Instituto Tecnológico de Mérida

Licenciatura en Administración

Contabilidad Gerencial
Grupo:3L3
Unidad temática 3:
Herramientas que apoyan la función de control

Tarea(s):
ADA7. Cuestionario presupuesto maestro

Nombre del estudiante:

García Rodríguez Carlos Gerardo
García Gutiérrez Arely Angélica

Nombre del Maestro: M.C. Asunción del Carmen Bojórquez Tejera

Mérida, Yucatán a 15 de marzo de 2024
 Introducción
El presupuesto Maestro es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos
financiero con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para
un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Es por
ello, que es muy importante que sepamos sobre este presupuesto, para ello contestaremos un
cuestionario con base a la lectura del capítulo 7 denominado “La planeación y el presupuesto
maestro” del libro de Contabilidad Administrativa de David Noel Ramírez Padilla y gracias
a esta lectura tendremos más conocimiento sobre este tema y en cómo está dividido.
 Cuestionario
7-1 ¿Qué diferencia existe entre el proceso y el contenido de la planeación?
El proceso determina los escenarios y fijar los objetivos. El contenido determina Plan de
mercados, plan de insumos, plan financiero
7-2 ¿Qué relación debe guardar la planeación operativa con la planeación
estratégica?
La planeación Operativa e presentan de manera táctica y concisa, y tratan la forma en que
alcanzaran las metas a corto y a medianos plazos establecidas en los objetivos estratégicos.
La planeación Estratégica es la primera herramienta principal que una empresa tiene que
implantar para transformarse en una organización competitiva.
7-3 ¿Cuál es el papel del presupuesto en el proceso de planeación estratégica?
El proceso de planeación estratégica es la primera herramienta principal que una empresa
tiene que implantar para transformarse en una organización competitiva, porque a través de
ella es posible determinar claramente a dónde quiere ir, de tal manera que, a partir de donde
se encuentra pueda fijar los derroteros necesarios para lograr su misión.

7-4 Defina qué es un presupuesto y analice cada una de sus partes.

El presupuesto es un plan integrador que se expresa en términos financieros a las operaciones
y recursos que forman parte de una empresa con el fin de lograr sus objetivos.
7-5 ¿Cuáles son las ventajas y limitaciones de los presupuestos?
Ventajas
• Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
• Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la
empresa.
• Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los
niveles de la organización.
• Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
• Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
• Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
• Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
 • Facilita el control administrativo.
• Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para
ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Ayuda a
lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

Limitaciones
• Debe ser adaptado a los cambios de importancia, lo que significa que es una
herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que
de otra manera perdería su sentido.
• Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la
utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los
primeros beneficiados por el uso del presupuesto.
• Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas
más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que
por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve
a la administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.
• Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar
determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el
éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta.
• Toma tiempo y cuesta prepararlo.
• No se deben esperar resultados demasiado pronto.
7-6 Explique cinco variables macroeconómicas y cinco microeconómicas que deben
ser consideradas al elaborar el presupuesto maestro.
Macroeconómicas
1. Crecimiento del producto interno bruto del país y de los países con los que
existen relaciones comerciales, así como el de la rama industrial a la que
pertenece la empresa.
En este es importante considerar el nivel internacional y nacional puede afectar la demanda
en los productos y servicios de la empresa. El crecimiento del PIB indica la economía y su
capacidad de ingresos.
2. Inflación en México y los países con los que interactúa.
Es depende de la empresa y como en los países que interactúan ya que puede influir en los
precios de venta. Es importante considerarlo porque la inflación es el aumento de los
precios de los servicios.
 3. Comportamiento del tipo de cambio.
En esta se considera que si la empresa exporta bienes y servicios puede afectar, en donde
los cambios en el tipo de cambio afectan a los costos de producción y la competitividad de
mercados.

4. Estrategias de financiamiento de las empresas.

En esta influye las decisiones que toma la empresa para obtener recursos financieros y que
sus decisiones puedan influir en los costos de capital y para financiar operaciones.
5. Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
En esta se debe considerar ya que afecta en los costos laborales y el presupuesto de gastos
operativos.
Microeconómicas
1. Estrategias de precios.
En esta las estrategias son las decisiones que toman a los precios y como influyen en los
ingresos por las ventas y la rentabilidad de la empresa.
2. Inflación de los precios y de los principales insumos esperados.
En esta se considera que la inflación es el aumento de los precios, pero también pueden
afectar los costos de la producción y la rentabilidad.
3. Crecimiento del mercado esperado.
Se refiere que afecta en las ventas, demanda de productos y servicios de la empresa.
4. Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad.
En esta se considera que es la meta que desea alcanzar la empresa para tener beneficios y
orienta a la asignación de los recursos.
5. Diagnóstico de la liquidez.
En esta se considera evaluar la liquidez de la empresa y como cambiara en el futuro y
ayuda a garantizar la disponibilidad de fondos suficientes para cubrir gastos operativos.
7-7 Comente algunos métodos utilizados para determinar el presupuesto de ventas.
 • Determinar el objetivo se desea lograr la empresa con respecto a las ventas en un
determinado tiempo, así como las estratégicas para poder lograrlo.
• Elaborar el presupuesto de ventas.
• Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyando en ciertos métodos que
garanticen la objetividad de los datos, como análisis de correlación y regresión entre
otros más.
7-8 ¿Cuáles son las políticas más comunes para la elaboración del plan de
producción?
• Producción estable e inventario variable.
• Producción variable e inventario estable.
• Combinación de las dos anteriores.
7-9 ¿Qué beneficios genera la elaboración del presupuesto de requisitos de materia
prima?
• Indica las necesidades de materia prima para un periodo presupuestal, evitándose así
cuellos de botella en la producción por falta de abastecimiento.
• Genera información para compras, permite planear sus actividades.
• Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
• Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia que se maneja la materia prima.
7-10 Elabore un diagrama de flujo que muestre la secuencia del presupuesto de
operación y del presupuesto financiero.
7-11 ¿Qué es la planeación estratégica?
En la estrategia de los negocios es el responsable de una organización actúa de una manera
similar: decide a qué mercado enfocarse, asigna recursos a los diversos rubros de gasto e
inversión, trata de ser diferente y actuar antes que la competencia, y busca alianzas que le
permitan ser más competitivo.
7-12 Explique dos circunstancias del aspecto humano que deben ser consideradas
para desarrollar el presupuesto.
Se menciona que los presupuestos deben ser para ayudar más que para verificar fallas y
éxitos, la otra es que el presupuesto debe ser igualitario entre todas las partes de la empresa,
es decir que todos aporten la misma cantidad.
7-13 ¿Por qué es importante el presupuesto de efectivo para la planeación de una
empresa?
Es importante porque tiene mucho que ofrecer a la administración de una empresa para el
desarrollo de coordinación y conducción hacia la posición en que logre alcanzar.
7-14 ¿Cuáles son los objetivos del presupuesto de efectivo?
• Diagnosticar cual será el comportamiento del flujo de efectivo a través del periodo.
• Detectar en que periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo.
• Determinar las políticas de cobro y pago son las óptimas, efectuando una revisión
que libere recursos que se canalizarán para financiar los faltantes detectados.
• Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar
si existe.
• Fijar políticas de dividendos en la empresa.
• Determinar si los proyectos de inversión son rentables.
7-15 Explique los tres motivos por los cuales se debe tener efectivo en las empresas.
1. Método de entradas y salidas de efectivo
Consiste en realizar una investigación cuidadosa de las diferentes transacciones que
provocarán entradas y salidas de efectivo, y tratar de distinguir las que son normales de las
que no lo son. Esta división entre normales y excepcionales detecta si el incremento o
desarrollo de la liquidez de la empresa es financiado con recursos normales o extraordinarios.
2. Método del balance proyectado
Consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a través de la comparación entre un
balance general del año actual y otro pronosticado para el periodo siguiente.
3. Método del estado de resultados presupuestado
Consiste en tomar el estado de resultados estimado para el próximo periodo y agregar o
disminuir a la utilidad las partidas que afecten el estado de efectivo y que no estén incluidas
como ventas o gastos.
7-16 Explique en qué consiste el método de regresión para determinar la cantidad de
efectivo que debe mantenerse.
Toma como variables las ventas y el efectivo, donde el efectivo es la variable dependiente y
las ventas las independientes, que afectaran a la cantidad que se mantendrá.
7-17 Explique dos métodos para evaluar la administración del efectivo.
1. Método de entradas y salidas de efectivo: consiste en hacer una investigación cuidadosa
de las diferentes transacciones que provocarán entradas y salidas de efectivo y tratar de
distinguir las que son normales de las que no lo son.
2. Método del balance proyectado: consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a
través de la comparación entre un balance general del año actual y otro pronosticado para el
siguiente periodo.
7-18 ¿Cómo determinar si falta o sobra efectiva, y a cuánto asciende dicho faltante o
sobrante utilizando el método del balance proyectado?
Si la sección del pasivo y capital es mayor que la de activos, ellos significan que existe un
sobrante y, por lo tanto, deberá agregarse dicho excedente en la caja, es decir
posteriormente a tener el efectivo se debe realizar lo correspondiente.
7-19 ¿Cuáles son algunas de las partidas que no se incluyen en el estado de resultados
proyectado que debe considerarse al elaborar el presupuesto de efectivo?
Las partidas incluidas en el estado de resultados y que no implican movimiento de efectivo
son las depreciaciones y amortizaciones.
Las partidas que no están incluidas en el estado de resultados y que afectan el estado de
efectivo son principalmente las inversiones en activo fijo o en capital en trabajo, los
dividendos por pagar, los préstamos que se espera obtener, las aportaciones de capital,
etcétera.
7-20 ¿Cuál es la misión de los estados financieros proyectados o presupuestados?
Mostrar anticipadamente la repercusión que tendrá la situación financiera y el resultado de
las operaciones futuras de la empresa al incluir operaciones que no se han realizado, es
decir presentar datos antes y posteriores de lo que se puede generar con el dinero o en su
caso lo que se generó con el capital.

7-21 Explique por qué es importante el presupuesto de efectivo para apoyar el

crecimiento de la empresa.
Permite a la empresa controlar sus ingresos y egresos, con todo esto logran ser capaces de
lo que pueden llegar a ser a corto, mediano y largo plazo, sin esto existe un descontrol en la
empresa y puede quedar en la quiebra.
7-22 ¿Cuál fue la fuente principal de flujo de efectivo en la década de 1990?
Al financiamiento a través de la moneda nacional o bien en moneda extranjera, de
acuerdo con la generación de flujos del proyecto de acuerdo en la época en la que se daba.
7-23 Comente esta afirmación: “La liquidez de una empresa depende de la
administración del capital de trabajo.”
Consideramos que esta afirmación es totalmente certera, ya que el capital del trabajo es la
principal razón por la que una empresa es exitosa o fracasa en el intento, toda gira entorno a
como se maneje el capital y a las personas que tienen dicho puesto al momento de realizar
las acciones.
7-24 ¿En qué difiere el boletín B-12 del FASB-95?
En que uno prioriza y maximiza lo que es la utilidad del ejercicio mientras tanto el FASB-
95 usa cómo principal fuente el dinero que recibe de los clientes.
7-25 ¿Cuál es la filosofía del programa de incremento de flujo de efectivo (PIFE)?
Se basa en la idea de que la buena o mala liquidez depende directamente de todas las áreas
de la empresa.
• Es una técnica que permite detectar áreas de oportunidad para mejorar el flujo del
efectivo.
• Estriba analizar críticamente las actividades de cada área de la empresa, como se lleva a
cabo, como se podría mejorar el flujo de efectivo, quien es el responsable, y cada cuando se
evalúan los resultados
7-26 Enumere las seis actividades en las que se centra el PIFE y mencione cinco
acciones que se llevan a cabo en cada actividad.
1-Reducir los egresos
2-Utilizar materiales iguales para la fabricación de diversas líneas.
3-Negociar precios de compra
4-Aceptar solo buenos artículos
5-Eliminar líneas o productos sin potencial
6-Reducir el número de modelos, tamaños y colores

Retrasar los egresos

Evitar compras prematuras
Negociar programas de envíos de proveedores
Pedir al proveedor almacén la mercancía lo más cerca posible de la planta
Obtener plazos más amplios de los proveedores
Pedir materiales en consignación.
7-27 ¿Cuál es el fundamento de la técnica del presupuesto flexible?
Que el presupuesto debe permitir llevar a cabo las actualizaciones de los planes, para
incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa
o en alguna premisa general.
7-28 ¿Qué se entiende por presupuesto base cero?
Se entiende que es el presupuesto maestro en términos cuantitativos, de los planes a corto
plazo. Así también es de importancia para facilitar a la administración su labor de efectuar
una correcta asignación de recursos es el presupuesto base cero, que es un proceso
mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de
asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que en cada una
de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo
incurrido.
7-29 ¿En qué áreas se aplica esta técnica y por qué únicamente en ellas?
Las áreas que más se usan son las de finanzas, contraloría, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación, desarrollo, etcétera.
Porque únicamente se basa en la filosofía y en varias técnicas de la administración y de la
contabilidad administrativa modernas, como la administración por objetivos, la
contabilidad por áreas de responsabilidad, la evaluación de la actuación, el análisis
marginal o el análisis de costo-beneficio.
7-30 Explique la metodología para aplicar presupuesto base cero en una empresa.
La metodología de presupuesto base a cero está apoyada por esta estructura lógica:
Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planeación
Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyará la planeación
durante este periodo, como restricción de recursos humanos, económicos, etc., y además
comprenda que es parte de un sistema macroeconómico en el cual debe considerar el
crecimiento de la industria a la cual pertenece, la inflación que se espera en el país, etcétera

Determinar las unidades o paquetes de decisión

Para cumplir esta etapa es necesario entender qué es un paquete o unidad de decisión. Un
paquete de decisión es un conjunto de actividades que dependen de la administración y que
pueden estar sujetas al análisis de costo-beneficio
Analizar las unidades de decisión
Esta fase es la más importante de la secuencia, ya que de ella depende el éxito o el fracaso
de la implantación del presupuesto base cero. Incluye las siguientes actividades:
Definir el objetivo esencial de la unidad de decisión respectiva de manera clara y
específica.
Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los recursos
nuevos con que se cuenta: ¿quién efectúa las diferentes actividades?, ¿quiénes son los
usuarios de los servicios que genera?, ¿para qué los usan actualmente?, etcétera.
Seleccionar la mejor alternativa en función de un análisis de los factores cuantitativos y
cualitativos.
Efectuar un análisis de sensibilidad de las diferentes opciones que podrían servir de base
para que la unidad de decisión realice su labor.
Diseñar las herramientas cuantitativas y cualitativas idóneas a fin de que sirvan de marco de
referencia para evaluar la calidad del servicio desarrollado por cada unidad de decisión.
Jerarquizar las unidades de decisión
Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisión, se inicia el
proceso de seleccionar o jerarquizar (en función de los criterios más adecuados a las
circunstancias de la empresa) las actividades cuyo beneficio sea mayor que su costo. Estos
criterios pueden ser la rentabilidad, el riesgo o su repercusión en la liquidez de la compañía.
La principal ventaja de esta fase es que se logra una reasignación de recursos económicos y
humanos para su empleo óptimo en las áreas donde sean más útiles, logrando también
mayor comunicación y participación de toda la empresa.
Elaborar unidades de decisión e integrarlas al presupuesto maestro
Una vez efectuada la jerarquización, debe elaborarse el presupuesto definitivo para cada
unidad de decisión. Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo con el nivel de
actividades al que se pretende trabajar.
Controlar administrativamente los resultados
Serviría haber efectuado todas las fases de la metodología si una vez iniciado el
presupuesto no se controla que cada unidad de decisión cumpla con las actividades
programadas, de tal modo que si no lo hacen se apliquen oportunamente las acciones
correctivas.
7-31 Explique de qué forma el análisis de variaciones ayuda a la mejora continua.
Consiste en analizar las variaciones que existen entre los datos reales y los estándares
pueden llevar al administrador a evaluar de una mejor forma las razones por las cuales el
presupuesto para un periodo no pudo ser cumplido. Es importante destacar que las
variaciones respecto a los datos presupuestados son un “foco rojo” que pudieran indicar
áreas de oportunidad dentro del proceso productivo u operativo de la compañía.
7-32 Explique de qué manera Costeo por Actividades apoya para elaborar los
presupuestos anuales.
Consiste en que la metodología del presupuesto se complementa con los conceptos en los
que se basa el costeo basado en actividades y la teoría del valor, y con eso se logra
determinar cuáles actividades realizadas por los departamentos de apoyo crean valor y
cuáles no.

En base a las ideas del costeo basado en actividades, para utilizar el presupuesto como
herramienta para lograr la mejora continua se describe así:
Identificar las funciones de cada departamento dentro de la organización y las actividades
que realiza.
Este primer paso es fundamental para vincular el presupuesto con estrategias para la
mejora continua. Debe comenzar con una definición de cuáles son las funciones principales
de cada departamento. Esta parte requiere un análisis concienzudo de cuál es la función
principal del departamento.
Una vez que se han identificado las responsabilidades de cada departamento, se procede a
analizar las actividades que cada departamento realiza. Aquí se involucra directamente a
todos los empleados que laboran en cada departamento y es importante siempre motivarles
a informar concretamente qué funciones realizan. El objetivo de esto es determinar cuál es
el generador de costo de cada actividad de apoyo.
Trazar el impacto de las actividades a través de los diferentes departamentos.
Cuando se han determinado las actividades, conviene trazar el flujo que siguen a través de
los diferentes departamentos (clientes internos) y llevarlos hasta el consumidor final de la
empresa (clientes externos), Cuando se lleva a cabo esta dinámica es muy probable que
salgan a relucir funciones duplicadas o prescindibles que en el corto o largo plazos pueden
ayudar a la empresa a reducir sus costos administrativos y de apoyo.
Costeo de actividades y análisis de valor agregado.
A la realización de los diagramas de flujo de las diferentes actividades sigue el proceso de
costearlas. Esto puede hacerse tomando en cuenta los datos arrojados por la contabilidad de
la empresa y considerando los generadores de costo encontrados para cada actividad.
Conciliar los resultados con el presupuesto anual.
Contrastar el presupuesto anual con las actividades analizadas sirve para verificar que se
utilizaron estimaciones de tiempo y costos razonables y que se consideraron todas las
actividades más significativas. Una vez que se ha verificado (y en su caso, realimentado) el
análisis de actividades de acuerdo con el presupuesto y viceversa, se procede a identificar
aquellas actividades que no agregan valor y determinar la forma de a) optimizarlas, b)
eliminarlas y, en su caso, la administración deberá determinar el monto estimado de ahorro
que se tendría si se llevara a cabo la optimización/desaparición de actividades que no
agregan valor.
Convertir el presupuesto tradicional a uno bajo enfoque de actividades.
Este último paso es quizá uno de los más complicados y delicados del proceso que aquí se
propone. Implica crear una nueva cultura para la asignación de presupuestos, en la cual la
asignación de recursos se hace en función de actividades, no de partidas contables. Sin
embargo, una vez que los responsables de los diferentes departamentos se hayan
familiarizado con el presupuesto con base en actividades, en la gran mayoría de los casos
encuentran que este enfoque les permite contar con información sumamente valiosa
enfocada al mejoramiento continuo y a la creación constante de valor con menos recursos.
El problema más grande a enfrentar en esta última fase es que muchas empresas no cuentan
con un sistema de contabilidad que permita asignar los costos a actividades, sino a
departamentos. El presupuesto con base en actividades puede ser de gran utilidad en el caso
de que la empresa decida adoptar una contabilidad por áreas de responsabilidad.

Conclusión
El control del presupuesto en una empresa es de un interés elevado, debido a que sin él no
puedes realizar las principales funciones de una empresa las cuales son la producción, las
finanzas, mercadotecnia, ventas, entre otros, que en el caso de todas ellas lo que tienen en
común es que se necesita un sustento para económico para poder realizarlas.

Con este trabajo se logró comprender el valor tan importante que tiene el capital en una
empresa, y que tiene distintas maneras de ser usado, así como las áreas que lo manejan y las
circunstancias en las que hay que tomar medidas para que este mismo no se vea afectado.

Referencia

• Ramirez Padilla, D. N. (2008). Contabilidad Administrativa / 8 Ed. (8a

ed.). Mc Graw Hill.