FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

“PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE VENTAS

DE LA EMPRESA HARD SOLUTIONS S.A.C.”

GESTIÓN DE PROCESOS

AUTORES

DOCENTE

Mg. ROSA MENÉNDEZ MUERAS

LIMA – PERÚ
2020
 CAPÍTULO I.
DESCRIPCIÓN DE LA
EMPRESA

3
1.1. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
1.1.1. Datos generales de la empresa
Hard Solutions S.A.C. es una empresa especializada en la venta y servicio de productos
electrónicos; teniendo 5 años en el mercado ofreciendo calidad a sus clientes y se
encuentra ubicada actualmente en Av. Revolución - Frente a la Municipalidad de Villa el
Salvador.

1.1.2. Misión
Brindar a nuestros clientes productos innovadores en el campo de la electrónica, y bajo
la garantía de un equipo de ventas altamente capacitados y esforzándonos por superar sus
expectativas en todos los puntos de servicio.

1.1.3. Visión
Posicionarse como una de las empresas líderes, ofreciendo servicios y productos de
calidad que cada peruano necesite.

1.1.4. Objetivos

 Satisfacer a los clientes, brindándoles variedad de productos con las mejores

marcas a los mejores precios.
 Duplicar la cantidad de ventas en el siguiente año.
 Posicionarse como una de las mejores tiendas que existen en el mercado.

1.1.5. Valores

 Respeto: Respetarse a uno mismo, a los demás, al medio ambiente es el camino a

un desarrollo positivo de las actividades que realizamos a diario.
 Honestidad: La ausencia de mentira y engaño generan resultados limpios y
transparentes de lo que hacemos.
 Comunicación: No solo una buena comunicación con el exterior o hacia nuestros
clientes hace que seamos exitosos, la comunicación interna es el pilar de una
buena productividad.
 Disciplina: Hacer lo que se debe hacer, en el momento adecuado y cumpliendo
un objetivo. Para esto hay que tener carácter, orden y eficacia.
 Productividad: El esfuerzo es aprovechado al máximo, generando relaciones
armónicas, lograr ser productivo y alcanzar los objetivos organizacionales.

4
1.2. MODELO DE NEGOCIO

5
 CAPÍTULO II.
ASPECTO TEÓRICO

6
2.1. GESTIÓN DE PROCESOS
2.1.1. Generalidades
Cuando se trata de procesos, una serie de actividades es muy común, involucran entradas
y salidas y todos los conceptos que mucha gente conoce. Para los analistas, identificar sus
elementos es más útil que el concepto en sí. A continuación, proporcionaré una definición
básica de qué es el proceso y los elementos que lo componen en base a los principios
ópticos que se viene estudiando en este trabajo.

Un proceso es un conjunto de actividades o tareas interrelacionadas, que aceptan

elementos de entrada al inicio del desarrollo o durante todo el proceso, estos elementos
son gestionados, ajustados o autorregulados bajo un modelo de gestión específico para
obtener elementos de salida o resultados esperados. La entrada a este proceso puede ser
inicial o intermedia. Asimismo, el resultado o salida de todo el proceso puede ser
intermedio o final. La existencia e interacción de sus elementos constituyen un sistema
de trabajo, que puede denominarse "sistema de gestión de procesos".

En este proceso, se procesan diversos tipos de insumos en cada actividad o tarea para
agregar valor para cumplir con los requerimientos o necesidades de los clientes internos
o externos.

Cabe señalar que el propósito de diseñar el proceso de servicio es aportar cuotas de valor
en cada una de sus actividades, y en última instancia generar mayores aportes de valor de
la cadena, lo que los expertos denominan "margen". En este sentido, el proceso debe
agregar valor entre fases, subprocesos o subprocesos, o entre operaciones. Bajo una
filosofía de gestión positiva, estamos hablando de procesos de servicio y fabricación,
porque los gerentes, administradores o los responsables de la gestión de procesos deben
hacerlo.

2.1.2. Definición
La gestión de procesos es un método de gestión de toda la organización basada en
procesos. Entender esto como una serie de actividades, con el objetivo de producir valor
agregado en INPUT para lograr resultados, mientras que OUTPUT puede cumplir con los
requisitos del cliente.

7
"Desde la antigüedad, ha habido dos palabras diferentes. Ponerlas juntas puede ser que
no tengamos herramientas para medir o evaluar la función del proceso, no solo el producto
del proceso, y en algunos casos el campo de medición tradicional".

2.1.3. Importancia
Para aquellos sistemas de gestión que buscan mejorar la eficiencia, la gestión por procesos
es una opción alternativa, conserva los planes tradicionales como las organizaciones
estructuradas a nivel funcional para mantener el orden y el control interno de la empresa.

En estos diagramas, estas áreas parecen estar jerárquicamente separadas y diferenciadas.

La mayor parte de la comunicación se lleva a cabo de forma vertical, y los gerentes
proporcionarán muchas partes del producto o servicio final a los clientes.

Se debe considerar que el cliente percibe la calidad del producto o servicio de manera
holística (la forma de ver las cosas en su conjunto), y evalúa el servicio final, sin tener
que detenerse y analizar en qué etapa del proceso o área responsable donde ocurre la falla
y dificulta la demanda o expectativa esperada.

A diferencia de la gestión de procesos, la gestión de procesos organiza la empresa de

forma horizontal e integral, asignando responsabilidades a uno o más líderes y miembros
de sus respectivos equipos, quienes trabajan juntos para lograr las metas del proceso. En
la organización.

Por tanto, la gestión por procesos (gestión de procesos de negocio) es una forma
organizativa diferente a las organizaciones funcionales tradicionales, en las que la visión
del cliente es superior a las actividades de la organización. Los procesos así definidos se
gestionan de forma estructurada, y la mejora de la propia organización se basa en su
mejora.

La gestión de procesos se centra en diferentes aspectos de cada proceso: el trabajo

realizado (qué es el proceso, quién es la persona a cargo), quién (el cliente externo o
interno del proceso es el destinatario) y cómo debe ser el resultado del proceso (para
acomodar Las necesidades del destinatario).

2.1.4. Características
La gestión de procesos es un sistema de gestión organizacional basado en estándares
generales de calidad, que se centra en los resultados del proceso, y los resultados del
proceso deben simplificarse y mejorarse continuamente.

8
La gestión de procesos puede coexistir inicialmente con la gestión de funciones clásica,
lo que la convierte en un método adecuado para iniciar un proceso de calidad total en una
organización con características tradicionales, de forma gradual y con un futuro más
amplio.

La gestión de procesos revela las ventajas y desventajas del sistema, determina el proceso
que necesita ser rediseñado o mejorado, determina la prioridad de mejora, asigna
responsabilidades claras al proceso, mejora la capacidad de la organización para crear
valor y, lo más importante, crea 10 Implementar y mantener un entorno propicio para los
programas de mejora continua. Al reordenar y simplificar el flujo de trabajo, puede
simplificar el trabajo de sus empleados y, al centrarse en los usuarios, puede aumentar la
satisfacción del usuario.

2.2. HERRAMIENTAS DE CALIDAD

2.2.1. Lista de Verificación
Es una herramienta para recopilar datos en un formato lógico (muestreo razonable). En
realidad, es una herramienta para convertir entre la recopilación de datos y el uso de
técnicas más sofisticadas. Los datos recopilados se pueden utilizar para construir gráficos
de control, histogramas, gráficos de Pareto, etc. La lista de verificación tiene múltiples
propósitos, el más importante de los cuales es permitir a los usuarios recopilar y organizar
datos en un formato que permita un análisis eficiente y fácil.

¿PARA QUE SIRVE?

 Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirán de
base para subsecuentes análisis.
 Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.
 Facilita el inicio del pensamiento estadístico.
 Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
 Se puede usar para confirmar las normas establecidas.

TIPOS DE LISTAS DE VERIFICACIÓN

De hecho, existen innumerables formatos de hojas de trabajo porque los usuarios pueden
desarrollarlas en función de los datos necesarios para resolver problemas o tomar medidas

9
en áreas que necesitan mejoras. Si las hojas de trabajo existentes no se adaptan a sus
necesidades, puede ser creativo e inventar sus propias hojas de trabajo.

A través de los ejemplos enfocaremos tres tipos de Hojas:

 Registro de datos
 Localización
 Lista de verificación

PROCEDIMIENTO

Los pasos que puede seguir para crear una lista de verificación se enumeran a
continuación. El proceso se presenta en forma de modelo y los lectores pueden utilizarlo
como guía para el diseño que mejor se adapte a sus necesidades.

PASO DESCRIPCIÓN
Defina claramente el propósito de la recolección de los datos. Identifique los
1
factores más significativos en el problema/área de mejora.
Decida cómo recolectar los datos. Utilice el concepto 5W/1H (what: qué;
where: dónde; when: cuándo; who: quién; why: porqué; how: cómo) y
2
determine responsable, fecha y lugar de la recolección y el método de
recolección.
Estime el total de datos que serán recolectados. Considere si los datos pueden
3
ser recolectados dentro del tiempo especificado.
Decida el formato de la Hoja. Haga un borrador de la Hoja; debe procurarse
que sea de fácil uso. Defina el arreglo de los elementos. Defina los símbolos
4
que vaya a utilizar. En caso de variables, defina la unidad de medición; para
atributos, defina los símbolos a utilizar.
5 Escriba los datos en la Hoja.
Uso: ¿Satisface los objetivos? ¿Es fácil de usar? Actualice el formato de la
6
Hoja en caso de que sea necesario.

2.2.2. Lluvia de Ideas

Es una herramienta muy útil para obtener claves para resolver problemas. Para ello, puede
incorporarse al sistema de gestión (ISO 9001: 2015) de forma metodológica.

¿PARA QUE SIRVE?

 Consiste en un proceso creativo primario que sirve para crear conceptos de

cualquier naturaleza.
 Mediante aportación de ideas, se da respuesta a un problema o tema cuestionado,
de esta manera podemos dar con las causas que originan el problema y tomar las
10
 decisiones oportunas para solucionarlo. Inicialmente os puede sonar un poco
absurdo o no aplicable a la empresa, pero en realidad puede aportar buenos
resultados si se realiza correctamente.
 Es una herramienta que facilita obtener ideas sobre un tema o problema.
 Busca generar ideas nuevas por parte de los trabajadores.

ETAPAS

 Se nombra a un conductor: Será el que plantee el problema, indique las reglas

y facilite a todo el equipo que las ideas fluyan creando el ambiente adecuado y
haga partícipe a todos los presentes.
 Definir el tema o el problema: Es necesario plantear de una forma directa y
concisa el problema o tema a tratar por el equipo. Si éste es muy complejo, a lo
mejor, es necesario fraccionarlo o simplificarlo.
 Reunir al equipo: El equipo debe realizar el ejercicio de un tema o problema que
tenga conocimiento; si este es muy complejo, el equipo puede bloquearse o
dispersarse y no obtener el resultado óptimo.
El equipo tiene que:
 Tener conocimientos que puedan dar con la clave.
 Tiene que ser variado, de diferentes departamentos.
 Para que cada uno de una visión diferente del problema.
 Los miembros del equipo pueden ser trabajadores de la empresa o ajenos
a la misma.
 Se explican las reglas a seguir: El conductor debe fijar unas reglas como pueden
ser:
 No podemos censurar ninguna idea por muy absurda que nos parezca.
 No podemos criticar ninguna idea.
 Se deben tener en cuenta todas las ideas, de esta manera creamos un
ambiente para que todos puedan decir lo que piensan.
 Prohibido reírse, juzgar.
 Se debe escuchar y ser empático.
 Se debe estimular la imaginación.
 Se debe fijar un tiempo que suele ser entre 5-15 minutos. Se debe
cronometrar y empezar a la vez.

11
  Se emiten las ideas libremente: La mejor manera, es repartir post-it a cada
miembro del equipo. Es importante no asignar un color a cada trabajador, para
que ellos no se sientan identificados y señalados. Cada uno de ellos, debe escribir
cada idea que se le ocurra en un post-it independiente. Al final se colocarán todos
en un panel o pizarra.
 Se listan todas las ideas, y deben registrarse: Una vez que se tenga todo el mural
lleno de post-it, se leerán en alto, y si no se entiende alguna, se deberá explicar.
 Se analizan, evalúan y organizan las ideas: para evaluar su utilidad en función
del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

2.2.3. Causa/Efecto
Figura que muestra la relación sistemática entre los resultados fijos y sus causas. El mapa
de causa-efecto es una técnica de análisis de resolución de problemas, desarrollado
formalmente en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa de la Universidad de Tokio, quien
utilizó el mapa de resultados con un equipo de ingenieros de la planta de hierro y acero
de Kawasaki. Explique cómo categorizar y correlacionar los diversos factores que afectan
el proceso de cierta manera.

El "resultado fijo" definido suele denominarse "efecto", que representa el área que
necesita mejora: el problema a resolver, el proceso o la característica de calidad. Una vez
que se ha identificado el problema / impacto, se puede determinar el factor de influencia
(causa).

¿PARA QUE SIRVE?

 El elaborar un Diagrama Causa - Efecto es una labor educativa en sí misma, en la

cual se favorece el intercambio de técnicas y experiencias entre los miembros del
grupo de trabajo, cada uno de los cuales ganará nuevo conocimiento ya sea al
realizar el diagrama o al estudiar uno terminado.
 El diagrama puede ser utilizado para el análisis de cualquier problema, ya que
sirve tanto para identificar los diversos factores que afectan un resultado, como
para clasificarlos y relacionarlos entre sí.
 El análisis que supone la elaboración del diagrama ayuda también a determinar el
tipo de datos a obtener con el fin de confirmar si los factores seleccionados fueron
realmente las causas del problema.

12
  El diagrama se puede emplear, por otra parte, para prevenir problemas, pues
proporciona una visión de conjunto, bien sea de los factores de una determinada
característica de calidad, o bien, de las fases que integran el proceso. Cuando se
detectan causas potenciales de un problema, éstas pueden prevenirse si se adoptan
controles apropiados.
 Finalmente, el Diagrama Causa-Efecto muestra la habilidad profesional que posee
el personal encargado del proceso; entre más alto sea el nivel, mejor será el
diagrama resultante.

TIPOS DE DIAGRAMA CAUSA/EFECTO

Existen tres tipos básicos del Diagrama Causa-Efecto:

 Análisis de Variabilidad - Es utilizado para analizar la variabilidad o dispersión

de una característica de calidad.

 Análisis del Proceso por Etapas - Se usa cuando una serie de eventos (pasos en
un proceso) crea un problema en un producto/servicio y no está claro cuál evento
o paso es la causa mayor del problema. Cada categoría o sub-proceso es
examinada para ver si hay causas posibles; después de que las causas de cada
etapa son descubiertas, se seleccionan y verifican las causas significativas del
problema.

13
  Diagrama para el Proceso - Esto resulta de la combinación del Diagrama Causa
- Efecto con un modelo (a escala o un dibujo o fotografía) del proceso (o máquina.
pieza. etc.) señalando las diversas causas que impacten en cada parte del mismo.

2.2.4. Diagrama de Flujo

Un diagrama de flujo (diagrama de flujo) es una herramienta que se utiliza para expresar
la secuencia y la interacción de las actividades del proceso mediante símbolos gráficos.
Estos símbolos pueden visualizar mejor el funcionamiento del proceso, ayudar a su
comprensión y hacer que la descripción del proceso sea más intuitiva.

En la gestión de procesos, la herramienta tiene como objetivo garantizar la calidad y

aumentar la productividad de los trabajadores. Esto sucede porque registrar el proceso de
actividad posibilita mejoras y aclara el proceso de trabajo en sí.

¿PARA QUE SIRVE?

Entre las ventajas de utilizar el diagrama de flujo, es posible resaltar que él:

 Mejora la comprensión del proceso de trabajo.

 Muestra los pasos necesarios para la realización del trabajo.
 Crea normas estándar para la ejecución de los procesos.
 Demuestra la secuencia e interacción entre las actividades / proyectos.
 Puede ser utilizado para encontrar fallas en el proceso.
 Se puede utilizar como fuente de información para el análisis crítico.
 Facilita la consulta en caso de dudas sobre el proceso.

SIMBOLOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO

14
Con el fin de promover la comprensión y el análisis del proceso, el diagrama utiliza una
serie de símbolos para representar las acciones y momentos del proceso. El uso de todos
los símbolos no es obligatorio y debe usarse de acuerdo con las necesidades de la
actividad cartográfica. En general, se puede decir que son los símbolos más utilizados
para el inicio o el final del proceso y la toma de decisiones. Ver otros símbolos:

TIPOS DE DIAGRAMA DE FLUJO

Existen varios tipos de diagramas que deben ser utilizados en diferentes contextos, entre
ellos destacan los modelos abajo:

15
2.2.5. Diagrama de Pareto
Un diagrama de Pareto es un gráfico que muestra la importancia de diferentes factores en
un determinado problema de manera ordenada, considerando la frecuencia de cada uno
de estos factores.

Su nombre proviene del economista italiano Wilfredo Pareto, quien centró su atención en
los conceptos de "pocos importantes" y "muchos triviales". El primero se refiere a los

16
pocos factores que representan la mayor parte o el porcentaje más alto del total, mientras
que el segundo se refiere a los muchos factores que representan la parte restante más
pequeña.

Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin; este último formuló
la regla 80-20 basado en los estudios y principios de Pareto:

“Aproximadamente el 8O% de un valor o de un costo se debe al 2O% de los

elementos causantes de éste”.

¿PARA QUE SIRVE?

El propósito del diagrama de Pareto es identificar la "minoría importante" o el 20% para

que se puedan tomar acciones correctivas donde se genere el mayor beneficio. Diagrama
de Pareto, que clasifica los factores en orden de importancia. Promover la correcta toma
de decisiones. El siguiente es el esquema general del diagrama de Pareto.

BENEFICIOS

 Es el primer paso para la realización de mejoras.

 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”'.
 Ayuda a priorizar y a señalar la Importancia de cada una de las áreas de
oportunidad.
 Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en
cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del
producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.
 Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr mejoras.

17
  Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los
individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener
Información y llevar a cabo acciones para su solución.

¿CÓMO SE HACE EL DIAGRAMA DE PARETO?

El diagrama de Pareto se asemeja, en gran medida, a un diagrama de barras, y su

construcción comprende los siguientes pasos:

1. Identifique el problema o área de mejora en la que se va a trabajar, en base a los

componentes de la Calidad Total.
2. Elabore una lista de los factores incidentes en el problema, considerando, por ejemplo,
características fuera de especificación, tipos de defectos, tiempos de entrega, etc.
3. Establezca el periodo de tiempo dentro del cual se recolectarán los datos. El periodo
de tiempo a ser estudiado dependerá de la situación que se esté analizando.
4. Construya una Hoja de Verificación para la frecuencia con que ocurre cada factor o
tipo de defecto dentro del periodo fijado, especificando el número total de casos
verificados.
5. Con base en los datos de la Hoja de Verificación, ordene los distintos factores
conforme a su frecuencia, comenzando con la que se da un número mayor de veces.
Registre, además, el número de casos de cada factor, n1 (i = 1, 2, ..., m), siendo m el
número total de factores distintos en la lista tal que: n1+n2+...+nm = d donde d es el
número total de veces que se presentó el problema.
6. En caso de conocer el número total de observaciones (N = d + d) se puede calcular el
porcentaje absoluto de casos con respecto a ese total para cada factor identificado: ai
% = (ni /N) x 100. Cada ai representa el porcentaje de mejora que se obtendría al
eliminar el factor 1 correspondiente.
7. Obtenga el porcentaje relativo de casos atribuibles a cada factor, con respecto a d: ri
% = (ni /d) x 100 donde i = 1, 2,., m, tal que r1 + r2 + ... + rm = 100%.
8. Calcule el porcentaje relativo acumulado (R1%), sumando en forma consecutiva los
porcentajes de cada factor. Con esta información se señala el porcentaje de veces que
se presenta el problema y que se eliminaría si se emprendiesen acciones efectivas que
supriman los factores principales de los productos defectuosos.
9. Presente la información obtenida hasta este paso en una tabla como la que se muestra
a continuación:

18
10. Construya el Diagrama de Pareto:
10.1. En el eje horizontal se anotan los factores de Izquierda a derecha, en orden
decreciente en cuanto a su frecuencia. El eje vertical izquierdo se gradúa en tal
forma que sirva para mostrar el número de casos que se da en razón de cada uno
de los factores. El eje vertical derecho mostrará el porcentaje relativo acumulado.
10.2. Trace las barras correspondientes a los distintos factores. La altura de las
barras representa el número de veces que ocurrió el factor, y se dibujan con la
misma amplitud, unas tras otras.
10.3. Coloque los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado,
teniendo en cuenta la graduación de la barra vertical derecha; los puntos se
colocan en la posición que corresponde al extremo derecho de cada barra, y se
traza una curva que unos dichos puntos. En esta forma queda graficada la curva
del porcentaje relativo.
10.4. El Diagrama de Pareto debe acompañarse de la debida documentación,
mencionando el problema, fechas, responsables, lugares, etc.

2.2.6. Los 5 ¿Por qué?

Es una herramienta eficaz en la búsqueda de la causa raíz del problema, aquella causa que
podemos solucionar para evitar la repetición del mismo. Esta se diferencia de la causa
inmediata, que apenas es una circunstancia coyuntural y cuya solución en nada garantiza que
el problema no se presente nuevamente.

La técnica de los 5 porqués ha sido utilizada con mucho éxito en las áreas de gestión de la
calidad y gestión de riesgos, pero en la práctica, puede ser utilizada en cualquier
departamento. Incluso, puede ayudarnos a solucionar problemas cotidianos en casa o en
nuestra comunidad.

Esta técnica parte de la premisa de que, después de preguntar 5 veces por qué un problema
está sucediendo (cada porqué relacionado con la respuesta anterior), obtendremos la causa
raíz del problema.

19
2.2.7. Ciclo PDCA

20
 CAPÍTULO III.
ASPECTO PRÁCTICO

21
3.1. MAPEO DE PROCESOS
3.2. ANÁLISIS FODA
Para analizar como se encuentran los procesos se realizó un análisis FODA del proceso
de ventas de la empresa Hard Solutions S.A.C.

Tabla 1 Análisis Foda de la empresa Hard Solutions S.A.C.

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Tener un negocio físico y optar por  La empresa no tiene presencia en las

el comercio electrónico, redes sociales,
 Variedad de costos, presentando el  Falta de experiencia en el comercio
mismo producto de diversas marcas, electrónico,
 Cuenta con productos que la gente  Demora en las ventas,
busca, a un buen precio.  Poco presupuesto para promocionar
la empresa a través de otros medios.
 Sistema inseguro de ventas y perdida
de información

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Adquirir un sitio web para  La competencia puede incorporarse

implementar su página de comercio a los medios web con un sitio más
electrónico, atractivo,
 Ingreso a nuevos mercados  La competencia puede posicionarse
(geográficos) a través de su sitio en el mercado ofreciendo precios
web, rebajados,
 Realizar envíos a domicilio como  No cumplir con las expectativas del
otra opción de venta para el cliente. cliente respecto al producto,
 Altos costos de pago del local.

Como se mostró en la tabla de Análisis FODA se puede identificar como se encuentra la empresa
en la actualidad, como menciona Ponce, H (2020). La matriz FODA, como instrumento viable
para realizar análisis organizacional en relación con los factores que determinan el éxito.

3.3. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

22
CAUSA/EFECTO

A continuación se muestra el gráfico de ISHIKAWA que nos da una visión amplia de la

causas del problema de demora de proceso de ventas en Hard Solutions S.A.C para localizar
como está siendo afectado el proceso.

Figura 1 Espina de ISHIKAWA del proceso de ventas de Hard Solutions S.A.C

LOS 5 ¿POR QUÉ?

El proceso de ventas de Hard Solutions S.A.C tiene un problema de demora.

2. ¿Por qué se demora el proceso de ventas? Porque el sistema actual es ineficiente en
la situación actual del mercado.
3. ¿Por qué es ineficiente el sistema actual? Porque no cuenta con módulos intuitivos.
4. ¿Por qué no tiene módulos intuitivos? Porque no es un sistema web.
5. ¿Por qué no es un sistema web? Porque no hay presupuesto para comprarlo
6. ¿Por qué no hay presupuesto? Porque no se toma importancia a la inversión para
aumentar las ventas.
Así pues, una falta de importancia por la inversión ocasiona el problema del tiempo de
demora en el proceso porque el sistema actual es obsoleto y no cumple con los
estándares actuales.

23
CAPÍTULO IV.
CRONOGRAMA

24
Cronograma del proyecto.

25
Diagrama Gantt del proyecto.

26
27
 CAPÍTULO V.
EVIDENCIAS DEL
TRABAJO

28
29
CAPÍTULO VI.
CONCLUSIONES

30
31
 CAPÍTULO VII.
RECOMENDACIONES

32
33
 CAPÍTULO VIII.
BIBLIOGRAFÍA

https://blogdelacalidad.com/diagrama-de-flujo-flujograma-de-proceso/

http://tesis.ucsm.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/UCSM/4943/44.0301.II.pdf?seque
nce=1&isAllowed=y

http://asesordecalidad.blogspot.com/2017/11/lluvia-de-ideas-
brainstorming.html#.X9Vk6thKiUk

34
https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/55606149/GESTION_DE_PROCESOS_2018.pdf
?1516647428=&response-content-
disposition=inline%3B+filename%3DGESTION_DE_PROCESOS.pdf&Expires=1607
816542&Signature=Y-LN-
VoxcLcqTtcD3zSzfpZSHkzMydL4UVvy4ZTTPqfGHSnZtZQqfLWt3bJwXpjQPnAy
MYSZjREkRcRyA2-4h-
iM5eTVEhYiVqiavnLWhUpfgzOdQTQU7GS1GXVtID3TNjtFGA2a9hqLW~GZrfslex
osGX-~R5I7oOdI4GAms6H1IyAURosCpcaWzdu5OihrWZ0q47VcNjlGXiGLQzTq-
QRLwB26wQAIJi59tAaVJy8WyW5ISk8DHAxLvgc~9zapaBrMIBTLccjaYeH37LM1
Cc5tRB5Cjb~Yvgl868xN0Ym~FcXmGnAR85pLSfBxQfU-zkaLOBWEbm-
1rQKUAKoI-Q__&Key-Pair-Id=APKAJLOHF5GGSLRBV4ZA

https://books.google.com.pe/books?id=koSkh64nRb4C&printsec=frontcover&hl=es#v=
onepage&q&f=false

Ponce Talancón, Humberto La matriz foda: alternativa de diagnóstico y determinación de

estrategiasde intervención en diversas organizaciones. Enseñanza e Investigación en Psicología
[en linea]. 2007, 12(1), 113-130[fecha de Consulta 13 de Diciembre de 2020]. ISSN: 0185-1594.
Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29212108

35