ARANA ASTUDILLO, Roger Estuardo

BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
LEAN MANUFACTURING EN PROCESO
PRODUCTIVO DE FABRICACIÓN DE SUELAS
DE POLIURETANO PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA LA
PARISINA S.A.C."
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
ARANA ASTUDILLO, Roger Estuardo
ASESOR:
Ing. BUCHELLI PERALES, Orivel Jackson
TRUJILLO – PERÚ
2018
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú.
Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios, por su

infinita bondad y misericordia para
conmigo.
A mis padres, por su paciencia,

esperaron 30 años para verme
culminar esta carrera profesional.
i
AGRADECIMIENTO
Culminada esta investigación, surge la necesidad de expresar mi sincero
agradecimiento a todas aquellas personas que han colaborado para poder
finalizar con éxito la presente tesis.
A cada uno de los catedráticos que me proporcionaron sus conocimientos y parte
de sus experiencias laborales, enriqueciendo mi preparación académica a través
de estos 5 años.
Agradecimiento especial al Dr. Orivel Jackson Buchelli Perales, asesor de tesis,
por su buena disposición y dedicada labor, que motivó la pronta culminación de
esta investigación.
Al señor José Francisco Vásquez Soto, Presidente de Directorio del Grupo “La
Nueva Piel” y a la señora Irina Chía Sosa de Vásquez, Gerente General de la
empresa manufacturera “La Parisina” S.A.C., por la confianza y el apoyo en el
desarrollo de este proyecto.
A todos los trabajadores de empresa manufacturera “La Parisina” S.A.C.,
quienes con su experiencia aportaron conocimientos, recomendaciones y su
tiempo.
A mi familia que me han acompañado desde el inicio de este proyecto.
ii
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado calificador:
Cumpliendo con las disposiciones del reglamento de Grados y Títulos de la
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad
Nacional de Trujillo, presento a vuestra consideración y evaluación la tesis
titulada: “IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN
MANUFACTURING EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE FABRICACIÓN DE
SUELAS DE POLIURETANO PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA LA PARISINA S.A.C.”, con el objeto de obtener el título profesional
de INGENIERO INDUSTRIAL.
Esperando cumplir con los requerimientos de aprobación.
Trujillo, Diciembre del 2018
Br. ROGER ESTUARDO ARANA ASTUDILLO
iii
DECLARACIÓN JURADA DE AUTENTICIDAD Y DE NO PLAGIO
Señores miembros del jurado calificador:
Yo, Roger Estuardo Arana Astudillo, identificado con D.N.I. 18102098, bachiller de la
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de
la Universidad Nacional de Trujillo, autor de la Tesis titulada: “Implementación de la
metodología Lean Manufacturing en el proceso productivo de fabricación de suelas de
poliuretano para mejorar la rentabilidad de la empresa La Parisina S.A.C.“.
DECLARO QUE:
1. El presente trabajo de investigación, tema de la tesis presentada para la

obtención del Título de Ingeniero Industrial es original, siendo resultado de mi
trabajo personal, el cual no he copiado de otro trabajo de investigación, ni
utilizado ideas, fórmulas, ni citas completas “stricto sensu”; así como
ilustraciones diversas, sacadas de cualquier tesis, obra, artículo, memoria, etc.,
(en versión digital o impresa). Caso contrario, menciono de forma clara y exacta
su origen o autor, tanto en el cuerpo del texto, figuras, cuadros, tablas u otros
que tengan derechos de autor.
2. Declaro que el trabajo de investigación que pongo en consideración para

evaluación no ha sido presentado anteriormente para obtener algún grado
académico o título, ni ha sido publicado en sitio alguno.
Soy consciente de que el hecho de no respetar los derechos de autor y hacer plagio, es
objeto de sanciones universitarias y/o legales, por lo que asumo cualquier
responsabilidad que pudiera derivarse de irregularidades en la tesis, así como de los
derechos sobre la obra presentada.
Asimismo, me hago responsable ante la universidad o terceros, de cualquier

irregularidad o daño que pudiera ocasionar, por el incumplimiento de lo declarado.
De identificarse falsificación, plagio, fraude, o que el trabajo de investigación haya sido
publicado anteriormente; asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se
deriven, responsabilizándome por todas las cargas pecuniarias o legales que se deriven
de ello sometiéndome a la normas establecidas y vigentes de la Universidad Nacional
de Trujillo.
Trujillo, Noviembre de 2018
FIRMA
DNI: 18102098
iv
ÍNDICE
DEDICATORIA.…….……………………………………….………………….….…………..i
AGRADECIMIENTO…………………………………………………….…………………....ii
PRESENTACIÓN.…………..………………………………………..…….………………...iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD...……...………………………….…....................iv
ÍNDICE…………………………………………………………………….…….....................v
RESUMEN…..………………………………….………………………..……....................vii
ABSTRACT………………………………….….……………………..…....................…..viii
1. INTRODUCCIÓN.……………………………………………………………………2
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN..…..……………….………………………….2
1.1.1. Realidad problemática.………………..……………..…………………………......2
1.1.2. Formulación del problema.………………………………………………………….3
1.1.3. Justificación.…………………………………………….........................................3
1.1.4. Antecedentes.……………….…………..……………………………………………4
1.1.5. Objetivos.………………………………….……………………………....................5
1.2. MARCO REFERENCIAL.………………………….…………...............................6
1.2.1. Marco teórico.…………………………................................................................6
1.3. MARCO METODOLÓGICO.……………………..……………….......................11
1.3.1. Hipótesis.……………………………..………………..........................................11
1.3.2. Variables.…………………………………………….……....................................12
1.3.3. Metodología.………………………….…………..………………………………....14
1.3.4. Población, muestra y muestreo.….……………………………..........................14
1.3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.…......................................15
2. PROPUESTA DE MEJORA.………………………………………………..........17
2.1. Identificar los problemas en el proceso productivo........…………...................17
2.2. Cálculo de takt time.…………………………………………………................... 20
2.3. Informe de diagnóstico técnico de la empresa.……….................................... 24
2.4. Propuesta de mejora del área de producción..................…………………….. 26
2.5. Plan de mejora a corto y mediano plazo.……………………………………….. 27
3. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS.……………………......…………………. 29
3.1. 5´S en almacén de moldes y materia prima.…………………………………… 29
3.2. Mejorar el tiempo de preparación de máquina.….…………………………….. 29
3.3. Redistribución de personal.……..……………………………..………............... 29
3.4. Análisis de formulación de poliol.………………………………………………... 31
3.5. Análisis de formulación de pintura.…………………….................................... 33
3.6. Elaboración proyecto de ampliación capacidad productiva.…….................... 35
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS.…….. 44

4.1. Discusión de resultados.…………………………………………………………...44
4.2. Resultados de la implementación…………………………………………………46
4.3. Punto de equilibrio multiproducto.……………………………………………….. 48

4.4. Contrastación de hipótesis.………………………………………………………. 50
5. CONCLUSIONES.………………………………………………………………… 55
6. RECOMENDACIONES.………………………………………………………….. 57
7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.…………………………………………… 59
8. ANEXOS………………………………………………………………………….... 60
vi
RESUMEN
La metodología de manufactura esbelta, es una cultura de trabajo cuya prioridad es
influir en las personas para que definan una forma de mejora y optimización de un
sistema de producción enfocado en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios,
mudas y mermas definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más
recursos de los estrictamente necesarios.
La implementación de esta metodología en la empresa manufacturera de suelas de
poliuretano La Parisina S.A.C., centrada en las operaciones cíclicas de los procesos
productivos y resolviendo convenientemente las operaciones no cíclicas de los
mismos como son el mantenimiento, reposición de materia prima, etc., ha permitido la
validación del modelo propuesto de mejora. Haciendo de este, un modelo consistente,
eficiente y efectivo, con mayor producción, mejor flujo de materiales e información,
entregas a tiempo y con un alto nivel de calidad y reducción de costos.
La conclusión de este estudio, con la implementación de esta metodología, es que se
lograron los objetivos de la propuesta de mejora, destacando que se logró el 90% del
objetivo de la producción diaria (448 docenas/día producción de 500 docenas/día de
demanda), mejora en la calidad de productos terminados con una disminución de la
tasa de devoluciones al 3%, ahorro de materia prima del orden del 8,1% (de 632,25 a
584,75kg por cada 100 docenas), además con una eficiencia económica es de S/ 0,87
y una eficiencia física de 92% con un peso real de 225g por pieza. Por otro lado, se
mejoró en 50% el tiempo de preparación de máquinas, se incrementó en 60% en
rendimiento de pintura y 9,6% de disminución del consumo de energía eléctrica que
resultó en un ahorro de S/ 0,29 en el costo variable unitario (de S/ 3,21 a S/ 2,92).
Asimismo, como consecuencia de la redistribución de personal y cambio de
maquinarias más eficientes, se mejoró el indicador OEE a 90% en el área de
inyección, 86% en refilado, 83% en lavado y 79% en pintura. Y para validar la hipótesis
de la presente investigación, se mejoró la rentabilidad económica de un 10,43% a
25,36% y la rentabilidad financiera de un 7,53% a 24,88% respectivamente.
Palabras claves: Manufactura esbelta, mapa de flujo de valor, tiempo de compás,

cuadro Yamazumi.
vii
ABSTRACT
The lean manufacturing methodology is a work culture whose priority is to influence
people to define a way to improve and optimize a production system focused on
identifying and eliminating all types of waste, mudas and wastes defined as those
processes or activities that use more resources than strictly necessary.
The implementation of this methodology in the manufacturing company of
polyurethane soles La Parisina SAC, focused on the cyclical operations of the
productive processes and conveniently solving the non-cyclical operations of the same
as maintenance, replacement of raw material, etc., has allowed the validation of the
proposed improvement model. Making this a consistent, efficient and effective model,
with higher production, better flow of materials and information, deliveries on time and
with a high level of quality and cost reduction.
The conclusion of this study, with the implementation of this methodology, is that the
objectives of the improvement proposal were achieved, highlighting that 90% of the
target of daily production was achieved (448 dozens / day production of 500 dozens /
day of demand), improvement in the quality of finished products with a decrease in the
rate of returns to 3%, raw material savings of the order of 8,1% (from 632,25 to
584,75kg per 100 dozens), in addition to an economic efficiency is of S/ 0,87 and a
physical efficiency of 92% with a real weight of 225g per piece. On the other hand, the
machine preparation time was improved by 50%, the paint yield was increased by 60%
and the electric power consumption by 9,6%, which resulted in a savings of S/ 0,29 in
the variable unit cost (from S / 3,21 to S / 2,92). Likewise, as a consequence of the
redistribution of personnel and change of more efficient machinery, the OEE indicator
was improved to 90% in the area of injection, 86% in refining, 83% in washing and 79%
in painting. And to validate the hypothesis of the present investigation, the economic
profitability was improved from 10,43% to 25,36% and the financial profitability from
7,53% to 24,88% respectively.
Keywords: Lean Manufacturing, value stream map, takt time, Yamazumi chart.
viii
1. INTRODUCCIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING La Parisina S.A.C.
1. INTRODUCCIÓN
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1. Realidad problemática
El proceso de globalización ha permitido integrar cada vez más
las economías del mundo, esto obliga a las empresas sobre
todo a las industriales, a modificar sus procesos productivos
para mejorarlos y así poder mantener su competitividad en el
mercado.
Las empresas latinoamericanas, que no son ajenas a este
proceso continuo de mejora, hacen lo propio en pro de
mantener su competitividad.
Según el diario (República, 2017), la sociedad empresarial en
Perú, afronta la competencia de los gigantes asiáticos (China,
India, Vietnam, etc.), obligándola a ser cada vez más eficientes
en el uso de sus recursos a través de la eliminación o reducción
de desperdicios, que afectan a las empresas dentro de sus
procesos productivos y así poder obtener mejoras en la calidad
del producto, el tiempo de producción y reducción de los costes.
Además, indica que de acuerdo con las cifras proporcionadas
por la Sociedad Nacional de Industrias, las empresas de
calzado afrontan una dura competencia por parte de calzado
llegado de Asia, principalmente de China con un precio de venta
desde un 25% menor, que aunque no cuentan con la misma
calidad que los productos nacionales, si le arrebatan una cuota
de mercado importante, lo cual obliga a dejar de lado los
métodos que actualmente se utilizan, los cuales son
principalmente empíricos, para implementar las nuevas
metodologías.
En la ciudad de Trujillo, uno de los principales sectores
industriales afectados es el sector calzado, por lo que la
empresa manufacturera de suelas de poliuretano La Parisina
S.A.C., inmersa en este sector, para poder competir, apuesta
2
por la implementación de la metodología lean manufacturing en

sus procesos productivos para mejorar su rentabilidad, por lo
que se realizó la identificación los principales problemas en el
proceso productivo con el mapa de flujo de valor de la empresa,
desarrollando un propuesta de mejora a través de la selección
de las herramientas de esta metodología que se pueden
emplear para resolver los problemas identificados en el proceso
productivo, para posteriormente hacer la implementación de
cada una de las herramientas seleccionadas para este fin y para
concluir con la validación de la hipótesis de esta investigación
con el cálculo de la rentabilidad económica y financiera
respectivas.
El tesista no tiene ningún problema en el acceso, la recolección,
y uso de la información por haberse desempeñado como Jefe
de Planta en la empresa La Parisina S.A.C. en el periodo mayo
– diciembre 2017.
1.1.2. Formulación del problema

¿En qué medida la implementación de la metodología lean
manufacturing en el proceso productivo de la fabricación de
suelas de poliuretano mejora la rentabilidad en la empresa LA
PARISINA S.A.C.?
1.1.3. Justificación
 Teórica
Se utilizarán conocimientos teóricos y científicos de la
carrera de Ingeniería Industrial previamente
demostrados para el estudio y solución del problema.
3
 Metodológica
La teoría y conocimiento serán aplicados a una realidad
determinada, en este caso en Trujillo.
 Práctica
La teoría será aplicada con el fin de generar un
incremento en la rentabilidad a los inversionistas, dando
solución al problema formulado en el presente trabajo.
1.1.4. Antecedentes
 (Dávalos Ignacio, 2015) en su tesis Aplicación de Lean
Manufacturing en el área de producción y su influencia
en la rentabilidad de la empresa Producciones
Nacionales TC E.I.R.L., para optar el título de Ingeniero
Industrial, en la Universidad Nacional de Trujillo, 2015
Trujillo-Perú, concluye que la implementación de la
metodología lean manufacturing ayuda
significativamente a combatir los problemas de
productos defectuosos, averías, tiempos ociosos, horas
extras excesivas, incumplimiento en las fechas de
entrega de pedidos, los cuales generan disconformidad
en los clientes y sobre todo excesivos costos por
actividades que no agregan valor al producto. En pocas
palabras lean manufacturing permite minimizar los
costos por desperdicios presentes con lo cual permite
incrementar la rentabilidad de la empresa, tesis que nos
proporciona información y detalles para lograr los dos
primeros objetivos específicos y el objetivo general de
este trabajo de investigación.
4
 (Castro Vásquez, 2016) en su tesis Propuesta de

Implementación de la metodología Lean Manufacturing
para la Mejora del proceso productivo en la línea de
envasado pet de la empresa Ajeper S.A., para optar el
título de Ingeniero Industrial, en la Universidad Nacional
de Trujillo, 2016 Trujillo-Perú, concluye que con el
empleo de las herramientas de la metodología aplicada
se logró identificar la problemática actual y por ende las
oportunidades de mejora dentro de la línea productiva.
Analizando cada oportunidad de mejora para seleccionar
las herramientas que nos conllevan a contrarrestar gran
parte de problemas que es el primer objetivo específico
de esta investigación.
 (Martínez Pérez, 2005) en su tesis Diseño y aplicación

de un modelo de mejora de la producción en células en
Visteon Cádiz Electrónica, para optar el título de
ingeniero químico, en la Universidad de Cádiz 2005,
resume que lean manufacturing con todas sus
herramientas permite tener una producción simplificada
de máxima productividad, tanto por su nivel de calidad y
volumen de producción, con lo que tuve una guía para
lograr el segundo objetivo específico de esta tesis.
1.1.5. Objetivos
 Objetivo general
Determinar la mejora en la rentabilidad en la empresa La
Parisina S.A.C., mediante la implementación de la
metodología lean manufacturing.
5
 Objetivos específicos
 Identificar problemas en el proceso productivo de la
empresa.
 Desarrollar la propuesta de mejora, seleccionando las
herramientas de la metodología lean manufacturing que
se pueden emplear para resolver los problemas
identificados.
 Implementar la propuesta de mejora con el empleo de las
diferentes herramientas de la metodología lean
manufacturing seleccionadas.
 Medir los resultados de la implementación de esta
metodología con el uso de indicadores para la posterior
comparación de la rentabilidad sin proyecto y después de
la mejora.
1.2. MARCO REFERENCIAL

1.2.1. Marco teórico
Lean manufacturing
Según (Hernández Matías & Vizán Idolpe, 2013), lean
manufacturing consiste en la aplicación sistemática y habitual
de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan la
mejora de los procesos productivos a través de la reducción
de los desperdicios, definidos éstos como los procesos o
actividades que usan más recursos de los necesarios ( ver
FIGURA1).
6
LEAN MANUFACTURING
Excelencia en operaciones
Mayor calidad, menores costos, menor plazo de entrega, mayor seguridad, motivación plena
Justo a tiempo (JIT) JIDOKA

Pieza correcta, en la calidad Calidad en la fuente, haciendo
correcta, cuando se necesita los problemas visibles
Paradas automáticas
Tiempo de ciclo de cliente
(takt time)
Separación hombre-
máquina
Flujo continuo pieza a pieza
Poke-Yoke
Sistema pull
Procesos estables y estandarizados Producción nivelada Mejora continua (Kaizen)
Factor humano: Compromiso dirección, formación, comunicación, motivación, liderazgo
Gestión
VSM 5s SMED TPM KANBAN KPI´s
visual
Herramientas Herramientas Herramientas de

de diagnóstico operativas seguimiento
FIGURA 1: Casa del sistema de producción Toyota (adaptación)

Fuente: (Hernández Matías & Vizán Idolpe, 2013)
De la FIGURA 1 anterior, se detallarán las técnicas que se

encuentran en el sétimo nivel empezando de la parte superior
de la figura, como sigue:
VSM (Value stream mapping)

De acuerdo a (Rother & Shook, 1998) define value stream
map, como una herramienta de diagnóstico que nos permitirá
desarrollar un mapa (una representación visual) del flujo de
valor de una empresa, en el que se señalen tanto las
actividades que agregan valor como las que no agregan valor,
7
necesarias para producir un producto, desde los proveedores

de insumos hasta la entrega del producto al cliente.
5 S (Seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke)

(Hernández Matías & Vizán Idolpe, 2013) Define la
herramienta 5S, como la aplicación sistemática de los
principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de
una manera menos formal y metodológica, ya existían dentro
de los conceptos clásicos de organización de los medios de
producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en
japonés de las cinco palabras que definen las herramienta y
cuya fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu
y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo
innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y
crear hábito.
SMED (Single minute exchange of die)

Adicionalmente, (Hernández Matías & Vizán Idolpe, 2013)
señala que SMED es una metodología o conjunto de técnicas
que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de
máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el proceso
e incorporando cambios radicales en la máquina, utillaje,
herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan
tiempos de preparación. Estos cambios implican la
eliminación de ajustes y estandarización de operaciones a
través de la instalación de nuevos mecanismos de
alimentación, retirada, ajuste, centrado rápido como plantillas
y anclajes funcionales.
TPM (Total productive maintenance)

En (Hernández Matías & Vizán Idolpe, 2013), el
Mantenimiento productivo total TPM (total productive
8
maintenance) es un conjunto de técnicas orientadas a

eliminar las averías a través de la participación y motivación
de todos los empleados. La idea fundamental es que la
mejora y buena conservación de los activos productivos es
una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes
de los operarios.
VM (Visual management)
Asimismo en (Hernández Matías & Vizán Idolpe, 2013), define
las técnicas de gestión visual como un conjunto de medidas
prácticas de comunicación que persiguen plasmar, de forma
sencilla y evidente, la situación del sistema de productivo con
especial hincapié en las anomalías y despilfarros. La gestión
visual se focaliza exclusivamente en aquella información de
alto valor añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el
sistema y las posibilidades de mejora. En este sentido, la
gestión visual se convierte en la herramienta Lean que
convierte la dirección por especialistas en un dirección simple
y transparente con la participación de todos de forma que
puede afirmarse que es la forma con la que Lean
Manufacturing estandariza la gestión.
KPI (Key performance indicator)

En (Mora García, 2007), denomina como indicador de
desempeño, a una magnitud que expresa el comportamiento
o desempeño de un proceso, que al compararse con algún
nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o
negativas. También es la conexión de dos medidas
relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una
con la otra.
9
RENTABILIDAD
(Sánchez Ballesta, 2002), definen como rentabilidad al
resultado obtenido a partir de realizar una actividad
económica de transformación, de producción, y/o de
intercambio y la inversión económica o financiera empleada
y/o el esfuerzo que se ha hecho para dicho resultado.
INGENIERÍA DEL PROYECTO

Para (Baca Urbina, 2001), la ingeniería del proyecto consiste
en resolver todo lo concerniente a la instalación y
funcionamiento del proyecto, donde la descripción del
proceso adquisitivo de equipo y maquinaria determinará la
contribución óptima de la planta.
Procesos Productivos.- Se refiere a los procesos de
transformación aplicados en el proyecto para la fabricación de
los bienes, es decir, la conversión de las materias primas en
productos terminados.
TOC (Teoría de restricciones)

Según (Goldratt, 1998), la TOC considera la empresa como
un sistema constituido con la intencionalidad de conseguir
una meta. TOC, es una metodología de gestión sistémica, que
está basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad
del paso (proceso) más lento. TOC ayuda a identificar los
impedimentos (centros de recursos con capacidad restringida
o cuellos de botella) para lograr sus objetivos y nos facilita las
herramientas que nos permita buscar un catalizador para sea
utilizado en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el
límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
10
El análisis del mundo de la utilidad, propuesto por la TOC,

define sus prioridades de la siguiente manera:
 Maximizar las ventas.
 Reducir los inventarios (materia prima, productos en
proceso y productos terminados).
 Minimizar los gastos de operación (todo el dinero que se
gasta en transformar el inventario en utilidad).
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

Además (Baca Urbina, 2001) determina que la evaluación
económica y financiera, es la etapa que tiene por objetivo
ordenar y sistematizar la información de carácter monetario
que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar cuadros
analíticos y antecedentes adicionales para la evaluación del
proyecto, evaluar los antecedentes para determinar su
rentabilidad; para ello se utilizara el flujo de caja el cual servirá
para determinar los ratios como el VAN y TIR.
Propone describir los actuales métodos de evaluación que
toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, como
son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto; se
anotan sus limitaciones de aplicación y son comparados con
métodos contables de evaluación que no toman en cuenta el
valor del dinero a través del tiempo, y en ambos se muestra
su aplicación práctica.
1.3. MARCO METODOLÓGICO
1.3.1. Hipótesis
Mediante la implementación de la metodología lean
manufacturing en el proceso productivo de la fabricación de
suela de poliuretano mejora la rentabilidad en la empresa La
Parisina S.A.C.
11
1.3.2. Variables
- Variable independiente: La implementación de la metodología

lean manufacturing en el proceso productivo de la empresa La
Parisina S.A.C. de la ciudad de Trujillo.
- Variable dependiente: La mejora en la rentabilidad de la

empresa La Parisina S.A.C. de la ciudad de Trujillo.
12
VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIÓN INDICADORES ESCALA DE

DEFINICIÓN OPERACIONAL
CONCEPTUAL MEDICIÓN
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒/𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 Razón
Herramienta que permite desarrollar un mapa del flujo de valor de una

VSM 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑖𝑛𝑔 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑓. 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑓. 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 Número
Conjunto de empresa.
técnicas de 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 = Razón
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
fabricación que
buscan la mejora Aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza en el 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
5´S 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎 = Razón
puesto de trabajo. 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
de los procesos
Implementación
lean manufacturing productivos a Metodología que persiguen la reducción de los tiempos de preparación 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
SMED 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎 = Razón
través de la de máquina. 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
reducción de los
Eficiencia Relación aritmética entre la cantidad de materia prima existente en la 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀. 𝑃. 𝑒𝑛 𝑃. 𝑇.
desperdicios, 𝐸𝑓 = Razón
física producción total y la cantidad de entrada de materia prima. 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑀. 𝑃.
mermas y mudas
Eficiencia Relación aritmética entre el total de ingresos por ventas y el total de 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐸𝑒 = Razón
económica egresos o inversiones de dicha venta. 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 (𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)
Es el resultado
obtenido a partir
de realizar una
actividad Rentabilidad Relación entre el beneficio antes de intereses e impuestos (beneficio 𝐵𝐴𝐼𝐼
𝑅𝑂𝐼 = Razón
económica de económica bruto) y el activo total 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
transformación, de
producción,
Mejora en la y/o de intercambio
rentabilidad
y la inversión
económica o
financiera
Rentabilidad 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
empleada y/o el Relación entre el beneficio neto y los fondos propios 𝑅𝑂𝐸 = Razón
financiera 𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
esfuerzo que se ha
hecho para dicho
resultado.
Fuente: (Buchelli Perales, 2015) “Metodología de la Investigación Científica para Elaborar Proyecto de Tesis”
13
1.3.3. Metodología
 Tipo de estudio
Aplicado
Porque está orientada a la solución del problema, mediante la
aplicación de conocimientos científicos previamente demostrados y
adquiridos durante la carrera de ingeniería industrial.
 Diseño de investigación
Pre - experimental
Porque los datos son obtenidos por observación de fenómenos
condicionados por el investigador, en donde se manipula la variable
independiente y se espera la respuesta de la variable dependiente con
una única toma de datos.
1.3.4. Población, muestra y muestreo

 Población:
Procesos productivos en la empresa La Parisina
S.A.C.
 Muestra:
Procesos productivos de la empresa La Parisina
S.A.C. de mayo – setiembre 2017.
 Muestreo:
No probabilístico por conveniencia.
14
1.3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
ETAPAS DE LA FUENTES DE TRATAMIENTO DE RESULTADOS

TÉCNICAS HERRAMIENTAS
INVESTIGACIÓN INFORMACIÓN LA INFORMACIÓN ESPERADOS
Jefaturas Entrevista Guía de entrevista

Identificar los
problemas en el Interpretación y
Informe de
proceso Operarios Entrevista Guía de entrevista análisis de la
diagnóstico
productivo de la información
empresa Revisión
Autor Ficha bibliográfica
documentaria
Plan de gestión de
Paso anterior Evaluación
Desarrollar de la procesos
Elaboración del
propuesta de Plan de acción
planeamiento
mejora Revisión
Bibliografía Ficha bibliográfica
documentaria
Manejo de Datos
Paso anterior
indicadores cuantitativos
Implementar la
Análisis de Mejoras
propuesta de
repercusión implementadas
mejora
Antecedentes
Análisis
de estudios Gráficos
documentario
realizados
Síntesis de Interpretación de
Paso anterior
Resultados la Información
Medir resultados
Comparación de Resultados de
de la
resultados indicadores
implementación
Registro de
Comparación de
indicadores Estadísticas
resultados
anteriores
Determinar la
mejora en la
rentabilidad de la
empresa La
Resultados de
Parisina S.A.C., Interpretación de Síntesis de Validar la
3era. y 4ta. Análisis
mediante la la información resultados hipótesis
etapas
implementación
de la
metodología lean
manufacturing.
Fuente: (Buchelli Perales, 2015) “Metodología de la Investigación Científica para Elaborar Proyecto de Tesis”
15
2. PROPUESTA DE MEJORA
2. PROPUESTA DE MEJORA
El presente trabajo de investigación, se inició como un encargo de la
Gerencia General al investigador en el mes de febrero del año 2017, que
después de analizar los problemas en los procesos de producción de la
empresa, se determinó que la metodología más conveniente a aplicar sería
lean manufacturing y se hicieron los cambios respectivos, se aplicaron las
técnicas y herramientas adecuadas, terminando la primera etapa del proceso
en el mes de mayo de mismo año.
A partir de esta fecha, se iniciaron las mediciones respectivas y se pudo
verificar la mejora en la calidad del producto terminado con el empleo
eficiente de los recursos productivos, que se describirá a continuación.
2.1. Identificar los problemas en el proceso productivo
Haciendo uso de información estadística de producción, de desechos,
informes técnicos de formulación de materia prima y pintura, informes de
instalación de planta, organigrama y entrevistas, que actúa como fuente
de información de la situación de inicial y utilizando la herramienta de
diagnóstico value stream map de la metodología lean manufacturing,
visualizamos a través de los flujos de producto, materiales e información,
así como los rendimientos técnicos (conocimientos técnicos, medios
humanos y materiales) del área de producción y el potencial industrial de
la empresa manufacturera de suelas de poliuretano La Parisina S.A.C. en
el sector calzado y las exigencias del mercado actual, la empresa produce
256 docenas/día, prácticamente el 50% de la demanda de 500
docenas/día, una tasa de devoluciones de 10%, con una eficiencia
17
económica de S/ 0,70 y una eficiencia física de 92% con un peso de 245g
por pieza. Además con la información recopilada del balance general y
estados de ganancias y pérdidas se determinó la rentabilidad económica
en 10,43% y la rentabilidad financiera en 7,53% (TABLA 25).
Por otro lado, los tiempos de ciclo en los diferentes procesos fueron de 5s
en el área de inyección, 6.25s en el área de refilado, 6.52s en el área de
lavado y 5.99s en el área de pintura, y por consiguiente un lead time de
dos días, así como el indicador OEE inicial para cada sección fueron 68%
en el área de inyección, 86% en refilado, 83% en lavado y 79% en pintura,
como se muestra en la FIGURA 2.
18
TURNO: 1 (12h)
REFRIGERIO: 1h
PREPARACIÓN: 1h
T.DISPONIBLE: 10h (36 000s)
CONTROL DE PRODUCCIÓN
Pronóstico SEMESTRAL Pronóstico SEMESTRAL
DEMANDA DIARIA
Orden de pedido
diario CLIENTE
MRP 12,000 piezas/día
e-mail
PROVEEDOR
POLIOL/ISOCIANATO
Diario
CHINA
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
250 Tn/Semestral Diario

256 doc/día
PRODUCCIÓN DIARIA
Diario 6 146 piezas/día
Diario Diario 256 doc/día
ALMACÉN INYECCIÓN REFILADO LAVADO PINTADO

25m 5m 5m 5m
6 3 1 8
250 Tn I I I
180 días
CT: 5s CT: 6.25s CT: 6.52s CT: 5.99s
OEE: 68% OEE: 86% 6146 OEE: 83% 6146 OEE: 79%
6480
UPTIME: 83% UPTIME: 92% UPTIME: 83% UPTIME: 88%
TURNO: 1 TURNO: 1 TURNO: 1 TURNO: 1
AVAILABLE: 36 000s AVAILABLE: 39 600s AVAILABLE: 36 000s AVAILABLE: 37 800s
LEAD TIME : 02 días

TOTAL WORK TIME: 23.24s
5s 6.25s 6.00s 5.99s
0.5 días 0.5 días 0.5 días 0.5 días
FIGURA 2. VSM para el análisis situación inicial LA PARISINA S.A.C.

Fuente: (González González, 2012)
Elaboración: Propia
19
2.2. Cálculo de takt time
En (Hernández Matías & Vizán Idolpe, 2013) indica que el cociente del
tiempo disponible por día entre la demanda del cliente por día, el takt time
se estableció en 3.6s (TABLA 1).
TABLA 1
Cálculo de takt time
Tiempo disponible 43 200 s/día
Demanda 12 000 piezas/día
TAKT TIME 3.60 s/pieza
Fuente: (Hernández Matías & Vizán Idolpe, 2013)
Según (Martínez Pérez, 2005), indica que esta información permite
elaborar del cuadro Yamazumi - representación en tiempo de la carga de
trabajo que cada sección según el proceso tiene asignada (W de color
verde representa el tiempo muerto, NVA de color rosado oscuro indica el
tiempo de actividades que no generan valor pero son necesarias y VA
color celeste muestra el tiempo de las actividades que genera valor al
producto) y su comparación con el takt time (FIGURA 3), en el cual hace
notar que el área de producción, técnicamente no puede satisfacer
oportunamente la demanda requerida por el cliente.
20
Cuadro Yamazumi Actual

7
0.25 0.52
6
0.49
1 1
0.5
5
1 TAKT TIME 3.6s
TIEMPO
4
W
3 2
NVA
5 5 5
2 VA
1 2
0
INYECCIÓN REFILADO LAVADO PINTURA
PROCESOS
FIGURA 3. Cuadro Yamazumi para situación actual

Fuente: (Martínez Pérez, 2005)
Al hecho de estandarizar y estabilizar los procesos producción, aplicando
la mejora continua en forma sistemática, se les ha añadido el factor
humano como clave en la implantación de la metodología lean
manufacturing, factor que se manifiesta en múltiples facetas como son el
compromiso de la dirección, la formación de equipos dirigidos por un líder,
la formación y capacitación del personal, los mecanismos de motivación
y los sistemas de recompensa.
Trabajar en la planta y comprobar in situ los factores que influyen en la
producción, identificar y eliminar funciones y procesos que no son
necesarios, promover equipos y personas multidisciplinares,
descentralizar la toma de decisiones, integrar funciones y sistemas de
información, crear un flujo de proceso continuo, evitar la sobreproducción,
nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción,
estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua, utilizar
el control visual para la detección de problemas, eliminar inventarios,
21
reducir los ciclos de fabricación y conseguir la eliminación de defectos, se
plantean las posibles soluciones más efectivas y se diseña un nuevo VSM
con el nuevo flujo de producto, materiales e información con un lead time
de un día (FIGURA 4).
22
TURNO: 1 (12h)
REFRIGERIO: 1h
PREPARACIÓN: 1h
T.DISPONIBLE: 11h (39600s)
CONTROL DE PRODUCCIÓN
Pronóstico SEMESTRAL Pronóstico SEMESTRAL
DEMANDA DIARIA
Orden de pedido
diario CLIENTE
MRP 12,000 piezas/día
e-mail
PROVEEDOR
POLIOL/ISOCIANATO
Diario
CHINA
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
383 Tn/Semestral Diario

448 doc/día
PRODUCCIÓN DIARIA
Diario 10 755 piezas/día
Diario Diario 448 doc/día
ALMACÉN INYECCIÓN REFILADO LAVADO PINTADO

25m 5m 5m 5m
8 6 1 8
383 Tn I I I
180 días
CT: 3.57s CT: 3.57s CT: 2.50s CT: 3.13s
OEE: 90% OEE: 86% 10755 OEE: 83% 10755 OEE: 79%
11244
UPTIME: 96% UPTIME: 92% UPTIME: 83% UPTIME: 88%
TURNO: 1 TURNO: 1 TURNO: 1 TURNO: 1
AVAILABLE: 41400s AVAILABLE: 39600s AVAILABLE: 36000s AVAILABLE: 37800s
LEAD TIME : 01 días

TOTAL WORK TIME: 12.77s
3.57s 3.57s 2.50s 3.13s
0.1 días 0.25 días 0.25 días 0.25 días 0.25 días
FIGURA 4. VSM para la propuesta de mejora LA PARISINA S.A.C.

Fuente: (González González, 2012)
23
Con los datos de la propuesta de mejora, el nuevo cuadro Yamazumi (W
de color verde representa el tiempo muerto, NVA de color rosado oscuro
indica el tiempo de actividades que no generan valor pero son necesarias
y VA color celeste muestra el tiempo de las actividades que genera valor
al producto FIGURA 5), hace notar que el área de producción estaría
técnicamente preparado para satisfacer la demanda requerida por el
cliente y una notable mejora en los tiempos de las actividades que
generan valor al producto y una disminución de tiempos muertos y
tiempos de actividades que no generan valor al producto.
Cuadro Yamazumi Propuesto

4 TAKT TIME 3.6s
3.5
0.57 0.75
3 0.13
0.25 0.5
0.25
2.5
0.25
TIEMPO
2 0.25 W
1.5 NVA
2.75 2.57 2.5
1 2 VA
0.5
0
INYECCIÓN REFILADO LAVADO PINTURA
PROCESOS
FIGURA 5. Cuadro Yamazumi para situación propuesta

Fuente: (Martínez Pérez, 2005)
2.3. Informe de diagnóstico técnico de la empresa
Teniendo conocimiento de los factores que no permitían satisfacer la
demanda diaria, y aplicando la utilización de las herramientas de la
metodología lean manufacturing con el objetivo de incrementar el volumen
de producción, mejorar la calidad de los productos terminados, bajar los
24
costos de fabricación y cumplir con los plazos de entrega, a través del
perfeccionamiento de los productos respondiendo a las necesidades del
mercado cada vez más demandante y exigente, mejorando los procesos
y los métodos de fabricación, así también la reorganizar los medios
humanos, materiales de producción y revisión de fichas técnicas de
máquinas innovadoras para este sector, como se muestra en el
diagnóstico rápido (TABLA 2), recomendaciones de mejora de la
producción (TABLA 3) y el plan de acción a corto y mediano plazo (TABLA
4).
TABLA 2
Diagnóstico rápido al 08 de mayo 2017
OBJETIVO: 500 DOC/DÍA CUELLO DE BOTELLA
FACTOR ACTUAL OBSERVACIÓN

ÁREA: INYECCIÓN
Encendido manual 07.00 h para calentar porta moldes.
Tiempo de preparación de máquina (s) 3 600
Inicio de operaciones 8.00 h.
Producción (piezas/día) 6 480 Cantidad insuficiente de operarios.
Tiempo productivo (s) 36 000 Apagado de máquinas por refrigerio.
Caso omiso a indicaciones de Ficha Técnica de materia
Formulación Materia Prima (kg/100 doc.) 632,25
prima.
Tiempo de instalación de moldes (s) 3 600 Moldes no organizados. Muchos sobre pallets.
ÁREA: REFILADO
Producción (piezas/día) 6 146 Cantidad de máquinas insuficientes.
ÁREA: LAVADO
Producción (piezas/día) 6 146 Capacidad de lavado baja. Máximo 250 docenas/día.
Consumo mensual de detergente (L) 2 640 Lavadora abierta, evaporación de detergente.
ÁREA: PINTURA
Baja producción como resultado de cuellos de botella en
Producción (piezas) 6 146 las áreas de refilado y lavado. Desperdicio de pintura por
tipo de pistola aerográfica.
Consumo de energía en kW/h 61 Cabina de pintura con alto consumo de energía eléctrica.
Tiempo de secado (s)/24 docenas 3 600 Tiempo de secado largo.
La pintura no se dispersa en forma uniforme sobre la
superficie de las suelas de poliuretano y baja
Formulación de pintura (docenas/L) 2,5
concentración de materiales formadores de película. Bajo
rendimiento.
Alrededor del 10% de devoluciones. Personal poca
Indicador de devoluciones (piezas/día) 615 capacitación. Pistolas no adecuadas para este trabajo.
25
2.4. Propuesta de mejora del área de producción
Acorde con los factores del diagnóstico, se hicieron las recomendaciones
respectivas como se indica en la Tabla 3.
TABLA 3
Recomendaciones de mejora al 09 de mayo de 2017
FACTOR RECOMENDACIÓN
ÁREA: INYECCIÓN
Instalación de un temporizador y dos llaves termo
Tiempo de preparación de máquina (s) magnéticas. Encendido automático 06.00 h y carga de
materia prima.
Modificar cantidad de operarios. Aumentar de seis a
Producción (piezas/día)
ocho operarios.
Dos turnos de refrigerio, dos operarios por turno por
Tiempo productivo (s)
máquina.
Modificar la formulación de poliol (según Hoja
Formulación materia prima (kg)
Técnica). Agregar agua y endurecedor.
Clasificar, codificar y catalogar moldes. Incluye
Tiempo de instalación de moldes (s)
ubicación en organizadores metálicos.
ÁREA: REFILADO
Modificar cantidad de máquinas y operarios.
Producción (piezas/día) Incrementar de tres a seis refiladoras, y de tres a seis
operarios.
ÁREA: LAVADO
Cambiar tipo de máquina lavadora e incrementar a 02
Producción (piezas/día)
la cantidad de máquinas.
Lavadora cerrada con dos filtros y reciclador de
Consumo mensual de detergente (L)
detergente.
ÁREA: PINTURA
Cambiar tipo de máquina e incrementar cantidad de
Producción (piezas) máquinas (cuatro cabinas con hornos y transportador
de suelas).
Sustitución de una cabina de pintura actual por cuatro
Consumo de energía en kW/h
máquinas.
Sustitución de una cabina de pintura actual por cuatro
Tiempo de secado (s)/24 docenas máquinas con horno de secado y transportador de
suelas.
Pintura de mejor calidad, con mejor vehículo de
Formulación de pintura (docenas/L) dispersión y mayor concentración de formadores de
película.
Análisis de rendimiento y calidad de la pintura. Error
Indicador de devoluciones (piezas/día) humano, se recomendó capacitación, y revisión de
pistolas aerográficas.
Elaboración: Propia.
26
2.5. Plan de mejora a corto y mediano plazo
En el plan de mejora a corto y mediano plazo se contemplan las medidas
a realizar en forma inmediata (TABLA 4).
TABLA 4
Plan de mejora a corto y mediano plazo
ACCIÓN FECHA
5´S EN ALMACEN DE MOLDES Y MATERIA PRIMA 2017/05/09
MEJORAR TIEMPO DE PREPARACIÓN DE MÁQUINA 2017/05/09
REDISTRIBUCIÓN DE PERSONAL 2017/05/09
ANÁLISIS DE FORMULACIÓN DE POLIOL 2017/05/09
ANÁLISIS DE FORMULACIÓN DE PINTURA 2017/05/09

ELABORACIÓN DE PROYECTO DE AMPLIACIÓN DE
2017/05/09
CAPACIDAD PRODUCTIVA
27
3. IMPLEMENTACIÓN DE
MEJORAS
3. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
3.1. 5´S en almacén de moldes y materia prima
Para iniciar la ejecución del plan de acción a corto y mediano plazo, se
debe clasificar, codificar y catalogar los moldes y materia prima, para su
posterior ubicación en organizadores metálicos.
3.2. Mejorar el tiempo de preparación de máquina
Como segunda medida, se debe adquirir un temporizador y dos llaves
termo magnéticas, para el encendido automático de las máquinas de
inyección, con lo que se mejorará el tiempo de preparación de máquinas
en un 50%.
3.3. Redistribución de personal
Asimismo, se evaluó al personal (MOD) y se debe realizar una
redistribución de personal, con la que se logrará el trabajo continuo de las
máquinas en el turno de 12 horas, sin incrementar el personal, como se
muestra en las TABLA 5 y TABLA 6.
29
TABLA 5
Distribución de personal al 09 de mayo de 2017
TIEMPO COSTO COSTO CAPACIDAD DE

TIEMPO PRODUCCIÓN
AREA TRABAJO PERSONAL PERSONAL PERSONAL PRODUCCIÓN
BASE REAL (DOC/DIA)
EFECTIVO DIARIO MENSUAL (DOC/DIA)
INYECCIÓN 12 10 6 426,00 10 224,00 360 300

REFILADO 12 11 3 150,88 3 621,00 300 250
LAVADO 12 11 1 50,29 1 207,00 250 250
PINTURA 12 11 23 1 266,17 30 388,00 916 250
33 1 893,33 45 440,00
TABLA 6
Distribución de personal al 09 de mayo de 2017
TIEMPO COSTO COSTO CAPACIDAD DE

TIEMPO PRODUCCIÓN
AREA TRABAJO PERSONAL PERSONAL PERSONAL PRODUCCIÓN
BASE REAL (DOC/DIA)
EFECTIVO DIARIO MENSUAL (DOC/DIA)
INYECCIÓN 12 12 8 526,58 12 638,00 500 483

REFILADO 12 12 6 301,75 7 242,00 600 448
LAVADO 12 11 1 50,29 1 207,00 600 448
PINTURA 12 12 18 1 014,71 24 353,00 600 448
33 1 893,33 45 440,00
30
3.4. Análisis de formulación de poliol
El análisis de la materia prima (poliol), de acuerdo a la formulación inicial
como se muestra en la TABLA 7.
TABLA 7
Fórmula poliol rígido huafón al 09 de mayo 2017
FORMULACIÓN
POLIOL 220 kg
ENDURECEDOR 3,75 kg
CATALIZADOR 3,00 kg
AGUA 0,500 L
PARAMETROS DE LA MÁQUINA
RATIO POLIOL/ISO 100/115
DELIVERY RATE 55 g/s
TEMP. TANQUE POLIOL 40ºC - 45ºC
TEMP. TANQUE ISO 40ºC - 45ºC
TEMP. DE MOLDE 45°C
Fuente: (Group, 2015) Manual de poliol Huafon
Y aplicando el principio de Arquímedes, con el empleo de un matraz
cilíndrico de boquilla lateral (matraz Kitasato) FIGURA 6, se logra
determinar el volumen exacto desplazado por una suela de poliuretano
que al multiplicarlo por el valor del rango de densidad se obtiene el peso
que debe tener la suela.
FIGURA 6. Matraz Kitasato

Fuente: (Turmero, s.f.)
31
Con esta información se calculó el valor de la densidad de la espuma,
TABLA 8
Reporte diario de densidad de espuma por modelo
Máquina: SULPOL 1 2017/05/09
MODELO GEMA
TALLA 38
DATOS DEL BOLO
MASA 87 g
VOLUMEN 350 cm3
DENSIDAD LIBRE 0,249 g/cm3
RANGO DENSIDAD
LÍMITE INFERIOR X 1.8 0,45 g/cm3
LÍMITE SUPERIOR X 2.3 0,57 g/cm3
VOLUMEN SUELA 545 cm3
PESO SUELA 245 g
Con los datos de ficha técnica de poliol contenida en el Manual de Huafón
2015, se modifica la fórmula de la materia prima (poliol) agregando
endurecedor y agua como se muestra en la TABLA 9.
TABLA 9
Fórmula poliol rígido huafón al 09 de mayo de 2017
FORMULACIÒN
POLIOL 220 kg
ENDURECEDOR 6,00 kg
CATALIZADOR 3,00 kg
AGUA 0,630 L
PARAMETROS DE LA MÀQUINA
RATIO POLIOL/ISO 100/115
DELIVERY RATE 55 g/s
TEMP. TANQUE POLIOL 40ºC - 45ºC
TEMP. TANQUE ISO 40ºC - 45ºC
TEMP. DE MOLDE 45°C
Fuente: (Group, 2015) Manual de poliol Huafón
32
Con esta modificación, disminuirá la densidad libre, se incrementará el
volumen y como resultado bajará el peso de cada pieza en 20g, como
se muestra en la TABLA 10.
TABLA 10
Reporte diario de densidad de espuma por modelo
MÁQUINA: SULPOL 1 2017/05/09
MODELO GEMA
TALLA 38
DATOS DEL BOLO
MASA 73 g
VOLUMEN 350 cm3
DENSIDAD LIBRE 0,209 g/cm3
RANGO DENSIDAD
LIMITE INFERIOR X 1.8 0,38 g/cm3
LIMITE SUPERIOR X 2.3 0,48 g/cm3
VOLUMEN SUELA 593 cm3
PESO SUELA 225 g
3.5. Análisis de formulación de pintura
(Giudice & Pereyra, 2009), indica que la pintura, desde la óptica técnico-
económico, constituye per se el método más adecuado para la protección
de los materiales empleados en la industria manufacturera y el sector
calzado no es la excepción.
Después de comparar las características técnicas de las pintura ofrecidas
por cuatro proveedores, se determinó que la pintura del proveedor actual
no se dispersa en forma uniforme sobre la superficie de las suelas de
poliuretano, así como la baja concentración de materiales formadores de
película, que como consecuencia nos proporciona un recubrimiento de
mala calidad y su rendimiento es de 2,5 docenas por litro, además de un
indicador de devoluciones del orden del 10%, como se muestra en la
TABLA 11.
33
TABLA 11
Comparativo de rendimiento y calidad de pinturas por proveedor
COLOR
ZAVALETA FORMULACIÓN: 200,00 LITROS
1 kg 1 cilindro KENDA YNDAC ROMANA MISS SABY
Neutro 0,860 172,00 18,76 3 226,72 16,25 2 795,00 13,12 2 256,64 11,80 2 029,60
Pasta rojo óxido 0,028 5,50 38,62 212,41 42,28 232,54 27,31 150,21 27,14 149,27
Pasta naranja 0,009 1,80 55,57 100,03 66,79 120,22 50,92 91,66 47,20 84,96
Pasta negro 0,002 0,34 42,63 14,49 36,52 12,42 34,35 11,68 35,40 12,04
Anilina amarillo 0,020 3,92 48,56 190,36 96,14 376,87 42,60 166,99 41,30 161,90
Anilina naranja 0,017 3,30 57,76 190,61 99,61 328,71 52,98 174,83 53,10 175,23
Anilina negro 0,010 2,01 52,10 104,93 86,87 174,96 48,92 98,52 48,38 97,44
Mateante 0,055 11,00 26,27 288,97 61,00 671,00 23,39 257,29 29,50 324,50
Total (kg) 0,999 199,87 4 328,51 4 711,72 3 207,82 3 034,93
COSTO/L 21,64 23,56 16,04 15,17
DOC/L 3,50 4,00 3,00 2,50
COSTO/DOC 6,18 5,89 5,35 6,07
34
El análisis de la pintura nos indica cambiar al proveedor actual por la
empresa YNDAC PERÚ S.A.C., que ofrece un mayor rendimiento (cuatro
docenas/L), mejor calidad, asesoría para la obtención de nuevos colores
y capacitación en el uso de pistolas aerográficas, con lo que se estima
reducir el consumo de pintura así como la tasa de devoluciones.
3.6. Elaboración de proyecto de ampliación de capacidad productiva
Para la decisión de inversión, previamente se hizo una revisión de las
hojas técnicas de las máquinas para evaluar consumo de energía,
consumo de insumos, la experiencia de otras empresas usuarios de estas
máquinas en el sector, con esta información se elaboró un estimado de la
inversión en activos fijo (máquinas nuevas) y su respectivo montaje
(tuberías y accesorios para aire, agua y desagüe, instalaciones eléctricas
y aislamiento, TABLA 12).
35
TABLA 12
Estimación de la inversión al 22 de mayo de 2017
PRECIO
MONTO EN
CANTIDAD UNIDAD UNITARIO MONTO
SOLES
(DÓLARES)
Estimación de la inversión total 73 255,64 239 619,20
Capital fijo total 73 255,64 239 619,20
Capital fijo para la compra y montaje de equipos 73 255,64 239 619,20
Costo directo de la planta 73 255,64 239 619,20
Equipo principal de proceso 64 828,00 212 052,39
Lavadora 2 Unid. 21 450,00 42 900,00 140 325,90
Refiladora 3 Unid. 1 416,00 4 248,00 13 895,21
Cabina de pintura 4 Unid. 4 420,00 17 680,00 57 831,28
Equipo principal de proceso 0,00 0,00
Montaje 8 427,64 27 566,81

Tuberías y accesorios* 5,00% 3 241,40 10 602,62
Aislamiento* 2,00% 1 296,56 4 241,05
Instrumentación* 1,00% 648,28 2 120,52
Instalaciones eléctricas* 5,00% 3 241,40 10 602,62
Cimientos y estructuras* 0,00% 0,00 0,00
Edificios y servicios* 0,00% 0,00 0,00
Terreno y mejoras* 0,00% 0,00 0,00
Costo indirecto de la planta 0,00 0,00
Ingeniería y supervisión 0,00% 0,00 0,00
Gastos de construcción 0,00% 0,00 0,00
Honorarios para contratistas 0,00% 0,00 0,00
Imprevistos 0,00% 0,00 0,00
Tipo de cambio 3,271
Fuente: (Peters & Timmerhaus, 1991) PLANT DESIGN AND ECONOMICS FOR CHEMICAL ENGINEERS
Indicada la relación de máquinas por comprar, se realizó la evaluación
económica y financiera del proyecto. Para este fin, se elaboraron las
proyecciones de ventas (TABLA 13) para los próximos 4 años.
TABLA 13
Proyección de ventas
Precio Ventas
Pronósticos
Año de Ingreso total Ventas al
(piezas) Ventas al contado
ventas ventas crédito
Set - Dic 2017 1 032 192,00 5,47 5 646 090,24 4 516 872,19 1 129 218,05
2018 3 096 576,00 5,47 16 938 270,72 13 550 616,58 3 387 654,14
2019 3 096 576,00 5,47 16 938 270,72 13 550 616,58 3 387 654,14
2020 3 096 576,00 5,47 16 938 270,72 13 550 616,58 3 387 654,14
Fuente: Área de ventas La Parisina S.A.C.
36
Asimismo, con base en el crecimiento de las ventas hasta el objetivo
planteado (500 docenas/día) y la proyección de producción, se elaboró el
balance de cuentas corrientes para el año 1, como se muestra en la Tabla
14.
TABLA 14
Balance de cuentas corrientes año 1
Pasivo
Activo corriente Meses Monto Meses Monto
corriente
Caja 12 13 550 616,58
Inventario de
productos 1 753 500,16
terminados
Cuentas
12 9 397 333,16
Inventario de por pagar
materia prima 12 9 233 269,36
Cuentas por
cobrar 12 3 387 654,14
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 26 925 040,24 TOTAL PASIVO CORRIENTE 9 397 333,16
Fuente: Área contable La Parisina S.A.C.
Por otro lado, la alta gerencia de la empresa decidió no repartir utilidades
en el primer año para robustecer la economía del proyecto y se calculó el
capital de trabajo necesario, como sigue:
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 26 925 040,24 − 9 397 333,16
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 17 527 707,07
Con el monto del capital de trabajo para el inicio del proyecto de 17 527 707,07
y los datos consignados en la proyección de ventas (TABLA 13), en la cual se
determinó la variación de las mismas en 300%, se confeccionó la proyección de
capital de trabajo (TABLA 15).
37
TABLA 15
Proyección de capital de trabajo
Incremento de 2017 2018 2019 2020
capital de 17 527 707,07 52 583 121,22 52 583 121,22
trabajo -17 527 707,07 -35 055 414,15 0,00 52 583 121,22
Con la variación mencionada, para el primer año se ha determinado un
incremento de capital de S/ 35 055 414,15, el signo negativo representa
un desembolso de efectivo proveniente de los flujos netos del proyecto.
El valor de recuperación del capital de trabajo es la suma del capital de
trabajo inicial y el incremento de capital de trabajo del periodo de estudio
del proyecto, que hace el total de S/ 52 583 121,22.
Además se calculó la depreciación de los activos fijos del proyecto por el
método lineal con un valor residual o de recuperación del 10%, como
sigue:
𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙

𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑉𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 (𝑎ñ𝑜𝑠)
212 052,39 − 21 205,24

𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
3
𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 63 615,72
Con la finalidad de sustentar la rentabilidad económica y la rentabilidad
financiera del proyecto se elaboraron: cálculo del financiamiento, cálculo
de WACC y costo de la deuda Ke (TABLA 17) y el cuadro de servicio de
deuda (TABLA 18).
38
TABLA 17
Resumen de escenario del proyecto
El presente proyecto de ampliación de planta, tiene como objetivo, incrementar el volumen de producción,
mejorar la calidad de los productos terminados, bajar los costos de fabricación y cumplir con los plazos de
entrega, a través del perfeccionamiento de los productos respondiendo a las necesidades del mercado cada
vez más demandante y exigente, mejorando los procesos y los métodos de fabricación, así como la
reorganizar los medios humanos y materiales de producción. También se propuso la utilización el 25% de
recursos propios como parte de la financiación del presente proyecto.
CÁLCULO DEL FINANCIAMIENTO
CAPITAL PROPIO S/ 59 904,80 MÍNIMO 20% DE MONTO TOTAL

FINANCIAMIENTO S/ 179 714,40 MÁXIMO 80% DE MONTO TOTAL
MONTO A INVERTIR EN EL
S/ 239 619,20
PROYECTO
COSTE
PESO DE LA COSTE
MONTO DE PONDERADO
FUENTE DE CAPITAL ESTRUCTURA DESPUÉS DE
CAPITAL DESPUÉS DE
CAPITAL IMPUESTOS
IMPUESTOS
Deuda 179 714,40 75% 37,09% 27,81%
Recursos propios 59 904,80 25% 8,05% 2,01%
WACC (Weighted Average Cost of Capital) 29,83%
CAMP
Ke (Costo de oportunidad) 37,09%
Rf (US saving bonds 10 years) 2,30%
Rm (S&P 500) 15,46%
b del sector (financiero) 0,82
Tasa de impuesto 30,00%
b apalancado 2,542
Riesgo país 1,34%
Tasa de deuda 11,50%

Tasa descontada 8,05%
Fuente: (Yahoo, s.f.), (University, n.d.) S&P 500, US SAVING BONDS, RIESGO PAIS, BETA SECTORIAL
39
TABLA 18
Cuadro de servicio de deuda
TEA 11,50% TEM 0,009112468
MONTO PRESTAMO S/. 179 714,40
PERIODOS 24 MESES
CUOTA S/. 8 370,67
PERIODO SALDO INTERES AMORTIZACION CUOTA
1 179 714.40 1 637,64 6 733,03 8 370,67
2 172 981.37 1 576,29 6 794,39 8 370,67
3 166 186.98 1 514,37 6 856,30 8 370,67
4 159 330.68 1 451,90 6 918,78 8 370,67
5 152 411.90 1 388,85 6 981,83 8 370,67
6 145 430.08 1 325,23 7 045,45 8 370,67
7 138 384.63 1 261,03 7 109,65 8 370,67
8 131 274.98 1 196,24 7 174,44 8 370,67
9 124 100.54 1 130,86 7 239,81 8 370,67
10 116 860.73 1 064,89 7 305,78 8 370,67
11 109 554.95 998,32 7 372,36 8 370,67
12 102 182.59 931,14 7 439,54 8 370,67
13 94 743.05 863,34 7 507,33 8 370,67
14 87 235.72 794,93 7 575,74 8 370,67
15 79 659.98 725,90 7 644,78 8 370,67
16 72 015.20 656,24 7 714,44 8 370,67
17 64 300.77 585,94 7 784,74 8 370,67
18 56 516.03 515,00 7 855,67 8 370,67
19 48 660.36 443,42 7 927,26 8 370,67
20 40 733.10 371,18 7 999,50 8 370,67
21 32 733.60 298,28 8 072,39 8 370,67
22 24 661.21 224,72 8 145,95 8 370,67
23 16 515.26 150,49 8 220,18 8 370,67
24 8 295.09 75,59 8 295,09 8 370,67
Fuente: BBVA – Sucursal Trujillo
Para construir el flujo de caja económico, también se elaboró la

proyección de producción (TABLA 19).
TABLA 19
Proyección de producción
Producción Costo de Costos
Año
(piezas) producto producción
Set - Dic 2017 1 032 192,00 2,92 3 014 000,64
2018 3 096 576,00 2,92 9 042 001,92
2019 3 096 576,00 2,92 9 042 001,92
2020 3 096 576,00 2,92 9 042 001,92
Fuente: Área de producción La Parisina S.A.C.
40
De acuerdo con la información de las proyecciones de ventas (ingresos),
los costos de producción, depreciación, el cuadro de servicio de deuda,
los gastos de ventas y la tasa impositiva tributaria, se elaboró el flujo de
caja económico (TABLA 20), en las que se puede corroborar que el
proyecto de ampliación de capacidad productiva es económicamente
viable, sustentada con un VANE positivo de S/ 3 735 648,74 y una TIRE
de 39,38% que supera ampliamente al 29,83% de la rentabilidad mínima
esperada por la empresa (WACC - TABLA 17).
TABLA 20
Flujo de caja económico
AÑOS 0 1 2 3
ESTADOS DE RESULTADOS
Ingresos 5 646 090,24 16 938 270,72 16 938 270,72
Costos de producción
MOD,MMPP y otros -3 014 000,64 -9 042 001,92 -9 042 001,92
Depreciación -63 615,72 -63 615,72 -63 615,72
UTILIDAD BRUTA 2 568 473,88 7 832 653,08 7 832 653,08
Costos de operación
Gastos de ventas -117 200,00 -351 600,00 -351 600,00
UTILIDAD OPERATIVA 2 451 273,88 7 481 053,08 7 481 053,08
Impuesto sobre la renta (30%) -735 382,17 -2 244 315,93 -2 244 315,93
UTILIDAD NETA 1 715 891,72 5 236 737,16 5 236 737,16
ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO
UTILIDAD NETA 1 715 891,72 5 236 737,16 5 236 737,16
Depreciación 63 615,72 63 615,72 63 615,72
Inversión -239 619,20
Cambio de capital de trabajo -35 055 414,15 0,00
Recuperación de capital de trabajo 52 583 121,22
Valor residual de inversión 21,205.24
FLUJO ECONÓMICO NETO -239 619,20 -33 275 906,71 5 300 352,87 57 904 679,34
WACC 29,83%
VANE 3 735 648,74
TIRE 39,38%
Fuente: (Benites & Ruff, 2016)
Para la construcción del flujo de caja financiero (TABLA 21) se utiliza la
información contenida en el flujo de caja económico (TABLA 20) y se le
agrega los datos concernientes, a los gastos financieros y amortización
41
de la deuda, obteniendo un VANF positivo de S/ 835 952,69 y una TIRF
de 39.55% que supera la rentabilidad exigida esperada de la inversión
de 37.09% (Ke – TABLA 17).
TABLA 21
Flujo de caja financiero
AÑOS 0 1 2 3
ESTADOS DE RESULTADOS
Ingresos 5 646 090,24 16 938 270,72 16 938 270,72
Costos de producción
MOD,MMPP y otros -3 014 000,64 -9 042 001,92 -9 042 001,92
Depreciación -63 615,72 -63 615,72 -63 615,72
UTILIDAD BRUTA 2 568 473,88 7 832 653,08 7 832 653,08
Costos de operación
Gasto de ventas -117 200,00 -351 600,00 -351 600,00
UTILIDAD OPERATIVA 2 451 273,88 7 481 053,08 7 481 053,08
Gastos financieros -15 476,74 -5 705,04 0,00
Utilidad antes de impuestos 2 435 797,14 7 475 348,05 7 481 053,08
Impuesto sobre la renta (30%) -730 739,14 -2 242 604,41 -2 244 315,93
UTILIDAD NETA 1 705 058,00 5 232 743,63 5 236 737,16
ESTADOS DE FLUJO DE LAS OPERACIONES
UTILIDAD NETA 1 705 058,00 5 232 743,63 5 236 737,16
Depreciación 63 615,72 63 615,72 63 615,72
Inversión -239 619,20
Recuperación de capital de trabajo 52 583 121,22
Amortización de la deuda 179 714,40 -93 014,63 -93 147,72 0,00
Cambio de capital de trabajo -35 055 414,15 0,00
Valor residual de inversión 21 205,24
FLUJO FINANCIERO NETO -59 904,80 -33 379 755,06 5 203 211,63 57 904 679,34
Ke 37,09%
VANF 835 952,69
TIRF 39,55%
Fuente: (Benites & Ruff, 2016)
42
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Y CONTRASTACIÓN DE
HIPÓTESIS
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
4.1. Discusión de resultados
En el presente trabajo de investigación, se desarrolla una propuesta de mejora
en el proceso productivo de la empresa manufacturera LA PARISINA S.A.C.,
con la implementación de la metodología lean manufacturing.
Para lograr el objeto de estudio de la presente tesis, se inicia con la
identificación de las oportunidades de mejora y determinar el potencial
industrial de la empresa, mediante un diagnóstico rápido de la situación actual.
De acuerdo con (Martínez Pérez, 2005) en su tesis titulada Diseño y aplicación
de un modelo de mejora de la producción en células en Visteon Cádiz
Electrónica, que resume que la metodología lean manufacturing con todas sus
herramientas permite tener una producción simplificada de máxima
productividad, tanto por su nivel de calidad y volumen de producción, nos
permitió hacer elección de las herramientas más apropiadas para resolver la
realidad problemática de la empresa.
Seleccionadas las herramientas de lean manufacturing, se procede a analizar
la situación actual de la empresa LA PARISINA S.A.C., se utilizó la herramienta
mapa de flujo de valor (VSM) del sistema productivo, siguiendo la metodología
aplicada por (Castro Vásquez, 2016) en su tesis titulada Propuesta de
Implementación de la metodología Lean Manufacturing para la Mejora del
proceso productivo en la línea de envasado pet de la empresa Ajeper S.A., en
la que concluye que con el empleo de las herramientas de la metodología
aplicada se logró identificar la problemática de la situación actual y por ende
las oportunidades de mejora dentro de la línea productiva.
44
Luego de realizar el análisis del diagnóstico de la situación actual, se propuso
la aplicación de las herramientas de manufactura esbelta: SMED y OEE por
equipo. Con la herramienta SMED se estimó una reducción de tiempo en
preparación de máquina de 50%. Según (Dávalos Ignacio, 2015) en su tesis
Aplicación de Lean Manufacturing en el área de producción y su influencia en
la rentabilidad de la empresa Producciones Nacionales TC E.I.R.L., nos indica
que la implementación de la metodología lean manufacturing ayuda
significativamente a combatir los problemas de productos defectuosos, averías,
tiempos ociosos, horas extras excesivas, incumplimiento en las fechas de
entrega de pedidos, los cuales generan disconformidad en los clientes y sobre
todo excesivos costos por actividades que no agregan valor al producto y
asimismo confirmó la disminución de tiempo al 50% en la instalación de moldes
por cambio de modelo aplicando la herramienta SMED.
Por otro lado, el lead time se redujo de dos días a un día, el indicador OEE fue
de 68% a 90% en el área de inyección, se mantuvo el 86% en refilado, 83% en
lavado y 79% en pintura (FIGURA 3).
Al superar los factores que no permitían el crecimiento de la empresa, nos
enfocamos en determinar la rentabilidad de la empresa, siguiendo el formato
indicado por (Dávalos Ignacio, 2015) en su tesis titulada Aplicación de Lean
Manufacturing en el área de producción y su influencia en la rentabilidad de la
empresa Producciones Nacionales TC E.I.R.L., en la que concluye que la
metodología lean manufacturing permite minimizar los costos por desperdicios
presentes con lo cual permite incrementar la rentabilidad de la empresa.
45
4.2. Resultados de la implementación
Como resultado de la implementación de la propuesta de mejora con la
metodología lean manufacturing, la empresa manufacturera de suelas de
poliuretano La Parisina S.A.C., la producción mejoró en un 75% de 256
docenas/día a 448 docenas/día muy cerca del objetivo de producción de 500
docenas/día, se registró una mejora en la calidad de productos terminados
con una disminución de la tasa de devoluciones de 10% al 3%, ahorro en el
volumen de materia prima con nueva formulación de poliol del orden del 8,1%
(de 632,25 a 584,75 kg por cada 100 docenas), además su eficiencia
económica se incrementó a S/ 0,87 y una eficiencia física de 92% con un peso
real de 225g por pieza. También mejora en los tiempos de preparación de
máquinas, ahorros en pintura y energía eléctrica, (TABLA 22).
46
Tabla 22
Resultados de la implementación a setiembre de 2017
FACTOR DIAGNÓSTICO RESULTADOS MEJORA
ÁREA: INYECCIÓN
Disminución en tiempo de
preparación de máquina.
Tiempo de preparación de máquina (s) 3 600 Inicio de operaciones 7:30 1 800 -50,00%
a.m. Se producen hasta 12
docenas en 1800s.
Incremento de la
Producción (piezas/día) 6 480 11 244 73,52%
producción.
Incremento en tiempo
productivo, por cambios
en horario de refrigerio.
Tiempo productivo (s) 36 000 41 400 15,00%
Aumento de producción
de 15 a 20 docenas en
3600s con dos operarios.
Disminución de materia
Formulación materia prima (kg) para 100 docenas 632,25 584,75 -8,1%
prima en 20g por pieza.
Tiempo de búsqueda e
Tiempo de instalación de moldes (s) 3 600 instalación de una serie de 1 800 -50,00%
7 pares en 1800s.
ÁREA: REFILADO
Incremento de producción
Producción (piezas/día) 6 146 diaria a 448 docenas 10 755 74,99%
diarias
ÁREA: LAVADO
Incremento de la
Producción (piezas/día) 6 146 10 755 74,99%
producción.
Reducción sustancial de
Consumo mensual de detergente (L) 2 640 330 -87,50%
consumo de detergente.
ÁREA: PINTURA
Incremento de la
Producción (piezas) 6 146 10 755 74,99%
producción.
Disminución del consumo
Consumo de energía en kW/h 61 de energía eléctrica. 16 -73,77%
Disminución en tiempo de
Tiempo de secado (s)/24 docenas 3 600 2 880 -20,00%
secado.
Mejor calidad del
Formulación de pintura (docenas/L) 2,5 4 60%
producto terminado.
Disminución de la tasa de
Indicador de devoluciones (piezas/día) 615 devolución del 10% al 3%. 323 3%
En cuanto al costo variable unitario, se reflejará una disminución de S/ 0,29; tal
47
TABLA 23
Cuadro comparativo de costos
PRODUCCIÓN CANTIDAD COSTO VARIABLE

COSTO DIARIO
ITEM (docenas/día) (kg/día) UNITARIO
MAY 17 SET 17 MAY 17 SET 17 MAY 17 SET 17 MAY 17 SET 17

Poliuretano (mezcla) 1 896,75 2 923,75 15 463,86 29 065,03
Percloro de etileno 110,34 13,84 438,87 50,65
Pintura 102,40 112,00 3 977,94 2 638,56
MOD 1 893,33 1 893,33
MOI 777,45 777,45
300 500 3,21 2,92
Consumo energía fábrica 238,53 249,76
Consumo energía administración 305,77 246,13
y taller
Depreciación 176,71
Costo de financiamiento 29,42
Total 23 095,75 35 127,05
Fuente: Registro de producción
4.3. Punto de equilibrio multiproducto
En esta industria manufacturera, se tienen varios productos que se fabrican
con la misma materia prima, pero con diferentes pesos y características de
acabado, por ende sus costos y precios de venta también varían, motivo por
el cual, se aplicó el método de ponderación para calcular el punto de equilibrio
multiproducto, empleando el resumen semanal de ventas (TABLA 24) para tal
fin.
48
TABLA 24
Resumen semanal de ventas del 2017/09/04 AL 2017/09/09 para determinar el punto de equilibrio multiproducto
COSTO MARGEN DE P.E. x
MODELO DE TOTAL % COSTO PRECIO CONTRIBUCIÓN
UNITARIO CONTRIBUCIÓN PROD.
SUELA (PARES) PARTIC. FIJO VENTA PONDERADA
VARIABLE UNITARIA (docenas)
855 640 1,99% 120,00 60,14 59,86 1,19 24

5024 132 0,41% 110,00 47,76 62,24 0,26 5
6151 534 1,66% 160,00 71,27 88,73 1,47 20
6284 2 883 8,95% 150,00 65,99 84,01 7,52 109
6365 416 1,29% 140,00 64,54 75,46 0,97 16
6367 222 0,69% 140,00 63,74 76,26 0,53 8
6431 50 0,16% 140,00 64,54 75,46 0,12 2
ALEJANDRA 955 2,97% 110,00 52,45 57,55 1,71 36
ANABEL 85 0,26% 105,00 59,42 45,58 0,12 3
ANALIA 517 1,61% 105,00 57,26 47,74 0,77 20
ANDREA 125 0,39% 120,00 58,94 61,06 0,24 5
AYME 327 1,02% 150,00 60,46 89,54 0,91 12
BARBARA 10 0,03% 150,00 67,43 82,57 0,03 0
CHABUCA 580 1,80% 180,00 82,09 97,91 1,76 22
CHIO 1 093 3,39% 110,00 53,41 56,59 1,92 41
CLARA 116 0,36% 170,00 70,07 99,93 0,36 4
CORAL 283 0,88% 110,00 59,42 50,58 0,44 11
DANIELA 258 0,80% 105,00 59,42 45,58 0,37 10
DONNA A/5 463 1,44% 110,00 59,42 50,58 0,73 18
DONNA A/7 297 0,92% 110,00 60,34 49,66 0,46 11
80 259,15
DONNITA 198 0,61% 100,00 44,76 55,24 0,34 8
ELVIRA 43 0,13% 120,00 53,65 66,35 0,09 2
ESTELA 50 0,16% 170,00 69,83 100,17 0,16 2
ESTRELLA 950 2,95% 160,00 70,55 89,45 2,64 36
GIGANTE 2 844 8,83% 150,00 86,41 63,59 5,62 108
GIGANTE # 2 2 694 8,37% 150,00 86,17 63,83 5,34 102
ISIS 285 0,89% 120,00 58,94 61,06 0,54 11
JOSSY 1 732 5,38% 120,00 55,33 64,67 3,48 66
LILIAN 324 1,01% 120,00 52,45 67,55 0,68 12
LUCIANA 401 1,25% 120,00 54,61 65,39 0,81 15
LUCY 184 0,57% 120,00 53,53 66,47 0,38 7
MARCELA 701 2,18% 120,00 60,94 59,06 1,29 27
MERY 2 897 9,00% 120,00 54,85 65,15 5,86 110
NIHAL 1 861 5,78% 120,00 69,27 50,73 2,93 71
REYNA 361 1,12% 120,00 58,46 61,54 0,69 14
ROSA NEW 3 411 10,59% 120,00 55,57 64,43 6,82 129
SANDRA 1 200 3,73% 170,00 93,06 76,94 2,87 46
SHEYLA 850 2,64% 120,00 65,43 54,57 1,44 32
YAELA 986 3,06% 90,00 42,84 47,16 1,44 37
YANINA 243 0,75% 120,00 66,39 53,61 0,40 9
PARES 32 201 CONTRIBUCIÓN PONDERADA TOTAL 65,68 1 222
DOCENAS 2 683
Fuente: Lista semanal de precios
Con la información de ventas, se estableció el punto de equilibrio en 1 222
docenas/mes, indicando la cantidad de docenas a producir de cada producto
49
de acuerdo a su ponderación. Por lo que se concluye que la empresa
manufacturera de suelas de poliuretano La Parisina S.A.C., con tres días de
producción promedio (448 docenas/día) cubre los gastos fijos mensuales de
la planta.
4.4. Contrastación de hipótesis
Como parte de la contrastación de hipótesis, se muestra el comparativo de
resultados (FIGURA 6), que permite visualizar con claridad la variación de los
factores antes y después de la implementación de la metodología lean
manufacturing.
Comparativo de resultados
175%
180%
160%
160%
140%
% DE MEJORA
120%
100% 100% 100% 100% 100% 100%
92%
100%
80%
50% 50%
60%
40%
13% 10%
20% 3%
0%
SIN MEJORAS (SIN PROYECTO) CON MEJORAS (EFECTO POSITIVO)
FIGURA 6. Comparativo de resultados

Asimismo, con el propósito de validar la hipótesis del presente trabajo de
investigación, se construyó un comparativo de la rentabilidad económica y
50
rentabilidad financiera sin proyecto y con las mejoras después de la
implementación de la metodología lean manufacturing (TABLA 25),
empleando la información del balance general (total activo y patrimonio -
ANEXO 1 Y ANEXO 3) y los estados de ganancias y pérdidas (BAII y
resultado neto - ANEXOS 2 y ANEXO 4), aplicando las siguientes fórmulas:
𝐵𝐴𝐼𝐼 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜

𝑅𝑂𝐼 = 𝑅𝑂𝐸 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
TABLA 25
Comparativo de rentabilidad económica y rentabilidad financiera
Rentabilidad económica Rentabilidad financiera
1 158 741,33 658 865,49

Sin proyecto mayo 2017 𝑅𝑂𝐼 = 𝑅𝑂𝐼 = 10,43% 𝑅𝑂𝐸 = 𝑅𝑂𝐸 = 7,53%
11 113 081,96 8 746 413,16
Con mejoras noviembre 5 731 869,61 3 560 395,69

𝑅𝑂𝐼 = 𝑅𝑂𝐼 = 25,36% 𝑅𝑂𝐸 = 𝑅𝑂𝐸 = 24,88%
2017 22 600 136 ,93 14 311 635,17
Fuente: Área contable La Parisina S.A.C. balance general – estados de ganancias y pérdidas
Como se puede notar, hubo un incremento en la rentabilidad económica de
10,43% a 25,36%, lo que indica que con las mejoras se llegó al uso eficiente
de los activos de la empresa para generar valor (incremento en la producción,
que se refleja en el aumento de los ingresos por ventas) y en la rentabilidad
financiera se registró una variación positiva que va de 7,53% a 24,88%, lo que
muestra que las utilidades que reciban los inversionistas serán mayores y que
superan con holgura, el 4,30% que el inversionista pudieran obtener en el
mercado (que de acuerdo con las tasa pasivas vigentes de 2% y una tasa libre
51
de riesgo de 2,30%), validando de esta manera el objetivo del presente
estudio.
Por lo tanto, en esta investigación ya no es necesaria una contrastación de
hipótesis estadística, dadas las evidencias económicas encontradas y
detalladas en la TABLA 26, demostrando también la relación que existe entre
la variable independiente que es la implementación de la metodología lean
manufacturing en el proceso productivo y la variable dependiente que es la
mejora en la rentabilidad de la empresa a la implementación de esta
metodología en el proceso productivo, cuyo resultado fue un ahorro a la
implementación de esta metodología del orden de UN MILLÓN CIENTO
NOVENTA Y TRES MIL NOVENTICINCO Y 77/100 SOLES (S/ 1 193 095,77)
anuales, que se utilizó en la construcción de dos puntos de ventas; una galería
de 400m2 de área en el distrito de El Porvenir y una tienda de 200m2 en la
ciudad de Trujillo.
52
Tabla 26
Ahorros anuales después de la implementación de la metodología Lean Manufactuing
% TOTAL TOTAL
AREA INSUMO UNIDADES ANTES AHORA DIFERENCIA
AHORROS UNIDADES AHORROS (S/)
kg/mezcla para 100 632,25 584,75 47,50 7,51% 61 286,40 S/ 609 186,82
POLIURETANO docenas
soles/8 1 053,17 526,58 526,58 50,00% 12,00 S/ 6 319,00
INYECCIÓN PREPARACIÓN DE MAQUINA empleados/hora/mes
soles/8 1 053,17 526,58 526,58 50,00% 12,00 S/ 6 319,00
REESTRUCUTURACIÓN REFRIGERIO empleados/hora/mes
kg/día 110,00 13,84 96,16 87,42% 27 694,08 S/ 101 360,33
LAVADO PERCLORO DE ETILENO
kg/docena 0,40 0,25 0,15 37,50% 19 353,60 S/ 455 970,82
PINTURA (YNDAC) PINTURA
soles/mes 13 063,11 11 901,46 1 161,65 8,89% 12,00 S/ 13 939,80
PROCESO COMPLETO CONSUMO ENERGÍA
TOTAL AHORROS ANUALES S/ 1 193 095,77
Fuente: Registro de producción, registro de compras La Parisina S.A.C.

53
5. CONCLUSIONES
5. CONCLUSIONES
 Después del análisis de la situación inicial de la empresa y con la ayuda
de la herramienta VSM de la metodología lean manufacturing se
identificaron los problemas del proceso productivo en la empresa.
 Para el diseño y desarrollar de la propuesta de mejora se utilizaron
algunas herramientas de la metodología lean manufacturing que mejor se
adecuaban para resolver los problemas detectados en el proceso
productivo, como VSM, 5’S, SMED y OEE.
 La implementación de la propuesta de mejora, se inicia con el plan de
acción a corto y mediano plazo, empleando cada una de las herramientas
seleccionadas, así como la propuesta de inversión para hacer esta mejora
es suficientemente sustentada con un VAN positivo y una TIR de 39,38%
que supera ampliamente al 29,83% de la rentabilidad mínima esperada
por la empresa.
 Para medir los resultados, se hizo uso de algunos indicadores, como los
tiempos de ciclo logrados con la implementación de esta metodología son
menores al takt time (3.6s) en los diferentes procesos. Se logró 3.57s en
el área de inyección, 3.57s en el área de refilado, 2.50s en el área de
lavado y 3.13s en el área de pintura, el lead time de 1 día, el indicador
OEE actual es 90% en el área de inyección, 86% en refilado, 83% en
lavado y 79% en pintura.
 Para validar la hipótesis de la presente investigación, se determinó que la
rentabilidad económica se incrementó de 10,43% a 25.36% y la
rentabilidad financiera de 7,53% a 24,88% respectivamente.
55
6. RECOMENDACIONES
6. RECOMENDACIONES
Con la finalidad de mantener y mejorar lo implementación se deja a
consideración de la Gerencia General de la empresa las siguientes
recomendaciones:
 Optimizar la distribución de planta, separando el área de servicio del área
de operaciones.
 Implementar dosificadores para materiales indirectos en el área de
inyección (cloruro de metileno y desmoldante) y para insumos en el área
de pintura (pastas, anilinas y solventes).
 Revisión periódica de las instalaciones de agua, aire, desagüe y eléctricas
(incluyendo tableros de control, banco de condensadores y el
aislamiento).
 Implementar un programa anual de mantenimiento.
 Adquisición de elementos de protección personal para todo el personal de
la planta.
 Implementar red contra incendios.
 Adquisición de kit de prueba de pureza y degradación del poder limpiador
del percloroetileno, para determinar el tiempo óptimo de uso de este
detergente en las lavadoras.
 Elaborar un plan de disposición de residuos sólidos y químicos.
57
7. REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Beltrán Jaramillo, J. (2000). Indicadores en Gestión: Herramientas de Trabajo

para Lograr la Competitividad. Bogotá, Colombia: 3R Editores.
Benites, Luis & Ruff, Claudio (2016), Ingeniería Económica. Trujillo, Perú:
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Buchelli Perales, Orivel Jackson (2015). Resumen de Metodología de la

Investigación Científica para Elaborar Proyectos de Tesis y Tesis Profesionales
Para Estudiantes de Ingeniería Industrial y Ciencias Empresariales. Trujillo,
Perú.
Giudice, Carlos A. & Pereyra, Andrea M. (2009) Tecnología de pinturas y

recubrimientos: componentes, formulación, manufactura y calidad. Buenos
Aires, Argentina: Edutecne, 2009
Goldratt, Eliyahu M. Essays on the Theory of Constraints. Great Barrington,

Massachusetts: North River Press.
Hernández, Juan & Vizán, Antonio (2013). Lean manufacturing: Conceptos,

técnicas e implementación. Madrid, España: Fundación EOI.
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strategy into action. Boston: Harvard Business.
Meyers, Fred E. y Stephens, Mathew P. (2006). Diseño de instalaciones de

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Mora García, Luis (2007) KPI Los indicadores clave del desempeño logístico.
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Hill Book Co.
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Rother, Mike y John Shook (1998). Learning to See: Value Stream Mapping to
Add Value and Eliminate Muda. Cambridge, Massachusetts: Lean Enterprise
Institute.
Sánchez, Juan P. (2002). Análisis de Rentabilidad de la empresa. Murcia,

España.
60
8. ANEXOS
ANEXO 1
Balance general al 30 de mayo de 2017 (expresado en soles)
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO 60% 2 419 752,96 TRIBUTOS 95 729,10
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 40% 1 613 168,64 PROVEEDORES 2 270 939,70
INSUMOS
ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTES

INMUEBLES MAQUINARIAS Y EQUIPOS 7 866 844,85
DEPRECIACION ACUMULADA -786 684,48
INTANGIBLES - TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO DIFERIDO -
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 7 080 160,36 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE -
TOTAL PASIVO 2 366 668,80
PATRIMONIO
CAPITAL 7 330 722,82

RESULTADOS ACUMULADOS 756 824,85
RESULTADO DEL EJERCICIO 658 865,49
TOTAL PATRIMONIO 8 746 413,16
TOTAL ACTIVO 11 113 081,96 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 11 113 081,96

62
ANEXO 2
Estado de ganancias y pérdidas al 30 de mayo de 2017 (expresado en soles)
VENTAS NETAS 4 032 921,60
COSTO DE VENTAS -2 366 668,80
UTILIDAD BRUTA 1 666 252,80
GASTOS DE ADMINISTRACION -61 627,87
GASTOS DE VENTA -146 500,00
UTILIDAD DE OPERACIÓN 1 458 124,93
GASTOS FINANCIEROS -299 383,60
INGRESOS FINANCIEROS -
OTROS INGRESOS GRAVADOS -
RESULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTOS 1 158 741,33
IMPUESTO SOBRE LA RENTA -499 875,84
RESULTADO NETO 658 865,49

63
ANEXO 3
Balance general al 30 de noviembre de 2017 (expresado en soles)
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO 80% 12 421 398,53 TRIBUTOS 118 709,62
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 20% 3 105 349,63 PROVEEDORES 8 169 792,14
INSUMOS
ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTES

INMUEBLES MAQUINARIAS Y EQUIPOS 7 859 320,86
DEPRECIACION ACUMULADA -785 932,09
INTANGIBLES - TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO DIFERIDO -
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 7 073 388,77 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE -
TOTAL PASIVO 8 288 501,76
PATRIMONIO
CAPITAL 9 688 358,78

RESULTADOS ACUMULADOS 1 062 880,70
RESULTADO DEL EJERCICIO 3 560 395,69
TOTAL PATRIMONIO 14 311 635,17
TOTAL ACTIVO 22 600 136,93 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 22 600 136,93

64
ANEXO 4
Estado de ganancias y pérdidas al 30 de noviembre de 2017 (expresado en soles)
VENTAS NETAS 5 526 748,16
COSTO DE VENTAS -8 288 501,76
UTILIDAD BRUTA 7 238 246,40
GASTOS DE ADMINISTRACION -135 581,32
GASTOS DE VENTA -322 300,00
UTILIDAD DE OPERACIÓN 6 780 365,08
GASTOS FINANCIEROS -1 048 495,47
INGRESOS FINANCIEROS -
OTROS INGRESOS GRAVADOS -
RESULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTOS 5 731 869,61
IMPUESTO SOBRE LA RENTA -2 171 473,92
RESULTADO NETO 3 560 395,69

65

ARANA ASTUDILLO, Roger Estuardo

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BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

ARANA ASTUDILLO, Roger Estuardo

Ing. BUCHELLI PERALES, Orivel Jackson

Dedico este trabajo a Dios, por su

A mis padres, por su paciencia,

Culminada esta investigación, surge la necesidad de expresar mi sincero

agradecimiento a todas aquellas personas que han colaborado para poder

finalizar con éxito la presente tesis.

A cada uno de los catedráticos que me proporcionaron sus conocimientos y parte

de sus experiencias laborales, enriqueciendo mi preparación académica a través

Agradecimiento especial al Dr. Orivel Jackson Buchelli Perales, asesor de tesis,

por su buena disposición y dedicada labor, que motivó la pronta culminación de

Nueva Piel” y a la señora Irina Chía Sosa de Vásquez, Gerente General de la

empresa manufacturera “La Parisina” S.A.C., por la confianza y el apoyo en el

desarrollo de este proyecto.

A todos los trabajadores de empresa manufacturera “La Parisina” S.A.C.,

quienes con su experiencia aportaron conocimientos, recomendaciones y su

A mi familia que me han acompañado desde el inicio de este proyecto.

Señores miembros del jurado calificador:

Cumpliendo con las disposiciones del reglamento de Grados y Títulos de la

Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad

Nacional de Trujillo, presento a vuestra consideración y evaluación la tesis

titulada: “IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN

MANUFACTURING EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE FABRICACIÓN DE

SUELAS DE POLIURETANO PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA

EMPRESA LA PARISINA S.A.C.”, con el objeto de obtener el título profesional

Esperando cumplir con los requerimientos de aprobación.

Trujillo, Diciembre del 2018

Br. ROGER ESTUARDO ARANA ASTUDILLO

DECLARACIÓN JURADA DE AUTENTICIDAD Y DE NO PLAGIO

Señores miembros del jurado calificador:

1. El presente trabajo de investigación, tema de la tesis presentada para la

2. Declaro que el trabajo de investigación que pongo en consideración para

Asimismo, me hago responsable ante la universidad o terceros, de cualquier

Trujillo, Noviembre de 2018

4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS.…….. 44

4.3. Punto de equilibrio multiproducto.……………………………………………….. 48

Palabras claves: Manufactura esbelta, mapa de flujo de valor, tiempo de compás,

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING La Parisina S.A.C.

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING La Parisina S.A.C.

por la implementación de la metodología lean manufacturing en

1.1.2. Formulación del problema

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING La Parisina S.A.C.

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING La Parisina S.A.C.

 (Castro Vásquez, 2016) en su tesis Propuesta de

 (Martínez Pérez, 2005) en su tesis Diseño y aplicación

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING La Parisina S.A.C.

1.2. MARCO REFERENCIAL

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING La Parisina S.A.C.

Justo a tiempo (JIT) JIDOKA

Procesos estables y estandarizados Producción nivelada Mejora continua (Kaizen)

Factor humano: Compromiso dirección, formación, comunicación, motivación, liderazgo

Herramientas Herramientas Herramientas de

FIGURA 1: Casa del sistema de producción Toyota (adaptación)

De la FIGURA 1 anterior, se detallarán las técnicas que se

VSM (Value stream mapping)

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING La Parisina S.A.C.

necesarias para producir un producto, desde los proveedores