INSTITUTO SUPERIOR EN CIENCIA DE LA SALUD “LUIS PASTEUR” N° 8058

CARRERA: Técnico Superior en Administración y Gestión en Servicios de Salud

ASIGNATURA: MARKETING Y ESTRATEGIA EN SALUD Año: 2024
UNIDAD Ⅲ: PUNTOS FUNDAMENTALES EN LOS QUE SE ASIENTA EL MARKETING EN
SERVICIOS DE SALUD
3.1 Configuración del concepto de salud.
Entre los profesionales del sector sanitario suele ser moneda de uso corriente conceptualizar el servicio que
prestan atendiendo fundamentalmente a los aspectos internos y, con demasiada frecuencia, sin prestar mayor
atención ni comprender enteramente el punto de vista de los pacientes acerca del servicio que se les
suministra. Esto no supone crítica alguna. Es, simplemente, la constatación de un hecho que hunde sus raíces
en un secular modo de prestar su concurso a la aparición de una necesidad que requiere ser certificada por el
médico, puesto que la sola apreciación del individuo no es suficiente para corroborar que ha aparecido la
enfermedad. Sólo el diagnóstico del médico sanciona realmente la necesidad de curación, rehabilitación o
mejora, y eso induce de manera natural a que quede relegado a un segundo plano el punto de vista del
paciente. A fin de cuentas, quien se supone que realmente sabe sobre el asunto es el médico y, en
consecuencia, al individuo enfermo no le resta más que acatar su dictamen. Evidentemente, esto colabora
con notoria eficacia a que se diluya el concepto de servicio y, por eso, la aplicación del enfoque de
marketing a los servicios de salud reclama que previamente se haya de comprender y configurar
adecuadamente el concepto de servicio como punto de partida. Si no se comprende ni configura, no será
posible determinar y clarificar nítidamente las intenciones de la organización acerca de los productos que
desarrolla, produce y suministra.
No, no cabe dar por sentado que una institución sanitaria (la que sea) sabe de sobra cuál es el servicio que
presta y que exigir su adecuada conceptualización raya, por tanto, en la obviedad. La O.M.S., por ejemplo,
define un hospital de la siguiente manera: “Parte integrante de una organización médica y social cuya misión
consiste en proporcionar a la población una asistencia médico-sanitaria completa, tanto curativa como
preventiva, y cuyos servicios externos irradian hasta el ámbito familiar; el hospital es también un centro de
formación de personal médico-sanitario y de investigación bio-social”. Mal cañamazo es ese para tejer sobre
él un enfoque de marketing de servicios. Desde el punto de vista clínico la definición puede que sea
impecable, pero acusa las siguientes carencias: consagra un escoramiento de la actividad hospitalaria hacia
la producción, ignora totalmente la correcta conceptualización de servicio y no hace la más mínima
referencia a esos otros elementos auxiliares que deben incorporarse a las relaciones con los pacientes, y que
son los que constituyen los valores y beneficios que ayudan a mejor competir. La calificación profesional y
la tecnología a aplicar (eso es a lo que en realidad se refiere esa “asistencia médico-sanitaria completa, tanto
preventiva como curativa”, que se explicita en la definición) se dan más o menos por sentadas por parte de
los pacientes. De otra manera, ¿se atrevería alguno de ellos a ponerse en manos de un médico o entrar en un
hospital?
Es necesaria la comprensión del adecuado concepto de servicio porque sólo a partir de ahí es posible
determinar las intenciones de la organización e insertar en él aquellos procesos clave que, por ser los que
constituyen la base de una diferenciación eficaz entre unas instituciones sanitarias y otras, aumentan el valor
fundamental de la oferta que se realiza. Para lograr esa diferenciación se cuenta con una serie de decisiones
estratégicas que, lejos de ser excluyentes entre sí, constituyen un arsenal del que pueden extraerse elementos
de unas y otras para construir –si es el caso– la que se estime más adecuada. Además, gracias a la adopción
de decisiones estratégicas quedarán delimitadas las intenciones de la organización y lo que esta quiere
transferir a los pacientes, pues normalmente responderán a cuatro opciones básicas (o por elección de una de
ellas).
3.2 Estrategia de calidad tecnológica. Estrategia de servicios. Estrategia de imagen. Estrategia de precios.
Estrategia de calidad tecnológica: Esta es, sin duda, la que acostumbra a privar en la actividad sanitaria.
No deja de tener su lógica, pues los continuos y sorprendentes avances técnicos que se suceden en el campo
de la medicina y de otras ciencias afines abonan entre los profesionales de la asistencia una clara inclinación
hacia esta estrategia, llegando a considerarla piedra angular del proceso productivo que conduce al servicio
prestado.
Sin embargo, tal inclinación no deja de resultar cosa sumamente curiosa. Los médicos, que acostumbran a
rasgarse las vestiduras ante los criterios de evaluación económica aduciendo que “un paciente no es un
tornillo” y que rechazan de plano (con razón) cualquier sentido o enfoque de carácter industrial a la labor
que realizan, no tienen inconveniente alguno en reclamar e impulsar con notable ardor equipamientos
sofisticadamente técnicos como medio imprescindible para mejorar la calidad del resultado..., sin reparar en
que tales actitudes y confianza son precisamente lo más específico y característico de la fabricación de
bienes industriales. El contrasentido resulta tan mayúsculo como sorprendente, pues –contra lo que se dice
rechazar– lo cierto es que se actúa con criterios idénticos a los del sector industrial, donde la competitividad
se centra en la utilización de la tecnología como medio idóneo para ganar en calidad porque constituye un
valor en sí misma y un valor fundamental para el cliente. Posiblemente tuviera razón cierto autor que
dejándose llevar de un rasgo de humor apuntó no hace mucho que, dados los medios utilizados hoy por los
médicos, deberían estos pasar a denominarse “ingenieros mecánicoelectrónico-informático sanitarios”; pero
la verdad es que en el sector servicios (y más específicamente en el de los servicios de salud, donde
ciertamente un paciente no es un tornillo), la tecnología no suele jugar un papel tan decisivo (aunque no deja
de tener su importancia).
Y no lo juega porque, al margen de la mayor fiabilidad que los medios en continuo avance aportan al
diagnóstico, cuanto más aumenta una competitividad basada en aspectos técnicos más se debilita el recurso
tecnológico como fundamento para una estrategia. La razón de ello estriba en que, como la calidad de un
servicio es en resumidas cuentas la que percibe el cliente, las soluciones técnicas (máxime si son similares
entre unas empresas y otras, como evidentemente sucede en el mundo sanitario) no son tan importantes y,
por lo que se refiere al proceso que se desarrolla en los servicios de salud, jamás llegarán a erradicar la
incertidumbre en el resultado. Es muy aleccionador el resultado obtenido por Keyser en un estudio llevado a
cabo en 1988 sobre la causa de por qué los clientes cambian de proveedores en el sector servicios. Encontró
que el 68% lo hace por la indiferencia, arrogancia o desatención de los empleados y que sólo el 14% lo hace
por no estar satisfecho con el producto (el 18% restante adujo como razón de cambio otros aspectos varios).
Como bien dice Grönroos, “esto no quiere decir que una excelente calidad técnica sea menos importante que
antes, pero la diferenciación de la oferta mediante el desarrollo de la solución técnica (un bien o un servicio)
puede ser imposible, o demasiado cara. Es probable que sea necesario un alto nivel de calidad técnica, pero
el éxito no está sólo relacionado con este factor”. Esto, en los servicios sanitarios y tal como se dice
vulgarmente, “va a misa”.
Estrategia de servicios: La estrategia de servicios tiene como finalidad principal consolidar e incrementar
las relaciones con los clientes. En el caso de los servicios de salud, su adopción implica transformar los
elementos tangibles del proceso asistencial en servicios tangibles y competitivos, proporcionando así al
paciente una oferta diferenciada con la que se crea valor añadido al servicio prestado.
Esto no quiere decir que la adopción de tal estrategia suponga un rechazo o una disminución de la
importancia e interés que tiene la calidad técnica para la solución de la necesidad de salud. Lo que quiere
decir es que la clave para competir se centra en el servicio mediante valores generados y añadidos al mismo
para incorporarlos a las relaciones mantenidas con los pacientes explotando con habilidad las características
de los mismos. Todo servicio proporcionado en la asistencia sanitaria al margen de lo que constituye el
servicio básico (restaurar, mantener, mejorar o rehabilitar la salud del enfermo) crea o incrementa las
relaciones con los pacientes; es decir, crea o incrementa un valor añadido. Ejemplo de esto puede ser
disponer las cosas para que la extracción de muestras y/o la realización de exploraciones complementarias se
realicen sin impedimentos, fluidamente y en el mismo día; se eliminen los tiempos o las listas de espera; se
reduzcan al mínimo indispensable los requerimientos burocráticos, etc.
Estrategia de imagen: No se crea que esta estrategia tiene algo que ver con el concepto de “identidad
corporativa” o de visión de la empresa en el contexto de aquello que rodea a la organización. Se refiere a la
aplicación de una serie de “extras” añadidos al servicio que se presta y que frecuentemente se crean por
medio de la publicidad o de otros medios de comunicación para realzar algo sin sustancia real, pero que hace
considerar en la oferta alguna suerte de ventaja competitiva a los ojos de los pacientes. Esos “extras”
consisten en la utilización de una serie de medios con los que se potencia un mayor aprecio por el servicio
que se oferta. Ejemplos de ello pueden ser la decoración y el mobiliario, la disposición de aparatos de
televisión y/o hilo musical en salas de espera y habitaciones, la limpieza, orden y excelente conservación de
los inmuebles, la entrega de folletos explicativos sobre el funcionamiento y características de la institución,
etc.
Estrategia de precios: Por lo que dijimos anteriormente, al considerar la configuración del precio, en el
actual contexto sanitario es esta –quizás– una estrategia que se aprecia como menos relevante para los
servicios de salud. Desde un punto de vista estrictamente monetario, con una estrategia de precios se
persigue plantear una competencia basada en el ofrecimiento de una alternativa menos cara para el cliente
(cosa que nunca es recomendable como argumento, salvo que pueda mantenerse a largo plazo la capacidad
de producir a bajo costo).
Quizás no sea desdeñable de cara a una acción comercial dirigida a Compañías Aseguradoras del ramo
sanitario, pero el segmento de pacientes que puede ser sensible a una estrategia de precios más baratos es
mínimo, casi inexistente. De todas formas, bueno será advertir que precios bajos significa menos capital para
invertir en otros elementos de la relación con el cliente, como –por ejemplo– calidad técnica y suministro de
algunos servicios adicionales.
Pero no debe perderse vista que hay otro tipo de precios que no son de orden monetario y que todo aquél que
accede a un servicio sanitario se ve obligado a pagar. Son unos precios de orden humano y personal, difíciles
de cuantificar, pero siempre importantes: el del tiempo que un paciente ha de invertir para ser diagnosticado,
tratado y finalmente curado; el de la angustia, la ansiedad y el dolor que comúnmente acompaña al episodio
de su enfermedad; el de la incertidumbre ante el resultado; el del desgarro interior ante la intuición –o la
certeza– de un fatal desenlace; el de las incomodidades que llevan anejos algunos tratamientos y métodos
exploratorios, etc. Precios que, en efecto, no se abonan en moneda de curso legal; pero que se pagan siempre
con notables sacrificios y que no suelen tenerse en cuenta por parte del agente provisor del servicio porque
no repara en que suponen un campo magnífico para desarrollar estrategias tendentes a “abaratarlos”,
minimizarlos o hacerlos lo menos gravosos posible, reportando así sustanciosas ventajas competitivas.
3.3 Contenido de la oferta de servicios de salud.
En los servicios de salud cabe distinguir tres grupos de servicios:
 Servicio esencial (satisfacción de la necesidad de salud).
 Servicios adicionales (interacciones entre proveedor-paciente que tienen lugar durante el proceso del
servicio esencial).
 Servicios de apoyo (imagen y comunicación).
Estos tres grupos forman el todo que configura el servicio global e íntegro que se suministra al paciente,
pudiéndolo visualizar de la siguiente manera:
3.4 Servicio esencial. Servicios adicionales.
Servicio esencial: Constituye la razón de ser de la oferta que se hace y que en nuestro caso se sobrentiende
consiste en satisfacer la necesidad de salud, restableciéndola, mejorándola o manteniéndola, como resultado
del proceso llevado a cabo. Sin embargo, en la naturaleza de este servicio se concitan algunos puntos débiles
que con frecuencia entorpecen proceder acertadamente a su conceptualización y propician que los
profesionales den al término esencial una consideración tan desproporcionada que muchas veces anula los
auténticos requerimientos de un buen servicio. Conviene no olvidar que el estado y nivel de salud que tanto
individual como colectivamente pueden disfrutarse están íntimamente relacionados con unos factores
(entorno social, estilo de vida, biología humana, asistencia sanitaria...) que, aunque no todos ejercen la
misma incidencia determinante, potencialmente contribuyen a aumentar o reducir la mortalidad. No hay más
que comparar los progresos tecnológicos alcanzados en el campo asistencial con los progresos o las mejoras
conseguidas en nutrición, higiene y riqueza económica en general, para constatar que aquellos tienen una
escasa repercusión en la esperanza de vida.
Dijimos que el valor de la salud, y sobre todo en caso de enfermedad, es potencialmente infinito; pero
también es cierto que las mejoras que puedan darse en su estado radican tanto en políticas industriales,
agrícolas y educacionales, como sanitarias (debiendo advertirse que, además, estas últimas presentan el
añadido de brindar diferentes perfiles temporales en cuanto a costo y beneficios). Entre algunos tratadistas es
usual emplear de manera indistinta los términos “salud”, “sanidad” y “sanitario”, cuando tales términos
corresponden a conceptos que, aun orientados a un mismo objetivo, responden a ideas diferentes. El
concepto “salud” es dificultoso de definir y, por encerrar un carácter relativo, tremendamente subjetivo. Esa
dificultad no es privativa de nuestro idioma, sino que también se deja traslucir en las diferentes acepciones
que le confieren los diccionarios de otras lenguas.
Para la O.M.S., la salud es un “estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente como
ausencia de enfermedad”. En tal definición parece verse una clara intención de anudar en cierto modo las
que los diccionarios proporcionan para el sustantivo y el adjetivo, pero en nuestra opinión su mejor virtud
reside en que tácitamente introduce a nivel de concepto las incidencias y efectos que, al margen de la
biología humana, tienen sobre el individuo los factores de riesgo que se engloban bajo las denominaciones
“medio ambiente”, “estilos de vida”, “situación económica” y “contexto social”, enmarcando así en sus
exactos límites la “esencialidad” que en el proceso productivo de la asistencia sanitaria se quiere magnificar
desde la vertiente del componente técnico.
A este tema de la salud, la economía ha hecho importantes aportaciones enfocadas hacia tres frentes: el
estudio de la oferta y la demanda de los servicios sanitarios, el estudio de las consecuencias económicas que
se derivan de la política inversora y la aplicación de análisis económicos para racionalizar la asignación de
recursos. Una de las aportaciones más significativas ha sido que, gracias a los análisis y estudios efectuados,
se pudieron evidenciar “las limitaciones del enfoque biomédico –flexneriano– por estar centrado de manera
primordial en describir déficits de salud en términos de “casos” según diagnóstico de episodios individuales,
basarse únicamente en el registro de desviaciones respecto a un estado de “buena” salud y no entrar a definir
ni contemplar de forma satisfactoria las dimensiones colectivas”.
Por tanto, la “esencialidad” a que aquí nos referimos nada tiene que ver con alguna suerte de primacía de la
calidad técnica en la provisión global del servicio sanitario. Aquí se habla de “servicio esencial” en el
sentido de servicio básico, inherente o sustancial, que forma parte de un servicio global e íntegro
suministrado al paciente. En sentido estricto, lo sustancial de ese servicio básico corresponde a un proceso
en el que sí se sabe lo que de una forma u otra se hace con los pacientes, pero no cómo se hace o debería
hacerse. Esto impide en muchas ocasiones que se puedan insertar en él los aspectos de la calidad funcional
del servicio y hace difícil que los profesionales del servicio sanitario lleguen a comprender el enorme
impacto que suponen la imagen y la comunicación en la percepción de la calidad (cuando ese impacto es,
precisamente, el que tiene mayor incidencia en la valoración total del servicio integral prestado).
Sería, pues, un error tremendo concentrar sólo la oferta de servicios de salud en lo que atañe al servicio
esencial en función de la calidad técnica del resultado, cuando la calidad funcional del proceso que se lleva a
cabo en la prestación del servicio es también parte –y muy importante– del producto total, lo que conduce
necesariamente a que la oferta haya de responder a una planificación y “venta” integral de servicios.
Servicios adicionales: Como la propia denominación indica, son aquellos servicios que se añaden al
esencial y que se incorporan a las interacciones proveedor-cliente. Gracias a ellos se crea o incrementa un
valor añadido a la oferta integral del servicio durante todo el proceso del mismo. Crean o incrementan un
valor añadido porque, al dar con ellos satisfacción a los deseos que generalmente acompañan al de satisfacer
la necesidad fundamental, reportan beneficios para el cliente. Naturalmente, como esos deseos y las
situaciones en que se perfilan difieren sensiblemente según los individuos, el proceso de prestación integral
del servicio sufre la servidumbre de ser percibido de diversas maneras. Por eso, desde el punto de vista de la
gestión las características de tales servicios se configuran mayoritariamente en torno a tres cuestiones: la
accesibilidad, la interacción con la organización y la idiosincrasia del paciente.
 Accesibilidad: Accesible es lo que permite una fácil aproximación, trato, comprensión, adquisición
o inteligencia de algo o alguna cosa, posibilitando adquirir dominio sobre ello; es decir, poder
utilizarlo o disponer de ello con plena autonomía. En consecuencia, decimos que un servicio
sanitario es accesible si resulta fácil de utilizar, esto es, si el paciente no se ve frenado por cortapisas
o molestias innecesarias. Lógicamente, la accesibilidad depende –entre otras cosas– de factores
varios: la localización, el horario y tiempo empleado en la realización de tareas, la cantidad y
habilidad del personal, el equipamiento de que se disponga, los trámites burocráticos que deban
cumplimentarse, el número de pacientes que puedan atenderse..., etc.
Aunque las variables que pueden incidir en la percepción de que un servicio de salud es o no
accesible son numerosas, cabe aunarlas en cuatro grandes grupos. Estos grupos, de alguna manera, se
identifican con:
a) El local: Acceso físico desde el exterior, plazas de aparcamiento disponibles, horario de
trabajo, etc.
b) Facilidad de utilización de recursos físicos: Diseño y condiciones del edificio, señalización,
salas de espera, salas de pacientes, cuartos de baño, instalaciones complementarias, etc.
c) Actitudes y comportamiento del personal: Trato con el público; tiempo de respuesta a las
llamadas telefónicas, a las personas que entran, salen o ya están en el edificio, a los pacientes;
profesionalidad; reducción de los aspectos desagradables que pueden comportar las
exploraciones, tratamientos o extracción de muestras, etc.
d) Allanar dificultades: Cantidad y dificultad de impresos a rellenar, instrucciones acerca de
los procedimientos (indicando lo que puede hacerse, lo que no puede hacerse o lo que los
pacientes deben hacer por sí mismos) para obviar dificultades, procedimientos de facturación
y formas de pago aceptadas, etc.
 Todos estos factores son parte –y muy importante– de los servicios adicionales con que se crea o
incrementa valor añadido al servicio, por lo que los fallos que puedan provocarse en este ámbito
dañan seriamente o arruinan la percepción del servicio integral prestado.
 Interacción con la organización: Hay diferentes clases de interacciones. Unas son fruto de la
comunicación interactiva que se produce entre profesionales y pacientes (y que, a su vez, dependen
del comportamiento de los profesionales asistenciales, de lo que dicen y hacen, y de cómo lo dicen y
lo hacen); otras, de las reacciones que se provocan en la utilización de los recursos técnicos y físicos
(instalaciones, herramientas y equipos con los que se desenvuelve el proceso productivo del
servicio); y, otras más, de las relaciones mantenidas con otros pacientes implicados simultáneamente
en el proceso de producción del servicio.
Todas estas interacciones influyen, de una manera u otra, en la percepción del servicio y, como acaba
de decirse, si se consideran negativamente repercuten de manera importante en que la calidad
percibida del servicio integral prestado sea estimada o valorada a la baja.
 Idiosincrasia del paciente: Es innegable que el paciente influye, en mayor o menor grado, en el
servicio que se le suministra y, consecuentemente, en la calidad que de él percibe. Al paciente se le
pide que suministre información (síntomas de la enfermedad), se espera que cumpla lo que se le
indica (medicamentos, ejercicios, planes terapéuticos) y, en algunas ocasiones, que rellene algunos
documentos. Esto hace que, dependiendo de su preparación, comprensión y voluntad para hacerlo, el
servicio discurra de tal manera que resulte mejor o peor.
Por ejemplo, a nadie se le oculta que, si un paciente no es capaz de informar correctamente sobre sus
problemas, el médico tendrá mayor dificultad para hacer un diagnóstico correcto o que no podrá
hacerlo (al menos, de primer intento). En tal caso, el tratamiento puede ser menos eficaz que si se
realizase de otra forma o puede resultar erróneo, perjudicándose entonces el servicio esencial que
presta el facultativo.
Dependiendo, pues, del grado de accesibilidad de los servicios, del aliciente con que se perciben las
interacciones con la organización y de la idiosincrasia de los pacientes en el proceso productivo, el
concepto global de servicio puede ser objeto de una valoración u otra. De aquí que el contenido de la
oferta de servicios de salud deba especificar con la mayor claridad posible la configuración del
concepto de servicio, los servicios esenciales de que consta, los adicionales que debe añadirse para
crear o incrementar valor añadido y las pautas requeridas para preparar a los pacientes a participar lo
más adecuadamente posible en el proceso.
La oferta de servicios de salud es un proceso altamente integrado y no cabe añadir en ella ningún
nuevo servicio adicional sin tener en cuenta explícitamente los aspectos de accesibilidad, interacción
y participación del paciente en ese servicio (idiosincrasia). Esto resulta aún mucho más crítico si se
tiene en cuenta que una adecuada introducción de un servicio adicional puede transformarse en
poderosa fuente de ventaja competitiva.