“UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARMEN”

Facultad: Ciencias económicas administrativas

Carrera: Administración de empresas

Alumno: Diego Rafael Cruz López

MATRICULA:210677

Maestra: M.H.D. MARIA RAFAELA CONSUEGRA REAL

Materia: Adquisición y abastecimiento

Horarios de: 12:00 a 04:00

Actividad 4: 4.1.5 a 6.6

Contenido
4.1.5 contenido del manual................................................................................................................3
4.1.6 aspecto jurídico.........................................................................................................................8
4.1.7 estructura orgánica...................................................................................................................9
4.1.8 organigrama............................................................................................................................10
4.1.9 descripción de funciones generales y específicas de departamento.......................................11
Dirección.................................................................................................................................12
Administración........................................................................................................................12
Recursos humanos...............................................................................................................13
Producción..............................................................................................................................13
Comercial y Ventas...............................................................................................................13
Marketing y publicidad..........................................................................................................14
Contabilidad y finanzas.........................................................................................................14
I+D...........................................................................................................................................14
4.1.10 Elaboración de diagramas de procedimientos de adquisiciones...........................................15
4.1.12 diseño de formatos...............................................................................................................16
4.1.13 difusión y actualización del manual.......................................................................................17
6.1 desarrollo histórico del mrp´s y erp´s.........................................................................................18
6.2 cadena de suministro selección y desarrollo de proveedores....................................................22
Cómo contar con los mejores proveedores.....................................................................23
6.2.1 cuales son las 4 etapas de la cadena de suministro................................................................24
6.3 comunicación eficaz con los proveedores..................................................................................26
Hablar directamente............................................................................................................26
6.4 fundamento par establecimiento de alianza-cliente-proveedor................................................29
6.5 aplicación de herramienta estadística para el análisis de precios..............................................32
6.6 proveedores de transportación..................................................................................................33
CITA BIBLIOGRAFICA........................................................................................................................36
4.1.5 contenido del manual

4.1.1 Elementos del subproceso Insumos

4.1.1.1 Identificar necesidades

4.1.1.2 Verificar existencias

4.1.1.3 Reservar existencias y ajustar cantidades

4.1.1.4 Estimar precios

4.1.1.5 Priorizar necesidades

4.1.1.6 Generar y enviar documento de necesidades

4.1.1.7 Integrar y generar el PAAAS

4.1.1.8 Adecuar el PAAAS al techo presupuestario

4.1.1.9 Revisar el PAAAS

4.1.1.10 Actualizar el PAAAS

4.1.1.11 Autorizar el PAAAS

4.1.1.12 Difundir el PAAAS

4.1.1.13 Adecuaciones al PAAAS Productos

4.2 CONTRATACION

4.2.1 ELABORACION E INTEGRACION DE REQUISICIONES

4.2.1.1 Elementos del subproceso Insumos

4.2.1.1.1 Seleccionar necesidades conforme al PAAAS

4.2.1.1.2 Verificar la existencia de contrato abierto o plurianual

4.2.1.1.3 Generar orden de suministro

4.2.1.1.4 Solicitar alta de codificación

4.2.1.1.5 Revisar existencias

4.2.1.1.6 Realizar justificación de requerimiento

4.2.1.1.7 Ajustar cantidades requeridas

4.2.1.1.8 Preparar documentación soporte

4.2.1.1.9 Elaborar requisición

4.2.1.1.10 Realizar investigación de mercado

4.2.1.1.11 Recabar suficiencia presupuestaria

4.2.1.1.12 Solicitar adecuación presupuestaria

4.2.1.1.13 Realizar modificaciones a la requisición

4.2.1.1.14 Revisar requisición y documentación

4.2.1.1.15 Verificar existencia de contratos marco

4.2.1.1.16 Seleccionar procedimiento de contratación Productos

4.2.2 LICITACION PUBLICA

4.2.2.1 Elementos del subproceso Insumos

4.2.2.1.1 Calendarizar las etapas de la licitación pública

4.2.2.1.2 Solicitar designación de testigo social

4.2.2.1.3 Elaborar proyecto de convocatoria a la licitación pública

4.2.2.1.4 Seleccionar proyecto de convocatoria para su difusión

4.2.2.1.5 Difundir proyecto de convocatoria

4.2.2.1.6 Analizar y elaborar documento con comentarios

4.2.2.1.7 Publicar convocatoria a la licitación pública

4.2.2.1.8 Realizar visita a instalaciones

4.2.2.1.9 Recibir solicitudes de aclaración

4.2.2.1.10 Celebrar juntas de aclaraciones

4.2.2.1.11 Elaborar acta de junta de aclaraciones

4.2.2.1.12 Celebrar acto de presentación y apertura de proposiciones

4.2.2.1.13 Elaborar acta de presentación y apertura de proposiciones

4.2.2.1.14 Seleccionar procedimiento de contratación

4.2.2.1.15 Consultar registro de proveedores sancionados

4.2.2.1.16 Analizar y evaluar la propuesta técnica de las proposiciones

4.2.2.1.17 Analizar y evaluar la propuesta económica de las proposiciones

4.2.2.1.18 Adjudicar a MIPYMES

4.2.2.1.19 Efectuar sorteo de desempate

4.2.2.1.20 Emitir y difundir fallo Productos

4.2.3 INVITACION A CUANDO MENOS TRES PERSONAS

4.2.3.1 Elementos del subproceso Insumos

4.2.3.1.1 Verificar acreditamiento de excepción

4.2.3.1.2 Informar que no procede la excepción

4.2.3.1.3 Elaborar calendario de invitación

4.2.3.1.4 Dictaminar procedencia de excepción

4.2.3.1.5 Consultar registro de proveedores sancionados

4.2.3.1.6 Elaborar y difundir invitación

4.2.3.1.7 Realizar visita a instalaciones

4.2.3.1.8 Recibir solicitudes de aclaración

4.2.3.1.9 Celebrar juntas de aclaraciones

4.2.3.1.10 Elaborar acta de junta de aclaraciones

4.2.3.1.11 Celebrar acto de presentación y apertura de proposiciones

4.2.3.1.12 Elaborar acta de presentación y apertura de proposiciones

4.2.3.1.13 Seleccionar procedimiento de contratación Productos

4.2.4 ADJUDICACION DIRECTA

4.2.4.1 Elementos del subproceso Insumos

4.2.4.1.1 Verificar acreditamiento de excepción

4.2.4.1.2 Dictaminar procedencia de excepción

4.2.4.1.3 Solicitar documentación al proveedor adjudicado Productos

4.2.5 CANCELACION DEL PROCEDIMIENTO DE CONTRATACION

4.2.5.1 Elementos del subproceso Insumos

4.2.5.1.1 Determinar procedencia de cancelación

4.2.5.1.2 Informar cancelación

4.2.5.1.3 Determinar la procedencia del pago de gastos no recuperables

4.2.5.1.4 Tramitar pago de gastos no recuperables

4.2.5.1.5 Informar al licitante sobre la no procedencia del pago Productos

4.2.6 SUSCRIPCION DE CONTRATOS

4.2.6.1 Elementos del subproceso Insumos

4.2.6.1.1 Formular y enviar el contrato

4.2.6.1.2 Adjudicar contrato al segundo lugar

4.2.6.1.3 Formalizar contrato

4.2.6.1.4 Difundir datos relevantes del contrato Denominación del numeral reformada DOF 27-06-
2011 4.2.6.1.5 Archivar contratos Productos

4.2.7 GARANTIAS

4.2.7.1 Elementos del subproceso Insumos

4.2.7.1.1 Recibir garantías del proveedor

4.2.7.1.2 Iniciar proceso de rescisión de contrato

4.2.7.1.3 Calificación y aceptación de garantías

4.2.7.1.4 Resguardar las garantías Productos

4.3 ADMINISTRACION DEL CONTRATO

4.3.1 INSPECCION DE BIENES Y SUPERVISION DE SERVICIOS

4.3.1.1 Elementos del subproceso Insumos

4.3.1.1.1 Recibir constancia de recepción

4.3.1.1.2 Realizar inspección

4.3.1.1.3 Elaborar y entregar reporte Productos

4.3.2 SUSCRIPCION DE CONVENIOS MODIFICATORIOS

4.3.2.1 Elementos del subproceso Insumos

4.3.2.1.1 Recibir solicitud de modificación contractual

4.3.2.1.2 Informar solicitud de modificación

4.3.2.1.3 Responder solicitud de modificación

4.3.2.1.4 Elaborar y enviar convenio modificatorio

4.3.2.1.5 Suscribir convenio modificatorio

4.3.2.1.6 Archivar convenio modificatorio Productos

4.3.3 APLICACION DE PENAS CONVENCIONALES Y, DEDUCTIVAS

4.3.3.1 Elementos del subproceso Insumos

4.3.3.1.1 Recibir documento de incumplimiento

4.3.3.1.2 Determinar monto de las penas convencionales o, de las deductivas

4.3.3.1.3 Comunicar aplicación de penas convencionales o, de las deductivas Productos

4.3.4 TERMINACION ANTICIPADA Y/O SUSPENSION DE CONTRATOS

4.3.4.1 Elementos del subproceso Insumos

4.3.4.1.1 Determinar supuestos de la terminación anticipada o suspensión

4.3.4.1.2 Elaborar dictamen de terminación anticipada o suspensión Productos

4.3.5 RESCISION DE CONTRATOS

4.3.5.1 Elementos del subproceso Insumos

4.3.5.1.1 Identificar incumplimiento

4.3.5.1.2 Comunicar inicio de rescisión

4.3.5.1.3 Determinar la rescisión del contrato

4.3.5.1.4 Concluir el procedimiento de rescisión Productos

4.3.6 FINIQUITO

4.3.6.1 Elementos del subproceso Insumos

4.3.6.1.1 Elaborar finiquito del contrato

4.3.6.1.2 Formalizar finiquito del contrato

4.3.6.1.3 Gestionar pago de finiquito Productos

4.3.7 EFECTIVIDAD Y CANCELACION DE GARANTIAS

4.3.7.1 Elementos del subproceso Insumos

4.3.7.1.1 Recibir solicitud de cancelación o de efectividad de las garantías

4.3.7.1.2 Informar solicitud de cancelación o de efectividad de las garantías

4.3.7.1.3 Verificar situación contractual

4.3.7.1.4 Gestionar se hagan efectivas las garantías

4.3.7.1.5 Gestionar cancelación de garantías Productos

4.1.6 aspecto jurídico

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Artículo 134 LEYES Ley
Orgánica de la Administración Pública del Distrito Federal (G.O.D.F. 29-12-1998)
sus reformas y adiciones Ley del Tribunal de lo Contencioso Administrativo del
Distrito Federal (D.O.F. 19-12-1995), sus reformas y adiciones Ley de
Adquisiciones para el Distrito Federal (G.O.D.F.28-09-1998) sus reformas y
adiciones Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores
Públicos (D.O.F 13-03-2002) sus reformas y adiciones Ley de Austeridad para el
Gobierno del Distrito Federal (G.O.D.F. 30-12-2003) Ley General de Bienes
Nacionales (D.O.F 22-12-1981) sus reformas y adiciones Ley del Impuesto al
Valor Agregado (D.O.F. 29-12-1978) sus reformas y adiciones Ley de
Transparencia y Acceso a la Información Pública del Distrito Federal (G.O.D.F. 08-
05-2003) sus reformas y adiciones Ley del Régimen Patrimonial y del Servicio
Público (D.O.F. 23-12-1996) sus reformas y adiciones CÓDIGOS Código Civil para
el Distrito Federal (D.O.F 26-05-1928) sus reformas y adiciones DE
ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS MANUAL DEL
PROCEDIMIENTO DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA SUBDIRECCIÓN DE
RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES SUBDIRECCIÓN DE
RECURSOS FINANCIEROS FECHA DE ELABORACIÓN No. DE PÁGINA MES
AÑO 01 2005 4 Código de Procedimientos Penales para el Distrito Federal (D.O.F.
29-08-1931) sus reformas y adiciones Código Financiero para el Distrito Federal
(G.O.D.F. 31-12-1994) sus reformas y adiciones Código de Procedimientos Civiles
para el Distrito Federal (D.O.F. 26-05-1928) sus reformas y adiciones
REGLAMENTOS Reglamento Interior del Tribunal de lo Contencioso
Administrativo del Distrito Federal. (G.O.D.F. 17-06-1996) sus reformas y
adiciones Reglamento de la Ley de Adquisiciones para el Distrito Federal
(G.O.D.F. 23-09-1999) sus reformas y adiciones
4.1.7 estructura orgánica
La empresa requiere de los elementos de una sociedad, y su objetivo es ofrecer a
la sociedad donde existe los satisfactores que ella requiera. Estos satisfactores
irán a llenar tanto necesidades primarias como secundarias de la sociedad; es así
como nace su estructura orgánica: Ventas o Mercadotecnia, Producción, Finanzas
o Contabilidad y Personal. El departamento de Ventas o Mercadotecnia es el que
hace llegar el producto o servicio ya elaborado hasta los individuos que forman la
sociedad, cumpliendo así con el objetivo de la empresa. El departamento de
Producción se encarga de la elaboración del producto o servicio que proporcionará
la empresa a la sociedad en la que existe. El departamento de Finanzas se dedica
al registro de las operaciones y manejo del dinero de la empresa. El departamento
de Personal proporciona a la empresa los individuos adecuados para el logro de
sus objetivos.

Un manual puede estar estructurado de diferentes maneras dependiendo de las

necesidades y requisitos de la organización que lo utilice. Sin embargo a
continuación se presentan algunas secciones o apartados que podrían incluirse:

1. Introducción: en esta sección se puede explicar el objetivo y la importancia del

manual de abastecimiento, así como la información que se va a encontrar en él.

2. Política de abastecimiento: aquí se establecen las políticas y principios que

rigen el proceso de abastecimiento de la organización incluyendo la definición de
proveedores el procedimiento de selección la gestión de contratos y la evaluación
del desempeño.

3. Procedimientos y operaciones: en esta sección se describen en detalle los

procedimientos y operaciones que se deben seguir para realizar el proceso de
abastecimiento de manera eficiente y efectiva. Esto podría incluir la solicitud de
cotizaciones la selección de proveedores la realización de órdenes de compra y la
recepción de los productos o servicios.
4. Roles y responsabilidades: aquí se detallan las responsabilidades y funciones
que corresponden a cada persona o área involucrada en el proceso de
abastecimiento como compradores gerentes o supervisores.

5. Archivo y documentación: se describe el tipo de documentos que se deben

crear y mantener durante el proceso de abastecimiento como cotizaciones
órdenes de compra facturas contratos entre otros.

6. Capacitación y desarrollo: en esta sección se enfatiza la importancia de la

capacitación y el desarrollo de los empleados involucrados en el proceso de
abastecimiento para mejorar su desempeño y asegurar la calidad y efectividad del
proceso.

7. Seguimiento y evaluación: finalmente aquí se establecen las medidas de

seguimiento y evaluación del proceso de abastecimiento que permiten determinar
su eficacia y hacer ajustes y mejoras según sea necesario.

Estos son solo algunos ejemplos de los apartados que podrían incluirse en un
manual de abastecimiento, pero la estructura y contenido exactos dependerán de
las necesidades específicas de cada organización.

4.1.8 organigrama
4.1.9 descripción de funciones generales y específicas de
departamento

¿Qué es?
El término departamento puede abarcar una amplia variedad de significados,
dentro de una empresa hace referencia a las partes en las que se estructura una
empresa.

Cada departamento posee diferentes funciones, todas ellas relacionadas con la

actividad y gestión de la empresa.

No se entiende la óptima gestión de una empresa sin una correcta relación de

departamentos, donde sus funcionalidades estén bien definidas.

Los procesos de negocio de una empresa se llevan a cabo por áreas funcionales
representadas por los departamentos, los cuales tienen la tarea de plasmar un
enfoque específico y efectivos de las necesidades y objetivos finales.

Al principio, probablemente no se tenga una organización muy clara, pero a

medida que un negocio crezca, las diferentes tareas y responsabilidades deberán
delegarse a las diversas áreas funcionales del negocio/departamentos.

La división de una empresa en departamentos, no solo es óptima para una

mejor eficiencia y productividad, a nivel económico favorece una mejor gestión de
los gastos e ingresos por departamento.

Tipos y funciones de los departamentos dentro de una empresa

Para establecer e introducir los la organización departamental más eficiente

para tu empresa, lo primero es tener muy en cuenta las diferentes funciones y
empleados que las desempeñarán.

De este modo se puede hacer un primer boceto de organigrama empresarial que

será fundamental para interiorizar el listado de departamentos que compondrán la
empresa.
Por lo general, podemos enumerar lo siguientes departamentos como
fundamentales para definir el área funcional de una empresa:

Dirección
Los roles y responsabilidades de un departamento de Dirección varían de una
compañía a otra, a menudo dependiendo de la estructura organizacional y / o el
tamaño de la misma.

Empresas de tamaño medio y grande, el departamento de Dirección se ocupa de la

estrategia corporativa de alto nivel y las decisiones importantes de la empresa. El
resto de las tareas se delegan a otros gerentes o departamentos.

Entre otras funcionalidades, podemos destacar las siguientes:

 Liderar el desarrollo de la estrategia de la empresa a corto y largo plazo.

 Crear e implementar la visión y futuro de la empresa u organización
 Evaluar el trabajo de otros departamentos y asegurar la consecución de objetivos.
 Labores de reclutamiento de talento.
Se trata del departamento de más alta responsabilidad y de él se deslizarían los
demás departamentos.

Administración
Se trata del departamento encargado de realizar todas aquellas funciones de
carácter administrativo de una empresa.

Puede decirse que su objetivo es administrar de un modo correcto los recursos

financieros y humanos de una compañía.

Por lo tanto, su ámbito de actuación es muy amplio y se relaciona con un gran

abanico de tareas:

 Asignar los recursos a los diferentes departamentos de una empresa.

 Gestión y liquidación de impuestos.
 Recepción y emisión de las facturas.
 Gestión general de los pagos y cobros.
Recursos humanos
El departamento de recursos humanos es clave para ofrecer futuro y continuidad a
la empresa. Las labores de reclutamiento son las más conocidas y poseen un peso
específico en la compañía.

Deben asegurarse de que las personas que reclutan tengan las habilidades, la
experiencia y las calificaciones adecuadas en función de lo que la empresa necesita.
Además de la contratación y la dotación de personal, RR.HH, también está a cargo
de las principales áreas como compensación y beneficios, capacitación y
aprendizaje, relaciones laborales y de empleados, y desarrollo de la organización.

Producción
Cuando se habla de departamento o departamentos de producción se hace
referencia a aquellos cuya labor es la elaboración de los productos o servicios
de una empresa.

Así pues, sus tareas están vinculadas a producir y mejorar las labores de
producción:

 Planificación y ejecución de los procesos productivos.

 Minimizar y optimizar costes.
 Innovación y control de calidad.
Los departamentos de compras ocupan un lugar prioritario en el área de
producción de una empresa, realizando tareas vinculadas con proveedores y
relativas a la cadena de suministro.

Comercial y Ventas
El departamento de ventas consta de un conjunto de actividades y procesos
comerciales que ayudan a una empresa a funcionar de manera efectiva, eficiente y
en apoyo de las estrategias y objetivos comerciales.

El departamento de ventas generalmente incluye ventas, soporte de ventas u

operaciones comerciales.

El objetivo principal es realizar ventas de la manera más eficiente y económica

posible. La retención a los clientes existentes es tan importante como la adquisición
de nuevos clientes, si no más.

En definitiva, Cuanto mejor sea la tasa de conversión de ventas y la tasa de

retención, mayor será el crecimiento que presenciará la empresa.

Marketing y publicidad
A día de hoy, una empresa sin un departamento de marketing o al menos un
departamento a cargo del marketing es inconcebible. Todas las empresas son
conscientes de que necesitan transmitir su mensaje al cliente a través del
departamento de marketing.
¿Qué funciones desarrolla un departamento de marketing? Entre otras muchas,
podemos destacar:

 Definición y gestión de la marca de empresa

 Gestión y monitorización de redes sociales.
 Creación de contenido para el sitio web.
 Rol de Enlace para los medios.
 Producir comunicaciones de marketing internas para los empleados…
El entorno online es una pieza básica para las empresas, con un buen
departamento de marketing toda esta área estará bien cubierta.

Contabilidad y finanzas
El departamento de contabilidad y finanzas está en el centro de cualquier empresa
y es responsable de garantizar la gestión financiera eficiente y los controles
financieros necesarios para respaldar todas las actividades comerciales.

Algunas de las funciones principales del departamento de contabilidad y finanzas,

bajo el control general del director de finanzas pueden ser:

 Diseño y mantenimiento de los sistemas financieros.

 Gestión de todas las transacciones vinculadas a las acciones de una empresa.
 Control nóminas y sueldos.
 Elaboración de presupuestos.
 Contabilidad de gestión, análisis y el control de la información financiera para
ayudar en las operaciones diarias de una organización
I+D
La innovación y los procesos de mejora continua de las diferentes áreas de una
empresa, son los objetivos claves de un departamento de I + D.

I + D también trata del análisis y una comprensión sólida de las condiciones

actuales dentro de un sector o mercado específico.

Al invertir en I+D, una empresa está invirtiendo en tecnología y capacidades

futuras, transformándolas en nuevos procesos, productos y servicios.

Transformación digital, planificación de la innovación, creación de una cultura de

innovación, identificación de oportunidades… son algunas de las funciones de este
importante departamento.
4.1.10 Elaboración de diagramas de procedimientos de
adquisiciones

4.1.12 diseño de formatos

Formatos utilizados en el proceso de compra
PUBLICADO EN COSTOS Y PRESUPUESTOS
Los más importantes formatos utilizados en el proceso de compra son los que a
continuación mencionamos:
Requisición. Este documento es enviado por la dependencia que solicita el
material al almacén general, especificando el código del material y la cantidad
solicitada.
Un formato es una herramienta que permite transmitir información común. Los
formatos fundamentales en el Departamento de Compras son tres:

a) formato de requisición

b) solicitud de cotización

c) orden de compra.

El diseño de los formatos se debe centrar en que permitan la fácil transmisión de

información, estableciendo en cada uno el propósito del mismo (generalmente
establecido en el nombre del formato), quién lo emite (generalmente los datos de
quién lo emite permanecerán fijos en el formato), quién lo recibe, los elementos a
desarrollar, en el caso de compras podemos señalar: · productos · materiales ·
unidades de medida · lugar de consignación · costo unitario · unidades requeridas,
etc. Los formatos son perfectibles; sin embargo, su cambio debe de ser planeado
para acostumbrar a los usuarios sobre el manejo y llenado del mismo. Se sugiere
designar un número de identificación al formato que incluya la fecha de emisión
del mismo para su fácil referencia y, en su caso, que el cambio sea una evolución
del formato vigente.
4.1.13 difusión y actualización del manual

1. DIFUSIÓN DEL MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS Por su naturaleza y

contenido, el Manual está llamado a disfrutar de una amplia difusión en diferentes
capas de la sociedad: — En cuanto documento de análisis y reflexión en torno al
valor de la propiedad intelectual y las mejores prácticas en la lucha contra la
«piratería», el Manual puede desempeñar una importante función informativa y de
sensibilización y concienciación social, con vocación de difusión universal. —
Asimismo, dado el contenido específico recogido relativo a los principales
problemas detectados y «buenas prácticas» para la persecución penal eficaz de
los delitos contra la propiedad intelectual, el Manual aspira a tener un campo de
difusión restringido y específico, siendo sus destinatarios naturales los agentes
públicos con responsabilidades en esta materia: fuerzas y cuerpos de seguridad,
jueces y fiscales.

2. CONTINUIDAD DE LOS TRABAJOS Un Manual de esta naturaleza nace,

necesariamente, con vocación de continuidad de los trabajos para garantizar la
revisión y actualización de su contenido. Con este fin se establece la Comisión de
Seguimiento, órgano informal, formado por la representación en el Grupo de
Trabajo de los Ministerios coordinantes del Manual: Ministerios de Cultura y de
Justicia. Las funciones de esta Comisión serán las de recibir propuestas de los
miembros del Grupo de trabajo; convocar reuniones globales o parciales del
mismo; la valoración continua de la implantación y difusión del Manual, así como
cualesquiera otras acciones o propuestas de actuación sugeridas por los
miembros del Grupo, o 50 a iniciativa propia, dirigidas a la revisión, actualización o
difusión del Manual
 6.1 desarrollo histórico del mrp´s y erp´s

¿QUÉ ES UN ERP?
ERP (sistema de planificación de recursos empresariales), es un software de
gestión empresarial o programa de gestión para empresas. El sistema integra
procesos habituales en las empresas como compras, ventas, almacén….

La herramienta es una plataforma que facilita al usuario compartir información

gracias a una base de datos común que proporciona soporte a las diferentes
unidades de negocio. La gestión conecta diferentes segmentos y sectores de la
empresa.

Los ERP ayudan a los lideres a optimizar su capacidad gracias a métricas que

favorecen el análisis, la previsión, la gestión, toma de decisiones y coordinación.

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL ERP

 El ERP o software de gestión nace en 1960, entonces los desarrolladores

informáticos del sector productivo desarrollaron programas básicos para
monitorizar inventarios, balances… el origen era gestionar y controlar el
inventario.
 Entre 1970 y 80, se desarrollan sistemas para gestionar la producción y
los procesos de las empresas bajo el nombre de “Planificación de
requisitos materiales” o MRP, y posteriormente llegó el sistema de
planificación de recursos manufactureros o la segunda parte del MRP.

 En 1990, el MRP o ERP ya es funcional para controlar inventarios,

producciones, gestiones administrativas y RRHH.

 En el 2000, Gartner declara que el concepto ERP ya es un producto

terminado. Se incluía software basado en internet con acceso a tiempo
real de la información y recursos de la empresa.
 Desde su nacimiento no ha dejado de evolucionar y mejorar sus recursos
y sistema y ahora son un eje clave en las empresas. Se han
particularizado los ERP en función de sectores y tipos de negocio para
poder ofrecer a los clientes funcionalidades particulares.

 En 2006-17, El impulso de la nube ha cobrado gran fuerza, y ha llevado a

que la herramienta ERP sea un sistema vinculado a la nube, por otro
lado, las aplicaciones han mejorado tanto en funcionalidad como en
precio, actualmente ya es posible que un amplio abanico se puedan
permitir este sistema que además cada vez resulta más sencillo de
implantar.

Aun así su decisión de compra y el cambio de mentalidad en la plantilla sigue

siendo un proceso largo y drástico.

Su implantación ya es una realidad para casi la mayoría del tejido empresarial.

Todavía la solución imperante está alojada en las instalaciones del cliente, aunque
cada vez más las soluciones SaaS o en alquiler van cobrando fuerza.

EL MRP

En la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense empleó

programas especializados que se ejecutaban en las enormes y
complejas computadoras recién surgidas al principio de la década
de los años 40 para controlar la logística u organización de sus
unidades en acciones bélicas. Estas soluciones tecnológicas, son
conocidas como los primeros sistemas para la planificación del
requerimiento de materiales ('Material Requirements Planning
Systems o MRP Systems).
Para el final de los años 50, los sistemas MRP brincaron las
trincheras del ejército para hallar cabida en los sectores
productivos, en especial de los Estados Unidos de Norte América.
Las compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos
sistemas les permitían llevar un control de diversas actividades
tales como el control de inventario, facturación, pago y
administración de nómina.

De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el

crecimiento de estos sistemas en cuanto al número de empresas
que optaban por ellos. Claro que esas computadoras eran muy
rudimentarias, pero contaban con la capacidad de
almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban el poder
procesar transacciones, es decir, manejar información y
canalizarla de manera apropiada a aquellas áreas que, al
integrarla, podían ejecutar acciones mucho más rápidamente. En
las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron
para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de
los materiales que utilizaban en su proceso productivo, esto era
debido a que al planear sus requerimientos de insumos basándose
en lo que realmente se les demandaba, los costos se reducían, ya
que se compraba sólo lo necesario y cuando era necesario.

El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de

producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un
entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un
proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que
tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales
empleados, se realizan montajes de componentes para obtener
unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes
de otras, hasta la terminación del producto final, listo para ser
entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso
es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.

Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos

constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantación
en una situación concreta depende de las particularidades de la
producción. Todos ellos abordan el problema de la ordenación del
flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los
objetivos de producción. Estos objetivos comportan el poder
ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes
de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en
las distintas secciones a las necesidades de la producción.

Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación

de las requisiciones de materiales) son una solución relativamente
nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y
coordinar los materiales para que se estén disponibles cuando se
precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.

La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme

complejidad de las interrelaciones entre los distintos
componentes trajeron consigo que, antes de los años sesenta, no
existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado,
lo que propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks
de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos
informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas
en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks.
Por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi
siempre incurrían en elevados costos de almacenamiento. Hubo
que esperar a los años sesenta para que la aparición del ordenador
abriera las puertas al MRP, siendo ésta algo más que una simple
técnica de gestión de inventarios. El MRP no es un método
sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el
contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y
que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas
clásicas en lo que se refiere al tratamiento de artículos de
demanda dependiente. Su aparición en los programas académicos
es muy reciente. La popularidad creciente de esta técnica es
debida no sólo a los indiscutibles éxitos obtenidos por ella, sino
también a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S. (American
Production and Inventory Society), que ha dedicado un
considerable esfuerzo para su expansión y conocimiento,
encabezado por profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl
y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el número de empresas
que utilizan esta técnica haya crecido de forma rapidísima.

6.2 cadena de suministro selección y desarrollo de proveedores

Los proveedores representan una pieza clave en el funcionamiento de las cadenas
de suministro, son socios en la práctica y las operaciones, y al mismo tiempo,
actores clave para lograr la satisfacción al cliente, así que elegirlos correctamente
es vital para los negocios, y sus cadenas de suministro. Especialmente si se trata
de cadenas de suministro directas, es decir, aquellas compuestas por una
empresa, un suministrador y un cliente, involucrados en las diferentes áreas de
la empresa, integrados tanto en los procesos de los productos y servicios, como
los de finanzas e información, es decir, conectados con todos los niveles de la
cadena.

Para evolucionar y optimizar las cadenas de suministro en general, se requiere del

apoyo y trabajo de los proveedores externos, es decir, los que aportan las
materias primas, repuestos, dispositivos, etc., ejerciendo un impacto directo en el
rendimiento de la empresa.

Y, por otro lado, si los proveedores no están aliados con los objetivos de la
empresa, se pueden generar retrasos, e incluso paros en la producción, y claro,
pérdidas.

Por estas razones, la selección y la vigilancia del desempeño de los proveedores

debe realizarse de una manera sistemática y organizada, minimizando los riesgos
asociados a su parte del proceso. Según los expertos en esta área, la gestión de
proveedores es tan relevante para la empresa como la gestión de sus clientes.

Cómo contar con los mejores proveedores

La clave para asegurarse de que sus proveedores cumplen con los objetivos, es
evaluarlos constantemente.

Para eso, se deben definir los criterios, indicadores y factores clave que sean
valiosos y capitales para la empresa, por ejemplo, los costos del servicio, la
velocidad de respuesta, la calidad de los productos adquiridos, el grado de
innovación, etc. O incluso, desde el punto de vista administrativo, puede ser muy
 importante que no tengan problemas normativos, legales, tributarios, que cumplan
ciertas certificaciones, etc.

Adicionalmente, conviene considerar servicios de valor agregado por encima de la

competencia, garantías, calidad de la atención postventa, rapidez y seguridad.

Por otro lado, si ya se encuentran asignados, aún es recomendable

periódicamente evaluar el nivel de riesgo de los proveedores actuales contra los
externos, y determinar si el proveedor actual es un buen socio comercial.

Las fallas más comunes que han detectado de los proveedores son la falta de
propuesta de valor, el material de ventas, la falta de experiencia en ciertos
materiales, la escasez en la capacidad dimensional de la maquinaria, falta de
sistemas de gestión de calidad, los bajos indicadores, los tiempos para cotizar y
desconocer los diferentes tipos de negocios y créditos a clientes

Cadena de suministros :En otras palabras, la cadena de suministro es una

función estratégica y logística que involucra todas las operaciones que son
indispensables para que una mercancía logre llegar al cliente final en óptimas
condiciones. Veamos un ejemplo sencillo: la cadena de suministro de una
manzana producida en España que se vende en el mercado local. En este caso,
incluye las siguientes actividades:

 La compra y venta de las semillas, fertilizantes, herramientas y

otros insumos necesarios para la plantación de manzanas.
 Como segundo paso, está la recolección y empaque de las manzanas para la
venta a los supermercados.
 Luego, viene el transporte de las manzanas a los puntos de venta

Como vemos, en la cadena de suministro se relacionan agentes en distintos

niveles de producción. Para algunos la venta de su producto o servicio constituye
el insumo de otro en una cadena continua hasta llegar al consumidor final. Se dice
entonces que la cadena de suministro comienza con los proveedores de los
proveedores y termina con los clientes de los clientes.

6.2.1 cuales son las 4 etapas de la cadena de suministro

1. Aprovisionamiento:

Es la fase centrada en las actividades necesarias para obtener las materias primas
y los subproductos necesarios para la fabricación de los productos que se
venderán. En esta etapa de la cadena de suministro es importante tener bien
planificado y coordinado la disponibilidad de los materiales, la cantidad de estos y
el tiempo que requieren.

2. Fabricación/producción:

En esta fase se incluyen todos los procesos relacionados con la creación y

elaboración del producto. Es decir, las operaciones necesarias para la
transformación de las materias primas en productos y su fabricación en serie. La
optimización del proceso industrial juega un papel diferencial en la estandarización
de la operativa y, por tanto, en un ciclo más ágil y efectivo.

3. Almacenaje:

Fase central de la cadena de suministro, el almacenaje consiste en el manejo

temporal de mercancías, manteniéndolas bajo control de calidad y cantidad en un
determinado espacio de forma que su flujo de entrada y salida sea rentable para la
empresa. En esta fase entran muchos factores que pueden marcar la diferencia
entre una gestión eficiente de la cadena de suministro y la actividad de una
empresa o la mala deriva de un negocio. Las bodegas y/o centros de
distribución son el eje de esta etapa.

Una correcta gestión preverá posibles picos de producción o fluctuaciones de la

demanda y su influencia en el stock y su gestión. Al mismo tiempo, la gestión de
almacenaje tendrá en cuenta los costes de almacenamiento y provisión para
evitar el encarecimiento del producto o el servicio final, garantizando una
respuesta óptima a distintos niveles de demanda y manteniendo los inventarios en
los niveles que exige el negocio. Para ello, será clave la elección del tipo de rack
industrial a instalar en la bodega.

4. Distribución y entrega:

Hablamos de la última etapa de la cadena de suministro, en la que el producto

llega al cliente final. Abarca desde la salida de la bodega o centro de distribución
hasta la entrega del producto al cliente final. El objetivo, además de realizar la
entrega a destino final, debería ser que el producto llegara al cliente en buen
estado y en los plazos estipulados.

Si bien la fase que cierra el ciclo de la cadena de suministro o supply chain es la

que corresponde a la distribución y entrega, se podría incluir otra etapa más. Se
trata de la etapa de devoluciones, en la que se inicia un proceso inverso en el
que el cliente final envía de vuelta el producto a la empresa. El auge que ha
experimentado el comercio electrónico en los últimos años ha obligado a las
cadenas de suministros a cambiar.

6.3 comunicación eficaz con los proveedores

La comunicación efectiva entre la empresa y el proveedor es crítica. Cuando
asumimos el rol de cliente, olvidamos en ocasiones lo importante que es la
relación entre la empresa y los proveedores. Como cualquier relación, la
comunicación es la clave del éxito. Hablar con los proveedores de la manera
correcta puede cambiar la calidad de esa relación, y afectar la relación de
negocios.

Cuando se trata de mejorar el rendimiento de los proveedores, la comunicación

tiene una importancia primordial. La mejora de la relación a través de la
comunicación efectiva producirá un aumento los niveles de servicio y la
satisfacción de los interesados. Por tanto, el comprador debe potenciarse a sí
mismo a través de una negociación más efectiva. Que esté basada en una
comprensión de las diferencias entre los enfoques de negociación competitiva y de
colaboración.

Para lograrlo debe tener en cuenta lo siguiente:

Estar informado
La información es la clave para negociar descuentos, discutir inquietudes o saber
qué preguntas hacer. Cuando hable con su proveedor, necesita saber dónde se
encuentra su empresa y la mayor cantidad de información posible sobre el
producto o servicio que tiene su proveedor.

Hablar directamente

Establezca el tono para la relación. Siempre recuerde que está hablando con una
persona y cada interacción afectará las conversaciones futuras. Maneje un
lenguaje prolijo, sea cortés y sea honesto.

Pregunte
El no saber algo y demostrar interés por aprender es bueno. Reconozca la
experiencia de sus proveedores, quien mejor que ellos para enseñarle. Si está
informado sobre lo que necesita, puede solicitar información sobre cómo el
proveedor puede satisfacer esa necesidad.

Dele tiempo a su proveedor para responder

Cuando se formulan preguntas con cierto nivel de complejidad no se esperan
respuestas inmediatas. Usted no quiere equivocarse, pues su proveedor tampoco.
Para hacer bien su trabajo, usted necesita información precisa, así que no
presione a sus proveedores para que lo hagan.
Cubrir el tema del dinero.
Esté abierto con sus proveedores sobre cuándo paga las facturas, cómo paga las
facturas y por qué una factura está vencida si es así. Uno de los temas más
delicados puede ser el dinero, así que asegúrese de abordar el tema con

anticipación.

Establecer expectativas claras

Es difícil complacer a alguien cuando no se sabe lo que quiere. Ayude a sus
proveedores a servirle mejor haciendo conocer sus expectativas. Dejar claro
desde el principio lo que se espera ahorra tiempo.

Abordar los problemas

Dependiendo del tamaño del negocio de su proveedor, es posible que no se les
haya informado que algo salió mal. Si no está satisfecho con la forma en que se
manejó un pedido o la calidad del producto en un envío en particular, un buen
proveedor desea saberlo. Los procesos productivos no son perfectos y las
situaciones de producción son normales.

No pidas lo imposible
Si su proveedor generalmente tiene un plazo de entrega definido, no actúes de
forma sorprendida cuando no puedan completar el mismo pedido antes. Pedir lo
imposible con frecuencia nos expone, nos hace lucir desorganizados y nos hace
perder credibilidad.

Reconozca
Cuando hable con sus proveedores, dígales cuándo sus productos o servicios
impactaron positivamente los resultados. Este tipo de afirmación les ayudará a
saber cómo continuar sirviéndole mejor.
Devolver llamadas y correos electrónicos
Asegúrese de responder a las llamadas y correos electrónicos de su proveedor de
manera oportuna. Si los contesta de inmediato, será más probable que le
muestren la misma cortesía. De igual forma si hay una oportunidad no se esconda.
Su proveedor actuara en consonancia.

Sentido del negocio al hablar con los proveedores

Construir relaciones sólidas en los negocios es fundamental para el éxito. Hablar
con los proveedores de la manera correcta ayudará a fortalecer esa conexión.
Comprenda que la relación con los proveedores va en ambos sentidos. Usted
como cliente apoya a su empresa y ellos, como su proveedor, contribuyen al éxito
de la suya.

Para finalizar, podemos decir que nos necesitamos mutuamente. Que la forma de
comunicarnos crea una relación. La cual debe ser positiva para ampliar nuestra
red y generar más oportunidades.

6.4 fundamento par establecimiento de alianza-cliente-proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Por tal
motivo, el crear alianzas estratégicas es fundamental. Dichas relaciones han
experimentado múltiples cambios en los últimos años, debido a la evolución
existente en el mercado que hace que tengan que ser mejores en su actividad
para ser competitivos.
Los proveedores son co-protagonistas no sólo de la calidad, sino también de los
costos, la innovación y del tiempo. Existe una nueva filosofía de suministro
llamada comakership, la cual va más allá de una simple integración en las
relaciones operativas entre empresa – proveedor, ya que supone que ambas
partes puedan aumentar sus ganancias, optimizar costos y recursos, a través de
un buen acuerdo, respondiendo conjuntamente de una forma rápida y flexible a las
necesidades de un mercado cambiante y a las exigencias de los clientes.

Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocándose en los costos, sus

proveedores deben asumir la responsabilidad no sólo del porcentaje con el cual
contribuyen a la conformación del costo total, sino también de participar
activamente en la búsqueda de soluciones destinadas a lograr un menor costo.

Así que, actualmente, una empresa no sólo depende de sus proveedores de

materiales tradicionales, sino que en un determinado número de actividades,
depende de otras empresas que subcontrata y cuya actividad se centra en otra
que la organización tiene como secundaria.

El desarrollo de proveedores es un proceso amplio a través del cual se pretende

fortalecer el rendimiento de las empresas subcontratistas, dándoles la oportunidad
de adquirir aquellas competencias y capacidades que son requeridas por los
contratistas (o clientes), así como, sensibilizándolos y asistiéndolos en su
reducción de costos.

Se propone implementar una estrategia que integre 3 procesos para desarrollar a

los proveedores, enfocados en la generación de una sólida y continua alianza
estratégica:
1.- Selección

Los proveedores de una empresa son un factor crítico para su éxito. Existen
diferentes criterios para desarrollar una adecuada selección de proveedores,
algunos de estos son:
 Precio

 Calidad

 Capacidad – Tiempos de Entrega

 Formas de pago

 Servicio Post – Venta

 Experiencia

 Reputación

 Servicio al Cliente

 Situación Económica

2.- Desarrollo de Capacidades

El cliente puede influir de manera determinante en el desempeño de los

proveedores, fortaleciendo su confianza y competitividad por medio de:
 Desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores

 Impulsar la capacitación y el establecimiento de planes de carrera

 Informar de los resultados que se han obtenido gracias a su intervención y

hacer notar la importancia de ellos en el logro de los mismos

 Tener metas en común, saber los objetivos de los proveedores para así
apoyarlos a cumplirlos y alinearlos en el plan estratégico de la empresa

 Reconocer públicamente los logros de los proveedores

  Fomentar la cooperación entre grupos de proveedores

3.- Evaluación de Proveedores

Lo que no se mide no se puede controlar y todo aquello que no se controla no se

podrá mejorar. Resulta fundamental asegurar la efectividad de nuestros
proveedores, para así:
 Disminuir el riesgo de aprovisionamiento

 Identificar oportunidades de mejora

 Potenciar su capacidad

 Brindar una mayor confiabilidad a los accionistas, clientes y comunidad en

general, así como, la apertura de nuevos negocios o proyectos

Las alianzas estratégicas entre clientes y proveedores tienen el potencial de

maximizar el valor para cada organización y para el desempeño de la cadena de
suministro en su conjunto, para lo cual es vital el desarrollar una cultura
organizacional basada en la filosofía Ganar-Ganar y ser consideradas en los
planes estratégicos.

6.5 aplicación de herramienta estadística para el análisis de precios

Tradicionalmente, las herramientas más completas para hacer análisis de datos
son Matlab, R y SPSS. Se trata de programas que ofrecen amplias
funcionalidades, pero que requieren habilidades en programación.

Por otro lado, si queremos realizar análisis de datos estadísticos más

sencillos, Excel puede ser también una herramienta muy potente. Este programa
de gestión de hojas de cálculo está dotado de funciones para realizar análisis
estadísticos, además de herramientas gráficas como los histogramas.
Cómo verás, en principio, solo es necesario activar la opción de herramienta de
datos y tendremos a disposición funciones como:

 histogramas,

 varianza,

 correlación,

 regresión,

 prueba F,

 prueba T,

 análisis de Fourier y muchas más.

El análisis estadístico se utiliza comúnmente para analizar los precios de los

productos y servicios en un mercado determinado. Una herramienta estadística
comúnmente utilizada para este propósito es el análisis de regresión.

El análisis de regresión se utiliza para determinar la relación entre dos o más

variables. En el caso de los precios la herramienta puede utilizarse para
determinar una posible relación entre el precio y otros factores como la calidad del
producto el nivel de competencia en el mercado los costos de producción factores
económicos y demográficos.

Por ejemplo, si una empresa desea analizar si el precio de su producto está

relacionado con la calidad del mismo podría utilizar el análisis de regresión para
determinar si hay una correlación significativa entre el precio y la calidad del
producto. Si se encuentra una correlación significativa la empresa podría utilizar
esta información para ajustar su estrategia de precios y mejorar su posición en el
mercado.

Otras herramientas estadísticas que pueden utilizarse para analizar los precios
incluyen análisis de series de tiempo análisis de varianza y análisis de correlación.
Estas herramientas pueden proporcionar información valiosa para las empresas
que buscan entender mejor los factores que influyen en los precios en un
determinado mercado.

6.6 proveedores de transportación

Los proveedores de transportación en el comercio pueden ser empresas

especializadas en transporte de carga y logística compañías aéreas empresas
navieras ferrocarriles empresas de transporte por carretera y proveedores de
servicios de mensajería. Estos proveedores son esenciales para el comercio
internacional ya que permiten el traslado de mercancías de un lugar a otro
garantizando su llegada en tiempo y forma.

Los proveedores de transportación en el comercio ofrecen una amplia gama de

servicios desde el transporte terrestre de carga hasta el envío de pequeños
paquetes y documentos. También pueden proporcionar servicios de consolidación
de carga almacenamiento temporal en sus depósitos servicios aduaneros y
seguros de carga. Estos servicios son esenciales para garantizar el flujo constante
de bienes y mercancías en la economía global.

En conclusión los proveedores de transportación en el comercio son una pieza

clave en el funcionamiento del comercio internacional y por lo tanto son un actor
importante en la economía global. Sin ellos el comercio mundial no sería posible y
el mercado global no funcionaría de manera eficiente.

Existen muchos proveedores de transportación algunos de los más comunes son:

1. Compañías de taxi: ofrecen servicios de transporte en vehículos privados con

conductor. Algunos ejemplos son Uber Cabify y Didi.

2. Empresas de alquiler de coches: ofrecen servicios de alquiler de vehículos por

un período determinado. Algunos ejemplos son Hertz Avis y Europcar.
3. Empresas de autobuses: ofrecen servicios de transporte en autobuses para
viajes de larga y corta distancia. Algunos ejemplos son Greyhound Megabus y
Flixbus.

4. Empresas de transporte público: ofrecen servicios de transporte en autobuses

trenes y metros en ciudades y áreas metropolitanas. Algunos ejemplos son MTA
en Nueva York TfL en Londres y RATP en París.

5. Compañías de transporte por carretera: ofrecen servicios de transporte en

camiones para la entrega de cargas y mercancías. Algunos ejemplos son DHL
UPS y FedEx

6. Compañías de transporte marítimo: ofrecen servicios de transporte de cargas y

mercancías por mar. Algunos ejemplos son Maersk CMA CGM y MSC.

7. Compañías de transporte aéreo: ofrecen servicios de transporte de cargas y

pasajeros en aviones. Algunos ejemplos son Delta United y Southwest.
 CITA BIBLIOGRAFICA

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