República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la educación universitaria, ciencia y tecnología

Universidad Politécnica Territorial “Arístides Bastidas”
Independencia – Estado Yaracuy
P.N.F en Administración

ENSAYO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Integrante:

Jesús Parra C.I 19.355.841

Prof. Maribel Pérez
Planificación
Sección: 501 PNFA

Independencia, Abril 2024

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral tiene pocos años de haberse implementado, ya que fue
presentado como modelo en 1992 por David Norton y Robert Kaplan en la revista Harvard
Business Review. Antes de ver más ampliamente en qué consiste, qué factores entran en
juego y qué tipos de cuadro de mando hay, veamos primero la definición correcta de cuadro
de mando integral.
El cuadro de mando integral o CMI es un modelo de gestión o sistema administrativo
(management system) que engloba, además de la visión financiera, más perspectivas en la
toma de decisiones de las empresas.
Se puede decir que el principal valor que aporta el cuadro de mando integral es que rompe
con los tradicionales sistemas de evaluación de las organizaciones, que hasta el momento
únicamente tenían en cuenta la vertiente financiera y económica, para determinar si la
compañía va bien encaminada o no al cumplimiento de sus objetivos, así como facilitar el
proceso de toma de decisiones.
ESTRUCTURA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuatro son las perspectivas o visiones que componen normalmente un Cuadro de Mando
Integral, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después.
Aunque estas 4 son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas,
pueden variar en función de las características concretas de cada negocio.
Pero para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda
utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar
excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se refiere a los recursos que

más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide
sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo
que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la
organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una
comunicación fluida entre los empleados.

La construcción del CMI debe animar a las empresas a vincular sus

objetivos financieros con la estrategia de la empresa.

Los objetivos financieros (las acciones que tiene relación con el campo
financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
demás perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada

fase de ciclo de vida de una empresa los cuales son:

 Crecimiento
 Sostenimiento
 Cosecha
2 Perspectiva de procesos internos: Las métricas desde esta perspectiva
facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes
áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de
innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su
repercusión comercial y financiera.

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los

cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:

 Cuota de Mercado
 Incremento de clientes
 Retención o adquisición de clientes
 Satisfacción del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo)
 Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como
Fidelidad)

Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:

 El tiempo
 Calidad
 Precios

En el ejemplo se tiene dos objetivos estratégicos.

3 Perspectiva del cliente: La satisfacción del cliente como indicador, sea

cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a
considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la
compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la
percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
 Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de
cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales siendo
estos los siguientes:

a. El proceso de innovación
b. El proceso operativo
c. El servicio postventa

4 Perspectiva financiera: Refleja el propósito último de las organizaciones

comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones
realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad
de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los
beneficios y minimizar los costes.

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las

áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación
y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en
su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es
que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo,
se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

a. Las capacidades de los empleados

b. La satisfacción del empleado
c. La retención del empleado
d. La productividad del empleado
e. Las capacidades de los sistemas de información
f. La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de

tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la
organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en
general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos
que construyen capacidades para las organizaciones
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto se
debe a que se tiene el conocimiento del Marco Lógico que se utiliza para el tema
de proyectos, el cual también tiene una relación causa y efecto, y utiliza
indicadores, esta herramienta se conforma en una matriz, pues bien el CMI
también, por ese motivo es que se denomina CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ya que es un cuadro de donde se gestiona (manda), bajo una relación causa y
efecto (integral) la estrategia, el formato genérico es el siguiente:

a) Objetivos Estratégicos: Son las acciones concretas que figuran en

el mapa estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir la parte
de se desarmaron de la estrategia.

b) Indicadores Estratégicos.- Son indicadores que miden la actuación

de cada objetivo estratégico, en la CMI se menciona mucho por
separado también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores
de actuación, estos últimos vendrían a ser lo mismo, estos
indicadores son parte del indicador estratégico, que mide al objetivo
estratégico, para comprender esto analicemos parte del ejemplo, en
la perspectiva financiera existe el objetivo estratégico "Rentabilidad"
como último paso, este se puede medir con el indicador estratégico
del ROI, que tiene la siguiente formula:

El indicador de actuación seria la Utilidad de la gestión y/o Total

activos, por ejemplo tomando el primero si aumentamos las utilidades
manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad, estamos
provocando una causa que tendrá el efecto de aumentar o disminuir
el resultado (efecto), como ven los indicadores actuación en algunos
casos son parte del indicador estratégico.
 c) Blancos o Metas: Son para fijar un límite o meta que se desea logra
con cada indicador, siguiendo el ejemplo de la "Rentabilidad" que es
medida por ROI, en este punto la empresa desea que este indicador
llegue al 10% como meta, entonces son parámetros que fijamos
como blanco para ser alcanzados por el indicador.

d) Programas de Acción: Son las medidas, programas de corto plazo

o acciones específicas que se deben realizar para que logramos
cada objetivo estratégico por perspectiva, desde el enfoque
estratégico serian como las tácticas, son eminentemente la parte
operativa del CMI.

BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los beneficios son múltiples, pero dos son los más esénciales:

1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del

negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos
financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen
desarrollo de la empresa.

2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia,

permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además
de generar la información necesaria para tomar también decisiones
rápidas y evitar así situaciones indeseadas.

TIPOS DE CUADRO DE MANDO

Dado que al momento de elaborar un cuadro de mando son muchos los criterios
que se pueden mezclar, a continuación tenemos a los que son considerados
como más importantes:

 Criterios económicos
 Criterios de responsabilidad dentro de la compañía
 Criterios de tiempo
 Criterios por departamentos o áreas de negocio

Teniendo en cuenta esto vemos que un cuadro de mando puede ser de tipo:

 Operativo: seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos

de la empresa con la misión de corregir medidas equivocadas.

 Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de

la empresa y está enfocado a analizar los indicadores internos que
previamente hayamos definido.
  Estratégico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, información interna y
externa para conocer el estado de la compañía, cumplimiento de objetivos y
posicionamiento global.

 Integral: El cual comprende a los tres anteriores, con el objetivo de

disponer de una visión global e integral de la organización.

COMO ANALIZAR Y EJECUTAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. EL NÚMERO Y ORDEN DE LAS PERSPECTIVAS

Los creadores del CMI, nos indican que el CMI es flexible, y se acomoda a las
características de la organización y del sector al cual pertenecen.

Para apreciar la flexibilidad de CMI tenemos la siguiente pregunta:

¿Quién es el Cliente de COCA-COLA?, cuando se hace esta pregunta,

normalmente lo primero que nos viene a la cabeza es que el cliente de Coca-Cola
es uno mismo, es decir nosotros.

Pero es un error, uno no va hasta la fábrica de Coca-Cola a comprar un embase o

botella de este refresco, uno va a comprar este producto a la tienda o
supermercado, ya que uno es en realidad el consumidor final, los clientes
verdaderos de Coca-Cola son en realidad estos intermediarios (tiendas,
supermercados, etc.), a los cuales está destinado por ejemplo su sistema de
distribución, entonces si Coca-Cola hiciera un CMI tendría posiblemente cinco
perspectivas, donde figura aparte de la perspectiva de cliente la PERSPECTIVA
DE CONSUMIDOR FINAL.

Cada organización dependiendo de sus características puede necesitar más de las

cuatro perspectivas genéricas, lo cual nos lleva al orden, el mismo de manera
genérico es:

 Perspectiva Financiera
 Perspectiva Cliente
 Perspectiva Procesos Internos
 Perspectiva de Aprendizaje y Formación
 Perspectiva de consumidor final.

Pero el orden y nombre de cada perspectiva también puede variar dependiendo

del tipo organización (ONG, Alcaldía, Municipio, Hospital, fábrica, etc.).
Por ejemplo mi persona realizo un CMI para la Facultad de Ciencias Puras y
Exactas de una Universidad Estatal y el orden que aplique fue el siguiente:

 Perspectiva Comunidad Universitaria (en vez de perspectiva del Cliente)

 Perspectiva de Procesos Internos.
 Perspectiva de Formación y Desarrollo (en vez de perspectiva de
aprendizaje y formación).
  Perspectiva Financiera (al último porque la universidad estatal, es
financiada por el Estado y no genera sus propios recursos como sucede en
las universidades privadas).

Como ven el número, orden y denominación de las perspectivas puede variar, los
autores dicen a este punto lo siguiente:

No existe ningún teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas
son a la vez necesarias y suficientes.

Además, se puede enriquecer el CMI, recordemos que el mismo es una matriz, pero
en la práctica con la finalidad de contar más insumos, se pueden incorporar algunos
elementos del marco lógico, para hacer al CMI más versátil, estos elementos nuevos
son, medios de verificación, y/o fuentes de verificación, y supuestos para que el CMI
quede de la siguiente forma:

ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO CONTENIDO

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General,
Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe
una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de
organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a
cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no

se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para
cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener
presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado
puede ser válida para otro.

Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen
situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables
propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una
distinción básica entre los financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho
más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para
suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones
que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias
variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino
en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables
de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

FORMA DE ELABORARLO DESARROLLO

PASOS METODOLÓGICOS PARA LA CREACIÓN DE SU CUADRO DE MANDO

INTEGRAL.

1. Determinar los Objetivos generales y específicos, así como las

causas que generan la realización del CMI.
2. Redactar, en síntesis, el Nacimiento y Evolución de la Empresa.
3. Caracterizar la Cultura.
4. Realizar el diagnóstico de factores internos y externos, construir la matriz
DAFO y definir la Estrategia.
5. Establecer la misión, los valores compartidos y la visión
6. Fijar las Perspectivas.
7. Diseñar el Mapa Estratégico.
8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas.
9. Aprobación por la máxima dirección.
10. Implementación.

Se puede elaborar con 3 fases que pueden ser las más comunes o sencillas para
lograrlo.

1. Definir la estrategia
Esta fase, la más elaborada, requiere la comprensión de la que será
la nueva orientación estratégica de la compañía en el futuro
inmediato. Puede implicar una concepción distinta de nociones como
las relaciones con el cliente, el aprendizaje organizacional o modelos
de índole financiera, ya que es una fase vinculada a las cuatro
perspectivas (financiera, mercado/clientes, procesos internos e I+D).

2. Lograr el consenso estratégico

Una vez definida la dirección a seguir, se impone convenir la visión
sobre los objetivos estratégicos que figurarán en el cuadro de mando
integral, así como su definición y la selección de las KPI o
indicadores clave de cada una de las 4 perspectivas (financiera,
mercado/clientes, procesos internos e I+D).

3. Establecer metas desafiantes

Antes de diseñar el cuadro integral personalizado a medida para una
compañía concreta es preceptivo fijar unos parámetros preliminares
que contemplen los objetivos estratégicos y los KPI’s (indicadores)
 fundamentales. Una vez establecidos, se procede a negociar las
metas para cada indicador, identificar los generadores de valor,
detectar los factores críticos de éxito y descubrir las iniciativas que
potencian el éxito de la organización.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre
notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:

 El carácter de la información utilizada.

 La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la
persona destinataria.
 La solución de problemas mediante acciones rápidas.
 Informaciones sencillas y poco voluminosas.

LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

En una empresa implica seguir un proceso estructurado que incluye los siguientes
pasos:

1. Definición de los objetivos estratégicos: El primer paso es identificar y

definir los objetivos estratégicos de la empresa. Estos objetivos deben ser
claros, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales (SMART).
Los objetivos estratégicos suelen estar relacionados con áreas como
finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

2. Identificación de indicadores clave de desempeño (KPIs): Una vez

definidos los objetivos estratégicos, es necesario identificar los indicadores
clave de desempeño que permitirán medir el progreso hacia la consecución
de dichos objetivos. Estos indicadores deben ser relevantes, cuantificables,
comparables y estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.

3. Definición de metas y objetivos para cada indicador: Para cada indicador

clave de desempeño, es importante establecer metas y objetivos específicos
que la empresa desea alcanzar en un período de tiempo determinado. Estas
metas deben ser desafiantes pero alcanzables, y deben estar alineadas con
los objetivos estratégicos de la organización.

4. Implementación del sistema de medición: Una vez definidos los

indicadores clave de desempeño y las metas asociadas, es necesario
implementar un sistema de medición que permita recopilar, analizar y reportar
los datos relevantes. Esto puede incluir la implementación de software de
gestión empresarial, la creación de paneles de control o tableros de mando, y
la asignación de responsabilidades para la recolección y análisis de datos.

5. Seguimiento y revisión: Es fundamental realizar un seguimiento periódico

de los indicadores clave de desempeño y las metas establecidas, para
evaluar el progreso hacia la consecución de los objetivos estratégicos. En
función de los resultados obtenidos, es necesario revisar y ajustar las
estrategias y acciones necesarias para mejorar el desempeño de la empresa.
La aplicación del Cuadro de Mando Integral en una empresa implica definir objetivos
estratégicos, identificar indicadores clave de desempeño, establecer metas y
objetivos, implementar un sistema de medición y realizar un seguimiento continuo
para mejorar el desempeño organizacional. Este enfoque integral y sistemático
permite a las empresas alinear sus acciones con sus objetivos estratégicos y
mejorar su rendimiento en el largo plazo.
 BIBLIOGRAFÍA

http://es.workmeter.com/blog/bid/179179/Cuadro-de-mando-integral-definicion-
y-tipos
http://www.lantares.com/blog/bid/331346/Cuadro-de-Mando-Integral-Todo-
lo- que-Debes-Saber
http://www.buenastareas.com/ensayos/Cuadro-De-Mando-Integral-
Cmi/2107522.html#
http://es.slideshare.net/whiscachoo/cuadro-de-mando-integral
http://www.eumed.net/ce/2011a/jlcc.htm