de factores es más cercana a la acción.
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Proceso de aprendizaje
Determinará el efecto actual de las decisiones del pasado y el efecto en el futuro de las decisiones actuales. Es la
“futuridad” de las decisiones actuales en sentido de lo que se debe hacer en el presente ante un futuro incierto. Por otra
parte, el aprendizaje hace flexible a la estrategia ya que es la revisión permanente a través de la crítica ininterrumpida de
cada hipótesis empleada. Permite anticipar e inventar mejores y más eficientes métodos y programas efectivos.
El aprendizaje tiene 2 elementos: la competitividad estratégica y el grado de presión estratégica que depende de la
interpretación entorno y tiempo de acción/reacción.

Inteligencia
A veces los procesos de reacción de son equivalentes en todas las empresas. Esta diferencia podemos llamarla
inteligencia estratégica y está incluida en el concepto de competitividad evolutiva (que es el rango en el que el comando
actúa en innovación creativa). Este concepto de inteligencia está incluido en lo que llamamos capacidad interpretativa,
tiempo de acción, fuerza estratégica y, capacidad y cultura estratégica.
Inteligencia estratégica es aprendizaje anticipatorio, es anticiparse a los impactos de la turbulencia del entorno. Cuanto
menor sea la posibilidad de predecir, mayor deberá ser la capacidad de reacción.

Rigidez, adaptación y evolución

Matriz que relaciona el comando con el entorno:
COMANDO RIGIDO ADAPTATIVO EVOLUTIVO
ENTORNO
ESTABLE Competitividad (1) Holgura estratégica(2) Holgura estratégica
DINÁMICO Miopía estratégica Competitividad (3) Holgura estratégica
TURBULENTO Miopía estratégica Miopía estratégica Competitividad (4)
1. Con la competitividad se busca la optimización
2. Con la holgura estratégica me sobra, de adapto más rápido
3. Tengo satisfacción
4. Tengo fuerza estratégica

Proceso estructural
Se intenta obtener un resultado sinérgico en el que todos los elementos de la estructura son disparados hacia una
conducta eficiente y efectiva.
Todas las decisiones se alinean en una conducta sistémica, compatibilizándose así el enfoque “elementarista” de la
decisión con el enfoque “totalista” de los sistemas. La estrategia liga entorno-sistema en la que los modelos decisorios
son orientados hacia el éxito de la compañía.
El control será también un proceso sistémico en diferentes jerarquías, siendo la de mayor nivel la de supervisión del
desempeño en el entorno. El control es el mecanismo de alimentación del proceso de aprendizaje.
Recién partiendo del concepto de estrategia como estructura con distintos niveles de lenguaje, podemos efectuar la lega
entre plan y acción. Para cada nivel de agregación: comando estratégico global (dimensión misión) y comando de
negocios (dimensión negocio) corresponderá una determinada jerarquía de ámbitos. Por ejemplo, en nivel de comando
global, cada ámbito (estrategia, planeamiento, programación táctica y presupuestacion) debe producir un output que se
transformará en input para el ámbito siguiente en el mismo nivel de agregación y para el ámbito del mismo nivel, en el
nivel de agregación siguiente. A su vez, en cada caso, se produce una instancia de articulación y adaptación mutua
orientada al logro de integración estratégica del sistema.

Unidad estratégica de negocios

Comando negocio es el pivote organizacional que se abre en núcleos estratégicos o UEN para actuar en el
correspondiente negocio. Para que no se genere una visión redundante del contexto, UEN permite al comando integrar
su perspectiva de los mercados donde actúa mediante la liga de estrategia-acción que se determina por la interrelación
de los que hemos llamado “ámbito”, es decir, planeamiento, programación y presupuestacion.

Características necesarias
El proceso de estrategia puede ser centralizado en el comando. Éste determina la estrategia global con el concepto de
“misión”.
El pivote estratégico lo constituye el nivel UEN que organiza el planeamiento, la programación y la presupuestación.

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Solo la estrategia permite evaluar un resultado real, al hacerlo en confrontación con un nivel de aspiración, clarificando
las diferentes percepciones de un determinado resultado. Las decisiones estratégica son tomas en incertidumbre, con la
estrategia creamos información para manejar la incertidumbre.
La estrategia es “alejarse” de los datos. Analizar los datos no es estrategia. Estrategia es definir objetivos, pasando por el
filtro de las necesidades del mercado. Es definir cuáles son las necesidades, cómo se satisfacen, cómo cambian y cómo
satisfacen la necesidad modificada o la necesidad nueva. Esto es marketing estratégico: la estrategia competitiva.

La decisión estratégica
Las características son: trata de decidir cuáles han de ser los propósitos que la organización busca alcanzar (hemos dicho
que el mayor nivel es el de la misión en una empresa); se efectúa en una situación de conflicto que ocurre en un teatro
de operaciones, es decir, en un blanco particular de mercado considerado como un objetivo, al que otras empresas
también desean conquistar; la interdependencia que significa que nuestros objetivos no pueden ser determinados sin
tomar en cuenta los objetivos de los otros participantes del conflicto; la decisión estratégica se distingue de otras
decisiones de dirección por su alto grado de incertidumbre, no nos queda más remedio que tratar de saber todo lo
posible sobre los de “ahí afuera”, esto es, no nos queda más remedio que aprender; en función de los cambios de los
competidores, productos sustitutos, requerimientos del consumidor, etc. es que la empresa trata de definir una
estrategia ahora cada uno de sus negocios; inducción: se distingue a la decisión estratégica por su condición de tratar los
temas más importantes de la empresa, de los cuales se tiene menos información, por lo tanto, lo importante es la
permanente habilidad para adquirir conocimiento, aprendizaje continuo.

La cultura estratégica total

Necesita de los siguientes conceptos: campo de fuerza (vinculación entre empresa y entorno), visión sistémica (el
desempeño de una empresa depende más de la interacción de sus elementos que se su independiente), habilidad para
teorizar (toda estrategia es una teoría), contra aleatoriedad (hace necesario crear condicione internas que aumenten la
protección de la empresa del impacto de variables externas), desarrollo (es una indicador de desempeño que explica el
nivel de eficiencia y efectividad con que utilizan cada vez mejor sus recursos), unidireccionalidad (es el concepto de
visión) y aprendizaje en tiempo real (necesidad de permeabilidad a la experiencia).

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 MERCADO DE REFERENCIA, SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Concepto de producto
Producto centrado en sí mismo: conjunto de atributos o características tangibles únicas en una forma fácilmente
reconocible e identificable.
Producto-marca: reconoce como diferentes a dos productos con idénticas características físicas comunes, aun cuando la
única distancia entre ellos sea la procedencia de diferentes empresas y, por lo tanto, la presencia de diferentes marcas.
Producto centrado en las necesidades del consumidor o producto-servicio: en los mercados actuales no siempre que
adquirimos productos físicamente idénticos estamos comprando productos iguales. Pone su énfasis en los servicios
añadidos.
Producto-consumidor: un conjunto de atributos tangibles e intangibles que el consumidor cree que posee un
determinado bien para satisfacer sus necesidades. Debemos señalar la palabra cree, su significado nos permite hablar de
un producto distinto por cada consumidor que lo percibe como diferente. La diferencia real entre los productos se
produce en la mente de los consumidores.

Lo concebido como producto pro su esencia tangible, se acompaña inevitablemente de servicios e ideas, mientras, los
servicios, de naturaleza esencialmente intangible, cuentan entre sus atributos con elementos tangibles.
En la noción de producto-servicio hay que distinguir entre el beneficio básico buscado por el consumidor y aquellos otros
añadidos al principal. Cinco dimensiones elaboradas desde la óptica del consumidor:
- Beneficio básico o ventaja esencial: servicio que realmente le interesa adquirir al cliente
- Producto genérico o características técnicas que permiten la prestación de la función básica, es la versión física
del producto que incorpora el beneficio básico.
- Producto esperado, incorpora los atributos o ventajas menos determinantes o menos discriminantes, es la
versión del producto que ofrece el conjunto de atributos y condiciones que los compradores habituales esperan.
- Producto aumentado, es una versión del producto que supera las expectativas mínimas
- Producto potencial, comprende los atributos que ese producto podría incorporar en el futuro.
Contemplando el producto-servicio desde la óptica del fabricante el producto total es el que en ese momento ofrece una
empresa y que incorpora los atributos básicos, los esperados y algunos del producto aumentado. El producto total
potencial será aquel que la empresa espera y desea ofrecer a su mercado tras la incorporación de algún atributo especial.
El producto potencial está más allá de lo concebido por el mercado actual (producto aumentado) y más allá de lo
ofrecido por la empresa (producto total). Frente a la competencia actual que se establece sobre el concepto de producto
aumentado, la competencia futura se marcará sobre las dimensiones del producto potencial.

MERCADO DE REFERENCIA, MERCADO RELEVANTE Y PRODUCTO-MERCADO

Mercado: conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a
través del intercambio.
Hay 3 dimensiones:
1- Compradores: puede ser necesario dividirlos en macrosegmentos o grandes segmentos estratégicos de
mercado, éstos son grupos de compradores que exigen cambios radicales en los programas de mkt. A veces la
disparidad es tanta que cabe considerar un mercado de referencia propio para cada macrosegmento o
segmento estratégico.
2- Necesidades o funcione: se deben tener presentes las diferencias entre la función básica o necesidad genérica
que satisface el producto u los atributos o beneficios que el consumidor puede percibir como importantes
criterios de elección. La definición de mercado atañe a la necesidad genérica, no obstante, para una mayor
profundización cabe la subdivisión en los beneficios específicos que buscan.
3- Alternativas tecnológicas: representan las formas o tecnologías concreta de satisfacer una necesidad genérica
del consumidor.
En la intersección entre un macrosegmento, una necesidad estratégica y una tecnología específica surge el concepto de
producto-mercado.

Estrategias de cobertura y redefinición del mercado de referencia

Determinar el mercado de referencia con relación a las 3 dimensiones identificadas es clase para no incurrir es riesgos de
miopía comercial.
El mercado de referencia es el más adecuado referente competitivo de la empresa, el mercado relevante es aquella parte
del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite. Las estrategias alternativas de cobertura del
mercado de referencia son:

11
 - Estrategia A de especialización basada en la dimensión tecnología: la empresa elige especializarse sobre una
forma tecnológica específica de satisfacer a todos los grupos de compradores que buscan el mismo beneficio
básico.
- Estrategia B de especialización basada en la dimensión compradores: la empresa opta por satisfacer una
necesidad genérica de un solo grupo de compradores en todas las formas tecnológicas posibles.
- Estrategia C de concentración en un único producto-mercado
- Estrategia D de cobertura selectiva
- Estrategia E de cobertura completa del mercado de referencia
Consideraciones sobre la definición del mercado relevante: que la empresa necesites más de un único mercado de
referencia para situar todas sus unidades de negocio y que opere en una unidad inferior al producto-mercado. La primera
se presenta cuando una misma empresa satisface dos necesidades genéricas diferentes. La segunda recoge la posibilidad
de que una empresa no cubra la totalidad de un producto-mercado.
El mercado puede ampliarse por la entrada de nuevos grupos de consumidores, por la redefinición de la necesidad
genérica al aparecer productos que combinan la satisfacción de varias necesidades como por ej. La agenda electrónica, o
a través del surgimiento de nuevas alternativas tecnológicas para satisfacer una misma necesidad.
Esta visión tridimensional del mercado plantea serios problemas de concreción, derivados fundamentalmente de la
subjetividad del concepto de necesidades y deseos de los compradores. El resultado ha sido métodos destinados a acotar
el mercado de referencia. Éstos se pueden clasificar en:
1- Métodos basados en el comportamiento de compra: son un buen indicador de las decisiones que los
consumidores han adoptado pero no de las que adoptarán en el futuro bajo circunstancias inciertas.
2- Métodos basados en los juicios de percepciones y preferencias de los consumidores: pueden dar una mejor idea
sobre las formas futuras de competencia y las razones de la presente y consecuentemente pueden servir mejor
para los propósitos del análisis estratégico.

PROCESO DE SEGMENTACION DE MERCADO

El reconocimiento de la heterogeneidad interna de la demanda en cada producto-mercado llevar a poner en juego las
estrategias de segmentación del mercado y posicionamiento estratégico del producto.
La segmentación es un proceso encaminado a la identificación de aquellos consumidores con necesidades homogéneas a
fin de que resulte posible establecer para cada grupo una oferta comercial diferenciada.
El esfuerzo de mkt abarca desde la atención personalizada de las necesidades de cada uno de los consumidores –
hipersegmentación-, hasta una oferta uniforme para el conjunto agregado del mercado –mkt de masas-.
A pesar del incremento en los costes, la segmentación puede ser una estrategia rentable por varias razones:
1- Identifica oportunidades de mercado y con ello, por ej. El lanzamiento de nuevos productos
2- En productos-mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar segmentos todavía en fase de
crecimiento
3- Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una mejor asignación de
recursos
4- Facilita el desarrollo de programas de mkt que posibiliten una mejor adaptación a las necesidades de los
consumidores, aumentando con ello la fidelización de éstos.
Criterios y métodos de segmentación
1- Criterios relativos a los beneficios buscados: se apoya en aquellas razones por las cuales el consumidor es
atraído hacia un producto. Es una segmentación de primer orden o directa. Por ej. Nutrición o estilo
2- Criterios relativos al comportamiento: tanto el comportamiento de compra como el de consumo y las diferentes
respuestas a los elementos del mkt son criterios de segmentación incluidos en este grupo. Por ej. La frecuencia
de compra o tipo de marcas.
3- Criterios relativos a las características del consumidor: características demográficas y socioeconómicas de los
consumidores y medidas psicográficas como el estilo de vida y la personalidad. Es una segmentación de segundo
orden o indirecta.
Una vez establecidos qué criterios son los más adecuados, es necesario acudir a métodos estadísticos que permitan la
división del mercado en grupos homogéneos de consumidores:
1- Técnicas de segmentación o diseños de segmentación a priori, según los cuales el investigador selecciona una
variable a explicar antes de realizar el análisis
2- Técnicas de tipología o diseños de segmentación o posteriori según los cuales los consumidores son agrupados d
acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables, sin hacer distinción entre variables explicativas y explicadas.
Para la aplicación de estas técnicas se utiliza preferentemente el análisis de clasificación o análisis cluster.

SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

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Evaluación de los segmentos
1- Potencial de ventas y estabilidad: está directamente relacionado con la rentabilidad que de él se puede obtener
2- Crecimiento: un segmento con una probabilidad elevada de atraer un gran número de consumidores en el
futuro es preferible a aquel otro que no
3- Identificación y accesibilidad: es preciso identificar las variables sociodemográficas que proporcionan la base
fundamental para la elección de los medios de comunicación y los canales de distribución que han de posibilitar
la llegada a los consumidores. Si un segmento no tiene ciertas características sociodemográficas distinticas,
entonces la accesibilidad puede ser difícil.
4- Respuesta diferencia a las acciones del mkt: los segmentos identificados deben ser diferentes en términos de su
sensibilidad a las acciones de mkt de la empresa. El criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las
diferencias entre segmentos y minimizar las diferencias entre compradores en el seño del mismo segmento. Una
correcta segmentación no agrupa necesariamente a compradores, sino más bien a las situaciones de compra
que efectúan éstos.
5- Recursos y capacidades de la empresa: si un segmento reúne las anteriores condiciones, podemos asegurar que
es atractivo. Puede no serlo para una empresa concreta si ésta no cuenta con los recursos para hacerle frente.
Se deben estimar los recursos y capacidades de que dispone para conquistarlo.
Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado
La empresa puede escoger la comercialización de uno o más productos en uno o varios segmentos.
Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado:
- Estrategia de concentración: dirigirse a un segmento con un producto
- Estratega de expansión a varios segmentos: especializarse en un producto y atender con él a diversos
segmentos
- Expansión de la línea de productos: la empresa se dirige con varios productos a un único segmento
suficientemente grande y rentable. En este caso se especializa en una clase de productos
- Estrategia de diferenciación: diferenciar la oferta de productos con objeto de satisfacer las necesidades del
múltiples segmentos del mercado

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Conceptos y tipos de posicionamiento
El termino posicionamiento puede venir referido a la localización del producto a partir de sus características físicas o a la
posición que ocupa el producto en función de las percepciones de los consumidores. En el primer caso hablamos de
posicionamiento objetivo. Ahora bien, este tipo de posicionamiento no es útil, a menos que las características del
producto sean coincidentes con las percepciones que los consumidores poseen de los productos o marcas. Y esto
realmente es improbable: muchos productos con características físicas idénticas son percibidos como diferentes.
El posicionamiento toma como punto de partida, por un lado, el análisis de los segmentos objetivo y por otro, el de la
competencia. Podríamos decir que la segmentación en sentido amplio se completa con la elección de una determinada
posición en el mercado. Para llegar a esta posición es preciso recorrer las fases de:
1- Identificación de la competencia
2- Determinación de las posiciones de los competidores
3- Determinación de las dimensiones competitivas: cómo el consumidor percibe y evalúa los productos
competidores y en función de qué atributos
4- Análisis de las posiciones de los consumidores
El posicionamiento facilitará el diseño y desarrollo de la estrategia de mkt en cuanto a qué necesidades y deseos de los
clientes se deben intentar satisfacer, con qué producto o combinación de atributos se puede conseguir y cómo proceder
a una diferenciación competitiva.
Cuando se procede a un posicionamiento centrado en el consumidor se parte del estudio de las actitudes del consumidor
hacia los productos que compiten en el mercado a fin de dotar al producto de la empresa de aquellos atributos más
adecuados a las necesidades del segmento en el que se desea situarlo.
A medida que una empresa fomenta el numero de asociaciones para sus marcas, pone en peligro la credibilidad y la
claridad del posicionamiento, aumenta el riesgo de que los compradores potenciales tengan una idea vaga o poco
concreta del producto –infraposicionamiento-, una imagen confusa por la multitud de aspectos destacados-
posicionamiento confuso- o que encuentren poco fiables todas las asociaciones buscadas por la marca –posicionamiento
dudoso-.
El posicionamiento centrado en la competencia consiste en poner el énfasis sobre las ventajas que posee el producto
respecto a sus competidores directos. No obstante, estas estrategias de posicionamiento no se presentan con carácter
exclusivo.

VISTO EN CLASE:

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Clave del posicionamiento: entrar en la mente del consumidor
“Es la acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa de tal modo de que éstas ocupen un lugar distintivo en la
mente de los consumidores”.
Metodología: qué se necesita, qué tengo, qué tienen los demás, cómo compito, comunicar el posicionamiento.
Redactar una declaración de posicionamiento:
- Para: segmento o necesidad
- Nuestra: marca
- Es: concepto
- Que: factor de diferenciación
Bases para posicionar: por atributos del producto, por uso y aplicación, por usuario, por categoría de producto, por
calidad y precio, por competencia (éste último prohibido en nuestro país)
Aspectos: en una sociedad “sobre-comunicada” hay que lograr: que el consumidor preste atención, decir lo que se debe,
a la persona adecuada, en el momento más apropiado.
Qué aspectos debe tener: claridad, relevancia, distinción, coherencia, paciencia, sacrificio.
Errores:
- Sub-posicionamiento: segmento con una vaga idea de la marca
- Sobre-posicionamiento: segmento que tiene una imagen reducida de la marca
- Posicionamiento confuso: la marca anuncia demasiadas cualidades del producto
- Posicionamiento dudoso: el segmento no cree en la comunicación de la empresa respecto a las características
de los productos
Proceso de definición del posicionamiento: análisis del consumidor  segmentación  posicionamiento (oferta: las 4 p)
 diferenciación  análisis de la competencia

14
 EVALUACIÓN DINÁMICA DEL ATRACTIVO DEL MERCADO

Concepto del ciclo de vida del producto (CVP)

Este modelo también se utiliza para describir la curva de los beneficios del producto en cada momento de su vida.
1- Introducción: las unidades vendidas son escasas, y además se prevé una evolución relativamente lenta de las
mismas por tres razones:
a) Los problemas de puesta a punto tecnológica derivados por la falta de dominio total del proceso de
producción
b) Las reticencias del sistema de distribución a comercializar un producto que no ha pasado significativas
pruebas de mercado
c) La lentitud de los compradores potenciales en la modificación de sus tradicionales hábitos de consumo
2- Crecimiento: las ventas empiezan a incrementarse debido a:
a) El conocimiento del producto
b) La superación de los problemas de puesta a punto tecnológica
c) El acceso masivo al sistema de distribución
d) La paulatina reducción del precio a medida que se incrementa la demanda
3- Madurez: desaceleración en los ritmos de crecimiento, incremento en la competencia y un mantenimiento del
volumen de ventas
4- Declive: como consecuencia de la aparición de otros productos con nuevas prestaciones, de la modificación de
los hábitos de consumo y los cambios en el entorno general.
A veces, hay una etapa más denominada petrificación que se caracteriza por el estancamiento de las ventas y por una
reducida actividad comercial. Es posible que se elija permanecer un tiempo en esta etapa aprovechando su potencial. No
obstante, al final, el abandono del producto tecnológicamente superado, es inevitable. Cabe, además que se origine
alguna modificación significativa en el producto en declive que permita su relanzamiento, aunque quizá se debiera
hablar de un nuevo ciclo de vida si los cambios son notables.

Limitaciones del ciclo de vida del producto

- Limitación teórica: se considera al modelo una tautología, es decir, el volumen de las vetnas determina la fase
del ciclo de vida en que se encuentra el producto, pero al mismo tiempo, la fase del ciclo de vida se torna como
base para hacer un conjunto de recomendaciones acerca de las variables relacionadas con el volumen de las
ventas.
- Limitación práctica relativa a la unidad de análisis: hace referencia a la unidad de análisis, aún sin existir
consenso sobre la unidad más idónea, se considera que las categorías de producto tienen curvas de venta más
prolongadas; las formas de producto presentas curvas más próximas a la estándar; mientras que las marcas
tienen el CVP tan volátil y fluctuante que no es posible juzgar con exactitud la fase del ciclo de vida en que se
encuentra.
- Limitación empírica de validación: no avala la existencia de una única forma de curva para todos los productos.
Por lo que la atención se centró en los factores que dan forma a los diferentes modelos del ciclo de vida: los
cambios en la estructura de mercado; estudios sobre las estrategias y comportamiento de los participantes en el
mercado; aspectos más específicos, por ej. la publicidad y calidad del producto en las diferentes etapas del CVP.

Fuerzas determinantes del ciclo de vida del producto

Tres factores principales causan variables:
1- Inestabilidad de la demanda: generada por la permanente entrada y salida de consumidores en el mercado
2- Inestabilidad de la oferta: que determinan la rivalidad en el mercado
3- Proceso de cambio tecnológico: resulta en una ventaja en costes o en soluciones más avanzadas y mejores
Hay una cuarta fuerza: las tendencias del entorno circundante (factores exógenos de tipo demográfico, tendencias
económicas, regulación legal, etc.).

Nacen 3 importantes enfoques teóricos:

1- Las teorías del proceso de difusión de innovaciones
Entendemos por innovación la aplicación original y portadora de progreso de un descubrimiento, de una
invención o simplemente de un concepto. El proceso de adopción comprende las etapas: atención, interés,
evaluación, prueba y adopción. El proceso de difusión es aquel que recoge la expansión de una innovación hasta
su aceptación masiva por el mercado.

15
 La introducción de una innovación en el mercado se caracteriza por la existencia de un número reducido de
individuos o instituciones que deciden comprarla, son los innovadores (amantes del cambio, el riesgo y la
incertidumbre. Suelen tener renta y estatus social elevados); posteriormente, aparecen los que se conocen
como adoptadores iniciales (cautelosos en un primer momento con las novedades, tienden a ser líderes de
opinión. Tienen capacidad de influir sobre las actitudes de otros potenciales compradores); que a su vez, dan
paso a un tercer grupo de consumidores, la mayoría temprana (acoge las nuevas ideas antes que la media), y a
un cuarto, la mayoría tardía (escépticos, adoptan las innovaciones sólo después de que gran parte de las
personas las han adoptado), hasta llegar, finalmente, al conjunto de rezagados (adoptan la innovación cuando
se ha convertido en una tradición en sí misma).
El modelo de difusión de innovaciones de Bass
El modelo propuesto por Bass señala que cualquier usuario potencial de un nuevo producto que no lo haya
comprado todavía en el momento t se sentirá inducido a hacerlo impulsado por dos fuerzas diferenciadas: el
impacto que sobre el sistema social tiene la innovación y la presión que ejerce sobre él los usuarios previos.
La adopción de innovaciones esta positivamente relacionada con varias características de la innovación:
- Ventaja relativa: percibida en la innovación en relación con los productos con que compite
- Compatibilidad: con los valores culturales y experiencias de los individuos
- Divisibilidad: posibilidad de hacer una prueba de la innovación
- Comunicabilidad: beneficios de la innovación son fácilmente perceptibles y comunicables
Y negativamente con:
- Complejidad: dificultad para comprender y utilizar la innovación
- Riesgo percibido: estimación subjetiva de la probabilidad de fallo
- Coste: el consumidor contrae alguna obligación en el proceso de adopción

2- Las teorías de la evolución del mercado

El proceso de evolución en mercados competitivos establece una tipología de estrategias basada en dos
criterios de clasificación: el orden de entrada y la diversidad de recursos y capacidades.
En cuanto al orden de entrada en el mercado se consideran dos categorías: r-estrategias y k-estrategias
a) r es la tasa de crecimiento natural del número de los participantes en un nuevo mercado. Luego, r-
estrategias serán las propias de aquellas empresas que entran en el mercado en los primeros momentos.
b) k es el límite superior al crecimiento del mercado. Por el k-estrategias serán las propias de aquellos
empresas que entran en el mercado cuando los participantes o competidores son numerosos.
En cuanto a la diversidad de recursos y capacidades de las empresas vamos a distinguir entre especialistas y
generalistas.
1. Caracterizaremos como empresas especialistas a aquellos que concentran su oferta en un estrecho
segmento de mercado
2. Empresas generalistas a aquellas que invierten importantes cantidades en tecnología, producción y
distribución para lograr ser líderes del mercado
Un elemento determinante es el entorno. En entornos de gran variabilidad se requiere de diferentes respuestas
estratégicas para sobrevivir, y por lo tanto, se precisa del concurso de numerosas empresas especialistas para satisfacer
los múltiples requerimientos del mismo, por el contrario, los entornos estables no precisan de grandes cambios
estratégicos, y las empresas generalistas pueden subsistir eficientemente en ellos.
Mercados embrionarios con frecuencia son empresas r-especialistas que no tienen acceso a gran cantidad de recursos
y que tienden a concentrarse en actividades que requieren niveles relativamente bajos de inversión y estructuras
simples. La oportunidad esta en el hecho de que el número de competidores es bajo y la competencia no muy intensa. La
segunda forma de estrategias dominantes en esta fase de la evolución del mercado es la de r-generalistas.
Mercados en desarrollo  las ventas inician una etapa de fuerte crecimiento. El entorno está cambiando de una
incertidumbre elevada a una incertidumbre moderada; tales condiciones hacen posible la entrada de gran cantidad de
empresas, en su mayoría k-generalistas. Algunas son transformación de r-especialistas que salvan con éxito la fase de
mercado embrionario.
Mercados maduros  tendencia hacia la concentración de empresas. Subsiste un pequeño número de líderes de
mercado, probablemente k-generalistas, dada la dominancia de este tipo de estrategia para maximizar las economías de
mercado. Áreas de mercado no servidas o pobremente atendidas por los líderes de mercado están disponibles para
firmas k-especialistas. El resultado es k-generalistas junto a k-especialistas pueden coexistir sin entrar en competencia
directa.

3- Los modelos de cambio tecnológico

El proceso de cambio tecnológico se extiende normalmente a través de largos períodos de pequeñas modificaciones
en el producto que son interrumpidas por grandes avances tecnológicos. Así, generalmente, en el estudio de la

16
 evolución de la tecnología se enfrentan innovaciones menores a cambios revolucionarios. Ambos tipo de
innovaciones afectan tanto al producto como al proceso de fabricación.
Estados propuestos en el ciclo de visa de la tecnología:
- Estado incoordinado/proceso flexible: es un periodo de gran innovación en productos. la mayoría de las
características deseadas de un bien por el consumidor aun no son conocidas con certidumbre. En esta fase de
feedback de los innovadores y los vendedores, en continua experimentación con el producto, es utilizado para
su mejora. Algunos productos fracasan en su primero lanzamiento debido a la novedosa tecnología no aceptada
en ese momento por el mercado.
- Estado segmental/proceso dominante: como resultado de las experiencias adquiridas en la fase precedente, se
consolida un nuevo diseño, síntesis de todos los conceptos ya probados; con él llegan las primeras expectativas
de estandarización. Se siguen produciendo ligeras modificaciones o ajustes. El proceso de madurez tecnológica
ha incrementado la habilidad para lograr cambios significativos en el producto a partir de un mismo prototipo.
- Estado sistémico/proceso específico: la consolidación de un diseño dominante encamina al fabricante a la
racionalización de la producción y con ello a la instalación de equipos de producción más especializados. La
cantidad de innovación en productos y en procesos se ve seriamente reducida puesto que la innovación en
procesos es fuertemente intensiva en capia, la producción en pequeñas series se convierte en ineficiente.
Comienza a cambiar la forma de competencia hacia variables como el precio, los servicios, etc. El proceso de
evolución tecnológica ha alcanzado su límite.

Modelo teórico alternativo al ciclo de vida del producto

Es un modelo teórico que bien puede construir una alternativa útil al CVP: ciclo de evolución del producto (CEP). El
concepto clave de este modelo es el término evolución que se caracteriza por los cuatro rasgos siguientes:
1- El cambio que expresa el termino evolución tiene carácter acumulativo y sucesivo
2- Los cambios que se producen son motivados por una serie de fuerzas que se dirigen hacia el incremento de la
diversidad, de la eficiencia y de la complejidad.
3- Las fuerzas motivadoras anteriormente nombradas son de 3 tipos: las dos primeras son la fuerza generativa y la
fuerza selectiva del entorno. Ambas han contribuido de forma conjunta al origen, crecimiento y extinción de las
especies. Una tercera fuerza, la fuerza mediativa, se ha sumado a las anteriores: nos referimos a la intervención
humana que, ha contribuido a la eliminación de algunas especias. Este sistema de fuerzas se puede aplicar al
concept de evolución del producto en el tiempo identificando 3 frentes: la creatividad de la dirección a través de
su innovación tecnológica sirte como fuerza generativa; el mercado, determinando lo que se vende y lo que no
se vende, interviene como fuerza selectiva; y por último, el gobierno y otros grupos que desempeñan el papel
de mediadores.
4- Finalmente, en el modelo de evolución podemos identificar 5 estados diferentes: cladogénesis (divergencia:
nueva forma de producto), anagénesis (desarrollo: progresiva adaptación a los cambios de las necesidades del
cliente), irradiación adaptativa (diferenciación: productos de mucho éxito son diferenciados), estasigénesis
(estabilización: hay cambios en los productos) y extinción (defución: un producto es eliminado porque no
satisface las necesidades de los clientes)

Resumiremos la superioridad del CEP frente al modelo de CVP en 5 diferencias:

1- No se plantea el nivel de agregación porque el CEP está preparado para explicar la evolución de todos los
productos presentes en el mercado.
2- El CEP es dinámico, su forma es indeterminada y depende de las 3 fuerzas motivadoras ya citadas
3- El CEP no es un concepto dependiente del tiempo, sino de las 3 fuerzas motivadoras mencionadas.
4- Para el CVP el crecimiento es una etapa que cesa con el tiempo, mientras que para el CEP el crecimiento solo
está limitado por la habilidad de la dirección para utilizar la dinámica de mercado y por los esfuerzos de los
agentes mediadores como el gobierno u otras instituciones.
5- La diferencia se establece en función del papel que desempeña la estrategia en cada uno de los modelos.
Basándose en el CVP, los investigadores de mkt propone las estrategias idóneas para cada etapa, mientras que
según el CEP son los cambios estratégicos, en respuesta a la dinámica de mercado, los que determinan el
modelo de crecimiento.

17
MAPOS: Estrategia competitiva de una unidad de negocio

Conversión es la función de transformación de recursos en productos y posicionamiento es la función de transformación

de productos en paquetes de valor para el consumidor.

El rango de mercado es la amplitud de expectativas de consumidores o clientes que han de ser cubiertas.
El rango de producto es la amplitud de variedades diferenciadas de producto que son configuradas para satisfacer esas
necesidades.

Cada sector de la economía requiere una determinada fuerza de posicionamiento y una determinada fuerza de
conversión.
La fuerza de posicionamiento y la fuerza de conversión son, ambas, consecuencia de la intensidad competitiva de cada
sector económico.

Morfología producto mercado (MPM)

Todo sector de la economía exige determinados requerimientos de inversión en las actividades de posicionamiento y en
las actividades de conversión. De esas inversiones requeridas es de donde surge el concepto de masa crítica (cuanto es
necesario invertir en conversión y cuanto es necesario invertir en posicionamiento).

El cuadro Morfología Producto Mercado indica el resultado entre baja y alta fuerza requerida de posicionamiento y alta y
baja fuerza requerida de conversión.

Alta Baja
Alta
FUEGO AIRE
Fuerza requerida de posicionamiento

TIERRA AGUA
Baja

Fuerza requerida de
conversión

 Tierra: Alta fuerza requerida de conversión, con baja fuerza requerida de posicionamiento (ej. Siderurgia).
 Agua: Baja intensidad requerida de ambas dimensiones. Implica una alta probabilidad de encontrar ventanas
estratégicas dada la liquidez de la situación competitiva de los actores actuales. (ej. Commodities
agropecuarios).
 Aire: Baja fuerza de conversión y alta fuerza de posicionamiento. Las ventajas diferenciales con que estos
productos compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o son muy fácilmente imitadas. El
nivel tecnológico de producción es bajo y no especializado y la inversión total es también baja, pero las
erogaciones en concepto de imagen son altas. (ej. Productos de consumo masivo).
 Fuego: Las ventajas competitivas consisten en solidas diferenciaciones simbólicas, amparadas por complejas
instalaciones y sistemas tecnológicos-físicos de conversión. El sector construye constantemente fuertes barreras
difíciles de sobrepasar o eludir por un ingresante potencial, así como entre los mismos competidores, para
proteger e impedir maniobras. Para el potencial ingresante no ha será suficiente disponer de potencial
financiero, técnico o productivo. Necesariamente, una habilidad distintiva debe operar como palanca y esta
debe ser obtenida entre todos los recursos. Tal habilidad distintiva debe poder ser traducida en una ventaja
competitiva para obtener un resultado.

18
Conversión

La estrategia competitiva es la articulación de la función de conversión y la función de posicionamiento.

El análisis de conversión se debe iniciar por la determinación de la situación de la empresa en cada uno de los trece tipos
de recursos dados los requerimientos de la estratega. De este mismo análisis surge el de la habilidad distintiva. Uno o
más de los trece tipos de recursos ha de ser considerado como punta de lanza para que la empresa pueda lograr sus
objetivos en el sector.

Dada la situación actual del recurso considerado critico y la situación deseada, se detecta una brecha estratégica que
debe ser inmediatamente cubierta. De no ser así, la empresa correría el riesgo de perder viabilidad económica.

Los recursos se interrelacionan entre sí generando un emergente sistémico. Esto significa que es necesario tener en
cuenta el impacto sobre la totalidad de cualquier modificación en uno de ellos.
Si otro de los recursos puede ser empleado como palanca adicional de habilidad distintiva, el resultado se potencia.

La cadena de valor

Puntos de interés
 La situación de cada actividad
 La interacción de cada actividad con las demás
 La reacción entre los elementos, su interacción y la base de recursos. Es decir, donde y cuando. Presente y
futuro.
 La relación entre los elementos, su interrelación y las habilidades distintivas
 La situación de costos de cada actividad y su efecto combinado
 El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado de productividad total.
 EL novel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la calidad total
 La determinación de fuerzas y debilidades y los programas de acción táctica necesarios para consolidar unas y
superar otras
 La relación entre la ventaja competitiva requerida en la función posicionamiento y las actividades de la cadena.
Esto es, cual debe ser la habilidad distintiva de conversión que sustente la ventaja competitiva de
posicionamiento.
 La situación de cada actividad implica realizar un diagnostico de cómo esa actividad se encuentra en cuanto a
cada uno de los tres tipos de recursos, y como se supone que es la situación de esa actividad en los
competidores.
 La interacción de cada actividad con las demás tiene que ver con el emergente sistémico que está siendo
logrado. La eficiencia y la efectividad del total han de depender de esta interacción. Además, la habilidad
distintiva de la empresa puede estar sustentada no tanto en ser mejor en alguna de las actividades individuales,
sino en la buena interacción entre dos o más de ellas.

El valor de una unidad de negocios en particular debe entenderse como la capacidad de ese negocio para generar una
acción de palanca estratégica en el resto del portafolio.
Esto significa que el valor de cada negocio, considerado como un elemento de un sistema de negocios, es su efecto
sistémico con respecto al total y no solo su resultado individual.
En este sentido, el valor económico de toda la empresa está dado por el emergente sistémico de las trece áreas de
recursos que todas sus unidades de negocio logran combinadas.

La cadena de valor agregado es una representación grafica de las actividades que agregan valor al ser un producto
convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas más actividades
componen la cadena de valor de una empresa, mayor es su nivel de integración vertical.

El nivel de integración vertical está considerado como parte de la evaluación de los recursos operacionales, pero tiene
efectos sistémicos en el resto de la base de recursos. Por ejemplo, impacta en los niveles de competitividad, estabilidad,
flexibilidad y organicidad.

El diagrama de la cadena de valor también sirve para detectar fortalezas y debilidades de la UdN, al comprarla con la de
los competidores.

19
La diferente configuración de la cadena de valor de los competidores individuales sirve para detectar ventajas
competitivas y áreas de mejora, ya sea en términos de cosos o diferenciación.

Con respecto a los cotos, debemos considerar que el costo de un producto final es el resultado de la cadena de
actividades que lo componen. Llamamos condicionantes de costos a los factores que pueden afectar el costo de un
producto final. Las investigación de campo demuestran que podemos considerar diferentes condicionantes típicos de
costos: Participación de mercado, económica de escala, medida de la capacidad empresa, interdependencia entre
actividades, interdependencia entre unidades de negocios, integración vertical, efecto de oportunidad de actualización
de la tecnología empleada, método y procedimientos operativos, localización física e impactos no controlables de los
escenarios externos.

EL costo total de una UdN ha de ser el resultado emergente de la interacción entre los diferentes condicionantes. Puede
generarse condicionantes de costos en la cadena de valor de una unidad de negocio, pero también en la interacción de
esa unidad de negocio con las demás unidades de negocios de la empresa.

Posicionamiento o como transformamos el producto en un concepto con valor para el cliente

Hay una teoría d estrategia suficientemente abarcativa para incluir todos estos casos solo diferenciables entre sí por el
grado en que cada uno asume las variables intervinientes en el problema.
La estrategia competitiva de un negocio es una configuración de decisiones que articula decisiones de conversión y
decisiones de posicionamiento.

 La estrategia es orientada hacia un determinado cliente con el objetivo de que este, por formar parte del blanco
de mercado seleccionado (segmento o segmentos), elija el producto (marca) que la empresa le está ofreciendo.
 Para ello, la estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan a ese consumidor y que corresponden a los
diferentes campos exógenos y endógenos que los constituyen, lo categorizan y lo distinguen
 Al penetrar esas capas, la estrategia dese el lado de la oferta se transforma en una interpretación desde el lado
de la demanda. La propuesta sistémica que incluye el lado de la demanda sostiene que el problema estratégico
consiste en el planteo competitivo entre percepciones del consumidor y no entre productos tangibles de las
empresas competidoras.
 El consumidor construye una interpretación del producto y de la empresa. Esta es una determinada
configuración entre los diversos atributos que percibe. La percepción, no está integrada entonces por los
atributos con que se ha armado el producto, sino por la interpretación que de los atributos percibidos realiza el
cliente, conscientemente o no.
 Que dos productos estén diferenciados entre sí solo puede ser entendido como que en sus respectivas marcas o
conjuntos percibidlos signifiquen cosas diferentes.
 Cada conjunto percibido es contrastado por el cliente no directamente con las marcas restantes sino con una
estructura ideal de atributos. Esta estructura ideal es una configuración simbólica de atributos esperados que al
cliente le significa la expectativa que considera óptima para satisfacer su deseo. A esto lo llamamos conjunto
esperado (CONES). Es el producto ideal.
 Aquel conjunto percibido (marca) que le signifique al consumidor la configuración de atributos más parecida al
conjunto esperado ha de ser el que logre más motivación por ser elegido.

Significado

Un producto solo adquiere calor en su relación con las expectativas del consumidor y en relación con los productos que
compiten con él. Las ideas solo tienen sentido dentro del sistema en q leu asumen su propia identidad por oposición con
otras ideas.

La diferenciación en este sentido consiste en distinguir significados. UN producto puede ser diferenciado solo si significa
algo diferente al resto.
El valor será una función de la oposición de diferencias. Estas diferencias son las que llamamos ventajas diferenciales de
valor.

El tema prioritario es el valor dado a una marca de la estrategia. Hemos visto que el valor de un producto, como
satisfactor, nace de un efecto sinérgico entre numerosos atributos. Este efecto configura una totalidad.

20
La configuración del significado de una marca, como el conjunto esperado, y la comparación ente ellos, es procesamiento
de información. Este consiste en procesar signos y obtener significados a través de su interpretación.
La competencia no existe entre productos objetivos, son entre estructuras de significado de atributos diferenciados.
Como la competencia entre productos solo tiene lugar en la mente del que compra, lo que compite son solo las
percepciones que él tiene.

Conjunto esperado (CONES)

El CONES es el paquete de atributos esperados por el consumidor. Pero las expectativas no son los requerimientos y
especificaciones técnicas, es el objetivo real del cliente, todo lo que el cliente ambiciona recibir de nuestro producto para
que este sea útil para satisfacer lo que quiere.

El CONES es una configuración simbólica de cómo el consumidor imagina que debe ser la cosa para satisfacer esa
necesidad. Es el complejo conjunto de satisfacciones de valor que el comprador espera obtener de la cosa y esto es lo
que hace que la cosa tenga valor.

Nuestra cosa será un producto o servicio, si significa una alternativa válida que compatibilice dinámicamente con los
requerimientos que el cliente imagina.
Aquí se produce la liga entre la función de conversión y de posicionamiento. En este punto crítico de contacto es en el
que contacto es en el que una habilidad distintiva debe ser traducida en una ventaja diferencial. Esta es la chispa de
ignición de la competitividad y de la creación de valor económico.

La estrategia competitiva es la guerra entre las interpretaciones que el consumidor tiene de las cosas. El producto que
gana es aquel que más se acerca a la imagen que el cliente tiene de cómo su necesidad debe ser satisfecha.

El proceso decisorio del consumidor

Para determinar el valor de una marca se requiere:

1. Conocer el conjunto esperado o la estructura ideal de atributos. Esto es, como ese consumidor considera que
debe ser su producto ideal, incluyendo que considera adecuado.
2. Conocer como el cliente interpreta a los conjuntos esperados competitivos. Solo aunque puede darse la
diferenciación de productos. Esto es, como el consumidor percibe e interpreta cada marca que compite y como
las compara con lo que percibe de la muestra. De aquí surge el posicionamiento de cada marca.

Un producto solo adquiere valor por oposición. El consumidor contrasta cada marca con su expectativa de producto ideal
y elige el que más se aproxima.
El consumidor no compara atributo por atributo, sino que lo que percibe de cada marca es un emergente sistémico. El
consumidor interpreta un conjunto percibido, una marca, que incluye todos los atributos percibidos en el producto
ampliado.

Con respecto al precio, el consumidor lo contrasta contra su expectativa de precio. Esta expectativa es uno de los
atributos esperaos que forman parte del conjunto esperado. El precio se integra en la percepción de cada marca y el
consumidor decodifica una interrelación de atributos.

Grado de foco

El grado de foco es la intersección entre el conjunto esperado y el conjunto percibido de la marca.

Índice de dominancia

El índice de dominancia de una marca es expresado como el valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de esa
marca versus las ventajas competitivas de las demás.
La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas competitivas sea más valoradas por el cliente.

21
Ampliación a más de un consumidor

Podemos agrupar a los distintos consumidores en base a la semejanza de sus conjuntos esperados ante la misma
necesidad. Este conjunto es lo que llamamos segmento de mercado.
Pero lo más importante es que la gente valora estas características en paquetes. E valor es el resultado de la interacción
entre los atributos percibidos. Esto quiere decir que el valor es un emergente sistémico.

El resultado es la detección de segmentos de mercado definidos en base a las configuraciones esperadas, y no en base a
variables descriptivas tales como la edad, el sexo, el nivel socioeconómico, etc. que nada indican sobre las expectativas
de cada consumidor o de cada segmento.

La matriz de liderazgo

Con los conceptos de grado de foco e índice de dominancia podemos construir la matriz de liderazgo.

Alta

Diferenciado malo o Líder

Líder real
precario

Dominancia

Fuertes seguidores o me
Rezagado absoluto
too

Baja
Alta Baja

Foco

 Liderazgo real: esta categoría implica un alto grado de foco y alto índice de dominancia. Significa que la marca
se ha alejado de la presión competitiva de las demás y cuenta con ventajas competitivas que la distancian del
testo.
 Fuerte seguidor: Alto grado de foco con respecto a los atributos esperados por el consumidor, pero el índice de
dominancia es negativo, lo que indica que otra marca dispone de ventajas competitivas más valoradas que las
de esa marca. En este caso es probable que una innovación en los atributos que pueda ser percibida, y que este
incluida en el conjunto esperado, produzca una importante mejora en la competitividad de esta marca.

22
  Me too: Sin no existe ningún líder real lo más probable es que todos los competidores que caen en este cuadro
compitan con productos me too, es decir, productos casi idénticos. El producto es bueno pero no dispone de
ventajas competitivas.
 Diferenciado pero malo: Alto índice de dominancia pero bajo grado de foco. Significa que la marca esta
diferenciada pero con bajos índices de satisfacción del consumidor. En la medida en que no existe un líder real,
esta marca puede estar dominando el mercado.
 Liderazgo precario: Si no existen productos mejores, ya sea un líder real y fuertes seguidores, o aunque sea,
productos me too de buena calidad, un producto diferenciado pero malo puede estar liderando el mercado.
Cualquier otra marca que consiga innovar incorporando aunque sea un atributo valorado puede eliminarla.
 Rezagado absoluto: Bajo grado de foco e índice de dominancia negativo. Indica la situación de un producto
totalmente fuera de la carrera competitiva de este mercado.

La hipótesis de esta propuesta es que la localización de una marca en la matriz de liderazgo indica una tipología
competitiva que debe estar fuertemente correlacionada con el desempeño de esa marca en términos de volumen de
venta y participación de mercado.

Dinámica competitiva

La situación competitiva de un producto puede ser modificada. Esto en general sucede dependiendo de la capacidad de
maniobra o de la flexibilidad con la que la empresa cuenta, tanto en función de la conversión como en la función de
posicionamiento.
Hemos visto que la competitividad es el resultado de grado de foco que el producto ha logrado en relación con los
requerimientos del mercado, y también de la dominancia que la marca está obteniendo en términos de ventajas
competitivas versus los competidores.

Matriz de maniobra

Alta

Postura estratégica
Consolidación del liderazgo
creciente
Capacidad de maniobra
(plasticidad o libertad de
acción)

Postura estratégica
Trampa estratégica
decreciente

Baja
Alta Baja

Competitividad (poder de
fuego)

Los productos que disponen tanto de lata competitividad como de lata capacidad de maniobra o flexibilidad son aquellos
que son líderes y que podrán seguir innovadoramente consolidando su liderazgo en el tiempo.
23
Los del cuadrante opuesto, aquellos de baja competitividad y abaja capacidad de maniobra se encuentran en situación
de trampa estratégica.
En los dos casos se muestra la posibilidad de que la postura estratégica sea creciente o decreciente, dependiendo de cuál
es el nivel respectivo de competitividad y de capacidad de maniobra.

Los productos sustitutos

La comprensión de cuál es nuestra clase genérica nos ayuda a definir quienes son nuestros competidores directos y que
otros productos, de otras clases genéricas, interceptan nuestro mercado con productos sustitutos.
Usando este criterio podemos ubicar a nuestros competidores en dos clases: directos e indirectos.

La sinergia entre productos

El concepto de sinergia de posicionamiento se cuando un producto es percibido por el consumidor con mayor valor por
ser asociado favorablemente con toro. El ejemplo más clásico es el de sobrilla de marca con el que se beneficia una línea.
La sinergia es el resultado sistémico positivo de la asociación entre imágenes de productos. Pero, sin embargo, la
contrapartida de una fuerte asociación es un incremento de riesgo. Un desempeño bajo de un producto puede afectar al
resto.

Envergadura y tasa de crecimiento de mercado

La tasa de crecimiento de mercado requiere un análisis más profundo del que usualmente se le dedica, ya que no todos
los segmentos varían en la misma proporción y dirección en el mismo momento. Esto nos lleva a la siguiente conclusión.:
La tasa de crecimiento del mercado es meramente un promedio de todas las variaciones de los diferentes segmentos
dentro de un mercado específico. Consecuentemente necesitamos otras variables para determinar el comportamiento
de los segmentos que constituyen el mercado. Tamaño de mercado y tasa de crecimiento del mercado son variables que
deben ser complementadas por otras dos nuevas: fragmentación y concentración.

Fragmentación y concentración:

La demanda es entendida como las expectativas del consumidor. El análisis de la estrategia no puede ser realizado sin
tener en consideración estas expectativas o requerimientos. Es fundamental comprender que estos atributos no tienen
por qué ser homogéneos y que en general nunca lo son.

En todo momento, la demanda puede tener una determinada partición en segmentos. Dinámicamente, las expectativas
pueden cambiar, nuevas expectativas o nuevos beneficios o atributos esperados pueden surgir produciendo así cambios
en la disposición de los segmentos que conforman el mercado.

Una empresa puede introducir una innovación que interese a un gran número de clientes que previamente no esperaban
el beneficio ofrecido por esa innovación. Una demanda previamente fragmentada puede, por lo tanto, concentrarse en
torno de este nuevo beneficio, dejando a las demás empresas en desventaja competitiva.
Pero después de comprobar el resultado positivo de esa innovación, otras empresas incorporan este cambio. Esto
neutralizaría la ventaja competitiva que la marca innovadora ha obtenido, creando una nueva fragmentación del
mercado, quizás en segmentos originales y diferentes.

Este proceso evolutivo en el mercado puede ser, según le tiempo que involucre, muy estable o muy variable. Depende de
si los segmentos que configuran la demanda se fragmentan o concentran con alta o baja frecuencia.

Esta medida del estado transitorio de una ventaja competitiva es un signo de la efervescencia de innovación en ese
mercado. Los paquetes de atributos esperados de los diferentes segmentos se encuentran en constante transformación.

24
Como consecuencia de la alta inestabilidad, las empresas competitivas requieren un esfuerzo permanente de
anticipación ya adaptación, de conversión y de posicionamiento.

Matriz de posicionamiento

Posicionamiento
cones 1 cones 2 cones 3 cones 4
Conversión

a1
Empresa a2
a3
b
c
Competencia
d
directa
e
f
1
Competencia
2
indirecta
3

Las columnas representan las posibilidades de posicionamiento en distintos segmentos de mercado y las filas
representan distintas posibilidades de conversión en la diferenciación del producto. Como sabemos, el posicionamiento
es realizado detectando conjuntos esperados y la conversión es realizada configurando paquetes d atributos.

Cada casillero de la matriz indica un determinado grado de foco entre conjunto percibido de una marca y el conjunto
esperado. El número de columnas depende del número de diferentes CONES. El número de filas depende del número de
diferentes configuraciones de producto que puedan ser armadas para satisfacer, por lo menos, la demanda de un
segmento.
El segundo paso del análisis simbólico consiste en ampliar la matriz para poder realizar una evolución competitiva. Con
este fin, son tenidos en cuenta los competidores directos e indirectos.

La primera matriz MAPOS debe considerar:

Todos los competidores por marca
Todos los competidores por clase
Todas las clases que compiten por un determinado CONES

La segunda matriz de MAPOS es la transformación, en cada casillero, de los grados de foco a grados de dominancia. Esto
tiene lugar comparando los grados de foco que obtienen las distintas marcas en cada columna, es decir, en cada
segmento.

La tercera matriz MAPOS es la traslación de los grados de dominancia a cifras de pronóstico de ventas para cada casillero.
Estas cifras se obtienen teniendo en cuenta el grado de dominancia, por un lado, y el número de consumidores
pertenecientes al segmento y su tasa de uso o consumo por el otro.

La cuarta matriz de MAPOS regresa al enfoque de la primera matriz para comparar, en cada casillero, el volumen de
ventas con el costo de ese volumen de ventas. De esta manera, ahora tendremos en cada casillero una cifra de beneficio
absoluto. Este beneficio debe ser relacionado con la inversión necesaria para su obtención, de esta manera, en la quinta
matriz MAPOS, cada casillero expresa una determinada tasa de retorno sobre la inversión.
Recién en este punto es posible tomar una decisión de posicionamiento. Aquel casillero que muestre la máxima tasa de
retorno sobre la inversión esperada debe constituirse en el blanco hacia el cual debe apuntar la decisión de
posicionamiento.

Una compañía debe construir tantas matrices MAPOS como el número de mercados diferentes en el que opera. In
mercado es considerado diferente si no comparte ninguna columna (ningún segmento) con cualquier otro mercado.

25
Todo lo que trata la matriz de posicionamiento es el resultado del cruce entre los distintos segmentos de mercados que
se consiga detectar y as distintas diferenciaciones de producto que puedan ser generadas, ya sea de forma real o
potencial. De estos cruces surgen grados de foco, grados de dominancia, estimaciones de ingresos, de beneficios y tasas
de rentabilidad.

En el caso de que existieran los recursos suficientes como para elegir más de una alternativa de negocio, es decir, más de
un cruce, este análisis permite priorizar los distintos cruces y poder así decidir un negocio múltiple.
Evidentemente esta estrategia de multi-posicionamiento, con o sin multi-marca, es conveniente cuando la creación de
calor económico se incrementa y cuando existen efectos sistémicos entre los distintos negocios, donde cada uno de
ellos beneficia a los demás.

El propósito del modelo MAPOS es una propuesta conceptual que explica las dimensiones a considerar en el estudio de la
decisión de posicionamiento, núcleo básico de la estrategia competitiva. En forma resumida, todo lo que trata el
esquema MAPOS es del resultado entre el cruce de los distintos segmentos de mercado que se consiga detectar y las
distintas diferenciaciones de producto que puedan ser generadas, ya sea en forma real o potencial.
El problema consiste, en definitiva, en encontrar el acople entre un segmento y una diferenciación de producto que haga
máxima la tasa de rentabilidad.

Ciclo de vida del producto versus evolución del mercado

Concepto de ciclo de vida del producto

La curva del ciclo de vida surge de la consistencia observada históricamente en diferentes productos presenta distintas
etapas de acuerdo con cómo se va modificando el ritmo de adopción.

Etapa de introducción
Incorporación de innovadores
Objetivos: Lograr que el consumidor del segmento elegido deba realizar el mínimo esfuerzo para aprender que el
producto configura atributos con alto grado de foco con aquellos por él requeridos.

Etapa de crecimiento
Se incorpora la mayoría temprana produciendo un fuerte aumento del volumen de ventas.
Objetivos: Difundir en el segmento elegido mediante la demostración de la buena relación expectativa percepción
entendida como medida de calidad.
Evaluar la dominancia de la marca.
Evaluar las posibles maniobras competitivas en conversión o posicionamiento.
Evaluar las posibles modificaciones en los segmentos.

Etapa de madurez
La tasa de incorporación de nuevos individuos que adoptan el producto comienza a dejar de ser creciente y tiende a cero.
Objetivos: Atender los posibles requerimientos nuevos en la conversión y posicionamientos del producto debido a los
cambios en las expectativas de los segmentos, a la neutralización de las ventajas propias o a la aparición de ventajas de
los competidores.
Consolidar la posición lograda en los segmentos conquistados.
Intentar mantener la tasa de incorporación de nuevos consumidores o clientes mediante una fuerte agresividad
competitiva.

Etapa de saturación
La tasa de incorporación de nuevos consumidores o clientes es cero. Solo se obtienen compras de los consumidores o
clientes que se han mantenido de la etapa anterior. Nuevas configuraciones de atributos deben estar preparadas para un
nuevo posicionamiento. Los consumidores deben ser estudiados nuevamente para descubrir productos ideales que
surgen de sus necesidades transformadas. De este análisis puede surgir una nueva segmentación.

26
Etapa de declinación
La tasa de abandono de consumidores comienza a crecer. El producto cede en dominancia con respecto a otra marca
mejor posicionada o ante otra clase de producto.

Etapa de petrificación
El crecimiento de la tasa de abandono pierde fuerza y se hace más suave. El producto mantiene un grupo de
consumidores con algún grado de lealtad.

Todo el ciclo ha constituido la historia de desempeño de un producto.

El concepto tradicional del ciclo de vida adolece de los siguientes defectos:

 La eliminación de la noción de que un producto y un consumidor se vinculan por una relación simbólica, esto
quiere decir que un producto es una estructura percibida de atributos, un significado diferenciado.
 La relación simbólica implica que in mercado debe ser desagregado en segmentos constituidos por
consumidores con distintas estructuras de atributos esperados. El concepto tradicional desconoce esta
dimensión.

Resulta sumamente difícil determinar en que etapa del ciclo se encuentra un producto.
El abandono de consumidores puede deberse a acciones tácticas erróneas en la implementación del posicionamiento
propio. La incorporación puede deberse a acciones tácticas erróneas en los competidores al implementar sus
posicionamientos.

Evolución del mercado

La noción del ciclo de vida es la respuesta equivocada, la noción de la evolución del mercado es la pregunta correcta. El
producto es un ensamble entre conversión y posicionamiento que debe ser entendido en términos de movimiento a
través del espacio y del tiempo. Pero ese ensamble no se produce solo en un nivel físico y objetivo de la realidad, sino
también en un nivel simbólico o subjetivo en el que se dan relaciones que pueden compararse con las fuerzas físicas
como la repulsión, inercia, o la tracción. Estas son explicadas haciendo uso de los conceptos de fragmentación y
concentración.

En vez de estar ligados a un solo objeto durante un lapso de tiempo relativamente largo nos hallamos ligados, durante
breves periodos a una sucesión de objetos que sustituyen a aquel.

La transitoriedad, la novedad y la diversidad son los elementos que deben ser empleados para describir la historia de una
relación producto mercado.
La evolución de un mercado es la evolución relativa de sus segmentos. Estudiar su evolución consiste en estudiar los
cambios y las mutaciones en la composición de cada segmento, como también la relación de ese segmento con los
demás. En definitiva, consiste en la descripción de las diferentes necesidades cuya satisfacción se demanda.
Toda la evolución puede ser explicada por dos tendencias opuestas: la concentración y la fragmentación de las
preferencias.

La concentración es la unificación de las preferencias de grupos cuyas configuraciones de atributos buscados fueran
antes significativamente separables. Esto sucede cuando un atributo nuevo es incorporado (ventaja competitiva) en
alguna marca percibida o cambio interno de atributos requeridos por efecto de cualquier otra variable que impacte en el
cliente. Ese nuevo atributo puede hacer que los consumidores de segmentos diferentes lo consideren como una ventaja
competitiva y entonces lo demanden.
La fragmentación es un efecto contrario que sucede cuando las preferencias se distribuyen particionadas como
consecuencia de la presencia en el mercado de más de un atributo discriminados, en torno de los cuales se polarizan las
preferencias. Al presentarse simultáneamente atributos contrapuestos entre sí, una configuración de un segmento se
fragmenta, confirmando segmentos diferentes.

Tanto la concentración como la fragmentación dependen de los cambios en las configuraciones ideales producidos por
fuerzas independientes de las acciones competitivas y/o de la innovación y/o la diferenciación.

27
Desde un punto de vista sistémico, el mercado no puede ser visto como respondiendo a un ciclo de vida del producto,
sino como la sucesión en el especio y el tiempo de estos procesos de mutación de y entre sus segmentos.

Barreras de ingreso

Enfoque clásico

Veremos como el concepto de barreras de ingreso es enfocado desde la perspectiva del PENTA.

 Las barreras de ingreso son definibles para los segmentos de mercado individualmente, no para el mercado
agregado, ya que pueden ser diferentes en cada segmento
 Las barreras no dependen del ciclo de vida No se localizan en el ingreso al mercado, sino que evolucionan y se
transforman en relación con el ciclo de evolución del mercado, influyéndose mutuamente.
 Por lo tano, las barreras no son de ingreso, sino de competitividad. Permanente, cada marca define las barreras
de su segmento o la falta de barreras.
 A la falta de barreras en un espacio de mercado, en un determinado momento, la llamamos ventana estratégica.

Con estas premisas, pasamos a analizar la propuesta tradicional. Las barreras eran consideradas:
Estructurales:
 Ventajas de costo absoluto: Patentes y restricciones legales similares, mejo acceso a materias primas en calidad
y cantidad, menor costo del capital que los ingresantes.
 Diferenciación de productos: Altos ratios de publicidad sobre ventas, control sobre el canal de distribución.
 Economías de escala: Nivel de venta necesario para llegar a la paridad de costo con los competidores actuales
en relación con la escala eficiente mínima, efecto experiencia, intensidad publicitaria, investigación y desarrollo.

Reacción competitiva:
 Capacidad de pérdida de los competidores actuales para frenar el ingreso
 Capacidad de los competidores actuales de transferir fondos provenientes de otros negocios.

Propuesta de YIP

Las barreras, según la teoría original, suponían que los ingresantes y los competidores actuales eran similares en
habilidades y recursos de todo tipo y que las estrategias empleadas eran idénticas.
YIP demuestra que las barreras de ingreso no son determinadas exclusivamente por la estructura de la industria, sino
también por la heterogeneidad de las estrategias, que hacen que, en muchos casos, las barreras existentes en un
mercado, dadas las características de los ingresantes (habilidades, objetivos y recursos) puedan resultar en ventaja
competitivas de los ingresantes sobre los competidores actuales.

La investigación de YIP determina como fuerzas inductoras de nuevos competidores:

 La tasa de crecimiento del mercado (salvo en la etapa de introducción del ciclo de vida)
 La rentabilidad de los competidores actuales
 La dispersión entre los precios de los competidores
 El abandono del mercado por parte de uno de los competidores
 La actividad de innovación en nuevos productos.

Asimismo, YIP encuentra como barreras:

 El tamaño de la empresa de la que el producto de los competidores forma parte
 La intensidad publicitaria
 La intensidad del presupuesto de venta

Propuesta del PNETA

 Cada segmento de mercado ha de presentar, en cada momento, una determinada intensidad de la rivalidad
competitiva.

28
  La rivalidad competitiva de cada segmento es función de los grados de dominancia de las marcas que compiten
en ese segmento, de los grados de foco de cada marca y de la tasa de cambio con que evoluciona el mercado
(consolidaciones y fragmentación sucesivas y/o simultáneas).
 Dada la rivalidad competitiva, existirá una determinada masa crítica de recursos necesarios en cada momento
para aspirar a un determinado nivel de desempeño en cada segmento. Esto definirá el presupuesto estratégico
necesario, dados los objetivos concretos de cada competidor.
 Cada modificación que se produzca en las necesidades de cada segmento o en las estrategias de los
competidores ha de determinar condiciones competitivas negativas (barreras) o positivas (ventanas) para cada
competidor (actual o potencial).
 Dada la capacidad de maniobra, el estado en la evolución del segmento y su tasa de cambio, cada competidor
podrá o no aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas implementando la conversión de recursos
que definirá su estrategia.

De esta manera hemos llegado al principio básico del PENTA, en el que, en definitiva, las únicas barreras difíciles de
enfrentar o de eludir son las de una fuerte potencialidad de diferenciación de los competidores y de una dinámica tal de
su capacidad de maniobra que les permitirá anticipar la evolución del mercado. Esto se traduce en altos índices de
lealtad hacia las marcas.

El concepto de confluencia entre un determinado estado en la evolución del segmento, de las tasas de cambio de su
evolución y de una determinada capacidad de maniobra debe ser tenido en cuenta en la estrategia de portafolio, además
de en la estrategia de negocio. Esto es así ya que implica la reasignación de fondos o trasferencias de recursos de un
negocio a otro y la desinversión o abandono completo de un negocio.

29
 POSICIONANDO SU PRODUCTO

Un producto o una org generan muchas asociaciones que al combinarse forman una impresión. La decisión de
posicionamiento con frecuencia significa seleccionar sobre cuáles de esas asociaciones se edificará y se centrará, y cuáles
de esas asociaciones serán desplazadas o no enfatizadas.
Estrategias de posicionamiento

- Posicionamiento por atributo: asociar el producto con un atributo, una característica del producto, un beneficio
para el consumidor. Es siempre tentador intentar posicionarse utilizando varios atributos. Sin embargo, las
estrategias de posicionamiento que engloban demasiados atributos pueden ser muy difíciles de implementar. El
resultado es con frecuencia una imagen difusa y confusa.
- Posicionamiento por precio/calidad: ciertas marcas ofrecen más en términos de servicio, características o
desempeño y un precio más alto sirve como signo para representar esta calidad más alta frente al cliente. La
tarea de posicionar que consiste en retener una imagen de precio bajo y levantar su imagen de calidad, siempre
tiene el riesgo de que un mensaje de calidad golpee la posición básica de “precio-bajo” o “valor”.
- Posicionamiento con respecto a uso o aplicación: los productos pueden, por supuesto, tener múltiples
estrategias de posicionamiento, aunque un creciente número genera obviamente dificultades y riesgos. Con
frecuencia una estrategia de posicionamiento por uso representa una segunda o tercera posición diseñada para
expandir el mercado.
- Posicionamiento por usuario del producto: otro enfoque de posicionamiento es asociar el producto con un uso
o una clase de usuarios. Así, muchas empresas de cosmética, por ejemplo, han usado una modelo o
personalidad para posicionar su producto.
- Posicionamiento con respecto a una clase de producto: ciertas decisiones críticas de posicionamiento
involucran asociaciones de clase de producto. Por ej. El café seco-congelado Maxim necesitaba posicionarse en
relación a un café común e instantáneo.
- Posicionamiento con respecto a un competidor: hay dos razones para hacer de la referencia a los competidores
el aspecto dominante de una estrategia de posicionamiento. Primero, la imagen bien establecida de un
competidor puede ser explotada para ayudar a comunicar otra imagen en referencia al mismo (por ej. Cuando
para indicar un sitio se da como referencia otro cercado). Segundo, a veces es igualmente importante que crean
que se es mejor (o igual) a un competidor dado. Para posicionarse con relación a un competidor resulta útil la
publicidad comparativa, es decir la publicad en la que el competidor es explícitamente nombrado para hacer
una comparación de atributos.

Determinando la estrategia de posicionamiento

El proceso de desarrollar una estrategia de posicionamiento implica 6 pasos (en cada uno de éstos se pueden emplear
técnicas de investigación de mercado para proveer la info necesaria):
1- Identificar a los competidores: en la mayor parte de los casos, existirá un grupo primario y uno secundario.
Conocer las variadas maneras en que se pueden identificar esos agrupamientos resultará de valor conceptual al
igual que práctico. Una forma de abordarlo es determinar qué marcas consideran los compradores. Otro
enfoque es generar asociaciones de producto con situaciones de uso.
2- Determinar cómo se percibe y evalúa a los competidores: el desafío es identificar aquellas asociaciones de
producto usadas por los compradores a medida que perciben y evalúan competidores. Las asociaciones de
producto incluyen atributos de producto, grupos de usuarios del producto y contextos de uso. La tarea consiste
en identificar una lista de asociaciones del producto, eliminar las redundancias de la lista, y luego seleccionar las
asociaciones más útiles y relevantes para describir la imagen de una marca.
3- Determinar la posición de los competidores: se determina como los competidores están posicionados entre sí
con respecto a las asociaciones de producto relevantes. Aunque tales juicios pueden ser realizados
subjetivamente, se cuenta con enfoques basados en la investigación de mercado
- Escalas multidimensionales basadas en asociaciones del producto: es pedirle a una muestra del segmento
objetivo que califique con una escala varios objetos en las dimensiones predefinidas de asociaciones del
producto.
- Escalas multidimensionales basadas en similitudes: las medidas de similitud reflejan la semejanza entre dos
objetos, de tal manera, que dos objetos con un mayor grado de similitud se ubican a una corta distancia. Una
desventaja del enfoque basado en la similitud es que la interpretación de las dimensiones no cuenta con las
asociaciones del producto como guía.
30
4- Analizar a los clientes: una comprensión del cliente y de cómo está segmentado el mercado ayudará a
seleccionar una estrategia de posicionamiento. La pregunta sobre la segmentación es por supuesto crítica. Uno
de los enfoques se segmentación mas útiles es el énfasis en los beneficios (o asociaciones de producto) que un
segmento considera importante. La identificación de éstas puede ser realizada directamente pidiéndole a los
clientes que califiquen las asociaciones de producto en función de su importancia, entonces se agrupan
segmentos definidos por asociaciones d e producto que ellos consideran importantes.
5- Tomar la decisión de posicionamiento: los pasos anteriores deben ser tomados antes de tomar una decisión.
Sin embargo, no resulta aun posible generar una solución de receta para las preguntas sobre el
posicionamiento. Pero se pueden ofrecer ciertos lineamientos:
a. El posicionamiento usualmente implica un compromiso de segmentación: el posicionamiento
usualmente significa que se ha tomado una decisión concreta para concentrarse en ciertos segmentos.
Ese enfoque requiere compromiso y disciplina porque no resulta fácil darle la espalda a potenciales
compradores.
b. Un análisis económico debe guiar la decisión: el éxito de cualquier estrategia depende de dos factores:
el tamaño del mercado potencial (se debe atraer a un segmento de tamaño significativo) y la
probabilidad de penetración (ésta indica que debe existir una debilidad competitiva para explotar)
c. Si la publicidad funciona, siga con ella: algunas de las campañas más exitosas han perdurado por 10
años
d. No trate de ser algo que no es: es fatal optar por una estrategia que explota una necesidad de mercado
pero asume que su producto es algo que no es. Antes de posicionar un producto, es importante realizar
pruebas de uso que comprobar que cumple con lo que promete.
6- Monitorear la posición: un objetivo de posicionamiento debe ser medible. Para evaluar el posicionamiento y
generar información de diagnostico sobre las futuras estrategias de posicionamiento, es necesario monitorear la
posición a través del tiempo.

31
 ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES

Satisfacer al consumidor no es suficiente, es necesario hacerlo mejor que la competencia. Con este argumento, se
cambia el enfoque de la empresa: que esté más orientada hacia los competidores que hacia los clientes.

Niveles en la definición de la competencia

Desde la perspectiva del consumidor:
1- Competencia en forma de producto: agrupa a todas aquellas marcas dotadas con los mismos atributos y con
niveles similares, es decir, marcas dirigidas al mismo segmento (tarea del mkt: convencer al segmento que la
marca propia es la mejor)
2- Competencia en la categoría de producto: agrupan todos los productos y marcas con similares atributos, pero
con diferente grado de presencia en los mismos (tarea del mkt: persuadir a los consumidores que la forma de
producto propia es la mejor)
3- Competencia genérica: agrupa a todos los productos y marcas que resuelven la misma necesidad (productos
sustitutos) (tarea del mkt: convencer al merado de que la categoría de producto es la mejor)
4- Competencia a nivel de presupuesto: son competidores todos aquellos productos o servicios que pugnan por el
mismo presupuesto del consumidor (tarea del mkt: informar que invertir en ese producto es el modo más
satisfactorio de gastar el presupuesto disponible).
Desde la perspectiva de la empresa:
1- Competidores que persiguen la misma estrategia o grupo estratégico
2- Competidores de la industria
3- Oferentes de productos sustitutos
4- Competidores potenciales.

El grado de lucha competitiva en un mercado depende las 5 fuerzas del modelo de Porter

Competencia actual  desde la perspectiva del consumidor, es aquel grupo de oferentes que operan en la misma
industria, pero también aquellos otros fabricantes que comercializan productos sustitutivos.
Competencia potencial  deben ser consideradas las amenazas de entrada de nuevos competidores. Son todas las
fuerzas que Porter integra en su esquema, salvo los productos sustitutos.

Determinantes del grado de rivalidad competitiva

Enjuiciar la rivalidad o nivel de lucha dentro de un mercado es crítico para decidir sobre la colocación de recursos. Hay
variables que la empresa debe estimar para proceder a un diagnostico de la rivalidad. Éstas se agrupan en torno a 4
variables:
1- La estructura del mercado: generalmente, se espera que el nivel de rivalidad entre competidores varíe en
sentido inverso al crecimiento del mercado; cuanto más similares sean los competidores entre sí, más elevada
será la competencia.
2- La estructura de costes de los competidores: en mercados con altos costes de entrada es probable que la
rivalidad sea más elevada que en mercados con barreras débiles; un mercado en el que se observan economías
de escala es un buen candidato a ser un mercado competido.
3- La estructura de preferencias de los consumidores: un mercado altamente segmentado no puede ofrecer un
gran potencial de rentabilidad en cada uno de los segmentos; en consecuencia, será baja la rivalidad por
competir en cada segmento; si en un mercado aún no se han creado altas barreras de imagen o se marca
mediante acciones de mkt es que la rivalidad de ese mercado no es aún elevada.
4- El número de competidores y el grado de diferenciación de los productos: en competencia perfecta el grado de
rivalidad es elevado, dado el elevado número de competidores, la ausencia de diferenciación y la total
sustituibilidad entre productos; en la situación de monopolio, el merco está dominado por un único fabricante,
es una situación que se observa en la fase de introducción de un nuevo producto. La empresa mantiene un
poder de mercado elevado. La duración previsible del monopolio es, por lo tanto, un dato esencial, el cual
dependerá de la fuerza de la innovación y de la existencia de barreras defendibles en el tiempo.

Métodos de identificación de los competidores

-Competidores desde la óptica de la empresa

32
  Clasificación estándar en función del sector industrial: está basada en las similitudes físicas de los productos
(formas de producto y categorías de producto)
 Análisis de grupos estratégicos: define al grupo estratégico como el conjunto de empresas de un determinado
sector industrial (empresas con características productivas similares) que siguen estrategias homogéneas.
Actúan como barreras de entrada para las empresas no pertenecientes a un determinado grupo estratégico.
Variables que caracterizan la estrategia: diversidad de productos, cobertura geográfica, número de segmentos
atendidos, numero de marcas, tamaño de la empresa, etc. El concepto de grupo estratégico es útil para realizar
un adecuado análisis de los competidores por diversas razones: resulta bastante más factible analizar los
competidores en grupos que individualmente; permite simultanear la identificación de los principales
competidores con el análisis de los mismos; es muy probable que reaccionen de forma similar ante las
oportunidades de la industria.

-Competidores desde la óptica del consumidor

 Métodos basados en los juicios de la dirección: en el esquema para la determinación de los competidores
basándose en los juicios de la dirección, tenemos dos variables los productos y el mercado. Los primeros pueden
ser similares (incluidos sustitutos) y diferentes. Los segundos pueden ser idénticos y diferentes.
 Grupo A representan la rivalidad entre productos básicamente parecidos y que persiguen similares mercados
Grupo B  ya tienen un contacto con nuestros consumidores, no ofrecen los mismos productos pero amenazan
con entrar en nuestro mercado basándose en una estrategia de diversificación.
Grupo C  competidores potenciales sospechosos de intentar entrar en nuestro mercado aun cuando vendan
diferentes productos a diferentes clientes
Grupo D  competidores potenciales sospechosos de intentar entrar en nuestro mercado aun cuando vendan
diferentes productos a diferentes clientes
A y C con competidores actuales; B y D aún son competidores potenciales.
 Métodos basados en las evaluaciones del consumidor:
Información sobre el comportamiento de compra  es útil para la determinación de los competidores en la
forma de producto y en la categoría. Las empresas especializadas en este tipo de actividad contratan con un
grupo de familias un seguimiento de sus compras. La probabilidad de cambio de marcas ha sido propuesta como
una medida de las similitudes percibidas entre los consumidores y, por tanto, del grado de sustituibilidad entre
marcas. Así, una alta probabilidad de cambio entre marcas indicará un alto grado de competencia y las
empresas que la comercializan se identificarán como competidores directos. Por su específica forma de recogida
de la información es un método especialmente útil para la determinación de los competidores sobre bienes de
consumo final no duraderos.
 Juicios sobre el comportamiento de uso:
tienen ventajas para delimitar la estructura del mercado futuro, y son aplicables a productos duraderos y los
productos industriales. Uno de los métodos más difundidos, el análisis de similitudes, consiste en preguntar a los
consumidores por las semejanzas entre un conjunto de marcas, con el objeto de crear en un espacio
bidimensional o multidimensional una representación geométrica o mapa perceptual. La técnica conocida como
eliminación de productos se apoya para la identificación de los competidores en la reacciones de los
consumidores a la no disponibilidad del producto. La técnica de sustitución en el uso estima el grado de rivalidad
entre productos a través de juicios de similitud en su contexto de uso.

-Selección del nivel de competencia para la identificación de los competidores

Criterios a la hora de delimitar qué competidores van a ser objeto de investigación: el horizonte temporal de la estrategia
de mkt y la tasa de cambio en la tecnología del producto.

Análisis de los competidores

- Fuentes de información: no todas las empresas tienen sistemas formales para analizar la información sobre los
competidores. Algunas razones son:
1- El éxito del producto provoca un exceso de confianza que puede reducir la voluntad de análisis de la
competencia.
2- La insensibilidad hacia la competencia puede venir inducida por la doble incertidumbre sobre dónde
recoger la información necesaria y cómo analizarla.
3- Ciertas consideraciones de matiz ético frenan la creación de un sistema de vigilancia aunque hay otros
perfectamente legales.
El presupuesto para la obtención de datos sobre los competidores no ha de ser origen de importantes problemas; hay
muchas fuentes de información disponibles gratuitamente y otras lo están a bajo coste.

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El análisis de la competencia debe iniciarse por el repaso de las fuentes secundarias de información u otras
informaciones ya elaboradas. Podemos citar como principales: datos procedentes de anteriores planes de mkt, la prensa
local para competidores, los informes anuales de publicación obligada, patentes adquiridas, noticias divulgadas por los
propios competidores, la publicidad efectuada, etc.
El análisis de los competidores será diferente según el tipo de producto. Para los productos industriales las fuentes
principales de información son los vendedores de la empresa y la publicidad sectorial. Para los bienes de consumo es la
publicidad.
- Evaluación de los objetivos de los competidores: a partir del conocimiento de los objetivos y prioridades de los
competidores se puede enjuiciar la posibilidad de que modifiquen sus estrategias. Por ej. ante una intención de
crecimiento, si se apuesta por el mantenimiento o consolidación, la persecución de un objetivo de recolección o
cosecha se plasma en una situación donde el beneficio tiene una mayor importancia relativa que la cuota de
mercado.
Consideraciones relevantes: cuando se trata de un competidor dependiente de una empresa matriz extranjera,
son numerosos los casos en los que reciben suficientes ayudas externas como para no preocuparse por las
pérdidas a corto plazo. En segundo lugar, en el caso de los competidores de propiedad familiar, cobran mayor
importancia los beneficios que la cuota de mercado. Finalmente, el análisis de complica al estudiar empresas
diversificadas, ya que tiene ante sí una mayor variedad de opciones estratégicas. Un estudio de los objetivos que
persiguen las empresas competidoras proporciona un primer nivel de análisis para el entendimiento de las
estrategias que siguen, y en definitiva, para el acercamiento a su gestión empresarial actual y futura.
- Análisis de los recursos, capacidades y estrategias de los competidores: es crucial evaluar el grado de entrega de
los competidores por ejemplo ver si es relevante el producto para la empresa en términos de ventas, beneficios
y número de empleados ó cómo de visible es el grado de compromiso en su mercado. El análisis de los
objetivos, recursos, capacidades y estrategias de los competidores proveerá a la empresa de reflexiones válidas
sobre sus intensiones. Esta información será fundamental en la elección y diseño de las estrategias de mkt más
eficaces.
- Evaluación competitiva comparada o benchmarking: cabe la posibilidad de analizar a otras empresas para
detectar sus puntos fuertes y beneficiare de ellos tratando de incorporarlos a la propia empresa. La
comparación se establece no sólo con los mejores competidores, sino con cualquier reconocido líder del
mercado que pueda aportar algo a la gestión de la empresa. El objetivo final es ser la mejor entre las mejores.

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 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Las ventajas de implementar estrategias de crecimiento son:

- La imagen de la empresa crece
- Los empleados y directivos están orgullosos de trabajar ahí
- Proveedores y distribuidores ven incrementada su cifra de ventas
- Gobierno y sindicatos se benefician por la recaudación fiscal y por nuevos puestos de trabajo
- La empresa puede acceder a recursos y capacidades inalcanzables de otra forma

Matriz de crecimiento de Ansoff

PRODUCTO ACTUAL NUEVO
MERCADO
ACTUAL PENETRACION DESARROLLO DE PRODUCTO
NUEVO DESARROLLO DE MERCADO DIVERSIFICACION
Limitaciones:
- No hay una estricta delimitación entre lo que es y lo que no es un producto o un mercado nuevo para la
empresa
- Cuando se habla de producto hay que ver si la unidad de referencia es el modelo, marca, etc.
- No es habitual crecer por medio de la penetración de mercado sin que ocurra un cambio en los productos
- Es improbable encontrar una estrategia de desarrollo de producto o de mercado puros, es decir, que no
impliquen cambios en la otra dimensión.
Por estas limitaciones se creó la:
Matriz de crecimiento ampliada
GRADO DE NOVEDAD DEL - +
PRODUCTO
GRADO DE NOVEDAD DEL
MERCADO
- PENETRACION DESARROLLO DE PRODUCTO NUEVAS LINEAS

DESARROLLO DE DIVERSIFICACION NUEVAS LINEAS Y

MERCADO SEGMENTOS
+ EXPANSIÓN HACIA UN EXTENSIÓN DE LA LINEA Y PRODUCTOS Y
NUEVO PRODUCTO- EXPANSIÓN A UN NUEVO MERCADOS NUEVOS
MERCADO PRODUCTO-MERCADO

PENETRACIÓN  Es aconsejable cuando no se han explorado las oportunidades de los productos que se dispone. Se
pierden de nuevas oportunidades. Se busca aumentar la demanda. Es la opción que menos riesgo implica. Se puede
aplicar en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto, pero es la etapa de crecimiento es donde menos esfuerzo
se requiere. También es apta para aplicarla en situaciones de madurez o declive, dependiendo de que otras empresas
salgan del mercado.
Hay 3 opciones de penetración que son no excluyentes:
- Incrementar la cuota de mercado: para ganar más marketshare, sacarle demanda a mi competencia. Es
adecuado cuando elemrcado está creciendo ya que no habrá mucha competencia puesto que mis competidores
también estarán aumentando sus cifras de ventas. Hay distintas formas de incrementar la cuota, las más
comunes son incrementar las actividades promocionales o una baja en los precios, siempre que se tenga una
ventaja competitiva en costos lo que permite evitar la guerra de precios.
- El aumento en el uso o consumo del producto actual (lo que supone algún cambio en el producto y en el
mercado): implica un menor riesgo ya que no se busca arrebatar clientes a la competencia. Hay 3 formas
principales:
o Aumentar la frecuencia de consumo: por ejemplo “una aspirineta por día”
o Incrementar el consumo medio: por ejemplo Danone insistió en que el consumo ideal es de dos
unidades de sus postres lácteos y no de una
o Nuevas aplicaciones: por ejemplo los hisopos para limpiar las orejas y para maquillar
- Búsqueda de nuevos usuarios (donde se presenta también un desarrollo de mercado): se busca que la gente que
no consume empiece a hacerlo

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DESARROLLO DE MERCADO  Se trata de de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. Hay dos
modalidades: expansión hacia nuevos segmentos del mercado objetivo o expansión geográfica hacia el ámbito regional,
nacional e internacional. Una forma importante es a través de nuevos canales de distribución, éstos están a medio
camino de desarrollo de mercado y penetración ya que no siempre se llega a la apertura de un nuevo segmento. Por
ejemplo: productos farmacéuticos en hipermercados o venta a través de internet.
DESARROLLO DE PRODUCTOS  Es especialmente adecuado cuando la empresa tiene destacados recursos. Algunas
alternativas son: incorporación de nuevas funciones o atributos a un producto, mejora de calidad y prestaciones del
producto, expansión de la línea de productos, rejuvenecimiento de la línea de productos y, creación y lanzamiento de
nuevos productos.
DIVERSIFICACIÓN  Se justifica cuando en el mercado se han agotado las posibilidades de expansión o bien hay un
exceso de recursos. Las razonas para la diversificación son: reducción del riesgo global, saturación del mercado
tradicional, oportunidad de inversión de excedentes financieros, cúmulo de recursos y reforzamiento de la posición
competitiva.
Diversificación relacionada o concéntrica: crecimiento hacia un negocio con actividades de fabricación, mkt, o
tecnológicas comunes con el negocio habitual de la empresa. Pero hay riesgos como por ejemplo que los costos de
coordinación sean mayores que los beneficios derivados de las sinergias.
Diversificación no relacionada: cuando se aborda un nuevo negocio que no posee una clara conexión con ninguna de las
áreas de nuestra empresa. En general, solo hay sinergia en el ámbito financiero y en el sistema de dirección.
Creación de valor en la estrategia de diversificación  se pueden utilizar 3 vías: la adquisición y reestructuración de
empresas que funcionen de forma deficiente, la transferencia de habilidades entre negocios y la obtención de economías
de alcance. Éstas son propias de la diversificación relacionada, salvo la reestructuración que es propia de ambas
diversificaciones.
Resultados de la diversificación  En general, la rentabilidad obtenida es mayor cuando se opta por una estrategia de
crecimiento intensivo que cuando se opta por la diversificación.

INTEGRACIÓN VERTICAL
Hacia arriba: la empresa pasa a controlar sus fuentes de suministro. El objetivo es estabilizar o proteger una fuente de
aprovisionamiento o en el caso de que los proveedores actuales no cuenten con los recursos o tecnologías necesarios.
Hacia abajo: la empresa se desplaza hacia las formas de distribución. La razón puede ser asegurar la salida de los
productos al mercado o la búsqueda de una mejor comprensión de las necesidades de los clientes finales.
Beneficios de la integración vertical: obtención de economías de operación, acceso y control de suministros y demanda,
entrada en un negocio rentable, acceso a info de los proveedores y clientes, acceso a la info de proveedores y clientes.
Costes de la integración vertical: incremento del riesgo, reducción de la flexibilidad, incremento en costos operativos,
falta de eficiencia derivada de la ausencia de recursos y capacidades estratégicas, falta de acceso al conocimiento
desarrollado por los proveedores y clientes.

MÉTODOS DE CRECIMIENTO
Son: crecimiento interno a través de lo propio, comprando negocios nuevos, o un intermedio como los acuerdos de
comercialización.
El crecimiento interno se basa en el desarrollo de las competencias y los recursos de la empresa. Aunque es corte final de
desarrollar nuevas actividades internamente puede ser mayor que el de adquirir otras empresas, la distribución del coste
a lo largo de la vida del proyecto puede convertirla en una alternativa favorable.
Una de las razones para la adquisición o fusión es la rapidez. La falta de recursos y competencias para desarrollar la
estrategia de crecimiento desde dentro es también una razón conveniente. Algunas veces es la búsqueda de la eficiencia
en costes lo que provoca la adquisición. El principal problema puede surgir de un choque de culturas por ser las rutinas
de las empresas opuestas.
El crecimiento mediante la firma de acuerdos de cooperación se produce cuando dos o más empresas comparten sus
recursos y capacidades. Esta se da cuando las empresas no disfrutan de la propiedad de los recursos que se necesitan
para competir en entornos cada vez más complejos.

36
Estrategia de diferenciación a través de la marca

La diferenciación es una estrategia que engloba a todas aquellas actuaciones empresariales tendientes al logro de una
ventaja competitiva, sostenible en tiempo y defendible frente a la competencia, que haga que el producto sea percibido
como único.

Estrategias para la obtención de una ventaja competitiva

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando muestra una cierta superioridad frene a sus competidores
inmediatos que se traduce en el disfrute de una rentabilidad mayor a la media de la industria.
Por tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva debe tener costes menores a los de sus
competidores, diferenciar su producto de mantra tal que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o, llevar a
cabo las dos opciones de forma simultánea.

Estrategia de bajo costo

El objetivo es fabricar con in costo menor al de los competidores. Implica un bajo nivel de diferenciación.
Ignorara los segmentos existentes en el mercado y adoptara una posición que le permitirá satisfacer las preferencias
básicas de la mayoría de los consumidores.

Acciones para lograr una ventaja competitiva basada en bajo costo:

 Producto básico
 Diseño del producto y composición simplificados y elaborados en serie, con materiales de bajo costo
 Control de los suministros, materias primas y mano de obra barata
 Economías de escala y curvas de experiencia
 Localización privilegiada
 Innovaciones de proceso
 Acciones de integración y cooperación

Ventajas:
La empresa puede obtener una mayor rentabilidad cobrando un menor precio que el de sus rivales.
Cuando aumenta la rivalidad industrial y las empresas empiezan a competir en precios, el líder en costos puede resistir
mejor la lucha.
Puede comprar cantidades relativamente elevadas a sus proveedores, lo que aumentará su poder de negoción.
Además, si aparecen en el mercado nuevos productos sustitutivos, el líder en costos puede reducir su precio para
competir con ellos y conservar su participación en el mercado.
Este tipo de ventaja competitiva constituye una importante barrera de entrada.

Estrategia de diferenciación
Tiene por objeto dotar al producto de cualidades distintivas que lo diferencian de la oferta de los competidores.

La principal ventaja que acompaña a esta estrategia es la que se deriva de la posibilidad de establecer un precio superior
al de los competidores, dado que, a criterio de los consumidores, el producto es percibido como superior.
A consecuencia de la lealtad de marca que genera el producto diferenciado se era una barrera de entrada que dificulta el
ingreso de nuevos competidores.

El principal problema que acompaña esta estrategia es la dificultad para mantener la exclusividad del producto.

Con el transcurso del tiempo, cuando surgen nuevos competidores, existe una tendencia que induce a que todos los
productos se muevan hacia la categoría de genéricos, el deslizamiento de los productos diferenciados hacia los genéricos
se produce con el avance del ciclo de vida.

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En los últimos años se ha hecho patente la facilidad de los competidores para imitar y copiar a los diferenciadores
exitosos. Las ventajas de la marca pionera duran poco, por lo que, a medida que aumenta la calidad media de los
productos elaborados en una industria, disminuye la lealtad de marca.

El deslizamiento de los productos diferenciados hacia la categoría de genéricos es solo evitable a traces de la innovación.

Conceptos básicos sobre la marca

Se entiende por marca todo signo susceptible de representación gráfica que sirva para distinguir en el mercado los
productos o servicios de una empresa de los de otras. Pueden ser palabras, imágenes, figuras, símbolos, dibujos,
envoltorios, envases y la forma del producto o de su presentación.

La marca debe ser legalmente registrable, ya que su registro garantiza la exclusividad de su uso y evita que los
competidores puedan utilizarla y aprovecharse de su prestigio.

Fácilmente reconocible
MEMORABLE
Fácilmente recordable
Evocadora
Persuasiva
SIGNIFICATIVA
Divertida e interesante
Visualmente rica y verbalmente divertida
Legalmente
PROTEGIBLE
Ante los competidores (reducir las posibilidades de imitación)
Flexible (cambios en el logo y caracteres)
ADAPTABLE
Actualizable (adaptabilidad en el tiempo)
Dentro y a traces de las categorías de producto
TRANSFERIBLE
A través de fronteras geográficas y culturas

Finalmente, cabe mencionar la utilidad de la transferibilidad o extensión tanto a través de las categorías de producto de
la propia empresa como a través de diferentes mercados.

Capital de marca

Uno de los principales activos de una empresa son sus marcas. El capital de marca esta constituido por un conjunto de
activos y pasivos vinculados a ella que aumenta o disminuye el valor aportado por el producto o servicio ofrecido a so
clientes de la compañía. Esencialmente, podemos decir que una marca es valiosa cuando tiene un alto nivel de
reconocimiento, es familiar para los consumidores y está asociada a elementos únicos y favorables.
El fundamento del capital de marca es que los consumidores estén convencidos de que hay significativas diferencias
entre las marcas de una categoría de producto.

Notoriedad de marca

Es la capacidad de un individuo para identificar, reconocer, o recordar una marca como miembro de una categoría de
productos. Hablamos de notoriedad y reconocimiento cuando es la alusión (verbal, visual, etc.) de la marca la que lleva a
la identificación de la categoría del producto.
La notoriedad recuerdo, sin embrago, es aquella en la que la simple evocación de la categoría de producto es suficiente
para llegar a la marca.

La notoriedad de marca crea valor de tres formas

 Apoyando otras asociaciones
 A través de la familiaridad / agrado. El reconocimiento suministra a la marca un sentimiento de familiaridad

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  Mediante la inclusión de la marca en el conjunto considerado. Uno de los primeros pasos en el proceso de
compra es la selección del grupo de marcas que van a ser consideradas durante la elección del consumidor.

Identidad e imagen de marca

Buena parte de los consumidores utilizan a la marca como criterio de elección cuando eta posee una determinada
connotación de calidad y una reputación específica.
La identidad de marca es lo que, por medio de una multiplicidad de signos, mensajes y productos, aparece emanado de
la empresa.

Frente a la imagen de marca, la identidad es un concepto de emisión, se trata de especificar en el sentido, el proyecto, la
concepción que de sí misma tiene la marca.

La imagen de marca, sin embargo, es un concepto relacionado con la recepción del consumidor. Se refiere a la forma en
la que el público objetivo interpreta el conjunto de señales procedentes de las comunicaciones, los productos y los
servicios en los que se utiliza la marca. En consecuencia, entendemos por imagen de marca, la representación mental
que el cliente tiene del conjunto de los atributos y beneficios percibidos en esa marca.

Beneficios del capital de marca

 Mayor lealtad
 Menor vulnerabilidad a las acciones de la competencia ya las situaciones de crisis
 Mayores márgenes
 Una respuesta mas inelástica del consumidor ante los incrementos de precios
 Una respuesta más elástica del consumidor ante las reducciones en el precio
 Mayor cooperación y apoyo comercial
 Incremento de la efectividad en la comunicación de marketing
 Oportunidades para licenciar la marca
 Oportunidades para la extensión de la marca

La lealtad es un compromiso de comportamiento de compra futuro de un producto o servicio. Su valor principal radica en
que para toda la empresa es menos costos mantener a os clientes actuales satisfechos con la marca que obtener nuevos
clientes. La lealtad del cliente hacia la marca reduce la vulnerabilidad ante las acciones de la competencia, ya que los
competidores pueden desmotivarse ante la perspectiva de los elevados recursos que son necesarios para atraer a
clientes insatisfechos.

Hay tres tipos de lealtad:

1. Lealtad verdadera: Es la situación ideal porque en ella se conjuga una alta propensión a repetir la compra con
una actitud de compromiso hacia la marca
2. Lealtad latente: El comprador mantiene una actitud favorable a la marca pero no repite la compra
3. Lealtad espuria: Los clientes de las empresas mantienen un patrón de comportamiento repetitivo en cuanto a la
adquisición de un producto o servicio pero no experimentan compromiso con la marca, sigue comprando una
marca por no incurrir en los costeos de cambio que supone buscar otra.

Cuando no existe compromiso, el comprador puede adquirir la misma marca pero también puede que no lo haga.

La lealtad hacia la marca tiene el potencial de suministrar valor de las siguientes formas:
 Reduciendo los costos de marketing, es menos costos retener un cliente que ganar uno nuevo.
 Atrayendo a nuevos clientes, los clientes leales suministran una importante garantía a otros clientes potenciales
cuando es una compra que implica algún tipo de riesgo.
 Suministrando tiempo para reaccionar a las acciones de la competencia, si un competidor desarrolla un
producto superior, los clientes leales otorgaran a la empresa el tiempo necesario para mejorar sus productos.

Las marcas con un importante valor pueden cobrar un precio superior a sus consumidores. A esta ventaja se une que la
demanda de productos de estas marcas debe de ser más inelástica ante el incremento de precio y más elástica ante el
descenso.
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Los intermediarios pueden facilitar o inhibir el éxito de la marca. Si la marca tiene una imagen positiva entre los
consumidores entonces es más probable que reciba un trato favorable por parte de los intermediarios.

Las marcas con una notoriedad y una imagen positiva pueden ver mejorada la efectividad de sus acciones de
comunicación por cuanto ya tienen creada una estructura de conocimiento en la mente de los consumidores, que
incrementa la probabilidad de que la comunicación pase a través de las distintas etapas de la jerarquía. Además, cuando
existen asociaciones previas, con bajos niveles de repetición del mensaje puede ser suficiente.

Las características más deseables de las marcas poderosas se pueden trasladar a otras categorías de producto. Para
capitalizar el valor de estas características una empresa puede elegir licenciar su nombre de marca.
Otra posibilidad es la comercialización de una nueva categoría de producto que ella misma puede fabricar, es decir,
puede seguir una estrategia de extensión de su marca.

Decisiones de marca

La primera decisión a la que debe enfrentarse una empresa es la de fijar un nombre a su producto o venderlo sin
nombre. Si opta por vender con una marca, de nuevo la empresa tiene que elegir entre la comercialización de sus
productos con su propia marca o con la marca del distribuidor.

Productos con marca frente a productos sin marca

En la actualidad, la marca es un elemento de identificación tan poderoso y ventajoso, tanto para el comprador como para
el vendedor, que apenas hay productos que carecen de ella.
La marca facilita el logro de determinadas ventajas estratégicas y comerciales, como por ejemplo la gestión de pedidos,
la eficiencia en las acciones de comunicación o la posibilidad de generar lealtad, que después se trasladan a ventajas de
tipo económico. Desde la óptica del consumidor, este se beneficia tanto económica como psicológicamente, por la vía
del incremento de la diferenciación (de la posibilidad de encontrar un producto que satisfaga mejor sus necesidades) y
de la mayor facilidad y seguridad que experimenta en el proceso de compra.

Generalmente los productos que no llevan marca son versiones básicas y económicas. Entre las ventajas más
significativas para la empresa vendedora de no marcar sus productos destacan dos: los menores costos legales y de
marketing en los que incurre y la flexibilidad en las decisiones de precios derivada de ser un producto anónimo. Entre las
más claras desventajas hay que citar el escaso poder negociador frente a los distribuidores como consecuencia de la
ausencia de relación con los compradores o usuarios finales del producto.

Marca única o marcas múltiples

Una vez que la empresa ha determinado vender sus productos con marca debe decidir cuantas marcas quiere operar en
el mercado, en suma, debe establecer su cartera de marcas. Las dos alternativas extremas entre las que puede moverse
la empresa son la estrategia de marca única y la estrategia de marcas múltiples.

La estratega de marca única consiste en poner el mismo nombre de marca a todos los productos de la empresa, ya estén
relacionados entre sí o pertenezcan a distintas categorías de productos.
Ventajas: Confiere a la marca una mayor notoriedad y reconocimiento en el mercado, supone un ahorro en las
inversiones de publicidad y promoción, permite que el lanzamiento y difusión de los nuevos productos sea más radio y,
cuando la imagen de la mas es consistente con la política comercial de la compañía. Todos los productos se benefician
del prestigio logrado con esa marca.
El principal riesgo de esta actuación proviene del hecho de que cuando un producto fracasa genera un efecto negativo
sobre todos los que tienen el mismo nombre.

Cuando una empresa utiliza una marca diferente para los productos que comercializa dentro de una categoría, decimos
que sigue una estrategia de marcas múltiples.

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Durante el proceso de crecimiento, muchas empresas han movido hacia la multiplicación de sus marcas a medida que
deseaban penetrar en nuevos segmentos y en nuevos canales de distribución.
La lógica de las marcas múltiples se inscribe en el marco de una estrategia de diferenciación: se pueden diferenciar mejor
los productos que si se utiliza una estrategia de mara única.

Ventajas:
La concurrencia publicitaria de varias marcas contribuye al desarrollo del mercado.
Permiten segmentar mas y mejor el mercado, ya que cada marca sugiere diferentes funciones y beneficios en la mente
del consumidor.
Las marcas múltiples proporcionan una gran flexibilidad táctica cuando están en varios segmentos de mercado o se
utilizan distintos canales de distribución.
Limitan las posibilidades de expansión de cualquier otro competidor.
Reducen el riesgo de que un fracaso perjudique a la imagen de la empresa o de su marca emblemática.
La mejor forma de no perder y captar a los consumidores proclives a cambiar de marcas es ofrecerles varias de la misma
empresa.
La empresa tiene una mayor presencia en el lugar de compra al ofrecer varias marcas de un mismo tipo o producto.

Lo más frecuente es que la empresa tome una posición intermedia. Es decir, no se fija una marca única para cada
producto, no todas las categorías de productos de la empresa se venden con la misma marca, sino que existe un grupo
ilimitado marcas que facilidad la diferenciación.

Otras alternativas que se mueven en una zona intermedia son las siguientes:
 Combinar en un mismo indicativo común relacionado con la corporación y otro específico.
 Poner un nombre distinto a cada línea o familia pero transmitiendo una identidad conjunta a la misma. Este es
el caso de la utilización de nombres derivados de uno básico.
 Seguir una estrategia de segundas marcas, cuyo objetivo es ampliar el marcado para vender a otros segmentos
distintos de aquellos a los que venden su marca original.

Marca nueva o extensión de la marca

Cuando una empresa en su proceso de crecimiento afronta la comercialización de una nueva categoría de producto debe
decidir si va a crear cuna marca nueva, va a adquirir una marca ya en el mercado o va a extender su marca.
La opción de crear una marca nueva es la mejor para lograr una imagen de marca deseada. Sin embargo, el lanzamiento
de una marca totalmente nueva al mercado se ha convertido en un privilegio reservado a aquellas empresas,
generalmente grandes, que pueden afrontar las necesarias y elevadas inversiones comerciales que se requieren.
Además, la propia creación del nombre es una variable crítica con la que no siempre se acierta.

Decimos que una empresa extiende su marca cuando en el proceso de comercialización de nuevas categorías de
productos utiliza la misma denominación comercial que la de los productos con los que operaba anteriormente.
Una gran variedad de asociaciones atribuidas a la marca se transfieren a la extensión y, además, según el conocido
principio de preferencia generalizada, hay una tendencia a emitir un juicio uniforme de los productos de una misma
marca.

Es fundamental que el consumidor perciba una imagen positiva de la misma y además considere que la empresa tiene la
capacidad productiva y los conocimientos suficientes como para que el nuevo producto pueda ser, al menos, como el
resto de los que existen en el mercado. Otro aspecto que puede contribuir a que la extensión sea exitosa es que el
consumidor acepte en nuevo producto como lógico y esperado de la marca.

El efecto paraguas y la transferencia tienen una doble dirección. Una mala campaña publicitaria de la extensión, la baja
calidad de la misma o cualquier motivo de los antes mencionados que pudiera propiciar una actitud negativa hacia ella
podrían tener consecuencias nefastas para la marca, en general, y para cada producto en particular.
Las ventajas son la obtención de economías de escala basadas en la posibilidad de compartir canales de distribución,
estructuras productivas y recursos comerciales, y la facilidad para alcanzar rápidamente una determinada participación
de mercado en la fase de interdicción, además del aumento de la eficacia publicitaria ya que dando a conocer el nuevo
producto se están anunciando también, indirectamente, todos aquellos que se venden bajo esa misma marca.

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Una empresa que desea proceder a la extensión de si marca puede optar por fabricar la nueva categoría de producto en
la que se introduce u por optar por licenciarla.

Alianzas estratégicas de marca

Suponen la conexión o integración de los atributos de dos o más marcas para ofrecer un nuevo producto o una nueva
imagen para los consumidores. Esta será favorable si se percibe una sinergia y un correcto acoplamiento entre las
marcas.
Los objetivos son llegar a nuevos segmentos, nuevos canales de distribución y a nuevos mercados, diversificar el riesgo y
conseguir una mayor reputación y credibilidad en el mercado y prevenir o limar las actuaciones de la competencia.

Marcas de fabricante frete a marcas de distribuidor

Por marcas blancas se entiende a aquella que tiene una etiqueta blanca con la denominación genérica del producto. La
marca de distribuidor se corresponde con los productos comercializados bajo el nombre del minorista.

El distribuidor tiene varias ventajas:

 Controla que productos almacena, donde los coloca en el lineal y cuales incluye en sus folletos publicitarios
 Las marcas del distribuidor normalmente tienen un precio más bajo que las del fabricante

Las daciones que deben tomar los fabricantes frente a la proliferación y fuerza de las marcas de distribuidor no son
fáciles. Los minoristas que las utilizan son, al mismo tiempo, competidores y clientes.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA FABRICACION DE MARCAS DE DISTRIBUIDOR

VENTAJAS INCONVENIENTES

Facilita las relaciones con la distribución (al menos a corto Se consigue un incremento de la cuota de mercado a costa de
plazo) y permite mantener la presencia en el lineal la rentabilidad, ya que aumenta la sensibilidad al precio y se
reducen los márgenes

Permite la consecución de economías de escala dado el La marca de distribuidor fabricada puede ser incoherente con
volumen adicional de negocio que significa la imagen de la marca tradicional del fabricante

Ofrece la oportunidad de competir en precio con otras marcas Se reduce el atractivo de la categoría al convertirla, a los ojos
de fabricantes y ayudan a eliminar a los pequeños del consumidor, en una categoría básica
competidores locales

Permite aprovechar la tendencia claramente creciente de las Se deteriora progresivamente el poder de negociación del
ventas de las marcas de distribuidor fabricante frente al distribuidor

El distribuidor dispone de importante información del

fabricante

Las principales estrategias de las que dispone el fabricante son:

 No hacer nada: es aconsejable cuando la penetración de la marca del distribuidor en el mercado esta
caracterizada por una alta volatilidad o estacionalidad, especialmente si las acciones de reacción que tiene que

42
 llevar a cabo el fabricante requieren inversiones de elevada cuantía a largo plazo que no son fácilmente
recuperables.
 Incrementar la distancia respecto a las marcas de distribuidor: Ofrece más cantidad por el mismo dinero u
ofrecer un producto nuevo o mejorado.
 Reducir el diferencial de precios: Esto afectara a las relaciones entre el fabricante y el distribuidor, ya que parece
difícil que el distribuidor esté dispuesto a aceptar una aproximación entre los precios de ambos tipos de
productos si el fabricante no le ofrece a cambio compensaciones por la pérdida que va a sufrir.
 Llevar a cabo una estrategia de imitación lanzando una segunda marca: Esto permite a las marcas del fabricante
conservar la imagen de calidad, a la vez que se mejora el grado de competitividad en precios, y facilita una salida
para el escaso de capacidad de producción del fabricante, si es el caso. Entre los inconvenientes que puede
presentar se destaca la posible canibalización de la marca principal comercializada por el fabricante y la
posibilidad de que los beneficios obtenidos sean inferiores a los costos de lanzamiento.
 Fabricar marcas de distribuidor

Dentro de las marcas de distribuidor se pueden distinguir dos tipos principales de actuación:

MARCAS DE DISTRIBUIDOR

NOMBRE COMERCIAL DEL ESTABLECIMIENTO MARCAS PROPIAS DISTINTAS AL ESTABLECIMIENTO

Facilita la gestión de una imagen conjunta del establecimiento permite una mayor diferenciación en términos de calidad y
y sus productos precio y, por tanto, una mejor segmentación del mercado

Posibilita la ampliación de las categorías de productos El riesgo de deterioro de la imagen del distribuidor es bajo
comercializadas a partir de otras ya vendidas con éxito bajo el
nombre del establecimiento

Disminuye los costos de comunicación al invertir en una sola Evita la banalización de los productos de los productos
marca para un conjunto amplio de productos gestionados por el distribuidor

Previene contradicciones entre la imagen del distribuidor y la

imagen de ciertos productos

Posibilita la ampliación de la gama de productos existentes en

el lineal

43
Estrategias competitivas

Estrategias prospectora, analizados, defensora y reactiva

Publicada por Miles y Snow en 1978. Identifican cuatro estrategias competitivas caracterizadas por el espíritu
emprendedor en el desarrollo del producto – mercado.

Caracterización de las estrategias

Prospectoras: La empresa se muestra activa en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Se caracterizan por
tener una baja formalización y una alta descentralización y flexibilidad. Procesan gran cantidad de información para
reforzar la actividad de innovación y alinear su actividad a las necesidades de los consumidores.

Analizadora: Son empresas que mantienen y protegen su negocio básico, sin renunciar por ello al lanzamiento de nuevos
productos y a la localización y explotación de nuevos mercados. Están dotadas de mecanismos de integración de la
información del mercado para reconocer las oportunidades y protegerse de las amenazas.

Defensora: Se caracteriza por la creación de un dominio estable y suficiente para su supervivencia a largo plazo en la
parte del mercado en la que ha conseguido penetrar, su interés por las nuevas oportunidades es muy limitado. Su
estructura es formalizada y jerárquica para reforzar la eficiencia interna.

Reactiva: Se caracteriza por responder tardíamente a los cambios que están ocurriendo, es decir, tomar decisiones
basadas en las presiones del entorno. Presentan una ausencia de estrategia competitiva. Se infravalora el potencial de
rentabilidad y de crecimiento que una determinada elección estratégica puede proporcionar.

En la figura siguiente se presentan cruzadas las tipologías propuestas por Porter y Miles y Snow.

PROSPECTORA ANALIZADORA DEFENSORA REACTIVA

Expansión en Mantenimiento de
producto-mercado una posición
DIFERENCIACION relacionado con diferenciada e
Crecimiento a
una oferta mercados
través de la
diferenciada maduros No se define una
persecución
Expansión en estrategia
agresiva de Mantenimiento de
productos- competitiva
nuevos productos- una posición de
mercado mercados
BAJO COSTO bajo coste en
relacionados con
mercados
una oferta de bajo
maduros
coste

Se describen seis estrategias de negocios diferentes en lugar de las ocho que podían esperarse. Y es que las estrategias
prospectora y reactiva son vistas como únicas, sin distinción alguna entre diferenciación y bajo coto. Las razones de ello
son básicamente las siguientes:
 En la estrategia prospectora el rápido desarrollo del mercado está por encima de cualquier aspecto relativo a la
competencia, que suele ser prácticamente inexistente dado que se afrontan productos-mercados nuevos.
 Los negocios calificados de reactivos se caracterizan por no tener una estrategia definida al respecto de su
posición frente a la competencia.

La estrategia defensora o de protección de la posición de mercado puede perseguirse bien buscando una ventaja de
diferenciación bien a través del bajo coto. O cabe decir de la estrategia analizadora.

44
En cada una de estas estrategias se concede una importancia diferente a las variables de marketing. Así, en las
estrategias prospectoras y analizadoras las actividades relacionadas con nuevos productos, fuerza de ventas, relaciones
publicas e investigación de mercados se consideran mas importantes que en las estrategias defensoras (particularmente,
en la defensora de bajo costo) y reactivas, estrategias en las cuales las actividades de marketing están seriamente
limitadas.

Respecto a las diferencias en el alcance estratégico, los negocios defensores tienden a operar en mercados
relativamente bien definidos, estrechos, en los que tanto la tecnología del producto como las preferencias del
consumidor son estables. En l otro extremo, los negocios prospectores normalmente operan en dominios amplios y en
constante cambio, donde ni la tecnología no los segmentos de consumidores están bien establecidos.

Los negocios prospectores se caracterizan por estar organizados en torno a una tecnología central con potencial para
conducir al desarrollo de productos cuyo objetivo sea un número amplio de segmentos de consumidores o en torno a
una necesidad básica que puede satisfacerse con productos basados en diferentes tecnologías.
Los negocios analizadores, tanto si se basan en la diferenciación como en el bajo costo, se ubicarían en algún lugar entre
ambos extremos. Frecuentemente tienen un área de negocios bien definida y en cuya defensa se enfocan
prioritariamente. Sin embargo, no descuidan su atención a los segmentos emergentes de consumidores ni a la aparición
de nuevos tipos de producto.

El enfoque en tres tipos diferentes de objetivos (adaptabilidad, efectividad y eficiencia) también nos ayuda a distinguir
entre estas estrategias. La adaptabilidad es el éxito en la respuesta a las condiciones cambiantes y oportunidades del
entorno.
La efectividad que se mide preferentemente a partir del crecimiento de las ventas respecto a los competidores o los
cambios en la cuota del mercado. La eficiencia evalúa el éxito respecto a los recursos empleados.

De los negocios prospectores se espera un mejor resultado que de los defensores en la adaptabilidad (nuevos productos
exitosos) y efectividad (crecimiento de la cota), pero de los defensores se espera una mayor rentabilidad. Los negocios
analizadores estarán situados en una posición intermedia entre ambos extremos.

Os prospectores, y en menor grado los analizadores, son negocios que destinan una relativamente gran proporción de
recursos al desarrollo de nuevos productos. A consecuencia de que tales desarrollos usualmente requieren de fondos,
necesitan la inyección de recursos financieros de áreas de la empresa. En términos de la matriz de cartera BCG, son
negocios estrella. Los defensores, sin embargo, enfocan el grueso de sus recursos en defender la posición del mercado
alcanzada.
Estos mercados generalmente son rentables y, por tanto, los negocios defensores generan un exceso de caja que se
puede utilizar en negocios con otro perfil competitivo. Son las vacas según el BCG.

Compartir instalaciones y programas puede ser inadecuado para la obtención de sinergias para los negocios
prospectores. Tal situación puede reducir la habilidad del negocio para adaptarse rápidamente a las demandas
cambiantes del mercado a las amenazas competitivas. Incrementan la interdependencia entre negocios y limitan su
flexibilidad. Es más apropiado para tales negocios buscar sinergias a través del uso compartido de tecnologías. En menor
grado, esto también puede ser cierto para los negocios analizadores.
Los negocios defensores, particularmente los basados en el costo, buscan el logro de sinergias operativas que los doten
de una mayor eficacia.

Condiciones del mercado y estrategias competitivas

Una estrategia prospectora es particularmente aconsejable en un entorno en rápido cambio, bien por la aparición de
nuevas tecnologías, bien por la modificación de las necesidades de los consumidores, bien por ambas razones.
Tales mercados tienden a estar en los primeros estados de su ciclo de vida y a ofrecer muchas oportunidades para el
desarrollo de nuevos productos-mercado.

Generalmente, los negocios prospectores están dotados de capacidades que destacan en dos áreas, por un lado en la
I&D, ingeniería de producto y otras áreas funcionales que se identifican con el desarrollo de nuevas tecnologías y con la
innovación de producto y, por otro, en la investigación de mercados, marketing y ventas.

45
Los prospectores ven mejorados sus resultados mucho más que otro tipo de negocios cuando adoptan una orientación al
mercado.

Una estrategia analizadora, de un lado, defiende con fuerza (mediante una estrategia de diferenciación de bajo costo) la
cuota de mercado, de otro, intenta desarrollar nuevos productos para evitar ser fagocitada por los competidores.
Este enfoque dual hace apropiada la estrategia analizadora en aquellos mercados con un importante nivel de desarrollo
que están todavía creciendo y cambiando debido a la evolución de las necesidades de los consumidores y al deseo de
seguir introduciendo mejoras. El éxito en ambos frentes requiere fortalezas en prácticamente la totalidad de las áreas
funcionales de un negocio.

Una estrategia competitiva defensora es apropiada para aquellos negocios con una cuota de mercado estable en uno o
varios grandes segmentos de un mercado relativamente maduro. Las empresas defensoras inician procesos de mejora en
sus productos o en sus líneas para proteger y fortalecer su posición en los segmentes existentes, pero utilizan pocos
recursos para la I&D y para el desarrollo de productos innovadores. Por lo tanto, una estrategia defensora es mejor para
aquellos mercados en los que la tecnología de base no es muy compleja o en los que es poco probable que ocurran
cambios importantes.

Estrategia de líder, de retador, de seguidor y de especialista

Clasifica a las empresas atendiendo conjuntamente a la importancia de la cuota de mercado y a las acciones que
desarrollan con relación a los competidores.
Teniendo en cuenta estas variables podemos hablar de:

 Una empresa líder

 Aquellas otras empresas con cuotas relativamente importantes, pero que no llegan a dominar el mercado. Estas
empresas pueden adoptar dos posturas diferentes:
 Actuar como retadoras, generalmente con el objetivo estratégico de incrementar su cuota de mercado
 Actuar como seguidoras, con el objetivo principal de mantener su cuota de mercado.
 Actuar como especialistas, al objeto de servir a pequeños segmentos de mercado no atendidos por grandes
empresas.

Estrategia de líder

Ocupa la posición dominante, es reconocida como tal por sus competidores y se convierte a menudo en un punto de
referencia que las empresas rivales.

El líder del mercado se enfrenta a tres opciones estratégicas:

1. El desarrollo de la demanda primaria
La empresa líder es generalmente aquella que contribuye más directamente al desarrollo de la demanda del
mercado de referencia. Entre las vías con las que se puede conseguirlo están descubrir nuevos usuarios,
descubrir y promover nuevos usos de los productos existentes, aumentar la cantidad utilizada en cada ocasión
de consumo o incrementar la frecuencia de uso.
La empresa líder es la que sale más beneficiada cuando el mercado total se expande. No obstante, tal estrategia
también es beneficiosa para el conjunto de los competidores existentes. Esta estrategia puede considerarse
particularmente adecuada para la etapa de madurez del ciclo de vida, dado que no eleva la tensión competitiva.

2. El mantenimiento de la cuota de mercado

 Estrategia de defensa: La estrategia más básica para un líder es tratar continuamente de fortalecer la
posición que ha alcanzado, de tal forma que le sea fácil constreñir o repeler cualquier ataque
procedente de los actuales o de futuros competidores.
Entre los principios más destacados de este tipo de estrategia, estos dos autores citan a los dos
siguientes:
 Atacarse a uno mismo. Introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos a los
existentes

46
  Los movimientos enérgicos de la competencia deben ser bloqueados. Mientras la mayoría de
de las empresas tienen solo una oportunidad de triunfar, los lideres tienen dos. Si un líder
pierde la oportunidad de atacarse a sí mismo, casi siempre puede recuperarse copiando el
movimiento de la competencia.

 Estrategia de flanqueo: Un retador puede capturar una parte importante del mercado líder,
concretamente compitiendo en aquellos segmentos en los que este no tiene una fuerte presencia. Esto
representa una particular amenaza para el líder cando el mercado está fragmentado en grandes
segmentos con diferentes necesidades y preferencias y los productos de líder se ajustan bien solo a
alguno de ellos.
Para defenderse el líder puede desarrollar una segunda marca para competir directamente contra la
oferta del retador.
Una estrategia de flanqueo es apropiada solo cuando se tienen los suficientes recursos para desarrollar
y apoyar varios productos.

 Estrategia de confrontación: Supongamos que un competidor decide enfrentarse directamente al líder

e intenta robarle consumidores de su segmento principal. Si el líder tiene establecida una posición
fuerte y cuenta con un alto nivel de lealtad por parte de los consumidores, es posible sentarse y
esperar a que los competidores fallen. Pero, en muchos casos, la marca líder no es tan fuerte como
para soportar un ataque bien fundamentado de un competidor. En tales situaciones, es posible que no
tenga otra elección que hacer frente al competidor lanzando un producto mejorado, o incluso, una
nueva generación de productos.

 Estrategia del mercado: El líder defiende su cuota de mercado relativamente expandiéndose hacia un
número mayor de segmentos. El objetivo principal en esta estrategia es crecer en algunos segmentos
de mercado buscando grupos de nuevos consumidores que prefieren un producto diferente a la oferta
inicial de la empresa. La forma más razonable de ejecutar una estrategia de este tipo es desarrollar
extensiones de línea, nuevas marcas o incluso, formas alternativas de producto para atraer a diferentes
segmentos del mercado.

 Estrategia de concentración: En algunos mercados altamente fragmentados, al líder le puede resultar

imposible defender adecuadamente su posición en todos los segmentos. Esto es particularmente
probable cuando los competidores emergentes tienen más recursos que el líder. En estos casos, la
empresa puede verse obligada a retirarse de algunos segmentos para enfocarse en áreas donde
disfruta de una ventaja relativa mayor o en las que tiene un mayor potencial de crecimiento.

3. El incremento de la cuota de mercado

Las empresas líderes del mercado también pueden fijarse como reto el incremento de su participación en el
mercado. Las estrategias que pueden utilizar para ellos son análogas a las expuestas en el apartado sobre
mantenimiento de la cuota.
Deben tener en cuenta una serie de condicionantes adicionales que no se planteaban en el caso del
mantenimiento de la cuota de mercado.

 La expansión de la cuota de mercado es recomendable siempre y cuando no se dañe la rentabilidad.

 Un crecimiento excesivo puede provocar la reacción del gobierno y la aplicación de medidas legales si se
produce una vulneración de la situación de libre competencia.
 La vulnerabilidad de las empresas dominantes es igualmente importante de cada a las agrupaciones de
consumidores que suelen elegir los blancos más evidentes.

Estrategias de retador

Las empresas retadoras son aquellas que tratan de expandir agresivamente su cota de mercado atacando bien al líder,
bien a otras empresas con similar tamaño, bien a pequeñas empresas. Si la empresa retadora se enfrenta al líder es
posible que su objetivo consista en arrebatarle parte de la cuota de mercado. Sin embargo, si su enfrentamiento se
produce con una pequeña empresa, es probable que se plantee conseguir su retirada del mercado.

1. El ataque frontal

47
 Se produce un ataque frontal cuando se concentran todos los recursos contra un oponente, combatiendo
incluso sus puntos fuertes. En un ataque frontal puro, el atacante debe buscar una o más formas de lograr una
ventaja competitiva sostenible sobre los competidores. Esta ventaja puede basarse en el bajo costo o no en
diferenciación.
No obstante, cuando se reta al líder, hacerlo únicamente sobre el bajo precio suele ser un error, a menos que el
retador tenga realmente una ventaja en costos sostenible y pueda soportar largamente una posible bajada de
los precios del líder del mercado.
En general, la mejor forma de proceder a un ataque frontal es basándose en la diferenciación del producto o de
los servicios asociados, de forma que se ajusten más y mejor a las preferencias de la mayoría de los
consumidores del mercado. Si el retador puede apoyar esta diferenciación con un precio relativamente bajo y
unos importantes gastos publicitarios, mucho mejor.
De cualquier forma, en el momento del ataque, el retador debe asumir que puede tener que afrontar perdidas
durante un tiempo y tener prevista la forma de soportarlas.

Principios básicos:
 Conocer la fuerza de la posición del líder. Para ganar la batalla hay que suprimir la posición del líder
antes de poder reemplazarla por la propia.
 Hallar una debilidad en un ponto importante del líder y atacarlo.
 Es preferible que el ataque se lance sobre un frente estrecho.

2. El ataque por bypass

La esencia es lograr una significativa ventaja sobre los competidores existentes mediante la introducción de una
nueva generación de productos dotados de unas prestaciones superiores a las de las marcas existentes. Tal
estrategia normalmente inhibe una respuesta rápida de los competidores establecidos, ya que las empresas que
han logrado el éxito con una determinada tecnología o han comprometido una cantidad sustancial de recursos
en instalaciones o equipos se suelen mostrar reacias a cambiar a una tecnología nueva.

Para tener éxito, el retador debe contar con una tecnología superior a la de los competidores establecidos,
además de las capacidades que conviertan tal tecnología en un producto atractivo. Además, debe disponer de
los recursos de marketing suficientes para promocionar los nuevos productos y convencer a los consumidores
para justificar la asunción de los costos de cambio.

3. El ataque lateral o de flancos

Un ataque de flanqueo es apropiado cuando en el mercado hay dos o más grandes segmentos y en alguno de
ellos las necesidades de los consumidores no están bien explotadas o completamente satisfechas.
Hablamos de una ataque de flanqueo cuando el retador trata de oponerse al competidor en un segmento o
área en la que tal competidor está mal preparado. Esta estrategia obliga al desarrollo de un producto o servicio
adaptado a las necesidades y preferencias de los consumidores de ese mercado (es decir, a la especialización),
junto a la puesta en marcha de políticas de precio y promocionales para llegar a ellos. Una estrategia clásica
para un retador es ofertar un buen producto adaptado al segmento de bajo precio, lo que exige tener una
ventaja comparativa en costos y una fortaleza suficiente para resistir el envite del contraataque.

Principios básicos
 Debe efectuarse dentro de un área que no esté en disputa, es decir, debe encaminarse a conquistar un
segmento de mercado desocupado, de otro modo, se trataría de un ataque ofensivo contra una
posición defendida.
 La perseverancia es tan importante como el ataque mismo. Cuando se inicia un ataque de flanqueo,
debe apoyarse con firmeza. El mejor momento para obtener una posición fuerte es al inicio, cuando el
producto es nuevo y la competencia resulta escasa o está sorprendida.

4. El ataque por rodeo

Una maniobra de rodeo es un intento de servir simultáneamente a múltiples pequeños segmentos de mercado
no atendidos o no bien desarrollados. La idea es rodear a la marca líder con una amplia variedad de productos
dirigidos a varios segmentos periféricos.
Esta estrategia tiene verdadero sentido cuando el mercado está fragmentado en muchos segmentos o regiones
geográficas con necesidades únicas.
Para ejecutarla con garantías de éxito, el retador debe tener recursos de marketing, producción e I&D
suficientes para atender estos diferentes segmentos.
48
 Probablemente el líder, aun cuando cuente con recursos suficientes para hacer frente al retador no se vea
interesado en descuidar su mercado principal para atender segmentos cuyo potencial aislado de rentabilidad
puede ser dudoso.

5. El ataque de guerrillas
Cuando los competidores han cubierto ya los grandes segmentos del mercado y los recursos del retador son
relativamente limitados, el ataque frontal, por rodeo o por flancos llega a ser imposible. En tal caso, el retador
para evitar una represalia masiva, puede ver sus posibilidades limitadas a la realización de un conjunto de
ataques relámpago a los competidores en zonas concretas y no demasiado amplias donde estos no están bien
pertrechados. El objetivo último del retador es prevenir la expansión de la cuota del líder.
Una de las formas más eficientes de proceder a la realización de un ataque de guerrillas en mercados de
consumo masivo incluye la reducción de precios acompañada de esfuerzos promocionales, por cuanto estas
acciones puedan centrarse en áreas limitadas de mercado (un área geográfica, por ejemplo) y ejecutarse
rápidamente.

Principios básicos:
 Hallar un segmento lo suficientemente pequeño y a la vez rentable como para luchar por él.
 No importa cuánto éxito se logre, nunca hay que actual como el líder, porque no se tienen sus recursos.
 Estar preparado para retirarse apresuradamente ante reacción del competidor. Una empresa que inicia
un ataque de guerrilla no tienen tantos recursos como para desaprovecharlos en una causa pérdida y
es más flexible para adoptar una posición nueva sin el trauma y la tensión internos que experimenta
una gran empresa.

Estrategias de seguidor

El seguidor es un competidor que practica un comportamiento adaptativo, alienando sus decisiones con las decisiones
adoptadas por la competencia. En vez de atacar al líder, estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacífica y
de reparto consciente del mercado.
La adopción de un comportamiento de seguidor no dispensa a la empresa de tener una estrategia competitiva sino todo
lo contrario. El hecho de que la empresa no detente una elevada cuota de mercado refuerza la importancia de objetivos
estratégicos claramente definidos, adaptaos al tamaño de la empresa y a su ambición estratégica. Debe adoptar una
estrategia de desarrollo que no suscite represalias por parte del líder.

Estrategias de especialista

Generalmente son pequeñas empresas que actúan en zonas especificas con poco atractivo para grades empresas, o que
destinan sus productos a pequeños grupos de consumidores que no interesan a las empresas más grandes. Asumen, por
lo tanto, poco riesgo de ser atacadas.
Los nichos pueden ser tanto o más rentables que los mercados amplios.

La razón fundamental es que las empresas especialistas conocen mejor al consumidor que otras empresas que atienden
a varios segmentos. Como resultado de ello pueden lanzar un producto más ajustado a las necesidades de ese segmento
y establecer un precio muy superior al costo. En general, mientras una gran empresa consigue un gran volumen de
ventas, el especialista consigue un gran margen de beneficios.

El problema al cual se enfrenta la empresa que busca especializarse es descubrir la característica o criterio a partir del
cual construir la especialización.
Un segmento de mercado debe reunir varias de las características siguientes para ser considerado atractivo: tener un
potencial de beneficio notable, alcanzar un crecimiento suficiente, ser poco llamativo para la competencia, adaptarse a
las capacidades distintivas de la empresa y poseer barreras a la movilidad de competidores defendibles.

Características principales

49
  Utilizan efectivamente la I&D, orientada principalmente hacia la mejora de los procedimientos que tratan de
reducir los costos.
 Ponen el acento en el beneficio, más que en el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado, en la
eficiencia más que en la diversificación.
 En estas empresas, la influencia del directivo a menudo va mas allá de la formulación y comunicación de una
estrategia adoptada. Llega hasta una implicación real en la actividad cotidiana y concreta de la empresa.
Usualmente la forma de ataque más característica de las empresas especializadas es el ataque de guerrillas. Las
empresas especialistas juegan a la ofensiva lanzando pequeños e intermintene4s ataques a diferentes partes del
territorio del oponente con el fin de que este se desmoralice y ello permita conseguir pequeños pero seguros adelantos.
La clave está en centrarse en una zona o en un ámbito concreto no demasiado amplio.

50
 ESTRATEGIAS DE DESINVERSIÓN

La desinversión se da en función de  objetivos, restricciones y recursos

Estrategias en función de la posición competitiva y el atractivo de mercado:

POSICION COMPETITIVA MEDIA BAJA

ATRACTIVO DEL MERCADO

MEDIO SOSTENER COSECHAR

BAJO COSECHAR ELIMINAR

 Eliminación
En cualquier etapa del ciclo de vida del producto se pueden eliminar los mismos.
Causas: disminución sostenida de las ventas o beneficios, cambios en la disponibilidad y coste de materias primas,
modificación de los gustos de los consumidores, nuevas actividades de la competencia, exigencias del medio ambiente,
política de reducción delineas, etc.
También hay razones disuasorias a la eliminación: retirada de un producto perjudica a otro; sentimentalismo del grupo
de personas que han estado en contacto con el producto; mermar la confianza de los distribuidores, proveedores y
clientes en los otros productos de la empresa, etc.
Proceso de eliminación:
1) Supervisión periódica y reconocimiento de la debilidad de los productos: el objetivo es identificar las
desviaciones entre el comportamiento real y el comportamiento esperado de los productos del mercado. Lo
ideal es que el propio sistema de información haga un diagnostico de los productos problemáticos. Hay algunos
criterios de reconocimiento de debilidades como son: criterios de ventas (tendencia en las ventas), criterios de
rentabilidad (beneficios del producto, tendencia en los precios), criterios operativos (nivel de existencias)
2) Evaluación detallada de los productos débiles y adopción de una decisión: identificado los productos débiles se
debe evaluar cada uno de ellos con mayor profundidad a fin de adoptar una decisión. Este proceso puede variar
desde un acercamiento cualitativo a uno basado en el cálculo. Es muy importante la realización de un
diagnostico que examine no sólo la decisión de eliminación sino también la de la permanencia del producto o al
intento de revitalización.
Criterios para la evaluación detallada de los productos débiles: el efecto sobre los beneficios, la imagen del
producto, el tiempo que ocupa de la dirección, la actitud del consumidor, la recuperación de las inversiones, el
porcentaje de costes asumidos por el producto, entre otros.
Formas de revitalización de un producto: relacionadas con el precio (descuentos, reducción de costes),
relacionadas con la comunicación (mejoras en la fuerza de ventas, publicidad de nuevos medios), relacionada
con la distribución (cambios en los canales de distribución, mejoras en la disponibilidad y accesibilidad del
producto), relacionadas con el producto (modificación del producto, extensión de la línea).
3) Ejecución de la eliminación: tenemos 3 alternativas:
o Retirada rápida: se interrumpe inmediatamente la producción del artículo en cuestión
o Retirada lenta: tiene como objeto obtener tiempo, bien para que la empresa pueda reemplazar el
producto, bien para que los consumidores encuentren uno alternativo. Además, puede ser conveniente
la reducción en la promoción, la simplificación en la formulación del producto e incluso una suba en los
precios.
o Venta del negocio a otra empresa que proseguirá con su funcionamiento: estamos ante una forma de
desinversión que no supone la eliminación del producto mercado.
Otra forma de eliminación es eliminar la fabricación continuada pero satisfacer la demanda ocasional o
intermitente siempre que el precio especial fijado para estos pedidos extraordinarios lo justifique.

Tipología de las decisiones de eliminación

1) Eliminación por fuerzas coercitivas externas  eliminación debido a un cúmulo de fuerzas externas como
políticas gubernamentales o terceras partes
2) Eliminación debida a la política de reducción de línea  la dirección identifica estos productos tomando
como referencia el volumen de ventas, el margen de beneficios y el nivel de stock.

51
 3) Eliminación debida a la escasa relevancia del producto  implica productos que con un bajo volumen de
ventas y rendimiento pobre de sus ventas compiten en mercado en declive. Para estos productos se puede
intentar incrementar las ventas por la vía de la promoción.
4) Eliminación para liberación de recursos  para hacer viable la apertura de nuevos negocios
5) Eliminación de productos sin éxito  en general, este tipo de decisiones se caracterizan por un proceso de
revitalización intenso
6) Reemplazo de un producto problemático  son relativamente nuevos en el mercado, pero no logran el
resultado que se espera de ellos. Estos productos pueden afectar a la imagen de la empresa.
7) Reemplazo productos altamente exitosos en el pasado experimentan importantes presiones competitivas
y se enfrentan a mercados y ventas en declive

 Cosecha
En situaciones medianamente desfavorables.
Tiene como objetivo retirarse del mercado recuperando lo que se pueda de las inversiones realizadas y obteniendo el
máximo excedente en caja. La estrategia de cosecha constituye una opción válida cuando no existe potencia de
crecimiento futuro y los escasos beneficios es mejor utilizarlos en otra actividad. Se debe considerar si nos encontramos
donde se prevé que se reducirán las ventas rápidamente o no. Debido a la inercia del mercado, las ventas de muchos
productos no disminuyen rápidamente cuando de eliminan o cuando se reducen drásticamente sus actividades
promocionales. Circunstancia que posibilita la elección de una estrategia de cosecha.
Ejecución de la estrategia de cosecha: uno de los problemas más serios es el conocimiento de la puesta en marcha de
esta estrategia, ya que los clientes pueden perder confianza en el producto, la moral de los empleados puede caer, los
directivos pierdan motivación en el producto y sobre todo porque los competidores intentarán atacar con mayor fuerza.
También hay riesgos como la posibilidad de que se haya cometido un error en las premisas que se han determinado.
Las estrategias de cosecha a corto y largo plazo se implementan utilizando los mismos instrumentos de mkt, pero la
diferencia radica en el grado de fuerza con que se emplean y la reducción en los costes.
Acciones concretas que se pueden señalar son: eliminación de inversiones en instalaciones y equipos, reducción drástica
de las actividades de comunicación, reducción del servicio, relegación de los clientes pequeños, reducción de la línea de
productos, sustitución de los materiales más costosos, incremento de los precios.

 Sostenimiento (no es una estrategia de desinversión propiamente dicha)

En situaciones de posición competitiva media en un mercado moderadamente atractivo.
Implica el mantenimiento de la posición alcanzada. Se elegirá esta estrategia de forma provisional, en tanto se resuelva la
incertidumbre sobre el mercado. Obliga al mantenimiento de la inversión con el fin de hacer frente a la competencia y
mantener la calidad del producto, las instalaciones y la lealtad de los consumidores. Puede obligar, también, a la
modificación del producto o incluso a la ampliación de la línea.
Con el tiempo la estrategia de sostenimiento puede devenir en un aumento en el crecimiento de las ventas o bien en su
eliminación.

52
Modelos para el diagnostico estratégico de la cartera de productos

Cartera de productos: Conceptos y modelos de análisis

Los productos están claramente interrelacionados en los órdenes productivo, financiero, comercial o directivo entre
otros. Es deseable, por ello, superar la actitud del análisis de un producto individual.
Cualquier decisión sobre un producto, incluso a novel de una marca especifica, implicara a todos los demás. Es por eso
por lo que la gestión de un producto en una empresa se sustentará en el juicio sobre el conjunto de ellos, en definitiva,
en el juicio sobre la cartera de productos.

Para apoyarse esta fase de diagnostico la dirección cuneta con una serie de instrumentos o modelos de cartera de una
gran utilidad para formular la estrategia y asignar los recursos disponibles. La operatividad general de estas técnicas de
análisis y planificación pasa por la sucesión de cuatro etapas.
1. Definición de la unidad de análisis con la que se va a trabajar. Esta unidad suele ser la forma de producto,
aunque muchas veces nos referimos al mismo como negocio.
2. Evaluación de cada unidad de análisis, para lo que es necesario, generalmente, la determinación del atractivo
del mercado y de la competitividad de cada negocio.
3. Examen de las interrelaciones, no hay que olvidar que la finalidad de estas técnicas es posibilidad un análisis
conjunto de la oferta de la empresa a fin de garantizar una asignación optima de recursos. Por tanto, el análisis
individual de cada negocio tiene como último objetivo este segundo análisis integrado.
4. Determinar el proyecto de cartera futura y, por derivación, el futuro deseado para la empresa.

Los modelos se clasifican en tres grandes bloques.

 Los modelos de matrices: Son aquellos que se basan en el posicionamiento de los productos de la empresa en
una matriz, generalmente bidimensional, con una dimensión relativa al atractivo del mercado y otra a la fuerza
competitiva de la empresa. A partir de este posicionamiento se prescriben discriminadas acciones para cada
negocio y para la cartera en su conjunto.
 Modelos financieros: Son todos aquellos derivados directamente de la teoría financiera del análisis de la cartera
de inversiones. En estos modelos, se considera que los factores más relevantes para evaluar carteras de
productos alternativas son la rentabilidad y el riesgo.
 Grupo de sistemas de apoyo a la decisión: Conjunto de técnicas que facilitan la toma de decisiones, en general, y
en particular, el diseño de la mejor cartera de productos.

Matriz de crecimiento – cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting Group

Es uno de los primeros instrumentos creados para el análisis estratégico de los distintos productos que constituyen la
cartera de una empresa.
El objetivo principal de esta matriz es desarrollar un esquema grafico, en el que, sin perder la propia individualidad de
cada producto, se consigue vislumbrar el efecto conjunto de todos los que constituyen la cartera de una empresa, a fin
de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos-mercados en los cuales compite la empresa.

Fundamentos teóricos del enfoque del Boston Consulting Group

Hay dos hipótesis que sustentan la construcción de esta matriz: una se apoya en la presencia del efecto experiencia, la
otra reconoce la manifestación del ciclo de vida del producto.

La curva de experiencia postula la disminución de los costos unitarios, medidos en unidades monetarias constantes, a
medida que la producción se acumula.
Así, una cuota de mercado relativa elevada (respecto al principal/es competidor/es) implicará una ventaja competitiva en
términos de costo y, consecuentemente, una mayor rentabilidad. Inversamente, una cuota de mercado relativa débil se
acompañara de una desventaja en términos de costo unitario y, por ende, de una menor rentabilidad.

53
Se recurre al modelo de ciclo de vida para evidenciar como a una empresa le resulta más fácil y económico aumentar la
participación en un mercado cuando este está en crecimiento y, viceversa, como le es tanto más difícil y costoso en la
medida en que el mercado madura y la competencia se intensifica.
Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión, y, en consecuencia, la empresa precisará de una
elevada liquidez para financiar tal expansión. Por el contrario, la necesidad de liquidez es baja en un mercado estancado.

Las dos hipótesis se pueden resumir en la siguiente sentencia: Los flujos de caja están en función de la cota de mercado
relativa y de la tasa de crecimiento.

Descripción de la matriz y tipología de productos

Se trata de una matriz de doble entrada en la que quedan representadas, por un lado, la dimensión atractivo de mercado
y, por otro, la dimensión competitividad de la empresa.

La magnitud cuota de mercado toma como modalidad más frecuente el valor de participación en el mercado respecto al
competidor más importante en unidades monetarias. Cuando el mercado se encuentra muy fragmentado debido a la
concurrencia de un gran número de empresas, puesto que es muy difícil identificar un líder claro, estable e indiscutible,
se calcula la participación relativa sobre los tres principales competidores.

La tasa de crecimiento define el eje vertical y refleja el crecimiento en volumen de ventas del mercado en el que opera la
empresa.

Una vez definidos los ejes y los productos de la empresa en función de las antedichas variables, se posicionan en una
matriz mediante unos círculos cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas en unidades monetarias respecto al total
de los productos representados hasta configurar un grafico con cuatro cuadrantes:

1. Os negocios con elevado crecimiento y débil participación se denominan interrogantes. Al estar instalados en
mercados de alto crecimiento sus necesidades financieras son elevadas, sin embargo, la correspondiente
generación de flujos de caja es baja debido a su escasa participación relativa en el mercado.
2. Los productos estrella son aquellos que gozan de un alto crecimiento y de una elevada participación en su
mercado. Debido a la primera cualidad, y al objeto de mantener su posición, precisan de importantes cantidades
de flujos monetarios. La segunda circunstancia (elevada cuota de mercado) les convierte en buenos generadores
de liquides. Esto genera un balance equilibrado de caga. Representan las mejores oportunidades de inversión
disponibles para la empresa, por ello, todos los esfuerzos deberían ir dirigidos, al menos, a mantener y
consolidar su posición actual.
3. En el cuadrante inferior izquierdo se localizan los productos conocidos como generadores de caja (vacas
lecheras). Se caracterizan por un bajo crecimiento y una alta cuota de participación, poseen una solida posición
en el mercado y unas necesidades de inversión relativamente bajas merced a su débil crecimiento. De estos
negocios se detraen recursos para otros con flujos netos negativos, para el desarrollo de nuevos productos o
para retribuir el capital propio y ajeno.
4. Los negocios perro incluyen aquellos con bajo crecimiento y escasa participación en el mercado. Su pobre
posición competitiva, unida al insuficiente crecimiento del mercado, les condena a conseguir unos malos
rendimientos, además del costo de oportunidad que genera la propia movilización de recursos de la empresa.

54
 Generación de liquidez (rentabilidad)

Alta Estrellas Interrogantes

Tasa de crecimiento del
mercado

Baja Vaca lechera Perro

Alta Baja

Cuota de mercado relativa (escala logarítmica)

Diagnostico estratégico de la cartera de productos

El objetivo de esta técnica es, esencialmente, permitir un diagnostico conjunto de los productos de la empresa que
prefigure las estrategias más adecuadas para alcanzar la cartera deseada. Para cada tipo de negocio se desprenden una
serie de mensajes estratégicos, que representan las direcciones que la empresa debe escoger para mejorar su posición:

 Estrella: Las estrategias apropiadas irán dirigidas a proteger la cuota de mercado mediante la reinversión de los
beneficios.
 Vaca lechera: no precisan de grandes reinversiones para mantener su posición competitiva, serán el principal
soporte del departamento de I&D. las estrategias deben ir encaminadas a mantener su dominio del mercado,
incluyendo las inversiones en tecnología necesarias para mantener su liderazgo.
 Perro: Concentrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una
competencia más dura, seguir una estrategia de minimización de los costos y maximización de los flujos de caja
mientras dura la vida del producto, desinvertir mediante la venta de algunos de sus productos o marcas a otras
empresas eliminar el negocio.
 Interrogante: Fuerte inversión de recursos con objeto de ampliar la participación en el mercado.

La posición sobre la matriz indica la estrategia a seguir puesto que permite apreciar las necesidades financieras y el
potencial de rentabilidad. Sin embargo, no debemos conformarnos con este diagnostico sobre las alternativas
estratégicas aisladas para cada negocio en marcha, sino que debemos conocer las implicaciones de esas decisiones para
el resto de la cartera de productos.

Sobre esta herramienta de diagnostico pueden ser añadidos dos posibilidades que contribuirán a mejorar su provecho:
1. Efectuar el estudio de una forma continuada en el tiempo con el objetivo de detectar, por un lado, el
movimiento natural de los productos y, por otro, el efecto que tienen las distintas decisiones que se toman para
hacer cambiar su posición.
2. Aplicar su estudio al análisis de la competencia. Ver cómo está distribuida la cartera de productos de cada
competidor, que movimientos se han observado a lo largo del tiempo o cuáles son los productos a los que la
competencia presta una mayor atención son informaciones valiosas sobre la competencia.

Limitaciones

 El método se apoya en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la ventaja competitiva
externa que puede surgir como consecuencia de una acertada estrategia de diferenciación. Los negocios

55
 calificados de perro podrían perfectamente ser rentables si ofrecieran cualidades distintivas apreciadas por los
competidores.
Aunque teóricamente una mayor cuta de mercado implique una mayor rentabilidad, no quiere decir que los
negocios con una escasa cuota de mercado no vayan a ser rentables.
 Pueden presentarse dificultades en la medición de las dimensiones correspondientes a los ejes en la
determinación de la unidad de análisis. El análisis es muy sensible a las diferentes medidas y unidades de análisis
utilizadas. El cálculo de la participación de un producto va a venir influida por la definición que se haya hecho del
mercado total.
 Las recomendaciones estratégicas resultantes de un análisis de cartera son muy generales y constituyen, como
mucho, orientaciones que es necesario precisar. Además, no siempre es fácil no posible llevarlas a cabo.
 El objetivo de un análisis de cartera es, como mucho, guiar la reflexión, hacer surgir preguntas, plantear
problemas que otros análisis no abordan. En ningún caso ha de tomarse como definitivo.

Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa

Matiz General Electric / Mc Kinsey (MK-GE).

Este modelo determina las distintas estrategias que surgen al confrontar dos variables multidimensionales: por un lado
las fortalezas y debilidades de un producto, y por el otro, las oportunidades y amenazas del mercado donde desenvuelve
su actividad.

Matriz atractivo-competitividad o enfoque de Mc Kinsey – General Electric

Metodología para el desarrollo de la matriz

En el diseño de la matriz atractivo-competitividad distinguiremos cuatro fases sucesivas: la identificación de los factores
relevantes externos e internos, la evaluación y ponderación de estos factores, el posicionamiento de los negocios en la
matriz y las recomendaciones estratégicas.

Sobre la identificación de los factores externos hay que señalar que se incluyen el conjunto de características del
mercado donde opera la empresa, su estructura competitiva, así como los aspectos de tipo económico, tecnológico,
legal, etc. Por otra parte, los factores internos son todos aquellos medios de que dispone una empresa para actuar en el
mercado.
Las variables a considerar dependerán principalmente de la naturaleza de las pautas de comportamiento del consumidor
y, por ello, serán diferentes para cada mercado.

Identificados los factores internos y externos, el siguiente paso es cuantificar como contribuyen a hacer atractivo el
marcado en el que trabaja la empresa e influyen en la competitividad del negocio. Se utiliza la escala de 1 a 5 para
expresar el mínimo y máximo atractivo y competitivo, respectivamente, que posee cada negocio respecto al factor en
estudio.

También es necesario obtener una ponderación de la importancia relativa que cada factor representa sobre el total del
atractivo del mercado y la competitividad de la empresa, pues el hecho de que se hayan identificado como factores
significativos no quiere decir que posean idéntica importancia.

Hechas estas valoraciones, se procede a obtener una medida cuantitativa sobre el atractivo del mercado y otra sobre el
nivel de competitividad del producto con el fin de representarlo gráficamente en la matriz.

56
ATRACTIVO DEL MERCADO PONDERACION VALOR TOTAL
Tamaño del mercado 30 5 150
Tasa de crecimiento 20 4 80
Sensibilidad al precio 20 3 60
Grado de concentración 5 2 10
Barreras de Entrada 15 1 15
Etapa de su ciclo de vida 10 5 50
TOTAL 100 365
POSICION COMPTITIVA DE LOS PRODCUTOS DE LA EMPRESA PONDERACION VALOR TOTAL
Cuota de mercado 20 4 80
Crecimiento de la cuota de mercado 20 1 20
Poder de negociación frente clientes 10 5 50
Imagen lograda 5 5 25
Rentabilidad 15 3 45
Intermediarios utilizados 25 4 100
Capacidad de adaptación al mercado 5 3 15
TOTAL 100 335

En la representación, la dimensión de las circunferencias ha de ser proporcional al volumen de ventas de cada producto
en la empresa, igual que ocurría en la matiz BCG. También se representa la cota que cada producto tiene en su mercado
a través de la porción sombreada de cada circunferencia.

MATRIZ ATRACTIVO-COOMPETIVIDAD

Alta 365
Atractivo del mercado

300

Medio 200

100

Baja 0 335
500 400 300 200 100 0
Fuerte Media Débil
Posición competitiva de los productos de la empresa

57
Recomendaciones estratégicas

En la zona de atractivo alto de mercado:

 Esfuerzo en inversión y crecimiento: Los productos situados en esta zona ostentan la posición de liderazgo en un
mercado muy atractivo. Deben tener, por tanto, prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de
maximizar las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.
 Inversión y crecimiento selectivo: Dada su posición media, se debe proceder a la identificación de los segmentos
con más lato crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y
solventar los puntos débiles. Se deben reforzar sus áreas más débiles para lograr el liderazgo.
 Selección oportunista: La empresa seleccionara aquellos negocios que posean un potencial de crecimiento
mayor para invertir y mejorar su posición, renunciando en aquellos en los que no tiene previsto crecer en el
futuro.

En la zona de atractivo medio del mercado:

 Inversión y crecimiento selectivo: Cuando los productores estén situados en segmentos de mercado con un
adecuado atractivo se les debe proveer de suficiente fondos para que mantengan e incluso superen su posición.
 Selectividad: La prudencia se impone a la hora de trabajar con aquellos negocios en los que tanto el atractivo del
mercado como la posición empresarial es media; se aconseja invertir selectivamente y especializarse solo en
mercados que estén, al menos, estabilizados. También son interesantes las acciones tendentes a concentrarse
en mercados de rentabilidad media y debajo riesgo.
 Cosechar a través de tácticas invisibles: Con esta expresión se alude al proceso de desinversión controlado, e
incluso disfrazado, por parte de la empresa por el cual se mantiene el producto en los niveles mínimos de costo
con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.

En la zona de atractivo bajo del mercado:

 Selección protectora: No es aconsejable la asignación de recursos procedentes de otros negocios. Además, ni
siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generados. Son productos situados en mercados
declinantes, por lo que, o bien se buscan huecos del mercado para una especialización rentable, o bien se trata
de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado.
 Cosechar a través de tácticas visibles: La empresa posee ciertas ventajas respecto a la competencia que debe
aprovechar en su proceso de desinversión: se considerará explícitamente la salida del mercado. Hay que
proteger la posición de aquellos productos ubicados en segmentos rentables.
 Desinversión rápida: Se han de contemplar las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo
menos posible a la cartera de la empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.
58
Limitaciones
 El primer inconveniente viene derivado del propio cálculo de las dimensiones mutivariables. Para el correcto
diseño de esta matriz es imprescindible contar, en la identificación y valoración de las variables de estudio, con
los juicios de un conjunto de directivos y expertos.
 La dificultad para establecer puntuaciones se acentúa en la dimensión atractivo del mercado, ya que sobre la
dimensión competitiva se pueden establecer comparaciones con la competencia, lo cual facilita la tarea.
 Por otro lado, las dimensiones mutivariables pueden ocultar diferencias importantes entre unidades de negocio.
Dos negocios pueden haber obtenido el mismo resultado total en atractivo y competitividad y sus características
específicas ser muy distintas. No obstante, si quedan posicionados en el mismo lugar, las recomendaciones
estratégicas serán idénticas.
 Esta herramienta, al igual que el enfoque del BCG, tiene la dificultad que comporta la correcta delimitación de la
unidad de análisis.

Matriz de la política direccional o enfoque de la Shell

Es un intento de ampliar las dimensiones de la matriz BCG, de manera que la tasa de crecimiento del mercado se
convierte en un elemento mas de las perspectivas empresariales o atractivo del mercado, y la cota de mercado se
transforma en un componente significativo, no único de la posición competitiva de la empresa. Al igual que los modelos
anteriores es una matriz de dos dimensiones. En el eje de abscisas se representan las perspectivas empresariales del
sector y en el eje de ordenadas la posición competitiva de la empresa.

La elevación de las perspectivas empresariales de un sector se realiza de acuerdo con los criterios de tasa de crecimiento
del mercado, calidad de este, situación de las materias primas para la industria y aspectos del entrono tales como el
intervencionismo.
También fueron establecidos cuatro criterios principales para la determinación de la capacidad competitiva de la
empresa: su posición en el mercado, la calidad de la actuación en marketing, la capacidad de producción y el esfuerzo en
I&D,

Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D. Little

La construcción del modelo pasa por las siguientes etapas: Identificación de la unidad de análisis, clasificación de los
negocios en función del grado de madurez, del sector al que pertenecen, determinación de la posición competitiva,
construcción de la matriz, elección de la estrategia y test de coherencia de los resultados financieros y del sistema de
gestión y análisis del riesgo.

Pa la determinación de la fase del ciclo de vida en la que se encuentra la industria se considera un cierto número de
indicadores, tales como la tecnología, la tasa de crecimiento, el grado de concentración, las barreras de entrada y salda,
basándose en los cuales se establecen cuatro estados: Introducción, crecimiento, madurez y declive. En lo que hace a la
posición competitiva.
Los criterios que utiliza ADL son: rentabilidad, grado de integración vertical, nivel de utilización de la capacidad
productiva, protección de los productos por patentes, nivel tecnológico y nivel de costos.
Cabe aclarar que esta lista de criterios no es cerrada, se pueden añadir o quitar algunos en función de su adecuación a
cada caso.

Seguidamente se debe proceder a la construcción de la matriz, a efectos de poder elegir la estrategia que mejor se
adapte a cada negocio. Utilizando el marco de referencia de la matriz ADL, se han formulado una serie de estrategias
genéricas para cada una de las posibles combinaciones de la posición competitiva y del grado de madurez de la industria.

59
El análisis FODA

El análisis SWOT /TOWS o FODA esa considerada como una valiosa metodología para el diagnostico y elección estratégica
en marketing.
El objetivo es llegar a establecer las estrategias más adecuadas para cada producto y para la cartera de productos
globalmente.
Considera dimensiones internas (plasmadas en los puntos fuetes y débiles) y externas (oportunidades y amenazas) a la
empresa como elementos de análisis.

Se entiende como matriz FODA a la estructura conceptual que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades
externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización.

Una oportunidad es una posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado específico.

Una amenaza es un reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno que puede conducir, en ausencia de las
acciones adecuadas, a una merca del atractivo de ese mercado.
Una fortaleza es una competencia distintiva de la empresa con relación a su rivales que resulta significativamente
estimada por los competidores.
Una debilidad es una carencia de la empresa con relación a sus competidores.

El modelo PIMS

Su objeto es explicar las diferencias en la rentabilidad entre múltiples unidades de negocio.

Modelo de estrategia competitiva

Cada uno de los miembros integrantes de la base rellena su cuestionario estándar, detallando información de cada
negocio relativa a la tasa de rentabilidad, el cash-flow, la cuota de mercado, los gastos en I&D, las inversiones de
marketing, la fase del CVP, las características generales de la industria, la calidad del producto percibida por el
consumidor, la tasa de crecimiento real del mercado, al cuota de mercado de los tres principales competidores, las
ventas totales y por productos.

Expresa las dimensiones del atractivo o estructura del mercado y posición competitiva de la empresa medida con datos
reales. Posteriormente se aplica un análisis econométrico con el objetivo de descubrir regularidades empíricas
relacionadas con la estrategia seguida y, finalmente, con el resultado del negocio, cuyo principal propósito es asistir a las
empresas en sus procesos de dirección.

Principales conclusiones y limitaciones

Conclusiones
1. Los negocios que generan un alto valor añadido por empleado son más rentables que los que manifiestan la
característica opuesta.

60
 2. En mercados maduros la integración vertical favorece el resultado. En marcados en acelerado crecimiento o en
declive se observa una tendencia opuesta.
3. El crecimiento está relacionado positivamente con el beneficio y negativamente con los flujos de caja.
4. Existe una fuerte relación ente la cuota de mercado y la rentabilidad mediad por la tasa de retorno sobre la
inversión
5. La calidad establecida por los consumidores tiene un impacto positivo sobre el crecimiento y sobe el resultado
de la empresa.
6. Los gastos en I&D y en marketing destinados a la introducción de un nuevo producto en el marcado tienen un
impacto positivo sobre aquellas empresas que gozan de una fuerte posición competitiva; el efecto de tales
acciones es prácticamente nulo en las empresas con una posición de mercado débil m
7. Se reconoce la importancia en el resultado de la empresa de la capacidad del equipo directivo.

Limitaciones
1. La sostenibilidad del modelo a la definición del producto-mercado correspondiente al negocio en cuestión
2. La medición de algunas variables (por ejemplo la calidad) a partir de los juicios subjetivos de los directivos
3. El propio sesgo de la muestra, integrada fundamentalmente por grandes empresas líderes en sus respectivos
campos de actividad
4. La combinación de datos de diferentes industrias. No obstante, existe un elemento positivo en el tratamiento
conjunto de todos los datos, pues evita una visión estrecha y se evidencian las estrategias genéricas y no solo las
especificas de cada industria.

61
 ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

UNIDAD ESTRATEÉGICA DE NEGOCIOS

Kotler señala las siguientes características:
- Negocio individual o conjunto de negocios relacionados
- Dispone de una misión
- Posee sus propios competidores
- Posee un manager responsable
- Puede beneficiarse con el planeamiento estratégico
- Puede ser planificada independientemente del resto de los negocios
Nuestro criterio es que las características que definen una unidad de negocios son:
- Corresponder a una matriz de posicionamiento especifica
- Contar con un objetivo concreto

PROPUESTA TRADICIONAL DEL BOSTON CONSULTING GROUP

La técnica de análisis de la cartera de negocios del BCG se basa en el efecto de la curva de experiencia, a partir del cual se
supone que el competidor con mayor participación está en condiciones de desarrollar la posición de costos inferior de la
industria y, por consiguiente, la rentabilidad mayor y más estable.
La propuesta del Boston es buscar un balance entre aquellos productos (unidades de negocio) generadores de fondos, y
aquellos productos en los que los fondos son requeridos. La potencialidad de generación de fondeos está dada por su
posición competitiva relativa y por la tasa de crecimiento del mercado. La interrelación entre estas dos variables es
representada en una matriz de portafolio o BCG:
- Productos estrella alto crecimiento y alta participación. Requieren fuertes fondos pero también son fuentes
generadoras de fondos. Tienden a estar en equilibrio en su flujo de fondos neto, por lo que deben ser
mantenidos
- Productos vacas lecheras  bajo crecimiento y alta participación. Cuando comienza a decrecer la tasa de
crecimiento del mercado, al aproximare éste a la etapa de madurez. La generación de fondos es mayor que sus
requerimientos. Esto produce un resultado de exceso de flujo de fondos que constituye la fuente principal de
recursos a invertir
- Productos interrogantes  alto crecimiento y baja participación. Requieren fuertes asignaciones y baja
participación. Requieren fuertes asignaciones de fondos debido a su elevada tasa de crecimiento, pero debido a
su baja participación generan bajos niveles de fondos. Aquellos que presentan buenas posibilidades de ganar
participación serán seleccionados para la asignación de fondos generados en otros negocios. Los restantes han
de ser abandonados
- Productos perros  bajo crecimiento y baja participación. En tanto no generan suficientes fondos para
mantenerse, pueden convertirse en trampas de fondos. En general, deben ser rápidamente abandonados.
Dicho esto, el equilibrio debe ser logrado asignando los fondos generados por las vacas lecheras y desinversiones de
perros y/o interrogantes en los negocios que produzcan crecimiento futuro, es decir, en estrellas y algunos signos de
interrogación.
Críticas:
- La relación entre participación relativa y flujo de fondos puede no darse o ser débil
- La relación entre crecimiento del mercado y flujo de fondos puede no darse o ser débil
- La propuesta del Boston no tiene en cuenta la evolución del mercado. Supone un mercado creciente, que con el
tiempo pasa a ser maduro
- La matriz no tiene en cuenta los efectos sistémicos de sinergia entre los distintos negocios.

LA PROPUESTA DE ROTHSCHILD
Cosiste en incorporar un mayor número de variables para completar una matriz en la que se localizan los productos en
función de: el atractivo de la industria y la posición del negocio. Ambas dimensiones son medidas compuestas de:
factores del mercado, competencia, factores económicos y financieros, factores sociopolíticos.
El criterio empleado es medio el desempeño de cada unidad estratégica en términos de rentabilidad en lugar de flujo de
fondos como lo hace Boston. Una vez localizado el producto, el análisis continua con las siguientes consideraciones: el
efecto de la estrategia actual si no se modifica y el efecto de una estrategia futura (inversión para mantener – inversión
para penetrar – inversión para reconstruir – transferencia o desinversión)
Critica:

62
El problema principal es que sigue sin resolverse la sinergia entre los negocios (entre otras críticas)

LA PROPUESTA DE HOFER Y SCHENDEL

Analiza los negocios en función de su posición competitiva y de la etapa del ciclo de vida del producto/mercado
(desarrollo, crecimiento, turbulencia, madurez  saturación, declinación).
Critica:
El problema principal es que sigue sin resolverse la sinergia entre los negocios (entre otras críticas)

LA PROPUESTA DE LA MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MDP)

Esta propuesta emplea una matriz siendo sus ejes capacidad competitiva y expectativas de rentabilidad del sector.
Las expectativas de rentabilidad del sector son evaluadas en base a cuatro criterios:
- Tasa de crecimiento de mercado
- Calidad del mercado
- Provision de la industria
- Aspectos del entorno
La capacidad competitiva se determina en función de tres criterios:
- Posición del mercado
- Capacidad de producción
- Investigación y desarrollo del producto

En cuanto al criterio general de cuantificación, cada factor es evaluado y calificado. El factor calidad del mercado, quizá el
más difícil de cuantificar, toma en cuenta criterios como historia de rentabilidad del sector y valor agregado.
(Ver matriz y sus cuadrantes pág. 419)
Critica:
No tiene en cuenta el lado extremo de la demanda
El problema principal es que sigue sin resolverse la sinergia entre los negocios (entre otras críticas)

MATRIZ DE RATIOS FINANCIEROS DE ROTHSCHILD

De acuerdo con los ratios seleccionados, se evalúan los productos como prioridades de inversión.
(Ver matriz y sus cuadrantes pág. 422)
Critica:
Al estar midiendo exclusivamente resultados, no podemos criticar como han sido obtenidos.
No tiene en cuenta el lado extremo de la demanda
Incurre en el supuesto de que el mercado no varía

LA PROPUESTA DE LORANGE Y VANCIL

Tiene en cuenta los efectos sinérgicos de los negocios entre sí en términos de riesgo. El supuesto es que entre los
diferentes negocios que integran el portafolio de negocios, los riesgos individuales se pueden “promediar” hacia abajo,
produciendo un riesgo total menor. Esto permite disponer en el análisis de una noción adicional: el riesgo al que la
cartera total de negocios se halla expuesta.
Incluye tres dimensiones: el atractivo de negocio, fuerza competitiva relativa y atractivo de consolidación.
(Ver matriz y sus cuadrantes pág. 424)
Critica:
Incorpora el importante efecto de sinergia, no incluido en las demás
Incorpora elementos trascendentales en otras dimensiones que hacen que ese análisis sea mucho más completo que los
anteriores

NUEVA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

Se clasifican cuatro tipos diferentes de sectores industriales, según el número de enfoques alternativos para generar
ventajas competitivas y según el tamaño de la ventaja.
- Industria fragmentada: corresponde al caso en que las empresas competidoras disponen de gran utilidad de
alternativas de diferenciación, pero éstas corresponden a muchos segmentos relativamente pequeños y, por
consiguiente, de menor atractivo. La rentabilidad no depende del tamaño de la empresa en volumen o en
participan de mercado.
- Industria especializada: los segmentos son mayores y por ende, mayor es su atractivo. Según el segmento
elegido, tanto las empresas grandes como las medianas o pequeñas pueden ser rentables operando en este
sector

63
 - Industria paralizada: las ventajas competitivas potenciales son pocas y la importancia de éstas es baja. La
rentabilidad de cada empresa no tiene relación con su participación de mercado
- Industria de volumen: corresponde a un sector en el que las ventajas competitivas son pocas, pero su
importancia es alta. La rentabilidad depende del volumen y de la participación en el mercado de cada empresa.

MUCHOS FRAGMENTADA ESPECIALIZADA

POCOS PARALIZADA VOLUMEN
NUMEROS DE ENFOQUES PARA PEQUEÑO GRANDE
GENERAR VENTAJAS
TAMAÑO DE LA VENTAJA

Critica:
Al igual que en la matriz de ratios financieros, este análisis es de utilidad en todos los casos.

64
MAPORT: Estrategia del conjunto de negocios de la empresa. El portafolio de productos y servicios

Consideraciones fundamentales para la constitución del portafolio de negocios

La estrategia empresaria es la determinación del medio por el cual la compañía se propone optimizar para sus accionistas
el valor económico de su portafolio de negocios. Es el marco dentro del cual la empresa decide en que negocios está, en
que nuevos negocios ingresa, y como dirige esos negocios. Es, básicamente, la determinación de su misión.
Todas las demás decisiones que se toman en la vida empresaria son instrumentales para el cumplimiento de esa misión.
Para ello, es necesario aclarar tres conceptos:

1. Concepto de ajuste: Este se refiere a como la empresa se propone relacionar los diferentes negocios dentro del
portafolio, de manera tal de crear valor económico. Es el reconocimiento de que entre los diferentes negocios
se debe buscar un emergente sistémico, un apalancamiento estratégico entre los negocios que integran el
portafolio.
El ajuste tiene que ver con la evaluación de cómo un negocio, por estar incluido en el portafolio de la empresa
logra mejores resultados que operando en forma individual.

Categorías diferentes de ajuste:

 Ajuste de conversión: tiene que ver con la habilidad de aprovechar recursos compartidos, tanto
financieros como tecnológicos, productos o cualquiera de los rece tipos de recursos.
Dentro de un mismo negocio también se producen emergentes sistémicos entre las actividades que lo
componen. Por ejemplo, el desempeño de la actividad de ventas se potencia con el desempeño de la
actividad de control de calidad.
 Ajuste de posicionamiento: Efecto sistémico que se logra por el posicionamiento de un negocio en un
mercado, dado el posicionamiento de otro negocio. Por ejemplo, Sprite recibe un efecto sistémico
derivado del posicionamiento de Coca Cola.
 Ajuste cultural: Se refiere al tipo de valores y actitudes que se requieren para tener éxito en cada tipo
de negocio, dadas sus características particulares.
La empresa debe determinar su concepto de ajuste para poder definir que negocios son apropiados
para integrar su portafolio y porque. El emergente sistémico surge tanto de la interrelación entre las
funciones de conversión y posicionamiento de un negocio individualmente considerado, como de las
interrelaciones entre diferentes negocios.

2. Concepto de ensamble: Este se refiere a la forma como la empresa ha de agregar negocios para satisfacer el
concepto de ajuste. Las formas más usuales de agregar nuevos negocios son las de desarrollo interno,
adquisiciones, fusiones o consorcios.
Dependiendo de qué concepto de ensamble la empresa siga, enfatizará en s inversión en I&D, o en organizar
una unidad que se dedique a rastrear oportunidades de compra de empresas o a analizar posibles fusiones o
consorcios. Del resultado de esta decisión dependerá que habilidad distintiva debe ser consolidad o adquirida.
3. Concepto de Management: Fundamentalmente, este se refiere a como la empresa habrá de estratégica,
planificar, organizar, liderar, evaluar y controlar las diferentes unidades de negocio, y a motivar a los
responsables de cada una de ella, de manera de lograr los beneficios pretendidos pos sus conceptos de Ajuste y
de Ensamble.
Las formas más usuales son la de descentralización, por la que se prefiere la autonomía de las unidades de
negocio, o la de centralización, por la que se prefiere el control completo.
Es particularmente importante controlar que es una estructura armada en forma de divisiones o diferentes
unidades autónomas de negocios, éstas no pierdan la posibilidad de potenciarse entre sí.

Evaluación de proyectos de inversión

En general, las soluciones dadas hasta el presente fueron marcadamente parciales según cual fuera el área de la empresa
que mas influyera sobre las decisiones de la alta dirección.
Es entonces necesario eliminar cualquier tipo de parcialización en el análisis, enfocando el problema desde un punto de
vista global.

65
Análisis elemental de portafolio

En la práctica, la situación más probable será que los distintos negocios de un portafolio tengan entre ellos una relación
interactuante. Esto significa que la presencia de uno, varios o todos tienen alguna influencia en los demás. Además, es
probable que difieran en los costos, volúmenes y precios y, por lo tanto, es los respectivos márgenes de beneficio.

La decisión de portafolio no incluye simplemente el estudio de que producto aceptar y/o que producto eliminar, sino,
además el control permanente del grado de competitividad y su implicancia en cuanto al criterio de creación de valor y
riesgo asociados. Esto es así tanto para los productos ya incluidos en el portafolio como para los proyectos cuya
factibilidad se está analizando.

El análisis de portafolio debe tender a incluir el impacto de la innovación continua en los negocios que lo componen. La o
innovación continua tiene implicancias de creación de valor y de riesgo y, por lo tanto, debe también ser evaluada
permanentemente.

El armado del portafolio y su nivel de exposición al riesgo

El riesgo de un negocio (actual o futuro) puede ser definido como la probabilidad de que los resultados reales se desvíen
de los resultados esperados.

Resulta conveniente clasificar las políticas de portafolio en defensivas y agresivas. Con respecto a las primeras, el objetivo
de las mismas puede consistir en tratar de minimizar la probabilidad de perdida. Esto sería un tipo conservador de
portafolio orientado a la minimización del riesgo involucrado, es decir, la maximización de la estabilidad en la creación de
valor.
Por su parte, las políticas agresivas son aquellas orientadas a la maximización de la creación de valor, a través del
aumento de la rentabilidad, pero, tal vez, sacrificando estabilidad.

La clasificación precedente no es tan clara. Lo más probable es que dentro de un portafolio determinado existan
simultáneamente políticas agresivas y políticas defensivas. Por ejemplo, puede ser que se utilice una política agresiva al
incluir un nuevo producto, pero que, al mismo tiempo, existan productos de comportamiento muy estable en cuanto a su
contribución a la creación de valor.

Esto no significa que el portafolio deba ser diseñado de tal forma que todos los negocios que lo integran deban tener el
mismo nivel de exposición al riesgo.
El diseño del portafolio debe partir de una restricción de mínima rentabilidad y estabilidad. Desde esa plataforma deben
ser analizados los diferentes proyectos o una combinación de los mimos, tal que junto con los negocios ya existentes, o
eliminando alguno o varios de ellos, se cubran esos requerimientos de estabilidad y rentabilidad mínimas.

El portafolio óptimo será aquel que conduzca a la máxima creación de valor asumiendo el mismo nivel de riego.
El nivel de riesgo de todo el portafolio depende no solamente del riesgo de cada uno de los productos, sino también de la
forma en que dicho riesgo se distribuye entre cada elemento individual y su interrelación.

Una política de portafolio puede consistir en integrar productos asociados a necesidades radicalmente distintas con la
menor relación posible entre sí. En este caso, el portfolio es diseñado de acuerdo con una política de diversificación.
Contrariamente, la política puede consistir en cubrir todos los segmentos del mercado que responden a una misma
necesidad, implementando modificaciones menores de diferenciación del producto, de tal forma de captar la mayor
cantidad posible de segmentos del mismo mercado potencial.
La política de portafolio es del tipo de concentración, dada la estrecha relación de los distintos elementos del portafolio
entre sí.

En este primer análisis, la diversificación es una política defensiva, ya que tiende a minimizar el riesgo global, mientas
que la concentración es una política agresiva.
Una política que incorpore productos de tecnología relacionada tiene a la concentración (política agresiva), mientras que
otra que busque incorporar productos de tecnología no relacionada tiene a la diversificación (política defensiva).
Lo que se busca en definitiva con una política defensiva es incorporar productos que guarden entre sí una interrelación
mínima.

66
Por otro lado, todos los productos del portafolio, por más diversificado que este sea, se hallan afectados por variables
incontrolables generales del mercado o del entorno económico, sociocultural, demográfico, político, legal, etc.

Riesgo por disipación

En la medida en que se concentre el portafolio en uno o más productos relacionados entre si, a pesar de que el resultado
probable sea mayor, creación de valor, su riesgo asociado será también mayor. Sera esta, entonces, una política agresiva.

Existe otro tipo diferente de riesgo igualmente peligroso. Este es el riesgo por disipación que sucede cuando la cartera de
negocios es tan grande y diferenciada que el riesgo aumenta.
Es cuando se pierde la noción de lo que, al principio de este capítulo capitulo, hemos llamado concepto de ajuste,
concepto de ensamble y concepto de management.

De a misma manera deben ser analizados los patrones de comportamiento de la demanda de los productos existentes y
de los nuevos proyectos, de tal forma de suavizar o eliminar, mediante la combinación de los mismos, las variaciones
estacionales o los ciclos logrando un ingreso total más estable.

La política de diseño del portafolio debe estar en constante revisión, ya que es irreal suponer una política continuamente
agresiva u otra continuamente defensiva.
La cultura de cada empresa presenta una determinada actitud ante el riesgo, y que esta domina la decisión de portafolio
y constituye el cauce dentro del cual fluctúa el grado de agresividad o de defensa en cada periodo de tiempo.

El equilibrio

El equilibrio entre los trece tipos de recursos, entendidos como aras de resultado clave, es el núcleo fundamental de la
decisión de portafolio. Aceptar o rechazar un determinado negocio según su potencial de creación de valor significa
haber definido previamente ese equilibrio entre todos los recursos. En otras palabras, significa corregir el objetivo de
maximización del valor de acuerdo con la actitud frente al riesgo.

Los proyectos nuevos no pueden ser evaluados separadamente de los negocios actuales, ya que es necesario incluir en el
cálculo del riesgo el análisis de las interrelaciones entre todos los negocios actuales y esos proyectos.
Lo que se busca determinar es el nuevo emergente sistémico logrado. Cuál es el efecto interaccional del nuevo negocio
sobre el portafolio anterior en lo que hace a la creación total esperada de valor.

Con respecto a los nuevos productos, el problema consiste en descubrir proyectos que combinados con los productos ya
existentes, tiendan a que el portafolio que quede determinado se aproxime al equilibrio deseado ente creación de valor y
exposición al riesgo.
Este sería el criterio para discontinuar un negocio ya que sería eliminado si así se provocara una mejora en la
combinación de los rece tipos de recursos.

Condiciones necesarias para las decisiones de asignación de recursos

Es imposible comprender la decisión de portafolio aisladamente de la decisión de negocio. En otras palabras, un análisis
de negocio no puede ser correctamente encarado sin evaluar sus efectos sobre el portafolio total.
Tampoco puede ser entendido ninguno de los negocios ni consiguientemente evaluado en forma individual, sin tener en
cuenta su efecto sistémico con los demás.
Hemos dicho que las decisiones de portafolio y de unidad de negocio constituyen las dos decisiones verdaderamente
estratégicas. Son las que, en forma conjunta, configuran el concepto d misión de la empresa.

Una propuesta conjunta de negocio-portafolio debe tener en cuenta las siguientes condiciones:
1. Dar importancia prioritaria a estas dos decisiones considerándolas fundamentales en la estrategia empresarial.
2. Proveer la guía para formular el vector o impulso estratégico para todo el portafolio, basado en acciones
especificas en todos sus negocios.
3. Ligar, por lo tanto, las funciones de posicionamiento y conversión de todos los negocios en un mismo maco
analítico.

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 4. Concebir a esta liga, incluyendo una perspectiva profunda de la demanda, comprendiendo que los resultados de
la empresa solo pueden ser generados como consecuencia de las decisiones del mercado.
5. Los productos deben ser considerados como sistemas de atributos percibidos.
6. Estos sistemas de atributos percibidos constituyen significados, marcas, que son comparados por oposición
entre si, en relación con un sistema de atributos esperados. Esto es lo que hemos llamado conjunto esperado.
7. Asumir que existen emergentes sistémicos, tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta que deben
ser incluidos en el análisis.
8. Que los productos pueden ser modificados en el tiempo, diferenciándolos e incorporándoles atributos
esperados por el mercado, con lo cual se pone en duda el principio de ciclo de vida del producto.
9. Que un mercado no es atractivo por sí mismo, si no se lo relaciona con la estrategia, la cultura, los recursos y la
organización de la empresa que lo esté evaluando.
10. Que la situación estratégica de un negocio debe ser valorada considerando las trece áreas clave de resultaos, en
lugar de unas pocas medidas parciales.

Atractivo del sector y perfil de desempeño

La figura 1 evalúa el atractivo del sector según una escala que va de muy negativo a muy positivo. La evaluación consiste
en determinar en esa escala como considera la empresa a cada variable.
El renglón final, que corresponde a la evaluación general, es la consideración de la figura global. Es el emergente de cómo
interactúan las trece variables entre sí y con el sujeto que las está evaluando.
El sujeto debe ser entendido como la empresa, y a su vez, ésta entendida como la interacción de la estrategia, la cultura,
los recursos, la organización y los mercados en los que actúa.

ATRACTIVO DEL SECTOR

DIMENSION MUY NEGATIVO NEGATIVO NETURO POSITIVO MUY POSITIVO
Impacto de los escenarios externos
Nivel de rivalidad
Envergadura y tasa de crecimiento
Presión de los productos sustitutos
Barreras de entrada
Barreras de salida
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los distribuidores
Poder de negociación del cliente final
Compatibilidad cultural
Compatibilidad tecnológica
Tamaño de la apuesta
Sinergia
EVALUACION GENERAL

El mismo proceso es realizado en la figura 2 con respecto a la evaluación del perfil de desempeño.
De cada uno de los recursos que aparecen en la figura 2 surgen diferentes objetivos ya que los trece tipos de recursos
son también las trece áreas de resultados clave.
Estos objetivos deben ser fijados teniendo en cuenta la potencialidad de cada recurso, cuanto puede mejorar cada uno
de ellos.
El desarrollo es el emergente sistémico que surge del efecto combinado entre los distintos recursos, considerándolos
como elementos de un sistema.

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 PERFIL DE DESEMPEÑO
DIMENSION MUY INFERIOR INFERIOR NEUTRO SUPERIOR MUY SUPERIOR
Gente
Operaciones
Financieros
Infraestructura
Información
Tecnología
Imagen
Crédito
Tiempo
Pertenencia
Plasticidad
Estabilidad
Organicidad
EVALUACION GENERAL

Matriz de portafolio: la principal fuente de información para la alta dirección

Definidas las dimensiones de atractivo del sector y de perfil de desempeño, ahora podemos emplearlas como los ejes de
nuestra matriz de portafolio.

Atractivo del Sector

Alto Medio Bajo

Ingresar o
Construir Transferir
Alto proteger
selectivamente selectivamente
agresivamente
Perfil de desempeño

Ajustar y
Mantener Transferir
Medio construir
selectivamente agresivamente
agresivamente

Rediseñar y
Bajo construir Nicho o transferir Desinvertir
agresivamente

Estrategia de inversión de recursos en un negocio

Las diferentes estrategias de negocio que emergen de nuestro análisis de portafolio pueden ser:

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 1. Ingresar o proteger agresivamente
El negocio tiene un fuerte perfil de desempeño en un sector altamente atractivo. Lo más probable es que los
factores críticos de éxito coincidan fundamentalmente con nuestras habilidades distintivas. El impulso
estratégico debe entonces consistir en ingresar o en defender agresivamente esta excelente situación, si ya se
está operando en el mercado.
Proteger la situación consiste no solo en conservar el nivel de su perfil de de desempeño, sino también en el
constante monitoreo de las transformaciones que pueden producirse en la demanda.

2. Ajustar y construir agresivamente

Esta estrategia de negocio corresponde a un producto con un perfil de desempeño medio en un merado
altamente atractivo.
El negocio debe ser ajustado para mejorar su perfil de desempeño Algunos de los programas específicos que
pueden ser seleccionados son:
 Penetración de mercado
 Reposicionamiento del producto
 Ingreso a nuevos segmentos
 Incorporación de no usuarios o consumidores
 Integración hacia adelante / integración hacia atrás
 Proliferación o racionalización de variedades
 Incremento del rendimiento
 Eficiencia de la producción / eficiencia de la distribución
 Reducción de costos
 Reducción de intensidad de inversión
 Mejora del monitoreo del entorno / mejora de monitoreo del mercado
 Cortar la dependencia con otro producto
 Obtener la sinergia de otro producto
 Aumentar la flexibilidad
 Mejorar la productividad
 Adecuar la cultura interna

En definitiva se trata de construir sobre fuerzas y reforzar las áreas vulnerables.

La figura 2 nos puede dar una pauta de cuáles son las brechas que deben ser cubiertas.

3. Rediseñar y construir agresivamente

En un mercado altamente atractivo, este negocio está en una posición pobre. Ya no se trata de una mera
corrección, sino que el negocio entero debe ser reformulado. El perfil de desempeño de las áreas de resultado
calve es muy bajo.
Se requerirá tanto de una profunda transformación de posicionamiento como una profunda transformación de
conversión.
Los fondos requeridos para esta profunda transformación del producto deberían estar justificados, dado el alto
novel de Atractivo del Mercado.

4. Construir selectivamente
Este es un negocio con un alto perfil de desempeño operando en un mercado de atractivo medio. La estrategia
recomendada consiste en detectar los segmentos más atractivos de ese mercado y concentrar en ellos el alto
nivel de desempeño. Como el novel de desempeño es alto, es necesario analizar cuáles son los motivos por los
que el mercado ha sido considerado de atractivo medio.
Esto significa que debe ser realizado un análisis interno, tanto a nivel de portafolio como a nivel de negocio, y
que algún cambio en esos rubros podría aumentar el atractivo de mercado.

5. Mantener selectivamente
Como en el caso anterior, el mercado es de atractivo medio, pero también el perfil de desempeño es medio. Ya
no parece tan conveniente asignar recursos para mejorar el atractivo de mercado.
Lo que se busca es maximizar el perfil de desempeño, operando selectivamente donde mejor se pueda. Esto
debe ser complementado con una lítica de mínima asignación de recursos adicionales.

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 6. Especializar en nicho o transferir
En este caso la estrategia indica minimizar la inversión y racionalizar las operaciones en algún segmento
especializado considerado como nicho.
Los programas adecuados pueden ser:
 Incrementar la producción
 Reducir los costos
 Reducir la intensidad de inversión
 Racionalizar la línea de productos
 Racionalizar la distribución

7. Transferir selectivamente
El nivel de desempeño es alto, pero el atractivo de mercado es bajo. Los recursos asignados a estos negocios
deben ser selectivamente transferidos hacia otros usos en negocios localizados en mercados más atractivos,
pero sin perder el alto perfil de desempeño actual.
Los resultados financieros que se están obteniendo en este negocio pueden ser altísimos, pero el hecho de que
el atractivo sea bajo significa que algún otro tipo de recurso está siendo perjudicado o que el perfil de
desempeño completo se va a arruinar en el futuro.

8. Transferir agresivamente
El mercado es de bajo atractivo, pero el perfil de desempeño es medio. El empuje debe consistir en transferir
rápidamente los recursos hacia otros negocios que los requieran.

9. Desinvertir
Ni el mercado es atractivo ni el perfil de desempeño es bueno o fácilmente mejorable. De no existir altas
barreras de salida, el negocio debería ser liquidado hoy mismo.

Características distintivas de nuestra propuesta

1. Otorga importancia fundamental a las decisiones estratégicas de portafolio y unidad de negocio, ya que las
considera el sustento, la razón de ser de la empresa. Son las más próximas a la definición de la misión del
negocio y de la misión de la empresa.
Si entendemos por misión la definición de una amplitud de segmentos a ser servidos, con una línea específica de
productos, en una determinada área geográfica, con una clara habilidad distintiva, nos estamos refiriendo a que
debemos decidir un portafolio de negocios individuales que mejor articulen las dimensiones de conversión y
posicionamiento.

2. Nuestro enfoque provee la guía para definir el vector de la estrategia económica para todo el portafolio, pero
basado en acciones especificas en sus negocios. Esto es posible, ya que disponemos de un completo análisis del
desempeño de cada producto en cada segmento de mercado. Conocemos los segmentos que los constituyen y
la forma en que los productos son percibidos por el consumidor.
Conocemos cuales son las ventajas competitivas. Conocemos cual es el valor que cada segmento otorga a cada
ventaja competitiva.

3. Nuestro enfoque acopla, por lo tanto, portafolio, posicionamiento y conversión en un mismo marco analítico.

4. Nuestro enfoque incluye una perspectiva de la demanda. Los resultados solo pueden ser generados como
consecuencia de la decisión del consumidor.

5. Nuestro enfoque no se refiere a los productos como cosas, sino como paquetes de atributos percibidos con
valor por un cliente.

6. Es la plataforma de generación de objetivos, recursos y alternativas de maniobras competitivas. Esto puede ser
realizado para cada negocio en forma individual, pero principalmente, evaluando las maniobras combinadas
entre varios negocios, logrando una evaluación de los efectos sistémicos.

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 7. Asume entonces que existe el efecto sistémico entre la demanda y la oferta. Estos efectos están incluidos en
todos los ángulos de análisis.

8. No está sustentada en la teoría del ciclo de vida del producto. Se basa en cambio en el criterio de la evolución
del mercado. La teoría del ciclo de vida del producto es una óptica por la cual un producto es solamente una
configuración fija de atributos. Nosotros entendemos al producto como una estructura de atributos
caracterizada por el cambio y la innovación.

9. El atractivo de un mercado para una empresa no es considerado en forma aislada de su estrategia, de su cultura,
de sus recursos, de su organización y de los mercados donde esa empresa opera.
El atractivo es una relación entre un objeto entre un objeto que es analizado y un observado que le otorga valor.
Muchas empresas han entrado en ciertos sectores deslumbradas por niveles de rentabilidad, que con sus
recursos o con su forma de operar o de pensar nunca habrán de lograr.

10. Asimismo, la evaluación de la situación del negocio capta todas las áreas clave de desempeño que sustentan el
criterio avanzado de estrategia evolutiva. Las áreas clave de desempeño que, combinadas entre sí, generan el
verdadero objetivo que debe ser perseguido: la creación de valor económico.

Criterio de la espiral del desarrollo empresario

Cuando empleamos el criterio CVE (creación de valor económico) para evaluar las trece áreas de resultado clave, se
produce un proceso circular en el largo plazo o mediano plazo.
A este proceso circular lo podemos definir como una espiral expansiva. La fortaleza en un área de resultados clave puede
permitir tener más acceso a las demás, y así sucesiva y expansivamente en forma de espiral. Es a este proceso al que
definimos como desarrollo. Concretamente, la espiral expansiva está basada en el logro de la máxima CVE.

Lo que queremos decir es que desarrollo es la búsqueda del máximo perfil de desempeño de todas las áreas de
resultados clave combinadas en interacción sistémica.

Dinámica de la decisión de portafolio

Decidir la composición del portafolio es una actividad permanente que se lleva a cabo aunque no se tenga conciencia de
su permanente vigencia. En todo momento se está decidiendo mantener un determinado portafolio, si no se está
analizando la incorporación o la eliminación de un negocio. O sea, se está analizando permanentemente el logro de CVE.

Los rece tipos de recursos aplicados en un determinado portafolio de productos son la única fuente generadora de
desarrollo, y el rasgo más importante que caracteriza a esta en el cambio. Así visto, el desarrollo depende en forma
directa de ese cambio, es decir, dinámicamente es posible abrir la decisión de portafolio en tres ramas simultáneas:
1. Permanencia
2. Incorporaciones
3. Eliminaciones

Sabiéndolo o no, la empresa está tomando en forma simultánea decisiones en las tres ramas y existen solamente dos
posibilidades: sabe o no sabe el perfil de desempeño que está buscando.

Lo estratégicamente adecuado es analizar simultáneamente que negocios deberán ser mantenidos, que negocios
deberán ser incorporados y que negocios deberán ser eliminados, tomando siempre como referencia el perfil de
desempeño y el atractivo del sector.
El desarrollo involucra un permanente análisis de cuál es la mejor asignación de los recursos con que cuenta la empresa
para el logro de su objetivo de CVE.

Las ramas son tres (permanencia, incorporación y eliminación) pero el objetivo uno: creación de valor económico.

Negocios propulsores y negocios retardadores

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En la medida en que los negocios impulsores sean neutralizados por los retardadores, se producirá un círculo vicioso. Si
los negocios impulsores superan la influencia de los retardadores se logrará la espiral expansiva. Pero si los retardadores
superan a los impulsores, ya no solo no será posible propulsar una espiral expansiva, tampoco se dará un círculo vicioso,
la espiral será depresiva.

Disolución de cuellos de estrangulamiento económico

Cada negocio integrante del portafolio debe ser considerado como un factor impulsor, de forma tal que permita lograr
un efecto multiplicador. Este efecto resultará de aplicar los recursos a las oportunidades del futuro más que a la solución
de los problemas del presente.
Recién en ese momento pueden concretarse transformaciones sistémicas y el potencial de desarrollo genera un
verdadero proceso expansivo.

Es así que la solución coyuntural no solo debe combinar los recursos para el objetivo de hoy, sino asimismo disolver los
posibles cuellos de negocios que los recursos de hoy pueden provocar bloqueando el desarrollo.
Los cuellos de estrangulamiento son los obstaculizadores del desarrollo por su efecto retardador. El retardo puede llevar
a la formación de círculos viciosos, entre los que podemos destacar como los más relevantes:

1. La esterilidad innovadora: Esta es provocada por un bajo nivel de innovación en conversón que, a su vez,
repercute en la imposibilidad de movilizar la innovación en posicionamiento. Esto, además, deteriora las
posibilidades de innovación en conversión.
2. Una baja generación de CVE impide promover una estrategia de inversión en portafolio destinado a la formación
de nuevos generadores de recursos, haciendo más vulnerable la capacidad de CVE.
3. Una participación desigual en las contribuciones de cada producto, ya sea para aumentar la rentabilidad o para
disminuir el riesgo, provoca que una determinada cantidad de productos subvencione al resto. La consecuencia
de esta desigualdad es que los recursos son aplicados para la solución coyuntural de problemas de hoy, en lugar
de ser enfocados en la planificación del aprovechamiento de oportunidades.

Transformación estratégica

La empresa superará el círculo vicioso si tiene la elasticidad suficiente para adaptar sus recursos de forma tal que los
negocios propulsores excedan a los negocios retardadores.
Debemos aquí recordar el concepto de competitividad de un producto, ya que este hace a la estabilidad de su
desempeño. Es esta quizás una de las condiciones más desencadenantes de los círculos viciosos. Una diversificación débil
es un factor productor de riesgo, si a la vez la competitividad del producto produce un efecto sistémico negativo,
aumentando la inestabilidad de toda la empresa.

Dentro de esta perspectiva, el desarrollo no consiste en concretar todos los esfuerzos disponibles para las soluciones
coyunturales, sin en movilizar los mecanismos para que los negocios impulsores provoquen la ruptura de los círculos
viciosos y despierten la espiral expansiva.
Activar el potencial latente requiere una etapa anterior de apreciación de situación. Es la etapa de análisis de potencial.
Pero el cambo de actitud fundamental de la alta dirección, además de la capacidad de análisis del potencial latente y de
la capacidad de solución coyuntural, es su capacidad de adaptación a la economía de la incertidumbre.
La adaptación a la economía de la incertidumbre se logra solamente por la capacidad de generar estrategias.

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