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TECNICATURA UNIVERSITARIA
EN ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN GENERAL II
PARTE A

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UNIDAD II: QUÉ ES LA CULTURA. SU ORIGEN.
CULTURAS DÉBILES Y FUERTES.

PRESENTACIÓN
En esta oportunidad abordaremos en primer lugar el concepto de cultura organizacional.
Este término es una expresión muy usada en el contexto empresarial, La expresión cultural
organizacional forma parte de las ciencias sociales y, adquirió gran importancia a mitad del
siglo XX, por ella entendemos al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes,
tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones.

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Conocer el concepto de cultura organizacional y su origen.

● Conocer las características que diferencian a las culturas.

● Comprender sus subsistemas.

● Conocer las tipologías culturales.

● Comprender los conceptos de cultura fuerte y débil.

● Comprender cómo se crea y sostiene la cultura organizacional.

TEMARIO
1. Qué es la cultura. Su origen.

2. Culturas fuertes y débiles.

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1. QUÉ ES LA CULTURA. SU ORIGEN.

¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Definimos a la cultura organizacional como el conjunto de normas, valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa
y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa.

La cultura organizacional, nace cuando nace cada organización delimitada por el conjunto
de creencias, valores, expectativas de quienes la conforman, que básicamente son quienes
van a guiar la organización en un principio. Al incorporar nuevas personas que compartan
estas características, se van incorporando también nuevas expectativas, creencias,
experiencias que nutrirán esta cultura. Esto permite que enfocar a las personas que la
conformo a una misma meta y conformación de objetivos de trabajo.

Es necesario que cómo líder y miembro de una organización se contemple que la cultura debe
ser lo suficientemente flexible para que esta logré adaptarse a los diferentes contextos que le
tocaran atravesar, para readaptase y permanecer en el tiempo. Al igual que también adaptarse
a las diferentes generaciones que se agruparan dentro de ella.

¿CUÁNDO NACE EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los
70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de las relaciones humanas
dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa
y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

¿CUÁLES SON SUS ELEMENTOS BÁSICOS?

La cultura organizacional va a guiar la acción de los colaboradores dentro de la organización
y representa la organización para el afuera. Esto va a determinar que factores serán más
fuertes en una que en otras. En principio, la mayoría consta con elementos que básicos y
luego dependiendo cada estructura, cada estilo de liderazgo y cada mercado, pueden ir
incorporando otros aspectos que sean determinantes en la cultura de esa organización.

Tener los elementos básicos de la cultura identificados permite mantener unido al personal,
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son esos elementos que permiten que las personas se sientan parte de la organización,
suelen dar el sentimiento de fidelización. A su vez, se pueden identificar previamente
disconformidades o conflictos dentro de la organización cuando estos factores están
afianzado en los equipos.

Se pueden considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizacional,

los siguientes:

● Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca

de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las
personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan
por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

● La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título

individual, deben ser valores y creencias sostenidas por una mayoría de los
miembros de la organización.

● Es multifactorial: por los factores ya mencionados podemos deducir que la cultura no

es que podamos controlar a la perfección, ya que, si bien existen valores, conductas
y creencias que la guían, va a estar condicionadas por los factores sociales que se
interrelacionaran e interactúen dentro del marco organizacional.

● Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad

proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad,
especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

● Es producto de las interacciones internas: el cómo este planteada las relaciones

dentro de la organización, el liderazgo, la comunicación van a ser determinantes de
la cultura. Estos factores van a ir configurando la cultura internamente, es decir, el
como se vive dentro de la organización y como se percibe externamente. Podemos
identificar:

• Relaciones Verticales: van a estar determinadas por el liderazgo,

cómo se vinculen entre pares e interactúen en post de un objetivo
determinado.

• Relaciones horizontes: van a estar determinadas por las relaciones

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 que se den hacia los equipos de trabajo, también hacia toda la
comunidad de la organización sin distinción de jerarquía. También
es necesario tener presente que cada equipo de trabajo puede
adoptar o mantener formas distintas a otras, va a estar afectado
este punto por el estilo de liderazgo del líder.

• Elementos externos del contexto del mercado: siempre es

necesario tener presentes el contexto en el que esta instaurada la
organización, las medidas políticas y económicas del país de
origen de la organización, ya que, estos elementos pueden afectar
directamente los procesos y las dinámicas de trabajo.

● Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener

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 implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIAN A LAS CULTURAS ENTRE

SÍ?
Existen algunas características clave que diferencian unas culturas de otras, entre la
cuales podemos destacar las siguientes:

● Estilos de liderazgo: es necesario comprender que el estilo de liderazgo esta

delimitado por la cultura de la organización, sumado a las metas y objetivos
establecidos. El líder se interrelaciona con la comunidad organizacional y con
los colaboradores a cargo en función a los valores establecidos, conductas y
expectativas que se espera de la persona que ocupa cada posición y viceversa.

● Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que

tienen los individuos.
● Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
proactivos, innovadores y a asumir riesgos.

● Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para

controlar el comportamiento de los empleados.
● Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la
organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a
funcionar de una manera coordinada.
● Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
● Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear
los conflictos y las críticas de forma abierta.
● Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están
restringidas a la jerarquía formal de autoridad. Haciendo mención a la caracterización

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presentada por Erin Meyer, en su Best Seller, “El Mapa Cultura”, (Meyer, 2014) puede
que uno se considere un comunicador excelente en su propia cultura, pero lo que funciona
en equipos conformados con personas de la misma cultura, podría no conectar tan bien con
personas de otro lugar. Erin hace mención a culturas de contexto alto, cuanto más educado
y sofisticado sea uno, mayor capacidad tendrá de dominar los mensajes implícitos y en capas,
tanto al hablar como al escuchar. En cambio, en las culturas de contexto bajo, las personas
de negocios más educadas y sofisticadas son aquellas que se comunican de forma clara y
explícita (figura 1.1. “Comunicación” Pág.44 (Meyer, 2014))

Figura 1. “Comunicación” (Meyer, 2014) Pág. 44

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¿CUÁLES SON LOS SUBSISTEMAS QUE COMPONEN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
En general es posible identificar, al menos, dos subsistemas culturales en la organización:

1. La Cultura Formal: Consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los

valores, creencias y comportamientos de los miembros.
2. La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.

Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización, por
lo que agregamos varios aspectos que son necesarios tener en cuenta:

1. La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre

las culturas.
2. Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las
mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un
problema.
3. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos,
imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de
algunos individuos, etc.
4. Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan
prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

¿CUÁLES SON SUS FACTORES?

Los factores que encontramos dentro de la cultura organizacional son:

1. Factores externos: No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre

ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos,
gobierno, sociedad en general y accionistas.

2. Factores internos: Cabe citar los siguientes:

a. Fundadores, la primera persona/as de las que surgió la idea de crear
la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de cómo debe ser su

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organización y con sus propios y personales paradigmas culturales
proporcionando los principios básicos y objetivos de la organización, su
mentalidad y experiencia, etc.
b. Valores, son las convicciones de la organización que se sustenta en
una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los
supuestos que están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la
empresa. Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que
deben ser los fundamentos de la organización sirven de elementos de
integración del grupo, dándole una cierta coherencia a todos los modelos,
estructuras y acciones de la organización.

c. Creencias, constituyen un elemento ideológico que no puede ser

contrastados con la realidad, careciendo de base empírica, aunque tengan
valor de realidad para el cliente, por ejemplo: planteamientos básicos e
indiscutibles que componen la gran mayoría de sus miembros.

d. Tabúes, carecen de contrastación empírica,

plasmados en una serie de prohibiciones, por ejemplo el
fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal función es la de
actuar como barrera, sancionando comportamientos y con
un papel controlador.

e. Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por

los miembros de la organización, respecto del mundo que le rodea y de su
propia labor y gestión. Son ideas que pueden ser confirmadas.
Comprenderían todos los conocimientos y prácticas técnicas y de dirección,
información del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos
y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.

f. Normas: se pueden considerar como la aplicación práctica de los

valores y definen lo que debe ser. La distinción entre normas, usos,
costumbres, hábitos y reglas o leyes es:

• El uso: práctica popular de alguna conducta considerada

apropiada pero no obligatoria.

• La costumbre: recae más en la sociedad, acarreando

desaprobación e incluso una acción sancionadora sobre la persona que
no la cumple.

• Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y

la tradición.

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 • Leyes y reglas: emanan de órganos formales.

g. Símbolos y signos: Los símbolos, están formados por un elemento

material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud
de significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante
carente de afectividad, con un solo significado que se identifica
sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribución del
espacio, decoración, mobiliario, etc.

h. Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:

• Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados

rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno,
etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.

• Ceremonias: Son espectáculos y celebraciones para festejar los

éxitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los
empleados.

i. Mitos, leyendas e historias. Forman la

sabiduría popular de la organización, revelando los principios básicos de
ésta.

• Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos

y transformaciones de la organización.

• Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los

héroes de la organización.

• La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de

generación a generación, pero adornada con algunos detalles
fantásticos.

• La historia: narración basada en hechos verídicos que han

tenido lugar en la empresa.

j. Elementos humanos:
Contribuyen a la formación de la
cultura, así como a su transmisión
entre los distintos miembros que
integran la empresa.

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¿CUÁLES SON SUS PROPIEDADES ESENCIALES?
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos
de adaptación externa e integración interna durante su gestación y florecimiento, y una de
sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de
la organización.

Dentro de las propiedades esenciales de un grupo encontramos:

● Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto

tiempo.
● Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los
lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
● Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
● Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
● Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones
de dirección y el resto se subordine.

¿CUÁLES SON LAS TIPOLOGÍAS CULTURALES?

Podemos encontrar las siguientes tipologías:

• Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro
de poder ejecutivo.

• Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de

las responsabilidades de cada puesto de acción.

• Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización;

orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.

• Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización.

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La era digital y la transformación de la cultura organizacional
Sí bien durante la década el 70 comenzó a instaurarse la transformación digital, en los últimos
años fuimos testigos del potente desarrollo de la tecnología producto de pandemia provocada
por el COVID – 19. Se incremento el trabajo virtual y esta fue una modalidad que en muchos
casos “vino para quedarse”.
La digitalización ha cambiado los aspectos de la vida cotidiana de las personas y ha provocado
que impactará con intensidad en el mundo laboral. Los trabajos han diversificado y mutado en
cuanto a tipos, algunos lograrán adaptarse y otros lamentablemente desaparecerán y hasta
puedan resurgir adaptados. Sumado a ello se van a demandar nuevas competencias y perfiles
de profesionales más acordes a la nueva realidad.
Debido a este avance de la digitalización y la virtualidad se ha generado un gran avance en la
formación de equipos multiculturales. Esto provoca que las culturas organización
obligatoriamente tengan la capacidad de ser versátiles y flexibles para poder ser atractivas para
otros perfiles que cumplen con las competencias necesarias para ocupar las diferentes roles.

Transitando la multiculturalidad en la era digital

En un contexto multicultural, donde hablamos de personas provenientes de países diferentes

con costumbres, creencias y experiencias diferentes, la mayoría de los malos entendidos tiene
que ver con los aspectos antes mencionados. Cuando se proviene de contextos diferentes
generalmente el que emite el mensaje da por hecho que el otro lo va a comprender, sin generar
una instancia de feedback, probablemente este punto no sea tan lineal. Ahora la mayoría de
los interrogantes surgen de ¿cómo se soluciona este punto? ¿cómo nos damos cuenta de que
realmente se entienda el mensaje cuando un miembro de mi equipo proviene de otra cultura?
La respuesta, aunque no parezca, es muy simple. Documentar lo solicitado. Para dejar en
claro este punto, tomaremos de referencia el caso presentado por Erin Meyer en su libro “El
Mapa cultural” (Meyer, El Mapa Cultural, 2014)

“La lista de reglas básicas elaborada por el grupo de Gálvez era simple
pero eficaz. Al acabar cualquier reunión, tendrían lugar tres niveles de
verificación:
 Una persona recapitularía los puntos clave de forma oral y la tarea iría
 rotando entre los miembros del equipo.
 Cada persona resumiría de forma oral lo que haría a continuación.
 Una persona enviaría una recapitulación por escrito, y los turnos para

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 hacerlo también irían rotando.
Tras las conversaciones a dos o las llamadas telefónicas se usaría un
sistema similar de recapitulaciones y resúmenes explícitos, con el objetivo
de detectar y corregir cualquier equívoco o malentendido.
Si en tu equipo hay miembros de más de una cultura de contexto alto,
plantea la cuestión y haz que desarrollen sus propias soluciones, tal y como
hizo Pedro. No esperes a que aparezcan los problemas. El mejor momento
para desarrollar estos procesos es mientras se está formando el equipo,
antes de que tengan lugar los errores de comunicación.”

Para algunos lideres documentar, puede significar una muestra de debilidad. Aunque, si lo
pensamos cómo un proceso de mejora continua y aprendizaje continuo, es todo lo contrario.
Siempre contamos con la fuente para consultar y a su vez esta acción brindará confianza a quien
lo realiza y funcionará como preventivo de posibles errores. Para esto, es necesario que el líder
haya trasmitido previamente esta información, hacer transparente la necesidad de contar con el
proceso documentado cómo herramienta para que todo el equipo haya comprendido la misma
información, hará que el equipo confíe en el líder y en la acción documentada.

APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL

BLOQUE TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud personal
en el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;
● Realizando algún tipo de aporte o
● Formulando una pregunta.

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2. CULTURAS FUERTES Y DÉBILES

¿CUÁLES SON LOS OTROS TIPOS DE CULTURA

ORGANIZACIONAL?

Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en

que se manifiestan en las estructuras de análisis, la principal categoría es la de fuertes y
débiles, junto a las siguientes:

• Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son

compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes.
Cuanto más fuerte sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de
conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y
procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente
relacionadas.

• Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades

componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más
fuerte raigambre.

• Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema

cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías
es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.

• Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean

producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo
externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros
que son exitosos en su mercado.

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¿CÓMO SE CREA Y SOSTIENE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Cada uno de los mecanismos que se enumeran a continuación, son utilizados comúnmente
para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:

• Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,

misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.

• Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

• Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.

• Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

• Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos

más importantes.

• Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

• Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la

organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las
normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de
insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o
amenazadores, etc.).

• Cómo está diseñada y

estructurada la organización. El
diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de
descentralización, los criterios
funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con
que se logra la integración transmiten
mensajes implícitos sobre lo que los
líderes suponen y aprecian.

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 • Sistemas y procedimientos organizacionales, como los tipos de información,
control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de
información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el
momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos
valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.
Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
desvinculación del personal.

¿CÓMO INFLUYEN LOS MODELOS MENTALES DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN?
Los modelos mentales son indispensables para comprender el modo de actuar de las
personas que colaboran en una organización porque no solo determinan el modo de
interpretar el mundo sino también de actuar. Si podemos profundizar un poco más en este
sentido, se trata de entender cómo dos personas con dos modelos mentales distintos,
pueden observar un mismo acontecimiento y describirlo de manera diferente, porque cada
una se fija en detalles que tal vez la otra ni siquiera considera.

Por definición, todos los modelos son simplificaciones, sin embargo el problema ocurre
cuando los modelos mentales se dan por debajo de la conciencia ya que esto implica que
una persona no puede llegar a transformarse, no está dispuesta a experimentar un cambio
y no logra romper con su modo de pensamiento, sin duda esto le impide enfrentar una
realidad distinta.

Si analizamos esta situación desde una perspectiva de empresa, encontramos estrecha

relación con el comportamiento de las personas en las organizaciones ya que cuando un
director general solicita a sus gerentes o subordinados que desarrollen una nueva
estrategia, un plan para llegar a la meta o bien, herramientas que soporten el crecimiento,
todas las personas involucradas en esta tarea, deberán proporcionar una idea sobre cómo
implementar acciones que contribuyan al éxito de la empresa, sin embargo cada persona
responderá de acuerdo a su modelo mental.

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL
BLOQUE TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud personal
en el foro:

● Exponiendo alguna experiencia;

● Opinando críticamente;
● Realizando algún tipo de aporte o
● Formulando una pregunta.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Libros y otros manuscritos

CLERI, CARLOS. El Libro de las Pymes. 1ª edición. Buenos Aires: Editorial Granica, 2007.

DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. 9ª edición. México: Pearson

Educación, 2008.

MEYER, Erin, El Mapa Cultura: Las 8 escalas de nuestras barreras culturales y como
sortearlas. 62 edición. Barcelona: Ediciones Península.

STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward y GILBERT, Daniel R.

Administración. 6ª edición. México: Pearson Educación, 1996.

Fuentes digitales

Blog digital Hubspot: Cultura Organizacional: qué es, tipos, elementos y ejemplos:

https://blog.hubspot.es/marketing/cultura-organizacional

Dialnet. Identidad e imagen corporativas: revisión conceptual e interrelación. Disponible

desde: URL:

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3233182

THOMAS GARBETT. Imagen corporativa. Como crearla y proyectarla. Disponible desde:

URL:

http://d3ds4oy7g1wrqq.cloudfront.net/egade-imagen/myfiles/Resumen%20Garbett.pdf

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