UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN

FACULTAD DE INGENIERIA MECÁNICA Y

ELÉCTRICA

Periodo Enero-Junio 2024

Administración
Actividad 3.- Fundamentos de la planeación

Alumno: Erick Daniel García Morales

Matrícula: 1918876
Grupo: 006
Carrera: IME

Instructor: José Antonio Juárez Covarrubias

Lugar: San Nicolás de los Garza Fecha: 22/02/24

 Contents
La planeación en contextos inciertos ................................................................. 3
Tipos de planes ................................................................................................... 5
Administración por objetivos ............................................................................. 8
Importancia de una estrategia organizacional .................................................. 12
La calidad como arma estratégica .................................................................... 14
Los emprendedores .......................................................................................... 16
Bibliografía....................................................................................................... 17
 La planeación en contextos inciertos
En un mundo sin cambios ni crisis en el entorno, planificar sería casi
innecesario. Pero como ese mundo no existe y todos los días nos enfrentamos a
diversos cambios económicos, tecnológicos y sociales que nos obligan a realizar
modificaciones en un plan estratégico, incluso, improvisar sobre la marcha, los
gerentes deben asumir que el entorno es esencialmente dinámico como para
dejar el trabajo librado al azar.
Los entornos inciertos son lugares en donde no sabemos cómo se van a
desencadenar los hechos en un corto plazo, por lo que resulta menos predecible
saber a qué cambios inesperados atenerse. En la incertidumbre es cuando más
los gerentes deben recurrir a la planificación para tener mayor previsibilidad
sobre los posibles cambios del entorno.
La planificación permite a las empresas tener una guía o mini estructura de las
actividades que deberán realizarse de todos modos en el transcurso de un
determinado periodo. Esto evitará la incertidumbre de esperar a que sucedan
eventos inesperados y no tener las herramientas o competencias necesarias para
hacerle frente con acciones acertadas, reduciendo los riesgos de problemas a
futuro.
La planificación genera un esfuerzo coordinado entre la dirección y cada una de
las áreas de la organización. Cuando todos los miembros entienden hacia dónde
se dirige la empresa, y que deben contribuir para alcanzar los objetivos, pueden
comenzar a coordinar sus actividades, fomentando así la cooperación y el
trabajo en equipo.
Por otro lado, la falta de planificación puede provocar que varios miembros de
la organización trabajen unos contra otros. En consecuencia, la empresa puede
verse imposibilitada de dirigirse eficientemente hacia sus objetivos. Al obligar
a los gerentes a mirar hacia adelante, anticipar el cambio, considerar el impacto
del cambio y desarrollar respuestas apropiadas, la planificación reduce la
incertidumbre.
Planificar sin asumir riesgos o suponiendo que los planes saldrán a la perfección
sin echar cambios es engañarse a sí mismo. La mayoría de los planes son a corto
plazo (6 meses), a mediano plazo (1 año) y a largo plazo (3 años), pero muchas
empresas no acompañan esta planificación con la fijación de un presupuesto, lo
que no permite obtener una proyección completa.
En este sentido, la planificación debe considerar un presupuesto para entornos
inciertos, al igual que deberá incluir un plan o acciones de contingencia,
orientadas a reducir la potencialidad de la incertidumbre.
La planificación en entornos inciertos ayuda a encaminar las acciones de la
estrategia empresarial, reduce los riesgos e impacto de las posibles crisis que
genera la incertidumbre, ahorra costos y permite un mejor control de los
procesos.
Sí, es posible planificar aún en tiempos de incertidumbre: crea varios escenarios
con planes de contingencia individuales. Identifica todas las fases de una
planeación estratégica y el impacto de la incertidumbre para cada una.
Una planeación estratégica contundente responde, entre otras muchas, las
siguientes preguntas:
• ¿En dónde se encuentra actualmente tu empresa?
• ¿En dónde se encontrará en 3, 5 y 10 años?
• ¿Cómo llegarán a donde quieren llegar?
La planeación: es la función administrativa que determina por anticipado
cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para
conseguirlos. Se trata de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por
la determinación de los objetivos y detalla ilos planes necesarios para
alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es
seleccionar anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La
planeación determina: a dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo,
cómo y en qué orden.
Pasos de la planeación: Los pasos prácticos que se listan a continuación y se
representan en la figura son de aplicación general; sin embargo, en la práctica
se debe estudiar lo factible que son los posibles cursos de acción en cada etapa.
 Tipos de planes
Los planes pueden clasificarse como:

1. Misiones o propósitos.
2. Objetivos o metas.
3. Estrategias.
4. Políticas.
5. Procedimientos.
6. Reglas.
7. Programas.
8. Presupuestos.

Misiones o propósitos: identifican la función o las tareas básicas de una

empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes. Todo tipo de operación
organizada tiene —o debería tener, si es coherente— una misión o un propósito.
En cada sistema social las empresas deben realizar una función básica o tarea
que la sociedad le asigna, por ejemplo, el propósito de una empresa en general
es la producción y distribución de bienes y servicios; el de una dirección pública
de carreteras es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras
estatales; el de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación; el
de una universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios a la
comunidad.
La misión de una compañía petrolera —Exxon, por ejemplo— es buscar
petróleo y extraerlo, para luego refinarlo y comercializarlo en crudo o elaborar
productos derivados, desde combustible y diésel hasta químicos, y
comercializarlos. Du Pont ha expresado su misión como “hacer mejores cosas
mediante la química” y la empresa Kimberly-Clark (conocida por su marca
registrada Kleenex) tiene la misión de producir y vender papel y sus derivados.

Objetivos o metas: los objetivos o metas (ambos términos se usan

indistintamente en esta obra) son los fines hacia los cuales se dirige la actividad;
no sólo representan el punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige
la organización, la integración de personal (staffing), la dirección y el control.

Estrategias: durante años los militares usaron la palabra estrategias para

referirse a todos los planes de acción respecto de lo que se estimaba podría hacer
un enemigo; si bien el término tiene un supuesto competitivo, los gerentes lo
utilizan cada vez más para reflexionar sobre amplias áreas del funcionamiento
de una empresa. Estrategia se define como la forma en que se determinan los
objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos
de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos
objetivos.

Políticas: las políticas también son planes, pues son declaraciones o

interpretaciones generales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de
decisiones. No todas las políticas son declaraciones: a menudo sólo están
implícitas en las acciones de los gerentes; por ejemplo, el presidente de una
compañía puede seguir estrictamente (quizá por conveniencia, más que por
política) la práctica de promover al personal interno, lo que puede interpretarse
como política y seguirse al pie de la letra por los subordinados. De hecho, uno
de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los
subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que
no tienen la intención de servir como modelo.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Las
políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacen
innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican
otros planes, lo que, si bien permite que los gerentes deleguen autoridad, sea
con el control sobre lo que hacen sus subordinados. Hay muchos tipos de
políticas, algunos ejemplos son
Hay muchos tipos de políticas, algunos ejemplos son: sólo contratar ingenieros
con capacitación universitaria, promover las sugerencias de los empleados para
una mejor cooperación, promover desde dentro, apegarse estrictamente a un alto
estándar de ética en las empresas, establecer precios competitivos e insistir en
asignar precios fijos y no de costo más utilidad.

Procedimientos: son planes que establecen un método de actuación necesario

para soportar actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones
requeridas, lineamientos para actuar —más que para pensar— que detallan la
manera precisa en que deben realizarse ciertas actividades. Por ejemplo, la Case
Western University resume su proceso de evaluación en tres pasos:
1. Establecer los objetivos de desempeño.
2. Realizar una revisión de los objetivos a medio año.
3. Realizar un análisis del desempeño al final del periodo.
Los procedimientos a menudo rebasan los límites entre departamentos; por
ejemplo, en una compañía manufacturera el procedimiento para el manejo de
los pedidos puede incluir los departamentos de ventas (para el pedido original),
de finanzas (para el acuse de recibo de los fondos y la aprobación del crédito al
cliente), de contabilidad (para registrar la operación), de producción (para
ordenar la producción de los bienes o autorizar surtirlos del almacén) y de
embarques (para determinar los medios y la ruta de embarque).
La política de las compañías establece que pueden otorgarse vacaciones a los
empleados, los procedimientos establecidos para instrumentar esta política
proporcionarán el programa de vacaciones para evitar la interrupción del
trabajo, con tarifas para el pago de las vacaciones y métodos para calcularlos;
deberán también hacerse los procesos contables correspondientes para asegurar
las vacaciones de cada empleado como establecerse los medios para solicitar
los permisos.

Reglas: Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia,

para evitar que existan desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más
simple: no fumar es una regla que no permite la desviación de un curso de
acción establecido. La finalidad de una regla es manifestar una decisión
gerencial sobre si cierta acción debe seguirse. Las reglas se diferencian de las
políticas en que estas últimas tienen el propósito de orientar la toma de
decisiones al establecer áreas donde los gerentes pueden usar su discreción, en
tanto que las primeras no permiten discreción en su aplicación.

Programas: son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo regular cuentan
con el apoyo de un presupuesto asignado. Pueden ser tan importantes como el
programa de una aerolínea para adquirir una flotilla de jets con valor de 400
millones de dólares, o un programa de cinco años para mejorar el estatus y la
calidad de sus miles de supervisores; o tan secundarios como un programa
formulado por un supervisor para mejorar la moral de los trabajadores del
departamento de fabricación de partes en una compañía de maquinaria agrícola.

Presupuesto: es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperados

—puede llamarse plan cuantificado—; de hecho, el presupuesto financiero
operativo es a menudo un plan de utilidades que puede expresarse en términos
financieros y de horas laborables, en unidades de producto u horas máquina, o
en cualquier término numérico medible. Asimismo, puede ocuparse en la
operación, como el presupuesto de gastos; repercutir en el egreso de capitales,
como el presupuesto de gastos de capital, o mostrar el flujo de efectivo, como
lo hace el presupuesto de caja.
 Administración por objetivos
La administración por objetivos (APO) es un amplio sistema administrativo que
de manera sistemática integra muchas actividades gerenciales clave y está
conscientemente dirigido hacia el logro efectivo, eficiente y, en consecuencia,
eficaz de objetivos organizacionales e individuales.

Además de utilizarse en la evaluación del desempeño como instrumento para

motivar a los individuos y en la planeación estratégica, existen otros
subsistemas gerenciales que pueden integrarse a este proceso, entre ellos la
planeación y el desarrollo de recursos humanos (integración de personal y
desarrollo individual y de la compañía), la planeación del desarrollo profesional
(construir sobre fortalezas individuales y superar debilidades), el sistema de
recompensas (pagar por el desempeño), el presupuesto (planeación y control) y
otras actividades administrativas importantes para un puesto específico;
actividades gerenciales diversas que requieren estar integradas en un sistema.
En suma, para que la APO sea efectiva debe considerarse una forma de dirigir
(como se ilustra en la figura 4.4) y no una adenda al puesto gerencial.
Ventajas de la administración por objetivos:
• Perfeccionamiento de la administración mediante la planeación
orientada a resultados.
• Precisión en las funciones y estructuras, así como en la delegación de
autoridad según los resultados esperados de las personas que
desempeñan las funciones.
• Fomento al compromiso con las metas personales y las de la
organización.
• Desarrollo de controles efectivos que miden los resultados y conducen a
acciones correctivas
Debilidades de la administración por objetivos y algunas recomendaciones:
El fracaso en la enseñanza de la filosofía de la APO es una de las debilidades
de ciertos programas: los gerentes deben explicar a sus subordinados qué es,
cómo funciona, por qué se hace, qué función tendrá en la evaluación del
desempeño y, sobre todo, cómo pueden beneficiarse los participantes. La
filosofía se funda en los conceptos de autocontrol y autodirección. A menudo
otro de los problemas es no orientar a quienes establecen las metas: los gerentes
deben saber cuáles son las metas corporativas y de qué manera sus propias
actividades se ajustan a ellas; también necesitan premisas de planeación y el
conocimiento de las principales políticas de la compañía. Otro problema es la
dificultad de establecer metas verificables con el grado correcto de flexibilidad.
En ocasiones, los participantes en programas de la APO reportan que la
preocupación excesiva por los resultados económicos presiona a los individuos,
lo que puede alentar un comportamiento dudoso.
Además, puede darse importancia a las metas a corto plazo en detrimento de la
salud a largo plazo de la organización
Otros riesgos importantes incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas y la
tentativa de usar cifras en áreas en las que no son aplicables, o bien pueden
menospreciarse metas importantes que son difíciles de establecer en términos
de resultados finales; por ejemplo, una buena imagen puede ser la fortaleza
clave de una empresa, pero es difícil establecerla en términos cuantitativos.
También se corre el riesgo de olvidar que la administración es algo más que el
establecimiento de metas.
Características de la APO:
La APO presenta las siguientes características:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado:
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos. Tanto el gerente como su subordinado participa
 activamente en el proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo,
esa participación varía según el sistema adoptado.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: La
APO está fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de
gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: determinar los
resultados que el gerente y el subordinado deberán alcanzar. Los
objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los
casos admite de cuatro a ocho objetivos -para cada posición específica.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales: Los objetivos de los
diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar
correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar
objetivos comerciales con objetivos de producción, u objetivos de un
nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados: A partir de los
objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan, entonces, a
elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.
Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos
departamentales. En la secuencia, los planes tácticos se desdoblarán y se
detallarán en planes operacionales En todos los planes tácticos y
operacionales, la APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control.
Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
planeados. Si un objetiva no puede medirse, sus resultados no pueden
conocerse. La medición y el control son los elementos que causan las
mayores dificultades en la implantación de la APO.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes: Todos los
sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del
proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las
providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente
periodo. Existe un ciclo típico de la APO que involucra las etapas
descritas a continuación:
A) A partir de los objetivos organizacionales y de la Planeación
Estratégica, se establecen los objetivos departamentales para el primer
año, entre el gerente del departamento y su superior.
B) El gerente elabora el Pían Táctico que permite alcanzar los objetivas
departamentales establecidos.
C) El gerente elabora con sus subordinados los Planes Operacionales
necesarios para la implementación del Plan Táctico de su
departamento
D) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
 continuamente con los objetivos establecidos
E) En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en
su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
F) En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para
el segundo año, entre el gerente del departamento y su superior,
tomando como base los resultados del primer año.
G) Se repite la secuencia del ciclo anterior.
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados: Existe una
intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente
define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa
el progreso. El proceso se torna mucho más en un control por objetivos
que en una administración por objetivos.
7. Apoyo intensivo del personal: La implantación de la APO requiere del
apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. No se aconseja el
abordaje del tipo "hazlo tú mismo" en la APO, pues ésta exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo
por el personal.
 Importancia de una estrategia organizacional
Una estrategia organizacional es un plan que determina cómo una empresa
utilizará sus recursos para apoyar la infraestructura, la producción, la
comercialización y otras actividades comerciales.
La estrategia organizacional sirve de guía para que una empresa pueda alcanzar
sus objetivos y desarrollar planes estratégicos.
Esta estrategia está fuertemente vinculada con la estructura organizacional y
suele incluir evaluaciones detalladas en las que se describe lo que la empresa
debe lograr.
Beneficios de una estrategia organizacional: el uso de una estrategia
organizacional puede ayudar a tu empresa a tener orientación y coherencia en
sus acciones. Algunos de los principales beneficios de tener una estrategia
organizacional sólida son:
1. Establece la dirección y las prioridades: Una estrategia organizacional da a
una empresa dirección y coherencia, ayudando a encontrar a los mejores
profesionales para cumplir con los planes establecidos.
La estrategia organizacional define el éxito y muestra qué actividades debes
poner en primer lugar (y en segundo, y en tercero) para que tu empresa avance
hacia ese objetivo.
2. Alinea equipos y departamentos: Cuando se establece la estrategia
organizacional, se da a todos los empleados un objetivo común en el que
apoyarse. Esto crea una alineación dentro de los departamentos
(horizontalmente) y en toda la organización (verticalmente).
Cuando todo el mundo entiende lo mismo, puede producirse una integración
interfuncional con transparencia e información que fluye libremente entre los
departamentos, evitando crear silos organizacionales.
3. Simplifica la toma de decisiones: Las estrategias organizacionales ayudan a
las empresas a simplificar su proceso de toma de decisiones aclarando las
mejores formas de alcanzar sus objetivos.
Con una estrategia organizacional en marcha, puedes reducir el número de
decisiones a las que tienes que enfrentarte y aclarar cuáles tienen más sentido
en función de tus objetivos.
4. Permite que tu empresa se adapte mejor: Tu estrategia organizacional es el
destino que sigue tu empresa. Si surgen problemas en el camino, no te rindes
por completo; te adaptas al cambio organizacional para seguir avanzando hacia
el objetivo final.

Características de una estrategia organizacional

Ahora te presentaremos 7 características de una estrategia organizacional
eficaz:
• A largo plazo. Son de naturaleza a largo plazo y sitúan a la organización
en su entorno externo.
• Realistas. Una estrategia organizacional debe ser realista y alcanzable en
el contexto de sus posibilidades.
• Medible. Todas las estrategias organizacionales deben ser medibles.
Decir que se quiere mejorar (un objetivo cualitativo) está bien, pero hay
que idear alguna forma de medir cómo se está mejorando.
• Específicos. Cuando establezcas tu estrategia organizacional, hazla lo
más específica posible. Se trata de un objetivo específico y medible en el
que se puede trabajar.
• Limitada. Tu estrategia organizacional no debe ser indefinida. Necesita
una fecha límite. Este plazo dictará lo que se hace y la rapidez con la que
se hace.
• Exhaustiva. La estrategia organizacional debe abarcar una amplia gama
de actividades organizacionales de acuerdo con todos los recursos
disponibles.
• Coherencia. Dado que la estructura organizacional debe estar
documentada en un plan estratégico que constituye los documentos
principales de una organización, todas las decisiones de gestión deben ser
coherentes con sus objetivos.
• La estructura organizacional, por tanto, establece los objetivos a largo
plazo, los objetivos intermedios y el propósito principal o la función
básica de una organización.
 La calidad como arma estratégica
Para lograr la competitividad de las empresas y organizaciones, es necesario
que la alta dirección desarrolle estrategias en base a la gestión de cada proceso
y proponer paradigmas basados en el capital humano. La adopción de la
tecnología sin considerar a la formación y desarrollo del personal obstaculiza el
crecimiento de las empresas y pone en riesgo el retorno financiero de la
inversión.
La competitividad mundial exige que la “calidad” no se determine
exclusivamente por el ciclo de vida del producto, por lo tanto, es necesario que
las organizaciones consideren la realidad del consumidor. En el mercado,
existen empresas que generan grandes utilidades con inversiones relativamente
bajas en infraestructura, en tecnología y en recursos financieros.
El principio de la Gestión de la Calidad como elemento estratégico de las
organizaciones, es potenciar los procesos de la cadena de valor cliente-cliente a
través de la gestión de la alta dirección, es decir, tomar decisiones en base al
análisis de los resultados y de los hechos.
A continuación, se describen algunas actividades de Gestión de la Calidad como
elemento estratégico de las organizaciones:

Identificación de clientes:
Finalidad: identificar las oportunidades de mercado, los requerimientos del
cliente, las debilidades de la competencia y el nivel de atención en el servicio.

• Estratificación de mercado
• Voz del cliente
• Indicadores de atención al cliente
Recepción de pedidos:
Finalidad: registrar los pedidos por cualquier medio electrónico confiable para
eliminar los errores y duplicidad, evaluar la satisfacción del cliente y garantizar
el cumplimiento de los requerimientos.

• Implementación de un sistema electrónico

• Evaluación del desempeño para el cumplimiento al cliente
• Análisis estadístico del comportamiento del cliente
• Indicadores
Planeación de la producción:
Finalidad: Planear la producción en base a la capacidad instalada, a la fecha de
solicitud por parte del cliente y del suministro de materiales o cumplimiento de
los proveedores.
 • Tablero de control
• Orden o tarjeta viajera de producción
• Evaluación de la capacidad ocupada e instalada
• Indicadores
Suministro de materiales:
Finalidad: Suministrar los materiales en base a la planeación de la producción,
existencias y requisitos del producto

• Explosión de los materiales

• Control de inventarios en materia prima
• Evaluación en la recepción de la materia prima
• Indicadores
Programación de la producción:
Finalidad: Asignación de los recursos existentes por orden de producción y
capacidad disponible, manteniendo la prioridad para la entrega del producto

• Liberación de la materia prima en función de la orden de producción

• Asignación de recursos en función de la capacidad disponible
• Análisis de prioridades para las entregas del producto
• Indicadores
Control de la producción:
Finalidad: Garantizar la fabricación del producto de acuerdo con las
especificaciones del cliente y de la planeación de la producción

• Control estadístico de la producción

• Supervisión por operación critica
• Indicadores
Almacén de producto:
Finalidad: Registrar las ordenes de producción terminadas y el resguardo para
eliminar la posibilidad de daños o perdidas en el producto terminado.

• Tarjetas de entrada y salida de producto

• Indicadores
Embarque:
Finalidad: Realizar el embarque cumpliendo los requerimientos del cliente y
optimizando los recursos.

• Costeo por ruta

• Análisis de ruta por embarque
• Evaluación de diferentes medios de transporte
 • Indicadores

Recepción del cliente:

Finalidad: Garantizar el cumplimiento de la entrega del producto al cliente y
evaluar el servicio otorgado.

• Control en la documentación
• Servicio de posventa
• Evaluación interna de la cadena de valor cliente-cliente
• Indicadores
Los beneficios de la Gestión de la Calidad como elemento estratégico en las
organizaciones, están en función de los resultados del posicionamiento del
mercado y de las acciones que se emanan del análisis de los indicadores. En
este momento, las dimensiones de la nueva revolución industrial se basan en la
economía del conocimiento y en la Gestión de los mandos intermedios y
directores de las organizaciones.

Los emprendedores
Los emprendedores son personas que crean oportunidades de negocio
levantando empresas o iniciando proyectos. Cuando las oportunidades soportan
su actividad en la tecnología, estas reciben el nombre de start-ups. Para ellas
hace falta que el emprendedor o la emprendedora invierta en innovación.
En primera instancia, una persona emprendedora es capaz de descubrir o
identificar oportunidades de negocio que otras no han sido capaces de ver.
Además, ha de convertirla en una actividad laboral y, si tiene éxito, será capaz
de hacerla comercial. Esta última fase, la ‘monetización’ del negocio, es clave
para hacer viable la actividad, tanto en start-ups tecnológicas como ONGs.
 Bibliografía
• De Redacción de Drew, E. (s. f.). Planificación en entornos inciertos:
¿Cuál es el nivel adecuado? Drew. https://blog.wearedrew.co/gestion-
por-resultados/planificacion-en-entornos-inciertos-cual-es-el-nivel-
adecuado#:~:text=La%20planificaci%C3%B3n%20en%20entornos%20
inciertos%20ayuda%20a%20encaminar%20las%20acciones,mejor%20
control%20de%20los%20procesos.
• Pazmiño, A. (2021, 27 diciembre). Planeación Estratégica Sólida en
Tiempos de Incertidumbre - Bold. Bold. https://bold.com.ec/planeacion-
estrategica-solida-en-tiempos-de-
incertidumbre/#%C2%BFRealmente_es_posible_planificar_en_tiempos
_de_incertidumbre
• Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2013). Administración: Una
perspectiva global y empresarial (14.a ed., Vol. 1). McGrawHill.
• Chiavenato, I. (2005). Introducción a la Teoría General de la
Administración (7.a ed., Vol. 1). McGrawHill.
• Narvaez, M. (2023, 23 junio). Estrategia organizacional: Qué es, ventajas
y tipos. QuestionPro. https://www.questionpro.com/blog/es/estrategia-
organizacional/#:~:text=Beneficios%20de%20una%20estrategia%20org
anizacional&text=La%20estrategia%20organizacional%20define%20el,
empresa%20avance%20hacia%20ese%20objetivo.
• Raúl. (2013, 6 enero). LA GESTIÓN DE LA CALIDAD como elemento
estratégico de las organizaciones. Visión Industrial.
https://visionindustrial.com.mx/industria/calidad/la-gestion-de-la-
calidad-como-elemento-estrategico-de-las-organizaciones
•