TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DEL SUR DEL

ESTADO DE YUCATÁN
ORGANISMO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE YUCATÁN

INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

5° “B”

ASIGNATURA:
GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO.

DOCENTE:
L.A.E. ROGER HERNÁNDEZ YAM.

TRABAJO:
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS.

ALUMNO:
AYALA CACH AURORA ARACELY.

CICLO ESCOLAR:
2022-B

FECHA:
4 DE DICIEMBRE DEL 2022.
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Índice.

Introducción. ................................................................................................................................... 5
UNIDAD I. La Gestión Estratégica Del Capital Humano. ............................................................. 6
1.1. Concepto E Importancia De La Gestión Estratégica. ....................................................... 6
1.2. El Proceso De La Gestión Estratégica.............................................................................. 6
1.3. El Papel De La Gestión Del Capital Humano En La Creación De Una Ventaja
Competitiva. ................................................................................................................................ 7
1.3.1. Administración Estratégica De La Gestión Del Capital Humano............................ 7
1.3.2. Desafíos Estratégicos De La Gestión Del Capital Humano. .................................... 7
Análisis. .......................................................................................................................................... 9
Reporte. ......................................................................................................................................... 11
1.4. Creación Del Sistema De Gestión Del Capital Humano. ............................................... 11
1.4.1. El sistema de trabajo de alto desempeño. ................................................................... 11
1.4.2. Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de capital humano. ................... 12
Análisis. ........................................................................................................................................ 13
1.5. Modelos De Organizaciones Formales Del Departamento Del Capital Humano. ......... 14
UNIDAD II. Planeación Estratégica Del Capital Humano. .......................................................... 15
2.1. Conceptos, Importancia Y Etapas Del Proceso De Planeación Del Capital Humano. .. 15
2.2. Etapas Del Proceso De Planificación Del Capital Humano. .......................................... 15
2.2.1. Premisas Y Pronósticos. ......................................................................................... 17
2.2.2. Evaluación Y Perspectiva A Futuro. ....................................................................... 17
2.2.3. Planes De Desarrollo Del Capital Humano. .......................................................... 17
2.2.4. Inventario De Competencias Del Capital Humano. ............................................... 17
2.2.5. Desarrollo De Planes De Carrera Y Reemplazo. ................................................... 18
2.3. Mercado Laboral Competitivo. ...................................................................................... 19
UNIDAD III. Proceso De Integración Del Capital Humano. ....................................................... 20
3.1. Análisis y descripción de puestos por competencias. .................................................... 20
3.1.1. Las competencias del puesto desde la perspectiva de la organización. ................. 21
3.1.4. Usos de la información de la descripción de puestos. ............................................ 24
3.1.5. Pasos para realizar el análisis de puestos.............................................................. 24
Análisis. ........................................................................................................................................ 25
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3.2. Reclutamiento................................................................................................................. 26
3.2.1. Proceso de reclutamiento ....................................................................................... 27
3.2.2. Fuentes y Medios de reclutamiento. ....................................................................... 28
3.2.3. Presupuesto Del Reclutamiento. ............................................................................. 30
3.2.4. La Hoja De Solicitud Y Currículum Vitae. ............................................................. 30
3.3. Selección. ....................................................................................................................... 31
3.2.2. Aspectos Legales. .................................................................................................... 32
3.3.2 Elementos Y Proceso De Selección. ............................................................................. 34
Análisis. ........................................................................................................................................ 46
UNIDAD IV. Capacitación Y Desarrollo De Capital Humano. ................................................... 49
4.1. Antecedentes E Importancia De La Capacitación Y Desarrollo. ................................... 49
4.2. Aspectos Legales. ........................................................................................................... 49
4.3. Métodos Y Técnicas De Capacitación Y Desarrollo. .................................................... 49
Aspectos Legales: Artículos. ........................................................................................................ 50
4.4. El Proceso De Capacitación. .......................................................................................... 57
4.4.1. Diagnóstico De La Situación – Diagnostico De Las Necesidades De Capacitación.
58
4.4.2. Diseño De La Estrategia. – Plan Y Programa De Capacitación. .......................... 59
4.4.3. Implementación O Acción. – Sustentado En Puestos O En Competencias. ........... 60
4.4. Evaluación De Los Resultados. .................................................................................. 61
UNIDAD V. Evaluación Del Desempeño Del Capital Humano. ................................................. 62
5.1. Conceptualización De La Evaluación Del Desempeño.................................................. 62
5.1.1. Beneficios En Su Aplicación. .................................................................................. 62
5.1.2. Marco Jurídico........................................................................................................ 64
5.1.3. Principales Factores Que Afectan En El Puesto De Trabajo................................. 66
5.2. Proceso De Evaluación................................................................................................... 68
5.2.1. Identificación De Los Objetivos Específicos. ......................................................... 68
5.2.2. Establecer Las Expectativas O Parámetros A Evaluar. ......................................... 68
5.2.4. Aplicación De La Evaluación Del Desempeño. ...................................................... 69
5.2.5. Análisis, Retroalimentación Y Gestión De Resultados Del Rendimiento. .............. 70
Análisis ......................................................................................................................................... 72
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UNIDAD VI. Compensaciones Y Remuneraciones. .................................................................... 73

6.1. Factores Basicos Y Criterios Para Determinar La Remuneración. .................................... 73
6.1.1. Aspectos Legales Y De Seguridad Social. ................................................................... 73
6.2. Pasos Para El Establecimiento De Las Remuneraciones. ................................................. 73
Conclusión. ................................................................................................................................... 75
Bibliografía. .................................................................................................................................. 76
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Introducción.

En el presente portafolio de evidencias se encuentra recopilado las actividades realizadas

a lo largo del semestre. El plan de estudio está conformado por seis unidades: La Gestión
Estratégica del Capital Humano, Planeación Estratégica del Capital Humano, Proceso de
Integración del Capital Humano, Capacitación y Desarrollo de Capital Humano, Evaluación del
Desempeño del Capital Humano y Compensaciones y Remuneraciones.

El objetivo de este documento, es evidenciar las habilidades, conocimientos y aprendizajes

adquiridos en el desarrollo de cada asignación, a fin de saber si el estudiante adquirió la
competencia a desarrollar en el estudio de la materia “Gestión del Capital Humano”, y también,
saber cuáles son sus fortalezas en cuestión a esta materia.

Las actividades partieron de realizar una investigación documental y plasmar lo aprendido

en resúmenes, crear infografías o bien cuadros sinópticos, al igual que constó de analizar videos
propuestos por el docente de acuerdo con los temas abordados
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UNIDAD I. La Gestión Estratégica Del Capital Humano.

1.1. Concepto E Importancia De La Gestión Estratégica.
1.2. El Proceso De La Gestión Estratégica.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO.

Desarrollo de estrategias competitivas para implementar políticas

y crear una estructura organizacional favorable y conducente a una
asignación de recursos que permita alcanzar las estrategias y
garantizar una ventaja competitiva a mediano y largo plazo.

PROCESO. VENTAJA
COMPETITIVA.

EVALUACIÓN ANÁLISIS FORMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN Características únicas de

INICIAL. ESTRATÉGICO. LA ESTRATEGIA. DE LA ESTRATEGIA. ESTRATEGIA. una empresa y sus
productos, dentro del
mercado.
Proceso de elección Proceso que pone las Evalúa la
Estudio y análisis del
Identificar la del curso de acción estrategias en acción efectividad de la Una ventaja consolidada
entorno interno y
visión y misión más apropiado para para lograr metas y estrategia actual
externo de la le puede asegurar su
de la compañía. alcanzar las metas y objetivos estratégicos. en un mundo
organización. posición y dominio
objetivos dinámico.
organizacionales. dentro del mercado.
Desarrolla, utiliza y
ANÁLISIS INTERNO. fusiona la estructura Demuestra la
Se fundamenta en la organizativa, los eficiencia y
Elaboración del Plan
relación existente entre sistemas de control y eficacia de los
Estratégico.
los factores internos de el conocimiento para planes para lograr
la empresa (Debilidades seguir estrategias que los resultados
y fortalezas). guían a una ventaja deseados.
Establece las competitiva
medidas futuras que
ANÁLISIS EXTERNO.
se van a realizar para
Determina los factores
disminuir los riesgos
estratégicos del entorno,
e incertidumbre en el
a fin de detectar posibles
mercado.
oportunidades o
amenazas.
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1.3. El Papel De La Gestión Del Capital Humano En La Creación De Una Ventaja

Competitiva.

1.3.1. Administración Estratégica De La Gestión Del Capital Humano.

1.3.2. Desafíos Estratégicos De La Gestión Del Capital Humano.

1. Globalización.
Contar con un capital humano preparado y en sintonía con las tendencias más
innovadoras le permite a la empresa mantenerse al día en la apertura de mercados y aprovechar
las posibilidades de expansión u oportunidades de negocio en mercados globales. Poseer un
equipo de trabajo con habilidades en idiomas, capacidad para trabajar en distintos contextos
culturales y con conocimientos en comercio y relaciones internacionales atrae grandes ventajas
para la organización.

2. Las nuevas tecnologías.

Las nuevas tecnologías están presentes en cada aspecto de nuestra vida y por supuesto,
las empresas no escapan de ellas. Es por ello que aprovechar la tecnología para brindar
capacitación a los empleados con el apoyo del e-learning hoy en día es fundamental y se ha
convertido en uno de los desafíos más importantes en la gestión del talento humano.
Un software de gestión de talento humano es la herramienta que las organizaciones
modernas necesitan para posicionarse en los niveles más altos de competitividad; ya que,
permite incorporar plataformas de social media creadas exclusivamente para organizaciones,
con la finalidad de propiciar la colaboración entre empleados, impulsar la innovación y
compartir información de interés de acuerdo a los objetivos de cada individuo.

3. Proactividad ante los cambios.

Nos desarrollamos en un entorno cambiante. Es por ello que una de las grandes
responsabilidades que tiene el responsable de recursos humanos es formar equipos de trabajo
capaces de anticiparse a los cambios y aprovechar las oportunidades que les permita innovar
constantemente y estar delante de los competidores.
En este contexto, uno de los mayores retos es crear, mantener y desarrollar un equipo de
trabajo con el talento, destreza y motivación suficiente para lograr las metas de la organización.
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4. Buen ambiente laboral.

El equipo de trabajo son más que empleados o recursos; ellos deben ser valorados y
vistos como socios, aliados y colaboradores. La gestión de talento humano está hecha para ellos
y por ellos; por lo tanto, debe permitir la interacción entre todos y aprovechar al máximo sus
capacidades para crear valor y sentido de pertenencia en cada rincón de la organización.
Cuando los miembros del equipo sienten que son realmente escuchados, satisfechos y
encuentran sentido a lo que hacen, puede lograrse un gran ambiente laboral en el que serán
capaces de conectarse a nivel emocional, social e intelectualmente. Esto sin duda, les permitirá
desempeñar de una mejor manera cada una de sus funciones y ser más exitosos dentro de la
organización.

5. Retos profesionales y oportunidades de desarrollo.

Ofrecer al equipo de trabajo oportunidades de mejora y un plan de carrera que les permita
sentirse valorados y con ánimos de desarrollarse profesionalmente dentro de la organización los
mantendrá constantemente motivados. También, es una manera de disminuir la rotación y
consolidar un gran equipo.
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Análisis.

Gestión Del Talento Humano: Conceptos.

El creador de este video expone el concepto de Gestión del Talento Humano y de Gestión
de Recursos Humanos, así como sus diferencias.
Para poder comprender ambos conceptos, es importante segmentarlo. Un sistema de
gestión es un conjunto de elementos que se interrelacionan para establecer políticas o procesos,
con la finalidad de lograr objetivos organizacionales. Por otro lado, los Recursos Humanos hacen
referencia a las personas que forman parte de las empresas y que desempeñan en ellas diversas
funciones, mientras que el Talento Humano es la interacción de competencias y habilidades que
posee una persona y pueden ser aplicados dentro de las organizaciones.
La Gestión del Talento Humano busca maximizar el talento, promover el liderazgo,
desarrollar planes para el personal a largo plazo y aplicar estrategias para capacitar y retener al
personal, por lo contrario, la Gestión de Recursos Humanos se ocupa de la ubicación, selección y
contratación del personal para cumplir requerimientos, además de ello se encarga del pago de
nóminas, vacaciones y otros beneficios que motivan a los colaboradores.
Con base a lo aprendido, se puede decir que la Gestión del Talento Humano es el conjunto
de procesos diseñados para atraer, desarrollar, motivar y retener al personal que posee las
habilidades y competencias necesarias para el puesto que desempeñarán y los objetivos de la
empresa, y la Gestión de Recursos Humanos es un proceso administrativo orientado en la
coordinación de los trabajadores.

¿Qué Son Las Ventajas Competitivas De Una Empresa? / Ejemplo.

Las ventajas competitivas son todos los aspectos y características que hacen destacar a una
empresa ante su competencia. Cada empresa innova a su manera, por lo que tienen que tener en
cuenta que sus ventajas competitivas no los harán destacar por mucho tiempo, ya que el mercado
evoluciona constantemente. Por medio de las ventajas competitivas la empresa puede asegurar su
posición y dominio dentro del mercado, para ello tendrán que planificar y diseñar estrategias que
les permitan alcanzar sus objetivos.
Las ventajas competitivas se dividen en dos; internas y externas, las ventajas competitivas
internas se basan en el precio y gestión de los productos mientras que las ventajas competitivas
externas son todas las características que sobresalen de los consumidores.
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Para que las ventajas competitivas se consideren eficiente deben cumplir con ciertos
lineamientos como ser únicas y legales, posibles de mantener, superiores a la competencia,
orientación hacia el cliente, entre otros indicadores.
La ventaja competitiva es un factor determinante que los consumidores tienen en cuenta
para elegir entre tantas opciones disponibles en el mercado, para considerarlo eficiente tiene que
ser sostenible a través del tiempo, puesto que el mercado es cambiante y las empresas tienen que
estar alertas a los cambios que se vayan dando. La competencia es inevitable, por tanto, hay que
ser competitivos dentro del mercado, ya que, de eso dependerá la supervivencia del mismo.

Administración Estratégica De Recursos Humanos.

La Administración de Recursos Humanos es el proceso por el cual se diseñan y ejecutan
políticas y prácticas de recursos humanos para generar empleados con las habilidades y conductas
que la empresa demanda para alcanzar sus metas estratégicas.
Por lo general los gerentes de Recursos Humanos deben apoyar los esfuerzos para mejorar
la productividad de la organización, empoderar a los colaboradores en el área que se desarrollan y
ser participativos en el diseño del plan estratégico.
Los Recursos Humanos dentro del Plan Estratégico pueden participar en la ejecución o
formulación de la estrategia, en la ejecución diseñan estrategias, políticas y prácticas, y en la
formulación apoyan a través de la información interna y externa.
La administración estratégica por medio de la unión de los Recursos Humanos mejora el
desempeño de los trabajadores.
 11

Reporte.

1.4. Creación Del Sistema De Gestión Del Capital Humano.

El Sistema de Gestión del Capital Humano es un sistema que integra el conjunto de
políticas, objetivos, metas, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten integrar los
procesos de gestión de capital humano, y externa con las estrategias de la organización, a través
de las competencias laborales, para incrementar la productividad del trabajo.
Todo sistema de gestión a implementar en las organizaciones debe asegurar el
mejoramiento continuo de estas, al igual que el capital humano asegura el mejoramiento de los
procesos en el que participan los trabajadores con los intereses de la organización y sus clientes,
mediante las competencias laborales que manifiestan el desempeño profesional superior para el
incremento de la eficiencia y eficacia del trabajo.

1.4.1. El sistema de trabajo de alto desempeño.

El conocimiento elemental de Sistemas de Trabajo de Alto Desempeño fue desarrollada
originalmente por David Nadler para capturar la “arquitectura” de una organización que integra
aspectos técnicos y sociales del trabajo.
El Sistema de Trabajo de Alto Desempeño no es más que una combinación de prácticas
de recursos humanos, estructuras laborales y procesos que maximizan los conocimientos,
habilidades, compromisos y flexibilidad del trabajador. Tiene como objetivo principal la
excelencia en el desempeño.
Este sistema se sustenta bajo cuatro principios; el principio de la información compartida
representa un cambio en las organizaciones que las alejas de la mentalidad de orden y control,
y las dirige a una enfocada en el compromiso del empleado. El sistema depende del cambio para
pasar de un trabajo de contacto a un trabajo de conocimiento, es decir, seleccionar a los
candidatos más preparados del mercado de trabajo y proporcionar a los empleados la
oportunidad de perfeccionar su talento, principio del desarrollo del conocimiento. Por medio del
principio del vínculo desempeño-recompensa los empleados buscaran resultados benéficos
tanto para ellos como para la organización y por su parte, el principio de equidad elimina las
diferencias de nivel y poder, y en el proceso, aumentan la colaboración y el trabajo de equipo.
Los beneficios del trabajo en equipo se consiguen, cuando los grupos logran dotarse de
habilidades para operar cooperativamente y dominar procesos internos de trabajo para canalizar
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productivamente el esfuerzo colectivo. Por lo tanto, un “Equipo de Alto Desempeño”, es aquel

que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de
eficiencia.
Para lograr Equipos de Alto Desempeño se debe:
 Diseñar un programa de mejora continua que incluya desarrollo y evaluación de
desempeño.
 Programar y planificar las actividades que se van a abordar.
 Tener claridad de tareas, proyectos y responsabilidades.
 Hacer seguimiento a los objetivos alcanzados por el equipo.
 Analizar las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados
de un equipo.
 Lograr que el equipo sea capaz de auto dirigirse.
 Dotar al equipo de la flexibilidad necesaria ante cambios y conflictos.

1.4.2. Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de capital humano.

El rediseño del trabajo no constituye un sistema de trabajo de alto desempeño. Tampoco
lo hace la administración de la calidad total o la reingeniería. Son necesarios otros elementos de
apoyo.
Las prácticas de reclutamiento es una acción desarrollada por los directivos. El
reclutamiento tiende a ser amplio e intensivo para poder obtener el mejor conjunto de candidatos
de la cual escoger.
Las capacitaciones y desarrollo tienden a aplicarse a través de un programa de
aprendizaje que se enfoca en áreas claves basadas en las necesidades del negocio. Son
programas que garantizan la progresión de los equipos de trabajo.
Las compensaciones es una pieza importante en este tipo de sistema, puesto que se les
exige a los empleados, es difícil aislar un método de retribución que funcione para todos.
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Análisis.

Mettaliderazgo, Creando Líderes De Alto Desempeño.

Detrás de las estrategias y empresas exitosas existe la cultura organizacional, un factor con
gran poder en las organizaciones, debido al impacto que tienen en el comportamiento de los
trabajadores y por ende de los resultados que se pudieran obtener.
La cultura organizacional es el carácter de la organización, una ventaja competitividad y
un factor determinante para las estrategias, se cultiva en el interior de las organizaciones, en un
entorno de objetivos, habilidades, comportamientos y valores demandantes para el éxito de la
empresa y dentro de esta misma, se puede dar el cambio de cultura, de contexto, de reglas y
comportamiento.
Para pre-diseñar una cultura primero se tiene que definir los resultados que se quiere
obtener, después saber los comportamientos o acciones necesarios, para poder definir los valores
que serán los cimientos del carácter de la organización, y así diseñar la cultura que engloben dichos
valores y cultiven los resultados previamente definidos.
La cultura no se administra mucho menos se controla, se lidera, puesto que la cultura es
construida por la interacción que tienen las personas, y la capacidad que tienen para liderar sus
habilidades y valores, ser mettalider.
Por medio de los resultados obtenidos, la estela de líderes que se deja en el camino y la
fortaleza de la cultura, se puede saber la efectividad de una buena cultura organizacional.
Ver la cultura como una ventaja competitiva traerá grandes beneficios para la organización,
así como para los trabajadores, puesto que es una variable invisible ante los ojos de tu competencia
y un factor determinante para el crecimiento personal y laboral de colaboradores.
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1.5. Modelos De Organizaciones Formales Del Departamento Del Capital Humano.

Estructura identificada y relativamente estable. El trabajo que cada

Organización formal. persona realiza es parte de un conjunto, a excepción del de dirección
que está definido.

Conformado por grupos humanos que desarrollan tareas distintas, se

relacionan por intereses comunes.
Organización informal. Son grupos pequeños, cuyos miembros se unen por amistad, afinidad,
aparece entre ellos el líder como figura que alienta la formación de los
mismos.

 Cada individuo conoce la tarea a realizar.

Modelos de
 El trabajador sabe ante quien tiene que responder.
organizaciones Ventajas.
 Facilidad de control por los superiores.
formales del Organización jerárquica.
departamento
del Capital
Desventajas.  Falta de flexibilidad.
Humano.

 Cada persona domina el trabajo encomendado.

 Mayor flexibilidad.
Ventajas.  Mejor coordinación.
Organización funcional.

Desventajas.  Menor disciplina al haber varios jefes.

Propia de empresas de carácter industrial.

Organización mixta. En este modelo se mezclan jerarquía y staff, interviniendo la jerarquía
cuando se produce un conflicto de competencias.
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UNIDAD II. Planeación Estratégica Del Capital Humano.

2.1. Conceptos, Importancia Y Etapas Del Proceso De Planeación Del Capital Humano.
La planeación del capital humano es un proceso que inicia a partir de la identificación
sistemática de las fuerzas y debilidades de una organización, así como las oportunidades y
amenazas del entorno económico, político y social, lo cual permite a la organización localizar los
puntos críticos y tomar las decisiones de elegir, capacitar, desarrollar, motivar, mejorar a su
personal, realizar los cambios pertinentes e implemente planes que faciliten la consecución de la
misión y objetivos de la organización.
Por tanto, la planeación del capital humano es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento del personal en el interior de la organización, dentro de esta y hacia fuera. Su objetivo
es utilizar estos recursos con eficacia, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de
la organización.
Esta planeación es muy importante, ya que, a través de ella se puede prever lo que va a
suceder en el futuro, es decir, anticiparse a los acontecimientos y preparar, estimar el número y
tipo correcto de personal, puesto que, con una planeación eficiente y exacta de personal la
organización se asegura de tener empleados idóneos.

2.2. Etapas Del Proceso De Planificación Del Capital Humano.

Las etapas del proceso de planeación son los eventos interrelacionados e identificados que
nos permitirán alcanzar los objetivos determinados.
Las etapas o fases del proceso de planeación del capital de los recursos humanos se
clasifican en:
Etapa 1: De análisis: Parte del conocimiento de la empresa y se clasifican en:
 Organización general actual.
 Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
 Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad.
 Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas.
 Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad.
 Políticas y estrategias generales y específicas.
 La materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información:
 Organigrama general o básico de la empresa actualizada.
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 Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.

 Descripción de los puestos de trabajo actuales.
Etapa 2: De previsión: Su objetivo es conocer la situación y necesidades de la empresa en
el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los de la propia actividad empresarial.
Esta fase implica el estudio de:
 Conocer los organigramas previstos.
 Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
 Valorar dichos puestos.
 Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
 Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
 Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
 Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
 Preparar las fuentes de reclutamiento
 Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

Etapa 3: De programación: Establecer la metodología y procedimiento para realizar los

estudios de la previsión; la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo
que llevará a cabo la planeación.

Etapa 4: De realización: Se pone en práctica todas y cada una de las actividades indicadas
en as de control. Es el análisis, en el tiempo de las desviaciones que se van produciendo a lo largo
del desarrollo del plan.

Etapa 5: De presentación de resultados: La planeación eficaz del capital humano realiza

una descripción de los puestos de trabajo de la empresa. La descripción de puestos contempla:
1. Descripción genérica del puesto de trabajo.
2. Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como
resultados a obtener.
3. Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa.
4. Situación interna del puesto de trabajo: Especificación referente al desempeño laboral.
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2.2.1. Premisas Y Pronósticos.

Las premisas de planeación son las condiciones previas en que operarán los planes.
Incluyen pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán las operaciones de los
planes.
Por su parte, los pronósticos tienen valor. Su realización por parte de los administradores
impone la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante este. La pronosticación
contribuye a la uniformación y contribución de planeas.

2.2.2. Evaluación Y Perspectiva A Futuro.

Analizar las tendencias que ofrece la gestión estrategia de recursos humanos en las
empresas líderes respecto al resto de las empresas, para la mayor parte de las empresas
latinoamericanas, representa un desafío, en lo que respecta a:
“El logro de una mayor implicación del gerente de RH en las decisiones de alto nivel,
situándole en una posición realmente estratégica”.

2.2.3. Planes De Desarrollo Del Capital Humano.

Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visión, es necesario considerar como se van
a obtener los resultados de posición competitiva en el mercado y la satisfacción del cliente. Parte
fundamental de ese cómo, son las personas que van a ejecutar las acciones previstas. Para poder
enfrentar cada reto, las personas deben estar preparados en conocimientos y habilidades necesarias
y suficientes para lograr las metas.

2.2.4. Inventario De Competencias Del Capital Humano.

Por medio de esta herramienta se pueden conocer las experiencias, habilidades,
conocimientos e intereses de los empleados, así como su grado de estudios o actualización en el
trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser
extraordinarias para la organización. Al desarrollarlas dentro de la empresa, pueden constituir
pilares para fincar la competitividad.
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2.2.5. Desarrollo De Planes De Carrera Y Reemplazo.

Los planes de carrera son una planificación de la trayectoria de un trabajador considerando
los años de experiencia, desempeño, entre otras características, mientras que los planes de
reemplazo, se toma como base fundamental un conjunto de competencias.
Un plan de carrera es un conjunto de pasos y niveles condicionados por factores como la
experiencia, nivel académico o calidad del desempeño que se le ofrece al candidato o al trabajador
para motivarlo y ofrecerle un futuro próspero basado en su esfuerzo.
La planeación y desarrollo de carrera es importante para una organización, ya que asegura
que habrá disponibilidad de personal con las habilidades y experiencia necesitadas.
La carrera es el curso que una persona elige seguir a lo largo de la vida de trabajo, por lo
que la planeación de carrera es el proceso continuo por el cual un individuo fija sus metras de
carrera e identifica los medios para alcanzarlos. La ruta de carrera es la línea de movimiento, a
través de la cual el empleado puede moverse durante su actividad laboral en una empresa.
La planeación de carrera individual empieza con el autoconocimiento. Una autoevaluación
realista puede ayudar a la persona a evitar errores que puedan afectar todo el proceso de su carrera.
La planeación de la carrera organizacional es el proceso de establecimiento de la ruta de
carrera dentro de una compañía.
Los objetivos del plan de carrera es fortalecer las estrategias del negocio, retener el personal
con talento, reconocer el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la organización,
gestionar movilidad del recurso humano, propiciar la motivación del personal, así como fortalecer
la cultura y clima organizacional y evaluar los planes de formación y proteger la gestión del
conocimiento.
Para poder gestionar el plan de carrera es necesario un plan estratégico de la empresa,
políticas y estructura organizacional, planeación del talento humano, perfiles de los cargos,
resultados del proceso de selección de personal y gestión del desempeño y la evaluación del
potencial del desarrollo y proceso de formación.
Por otro lado, el plan de reemplazo, se relaciona con el reclutamiento, promoción y
transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. La implementación de la
planificación de reemplazo es en posiciones administrativas o de alta capacitación.
Los planes de sucesión parten de las competencias desarrolladas o potenciales del
individuo y las comparan con las establecidas para los puestos vacantes.
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Félix Socorro estable que los planes de remplazo son utilizados por organizaciones cuya
madurez organizacional y responsable orden en los procesos que le permiten establecer el mapa
de competencias de su personal desde que integra a la empresa, actualizándolo de manera
constante.
Los beneficios similares entre plan de carrera y plan de reemplazo, se encuentra el propiciar
el desarrollo de conocimientos y experiencia, mayor nivel de pertenencia, motivación e interés,
establecimiento de condiciones para que los colaboradores logren su desempeño más eficaz y la
contribución al logro de los objetivos organizacionales.

2.3. Mercado Laboral Competitivo.

En el mercado laboral confluyen la oferta y demanda de trabajo. La oferta de trabajo está
formada por el conjunto de trabajadores que están dispuestos a trabajar, mientras que la demanda
de trabajo es el conjunto de empresas o empleadores que contratan a los trabajadores.
Su importancia radica en el impacto en la sociedad, ya que el empleo y desempleo, influyen
económicamente; el desempleo genera una pérdida de producción, y socialmente, la disminución
del ingreso afecta la cohesión social.
Existen una serie de factores que inciden sobre el comportamiento del mercado laboral,
estos son:
 Oferta y demanda de empleos.
 Las políticas laborales y económicas de cada nación.
 La población económicamente activa.
 El empleo informal y el subempleo.
 Los salarios.
 Crecimiento demográfico.
 Automatización y tecnificación del trabajo.
Cuando existen más personas ofreciendo sus servicios que puestos disponibles en las
empresas, se habla de un mercado laboral competitivo.
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UNIDAD III. Proceso De Integración Del Capital Humano.

3.1. Análisis y descripción de puestos por competencias.

Está formado por las habilidades y aptitudes

Perfil de puesto requeridos para desempeñar un puesto de trabajo, así
por competencia. como los valores y actitudes que tienen las personas
con el mayor desempeño dentro de sus puestos.

1. Visión organizacional.
Está integrada por principios, valores, creencias 2. Valores de la
Competencias y filosofías de la organización. El saber hacer; organización.
institucionales. entendido como aspectos que condicionan y 3. Código de Ética /
ANÁLISIS Y sustentan el comportamiento del colaborador. Conducta.
DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS POR
COMPETENCIAS.
Son aquellas habilidades y conductas que tienen
Competencias las personas ya sea en forma implícita en su
transversales. personalidad o que las hayan desarrollado a
través de los seis elementos. (CHAAVE).

Denominada también como competencias técnicas, son aquellas

Competencias requeridas para desempeñar las actividades que componen una
funcionales. funcional laboral, según estándares y la calidad establecidas por las
empresas y/0 por el sector productivo correspondiente.
 21

3.1.1. Las competencias del puesto desde la perspectiva de la organización.

1. Compensación equitativa y justa.

2. Desarrollo de actividades.
3. Ubicación de los empleados en puestos adecuados.
4. Determinación de niveles realistas de desempeño.
Actividades gerenciales 5. Creación de canales de capacitación y desarrollo.
vinculadas con la 6. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
información sobre el 7. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
análisis de puestos. 8. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño
de los empleados.
10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

LAS COMPETENCIAS Información acerca de las actividades laborales

Actividades laborales.
desempeñadas.
DEL PUESTO DESDE
LA PERSPECTIVA DE
Pulsar, comunicar, decidir y redactar. Se incluye
LA ORGANIZACIÓN. Conductas humanas. información acerca de las exigencias del trabajo.

Maquinas, herramientas, Información acerca de los productos fabricados, los

Análisis equipo y auxiliares para materiales procesados, los conocimientos manejados o
de puesto. trabajar. apocados y los servicios prestados.

Estándares del desempeño. Estándares fundamentales para evaluar al empleado.

Contexto del puesto. Ccondiciones materiales para trabajar, horario laboral y el

contexto de la organización y el social.

Requisitos humanos. Conocimientos o habilidades relativos al trabajo.

 22

Proceso De Integración Del Capital Humano.

La entrevista de trabajo es la fase del proceso de selección, es un encuentro presencial entre
el candidato y el entrevistador de recursos humanos, encargado de liderar el proceso de selección
para elegir al candidato más apto para el puesto ofertado.
Por medio de este proceso, el entrevistador conoce al candidato, comprueba sus aptitudes
personales, verifica su personalidad y evalúa sus competencias para el desarrollo eficaz del puesto.
El entrevistador por su parte, proyecta una imagen adecuada de la empresa e informa al candidato
sobre la compañía y el puesto solicitado, demuestra la competencia laboral para el puesto y el
interés en el mismo.
Las entrevistas son importantes, ya que, por esta técnica se realiza el intercambio de
información, permite descubrir las habilidades y defectos de cada candidato, cuestionar sobre las
aspiraciones, metas e ideales personales que poseen.
Existen diversos modelos de entrevista:
 Entrevista presencial: Es la tradicional, se realiza frente a frente. La clave está en dar una
buena primera impresión.
 Entrevista telefónica: Permite ahorrar tiempo y esfuerzo tanto a la empresa como al
candidato, se puede implementar para filtrar a los posibles candidatos.
 Entrevista en video: No es el más común, sin embargo, ofrece una posibilidad
extraordinaria por si el candidato se encuentra en otra ciudad.
Por otro lado, los tipos de entrevista se clasifican por el número de participantes y según
su estructura.
Según el número de participantes.
 Entrevista individual: Es la más utilizada, solo se involucran el candidato y el entrevistador.
 Entrevista de panel: Permite tener una relación directa con las personas del puesto que se
solicita. En ella, el candidato es entrevistado por dos o más personas de manera simultánea.
 Entrevista grupal: Consiste en reunir a más de un candidato en una entrevista colectiva que
busca poner a prueba algo más con experiencia e información.

Según su estructura.
 Entrevista estructurada: se combinan el guion de preguntas de la entrevista estructurada
con otras abiertas.
 23

 Entrevista libre: No existe ningún tipo de guion de preguntas previas. Se hacen preguntas
abiertas al candidato basadas en las publicaciones laborales.
 Entrevista por competencias: se centran en las experiencias pasadas del candidato y las
acciones, razones y decisiones que tomo en determinadas ocasiones.
Un proceso de selección no es válido por sí mismo, sino en términos de un propósito en
específico, es decir, es válido si se le ayuda a aumentar las posibilidades de encontrar a la persona
apropiada para el trabajo.
 24

3.1.4. Usos de la información de la descripción de puestos. Reclutamiento y selección.

Proporciona información acerca de lo que entraña el
3.1.5. Pasos para realizar el análisis de puestos. puesto y las características humanas que se requieren para
realizar las actividades.
 Selección de candidatos.
 Facilita el proceso de Remuneración y compensación.
entrevistas, el entrevistador Indispensable para estimar el valor de cada posición y la
Usos de la información determinará la experiencia remuneración correspondiente.
de la descripción de previa del postulante y la
puestos. cotejara con las tareas y
responsabilidades que figuran Capacitación.
en la descripción de puesto. La descripción del puesto enumera las obligaciones
específicas y las habilidades requeridas para el trabajo; por
lo tanto, la capacitación necesaria.

Evaluación del desempeño.

PROCESO DE Compara la actuación real de cada empleado con los
INTEGRACIÓN DEL estándares para su desempeño.
CAPITAL
HUMANO.
Paso I: identificar el uso que se le dará a la información, eso determinará el
tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.

Paso II: Revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el

caso de los organigramas, diagramas y descripciones del puesto.

Paso III: Seleccionar varias posiciones. Es necesario cuando hay muchos

Pasos para realizar puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis.
el análisis de
puestos. Paso IV: Analizar el puesto obteniendo los datos de las conductas requeridas
de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.

Paso V: Esta información debe ser verificada con el trabajador que lo

desempeña y el superior inmediato del mismo.

Paso VI: La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe
las actividades y responsabilidades inherentes al puesto.
 25

Análisis.

Proceso De Selección De Personal Por Competencias.

El proceso de selección de personal por competencias se basa en la búsqueda de personal
con competencias específicas para un cargo determinado. Se compone de; políticas de la
organización, perfil de cargo, entrevistas preliminares, revisión de solicitudes de empleo, pruebas,
verificación de antecedentes, decisión de la selección y visita domiciliaria, parte de detectar la
razón o problema que motiva la selección y contratación de un nuevo empleado.
Cuando existe un puesto, vacante o se requiere de personal, se elabora la Requisición, en
este formato se establece los puntos tratados y las necesidades del nuevo funcionario, la cual se
pasa a la dirección de Talento Humano de la empresa, para que se autorice la contratación. La
dirección de Talento Humano inicia la gestión pertinente, se guía por medio del análisis de puesto,
tablas de decisión y criterios de evaluación.
Por consiguiente, inicia el reclutamiento de los posibles postulantes e inicia mediante el
proceso de selección. Por lo general, se da inicio con una entrevista preliminar, cuyo objetivo es ir
eliminando a aquellos aspirantes que no reúnen los requisitos para el puesto.
Al finalizar las entrevistas y antes de tomar una decisión, se revisan las solicitudes y hojas
de vida, a fin de aplicar pruebas y verificar antecedentes. A partir de ello, se toma la decisión de
cuál candidato es el indicado para el puesto, para luego hacerle una visita domiciliaria y proceder
a la contratación seguida de realizar la inducción.
 26

3.2. Reclutamiento.
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización; divulga y ofrece
al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que ofrece para llenar.
El departamento de recursos humanos realiza actividades de investigación e intervención
de fuentes capaces de proveer a la organización un número suficiente de personas para conseguir
los objetivos. Como objetivo inmediato es atraer candidatos entre los cuales seleccionar lo futuro
integrantes de la organización. El reclutamiento exige una planeación constituida por tres fases
La planeación de reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema de trabajo
que se desarrollara. Al presentarse una vacante existen dos posibilidades para cubrirla:
a) Buscar entre los empleados de la propia organización a fin de realizar un movimiento
lateral o promover.
b) Atraer personas del exterior.

Tipos de reclutamiento.
Interno.
Reclutamiento laboral que tiene lugar cuando la empresa, compañía o entidad reubica a sus
empleados de acuerdo a sus competencias, por ejemplo: ascensos o transferencias. Estos cambios
suelen darse a partir de logros profesionales del empleado. Es un proceso de reclutamiento en el
cual se ahorra dinero y tiempo. Además, ayuda a mejorar el buen clima laboral, ya que reconoce
el trabajo y esfuerzo de sus empleados. Asimismo, el trabajador ya cuenta con los conocimientos
del lugar de trabajo, por lo que la adaptación requerirá mucho menos tiempo.
Externo.
Reclutamiento laboral a través del cual se busca atraer personas fuera de la empresa con
ciertas características y competencias necesarias para el puesto a cubrir. Esto permite dar un nuevo
aire a la compañía. Tiene algunas desventajas, como el tiempo que se requiere en el reclutamiento
y en la selección, y la incidencia negativa que puede generar entre los demás empleados al romper
con las expectativas de obtener asensos o asumir un nuevo cargo.
Mixto.
Reclutamiento laboral en el cual se convoca tanto a nuevos postulantes externos como a
candidatos que ya formen parte de la empresa u organización.
 27

3.2.1. Proceso de reclutamiento

Por lo general, el proceso de reclutamiento y selección comienza cuando existe el puesto
vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna. Para cubrir
adecuadamente ese vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en
lineamientos que deben seguirse durante el proceso de dotación de personal. Estos requisitos
previos tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta función sobre el tipo de
conducta que deben adoptar al respecto.
Los requisitos previos son los siguientes:
a) La requisición o solicitud al departamento de personal.
b) Políticas de personal.
c) Análisis de puestos.

Requisición al departamento de personal.

Este documento es un formato que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad
orgánica, edad del candidato, grado mínimo de estudios, experiencia requerida, salario que se
puede pagar. La requisición de personal la envía al departamento solicitante al jefe del
departamento de recursos humanos, con el propósito de que en el tiempo justo y en base a las
necesidades específicas, se le suministre el personal necesario.
Políticas de personal.
Una política es una orientación permanente que proporciona guías generales para canalizar
la acción administrativa en direcciones específicas. Cuando no existen políticas a seguir, las gentes
están expuestas a cometer ciertos errores que fácilmente se podrían evitar.
Análisis de puestos.
Las actividades de reclutamiento empiezan con una amplia comprensión del puesto a
cubrir. El análisis de puestos es una técnica que se usa comúnmente para obtener una comprensión
de un puesto. Básicamente es un procedimiento que tienen como finalidad determinar:
a) que actividades desarrolla un puesto
b) qué tipo de individuo debe ser contratado.
La importancia de utilizar el análisis de puestos estriba en que este documento es fuente de
información para planear el proceso de dotación de personal, además de que se convierte en un
documento comparativo entre lo que debe poseer el solicitante y lo que posee realmente.
 28

3.2.2. Fuentes y Medios de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento.
De acuerdo con Grados (2001) el reclutador deberá recurrir a lugares específicos para poder
cubrir las vacantes, siendo las fuentes de reclutamiento algo fundamental y las cuales se dividen
en dos bloques: las fuentes internas y las fuentes externas.
Fuentes Internas.
Se proporcionan dentro de la misma empresa en el momento oportuno en el que se requiere
del personal, ejemplo de estas fuentes son:
 Sindicatos: “Funciona en el momento que la empresa requiere personal para una vacante
o vacantes que entran en el dominio del sindicato”. (Grados, 2001, p.2).
 Archivo o cartera de personal: Se conforma de solicitudes anteriores de candidatos que
posiblemente cuenten con las características que requiera el puesto de la vacante en su
momento.
 Familiares y Recomendados: Se proporciona información de la vacante a los trabajadores
para ver si algún familiar o conocido cumple con las características de dicha vacante,
siempre cuando la organización lo permita en su reglamento.
 Promoción o transferencia interna de personal: “Se estudia si un candidato viable para
ser promovido (ascendido en forma vertical) o transferido (en forma horizontal), según el
caso, al puesto vacante”. (Grados,2001, p.3).
Fuentes Externas.
Son totalmente ajenas a la empresa, estas son:
 Profesionales y Educativas: Son las Universidades, Institutos tecnológicos, comerciales o
técnicos, en los cuales se conoce el perfil académico y poder así encontrara a personas que
puedan cubrir la vacante.
 Asociaciones profesionales: Cuando se requiere de un perfil en un campo específico se
recurren a las distintas asociaciones profesionales que brindaran información necesaria de
sus colaboradores.
 Bolsa de trabajo: “Son organizaciones que se dedican a proporcionar información con
respecto a las vacantes en diversas empresas o centros de trabajo, y que prestan sus
servicios de manera gratuita para el trabajador: a ellas puede recurrir también la empresa y
solicitar candidatos”. (Grados, 2011, p.4).
 29

 Agencias de colocación: De acuerdo con Grados (2001), son instituciones que colocan a
las personas y se le cobra una tarifa a la empresa por ejemplo un mes de salario de la
persona que colocan y cuando es a nivel ejecutivo es desde el 10 hasta el 3% anual
integrado.
 Outsourcing: Empresas que proporcionan el personal especializado en tecnología que por
lo regular es difícil de conseguir, así como reclutar estudiantes para realizar prácticas
profesionales o servicios sociales, ejemplo de estas empresas son Manpower.
 La puerta de la calle: Esta es una fuente en donde el candidato acude a la empresa sin
existir de por medio una difusión de vacantes, es decir llega espontáneamente.
Medios de reclutamiento.
Los medios de reclutamiento son las fuentes de las que se vale una organización para enviar
un mensaje que interese y atraiga a los candidatos que cubran sus requerimientos de personal.
Los medios para solicitar personal disponible para las empresas en general están
clasificados en cuatro grupos, de acuerdo con lo siguiente:
 Abierto. Se refiere a la difusión de anuncios a través de radio o televisión, publicación en
periódicos o revistas especializadas, volantes, recomendaciones del personal y
reclutamiento directo.
 Selectivo. Por medio del Servicio Estatal de Empleo, Internet, escuelas especializadas
técnicas o profesionales donde los requerimientos de las empresas son más técnicos y de
calidad.
 Especializadas en el ámbito ejecutivo. En esta clasificación participan las agencias de
colocación, empresas de outsorcing y cousorcing, cámaras de comercio y asociaciones de
industriales o de empresas.
 Por convenio. Establecidos con las escuelas en el ámbito técnico y superior, patronatos o
asociaciones de asistencia privada.
 30

3.2.3. Presupuesto Del Reclutamiento.

El presupuesto de reclutamiento es la planificación financiera aplicada al proceso de
selección de un talento. Aquí, el equipo de recursos humanos contempla todos los costos, medios,
canales y formas en la que se realizará el proceso de selección, dedicando sus esfuerzos en lograr
un proceso de selección óptimo.
El presupuesto de reclutamiento nos ayudará a prever los costos fijos y variables que
existen a lo largo del proceso y, también, a buscar algunas estrategias para reducir costos sin perder
la calidad. El objetivo final es que el talento sea el más adecuado para el cargo que se busca, de
modo que la rotación en el cargo disminuya y el desempeño laboral se incremente.
La implementación del presupuesto de reclutamiento permite administrar y gestionar cada
uno de los costes, de modo que se pueda tener claridad sobre las finanzas y requerimientos
mensuales que se necesitan para poder lograr los objetivos de selección de personal a cabalidad.
Adicionalmente, el presupuesto para el reclutamiento de personal ayudará a parametrizar
los procesos internos de selección en el área de recursos humanos gracias a los lineamientos que
se desarrollen. De esta manera, todas las personas que hagan parte de esta gestión, podrán llevar a
cabo esta tarea de una manera fácil y práctica.

3.2.4. La Hoja De Solicitud Y Currículum Vitae.

3.2.4.1 La hoja de solicitud.
Una solicitud de empleo es un formulario a través del cual se presenta una candidatura para
un puesto de trabajo, y los empresarios la utilizan como medio para conocer el perfil laboral del
candidato. La utilización de estos formularios ofrece a los entrevistadores una manera de conocer
más a fondo a los candidatos. En la actualidad, estos formularios, por lo general, suelen rellenarse
en las páginas de internet. No obstante, algunas empresas siguen optando por la solicitud de empleo
en formato físico (papel).
Elementos de una solicitud de empleo.
 Datos personales.
 Situación laboral.
 Asociaciones distintas y pasatiempos.
 Educación y preparación académica.
 Antecedentes laborales.
 Referencias.
 31

 Integridad de la información.

3.2.4.2 Currículum Vitae.

Como Curriculum Vitae (locución latina que significa ‘carrera de la vida’, que también
suele emplearse abreviada: C.V. o CV), se conoce el documento que recoge la información de
índole personal (datos biográficos, residencia), educativa y formativa (académica, profesional) y
laboral (experiencia, habilidades y conocimientos), que un individuo ha adquirido a lo largo de su
vida, con el objetivo de servirle como presentación o requisito para postularse a un puesto de
trabajo.
Este adquiere enorme importancia para el reclutamiento externo, funciona como un
catálogo o carpeta del candidato. El Currículum Vitae (CV) se presenta en secciones:
1. Los datos personales: información básica, como nombre, edad, dirección y teléfono para
contacto.
2. Los objetivos pretendidos: puesto o posición deseada.
3. La información escolar: estudios cursados.
4. La experiencia profesional: las empresas en las que ha trabajado y trabaja.
5. Habilidades y calificaciones profesionales: principales puntos fuertes y competencias
personales.

3.3. Selección.
La selección del personal forma parte del proceso de provisión de personal y se presenta
luego del reclutamiento; ambos son las fases de un mismo proceso, consecución de recursos
humanos para la organización.
Para Cuesta (2010), la selección del personal es un proceso que es realizado mediante
concepciones y técnicas efectivas, consecuente con la dirección estratégica de la organización y
las políticas de Gestión de Recursos Humanos (GRH), derivadas, con el objetivo de encontrar al
candidato que mejor se adecue a las características requeridas presentes y futuras previsibles de un
puesto de trabajo o cargo laboral y de una empresa concreta o específica.
Según Ariza, et al., (2004), y Chiavenato (2000), La selección de personal busca solucionar
dos problemas fundamentales: adecuación del hombre al cargo y eficiencia del hombre en el cargo.
 32

3.2.2. Aspectos Legales.

Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de
interpretación (solicitud, entrevistas, pruebas, exámenes médicos), el candidato puede ser
contratado.
La selección y la contratación de personal se pueden considerar como procesos
interrelacionados, y que a una persona por lo regular no lo contrata una empresa antes de considerar
el puesto que va a ocupar mediante la selección.
La selección describe el enfoque de contratación de personal a todos los niveles de la
organización. La contratación se debe considerar un proceso continuo en vez de una actitud aislada.
De acuerdo a nuestra Ley Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de dos formas:
contratación individual y contratación colectiva.
Contratación individual.
El artículo 20 de la LFT dice:
"Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la
prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por
virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el
pago de un salario.
El artículo 21, dice.
"Se presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un
trabajo personal y el que lo recibe".
La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que, si en un contrato
se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo mayor a la permitida, horas
extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores al mínimo o un periodo mayor de
una semana para pagar salarios a trabajadores, tales cláusulas serian nulas.
El artículo 8 dice:
"El trabajador es la persona física que presta otra, física o moral, un trabajo personal
subordinado.
Para los efectos de esta disposición, se entiende por trabajo toda actividad humana,
intelectual o material, independientemente del grado de preparación técnica requerida por cada
profesión u oficio".
 33

Se deduce de la definición que se trata de un trabajo individual y subordinado; que los

servicios no se pueden dar a través de un representante o comisionado; que implica la obligación
de ser el individuo el que debe hacer subordinación de un patrón. La subordinación implica que,
quien recibe los servicios tiene el derecho de mandar, convirtiéndose esta en una facultad inherente
únicamente al que paga, además el que paga lo hace porque posee la propiedad de los bienes
motivo de la relación laboral. El subordinado tiene la obligación de obedecer para que la relación
se perfeccione.
Esta relación laboral tiene un significado más profundo, porque quiere decir que, si alguna
de estas partes falta, la otra no existe.
El artículo 10, dice:
"Patrón es la persona física o mora que utiliza los servicios de una o varios trabajadores".
Si el trabajador, conforme a lo pactado o la costumbre, utiliza los servicios de otros
trabajadores, el patrón de aquel, lo sean también de estos".
Contratación Colectiva
El artículo 386 de la LFT, dice:
"Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de
trabajadores y uno o varios patrones, o uno varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer
las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o más empresas o
establecimientos."
Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo tiene como propósito; fijar las
condiciones de trabajo en una o varias empresas y pensando en lo que significa la "relación laboral"
(cualquiera que sea el acto que la origine, es la prestación de un trabajo personal subordinado a
una persona mediante el pago de un salario) se concluye que el trabajador perteneciente a una
asociación de trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el contrato colectivo de
trabajo, este amparado por un contrato individual de trabajo.
El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo determinado, tiempo indefinido o por
obra determinada.
De acuerdo al artículo 31 de la LFT:
"Los contratos y relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las
consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena fe y a la equidad".
 34

3.3.2 Elementos Y Proceso De Selección.

Elementos.
El proceso de selección consta de 3 elementos esenciales:
1. La información obtenida a tevés del análisis de puestos suministra la descripción de las
tareas, las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
2. Los planes de capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y
ordenada.
3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda
escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Si
se obtiene la información confiable de los análisis de puestos, si los planes de capital humano son
adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede
llevarse a cabo en condiciones óptimas.
Hay otros elementos que también deben ser considerados:
 La oferta limitada de empleo.
 Los aspectos éticos.
 Las políticas de la organización y el marco legal en que se inscribe toda la actividad de la
empresa.

Proceso de selección.
Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre
el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
 35

Paso 3: entrevista de selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para
el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas
que han solicitado el puesto?

Paso 4: verificación de referencias y antecedentes.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo.

Paso 5: evaluación médica.

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por
las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para
el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.

Paso 6: entrevista con el supervisor.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último
término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.

Paso 7: descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado
es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo
o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisión de contratar.

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados.
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3.3.2.1. Tipos De Pruebas

Existen diferentes tipos de pruebas de selección de personal que pueden ayudarnos a
encontrar al mejor candidato. Estos son:
Test de personalidad.
Los test de personalidad son un tipo de prueba de selección que incluye preguntas que
sirven para estudiar al candidato desde el punto de vista psicológico.
Sus respuestas permitirán al responsable de RR. HH. saber si encajará en el equipo, con la
cultura empresarial y si reúne las actitudes de personalidad necesarias para desempeñar
correctamente el puesto de trabajo ofertado.

Existen dos tipos de test de personalidad: los introspectivos y los proyectivos.

Test Introspectivo.
Son cuestionarios con preguntas cerradas en las que el candidato deberá escoger la
respuesta que mejor se adapte a su forma de pensar o de actuar en ese caso concreto.
Test proyectivos.
Su particularidad radica en que se plantean situaciones abiertas y será el candidato el que
tenga que redactar cuál sería la mejor solución. En este último caso proyectarán inconscientemente
sus miedos, sus deseos y sus valores.

Dinámicas de grupo.
Las dinámicas de grupo son pruebas de selección grupales en las que se cita a varios
candidatos a la vez y se les plantea una situación concreta. El reclutador puede escoger si cada uno
pondrá en común la solución de manera individual y tendrá que convencer al resto de que su idea
es la mejor. En este caso medirá la capacidad de liderazgo y los roles que desempeñan cada uno.

Pruebas de conocimiento.
Consiste en plantear ejercicios para evaluar los conocimientos, la destreza, la formación y
la experiencia que tiene el candidato respecto al trabajo. Por ejemplo, si la entrevista es para un
puesto de programador informático, la empresa puede plantear un ejercicio que requiera programar
en el lenguaje específico que se solicitaba en la oferta de trabajo.
 37

Pruebas psicotécnicas.
Este tipo de pruebas psicotécnicas también se conocen como tests de inteligencia o de
aptitudes. Son cuestionarios que se realizan con un límite de tiempo, en los que hay que seleccionar
una de las opciones que se plantean por defecto.
Sirve para valorar aspectos como la percepción, la atención, la memoria, la rapidez mental,
el comportamiento bajo presión, la aptitud espacial y el coeficiente intelectual.

Pruebas médicas.
Los exámenes médicos no son obligatorios y siempre tienen carácter voluntario. Se
permiten para verificar la aptitud física y psíquica de los trabajadores para el desarrollo de una
tarea concreta, pero siempre que no afecten a su intimidad.
Así mismo, la realización de las pruebas médicas solo se permitirá cuando las
características del puesto de trabajo lo hagan necesario.

3.3.2.2.Entrevista A Candidatos.
Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si
cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rápida y superficial y sirve
para separar los candidatos que se dieron al proceso de verificación de los que no satisfacen las
condiciones deseadas.
Consiste en una plática formal y en profundidad como conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador definido como objetivo responder a 2
preguntas generales. Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante lo obtiene sobre la organización.

Proceso de la entrevista.
 Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollan preguntas
específicas. las respuestas que ceden a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato
 Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de representar
a su organización y dejar en sus visitantes e incluso en los que no sean contratados, una
imagen agradable, humana, amistosa.
 Intercambio de información. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos
sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación.
 38

 Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de

preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista.
 Evaluación. Inmediatamente después de que concluye la evaluación el entrevistador debe
registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.
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Análisis.

Selección De Personal.
La selección de personal es el proceso de escoger al candidato adecuado para un puesto de
trabajo. Es una tarea fundamental del departamento de Recursos Humanos.
Para las preselecciones de candidatos, por lo general los candidatos presentan documentos
en el que se plasman datos personales, formación académica, experiencial laboral, etc., tal como
Solicitud de empleado, Curriculum vitae, Carta de presentación, etc.
Una técnica para la selección de personal, es la entrevista de los candidatos, esta se puede
realizar de acuerdo a las competencias. Se efectúa peguntas al candidato, con base en las
competencias que se requiere para desempeñar el puesto ofertado y las plasmadas en los
documentos presentados por el candidato. Es importante la proyección que se tiene ante el
entrevistador, debido a que son factores claves para la selección de personal.
La selección de personal es un proceso que se lleva a cabo antes de la contratación, puesto que se
deben de asegurar de seleccionar al candidato más apto para el puesto. La contratación de un buen
personal aumentará el desempeño de la organización. Por el contrario, si hay una mala selección,
el trabajo se verá afectado.
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3.3.2.3. Examen Médico.

El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección, debido a que evalúa
físicamente si el candidato es apto para desempeñar las funciones de su trabajo sin consecuencias
negativas para él o para las personas que lo rodean.
En caso de encontrar anomalías, se le orienta para corregirlas o para realizar exámenes
periódicos y prevenir consecuencias más graves. En ocasiones, los resultados del examen médico
condicionan el ingreso de una persona a la organización, ya que esta última no podrá ingresar,
como ya se mencionó, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que pudieron
haber sido detectados en el examen médico.
El examen médico es necesario para evitar:
 Un mayor número de ausentismo.
 La aparición de enfermedades profesionales.
 La disminución del índice del trabajo.
 El peligro del contagio de diversas enfermedades.
 Trastornos en la organización de la producción.
 Déficit en la calidad de los productos.
 Menor calidad en la producción.
 Más elevados niveles de costos.

Existen dos tipos de examen médico: Examen Médico de admisión Y Examen Médico
Periódico.
Examen médico de admisión: Este examen debe ser aplicado al candidato que desea
desempeñar una labor dentro de una organización, generalmente es aplicado por un médico
especializados en la materia. Este tipo de examen médico tiene un costo elevado, por lo que, debe
ser aplicado casi al final del proceso de selección, para evitar desembolsos que hubiesen sido
corregidos.
Examen médico periódico: Este tipo de examen es muy importante que se realice como su
nombre lo indica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues es también
benefactor para los intereses de la empresa. Este examen se realiza para evitar enfermedades
profesionales.
 48

3.3.2.4. Otros.
Estudio Socioeconómico.
Hay muchas organizaciones que dentro de su proceso de selección implementan una
encuesta socioeconómica para conocer más factores del candidato.
En muchos casos, dependiendo de la organización, este estudio puede ayudar a tomar la
decisión de contratar o no al candidato. Lamentablemente, el costo de esto es demasiado elevado,
ya que se tendrá que contratar a una persona o agencia especializada en este tipo de
investigaciones, como es el caso de una trabajadora social, así como visitar a cada uno de los
candidatos.
El estudio socioeconómico es un documento que nos permite conocer el entorno
económico y social de una persona en particular, se trata de una investigación con la intención de
conocer aspectos propios de una persona investigada, tales como su situación económica actual,
su forma de vida, su entorno familiar y social.

Objetivo del estudio socioeconómico.

El objetivo de un estudio socioeconómico es corroborar la forma de vida, escolaridad y
referencias laborales. En general, establecer cuál es el ambiente que rodea a un candidato.
El contenido de un estudio socioeconómico depende de la finalidad que este tenga, cabe
señalar que existen datos en común en cualquier tipo de estudio socioeconómico, como los son,
datos personales del investigado, documentación revisada y cotejada del investigado, datos
económicos de la persona evaluada, entorno familiar y social del verificado, lo que nos permite
conocer el entorno social y económico de una persona en particular.
 49

UNIDAD IV. Capacitación Y Desarrollo De Capital Humano.

4.1. Antecedentes E Importancia De La Capacitación Y Desarrollo.

4.2. Aspectos Legales.
4.3. Métodos Y Técnicas De Capacitación Y Desarrollo.
 50

Aspectos Legales: Artículos.

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Artículo 123.- Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto, se
promoverán la creación de empleos y la organización social de trabajo, conforme a la ley.

Fracción XIII.- Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a
proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria
determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán
cumplir con dicha obligación.

Ley Federal del Trabajo.

Artículo 3°. - El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio, y
exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta, así como el reconocimiento a las
diferencias entre hombres y mujeres para obtener su igualdad ante la ley. Debe efectuarse en
condiciones que aseguren la vida digna y la salud para las y los trabajadores y sus familiares
dependientes.
No podrán establecerse condiciones que impliquen discriminación entre los trabajadores
por motivo de origen étnico o nacional, género, edad, discapacidad, condición social, condiciones
de salud, religión, condición migratoria, opiniones, preferencias sexuales, estado civil o cualquier
otro que atente contra la dignidad humana.
No se considerarán discriminatorias las distinciones, exclusiones o preferencias que se
sustenten en las calificaciones particulares que exija una labor determinada.
Es de interés social garantizar un ambiente laboral libre de discriminación y de violencia,
promover y vigilar la capacitación, el adiestramiento, la formación para y en el trabajo, la
certificación de
competencias laborales, la productividad y la calidad en el trabajo, la sustentabilidad
ambiental, así como los beneficios que éstas deban generar tanto a los trabajadores como a los
patrones.

Artículo 7°. - En toda empresa o establecimiento, el patrón deberá emplear un noventa por
ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categorías de técnicos y profesionales, los
trabajadores deberán ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad determinada, en
 51

cuyo caso el patrón podrá emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporción
que no exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrón y los trabajadores extranjeros
tendrán la obligación solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se
trate. Los médicos al servicio de las empresas deberán ser mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este artículo a los directores, administradores y gerentes
generales.

Artículo 25°. - El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, Clave Única de Registro de Población,
Registro Federal de Contribuyentes y domicilio del trabajador y del patrón;
II. Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado, por temporada, de capacitación
inicial o por tiempo indeterminado y, en su caso, si está sujeta a un periodo de prueba;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión
posible;
IV. El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo;
V. La duración de la jornada;
VI. La forma y el monto del salario;
VII. El día y el lugar de pago del salario;
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de
los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo
dispuesto en esta Ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el trabajador y el patrón.
X. La designación de beneficiarios a los que refiere el artículo 501 de esta ley, para el pago
de los salarios y prestaciones devengadas y no cobradas a la muerte de los trabajadores o
las que se generen por su fallecimiento o desaparición derivada de un acto delincuencial.

Artículo 132°. - Son obligaciones de los patrones:

I. Poner en conocimiento del sindicato titular del contrato colectivo y de los trabajadores de
la categoría inmediata inferior, los puestos de nueva creación, las vacantes definitivas y las
temporales que deban cubrirse;
 52

XV. Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en los términos del

Capítulo III Bis de este Título.
XXVIII. Participar en la integración y funcionamiento de las Comisiones que deban formarse
en cada centro de trabajo, de acuerdo con lo establecido por esta Ley, y.

CAPITULO III. BIS.

Artículo 153-A. Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los trabajadores,
y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de
vida, su competencia laboral y su productividad, conforme a los planes y programas formulados,
de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores.
Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al párrafo anterior les corresponde,
los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento se
proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio,
instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien
mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan.
Las instituciones, escuelas u organismos especializados, así como los instructores
independientes
que deseen impartir formación, capacitación o adiestramiento, así como su personal
docente, deberán estar autorizados y registrados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, así como los programas para
elevar la productividad de la empresa, podrán formularse respecto de cada establecimiento, una
empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.
La capacitación o adiestramiento a que se refiere este artículo y demás relativos, deberá
impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la
naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera;
así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la
ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de
trabajo.

Artículo 153-B. La capacitación tendrá por objeto preparar a los trabajadores de nueva
contratación y a los demás interesados en ocupar las vacantes o puestos de nueva creación.
 53

Podrá formar parte de los programas de capacitación el apoyo que el patrón preste a los
trabajadores para iniciar, continuar o completar ciclos escolares de los niveles básicos, medio o
superior.

Artículo 153-C. El adiestramiento tendrá por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y
proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas
tecnologías que los empresarios deben implementar para incrementar la productividad en
las empresas;
II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a que están
expuestos durante el desempeño de sus labores, así como las disposiciones contenidas en
el reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y medio
ambiente de trabajo que les son aplicables, para prevenir riesgos de trabajo;
III. Incrementar la productividad; y
IV. En general mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las habilidades de los
trabajadores.

Artículo 153-D. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están

obligados a:
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte
del proceso de capacitación o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y
cumplir con los programas respectivos; y
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud o de competencia
laboral que sean requeridos.

Artículo 153-E. En las empresas que tengan más de 50 trabajadores se constituirán

Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad, integradas por igual número
de representantes de los trabajadores y de los patrones, y serán las encargadas de:
I. Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y los programas de capacitación y
adiestramiento;
 54

II. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la organización del trabajo
y las relaciones laborales, de conformidad con las mejores prácticas tecnológicas y
organizativas que incrementen la productividad en función de su grado de desarrollo actual;
III. Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de
Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con el propósito de impulsar
la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto equitativo
de sus beneficios;
IV. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y
V. Resolver las objeciones que, en su caso, presenten los trabajadores con motivo de la
distribución de los beneficios de la productividad.

Para el caso de las micro y pequeñas empresas, que son aquellas que cuentan con hasta 50
trabajadores, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de Economía estarán
obligadas a incentivar su productividad mediante la dotación de los programas a que se refiere el
artículo 153-J, así como la capacitación relacionada con los mismos. Para tal efecto, con el apoyo
de las instituciones académicas relacionadas con los temas de los programas referidos, convocarán
en razón de su rama, sector, entidad federativa o región a los micro y pequeños empresarios, a los
trabajadores y sindicatos que laboran en dichas empresas.

Artículo 153-F. Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de
Capacitación, Adiestramiento y Productividad se integren y funcionen oportuna y normalmente,
vigilando el cumplimiento de sus obligaciones.

Artículo 153-G. El registro de que trata el tercer párrafo del artículo 153-A se otorgará a
las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:
I. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están preparados
profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus conocimientos;
II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, tener
conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama
industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y
III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los
términos de la prohibición establecida por la fracción IV del Artículo 3o. Constitucional.
 55

El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se
contravengan las disposiciones de esta Ley.
En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su
derecho convenga.

Artículo 153-H. Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se elaborarán

dentro de los sesenta días hábiles siguientes a que inicien las operaciones en el centro de trabajo y
deberán cumplir los requisitos siguientes:
I. Referirse a periodos no mayores de dos años, salvo la capacitación a que se refiere el
segundo párrafo del artículo 153-B;
II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;
III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al
total de los trabajadores de la empresa;
IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que serán
capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría; y
V. Deberán basarse en normas técnicas de competencia laboral, si las hubiere para los puestos
de trabajo de que se trate.

Artículo 153-I. Se entiende por productividad, para efectos de esta Ley, el resultado de
optimizar los factores humanos, materiales, financieros, tecnológicos y organizacionales que
concurren en la empresa, en la rama o en el sector para la elaboración de bienes o la prestación de
servicios, con el fin de promover a nivel sectorial, estatal, regional, nacional e internacional, y
acorde con el mercado al que tiene acceso, su competitividad y sustentabilidad, mejorar su
capacidad, su tecnología y su organización, e incrementar los ingresos, el bienestar de los
trabajadores y distribuir equitativamente sus beneficios.
Al establecimiento de los acuerdos y sistemas para medir e incrementar la productividad,
concurrirán los patrones, trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia.

Artículo 153-J. Para elevar la productividad en las empresas, incluidas las micro y
pequeñas empresas, se elaborarán programas que tendrán por objeto:
I. Hacer un diagnóstico objetivo de la situación de las empresas en materia de productividad;
 56

II. Proporcionar a las empresas estudios sobre las mejores prácticas tecnológicas y
organizativas que incrementen su nivel actual de productividad en función de su grado de
desarrollo;
III. Adecuar las condiciones materiales, organizativas, tecnológicas y financieras que permitan
aumentar la productividad;
IV. Proponer programas gubernamentales de financiamiento, asesoría, apoyo y certificación
para el aumento de la productividad;
V. Mejorar los sistemas de coordinación entre trabajadores, empresa, gobiernos y academia;
VI. Establecer compromisos para elevar la productividad por parte de los empresarios,
trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia;
VII. Evaluar periódicamente el desarrollo y cumplimiento de los programas;
VIII. Mejorar las condiciones de trabajo, así como las medidas de Seguridad e Higiene;
IX. Implementar sistemas que permitan determinar en forma y monto apropiados los
incentivos, bonos o comisiones derivados de la contribución de los trabajadores a la
elevación de la productividad que se acuerde con los sindicatos y los trabajadores; y
X. Las demás que se acuerden y se consideren pertinentes. Los programas establecidos en este
artículo podrán formularse respecto de varias empresas, por actividad o servicio, una o
varias ramas industriales o de servicios, por entidades federativas, región o a nivel nacional.

Artículo 153-K.- La Secretaría del Trabajo y Previsión Social en conjunto con la Secretaría
de Economía, convocarán a los patrones, sindicatos, trabajadores e instituciones académicas para
que constituyan el Comité Nacional de Concertación y Productividad, que tendrán el carácter de
órgano consultivo y auxiliar del Ejecutivo Federal y de la planta productiva.
 57

4.4. El Proceso De Capacitación.

Proceso para enseñar a los empleados nuevas habilidades

básicas que necesitan saber para desempeñar su trabajo.

Etapas.

Análisis de la Diseño de la Validación. Aplicación. Evaluación y

necesidad. instrucción. seguimiento.

Identificar las Se arma y produce el Se eliminan los Se aplica el programa Determinar el éxito o
habilidades contenido del defectos del de capacitación, fracaso del programa.
específicas que se programa de programa de usando técnicas
necesitan para capacitación, capacitación y se como capacitación
desarrollar él trabaja. inclusive cuadernos presenta a un público practica y Reacción: Documentar la
de trabajo, ejercicios representativo aprendizaje reacción de los educandos.
y actividades. reducido. programado.
Analizar las
habilidades y las Aprendizaje: Usar la
necesidades de los retroalimentación,
futuros practicantes. pruebas previas y
posteriores para medir los
aprendizajes.
Desarrollar objetivos
específicos y Comportamiento: anotar
mensurables de los las reacciones de los
conocimientos y el supervisores.
desempeño.
Resultados: Determinar el
grado de mejoramiento en
el desempeño laboral.
 58

4.4.1. Diagnóstico De La Situación – Diagnostico De Las Necesidades De Capacitación.

 59

4.4.2. Diseño De La Estrategia. – Plan Y Programa De Capacitación.

 60

4.4.3. Implementación O Acción. – Sustentado En Puestos O En Competencias.

 61

4.4. Evaluación De Los Resultados.

 62

UNIDAD V. Evaluación Del Desempeño Del Capital Humano.

La evaluación de desempeño es una herramienta que ayuda a mejorar la gestión de los

recursos humanos dando una mejor visión del rendimiento de cada uno de los colaboradores.

5.1. Conceptualización De La Evaluación Del Desempeño.

Según Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007) la evaluación del rendimiento se define
como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida
es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
Además, según Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluación del desempeño supone una
herramienta al servicio de la persona, con una concepción más responsable de su trabajo y de la
empresa, para la optimización de recursos. Es también una técnica para apreciar sistemáticamente,
dentro de la mayor objetividad posible, la actuación de una persona durante un determinado
tiempo, en relación con su trabajo actual y sus características personales, así como su contribución
a objetivos previstos
Sánchez y Bustamante (2008, pp. 119 - 126), da a conocer cada una de las etapas
constitutivas del proceso de evaluación del desempeño.
 Planificación del proceso de evaluación del desempeño.
 Diseño del sistema de evaluación
 Implementación del sistema de evaluación
 Retroalimentación del empleado
 Retroalimentación del sistema de evaluación

5.1.1. Beneficios En Su Aplicación.

La principal razón de ser de este proceso de evaluación es mejorar el desempeño laboral
de los trabajadores y lograr, con ello, aumentar su potencial y productividad de cara al futuro.
Además de ello, este ejercicio permite a la empresa establecer un contacto más cálido y
cercano con sus empleados, lo que puede favorecer un ambiente de trabajo más sano al comprender
las necesidades de estos y lograr una mejor comunicación con ellos.
La evaluación de desempeño es, por tanto, beneficiosa tanto para los empleados como para
los empresarios.
 63

Beneficios para el capital humano.

 Comprende los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en
sus funcionarios.
 Percibe las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y, asimismo, según él, sus
fortalezas y debilidades.
 Sabe cuáles son las medidas correctivas del jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia.
 Permite la auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a
la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

Beneficios para el jefe:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base
variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida
capaz de neutralizar la subjetividad.
 Identificar y detectar las necesidades de capacitación de su personal.
 Permite la comunicación con los empleados para hacerles comprender la mecánica de
evaluación del desempeño como un sistema objetivo.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que
funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa.

 Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de
cada empleado.
 Identificar a los empleados que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de
actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
 Dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados,
estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
 64

 Señalar con claridad a los empleados sus obligaciones y lo que espera de ellos.
 Programar las actividades de la unidad, dirigir y controlar el trabajo y establecer las normas
y procedimientos para su ejecución.

5.1.2. Marco Jurídico

Ley Federal del Trabajo.
Titulo Cuarto – Derechos y Obligaciones de los Trabajadores y de los Patrones.
Capitulo III Bis.
Artículo 153-A
Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a recibir,
la capacitación o el adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su
competencia laboral y su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores.
Artículo 153-B
La capacitación tendrá por objeto preparar a los trabajadores de nueva contratación y a los
demás interesados en ocupar las vacantes o puestos de nueva creación.
Podrá formar parte de los programas de capacitación el apoyo que el patrón preste a los
trabajadores para iniciar, continuar o completar ciclos escolares de los niveles básicos, medio o
superior.
Artículo 153-C
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y
proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas tecnologías que
los empresarios deben implementar para incrementar la productividad en las empresas.
II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a que están
expuestos durante el desempeño de sus labores, así como las disposiciones contenidas en el
reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de
trabajo que les son aplicables, para prevenir riesgos de trabajo;
III. Incrementar la productividad;
IV. Mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las habilidades de los
trabajadores.

Artículo 153-D
 65

Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que
formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o
adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud o de
competencia laboral que sean requeridos.
Artículo 153-F
Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación,
Adiestramiento y Productividad se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el
cumplimiento de sus obligaciones.
Artículo 153-G
El registro de que trata el tercer párrafo del artículo 153-A se otorgará a las personas o
instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:
I. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están
preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus
conocimientos;
II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama
industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y
III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso,
en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del Artículo 3o. Constitucional.
El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se
contravengan las disposiciones de esta Ley.
En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su
derecho convenga.
Artículo 153-H
Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se elaborarán dentro de los
sesenta días hábiles siguientes a que inicien las operaciones en el centro de trabajo y deberán
cumplir los requisitos siguientes:
 66

I. Referirse a periodos no mayores de dos años, salvo la capacitación a que se refiere

el segundo párrafo del artículo 153-B;
II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;
III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el
adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;
IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en
que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría; y
V. Deberán basarse en normas técnicas de competencia laboral, si las hubiere para los
puestos de trabajo de que se trate.

5.1.3. Principales Factores Que Afectan En El Puesto De Trabajo

Factores internos que perturban el desempeño laboral.
1. Inconvenientes fisiológicos
Como no haber podido descansar la cantidad de tiempo adecuado, estar padeciendo alguna
enfermedad de tipo laboral como dolores de cabeza o de espalda, síndrome del túnel carpiano,
fatiga visual, e incluso los diferentes horarios de alimentación.

2. Motivación
Resulta ser el pilar fundamental para una mayor productividad. El asunto está en
reconocerse y sentirse valorado por los demás actores de la organización, además de lo ya conocido
que es la remuneración, el trabajo en equipo y los incentivos.

3. Estrés
En un estado de alerta constante como lo es el estrés, el trabajador está a portas de cometer
errores o propiciar accidentes laborales.
Por ello, el departamento de Recursos Humanos brinda acompañamiento y determinan sus
esfuerzos en reconocer y prevenir escenarios de estrés que desde el ambiente de trabajo se pueden
desarrollar.

4. Desarrollo profesional
Para contrarrestar este fenómeno, un plan de carrera es una excelente alternativa. Dado que
disminuye en grandes proporciones la deserción laboral y paralelamente aumenta la motivación.
 67

Factores externos que afectan el desempeño laboral

1. La confusión en las responsabilidades asignadas
Resulta claro que una buena comunicación bidireccional reduce las tendencias a la
confusión de los roles y las tareas que cada equipo debe desempeñar.

2. Condiciones ambientales
Aquí entran aspectos como el ruido, la iluminación y la calidad del aire que tiene cada
colaborador en su escenario de trabajo. Implícitamente los arreglos locativos del sitio de trabajo y
las condiciones higiénicas del mismo.

3. Desigualdad salarial
Es un reto para un empleador cuantificar las brechas salariales, sin embargo, debe
propender a un porcentaje de pago salarial justo, acorde a la labor que está desempeñando el
colaborador.
 68

5.2. Proceso De Evaluación.

5.2.1. Identificación De Los Objetivos Específicos.
5.2.2. Establecer Las Expectativas O Parámetros A Evaluar.
1) Seleccionar el tipo de datos.
2) Determinar quién efectuará la evaluación.
Pasos para evaluaciones 3) Decidir sobre una filosofía de evaluación.
útiles de desempeño. 4) Superar deficiencias de evaluación.
5) Diseño de un instrumento de evaluación.
6) Retroalimentación.

Estándares de Estándares del desempeño, que

Proceso de evaluación. desempeño. constituyan parámetros que permitan
mediciones más objetivas.

Elementos Sistemas de calificación de cada

comunes de todos Mediciones del
labor. Deben ser de uso fácil,
los enfoques. desempeño.
confiables y calificar cada elemento.

Evaluación del Elementos Las mediciones subjetivas del

desempeño subjetivos del desempeño pueden conducir a
del capital humano. calificador. distorsiones de la calificación.

Según Feldman, R. S. (1998), el objetivo de la evaluación del

Identificación de los desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable
objetivos específicos. de la manera como el empleado realiza sus labores y cumple
con sus responsabilidades.

 Determinar las responsabilidades y

Las expectativas se forman a partir de prioridades.
Establecer las la percepción de la competencia con  Desarrollar las habilidades, destrezas y
expectativas y respecto a la realización de una tarea, competencias.
parámetros a en combinación con los factores  Mejorar el rendimiento individual de
resolver. positivos y negativos anticipados. sus trabajadores y la productividad de
su empresa.
 Fomentar la comunicación directa.
 69

5.2.4. Aplicación De La Evaluación Del Desempeño.

Los responsables de recursos humanos tienen un objetivo principal: conseguir una correcta
adecuación entre los intereses de los empleados y la empresa, para que esta sea lo más eficaz y
eficiente posible, siendo uno de los retos más importante para ellos.
La evaluación del desempeño pretende apreciar la habilidad del capital humano en su
correspondiente puesto, así como su potencial de desarrollo. Evaluar implica estimar que aptitud
tiene una persona en referente a una acción. Una vez se ha desarrollado de una manera formal la
evaluación del desempeño de los colaboradores de la organización, se procede a realizar la
correspondiente entrevista.

Aplicaciones de la evaluación de desempeño

La entrevista de evaluación del desempeño permite sacar conclusiones sobre diferentes
aspectos:
 Permanencia en la empresa o medidas de despido.
 Compensaciones: Adecuar la política de retribución a la responsabilidad de cada puesto y
a la contribución que cada empleado realiza a la empresa, pudiéndose apreciar necesidad o
posibilidad de incentivos salariales.
 Adecuar el trabajador al puesto: Con la realización de un seguimiento de las aspiraciones
a largo plazo de la persona y planteando la oportunidad de inclusión en nuevos proyectos.
 Mejora de la relación empresa/empleado: Al tener el trabajador conocimiento de lo que la
empresa piensa sobre sus esfuerzos.
 Promociones y formación: Obtener información más profunda sobre la carrera profesional
del empleado y hacia donde espera llegar a largo plazo, detectando posibles necesidades
de desarrollo y especialización.
 Control y redirección sobre conductas.
 Aspectos de mejora: Permitiendo discutir estrategias para superar deficiencias y eliminar
posibles disonancias entre empleado y dirección.
 70

5.2.5. Análisis, Retroalimentación Y Gestión De Resultados Del Rendimiento.

Análisis del rendimiento.
La evaluación del rendimiento de los trabajadores tiene como objetivo conocer de la
manera más precisa posible como esta desempeñado el empleado su trabajo y si lo está haciendo
correctamente.
Estas evaluaciones se utilizan para tomar decisiones acerca de los aumentos de sueldo,
promociones, ascensos, despidos, etc. También pueden utilizarse con fines de investigación, para
saber hasta qué punto es efectivo un instrumento de evaluación del rendimiento o de selección de
personal
La cuantificación del capital humano de los trabajadores es muy importante para analizar
cuestiones como la relación entre capital humano y desigualdad salarial en la economía, la
influencia del capital humano sobre el crecimiento económico de los países o sobre la adecuación
entre las características de los puestos de trabajo y las de los trabajadores.

 Quiere trabajar.  Quiere trabajar.

 Sabe trabajar.  No sabe trabajar.
Reconócele. Capacítale.
 No quiere trabajar.  No quiere trabajar.
 Sabe trabajar.  No sabe trabajar.
Motívale. Remuévele.

Gestión del rendimiento.

La gestión del rendimiento es el conjunto de procedimientos, técnicas y criterios que se
utilizan en una empresa para valorar el desempeño de los trabajadores. Es una función que
corresponde al departamento de RR. HH. y que, generalmente, es supervisada por los mánagers
y/o líderes de los equipos de trabajo.
La gestión del rendimiento empresarial condiciona en buena medida la propia gestión
laboral de la compañía, dado que es a través de la evaluación como se deciden los ascensos, la
necesidad de contratar o cualquier otro cambio relevante en la administración del talento humano.
El rendimiento laboral es, sin duda, una fuente de informaciones útiles para diseñar planes
de compensación, formación, carrera, etc., pero es, sobre todo, la forma en que se concreta la
contribución de las personas a las organizaciones en las que trabajan.
 71

Retroalimentación del rendimiento.

Es un mecanismo por el cual una cierta proporción de la salida de un sistema se redirige a
la entrada, con objeto de controlar su comportamiento. se produce cuando las salidas del sistema
o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos
o información. La realimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas
de corrección con base en la información realimentada.
La retroalimentación en una empresa tiene como objetivo optimizar el trabajo de la
plantilla. Para esto se analiza el rendimiento y comportamiento de los trabajadores, lo que permite
descubrir sus fortalezas y debilidades laborales. Luego, mediante reuniones u otros mecanismos,
se realiza una crítica, se transmiten sugerencias o las observaciones pertinentes.
Su objetivo es la mejora continua de las capacidades de los empleados y de su rendimiento.
Serán más conscientes de su labor en la empresa, así como sus propias posibilidades de desarrollo.
El proceso de retroalimentación es fundamental en el mundo empresarial. Es una forma de
subsanar con eficiencia aquellos errores que esté cometiendo la plantilla. Esto lleva a mejorar
progresivamente sus aptitudes, a adaptar sus capacidades a lo que está pidiendo el mercado y
prepara a la organización frente a los cambios que se puedan dar.

Entrevista de retroalimentación sobre la evaluación.

Preparación para la entrevista de evaluación.
Esta preparación implica tres fases:
1. Avisar al subalterno, por lo menos con una semana de anticipación de su puesto, en analizar
problemas, y en hacer preguntas y comentarios.
2. Se estudia la descripción de su trabajo, se compara el desempeño del trabajador con sus
estándares y se revisan los registros de las evaluaciones anteriores de la persona.
3. Se elige un lugar que sea de mutuo agrado para la entrevista y se dispone del tiempo
suficiente para realizarla. Se sugiere acordar la duración de la entrevista y dedicarle el
tiempo suficiente.
 72

Análisis

¿Cómo evaluar las competencias?

Uno de los desafíos a los que se enfrentan las personas e instituciones que inician a trabajar
bajo el enfoque de las competencias, es del como evaluar las competencias.
Los europeos establecieron normas de competencias laborales para los puestos, oficios y
trabajos en las empresas, industrias y servicios. En México existe el Consejo Nacional de
Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER) que se encarga de definir
las Normas de Competencias laborales para todos los oficios, trabajaos y puestos en los diversos
sectores. Dichas normas definen lo que debe saber la persona para ocupar determinado puesto o
trabajo.
Tipos de evaluación de las competencias.
1. Evaluación global, integral del producto y/o del desempeño final: Se evalúa el
producto y/o desempeño final mediante la demostración de las competencias con base a criterios,
indicadores o estándares de calidad
2. Evaluación progresiva de los requisitos cognitivos, procedimentales y
actitudinales: A través del tiempo se evalúa que la persona haya adquirido los requisitos cognitivos
y desarrollado habilidades y destrezas de los requisitos procedimentales y su demostración de las
actitudes y valores. Cada uno de los aspectos pueden ser evaluados de diversas formas.
3. Evaluar los requisitos como el producto final: Se evalúa paulatinamente el logro
de los requisitos cognitivos, procedimentales y actitudinales y al final evaluar el producto y
desempeño final en el que se va a concretar la demostración de las competencias.
 73

UNIDAD VI. Compensaciones Y Remuneraciones.

6.1. Factores Basicos Y Criterios Para Determinar La Remuneración.
6.1.1. Aspectos Legales Y De Seguridad Social.
6.2. Pasos Para El Establecimiento De Las Remuneraciones.
 74

Sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté

Concepto. más capacitado para desempeñar un mayor número de funciones
dentro de una empresa.

Remuneración
Estimula el reconocimiento del desempeño entre el personal de
basada en Importancia. todos los niveles.
competencias.

a) Conformación del equipo “Panel de expertos”.

Proceso de b) Identificación del plan estratégico del negocio.
c) Identificar la misión del área o grupo a estudiar.
implementación.
d) Identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado.
e) Verificación de desempeños exitosos.
Compensaciones y
remuneraciones.
La remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo
de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o
puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una
En el clima
organización.
organizacional.
La remuneración situacional por desempeño puede
Impacto de las adoptar formas extremas de salario por producción y
remuneraciones en comisiones de ventas.
el clima
organizacional y en
los costos laborales. Una administración racional de compensaciones ayuda a
que la empresa atraiga y retenga personal calificado al
En los costos menor costo posible.
laborales. Por otro lado, se reduciría la rotación del personal, como
también el ausentismo y demás.
 75

Conclusión.
La gestión estratégica del capital humano se encarga de conducir a la empresa a un futuro
deseado impulsando el desarrollo de sus elementos mediante el reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
Por medio de la planeación estratégica del capital humano podemos examinar el perfil de
los trabajadores e identificar que puesto puede cubrir dentro de la empresa, y que pueden aportar
en beneficio de la productividad de la empresa.
La administración estratégica de la gestión del capital humano es el área que construye
talentos y cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de
su capital intelectual y la base del éxito donde tiene por objetivo ayudar a la organización a alcanzar
objetivos y realizar su misión, proporcionar competitividad a la organización, etc.
El proceso de integración de personal, es el medio por el cual la empresa elige al mejor
candidato de acuerdo al análisis de puesto desde la perspectiva de la organización y su entorno
legal, el uso de la información que se obtiene en cada una de las entrevistas permite obtener
trabajadores flexibles, y en el reclutamiento se tiene la precaución, para eso se utilizan medios y
fuentes, que se tienen al alcance. Se solicita a los reclutas presentarse con su solicitud elaborada,
curriculum vitae y se realizan entrevistas de ser necesario, para tener al personal adecuado dentro
de la empresa. De igual manera, a través de los exámenes médicos y entrevistas se ofrecen al mejor
candidato para llevar a cabo el proceso de selección, y poder dar al contratado los aspectos legales
a los cuales está vinculado y su protección dentro de la empresa.
Tanto la capacitación como el desarrollo del capital humano son factores determinantes en
el cumplimiento de los objetivos de toda organización. Desarrollar actitudes, así como destrezas y
el crecimiento personal profesional, en los empleados y ejecutivos permite que éstos desempeñen
su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
La evaluación del desempeño juega un papel muy importante, puesto que su correcta
aplicación se convierte en un medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmente
termina beneficiando a la organización.
 76

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