DEFINICION DE LIDERZGO

Según Sérgio Oxer (2002)3 consultor de la Hay, en una entrevista publicada en la revista Amanhã,
(2002) “el jefe ideal es aquel que alcanza las metas y mantiene un buen clima empresarial” y lo
considera como una resultante de la combinación de tres perfiles de líderes:

Dirigente: oye a las personas, pero deja claro que la decisión final es de él.

Es justo: premia a quien rinde más.

Democrático: invita a todas las personas a participar del proceso de decisión. Orientador: se
preocupa por el desarrollo de las personas. Crea la oportunidad para que ellas expresen enfoques
diferentes y encuentren solas la mejor forma de realizar las tareas

LIDERAZGO

Knootz, Harold y Heinz, Weinhrich (2007) afirman que “el liderazgo se define como influencia, es
decir, el arte o proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen de manera
voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de sus grupos”

En definitiva, de todas estas definiciones se desprende que el o la líder es aquella persona que
ejerce influencia sobre un grupo de personas, que denominamos seguidores, esta influencia, que
es lo que entendemos como liderazgo, tiene por objetivo alcanzar unas metas, que en principio,
han de ser comunes. El líder es el que se encarga de motivar a sus seguidores para llegar a dichas
metas.

Cuando se trata del o la líder de una organización, este individuo es el creador de la cultura
organizacional y es quién marca las metas, valores y normas de dicha organización. Un líder, 7
tiene que intentar que el grupo se mantenga unido, y que los integrantes se encuentren
mínimamente satisfechos. Hemos de tener en cuenta, como afirman algunos de los autores ya
citados que las definiciones de líder y liderazgo son algo controvertidas, siendo el liderazgo un
concepto dinámico, la definición del cual puede ser matizada según los elementos que se integran,
pero siempre tiene como base el ejercicio de influencia y la finalidad de lograr unos objetivos
como grupo o colectividad.

Los antecedentes a éste concepto o fenómeno como algunos autores lo describen: Nietzsche,
White, Lippit, Fiedler, Blake, Mouton, Bales o Burke radican en varios puntos de arranque. Según
estos de entre tantos, fueron “Las teorías de los grandes hombres” posiciones filosóficas del siglo
XIX, las cuáles, fueron bases inspiradoras del inicio de las teorías de los rasgos.

¿Las características del líder son innatas o puede desarrollarse?

Existen personas que de alguna manera nacen dotadas de cierto carisma que las hacen líderes en
diferentes circunstancias, son aquellas a las que usualmente se les llama “líderes innatos”. Cuando
se habla de carisma, se piensa en los líderes de masa, líderes que cautivan, que son grandes
comunicadores. El carisma está más asociado a un rasgo de la personalidad. La persona tiene una
atracción, ejerce un cierto magnetismo. Otro tipo de líder es el que se forma como resultado de
una sumatoria de experiencias concretas de vida y del desarrollo de algunas habilidades que lo van
 ayudando cada vez más a alcanzar y perfeccionar la función de líder. Los líderes empresariales no
necesariamente están dotados de carisma natural, pero a lo largo de su experiencia, de su auto-
desarrollo, son capaces de transformar ciertas características en una gran dosis de carisma. Para
Ademir Rossi (2002)15 esta es la visión empresarial del liderazgo.

¿Y cuáles son las principales habilidades de un líder?

A continuación, se enumeran las 7 habilidades principales:

1. Habilidad comunicativa
Esta competencia es la más importante para un líder, pues debe ser capaz de comunicarse con su
equipo de forma exitosa. En la comunicación es tan importante saber hablar, como la escucha
activa.
2. Empatía
Esta habilidad es sumamente valiosa para un líder, pues es la capacidad de conocer las emociones
de los demás. De esta forma siempre se podrá gestionar la comunicación con cada integrante del
equipo de forma personalizada y que además conducirá directamente a la consecución de
objetivos.
3. Inteligencia emocional
Dicha competencia es clave para un líder, pues es la capacidad de reconocer los sentimientos
propios, así como los de los demás, motivar y manejar adecuadamente las relaciones.
4. Pensamiento crítico
Esta habilidad es la de analizar, entender y evaluar cada proceso de las organizaciones. De esta
forma estará preparado para tomar buenas decisiones encaminadas a lograr los objetivos.
5. Capacidad de coordinación y gestión
Es clave para manejar los tiempos de trabajo de forma eficiente, así como alinear en la misma
dirección los esfuerzos de cada empleado. Al tener una buena coordinación y gestión de las
acciones y los proyectos, habrá disposición en la organización para innovar.
6. Motivación e inspiración
Un buen líder debe saber motivar e inspirar a sus empleados, de forma que la organización consiga
trabajar con un rendimiento alto a la vez que los trabajadores se sienten cómodos.
7. Resolución de problemas
Saber resolver problemas de forma eficiente permitirá al equipo de trabajo progresar con
ritmo sobre los objetivos marcados por la organización.
 Estilos de dirección

según el estilo de dirección del líder podemos hablar de tres tipos de liderazgo:

1. Liderazgo autoritario o autocrático. Es un estilo de dirección en el que el líder

tiene todo el poder y nadie desafía sus decisiones. La comunicación es únicamente
del jefe a los subordinados, que no tienen ninguna participación. Él manda y ellos
obedecen sin rechistar. Su poder se basa en su capacidad de dar castigos o
recompensas.

2. Liderazgo democrático o participativo. Es un estilo de dirección donde el líder

busca que la mayoría de trabajadores se impliquen en tomar decisiones. El poder del
líder se basa en su capacidad de delegar la autoridad, aunque la decisión final sea
suya.

3. Liderazgo liberal. Es un estilo de dirección donde el líder da unas orientaciones

generales y luego deja a los subordinados tomar todas las decisiones. El poder del
líder se basa en la confianza de los conocimientos del trabajador para tomar
decisiones.
¿Cuál de estos líderes es el mejor para una empresa? Como casi siempre,
depende.

McGregor llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo de un jefe dependía

de cómo veía a sus empleados. A partir de ahí diferenció dos posturas que llamó
Teoría X y teoría Y.

Si el líder piensa que sus trabajadores se comportan como la teoría X, utilizará

un estilo de dirección autoritario, y nos les dará responsabilidades (ya que no lo
desean).

Si el líder piensa que sus trabajadores se comportan como la teoría Y, tendrá un

estilo de dirección participativo, les dará responsabilidades y tratará de que
desarrollen su creatividad y su imaginación.
 ESTILOS DE LIDERAZGO (WHITE, LIPPIT, LEWIN, 1939 Y LIKERT, 1961)

Un punto de partida de esta orientación podemos encontrarlo en la teoría del Campo Social de
Lewin con R.Lippit y R.K.White, (1938,1939) citados en: Sánchez, Vázquez, J.F “Liderazgo: Teorías y
aplicaciones” (2010) sobre climas de grupo en relación con estilos de liderazgo como los
propuestos de autoritario, democrático y laissez-faire. Varios grupos de niños jugaban bajo los
diversos tipos de liderazgo adulto y se realizaron minuciosos registros observacionales de los
resultados y las consecuencias que tenía cada tipo de líder en los grupos. Estos investigadores
llegan a las conclusiones de que el liderazgo democrático o centrado en el grupo, produce una
atmósfera de mayor satisfacción y amistad, mayor interés y motivación para el trabajo (incluso en
ausencia del líder) y al menos la misma producción real, aunque con más calidad y originalidad. En
la primera dirección de investigación inicialmente se describieron los tipos de liderazgo autoritario,
democrático y laissez-faire.

AUTORITARIO: El líder determina todas las normas. Las fases de actividad aisladas, así como las
técnicas a utilizar se determinan por el líder a corto plazo: los procedimientos ulteriores no se
aclaran en absoluto. El líder determina las tareas de los miembros aislados del grupo y forma los
grupos de trabajo propiamente dichos. El líder está “personalmente” para la alabanza o crítica del
trabajo de los miembros del grupo, no toma parte en su trabajo, aunque sea para aclarar cosas. Se
muestra más bien amistoso o impersonal que enemigo. Aparecen reacciones de frustración y
agresión, conductas restrictivas de desinterés, apatía y tendencia a huir. Las relaciones son difíciles
y no se desarrolla una conciencia grupal. Se manifiesta una notoria sumisión ante el líder. El
rendimiento, aunque es alto al principio va disminuyendo como consecuencia de la frustración
creciente y las reacciones defensivas que se generan.

DEMOCRÁTICO: Todas las normas se discuten y se determinan en el grupo, el líder da

orientaciones y apoyo. En la primera discusión del grupo se define un ámbito general del complejo
de actividad conjunto, se muestran los pasos más importantes para la consecución de los
objetivos: en caso de necesidad el líder propone dos o más procedimientos, entre los cuales el
grupo puede decidir. Los miembros del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y auto
determinan las tareas individuales. El líder juzga “objetivamente” los trabajos individuales, intenta
valer como miembro regular del grupo, sin realizar personalmente demasiadas tareas. 9 Las
relaciones recíprocas son buenas, hay contactos espontáneos y trato mutuo amistoso. La
conciencia de grupo es fuerte y la relación con el líder, que es tomado como un igual, es
satisfactoria. Los resultados iniciales son algo inferiores, pero luego se incrementan, y muestran
mayor originalidad por poder expresar libremente las ideas y estimular la creatividad.

LAISSEZ-FAIRE O LIBERAL: Los miembros del grupo toman decisiones libres sin la participación del
líder. El líder reúne todas las informaciones necesarias y las mantiene disponibles por si se
necesitan, sin embargo, no influye en absoluto en la discusión propiamente dicha. El líder no
interviene en la formación de grupos ni en la división de tareas. Si no se solicita, raramente hace
comentarios sobre los resultados de los miembros del grupo, ni intenta formar parte en el trabajo
del grupo o participar en su actividad. Aparecen camarillas y rivalidad. El grupo está
desorganizado. Los resultados son muy bajos. Aunque inicialmente todo avalaba la hipótesis de
que el estilo democrático era más eficaz, posiblemente basada en lo que era deseable
socialmente, pronto distintos estudios demostraron que no era así (Smith y Peterson, (1990)
mencionados en: Sánchez, Vázquez, J.F “Liderazgo: Teorías y aplicaciones” (2010). No era mejor lo
democrático cuando el tiempo era un factor determinante, pues el requerido para llegar a
consensos restaba eficacia. También se demostraba menos eficaz si la tarea era difícil y en algún
estudio se determinó que el estilo autoritario era superior en todos los sentidos. Todo dependía
de los criterios de la efectividad considerados. Además, en los experimentos iniciales se
manipularon las variables para configurar los estilos de líder y se realizaron en un club de jóvenes.
En este sentido podrían medirse mejor los estilos de líder si se consideraba a éstos en situaciones
reales y cotidianas y se proveían instrumentos de medida objetivos y válidos. Este fue el siguiente
avance de la investigación la situación en la que se encontraban estos, he aquí las teorías
funcionalistas o situacionales.

GRID GERENCIAL

Breve reseña histórica.

El Doctor en Psicología Robert Blake, especializado en Psicología Industrial y

Organizacional, y la Doctora en Matemáticas Jane Mouton, desarrollaron allá por
los años 60, el modelo del Grid Gerencial.

Ambos fueron desarrollando, y perfeccionando, el modelo mientras trabajaban

como asesores en Exxon. Para ello, decidieron desarrollar esta rejilla, como un
recurso para encontrar el punto en que se encontraba la organización, con
respecto a las teorías X e Y de Douglas McGregor.

Modelo del Grid Gerencial.

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la
preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona
(eje y).

Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las

respuestas ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando
como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.

Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el

liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco
tipos de liderazgo «puros».

Tipo 1.1 –PASIVO. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los
objetivos de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los
problemas, o expectativas, de su personal.

Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que
todo se mantenga, más o menos, en su sitio. Su filosofía es la de protegerse ellos
mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a

situarse, de forma inevitable, en una pésima posición como líder.

Tipo 1.9 – DEMOCRATIVO. El club social.

Centra su preocupación en su personas que forman su equipo, intentando

satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de acción a
su personal, también les deja decidir la mejor manera de hacer la cosas.

Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo,
donde todos estén a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un
mayor rendimiento del equipo.

La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de

que pueda suponer un problema para el personal.

Tipo 9.1 – AUTOCRATICO. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente,
las personas que forman su equipo no son más que herramientas que se deben
de calibrar de forma adecuada.

Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por
debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.

Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la

ejecución del trabajo de sus subordinados.

Tipo 5.5 – EQUILIBRADO. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que

tiene una visión muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su
personal. También es verdad que, ni siente una preocupación excesiva por la
tarea, ni por las personas de su equipo.

Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de

trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero
también intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos «contentos», siempre y
cuando esto no le cause muchos problemas.

Tipo 9.9 –PARTICIPATIVO. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor. En

la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores.
Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las
de la organización.

Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas está
equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace que su
equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la consecución del
objetivo se debe a su trabajo.

Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear
los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la
organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.
 DELEGAR
La delegación es una de las competencias más complejas en la gestión de un equipo y la
que diferencia a un jefe con poder de ordeno y mando de un verdadero líder. Aprender a
delegar es todo un arte, que se basa en la humildad del jefe o directivo para reconocer
que no debe hacerlo todo solo.
Delegar no es 'ordeno y mando', significa confiar en los colaboradores y darles las
herramientas necesarias para hacer aflorar y brillar las máximas capacidades de todos los
miembros y dirigirlas hacia la construcción de un objetivo común.
Sin embargo, hay jefes y directivos que siguen sin diferenciar entre asignar tareas y
responsabilidades. Por ello, continúan dándose casos indeseables como el del directivo
indeciso que cede su responsabilidad a otros y se cuelga méritos ajenos o el autócrata
insaciable que ejerce su control absoluto sobre todas las tareas del equipo. Estas
situaciones forman parte del día a día de muchas empresas.
Dos comportamientos que son especialmente dañinos para el compromiso, la motivación
y el desarrollo del potencial:
a.- El síndrome de la oveja Dolly: El directivo considera que todos sus colaboradores
deben ser clones suyos, razonar y hacer las cosas igual que él.
b.- Los jefes que piensan que están para ser servidos: Esta práctica es un error ya que
liderar en realidad significar dar. La función del líder es inyectar en el grupo la energía y
motivación necesarias para que logren los objetivos.
El líder no debe olvidar que dirige a personas, no a sirvientes, y que debe aportarles los
estímulos adecuados y personalizados.
Aprender a delegar
Un verdadero líder no es un solitario ni un visionario, alguien que va por libre, sino que
hace partícipe a su equipo, comparte, escucha y colabora. Es capaz de crear un grupo y
ofrecerle el entorno adecuado para que puedan desempeñar sus funciones y alcanzar el
éxito. Es importante que cada miembro perciba que está contribuyendo, mediante su
esfuerzo, dedicación y sacrificio, en el desarrollo del proyecto.

DEFINICION
Lussier señala que delegar es el proceso que consiste en asignar la responsabilidad y la
autoridad para cumplir los objetivos. En su opinión, decir a los empleados que realicen las
tareas que forman parte del diseño de su trabajo es una asignación, no una delegación.
La delegación se configura cuando se les dan tareas nuevas, la que se puede convertir en
una parte de un trabajo rediseñado o simplemente ser una tarea de una sola vez.
¿Qué delegar?

En opinión de Lussier, un líder debiera delegar las siguientes tareas: trabajo administrativo
(Informes, memorándums, cartas, etc.), tareas rutinarias (revisión de inventario,
programación, preparación de ordenes de trabajo), asuntos técnicos.

¿Qué no delegar?

En opinión de Lussier, como regla general, no debieran delegarse actividades

donde el líder necesite participar directa o personalmente debido a sus
conocimientos o habilidades únicas, tales como asuntos personales (evaluación
de desempeño, asesoría, acciones disciplinarias, despidos, resolución de
conflictos, etc.), actividades confidenciales, crisis, actividades que se le han
delegado personalmente.

Consejos para delegar responsabilidades de

manera eficiente
Delegar responsabilidades no significa distribuir tareas nuevas a los demás.
Delegar responsabilidades, supone confiar en aquellas personas en las que
delegas y dejarlas actuar con cierta autonomía y libertad. Sin embargo, si no se
tienen en cuenta ciertas recomendaciones, podrías arrepentirte, tarde o temprano,
de haber confiado estas funciones a los demás. Para que esto no ocurra, es
conveniente que siguas los siguientes consejos:

 Selecciona a la persona adecuada para cada función. No todo el mundo

está preparado para desarrollar cualquier función. Cada persona destaca
en algún tipo de habilidad, sólo tienes que descubrir cuál es y asignarle a
cada uno aquellas funciones que sepan ejecutar de manera eficiente. Ten
cuidado con asignar tareas a unos sí y a otros no, esto podría crear
conflictos entre los miembros del equipo. En ocasiones, lo más conveniente
es asignarles a todos alguna responsabilidad, por pequeña que pueda
parecer.
 Ofrece toda la información necesaria. La comunicación es clave para que
la otra persona pueda hacerse cargo de sus nuevas funciones de manera
eficaz. La falta de información o una deficiente comunicación, puede dar
lugar a errores.
 Proporciona a los trabajadores los recursos necesarios. Es importante
que tus trabajadores dispongan de todos los materiales y herramientas
necesarias para poder desempeñar las nuevas funciones encomendadas
de manera eficaz.
 Delega, no repartas tareas. Como se ha comentado antes, delegar
equivale a conceder cierta libertad y responsabilidad. No valen medias
tintas pues no será efectivo. De nada servirá ofrecerle la responsabilidad de
un proyecto a uno de tus trabajadores si luego estas constantemente
encima de él y no le dejas llevarlo a cabo a su manera. Una cosa es estar
presente durante el proceso y otra muy distinta intentar controlarlo todo.
 Apoya a la persona siempre que lo necesite. Conceder autonomía y
libertad para desempeñar las responsabilidades encomendadas no equivale
a despreocuparse de esas funciones ni de esa persona. Un buen líder que
sabe delegar, también sabe ofrecer y proporcionar la ayuda necesaria en
cada momento. Debes realizar un seguimiento rutinario, en especial al
principio, hasta asegurarte que la persona ha comprendido bien sus nuevos
cometidos y sabe cómo debe realizarlos, y ofrecer asesoramiento cuando te
sea solicitado.