Universidad Nacional Mayor de San Marcos: Facultad de Ciencias Administrativas

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América
Dirección General de Estudios de Posgrado

Facultad de Ciencias Administrativas
Unidad de Posgrado
Dirección estratégica y el desempeño laboral en un

organismo del ministerio del ambiente, 2023
TESIS
Para optar el Grado Académico de Magíster en Gestión Pública
AUTOR
Claudia, OSCCO GASPAR
ASESOR
Lima, Perú
2023
i
Introducción
En la presente investigación titulada Dirección estratégica y el desempeño laboral en
un organismo del ministerio del ambiente, 2023, tiene como finalidad conocer los
diversos aspectos de como el cambio de la alta dirección estratégica del organismo
de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiente, permite
a que no se cumpla los planes institucionales, las metas y objetivos; debido a que
esto influye en el comportamiento de los colaboradores, como el cambio de las
políticas internas, cambio de comisiones para los trabajos de fiscalización,
retrocesos de las documentaciones, falta de una identidad que permita revalorar el
trabajo de la institución. Es por ese motivo que busco realizar una investigación que
relacione la dirección estratégica con el desempleo laboral.
En la investigación se realizarán los siguientes capítulos:
Capítulo 1: Planteamiento del problema, en este primer capítulo se planteó la
realidad problemática de la investigación, así como las preguntas de la investigación,
el planteamiento de los objetivos y la justificación de la investigación.
Capítulo 2: Marco teórico, en este capítulo se precisó las fuentes que anteceden a la
investigación como los nacionales e internacionales, además el marco teórico de las
variables y dimensiones.
Capítulo 3: Hipótesis y variables, en este capítulo se formuló la hipótesis tanto
general como especifica, así mismo la determinación de las variables y dimensiones.
Capítulo 4: Metodología, en este capítulo se indicó la metodología de la
investigación, así como también los procesos que se aplicó utilizando el método
científico y la ética.
Capítulo 5: Resultados, en este capítulo se indica los resultados descriptivos e
inferenciales aplicados en la investigación y también afirmar la contrastación de la
ii
hipótesis; discusión, en esta parte de la investigación se realiza la comparación de
nuestros resultados con los resultados de los antecedentes estudiantes, para
después determinar la comparación de estos; Conclusiones, en esta parte se
presenta los resultados de la investigación de forma sintetizada y recomendaciones,
en esta parte se dará el aporte del investigador para mejorar la situación
problemática de la institucion.
iii
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Situación problemática
Según la OCDE (2019), menciona que a nivel mundial las organizaciones tantos
públicas como las privadas, buscan tener diferentes tipos de áreas que permitan ejecutar de
forma correcta las diversas tareas que esta demanda, hacerlas eficientes y cumplir las metas
propuestas dentro de su plan estratégico institucional (PEI), para ello las direcciones
estratégicas de cada organización deben realizar una evaluación periódica y constante,
cumplir con las normas vigentes por ley, aplicar el servicio civil meritocrático y la ejecución
de la gestión por resultados; no obstante, las diferentes entidades del estado, como privadas
existen una inadecuada formulación, planteamiento, ejecución y liquidación de los proyectos
de inversión pública en un tiempo propuesto dentro de los limites generales establecidos por
la ley, a esto se suma muchos factores internos como externos que no lo permiten cumplir
con los objetivos deseados.
Según la ONU (2020), indico que se estima que los estados en diferentes partes del
mundo tienen un déficit en la ejecución de sus programas y proyectos de gran impacto como
país; los países europeos ejecutan el 42% de su plan estratégico institucional e operativo, del
mismo modo en América Latina se ejecuta el 22.4% del plan estratégico institucional e
operativo, en África 12% del plan estratégico institucional e operativo y en Asia el 35.3% del
plan estratégico institucional e operativo; esta tendencia a no ejecutar totalmente sus propios
programas, se debe a grandes impactos sociales y políticos como la corrupción, falta de
presupuesto, falta de infraestructura, cambios de políticas públicas, el nepotismo, etc.
CEPAL (2020), indica que el conjunto de países que conforman América Latina, no
desarrollan sus programas, proyectos, inversiones y políticas públicas; debido a que en sus
departamentos asignados o también llamados Ministerios; la alta dirección estratégica de la
institución no cumplen con los parámetros establecidos por ley y solo se conforman en
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cumplir metas cortas y no de gran impacto en beneficio de la sociedad, los mecanismos
utilizados por muchos Ministerios radica desde las asignaciones por funciones públicas,
donde el primer error que cometen es asignar al personal que no es el idóneo para cumplir el
cargo público, posterior a esto es realizar contrataciones con empresas de dudosa
procedencia y actos ilícitos, a este se antecede el acto corrupción de funcionarios.
Casanueva & Gallego (2021), indicaron que nuestro país Perú; la dirección
estratégica de las instituciones públicas abarca aspectos tales como formulación de
políticas, estrategias, comunicación efectiva, gestión del recurso humano y es a
través de una adecuada dirección estratégica que la entidad pública puede enfrentar
los retos que se presentan en su desempeño organizacional para el cumplimiento
de las metas trazadas; pero estas direcciones estratégicas no son ajenos a los
problemas internos y externos; a nivel externo se pudo evidenciar la pandemia por
la Covid 19, el conflicto armado entre Ucrania y Rusia, las políticas internacionales y
otros; a nivel interno las coyunturas políticas, las malas políticas públicas, las olas
de corrupción, cambios de ministros, la contaminación ambiental y otros; todos los
factores mencionados hace que la dirección estratégica de los ministerios y
departamentos encargados, no puedan cumplir con el PEI, Plan Operativo
Institucional (POI) y Plan de Gobierno Digital(PGD) así mismo con los objetivos y
metas trazadas en otros planes propios de cada ministerio; por otro lado estos
cambios estructurales en dirección estratégica debido a los problemas internos,
externos, permite que los funcionarios de las diferentes áreas no puedan cumplir
con sus funciones de forma correcta.
Para Johnson et al., (2021), mencionaron la dirección estrategias del estado
peruano se dan a través de los ministerios, que son órganos constitucionales
del poder ejecutivo encargados de las diversas áreas de desarrollo del país y tienen
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como función diseñar, establecer, ejecutar y supervisar políticas nacionales y
sectoriales, asumiendo la rectoría respecto de ella; los ministerios están
conformados por el ministro, viceministros y secretario general; la alta dirección
cuenta con un gabinete de asesoramiento especializado para la conducción
estratégica de las políticas a su cargo y para la coordinación con el poder legislativo;
en los últimos diez años los ministerios han sido bien cuestionados por su falta de
compromiso en cumplir de manera acertada sus funciones y encontrarse en el ojo
de la tormenta en actos de corrupción, favorecimiento en obras, nepotismo, crisis
políticas y otros; cabe indicar de los dieciocho Ministerios encargados ningún
ministro cumplió los 5 años que indica la ley.
Ministerio del ambiente, (2019), El ministerio del ambiente; en su diseño
estructural tiene como rol asegurar el uso sostenible, la conservación y la protección
de la diversidad biológica y demás recursos naturales, la gestión integral del cambio
climático y la calidad ambiental de manera efectiva, descentralizada, inclusiva y
articulada en beneficio de las personas y el ambiente; en el marco del crecimiento
verde, la acción climática y la gobernanza ambiental; el sector ambiente está
integrado por los organismos públicos ejecutores: Instituto Geofísico del Perú
(IGP), Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú (SENAMHI), y por
los organismos públicos especializados técnicos, Instituto de investigaciones de la
amazonia Peruana (IIAP), Instituto nacional de investigación en glaciares y
ecosistemas de montaña (INAIGEM), Organismo de evaluación y fiscalización
ambiental (OEFA), Servicio Nacional de áreas naturales protegidas por el estado
(SERNANP) y el Servicio nacional de certificación ambiental para las inversiones
sostenibles (SENACE).
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Guitart & Baraza (2019), mencionaron que el ministerio del ambiente a través de sus
organismos de apoyo, buscan asegurar la protección de la diversidad biológica, los
recursos naturales, la gestión integral del cambio climático y la calidad ambiental;
pero este ministerio tiene muchos desafíos como la tala indiscriminada de árboles,
la minería ilegal, contaminación del agua, contaminación del aire, el cambio
climático y otros; pero a su vez también tiene problemas internos, como los cambios
constantes del ministros y de los funcionarios encargados de cada organismo de
apoyo, la falta de infraestructura, el bajo presupuesto y otros.
El Organismo de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA), es un
organismo público técnico especializado, adscrito al Ministerio del ambiente, cuya
función es la evaluación, supervisión, fiscalización y sanción en materia ambiental,
así como de la aplicación de incentivos en los sectores de minería, energía,
pesquería, industria, residuos sólidos y agricultura. Además, como ente rector del
SINEFA, ejerce las funciones normativa y supervisora, respecto de las entidades de
fiscalización ambiental (EFA) en el Perú. Esta institución técnica y especializada,
hace siete años atrás inicio cambios organizacionales y estratégicos, a fin de
mejorar el desempeño organizacional; sin embargo, pese a esos esfuerzos durante
los últimos dos años ha tenido problemas que han permitido que no se cumpla las
metas propuestas, no se cumpla con el PEI y el PGD, además no se cumplan con
los proyectos internos como institución y en algunos casos, se ha cumplido metas a
nivel cuantitativo pero no a nivel cualitativo; es decir, no de impacto; estos
problemas radican por los cambios frecuentes de los representantes de la dirección
estratégica, ya que este representante es el que vela por el direccionamiento de
estrategias para realizar una fiscalización y/o supervisión, además de otorgar los
mecanismos legales, asignar el personal adecuado para cumplir tareas estratégicas;
4
otro de los problemas es el cambio de políticas públicas, debido a que el congreso y
el ejecutivo tienen la disponibilidad de cambiar las políticas en función a situaciones
oportunas e imprevistas; que en varios de los casos estás políticas aprobadas no
pasan por una análisis de impacto regulatorio, herramienta de política pública que
tiene por objeto garantizar la calidad de las regulaciones; por lo que, genera solo
dotar de un número, sin tener claridad del aporte, otro de los problemas son las
practicas antiéticas y de integridad pública de funcionarios, en el último año esta
situación ha sido observado por el cual los colaboradores fueron separados de la
institución; falta de capacitaciones técnicas, durante los últimos años los
colaboradores no han recibido curso de alto impacto que permita mejorar la
eficiencia, eficacia y productividad. Todos los problemas mencionados afectan a la
institución y al colaborador, donde estos últimos sufren todos los problemas de la
institución, ya que ellos son el capital intelectual, la fuerza motriz para cumplir con
las metas, los objetivos, las estrategias y los planes que se proponen y gestionan.
1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema General
¿De qué manera se relaciona la dirección estratégica y el desempeño laboral en el
organismo de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del Ministerio de
ambiente, 2023?
1.2.2 Problemas Específicos
 ¿De qué manera se relaciona la formulación estratégica y el desempeño
laboral en el organismo de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del
Ministerio de ambiente, 2023?
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 ¿De qué manera se relaciona la ejecución estratégica y el desempeño laboral
en el organismo de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del Ministerio
de ambiente, 2023?
 ¿De qué manera se relaciona la evaluación estrategia y el desempeño
Ministerio de ambiente, 2023?
1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo General
Determinar la relación entre la dirección estratégica y el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
1.3.2 Objetivos Específicos
 Determinar la relación entre la formulación estratégica y el desempeño
Ministerio de ambiente, 2023.
 Determinar la relación entre la ejecución estratégica y el desempeño laboral
de ambiente, 2023.
 Determinar la relación entre la evaluación estrategia y el desempeño laboral
de ambiente, 2023.
1.4 Justificación de la investigación
La presente investigación es teórica, porque se usara información de
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diferentes artículos, tesis, libros y otras fuentes de información; la recolección de
información nos indicara los conceptos, definiciones tanto de las variables y sus
dimensiones, como también encontrar información ya existente que anteceden a
nuestro trabajo de información; por tal sentido, aplicando un instrumento que mida
la dirección estratégica y desempeño laboral, obtendremos nuevos conceptos que
ayudara a futuros investigadores a tomar como referencia este trabajo de
investigación.
La presente investigación se justifica de forma práctica, debido a que se va
a obtener resultados de las variables dirección estratégica y desempeño laboral, el
cual incluye un marco teórico y un instrumento, arrojara un conjunto de valores, el
cual aportara a la institución y comunidades acerca de la dirección estratégica y
desempeño laboral en una institución pública.
1.5 Limitaciones de la investigación
Entre las limitaciones sobre la investigación se pudo observar:
 Algunos/as colaboradores/ras no desean llenar la encuesta.
 Algunos/as colaboradores/ras no desean participar en el experimento.
 Algunos colaboradores se encuentran de vacaciones.
 La institución pública no nos permite hacer el llenado de la encuesta de forma
presencial.
 Demora por parte de los/las colaboradores/ras en el llenado de la encuesta vía online.
7
II.- MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Antecedentes Internacionales
Huerta et al., (2020), los autores en su artículo de investigación titulada
dirección estratégica, sistema de información y calidad. El caso de una universidad
estatal chilena; tuvo como objetivo determinar la relación entre la dirección
estratégica y el sistema de información dentro de una Universidad estatal en chile; la
metodología utilizada fue cuantitativa y correlacional; con una muestra de 125
funcionarios, se tomó dos encuestas uno para la dirección estratégica y otro para el
sistema de información conteniendo 25 ítems y 20 ítems respectivamente; además
se obtuvo como resultados descriptivos que el 65% de los funcionarios si se aplica
una dirección estratégica, esta dirección estratégica permite la formulación y
seguimiento en línea de la planificación, el 75% indicaron que si hay un sistema de
información que permite la toma de decisiones de forma acertada; finalmente se
concluye que si existe una relación entre la dirección estrategia y el sistema de
información con índice de correlación de 0.880 el cual es muy alta.
Rozo et al., (2019), los autores en su artículo de investigación titulada
liderazgo organizacional como elemento clave para la dirección estratégica.; tuvo
como objetivo determinar la relación entre la dirección estratégica y el liderazgo
organizacional; la metodología utilizada fue cuantitativa y correlacional; con una
muestra de 70 empresarios, se aplicó dos cuestionarios 25 ítems para dirección
estratégica y 15 ítems para liderazgo organizacional; además se obtuvo como
resultados descriptivos que el 74% de los encuestados mencionó que la dirección
estratégica genera políticas internas que permite el mejoramiento y organización de
la empresa, y el 75% indicaron que el liderazgo es muy importante para cumplir con
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los objetivos y metas de las organizaciones; finalmente se concluye que si existe
relación entre la dirección estrategia y el liderazgo con índice de correlación de
0.775 el cual es alta.
Yungán et al., (2022), los autores en su artículo de investigación titulada
dirección estratégica del talento humano en el mejoramiento del desempeño laboral
en el sector textil en la ciudad de Ambato; tuvo como objetivo determinar la relación
entre la dirección estratégica y el desempeño laboral; la metodología utilizada fue
cuantitativa y correlacional; con una muestra de 455 encuestados, se aplicó dos
cuestionarios 20 ítems para dirección estratégica y 25 ítems para desempeño
laboral; además se obtuvo como resultados descriptivos que el 84% de los
encuestados mencionó que la dirección estratégica ayuda en generar una visión de
las empresas y el 78.4% indicaron que el desempeño laboral es consecuencia de la
aplicación de una buenas dirección; finalmente se concluye que si existe relación
entre la dirección estrategia y desempeño laboral con índice de correlación de 0.823
el cual es alta.
Castro (2023), en su tesis titulada dirección estratégica y el aprendizaje
organizacional de la cooperativa de ahorro y crédito san francisco Ltda. agencia
Pelileo; tuvo como objetivo determinar la relación entre la dirección estratégica y
aprendizaje organizacional; la metodología utilizada fue cuantitativa y correlacional;
con una muestra de 84 encuestados, se aplicó dos cuestionarios 25 ítems para
dirección estratégica y 25 ítems para el aprendizaje organizacional; además se
obtuvo como resultados descriptivos que el 54% de los encuestados mencionó que
la dirección estratégica busca la planificación y organización, y el 71.2% indicaron
que el aprendizaje organizacional es favorable cuando se desarrolle una política
empresarial; finalmente se concluye que si existe relación entre la dirección
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estrategia y el aprendizaje organizacional con índice de correlación de 0.910 el cual
es muy alta.
Rocha (2020), en su tesis titulada la dirección estratégica y su incidencia en
la capacidad operativa del estado colombiano; tuvo como objetivo determinar la
relación entre la dirección estratégica y capacidad operativa; la metodología
utilizada fue cuantitativa y correlacional; con una muestra de 90 encuestados, se
aplicó dos cuestionarios 20 ítems para dirección estratégica y 25 ítems para la
capacidad operativa; además se obtuvo como resultados descriptivos que el 72% de
los encuestados mencionó que la dirección estratégica busca la planificación y
cumplimiento de metas, y el 78% indicaron que la capacidad operativa es favorable;
finalmente se concluye que si existe relación entre la dirección estrategia y la
capacidad operativa con índice de correlación de 0.901 el cual es muy alta.
2.1.2 Antecedentes Nacionales
Muñoz (2022), en su tesis titulada gestión estratégica y desempeño laboral de
los colaboradores de la dirección regional de salud – San Martín, 2020; tuvo como
objetivo determinar la relación entre la dirección estratégica y el desempeño laboral;
la metodología utilizada fue cuantitativa y correlacional; con una muestra de 85
encuestados, los principales hallazgos determinaron que el nivel de gestión
estratégica tiene un mayor nivel en muy mala con un 38%; asimismo el nivel de
desempeño tiene mayor predominancia en muy malo con un 42%; finalmente se
concluye que si existe relación entre la dirección estrategia y el desempeño laboral
con índice de correlación de 0.506 el cual es moderado.
Vargas (2022), en su tesis titulada la gestión estratégica en el desempeño
laboral en los trabajadores de la municipalidad provincial de Huaral-2021; tuvo como
objetivo determinar la relación entre la dirección estratégica y el desempeño laboral;
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la metodología utilizada fue cuantitativa y correlacional; con una muestra de 57
encuestados, se aplicó dos cuestionarios 20 ítems para dirección estratégica y 25
ítems para el desempeño laboral; además se obtuvo como resultados descriptivos
que el 71.5% de los encuestados mencionó que la dirección estratégica manejar
mejores políticas que permita una mejor ejecución de las tareas, y el 78.4%
indicaron que la el desempeño laboral es favorable; finalmente se concluye que si
existe relación entre la dirección estrategia y la el desempeño laboral con índice de
correlación de 0.820 el cual es alta.
López (2022), en su tesis titulada gestión estratégica y desempeño laboral en
la Municipalidad Distrital de Tapuc, de la provincia Daniel Alcides Carrión, región
Pasco; tuvo como objetivo determinar la relación entre la dirección estratégica y el
desempeño laboral; la metodología utilizada fue cuantitativa y correlacional; con una
muestra de 66 encuestados, se aplicó dos cuestionarios 30 ítems para dirección
estratégica y 30 ítems para el desempeño laboral; además se obtuvo como
resultados descriptivos que el 58% de los encuestados mencionaron que la
dirección estratégica es favorable para generar políticas que integren el trabajo
dentro la región, y el 65.2% indicaron que la el desempeño laboral es favorable;
finalmente se concluye que si existe relación entre la dirección estrategia y la el
desempeño laboral con índice de correlación de 0.880 el cual es alta.
Larraondo (2023), en su tesis titulada dirección estratégica y talento humano
de la dirección ejecutiva de gestión administrativa, en la gerencia regional de salud
Moquegua, 2022; tuvo como objetivo determinar la relación entre la dirección
estratégica y el talento humano; la metodología utilizada fue cuantitativa y
correlacional; con una muestra de 41 encuestados, se aplicó dos cuestionarios 30
ítems para dirección estratégica y 30 ítems para el talento humano; además se
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obtuvo como resultados descriptivos mostrando que el nivel adecuado tiene un 41%
mientras que el nivel deficiente se encuentre en un 20%; mientras que dentro de los
niveles de la variable de talento humano el nivel eficiente ha sido el que ha tenido
mayor consideración con un 46% todo esto da a indicar que el personal que labora
dentro de GERESA Moquegua tiene los conocimientos, las capacidades y
habilidades necesarias para llevar a cabo la ejecución de sus funciones y
obligaciones; finalmente se concluye que si existe relación entre la dirección
estrategia y la el talento humano con índice de correlación de 0.808 el cual es alta.
Lara (2022), en su tesis titulada la gestión estratégica y su incidencia en el
desarrollo del potencial humano en la municipalidad provincial de Huánuco, 2021;
tuvo como objetivo determinar la relación entre la dirección estratégica y potencial
humano; la metodología utilizada fue cuantitativa y correlacional; con una muestra
de 136 encuestados, se aplicó dos cuestionarios 30 ítems para dirección estratégica
y 30 ítems para el desempeño laboral; además se obtuvo como resultados
descriptivos que el 68.2% de los encuestados mencionó que la dirección influye
continuamente en las políticas internas y externas, y el 67.8% indicaron que la el
potencial humano es visible en la eficiencia y eficacia del personal para ello es
importante un control interno; finalmente se concluye que si existe relación entre la
dirección estrategia y la el potencial humano con índice de correlación de 0.540 el
cual es moderada.
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 Dirección Estratégica
Respecto a la primera variable dirección estratégica, según García et al.,
(2019), mencionaron que la gestión estratégica es un sistema que se aplica en el
mundo empresarial tanto público como privado; actualmente, las municipalidades no
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han logrado constituir un adecuado sistema de gestión municipal para un manejo
más eficaz y eficiente de los recursos públicos en el ejercicio de las competencias
transferidas; es decir, en una administración local que transforme las demandas de
la ciudadanía en proyectos útiles y eficientes.
Palacios (2020), menciono que la dirección estratégica es una herramienta
general, cuyo proceso posibilita que la entidad se generalice en su desarrollo futuro;
la gestión estratégica es sinónimo de dirección táctica, planificación estratégica,
para ello la institución debe formularse actividades y acciones de acuerdo al
contexto real, con un diagnóstico real de la empresa en la que se encuentra,
realizando un análisis exhaustivo de sus factores internos como son las fortalezas y
debilidades, asimismo analizando los factores externos como son sus amenazas y
oportunidades, para que de acuerdo a ello las estrategias aplicadas tengan
resultados esperados y que las empresas o instituciones puedan lograr sus
objetivos previstos en beneficio de cierto grupo o población beneficiaria.
Johnson et al., (2019), conceptualizaron que la estrategia estática es la
influencia de la estrategia en las funciones y departamentos de la entidad, y
considera factores internos y externos de evaluación para que las estrategias den
los resultados esperados, además, cada estrategia deben contener un plan de
acción con responsables designados para el monitoreo y supervisión de
cumplimiento de cada actividad, en ese sentido los directivos o representantes
delegan funciones de acuerdo al área encargada para dichas funciones.
Huerta et al., (2020), definieron a la dirección estratégica tiene como objetivos
principales, ilustrar los desarrollos teóricos del management con distintas realidades
empresariales puntuales, donde se explica aspectos importantes de la estructura y
la estrategia, del ámbito interno de la empresa y de la importancia de un buen ajuste
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con el entorno donde se compite; se aborda la estrategia como tema central dentro
de un proceso de gestión estratégica, con análisis tanto internos como externos,
unidades de negocios, y la evaluación y selección de estrategias, con el propósito
de optimizar el proceso de gestión estratégica institucional.
2.2.1.1 Formulación estratégica
Torres (2020), menciona que es el mapa de direcciones de cualquier
empresa, entidad o unidad que brinde servicios o bienes. Estos servicios y bienes
se pueden utilizar para guiar a los miembros en sus esfuerzos por alcanzar las
metas establecidas, permanecer en el mercado, mantener el crecimiento y la
rentabilidad; y, deben ser precisos en toda la empresa.
Cipriano (2020), indica que es un plan amplio desarrollado por una
organización para llevarla desde donde está hasta donde quiere estar. Una
estrategia bien diseñada ayudará a una organización a alcanzar su máximo nivel de
efectividad para alcanzar sus objetivos, al tiempo que le permite monitorear
constantemente su entorno para adaptar la estrategia según sea necesario. La
formulación de la estrategia es el proceso de desarrollo de la estrategia.
Randel (2023), indico que la formulación estratégica son todas las decisiones
tomadas por la dirección de la empresa, que tienen un impacto a mediano y largo
plazo y están dirigidas principalmente a definir la estrategia de la empresa y a
garantizar su desarrollo y sostenibilidad; entonces la gestión estratégica permite así
coordinar los esfuerzos de los distintos trabajadores en torno a un proyecto. Las
principales acciones de la gestión estratégica son la planificación y organización, la
definición de la política de contratación, retención de equipos, el despliegue y
seguimiento del plan estratégico.
2.2.1.2 Ejecución estratégica
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Bordas (2020), menciono que ejecución estratégica solo se puede observar a
través de sus resultados o productos generados; a su vez, estos también dependen
de la efectividad de las herramientas y estrategias utilizadas en su desarrollo, así
mismo es considerada como la puesta en marcha de todas las actividades y
acciones formuladas dirigidas por un responsable, el cual debe estar supervisando y
monitoreando su cumplimiento dotando así los recursos necesarios para cumplir los
objetivos propuestos.
Senlle, (2021), indica que es importante que las instituciones cumplan con
eficacia y éxito sus objetivos mediante estrategias. Un plan se pone en práctica
mediante la ejecución estratégica, que define las tareas y quién las realiza. La
ejecución de la estrategia y la forma de llevarla a cabo, si es usted directivo o
trabaja en un equipo que desarrolla y aplica estrategias en el lugar de trabajo, puede
serle de ayuda; los objetivos de una organización se alcanzan mediante la ejecución
estratégica, utilizando procesos, sistemas o una secuencia de decisiones. Los
empleados son informados de los objetivos y de los pasos necesarios para
alcanzarlos mediante la ejecución estratégica.
2.2.1.3 Evaluación estratégica
Sánchez (2022), indico que la efectividad de la estrategia proviene de evaluar
su impacto en el comportamiento actual de la empresa, desde otra perspectiva, la
estrategia es una forma de que los gerentes hagan planes estratégicos para sus
funciones internas y externas; en ese sentido, aquí se evalúa los resultados
obtenidos producto de la implementación o ejecución de las actividades y planes,
donde se tiene que tomar decisiones para que los próximos planes no se comentan
los mismos errores y que sirva como una base para las posteriores actividades.
Antón & Garijo (2019), un plan estratégico no es sólo el establecimiento de
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sus líneas de acción sino también contar con los instrumentos para evaluarlas y
valorarlas, diremos que conocer y saber aplicar estos instrumentos de evaluación,
se antoja esencial para no dejar cabos sueltos con nuestro programa estratégico
empresarial u organizacional. Para muchos ejecutivos, la evaluación de estrategias
es simplemente una estimación de cómo trabaja el negocio. Sin embargo, esta
valoración es deficiente, ya que deben tomarse en cuenta factores que quizá no
puedan observarse de manera directa, ni son susceptibles de medición, pero que
tienen una gran relevancia. Cuando las oportunidades y amenazas en la estrategia
afectan de forma directa a los resultados operativos, se requerirá una respuesta
eficaz que quizá se encuentre en esos factores que creemos poco importantes.
López et al., (2019), mencionaron que este proceso puede implicar la revisión
de la visión, misión y valores de la empresa, así como el análisis de su entorno
interno y externo. Se busca identificar las áreas en las que se necesita mejorar, las
oportunidades que puede aprovechar y las amenazas que le van a afectar en su
desempeño. También puede incluir la revisión de los recursos disponibles y su uso
actual, así como la identificación de nuevos recursos necesarios para alcanzar los
objetivos. Su implementación puede conducir a cambios en la estructura de la
organización, en sus procesos y en su cultura corporativa.
2.2.2 Desempeño laboral
Según Prieto (2019), menciona que el desempeño laboral se conceptualiza
como el grado de desarrollo obtenido por un colaborador en el alcance de los
propósitos de la organización en un lapso de tiempo previsto; por ende, el
desempeño está integrado por acciones tangibles, medibles y observables.
Anzola (2018), indica que el desempeño de los colaboradores es de gran
relevancia tanto para las entidades como para las personas. Evidenciar un alto
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desempeño al cumplirlas las tareas resulta en satisfacción, provoca sentimientos de
autonomía y autoeficacia. Además, mantener un alto desempeño se traduce en
ascensos, premiación y gratitud, así como mejores oportunidades laboral, además
de incentivar a que se tenga un ambiente laboral adecuado, una buena
comunicación ente compañeros de trabajo y superiores, motivar a los
colaboradores, comprometido con la institución y para el logro de los objetivos
institucionales beneficiándose así la institución como también los colaboradores ya
que al tener un sentido de pertinencia estos tiene mayor estabilidad laboral y
económica.
Senlle (2021), indica que el elemento clave del desempeño laboral es la
motivación. Toda empresa se verá afectada por la combinación de experiencia,
valor, visión de futuro y retorno esperado; la multitud constituye el incentivo de sus
miembros, entendiendo lo que impulsa a los empleados, pueden ser una
herramienta clave para controlar y promover el desempeño de los empleados; otro
elemento que incide en el desempeño es la responsabilidad. Una entidad agrupa un
conjunto de funciones que deben ser responsablemente asumidas sean cual sean
sus resultados. Es por esta razón que los colaboradores mal gestionados evaden
las responsabilidades delegando la carga, llegando a sectores elevados, quienes se
ven envueltos en el deber de decidir; y, al hacerlo, sean estos resultados fructíferos
o malos, serán duramente cuestionado por las mismas personas que delegaron esta
toma de decisión, transformándose en un círculo vicioso
Guitart & Baraza (2019), indicaron que los factores que influyen en el
desempeño laboral con los siguientes factores:
 Satisfacción en el cargo, es la agrupación de sentimientos beneficiosos o
desfavorables que el colaborador percibe en su puesto de trabajo, las
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mismas que generan actitudes visibles y medibles en el puesto. En otras
palabras; la satisfacción, es el estado en la que se encuentra un colaborador
de acuerdo con lo que la institución le brinda, para ello el colaborador evalúa
varios factores desde la motivación hasta las remuneraciones,
 Autoestima, está motivado por el sistema de demanda de las personas,
muestra la necesidad de lograr una nueva situación en la empresa y el deseo
de ser reconocido en el grupo de trabajo.
 Cooperación, es necesario considerar que las funciones que realizan los
colaboradores pueden mejorar la conexión con los clientes o usuarios, o en el
caso de que pertenezcan a un equipo que pueda controlar su calidad y
vitalidad.
 Formación de los empleados, en el 80% de los casos, los cursos de
formación manual han generado beneficios considerables. Su propósito es
proporcionar información y contenido específicos de la ubicación o promover
la imitación de modelos.
2.2.2.1 Rasgos de personalidad
Bonnin (2019), menciona que los rasgos de personalidad se refieren al
comportamiento, la competitividad, el alcance de las metas y el potencial de
mejoramiento que posee el colaborador Son características que tiene un
colaborador, como cualidades, performance, proactividad, versatilidad, que son los
cimientos de evaluación en su ámbito de trabajo. Los empleadores y los gerentes de
recursos humanos evalúan a los solicitantes a las posiciones en una compañía para
determinar qué tan bien se desempeñarían en el trabajo. Los rasgos de
personalidad son uno de los factores que puede ayudar a los gerentes a determinar
al mejor trabajador para una posición.
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Rodríguez (2019), indica que algunos de los rasgos de personalidad que
pueden indicar el éxito de un empleado en una posición incluyen amabilidad,
escrupulosidad, extroversión, estabilidad emocional y estar abierto a nuevas
experiencias. La habilidad del trabajador para ser amable también puede indicar su
desempeño. Una personalidad extrovertida ajustaría bien en una posición de ventas,
mientras que un trabajador introvertido podría tener éxito en una posición de
investigación o en una con poca interacción con otros. Los solicitantes determinados
como escrupulosos a través de las evaluaciones de personalidad pueden ser
confiables y organizados para el trabajo.
2.2.2.2 Competencias
Rodríguez (2019), indica que son el conjunto de habilidades,
comportamientos, valores y destrezas que posee el colaborador al momento de
efectuar sus labores, tomar una decisión o desarrollar una estrategia; es por ello,
que se evalúa de acuerdo al puesto que ocupa cada personal; y, de acuerdo al perfil
y funciones que este realiza; en consecuencia, el área de personal elaborar
instrumentos de medición que le va a permitir analizar y poder tomar decisiones
para capacitarlos y retroalimentarlos.
2.2.2.3 Logros de metas
Bonnin (2019), lo define como un factor a evaluar y medir, pues expresa
tácitamente la obtención de los objetivos definidos institucionalmente, el porcentaje
de cumplimento; además el logro de las metas está en función de cuanto se avanzó
y se cumplió las actividades presupuestadas con relación a los recursos económicos
invertidos, es por ello que el encargo o responsable deben manejar una base de
datos que le permita identificar y cuantificar de manera rápida los resultados
obtenidos.
19
2.2.2.4 Potencial de mejoramiento
Guitart & Baraza (2019), indicaron que la empresa debe contribuir al
desarrollo de lo colaboradores para el alcance de sus objetivos trazados, además,
debe trabajar constantemente para identificar aquellos factores que necesitan ser
suprimidos o modificados, todo en beneficio de la empresa y eliminar aquellos
trámites o procesos que debilita a la empresa.
2.3 Definición de términos
Actitud
Predisposición estable habitual de deliberar, sentir y proceder en armonía con
nuestros valores.
Administración estratégica
Arte y ciencia para ajustar las disposiciones que asienten a la organización alcanzar
objetivos, como pasos posteriores de formular e implantar las mismas; tomando en
cuenta la administración, mercadotecnia, finanzas y la contabilidad, para obtener el
éxito de la organización.
Adquisiciones
Se origina cuando una organización desarrolla recursos y aptitudes absorbiendo a
otra organización, más o menos en del mismo sector o rama comercial de la
empresa que compra.
Ajuste estratégico
Se presenta cuando se identifica estrategias que adapten los recursos y volúmenes
que fluyen en una empresa, para con su situación interna.
Análisis DAFO
Se considera un instrumento de análisis cualitativo estratégico, el cual facilita a la
20
empresa una perspectiva del contexto, en que se desenvuelve, para poder diseñar
estrategias.
Alianza estratégica
Generalmente estas alianzas o Joint Venture, se llevan a cabo entre empresas no
competidoras entre sí, para manufacturar, distribuir, producir en una nueva región,
donde una de las partes aporta su experiencia en la producción de un producto
determinado, y la otra el conocimiento local de la zona donde se va a actuar,
generalmente países o zonas en desarrollo.
Análisis estratégico
Forma parte de las fases de dirección estratégica, donde se establece la disposición
básica de la empresa, es decir, se define la misión y los objetivos, todo ello, desde
una perspectiva interna, para luego realizar un análisis del entorno.
Ámbito competitivo
En sentido estricto, se entiende por ámbito el contorno o perímetro de un espacio o
lugar. En este caso, ámbito competitivo tiene que ver con una categoría del
concepto mercado, entendido no sólo como un espacio físico, que puede serlo, sino
como grandes grupos de compradores, vendedores y competidores, de amplias
clases de bienes de consumo, de factores de producción, de capitales, de servicios
etc.
Aprendizaje estratégico
El aprendizaje es una capacidad básicamente humana. Tradicionalmente la mayoría
de las organizaciones tenían una persona que era la que influía en los procesos de
aprendizaje. En los actuales momentos, de entornos turbulentos, resulta difícil
mantener este proceso de aprendizaje arriba abajo. El aprendizaje se produce
cuando se interactúa frente al entorno. Relación causal entre el aprendiz y su
21
entorno.
Benchmarking
Es un proceso mediante el cual, se realiza una evaluación en cuanto a productos,
servicios y procesos, de manera sistemática y continua, con el fin de agregar
mejoras en la empresa.
Cadena de valor percibido
La cadena de valor representa el análisis de estrategia empresarial tomando en
cuenta, la estructura de las necesidades del consumidor. El término se define como
aquello que los compradores están orientados a pagar por el producto o servicio que
le ofrece la empresa.
Cambio estratégico y organizativo
Se define como la nueva estrategia implementada por la empresa, tomando en
cuenta, los posibles cambios que afectan negativamente al funcionamiento de la
empresa.
Compromiso
Atañe a los aspectos de pertenencia, de los individuos, y la capacidad para concebir
los objetivos de la organización, como propios.
Dirección estratégica
Justifica la etapa de madurez de la formación de la estrategia en la cultura de la
empresa, sustituyendo, por tanto, a la anterior conocida como planificación
estratégica. Se caracteriza por ser un sistema de dirección por problemas o
contingencias estratégicas, o sea un sistema dinámico, donde los cambios del
entorno se incorporan como variables o señales, en lugar de por parámetros.
Empresa matriz
La empresa matriz, es un de conjunto de empresas que adopta una forma
22
organizacional, con estructura de distintas divisiones, de tal manera que las
empresas participadas, actúan como empresas relativamente autónomas.
Estrategia competitiva
Es aquella, estrategia que representa el segundo nivel de la estrategia empresarial y
por medio de la cual, que las organizaciones enfrentan a las demás empresas que
participan en el mercado, para que de esta manera se genere un rendimiento
superior.
Estrategia corporativa
Se encuentra en el primer nivel de la estrategia empresarial y por medio de ella, la
empresa organiza una orientación básica, su conjunto, además se define el campo
de actividad de la empresa, los productos que quiere vender y fabricar los mercados
que quiere atender.
Estrategia de diferenciación
Es el tipo de estrategia, donde la empresa, marca la diferencia ante sus
competidores, ya sea ofreciendo un producto o un servicio, que los consumidores,
estarían dispuestos a pagar a un precio superior al del mercado, o por otro tipo de
estrategia.
Estrategia de diversificación
En ese tipo de estrategia, la empresa aumenta nuevos productos y mercados, de
manera simultánea, a los ya existentes, es por esta razón, que estos procesos,
suelen contener nuevas técnicas, nuevos cocimientos, distintos cambios de
estructura organizativa, en fin, todos los cambios que se consideren nuevos, e los
procesos administrativos y directivos
Pensamiento estratégico:
El pensamiento estratégico, como la destreza de percibir, de una manera rápida y
23
flexible los cambios, que se susciten en el entorno próximo a la empresa en
cuestión, contexto sobre las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas
y las fortalezas y debilidades de la organización.
III.- HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 Hipótesis
3.1.1 hipótesis general
La dirección estratégica si se relaciona con en el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
3.1.2 hipótesis específicos
 La formulación estratégica si se relaciona con en el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
 La ejecución estratégica si se relaciona con el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
 La evaluación estrategia si se relaciona con el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
3.2 Identificación de variables y operación
Variable 1: Dirección Estratégica
24
Según García et al., (2019), mencionaron que la gestión estratégica, es un
sistema que se aplica en el mundo empresarial tanto público como privado;
actualmente, las municipalidades no han logrado constituir un adecuado sistema de
gestión municipal para un manejo más eficaz y eficiente de los recursos públicos en
el ejercicio de las competencias transferidas; es decir, en una administración local
que transforme las demandas de la ciudadanía en proyectos útiles y eficientes.
Variable 2: Desempeño Laboral
Anzola (2018), indica que el desempeño de los colaboradores es de gran
relevancia tanto para las entidades como para las personas. Evidenciar un alto
desempeño al cumplirlas las tareas resulta en satisfacción, provoca sentimientos de
autonomía y autoeficacia. Además, mantener un alto desempeño se traduce en
ascensos, premiación y gratitud, así como mejores oportunidades laboral, además
de incentivar a que se tenga un ambiente laboral adecuado, una buena
comunicación ente compañeros de trabajo y superiores, motivar a los
colaboradores, comprometido con la institución y para el logro de los objetivos
institucionales beneficiándose así la institución como también los colaboradores ya
que al tener un sentido de pertinencia estos tiene mayor estabilidad laboral y
económica.
25
3.3 Operacionalización de variables
Tabla 1 Matriz de operación de variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

establecer objetivos
Formulación estratégica establecer metas
misión y visión
V1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA identificación de actividades
Ejecución estratégica
clasificación de actividades
supervisión
Evaluación estratégica
monitoreo
apoyo organizacional
Rasgo de personalidad
compromiso del empleado
habilidades humanas
Rasgo de personalidadCompetenciasCompetencias
capacidades individuales
laborales
V2: DESEMPEÑO LABORAL comportamiento
consideración y compromiso
Logros de metas
recompensa
resultados
Potencial de mejoramiento
satisfacción de resultados
26
Tabla 2 Matriz de consistencia
Formulación Del Problema Objetivos Hipótesis

¿De qué manera se relaciona la dirección Determinar la relación entre la dirección La dirección estratégica si se relaciona con
estratégica y el desempeño laboral en el estratégica y el desempeño laboral en el en el desempeño laboral en el organismo
organismo de evaluación y fiscalización organismo de evaluación y fiscalización de evaluación y fiscalización ambiental
ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiental (OEFA) del Ministerio de (OEFA) del Ministerio de ambiente, 2023.
ambiente, 2023? ambiente, 2023.
 ¿De qué manera se relaciona la  Determinar la relación entre la  La formulación estratégica si se

formulación estratégica y el desempeño formulación estratégica y el desempeño relaciona con en el desempeño laboral en
laboral en el organismo de evaluación y laboral en el organismo de evaluación y el organismo de evaluación y fiscalización
fiscalización ambiental (OEFA) del fiscalización ambiental (OEFA) del ambiental (OEFA) del Ministerio de
Ministerio de ambiente, 2023? Ministerio de ambiente, 2023. ambiente, 2023.
 ¿De qué manera se relaciona la  Determinar la relación entre la  La ejecución estratégica si se
ejecución estratégica y el desempeño ejecución estratégica y el desempeño laboral relaciona con el desempeño laboral en el
laboral en el organismo de evaluación y en el organismo de evaluación y fiscalización organismo de evaluación y fiscalización
fiscalización ambiental (OEFA) del ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiental (OEFA) del Ministerio de
Ministerio de ambiente, 2023? ambiente, 2023. ambiente, 2023.
 ¿De qué manera se relaciona la  Determinar la relación entre la  La evaluación estrategia si se
evaluación estrategia y el desempeño evaluación estrategia y el desempeño laboral relaciona con el desempeño laboral en el
laboral en el organismo de evaluación y en el organismo de evaluación y fiscalización organismo de evaluación y fiscalización
fiscalización ambiental (OEFA) del ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiental (OEFA) del Ministerio de
Ministerio de ambiente, 2023? ambiente, 2023. ambiente, 2023.
27
28
IV.- METODOLOGÍA
4.1 Diseño Metodológico
El enfoque que usaremos en la investigación es cuantitativo; Hernández et al.
(2018), menciono que este enfoque se encarga de cuantificar los valores obtenidos
por los datos recolectando y así brindar de forma numérica los posibles resultados
de un grupo de objetos estudiados, con los valores obtenidos se logra obtener datos
numéricos en forma de estadística llamados descriptivo o inferenciales.
El tipo de investigación que usaremos será básica, Según Hernández et al.
(2018), este tipo de investigación permite crear u obtener un nuevo conocimiento a
raíz de un objeto de estudio, además puede suplantar a otros estudios realizados
anteriormente; además este tipo de investigación permite al investigador obtener
información de primera mano, según las variables de estudio.
El diseño que usaremos será no experimental; Hernández et al. (2018), indico
que este diseño está asociado a conceptos ya existentes, que van a reforzar el
ámbito de estudio y definir ideas congruentes; así mismo nos permite entender el
comportamiento de las variables.
Los métodos por emplear en este estudio serán dos:
 Método descriptivo: según Hernández (2018), indica que este método tiene
como fin, realizar una revisión sistemática de las variables, así definirlas,
dimensionarlas y hacer un buen uso de del estado del arte sin modificar la
estructura de la variable.
 Método Hipotético - Deductivo: según Hernández (2018), indica que este
método busca un razonamiento de lo general a lo particular, cuyo fin es
estructurar las variables de estudio, con el fin de hacer un estudio
demostrativo de las variables.
28
29
El nivel de investigación que usaremos será correlacional; Hernández et al. (2018),
indico que este tipo de nivel permite encontrar el grado de correlación que hay entre
las variables.
4.2 Diseño metodológico
4.2.1 Unidad de análisis
Estará compuesto por los funcionarios, colaboradores y trabajadores
(servidores públicos) del organismo de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA)
del Ministerio de ambiente.
4.2.2 Población
Monroy y Nava (2018), indico que la población es el marco referencial de un
grupo de personas u objetos que se desea estudiar, este grupo contiene varias
propiedades, características u componentes esenciales que un investigador percibe
para analizarlos y brindar ciertos resultados; en esta investigación la población son
396 funcionarios del organismo de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del
Ministerio de ambiente.
4.2.3 Muestra
Hernández (2018), menciono que la muestra es considerada como parte de la
población que se usara para el estudio de la investigación; este resultado obtenido
de la muestra debe ser casi el mismo valor si se hubiera estudiado a la población,
pero con un margen de error mínimo; en esta investigación la población son 78
funcionarios del organismo de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del
Ministerio de ambiente.
4.2.4 Muestreo
Pimienta (2018), indico que cuando se tiene una población con una cantidad
29
30
determinada, para encontrar la muestra se debe aplicar un proceso estadístico, el
cual permitirá obtener una cantidad precisa de estudio, el método que usaremos es
el no probabilístico aleatorio simple.
Formula
N: es el valor de la muestra.
❑
❑
N= ❑ ❑
❑ ()❑
a : grado de confianza 96%
z : nivel de confianza 1.96
p : proporción de la población : 0.5
q:1.p=0.5
e : error máximo de población =0.1
n : tamaño de la población = 396 funcionarios
Fórmula para calcular la muestra:

❑
❑
❑ ❑ = n = 77.45
❑ ()❑
Entonces el tamaño de la muestra es de 78 funcionarios del organismo de
evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiente.
4.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información
4.3.1 Técnicas
La técnica que usaremos para una de las variables será la encuesta; según
Cruz (2019), indico que la encuesta es una información esencial para brindar
resultados estadísticos precisos, para ello se debe tener una encuesta bien
elaborada, que tenga un índice de alfa de Cronbach favorable y juicio de expertos de
acuerdo con el tipo de investigación.
4.3.2 Instrumento de recolección de datos.
30
31
El instrumento que usaremos es el cuestionario; el cual contara con 40 ítems,
un cuestionario de 25 ítems sobre la variable dirección estratégica y 15 ítems sobre
la variable desempeño laboral, ambos en escala ordinal de cinco opciones en escala
Likert.
Tabla 3 Ficha técnica de la variable dirección estratégica
FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO 1

Nombre del instrumento
Dirección Estratégica
 Autor original: Deyci Aliz LOPEZ YANAYACO (2022)
 Adaptado por: Claudia, OSCCO GASPAR
 Año: 2023
 Objetivo del instrumento: medir el nivel de gestión estratégica
 Población y muestra: población (75) y muestra (42)
 Forma de aplicación: individual
 Tiempo de aplicación: 15 minutos
 Dimensiones: 3 dimensiones
 Ítems: 25 ítems
 técnica de aplicación: la encuesta
 Puntuación: del 1 al 5
 Escala de calificación: Likert
Tabla 4 Ficha técnica de la variable desempeño laboral
FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO 1

Nombre del instrumento
Desempeño laboral
 Autor original: Elsa, Muñoz Fernández (2021)
 Adaptado por: Claudia, OSCCO GASPAR
 Año: 2023
 Objetivo del instrumento: medir el nivel el desempeño laboral
 Población y muestra: población (75) y muestra (42)
 Forma de aplicación: individual
 Tiempo de aplicación: 15 minutos
 Dimensiones: 4 dimensiones
 Ítems: 15 ítems
 técnica de aplicación: la encuesta
 Puntuación: del 1 al 5
 Escala de calificación: Likert
4.4. Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información
31
32
Para el procesamiento de la información, seguiremos el siguiente
procedimiento; recolectaremos información de los colaboradores a través del
cuestionario de Google, una vez recolectado la información, este conjunto de datos
los distribuiremos al programa Excel donde se colocaran los datos de forma
numérica, inmediatamente se calculara las sumas y promedios para brindar los
primeros resultados descriptivos que nos permitan inducir de forma literal la
información porcentual de la situación de las variables, como segundo punto para
realizar la estadística inferencial paremos los datos del Excel al programa SPSS 28,
donde analizaremos la prueba de normalidad y la estadística respectiva según los
valores para de la distribución normal, finalmente realizaremos la contrastación de la
hipótesis, y en función a ello indicar las conclusiones y recomendaciones.
4.5. Aspectos éticos
En la presente investigación seguiremos los procedimientos técnicos de la
UNMSM, así como también la guía instructiva para armar el proyecto el cual nos
indicara la forma de trabajo, asimismo mantendremos de forma confidencial los
datos de los colaboradores según el llenado de la encuesta, finalmente aplicaremos
las normas internacionales APA 7.
4.6. Validación del instrumento en prueba piloto
Según los estudios de Hernández et. al (2018), los instrumentos utilizados
para la recolección de datos de la investigación deben cumplir con los criterios de
validez y confiabilidad.
4.6.1 Confiabilidad
La confiabilidad se calcula y evalúa para todo el instrumento de medición
utilizado, se suelen usar estadísticos que nos permiten generar coeficientes de
fiabilidad que oscilan entre 0 y 1, donde cuanto más se acerque a uno el coeficiente
32
33
será mayor el grado de fiabilidad.
Tabla 5 Prueba de confiabilidad a través del Alfa de Cronbach
Variables Resultados Del Alfa De Cronbach

Dirección Estratégica 0.880
Desempeño Laboral 0.820
De los resultados analizados se puede evidenciar que los son favorables con
un índice de 0.880 y 0.820 para cada variable
4.6.2 Validez
Según Hernández (2018), menciono que la validez del instrumento es muy importante
para continuar con el desarrollo de la investigación, debido a que va a generar un estado de
revisión del instrumento a través de un juicio de expertos; estos expertos realizan las
observaciones, recomendaciones y a su vez indican el estado de avance del instrumento esta
parte es importante porque manifiesta el grado de importancia que tiene en la investigación.
Tabla 6 Validez por juicio de expertos
N° Grado Nombres y apellidos Dictamen

académico
1 Doctor German Vicente, Garay Flores Aplicable
2 Doctor Pachau Torres, Wilmer Alberto Aplicable
3 Doctor Freddy Gamaniel, Romaní Allende Aplicable
V.- RESULTADOS
5.1. Presentación y análisis de resultados
33
34
5.1.1 Resultados sobre la variable Dirección Estratégica en el Organismo de
Evaluación y Fiscalización Ambiental, en el periodo 2023.
Tabla 7 Análisis descriptivo respecto a la variable dirección estratégica
Frecuencia Porcentaje
BAJO 4 5,1%
MEDIO 28 35,9%
Válido
ALTO 46 59,0%
Total 78 100,0%%
Figura 1 Análisis descriptivo respecto a la variable dirección estratégica
En la figura 1; podemos analizar de los 78 encuestados, 4 de ellos indicaron
un nivel bajo y representa el 5.13%, 28 de ellos indicaron un nivel medio y este
representa el 35.9%; y, 78 de ellos indicaron el nivel alto y representa el 58.97%;
con esta información podemos indicar que la gran mayoría de los encuestados
tiene un alto nivel de aceptación respecto a la dirección estratégica.
5.1.2 Resultados sobre la dimensión formulación estratégica en el Organismo de
34
35
Tabla 8 Análisis descriptivo respecto a la dimensión formulación estratégica
BAJO 0 0%
Válido MEDIO 33 42,3

ALTO 45 57,7
Total 78 100,0
Figura 2 Análisis descriptivo respecto a la dimensión formulación estratégica
un nivel bajo y representa el 0%, 33 de ellos indicaron un nivel medio y este
representa el 42.31% y 45 de ellos indicaron el nivel alto y representa el 57.69%;
tiene un alto nivel de aceptación respecto a la formulación estratégica.
5.1.3
35
36
Resultados sobre la dimensión ejecución estratégica en el Organismo de

Tabla 9 Análisis descriptivo respecto a la dimensión ejecución estratégica
BAJO 4 5,1
Válido MEDIO 24 30,8

ALTO 50 64,1
Total 78 100,0
Figura 3 Análisis descriptivo respecto a la dimensión ejecución estratégica
representa el 30.77% y 50 de ellos indicaron el nivel alto y representa el 64.1%; con
esta información podemos indicar que la gran mayoría de los encuestados tiene un
alto nivel de aceptación respecto a la ejecución estratégica.
36
37
5.1.4 Resultados sobre la dimensión evaluación estratégica en el Organismo de
Tabla 10 Análisis descriptivo respecto a la dimensión evaluación estratégica
Válido Bajo 7 9,0
Medio 33 42,3
Alto 38 48,7
Total 78 100,0
Figura 4 Análisis descriptivo respecto a la dimensión evaluación estratégica
tiene un alto nivel de aceptación respecto a la evaluación estratégica.
37
38
5.1.52 Resultados sobre la variable Desempeño Ambiental en el Organismo de
Tabla 11 Análisis descriptivo respecto a la variable evaluación
estratégicadesempeño laboral
Válido BAJO 5 6,4
MEDIO 32 41,0
ALTO 41 52,6
Total 78 100,0
Figura 5 Análisis descriptivo respecto a la variable desempeño laboral
38
39
tiene un alto nivel de aceptación respecto al desempeño laboral.
5.1.6 Resultados sobre la dimensión rasgos de personalidad en el Organismo de Evaluación y

Fiscalización Ambiental, en el periodo 2023.
Tabla 12 Análisis descriptivo respecto a la dimensión rasgos de personalidad
Válido BAJO 2 2,4%
MEDIO 22 28,6%
ALTO 54 69,0%
Total 78 100,0%
Figura 6 Análisis descriptivo respecto a la dimensión rasgos de personalidad
En la figura 6; podemos analizar de los 78 encuestados, 2 de ellos indicaron un
39
40
nivel bajo y representa el 2.38%, 22 de ellos indicaron un nivel medio y este
tiene un alto nivel de aceptación respecto al rasgo de personalidad.
5.1.7 Resultados sobre la dimensión competencias en el Organismo de Evaluación
y Fiscalización Ambiental, en el periodo 2023.
Tabla 13 Análisis descriptivo respecto a la dimensión competencias
Válido BAJO 7 9,0
MEDIO 24 30,8
ALTO 47 60,3
Total 78 100,0
Figura 7 Análisis descriptivo respecto a la dimensión competencias
40
41
tiene un alto nivel de aceptación respecto a las competencias.
5.1.8 Resultados sobre la dimensión logro de metas en el Organismo de Evaluación
y Fiscalización Ambiental, en el periodo 2023.
Tabla 14 Análisis descriptivo respecto a la dimensión logro de metas
Válido BAJO 5 6,4
MEDIO 37 47,4
ALTO 36 46,2
Total 78 100,0
Figura 8 Análisis descriptivo respecto a la dimensión logro de metas
41
42
tiene un alto nivel de aceptación respecto al logro de metas.
5.2. Contrastación de hipótesis
5.2.1 Prueba de normalidad
Para analizar si los datos tienen una distribución normal o no, tomaremos las
siguientes decisiones.
 p-valor <0.05, indica que la distribución no es normal
 p-valor >0.05, indica que la distribución es normal
Tabla 15 Prueba de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Dirección 78
,294 78 ,000 ,850 ,000
Estratégica
Formulación 78 78
,329 ,000 ,761 ,000
Estratégica
Ejecución 78 78
,234 ,000 ,863 ,000
Estratégica
Evaluación 78 78
,267 ,000 ,862 ,000
Estratégica
Desempeño 78 78
,294 ,000 ,850 ,000
Laboral
Rasgo De 78 78
,296 ,000 ,818 ,000
Personalidad
Competencias ,291 78 ,000 ,841 78 ,000
Logros dDe ,240 78 ,000 ,870 78 ,000
42
43
Metas
En la tabla 9, podemos observar que la cantidad de datos es 78 datos, que
según la prueba de normalidad esta cantidad es menor que 50; por lo cual se
aplicara la prueba de Kolmogorov-Smirnov, además podemos visualizar que el valor
de la significancia bilateral en todos los casos analizados es menor de 0.05, siendo
este 0.000 en cada uno de los casos; por lo cual podemos indicar que los datos no
siguen una distribución normal, por tal motivo se aplicó la prueba estadística para el
análisis de datos la prueba no paramétrica mediante la correlación de Rho Sperman.
5.2.2 Contrastación de la hipótesis general
Ho: La dirección estratégica no se relaciona con en el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
H1: La dirección estratégica si se relaciona con en el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
Toma de decisiones
 Si el p-valor < 0.05, se rechaza la Ho (hipótesis alterna)
 Si el p-valor > 0.05, se acepta la Ho (hipótesis alterna)
Tabla 16 Contrastación de la hipótesis general
Dirección Desempeño
Estratégica Laboral
Coeficiente de 1,000 ,762**
Dirección correlación
Estratégica Sig. (bilateral) . ,000
N 78 78
Rho de Spearman
Coeficiente de ,762** 1,000
Desempeño correlación
Laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 78 78
43
44
En la tabla 10; podemos visualizar que el coeficiente de correlación entre las
variables dirección estratégica y desempeño laboral de 0.762, por lo cual hay una
correlación positiva alta; además el valor de la significancia bilateral es de 0.000, por
lo cual rechazamos la hipótesis alterna y concluimos que la dirección estratégica si
se relaciona con en el desempeño laboral en el organismo de evaluación y
fiscalización ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiente, 2023.
5.2.3 Contrastación de la hipótesis especifica 1
Ho: La formulación estratégica no se relaciona con en el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
H1: La formulación estratégica si se relaciona con en el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
Toma de decisiones
Tabla 17 Contrastación de la hipótesis especifica 1
Desempeño Formulación
Laboral Estratégica
Rho de Coeficiente de 1,000 ,710**
Spearman Desempeño correlación
Laboral Sig. (bilateral) . ,000
N 78 78
Formulación Coeficiente de ,710** 1,000
Estratégica correlación
44
45
Sig. (bilateral) ,000 .

N 78 78
En la tabla 11; podemos visualizar que el coeficiente de correlación entre la
dimensión formulación estratégica y la variable desempeño laboral de 0.710, por lo
cual hay una correlación positiva alta; además el valor de la significancia bilateral es
de 0.000, por lo cual rechazamos la hipótesis alterna y concluimos que la
formulación estratégica si se relaciona con en el desempeño laboral en el organismo
de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiente, 2023.
Ho: La ejecución estratégica si se relaciona con el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
H1: La ejecución estratégica si se relaciona con el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
Toma de decisiones
Desempeño Ejecución
N 78 78
Ejecución Coeficiente de ,630** 1,000
45
46

N 78 78
dimensión ejecución estratégica y la variable desempeño laboral de 0.630, por lo
cual hay una correlación positiva moderada; además el valor de la significancia
bilateral es de 0.000, por lo cual rechazamos la hipótesis alterna y concluimos que la
ejecución estratégica si se relaciona con el desempeño laboral en el organismo de
evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiente, 2023.
Ho: La evaluación estrategia si se relaciona con el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
H1: La evaluación estrategia si se relaciona con el desempeño laboral en el
ambiente, 2023.
Toma de decisiones
Desempeño Evaluación
N 78 78
Evaluación Coeficiente de ,640** 1,000
46
47

N 78 78
dimensión evaluación estratégica y la variable desempeño laboral de 0.640, por lo
cual hay una correlación positiva moderada; además el valor de la significancia
bilateral es de 0.000, por lo cual rechazamos la hipótesis alterna y concluimos que la
evaluación estrategia si se relaciona con el desempeño laboral en el organismo de
evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiente, 2023.
5.3. Discusión de resultados
Respecto al objetivo general, determinar la relación entre la dirección estratégica y el
desempeño laboral, se obtuvo como resultado que el coeficiente de correlación entre
las variables dirección estratégica y desempeño laboral es de 0.762, por lo cual hay
una correlación positiva alta; además el valor de la significancia bilateral es de 0.000,
por lo cual rechazamos la hipótesis alterna; esta información coincide con Huerta
et al., (2020), cuyo objetivo fue determinar la relación entre la dirección estratégica y
el sistema de información dentro de una Universidad estatal en chile; con una
muestra de 125 funcionarios, se tomó dos encuestas uno para la dirección
estratégica y otro para el sistema de información conteniendo 25 ítems y 20 ítems
respectivamente; además se obtuvo como resultados descriptivos que el 65% de los
funcionarios si se aplica una dirección estratégica, esta dirección estratégica permite
47
48
la formulación y seguimiento en línea de la planificación, el 75% indicaron que si hay
un sistema de información que permite la toma de decisiones de forma acertada;
finalmente se concluye que si existe una relación entre la dirección estrategia y el
sistema de información con índice de correlación de 0.880 el cual es muy alta. Del
mismo modo los datos coinciden con Rozo et al., (2019), en su trabajo de
investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre la dirección estratégica
y el liderazgo organizacional; con una muestra de 70 empresarios, se aplicó dos
cuestionarios 25 ítems para dirección estratégica y 15 ítems para liderazgo
organizacional; además se obtuvo como resultados descriptivos que el 74% de los
encuestados menciona que la dirección estratégica genera políticas internas que
permite el mejoramiento y organización de la empresa, y el 75% indicaron que el
liderazgo es muy importante para cumplir con los objetivos y metas de las
organizaciones; finalmente se concluye que si existe relación entre la dirección
estrategia y el liderazgo con índice de correlación de 0.775 el cual es alta. De los
autores podemos concluir que la gestión estratégica, es un sistema que se aplica en
el mundo empresarial tanto público como privado; actualmente, las municipalidades
no han logrado constituir un adecuado sistema de gestión municipal para un manejo
más eficaz y eficiente de los recursos públicos en el ejercicio de las competencias
transferidas; es decir, en una administración local que transforme las demandas de
la ciudadanía en proyectos útiles y eficientes.
Respecto al objetivo especificoespecífico 1, determinar la relación entre la
formulación estratégica y el desempeño laboral; se obtuvo como resultado que el
coeficiente de correlación entre la dimensión formulación estratégica y la variable
desempeño laboral de 0.710, por lo cual hay una correlación positiva alta; además el
valor de la significancia bilateral es de 0.000, por lo cual rechazamos la hipótesis
48
49
alterna; esta información coincide con Yungán et al., (2022), que en su investigación
tuvo como objetivo determinar la relación entre la dirección estratégica y el
desempeño laboral; con una muestra de 455 encuestados, se aplicó dos
cuestionarios 20 ítems para dirección estratégica y 25 ítems para desempeño
encuestados menciona que la dirección estratégica ayuda en generar una visión de
las empresas y el 78.4% indicaron que el desempeño laboral es consecuencia de la
aplicación de una buenas dirección; finalmente se concluye que si existe relación
entre la dirección estrategia y desempeño laboral con índice de correlación de 0.823
el cual es alta. Del mismo coincide con Castro (2023), en su trabajo de investigación
el objetivo fue determinar la relación entre la dirección estratégica y aprendizaje
organizacional; la metodología utilizada es cuantitativa y correlacional; con una
estratégica y 25 ítems para el aprendizaje organizacional; además se obtuvo como
resultados descriptivos que el 54% de los encuestados menciona que la dirección
estratégica busca la planificación y organización, y el 71.2% indicaron que el
aprendizaje organizacional es favorable cuando se desarrolle una política
empresarial; finalmente se concluye que si existe relación entre la dirección
estrategia y el aprendizaje organizacional con índice de correlación de 0.910 el cual
es muy alta. De los autores podemos indicar que la formulación estratégica son
todas las decisiones tomadas por la dirección de la empresa, que tienen un impacto
a mediano y largo plazo y están dirigidas principalmente a definir la estrategia de la
empresa y a garantizar su desarrollo y sostenibilidad; entonces la gestión estratégica
permite así coordinar los esfuerzos de los distintos trabajadores en torno a un
proyecto. Las principales acciones de la gestión estratégica son la planificación y
49
50
organización, la definición de la política de contratación, retención de equipos, el
despliegue y seguimiento del plan estratégico.
Respecto al objetivo específico 2, determinar la relación entre la ejecución
estratégica y el desempeño laboral; se obtuvo como resultado que el coeficiente de
correlación entre la dimensión ejecución estratégica y la variable desempeño laboral
de 0.630, por lo cual hay una correlación positiva moderada; además el valor de la
significancia bilateral es de 0.000, por lo cual rechazamos la hipótesis alterna y
concluimos que la ejecución estratégica si se relaciona con el desempeño laboral;
esta información coincide con Rocha (2020), que tuvo como objetivo determinar la
relación entre la dirección estratégica y capacidad operativa; con una muestra de 90
encuestados, se aplicó dos cuestionarios 20 ítems para dirección estratégica y 25
ítems para la capacidad operativa; además se obtuvo como resultados descriptivos
que el 72% de los encuestados menciona que la dirección estratégica busca la
planificación y cumplimiento de metas, y el 78% indicaron que la capacidad
operativa es favorable; finalmente se concluye que si existe relación entre la
dirección estrategia y la capacidad operativa con índice de correlación de 0.901 el
cual es muy alta. Así mismo Muñoz (2022), en su tesis el objetivo fue determinar la
relación entre la dirección estratégica y el desempeño laboral; con una muestra de
85 encuestados, Los principales hallazgos determinaron que el nivel de gestión
estratégica tiene un mayor nivel en muy mala con un 38%; asimismo el nivel de
desempeño tiene mayor predominancia en muy malo con un 42%; finalmente se
concluye que si existe relación entre la dirección estrategia y el desempeño laboral
con índice de correlación de 0.506 el cual es moderado. De los autores podemos
concluir que la ejecución estratégica, define las tareas y quién las realiza. La
ejecución de la estrategia y la forma de llevarla a cabo, los objetivos de una
50
51
organización se alcanzan mediante la ejecución estratégica, utilizando procesos,
sistemas o una secuencia de decisiones. Los empleados son informados de los
objetivos y de los pasos necesarios para alcanzarlos mediante la ejecución
estratégica.
Respecto al objetivo específico 3, determinar la relación entre la evaluación
estrategia y el desempeño laboral, se obtuvo como resultado que el coeficiente de
correlación entre la dimensión evaluación estratégica y la variable desempeño
laboral de 0.640, por lo cual hay una correlación positiva moderada; además el valor
de la significancia bilateral es de 0.000, por lo cual rechazamos la hipótesis alterna y
concluimos que la evaluación estrategia si se relaciona con el desempeño laboral ;
esta información coincide con Vargas (2022), en su tesis titulada tuvo como objetivo
determinar la relación entre la dirección estratégica y el desempeño laboral; con una
estratégica y 25 ítems para el desempeño laboral; además se obtuvo como
resultados descriptivos que el 71.5% de los encuestados menciona que la dirección
estratégica manejar mejores políticas que permita una mejor ejecución de las tareas,
y el 78.4% indicaron que la el desempeño laboral es favorable; finalmente se
concluye que si existe relación entre la dirección estrategia y la el desempeño
laboral con índice de correlación de 0.820 el cual es alta. A si mismo López (2022),
en su tesis tuvo como objetivo determinar la relación entre la dirección estratégica y
el desempeño laboral; con una muestra de 66 encuestados, se aplicó dos
cuestionarios 30 ítems para dirección estratégica y 30 ítems para el desempeño
encuestados menciona que la dirección estratégica es favorable para generar
políticas que integren el trabajo dentro la región, y el 65.2% indicaron que la el
51
52
desempeño laboral es favorable; finalmente se concluye que si existe relación entre
la dirección estrategia y la el desempeño laboral con índice de correlación de 0.880
el cual es alta. De los autores podemos mencionar la efectividad de la estrategia
proviene de evaluar su impacto en el comportamiento actual de la empresa, desde
otra perspectiva, la estrategia es una forma de que los gerentes hagan planes
estratégicos para sus funciones internas y externas; en ese sentido, aquí se evalúa
los resultados obtenidos producto de la implementación o ejecución de las
actividades y planes, donde se tiene que tomar decisiones para que los próximos
planes no se comentan los mismos errores y que sirva como una base para las
posteriores actividades.
5.4. Conclusiones
1. El coeficiente de correlación entre las variables dirección estratégica y
desempeño laboral es 0.762, por lo cual hay una correlación positiva alta; además el
valor de la significancia bilateral es de 0.000, por lo cual rechazamos la hipótesis
alterna y concluimos que la dirección estratégica si se relaciona con en el
desempeño laboral en el organismo de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA)
del Ministerio de ambiente, 2023.
2. El coeficiente de correlación entre la dimensión formulación estratégica y la
variable desempeño laboral es 0.710, por lo cual hay una correlación positiva alta;
52
53
además el valor de la significancia bilateral es de 0.000, por lo cual rechazamos la
hipótesis alterna y concluimos que la formulación estratégica si se relaciona con en
el desempeño laboral en el organismo de evaluación y fiscalización ambiental
(OEFA) del Ministerio de ambiente, 2023.
3. El coeficiente de correlación entre la dimensión ejecución estratégica y la
variable desempeño laboral es 0.630, por lo cual hay una correlación positiva
moderada; además el valor de la significancia bilateral es de 0.000, por lo cual
rechazamos la hipótesis alterna y concluimos que la ejecución estratégica si se
relaciona con el desempeño laboral en el organismo de evaluación y fiscalización
ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiente, 2023.
4. El coeficiente de correlación entre la dimensión evaluación estratégica y la
variable desempeño laboral es 0.640, por lo cual hay una correlación positiva
moderada; además el valor de la significancia bilateral es de 0.000, por lo cual
rechazamos la hipótesis alterna y concluimos que la evaluación estrategia si se
relaciona con el desempeño laboral en el organismo de evaluación y fiscalización
ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiente, 2023.
5.5 Recomendaciones
1.- Se recomienda al ministerio de ambiente y a la dirección del organismo de
evaluación y fiscalización ambiental (OEFA), debe promover a que los
colaboradores participen en la elaboración del PEI y POI, con la finalidad a que ellos
se comprometan a cumplir los objetivos y metas institucionales.
evaluación y fiscalización ambiental (OEFA), a realizar un análisis FODA del trabajo
que viene realizando la institución, a través de focus grups de sus colaboradores
53
54
para conocer la percepción que ellos tienen acerca de la OEFA, y así tomar medidas
que puedan enrumbar cumplir los objetivos y metas institucionales.
evaluación y fiscalización ambiental (OEFA), a implementar planes de acción,
asignación de recursos y promover el clima laboral entre los colaboradores para
mejorar su eficiencia.
evaluación y fiscalización ambiental (OEFA), a realizar evaluaciones contantes a sus
colaboradores con la finalidad de mantenerlos actualizados y cumplir las tareas de
forma eficiente.
VI.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Determinar cómo se relaciona la dirección estratégica en su dimensión posición
estratégica con en el desempeño laboral en un organismo del ministerio del
ambiente, 2023.
Determinar cómo se relaciona la dirección estratégica en su dimensión
elecciones estratégica con el desempeño laboral en un organismo del ministerio
del ambiente, 2023.
Determinar cómo se relaciona la dirección estratégica en su dimensión
estrategia en acción con el desempeño laboral en un organismo del ministerio
54
55
del ambiente, 2023.
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VII S y/o servidores públicos (Unidades organicas)de las unidades orgánicas y/o
servidores públicosy/o servidores públicos S
59

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Dirección General de Estudios de Posgrado

Dirección estratégica y el desempeño laboral en un

Para optar el Grado Académico de Magíster en Gestión Pública

Claudia, OSCCO GASPAR

En la presente investigación titulada Dirección estratégica y el desempeño laboral en

diversos aspectos de como el cambio de la alta dirección estratégica del organismo

de evaluación y fiscalización ambiental (OEFA) del Ministerio de ambiente, permite

esto influye en el comportamiento de los colaboradores, como el cambio de las

políticas internas, cambio de comisiones para los trabajos de fiscalización,

retrocesos de las documentaciones, falta de una identidad que permita revalorar el

relacione la dirección estratégica con el desempleo laboral.

En la investigación se realizarán los siguientes capítulos:

Capítulo 1: Planteamiento del problema, en este primer capítulo se planteó la

realidad problemática de la investigación, así como las preguntas de la investigación,

el planteamiento de los objetivos y la justificación de la investigación.

investigación como los nacionales e internacionales, además el marco teórico de las

Capítulo 3: Hipótesis y variables, en este capítulo se formuló la hipótesis tanto

general como especifica, así mismo la determinación de las variables y dimensiones.

Capítulo 4: Metodología, en este capítulo se indicó la metodología de la

Capítulo 5: Resultados, en este capítulo se indica los resultados descriptivos e

inferenciales aplicados en la investigación y también afirmar la contrastación de la

nuestros resultados con los resultados de los antecedentes estudiantes, para

después determinar la comparación de estos; Conclusiones, en esta parte se

presenta los resultados de la investigación de forma sintetizada y recomendaciones,

en esta parte se dará el aporte del investigador para mejorar la situación

1.1 Situación problemática

estratégicas de cada organización deben realizar una evaluación periódica y constante,

existen una inadecuada formulación, planteamiento, ejecución y liquidación de los proyectos

con los objetivos deseados.

programas, se debe a grandes impactos sociales y políticos como la corrupción, falta de

presupuesto, falta de infraestructura, cambios de políticas públicas, el nepotismo, etc.

departamentos asignados o también llamados Ministerios; la alta dirección estratégica de la

cargo público, posterior a esto es realizar contrataciones con empresas de dudosa

procedencia y actos ilícitos, a este se antecede el acto corrupción de funcionarios.

estratégica de las instituciones públicas abarca aspectos tales como formulación de

políticas, estrategias, comunicación efectiva, gestión del recurso humano y es a

los retos que se presentan en su desempeño organizacional para el cumplimiento

problemas internos y externos; a nivel externo se pudo evidenciar la pandemia por

de corrupción, cambios de ministros, la contaminación ambiental y otros; todos los

factores mencionados hace que la dirección estratégica de los ministerios y

departamentos encargados, no puedan cumplir con el PEI, Plan Operativo

cambios estructurales en dirección estratégica debido a los problemas internos,

con sus funciones de forma correcta.

Para Johnson et al., (2021), mencionaron la dirección estrategias del estado

peruano se dan a través de los ministerios, que son órganos constitucionales

sectoriales, asumiendo la rectoría respecto de ella; los ministerios están

conformados por el ministro, viceministros y secretario general; la alta dirección

cuenta con un gabinete de asesoramiento especializado para la conducción

estratégica de las políticas a su cargo y para la coordinación con el poder legislativo;

compromiso en cumplir de manera acertada sus funciones y encontrarse en el ojo

de la tormenta en actos de corrupción, favorecimiento en obras, nepotismo, crisis

políticas y otros; cabe indicar de los dieciocho Ministerios encargados ningún

ministro cumplió los 5 años que indica la ley.

Ministerio del ambiente, (2019), El ministerio del ambiente; en su diseño

estructural tiene como rol asegurar el uso sostenible, la conservación y la protección

de la diversidad biológica y demás recursos naturales, la gestión integral del cambio