Curso: Integrador: Gestión estratégica

Clase 7: Coaching ontológico

Resultado de Aprendizaje de la Clase

Analizar las técnicas básicas del coaching ontológico para

que se desplieguen las competencias conversacionales que
permitan la interacción en distintos ámbitos.
 ¿Por qué es importante este tema?
Cualquier persona u organización comprometida con el logro de
resultados sin precedentes, debe ser asistida por un observador
diferente (Coach) que le dé acceso a sus puntos ciegos. Todos,
por más amplitud de criterios y actitud abierta hacia los cambios
que tengamos, somos ciegos en algún área.
El coach hoy es tan importante porque:
• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser
humano.
• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los
sistemas humanos.
 ¿Por qué es importante este tema?
• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en
equipo y la creación de consenso.
• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables.
¿Qué es el observador?¿Cuál es su rol?
• El observador aparece cuando nos planteamos el sentido que
le conferimos a nuestro hacer. La manera en cómo
interpretamos. Las acciones que realizamos dependen de la
manera en que interpretamos.
• Cada vez que enfrentamos un problema, la manera en que lo
interpretamos nos conduce a considerar algunas acciones y
dejar de lado otras. Pero si modificamos la manera de
observar un problema, se producirá un reajuste en nuestras
acciones. Este es un punto ciego que el observador no puede
ver por sí mismo.
¿Qué es el observador?¿Cuál es su rol?

• Hay una incapacidad de reconocer que el problema

observado está afectado por la forma en que lo miramos.
Cuando cambiamos la forma de observar las cosas, las cosas
que observamos cambian.
 Una metáfora sobre el observador
• A pesar de que nosotros seguimos pensando que vemos el mundo
tal cual es, aun aprendiendo y comprendiendo intelectualmente
que no es así, no logramos poner en práctica que el mundo es
según lo ve el observador.

• Cuando conducimos un coche, hay un punto denominado punto

ciego, en el que no podemos observar lo que nos pasa. Es el punto
que no alcanza a observarse desde el espejo retrovisor ni tampoco
desde el espejo del costado.

• Pero si nos movemos un poco, logramos alcanzar el punto ciego.

Esto es lo que hace el Coach con su cliente. Cambiar el observador,
es dejar de intentar los mismos mecanismos de siempre.
 Ejemplo de cambio de observador
• Recuerdo que una vez mantenía una discusión acalorada con
un compañero de trabajo por correo. Nos enviamos correos
argumentando diferentes puntos de vista para tener razón.
• Mi observador quería que las cosas se arreglarán, pero yo
siempre realizaba aprendizajes de primer orden, es decir,
cambiaba los argumentos del correo, o pedía disculpas, pero
siempre por correo.
• Recuerdo contarle el problema a otro compañero, y me dijo,
“¿por qué no lo invitas a tomar un café?”. Yo quedé mudo, e
intentando argumentar que eso no era posible. Él me miraba
con cara de asombro, y me dijo “es lo que yo haría, el correo
no sirve para solucionar problemas”.
 Ejemplo de cambio de observador
• Lo que me estaba sugiriendo era tan obvio, pero al mismo
tiempo no me explicaba porqué no lo quería hacer.
Afortunadamente, me di cuenta que tenía miedo al rechazo.
Cuando vi eso, todo el abanico de opciones, cambió
drásticamente para bien.
• Lo llamé por teléfono, y nos fuimos a tomar un café.
Finalmente, él me dijo que también quería hacer lo mismo,
pero no se animaba.
• Este ejemplo, es un aprendizaje de segundo orden, porque
cambia la forma de ver el problema. Me observo a mí, a mi
mismo teniendo ese miedo, y me doy cuenta que todo es más
simple de lo que pensaba.

BIBLIOGRAFÍA: EL OBSERVADOR Y SU MUNDO VOLUMEN I – RAFAEL ECHEVERRÍA – EDICIONES GRÁNICA.

 Modelo OSAR
• Uno de los modelos fundamentales que se utilizan desde el
coaching ontológico para realizar intervenciones en post de
mejorar los resultados, sean estos profesionales o personales,
es el modelo O.S.A.R. (el observador, el sistema, la acción y los
resultados), desarrollado por Rafael Echeverría.
• Este modelo nos permite visualizar el proceso que se lleva a
cabo en cualquier plano de la vida para generar resultados.
• Los resultados que obtenemos son producidos por acciones
realizadas por un observador particular.
• Desde el Coaching llamamos “Observador” al ser que estamos
siendo, con nuestras interpretaciones, emociones, nuestra
historia personal, etc.
 Modelo OSAR
• Quien evalúa la efectividad de los resultados es el observador.
Si los resultados alcanzados son satisfactorios el proceso
termina, sino podrían introducirse nuevas acciones y lograr el
objetivo. Sin embargo, hay situaciones en las que ya
probamos distintas acciones y los resultados siguen siendo
insatisfactorios. Es allí, cuando una persona u organización
puede recurrir a un coach.
• El coach trabaja en la brecha entre el resultado obtenido y el
resultado que se quiere lograr. Es decir, el coach asistirá al
observador para mostrarle aquello que no puede ver, y ahí
surge la posibilidad de que el observador cambie de posición
y también se abra un reportorio de nuevas acciones.
Modelo O.SA.R.
 Modelo OSAR

• El trabajo del coach apunta a facilitar un cambio en el tipo de

observador que está siendo la persona. Trabaja desbloqueando
o disolviendo interpretaciones y emociones que están
limitando el potencial de la persona para producir los
resultados deseados. Todo esto requiere un proceso de
aprendizaje en la persona. Por eso decimos que el coach es un
facilitador del aprendizaje.
 Aprendizajes

Existen diferentes niveles de aprendizajes:

• APRENDIZAJE EN LA CAPACIDAD DE ACCIÓN: también llamado
aprendizaje de 1er orden. Se da cuando aprendemos a hacer
nuevas acciones y eso nos permite generar nuevos resultados.

• APRENDIZAJE EN LA MANERA DE OBSERVAR: también llamado

aprendizaje de 2° orden. Se da cuando cambiamos algunos
pensamientos o juicios limitantes sobre nosotros mismos,
sobre otras personas o sobre alguna situación, y eso amplía
nuestras posibilidades de acción.
 Aprendizajes

• APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL: Se da cuando

transformamos creencias y supuestos profundamente
arraigados y que forman parte de nuestra manera habitual
de ser y estar en el mundo. Generalmente, salimos de este
aprendizaje con la sensación de que nuestro ser se
transformó. El Coaching Ontológico apunta a este tipo de
aprendizaje.
 La Ontología del Lenguaje
(Postulados básicos)

• Están ocurriendo cambios muy importantes en casi todos los

campos de la vida humana; en la filosofía, las ciencias
naturales, las ciencias humanas, la política, la espiritualidad,
las artes, las nuevas inquietudes ecológicas, etc., desarrollos
que tienen grandes afinidades y lazos entre sí.
1. Interpretamos a los seres humanos como seres
lingüísticos.
2. Interpretamos al lenguaje como generativo.
3. Interpretamos que los seres humanos se crean a sí
mismos en el lenguaje y a través de él.
 ¿Cómo interviene un Coach a nivel
organizacional?
• Cuando hablamos de organizaciones podemos aplicar el
mismo modelo antes mencionado, solo que los resultados
serán generados por un conjunto de personas que interactúan
entre sí, cada uno desde el observador particular que es.
• Ante resultados insatisfactorios del equipo u organización la
mirada del coach estará puesta en cómo interactúan y
conversan sus integrantes, ya que lo que logren como equipo
estará determinado en un gran porcentaje por la calidad de
las conversaciones que mantienen sus miembros.
 ¿Cómo interviene un Coach a nivel
organizacional?
Los gerentes de hoy necesitan desarrollar nuevas habilidades
que les permitan aprovechar mejor el potencial de su gente. El
directivo requerirá disponer de las competencias de un coach.
Debe ser alguien capaz de identificar los obstáculos que
obstruyen el desempeño y el aprendizaje de su gente, y
desarrollar intervenciones capaces de disolverlos. Entre las
habilidades que posee un líder coach se encuentran las
competencias conversacionales, es decir, la habilidad para
escuchar de forma efectiva, ser asertivo en lo que dice, gestionar
adecuadamente sus emociones y diseñar conversaciones
efectivas capaces de alinear las acciones de los empleados con
los objetivos de la empresa.
Estructura de la conversación de Coaching

• La estructura consta de 7 pasos:

1. Apertura.
2. Indagación.
3. Contrato.
4. Articulación del quiebre.
5. Resolución del quiebre.
6. Compromiso.
7. Cierre.
 Conversación de coaching
1. Apertura
Conversación de ¿Qué debo lograr?:
Coaching: • Creación del contexto.
1. Apertura. • Construcción del Rapport.
2. Indagación. • Explicar las características de
3. Contrato. la sesión:
4. Articulación. • Confidencialidad.
5. Resolución.
6. Compromiso.
• Respeto.
7. Cierre. • Compromiso.
• Permiso.

¿Qué es lo que no debe faltar?:

• Aclarar que no podemos asegurar el resultado, solo el proceso.
 Conversación de coaching
2. Indagación
Conversación de ¿Qué debo lograr?:
Coaching: • Comprender el gap del
1. Apertura.
coachee.
2. Indagación. • Parafrasear para validar
3. Contrato. nuestra escucha.
4. Articulación. • Resumir la observación
5. Resolución. obtenida.
6. Compromiso.
7. Cierre. • Role Playing para comprender
la situación.
¿Qué es lo que no debe faltar?:
• Conocer qué es lo que el coachee espera obtener, para esto es útil
saber “qué vería que sucede en su vida si lograra lo que desea lograr” .
 Conversación de coaching
3. Contrato
Conversación de ¿Qué debo lograr?:
Coaching: • Diferenciar objetivos de
1. Apertura. resultados de objetivos de
2. Indagación. proceso.
3. Contrato. • Definir objetivos del
4. Articulación. encuentro.
5. Resolución.
6. Compromiso.
• Obtener validación del
7. Cierre. contrato por parte del coach.

¿Qué es lo que no debe faltar?:

Un contrato único por cada sesión de coaching. El contrato debe ser específico (un solo
tema) y el resultado que se desea obtener debe ser medible (a eso se refiere el “cómo se
daría cuenta el coachee que ha logrado lo que busca” de la fase anterior.
 Conversación de coaching
4. Articulación
Conversación de
¿Qué debo lograr?:
Coaching: • Diferenciar hechos de interpretaciones
en el relato del coachee (no
1. Apertura. “comprarme la historia”).
2. Indagación. • Identificar juicios personales del coach
3. Contrato. y juicios maestros.
4. Articulación. • Identificar los valores relevantes para el
5. Resolución. coachee.
6. Compromiso.
• Verificar el impacto que el quiebre tiene
7. Cierre.
en otros dominios.

¿Qué es lo que no debe faltar?:

• La pregunta por parte del coach sobre: “¿qué juicios, valores, estados de
ánimo, interpretaciones del coachee, hacen que este sea un quiebre para él?”
 Conversación de coaching
5. Resolución
Conversación de ¿Qué debo lograr?:
Coaching: • Toma de conciencia por parte del
couchee de que el quiebre existe
1. Apertura.
2. Indagación. en él y no fuera de él.
3. Contrato. • Apertura a nuevas
4. Articulación. interpretaciones y posibilidades.
5. Resolución. • Impacto del quiebre en diferentes
6. Compromiso.
7. Cierre.
dominios.
• Acordar un plan de acción.

¿Qué es lo que no debe faltar?:

• Una disposición corporal y emocional distinta en el couchee, que nos dé
indicios de una coherencia distinta a cuando inició la sesión.
 Conversación de coaching
6. Compromiso
Conversación de ¿Qué debo lograr?:
Coaching: • Articular el compromiso del coachee:
• ¿Qué va a hacer?
1. Apertura.
2. Indagación.
• ¿Cuándo lo va a hacer?
3. Contrato. • Verificar con él si se siente con las
4. Articulación. herramientas necesarias para
5. Resolución. cumplirlo (por ejemplo, ¿sería
6. Compromiso. necesario un role playing, un
7. Cierre. diseño de conversación, etc.?)
• Seguimiento del coachee.

¿Qué es lo que no debe faltar?:

• Ofrecer al coachee un seguimiento. Para esto, debe mantener informado al
coach sobre los avances y resultados de la ejecución del plan de acción.
 Conversación de coaching
7. Cierre
Conversación de ¿Qué debo lograr?:
Coaching: • Chequear “cómo se va” el
coachee.
1. Apertura. • Chequear si ve nuevas
2. Indagación.
3. Contrato.
posibilidades que antes no veía.
4. Articulación. • Reconocimiento del compromiso
5. Resolución. del coachee.
6. Compromiso • Chequear si lo aprendido en la
7. Cierre. sesión podría aplicarlo en otros
dominios.
¿Qué es lo que no debe faltar?:
• No saltarse esta fase, es muy importante. Eventualmente, solicitar
feedback.
 Lenguaje, corporalidad y emoción
• El coaching se basa en la coherencia del trío “lenguaje –
emoción – corporalidad”. Es decir, que lo que digo, cómo lo
digo (la emoción) y mi cuerpo de alguna forma estén
“alineados”. De no ser así, “algo” está sucediendo y tenemos
la oportunidad de explorarlo.
• Esa coherencia o congruencia habla de la integralidad del
individuo, y su ausencia habla de algún tipo de subyacencia
que no está claramente puesta sobre la mesa.
• Por ejemplo: una persona afirma que "está todo bien" con la
decisión que se ha tomado, aunque su cuerpo expresa cierta
rigidez y su cara no deja traslucir alegría ni conformidad.
Componentes de una conversación
Escuchar
Oír e interpretar
50 %
Lenguaje
7% Hablar
50% Indagar 50%
Actos lingüísticos Proponer 50%

Estados de ánimo
Emocionalidad
38% Emociones
Lenguaje
No Verbal
Postura,
93%
Corporalidad movimientos
55% faciales y
gesticulares
 Modalidades del habla:
Equilibrio entre proposición e indagación
“Una vida no indagada no merece ser vivida” (Sócrates).
• Comunicación, Motivación, Compromiso e Iniciativa, son las
cuatro Debilidades que siempre se obtienen como resultado
en los diagnósticos DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades) de las empresas.
• Hay dos problemas de base que se atribuyen a la educación.
Estos problemas conllevan la pobre eficacia de
la comunicación de las empresas y de las organizaciones en
general. Una de ellas, es la falta de respeto, otra la
indudable incompetencia que se tiene en la escucha. Todo
esto deriva a que la comunicación tiende a ser altamente
propositiva y escasamente indagativa.
 Modalidades del habla:
Equilibrio entre proposición e indagación

• Hay dos tipos de competencias que nos pueden ayudar a

mejorar la comunicación entre nosotros. Veamos la distinción
entre ambas.
– Proponer es hablar desde nuestras inquietudes, dando a
conocer la forma como observamos la situación y los
cursos de acción que consideramos más adecuados.
– Indagar es hablar para que el otro revele sus inquietudes y
dé a conocer sus formas de observar la situación y los
cursos de acción que considera más adecuados.
 Modalidades del habla:
Equilibrio entre proposición e indagación

• Este tipo de competencias nos ayudan a crear una cultura basada

en la participación y responsabilidad. Creando personas que
muestren estar más predispuestos a ofrecer y aceptar nuevos
planteamientos de mejora en la organización y que al mismo
tiempo, puedan servir más eficazmente como líderes o modelos de
comportamiento para el resto del personal.
• Para ello, debemos interiorizar la evolución de una cultura que
imponga decisiones y acciones (enfoque único) a una cultura de
escuchar las diferentes opciones múltiples para comprender y
compartir las decisiones y acciones con la finalidad de construir
un proyecto empresarial de futuro basado en el compromiso y la
responsabilidad (enfoque múltiple).
 ¿Qué sucede si combinamos
proponer e indagar?

• Lograr un equipo de trabajo de alto rendimiento no es fácil,

requiere que el conjunto de sus miembros tengan ambas
competencias genéricas en sus conversaciones de trabajo, con el
objetivo de lograr el equilibrio entre proponer e indagar.
• La combinación correcta de un equipo de alto rendimiento según
nuestra tabla, sería el escenario nº 4. Ese sería nuestro objetivo.
Que los miembros participes generen un aprendizaje mutuo y un
crecimiento tanto individual como colectivo.
 ¿Qué sucede si combinamos
proponer e indagar?
• Este escenario se sustenta en un valor importantísimo, el valor de
la tolerancia, que supone apertura y generosidad, reconocimiento y
valoración de las diferencias individuales entre los miembros del
equipo. La riqueza de la integración de lo diferente.
• Por el contrario, el escenario nº2 genera evidentemente equipos de
bajo rendimiento donde sus miembros no sienten ni comparten
nada en común provocando una desvinculación en sus dinámicas
de trabajo.
• Dicho escenario, junto al escenario nº 1, representa el fracaso del
equipo, radica en el intento una y otra vez repetido por el líder del
grupo, de modelar a su imagen y semejanza al resto de miembros.
Su deseo narcisista de que los demás sean iguales a él. Pretensión y
deseo de negar las diferencias que los otros tienen con
él, pretensión y deseo de querer transformarlos en “sus clónicos”.
 ¿Qué sucede si combinamos
proponer e indagar?

• El secreto de una buena comunicación reside en la capacidad

de escucha mutua de los miembros de un equipo; la
indagación, por tanto, es una competencia al servicio de la
escucha.
 Resumen de la clase
• El observador aparece cuando nos planteamos el sentido que le
conferimos a nuestro hacer. La manera en cómo interpretamos. Las
acciones que realizamos dependen de la manera en que
interpretamos.
• Uno de los modelos fundamentales que se utilizan desde el
Coaching Ontológico para realizar intervenciones en post de
mejorar los resultados, sean estos profesionales o personales, es el
modelo O.S.A.R. (el observador, el sistema, la acción y los
resultados), desarrollado por Rafael Echeverría.
• El Coach trabaja en la brecha entre el resultado obtenido y el
resultado que se quiere lograr. Es decir, el coach asistirá al
observador para mostrarle aquello que no puede ver, y ahí surge la
posibilidad de que el observador cambie de posición y también se
abra un reportorio de nuevas acciones.
 Resumen de la clase
• La estructura de conversación de un coaching sigue los
siguientes pasos: apertura, indagación, contrato, articulación
del quiebre, resolución del quiebre, compromiso y cierre.
• Hay dos tipos de competencias que nos pueden ayudar a
mejor la comunicación entre nosotros: proponer e indagar.