14MSUP

Fundamentos de la logística y gestión de
la cadena de suministros
Profesor: Dr. Bernardo Hargous Pretel
17.04.24
Profesor
• Bernardo Hargous
• Ingeniero Industrial
• Master en SCM
• Doctorado en Business
• Experiencia en SCM, Operaciones
Consultoría, Industria 4.0
bernardo.hargous@professor.universidadviu.com
2
Contenidos
1. Introducción
2. Gestión de la Producción 6. Logística y Supply Chain Management

• Introducción • El concepto de logística
• Definiciones • La cadena de suministro
• Procesos en la Gestión de la Producción • KPI logísticos
• Decisiones sobre Producción • Importancia del packaging en la cadena de suministro
• Producción v/s Servicio
• El proceso de producción 7. Calidad y Excelencia en las Operaciones
• Tipología de sistemas productivos
• Enfoques para la planificación y control de la producción
• Evolución de los sistemas productivos
• Gestión Lean
• Gestión de la calidad
3. La Estrategia en las Operaciones • Normativa ISO 9001
• Estrategia • Coste de Calidad y No Calidad
• Decisiones sobre Operaciones
• Tipos de Decisiones en Operaciones 8. Principales Técnicas y Herramientas de mejora de la producción y la calidad
• Decisiones Estratégicas • La tormenta de ideas o Brainstorming
• Decisiones Estratégicas I: Prioridad Competitiva
• Decisiones Estratégicas II: Localización • La Matriz de Prioridades
• Rendimiento • Histograma
• Planificación jerárquica de la estrategia de producción • Diagrama de Dispersión
• Planificación de la estrategia de producción con base en los recursos • AMFE
• Estudio de Métodos de Trabajo
4. Planificación de la Producción
• Decisiones sobre Capacidad 9. Tecnología aplicada a las operaciones y la cadena de suministro
• Planificación de Capacidades • ERP
• Planificación Diaria • Principales Sistemas
• Teoría de Restricciones • Logística 4.0 y transformación digital
• Ejemplos de Planificación de la Producción • Big Data aplicado a la logística
• S&OP (Sales and Operations Planning) • Blockchain en la gestión de la cadena de suministro
5. PSI (Production/Purchase Sales and Inventory)

• Introducción 10. Resumen
• Conceptos Generales
• Ejemplo Cálculo PSI
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Expectativas de la Asignatura
• Clase Activa
• Respeto por todos
• Entregas en tiempo y forma
• Aprendizaje para todos
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Objetivos generales Para empezar…
• Proporcionar los conocimientos básicos sobre la dirección de operaciones en la
empresa.
• Aprender las competencias y habilidades precisas para una adecuada toma de
decisiones tácticas y estratégicas en la producción de bienes y servicios.
• Aprender los conceptos de dirección de operaciones, logística y su importancia
en la estrategia global de la empresa.
• Conocer técnicas de análisis y mejora de procesos productivos, planificación de
demanda y gestión de la calidad y la producción.
• Conocer las tecnologías básicas que soportan las operaciones productivas,
logísticas y empresariales en general.
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Programación
Sesión Fecha Contenido/Tema
SESIÓN 1 17/04/2024 Introducción – Gestión de la Producción
SESIÓN 2 18/04/2024 Gestión de la Producción – La Estrategia en las Operaciones
SESIÓN 3 22/04/2024 La Estrategia en las Operaciones
SESIÓN 4 23/04/2024 Planificación de la Producción
SESIÓN 5 24/04/2024 PSI
SESIÓN 6 25/04/2024 Logística y Supply Chain Management
SESIÓN 7 29/04/2024 Calidad y Excelencia en las Operaciones
SESIÓN 8 30/04/2024 Calidad y Excelencia en las Operaciones
SESIÓN 9 02/05/2024 Principales Técnicas y Herramientas de mejora de la producción y la calidad
SESIÓN 10 06/05/2024 Principales Técnicas y Herramientas de mejora de la producción y la calidad
SESIÓN 11 07/05/2024 Tecnología aplicada a las operaciones y la cadena de suministro
SESIÓN 12 08/05/2024 Tecnología aplicada a las operaciones y la cadena de suministro
SESIÓN 13 09/05/2024 Resumen – Repaso y Consultas
Fechas de realización dl Examen

1ª Convocatoria Viernes, 17/05/2024 de 20:30 a 03:00
2ª Convocatoria Viernes, 28/06/2024 de 20:30 a 03:00
Fechas de entrega del portafolio

1ª Convocatoria Viernes, 17/05/2024 hasta las 23:59
2ª Convocatoria Viernes, 28/06/2024 hasta las 23:59
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Evaluaciones
Sistema de Evaluación Ponderación

Portafolio* 60 %
Se realzarán diferentes trabajos durante el desarrollo de la asignatura.
Estos pueden ser de carácter individual o grupal, y sus instrucciones serán Actividad Guiada 1: S&OP (Sales and
Operations Planning)
entregadas a inicios de la asignatura, así como también la fecha de entrega.
Trabajo en clase I 30% (Trabajo Grupal) Actividad Guiada 2: MRP (Materials

Requirement Planning)
Trabajo en clase II 30% (Trabajo Individual)
Sistema de Evaluación Ponderación

Prueba final* 40 %
Examen con preguntas tipo test. SOLAMENTE 20 PREGUNTAS TIPO TEST. 45
MINUTOS
* Es requisito indispensable para superar la asignatura aprobar cada apartado

(portafolio y prueba final) con un mínimo de 5 para ponderar las calificaciones
7
Introducción
Relaciones en la Empresa
Finanzas /
Contabilidad
IT Comercial
Operaciones
(Producción,
SCM, Calidad)
Seguridad Mktg
RRHH
9
Gestión de la Producción
Profesor: Bernardo Hargous Pretel
17.04.24
La función de la producción
• Introducción
• Definiciones
• Procesos en la Gestión de la Producción
• Decisiones sobre Producción
• El proceso de producción
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• Introducción
• Definiciones
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Introducción La función de la producción
• Según un enfoque tradicional:
✓La función de producción no es crítica, siendo considerada como simple soporte

de las decisiones estratégicas de la empresa.
✓Concepción plagada de mitos, fruto de una visión estrecha de la alta dirección:
▪ La dirección de la fábrica es responsabilidad exclusiva de los ingenieros.
▪ Las decisiones de producción son eminentemente técnicas.
▪ Es necesario aislar el departamento de producción del resto de departamentos funcionales,
con el fin de mejorar su funcionamiento.
▪ El coste es el principal criterio para evaluar la actuación de la fábrica.
▪ Existe una “forma óptima” de hacer las cosas.
▪ Hay que lograr la máxima eficiencia en cada una de las tareas del proceso de transformación.
Introducción La función de la producción
• Este enfoque tradicional es cuestionable!!
✓La evolución tecnológica disminuye el ciclo de vida del producto y flexibiliza los
procesos de producción, por lo que devuelve protagonismo a la función de
producción en la definición de la estrategia competitiva.
✓Los mercados globales hacen replantear a las empresas quiénes son sus clientes,
proveedores y competidores, así como la localización de sus fábricas.
✓Los clientes actuales con muy exigentes y están bien informados, por lo que las
empresas deben competir no sólo en costes, sino también en calidad,
flexibilidad y tiempo.
✓Los exigentes aspectos medioambientales actuales exigen a las empresas un
comportamiento irreprochable en este sentido.
14
• Introducción
• Definiciones
15
Definiciones La función de la producción
• Toda organización solo puede alcanzar sus metas mediante la acertada dirección de personas,
capital, información y materiales, es decir con una eficiente adquisición y administración de los
recursos.
• Gestión de Operaciones se define como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que
crean y entregan los principales productos y servicios de la empresa.
• La Administración de Operaciones como una arma competitiva Se refiere a la eficiente

administración de; La innovación (NPD – New Product Definition); los procesos; diseño del
trabajo; manejo del inventario, programas y controles, le entregan diferenciación respecto del
mercado, utilizando el Benchmarking como herramienta de validación.
La Gestión de Operaciones forma parte de un ”Sistema de Producción”.

Sistema de Producción: consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, estos
se involucran con los clientes y el medio ambiente externo
Procesos para planificar y gestionar la organización ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El acceso de los clientes a la información permite que estén mejor formados e informados, lo cual ha
otorgado una mayor fuerza a la demanda sobre la oferta, pero también provoca que los cambios en los
hábitos de compra y en las tendencias de mercado sean cada vez menos previsibles.
Lo comentado anteriormente obliga a las empresas a contar con personas altamente cualificadas y
polivalentes, pero también a que las organizaciones en su conjunto sean altamente flexibles a la hora de
poder adaptarse a los cambios y exigencias de los mercados.
El problema que tradicionalmente han tenido las empresas para poder adaptarse a los cambios ha sido la
rigidez que involucran las estructuras piramidales.
Características de las estructuras piramidales:
• Organizadas sobre departamentos que agrupan funciones muy especializadas.
• Descansan sobre dos supuestos básicos, jerarquía y control, que permiten canalizar y procesar la
información para permitir al superior tomar decisiones.
• El formalismo, la burocracia y una cierta inflexibilidad hacen que el desempeño del personal sea bastante
predecible, limitando su creatividad y emprendimiento.
• Permiten el crecimiento controlado de las empresas dentro de límites predecibles.
17
18
Sin embargo, existen muchas necesidades y retos a los que se enfrentan las organizaciones para poder
satisfacer a los clientes, los cuales son difíciles de alcanzar partiendo de una estructura piramidal. Estos retos
hacen referencia a:
• Investigación de necesidades y expectativas.
• Diseño de productos y servicios.
• Fabricación de productos, y entrega de servicios en tiempo y forma.
• Tramitación de quejas y sugerencias.
• Medición de la satisfacción del cliente.
Avanzar en todos estos puntos mediante una estructura piramidal es complicado. Para ello, la solución pasa
por nuevas formas de gestión como es la gestión por procesos. Por lo tanto, la siguiente pregunta a plantease
es: ¿Qué es un proceso?
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Un proceso es una serie de actividades interrelacionadas que están orientadas a obtener un resultado que
es consecuencia del valor aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo por las personas o
departamentos implicados.
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Las características fundamentales de un proceso son:
• Se pueden representar.
• Se pueden medir.
• Deben tener un responsable.
El diseño de gestión por procesos tiene como base la

concepción de la empresa como un sistema cuyos
resultados dependen de la actuación conjunta de
todos sus miembros, es decir, la cooperación de
todos ellos facilita la creación de riqueza cuyo
reparto, en función de la contribución de cada uno
de ellos, hace que todos salgan ganando. Se elimina,
de esta forma, el conflicto de intereses y la
competición, tan habitual en las empresas, para que
nadie quiera conseguir unos resultados a costa de
otros.
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Mapa de procesos
Un mapa de procesos es un diagrama que representa de forma gráfica cómo se interrelacionan los procesos
de una empresa. A la hora de elaborar un mapa de procesos, se pueden diferenciar distintos tipos:
1. Procesos estratégicos: afectan a toda la empresa y son aquellos establecidos por la alta dirección para
definir cómo opera la organización en su conjunto. Están destinados a establecer y controlar los objetivos
de la organización, sus políticas y estrategias, por lo tanto, proporcionan directrices y límites al resto de
los procesos.
2. Procesos operativos o clave: son aquellos mediante los que se genera un producto o se presta un servicio
y, por lo tanto, están orientados al cliente e inciden en la satisfacción del usuario final. Normalmente, son
los que emplean un mayor número de recursos y necesitan que intervengan varias áreas funcionales.
3. Procesos soporte: Son los procesos que apoyan a los procesos clave en su ejecución y están muy
relacionados con las normas que establecen los modelos de gestión.
Se debe tener en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, operativos y
de soporte viene determinada por su modelo de negocio, su política y su estrategia corporativa. Por lo tanto,
cada mapa de procesos será distinto de organización a organización.
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Mapa de procesos
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Mapa de procesos en empresas Productivas
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Mejora de procesos
En la empresa nada es definitivo, es decir, todo debe de estar sujeto a cambio porque lo que no mejora,
tiende a empeorar. Por ello, se recurre a la mejora de procesos, que considera la mejora como una aspecto
fundamental que tiene que estar integrado en las funciones y tareas de cada proceso. Como las empresas
necesitan mejorar sus procesos de forma sistemática, necesitan que las personas participen, según su
contribución en los incrementos de beneficios conseguidos. Existen dos formas de mejorar
permanentemente:
• De forma gradual (metodología PDCA): se basa en la aplicación de cambios graduales sobre el proceso
existente. A partir del estudio sistemático de las actividades de flujo de cada proceso se eliminan o
mejoran las actividades que no aportan valor. En definitiva, son pequeñas mejoras que suponen poco
impacto (tecnológico, humano, económico).
• De forma radical (reingeniería de procesos): cambiar el proceso totalmente para que se genere más valor.
Se trata de hacer las cosas totalmente distinta hasta lo que se está haciendo, es decir, un cambio radical en
las dinámicas de trabajo. Generalmente supone un impacto importante (económico, tecnológico,
humano).
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Mejora de procesos
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Ciclo PDCA
Como indican sus siglas, el ciclo PDCA consta de
cuatro fases:
• Planear (Plan): establecer un objetivo para
mejorar y trazar planes de acción para lograr el
objetivo.
• Hacer (Do): implementar el plan de mejora.
• Verificar (Check): determinar si la
implementación sigue en curso y si ha
originado la mejora planeada.
• Actuar (Act): ejecutar y estandarizar los nuevos
procedimientos para prevenir la recurrencia del
problema original o para fijar metas para las
nuevas mejoras.
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Ciclo PDCA
Los factores de éxito en la aplicación del método PDCA son:
• Inicio como propuesta de la dirección.
• Empezar con proyectos de mejora con resultados visibles a corto plazo.
• Trabajar con procesos de base.
• Definir claramente los objetivos y las metas.
• Desarrollar una formación previa.
• Reconocimiento de las mejoras.
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Reingeniería de Procesos
Consiste en generar un proceso totalmente distinto al Los factores de éxito en la reingeniería de

existente. Se aplica cuando se necesita un rendimiento procesos son:
totalmente diferente en un proceso crítico, esto
• Compromiso claro de la dirección.
implica cuestionar todos los aspectos anteriores. Se
divide en las siguientes etapas: • Proceso de importancia clave en el negocio.
a. Selección del equipo de trabajo. • Gran importancia de la selección del equipo.
b. Determinación de objetivos. • Claridad de objetivos.
c. Análisis de la situación del proceso actual. • Claridad en los límites del proceso sometido a
cambio.
d. Generación y valoración de ideas.
e. Rediseño de proceso, implementación y

seguimiento.
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Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el alcance de influencia en cuanto

a la cantidad de unidades organizacionales (áreas de la empresa que participan en
el proceso) que intervienen en él.
Visión y
Objetivos
Análisis de
Mejoramiento
procesos
continuo
existentes
Identificar
Evaluar el nuevo
procesos a
proceso
rediseñar
Hacer los nuevos

Implementar el
procesos
nuevo proceso
operacionales
30
• Introducción
• Definiciones
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Procesos en la Gestión de la Producción La función de la producción
Transformación
Entradas
Salidas
Insumos
• Trabajadores Procesos y
• Gerente Operaciones
• Equipo
• Instalaciones 1 3
• Materiales
• Servicios 5 Pasos por el cual pasa
• Tierra productos, servicios o
2 4
• Energía clientes
Procesos y Operaciones
Insumos
• Trabajadores
• Gerente Productos
• Equipo 1 3 • Bienes
• Instalaciones • Servicios
• Materiales 5
• Servicios
• Tierra 2 4
• Energía
Válido para toda una empresa o un
Participación del Departamento (s) de una empresa
Consumidor
Procesos y Operaciones
Insumos
• Trabajadores
• Gerente Productos
• Equipo 1 3 • Bienes
• Instalaciones • Servicios
• Materiales 5
• Servicios
• Tierra 2 4
• Energía
Información sobre
Fuentes internas y/o externas
Rendimiento
• Introducción
• Definiciones
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Decisiones sobre Producción La función de la producción
Es misión corporativa como la compañía utilizará sus recursos y funciones

para obtener ventaja competitiva. El mercado configura la Estrategia
corporativa.
• Estrategia de Operaciones: Como empleará la Empresa sus capacidades de producción en

apoyo a la Estrategia Corporativa.
• Estrategia Comercial (Marketing):Que nicho de mercado abordará, que tipo de productos
y/o bienes, y como venderá y distribuirá estos bienes y servicios.
• Estrategia Financiera: Identificar la mejor manera de emplear los recursos financieros.
• Estrategia de RRHH: Como desarrollar y mantener el RRHH y el conocimiento dentro de la
Organización.
Decisiones sobre Producción La función de la producción
• Introducción
• Definiciones
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Producción v/s Servicio La función de la producción
• Producto físico, durable • Producto Intangible, perecedero

• La producción se puede inventariar • La producción no se puede inventariar
• Poco contacto con el cliente • Alto contacto con el cliente
• Tiempo de respuesta largo • Tiempo de respuesta corto
• Mercados regionales, nacionales o • Mercados locales
internacionales
• Instalaciones pequeñas
• Grandes instalaciones
• Intensivo en trabajo
• Intensivo en capital
• No es fácil de medir la calidad
• Calidad fácil de medir
Semejanzas entre Manufacturas y Servicios
Toda organización tiene :
• Procesos que deben ser diseñados y administrados con eficacia.
• Que usar tecnología manual o computarizada.
• Hacen énfasis en la calidad, productividad y respuesta a los clientes.
• Decidir sobre capacidad, localización y layout.
• Que relacionarse con proveedores tanto de servicios como de materiales.
• Que encontrar el equilibrio entre la capacidad y la demanda.
Actualmente en muchas organizaciones existen pocas diferencias entre las operaciones

de manufacturas y servicios.
• Combinación bienes y servicios: Ej. Restaurante , venta ropa.
• Contacto Cliente bajo en alguna parte de la organización de servicios (similar manufactura):
• Ej. Central de un banco.
• Introducción
• Definiciones
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El Proceso de Producción La función de la producción
El proceso de producción es un conjunto de actividades mediante las

cuales uno o varios factores productivos se transforman en productos.
Inputs:
• Trabajo Outputs:
• Capital Proceso de • Productos
• Información transformación • Subproductos
• Materiales • Otros
• Tecnología
Retroalimentación
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Factores de producción
Factores Factores Factores

creativos elementales directivos
• Investigación y • Planificación
Desarrollo
• Organización
• Configuración de
• Control
Productos y
Procesos
Trabajo Capital Información Materiales Tecnología
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Tareas, flujos y almacenamientos:
Una tarea es cualquier acción realizada por trabajadores y/o máquinas

sobre materias primas, productos semiterminados o productos
terminados.
• Tareas esenciales: consisten en transformaciones que cambian las características físicas o químicas de los
materiales; por ejemplo soldar una pieza.
• Tareas auxiliares: complementan las esenciales, son de menor rango pero necesarias; por ejemplo, la
fijación o carga (descarga) de las piezas que deben ser transformadas por la máquina.
• Tareas de apoyo: tienen una orientación específica; hacer operativo y poner a punto el proceso; por
ejemplo, la preparación y ajuste de las máquinas que llevan a cabo las tareas esenciales.
• Tareas superfluas: son acciones que ocurren irregularmente y que requieren actuaciones que no añaden
valor al producto; por ejemplo, la reparación de la avería de una máquina.
45
Tareas esenciales. Tecnologías de proceso:
• Herramientas manuales: los trabajadores (no las herramientas) poseen los conocimientos y la experiencia
apropiados para la realización de la tarea. El uso de herramientas permite que el operario planifique su
propio trabajo, establezca los criterios, fije la cadencia de producción y controle los resultados.
• Máquinas convencionales (mecanización): se incorporan a la máquina una parte de los conocimientos

necesarios para llevar a cabo la tarea, si bien el control lo retiene el operario. Por tanto, la máquina
sustituye al operario en la realización de la actividad física. Las máquinas pueden ser de dos tipos: de uso
general y de uso específico.
• Máquinas automáticas (automatización): la máquina, además de realizar las tareas, también controla el
funcionamiento y los resultados e, incluso, corrige sus propios errores. Las máquinas automáticas
necesitan ser programadas, lo que requiere trabajadores altamente cualificados y, a veces, polivalentes.
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Los flujos pueden ser de productos y de información.

• El flujo de productos es la secuencia que siguen los materiales desde su recepción en fábrica
hasta su llegada al almacén de productos terminados y ocurre cuando los materiales se
trasladan de una tarea a otra o al almacén, y viceversa.
• Los flujos internos del proceso de transformación no añaden valor al producto. No hay que
confundirlos con los flujos externos, como, por ejemplo, el traslado de los productos de la
fábrica al mercado, que sí añaden valor al producto.
• Con el fin de alcanzar una mayor eficiencia en el sistema productivo, es necesario reducir los
flujos de productos al mínimo posible con objeto de atender de forma rápida las necesidades de
la siguiente fase del proceso.
• El flujo de información es un complemento en el proceso de producción de un producto (bien o
servicio).
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• La última actividad dentro de un proceso de transformación se denomina

almacenamiento.
• Los almacenamientos ocurren cuando los materiales y productos están a

la espera de ser transformados (MP) o trasladados de lugar. En otras
palabras, un almacenamiento es todo lo que no es una tarea o un flujo.
• No sólo se almacenan productos (ya sean inputs, productos

semiterminados o outputs) sino que también es posible, y de hecho
necesario, almacenar información.
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El Proceso de Producción – Tipo de Flujos La función de la producción
Tipos de Flujos
de Productos
Estático Funcional Secuencial
En línea recta
En “U”
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Tipos de Flujos de Productos – Estático: Características
• No existe un flujo de productos propiamente dicho, sino una secuencia de tareas a realizar que se llevan a cabo en el
lugar donde se encuentra el producto.
• El producto no cambia de lugar: son la personas y las máquinas las que se desplazan al sitio donde se realiza la
transformación. Ello se debe a que el producto es muy grande y pesado, muy complejo o, sencillamente, va a utilizarse
en el lugar donde se transforma.
• También se conoce como distribución en planta de posición fija.
• Los trabajadores están especializados en una actividad y pueden estar o no cualificados (un trabajador especializado
puede ser muy cualificado si la tarea es muy compleja o no requerir cualificación alguna si tiene asignada una tarea
simple y repetitiva).
• Del mismo modo, es posible la utilización de máquinas de uso general o bien de uso específico.
• La programación y fiabilidad de las entregas de los proveedores, así como la secuenciación y el control de las tareas cobran
una importancia significativa y se utilizan los denominados diagramas de redes para mostrar la precedencia y programación
de las tareas.
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Tipos de Flujos de Productos – Funcional: Características

• La mayoría de las empresas distribuyen sus máquinas y trabajadores en centros de trabajo
especializados. Es decir, en un lugar agrupan las máquinas de un tipo, en otro las máquinas de otro tipo
y, así sucesivamente, en lo que se conoce como distribución funcional (o por proceso).
• Cada centro de trabajo agrupa máquinas similares de uso general y trabajadores especializados y
altamente cualificados a los que se les asignan tareas individuales.
• Este flujo es muy flexible y permite la producción de diferentes líneas de productos en lotes de tipo
pequeño o mediano. Ahora bien, cada producto tiene sus propias especificaciones, por lo que durante
el proceso de transformación sigue su propia ruta, según la secuencia de tareas a realizar.
• Por tanto, todo producto tiene un propio flujo funcional que describe que los sucesivos centros de
trabajo donde hay que trasladar los materiales para añadirles valor y convertirlos en un producto final.
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Pintura
Recepción
Montaje
Rectificado
Torno
Sierra Almacenamiento
Fresadora
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Ventajas Desventajas
•Confusión y problemas graves en el control de los inventarios y de la

•Permite la fabricación de una gran variedad calidad.
de productos;
• Dificulta la comunicación entre los diferentes departamentos, al estar
centrados cada uno en su especialidad y localizados en lugares distantes
• Facilita la supervisión de los trabajadores al
(incluso en diferentes ciudades o países).
realizar todos ellos tareas similares;
• Debido a las diferentes secuencias y tiempos necesarios en cada
• Elimina la interrupción de la producción por transformación, los inventarios de trabajo en curso aumentan y los
avería de las máquinas, al tiempo que permite tiempos de espera se alargan.
utilizarlas de manera eficiente dedicándolas a • El ritmo de producción es lento, ya que las máquinas de uso general son
diferentes líneas de productos y más lentas que las de uso específico.
• Los flujos son muy largos, por lo que son necesarias máquinas y
• Potencia el aprendizaje y la formación de trabajadores para desplazar los productos, algunos de los cuales se
los trabajadores, permitiéndoles profundizar en deterioran durante el traslado.
los conocimientos relacionados con su
• El ciclo de fabricación también se alarga, por lo que se retrasa el tiempo
especialidad. de respuesta al mercado.
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Tipos de Flujos de Productos – Secuencial: Características

• El flujo secuencial se caracteriza por la alineación de las tareas una a
continuación de otras según la secuencia técnica para transformar los materiales
en productos terminados.
• Esta distribución disminuye los inventarios de productos semiterminados y
reduce el tiempo necesario para transportar internamente el material, así como
la necesidad de trabajadores y maquinaria para tal uso.
• Los flujos secuenciales pueden ser de dos tipos: en línea recta o en forma de U.
• Se debe tener el concepto de “Cuello de Botella”
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Entrada
Cortadora tubo 1
Almacenamiento
Lijadora 2
Curvadora 3 Estación de
trabajo
Prensa 4
Operario
Taladro 5 especializado
Prensa 6 Flujo de
7 materiales
Prensa
Salida
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Tipos de Flujos de Productos – Secuencial: Línea Recta
• En el flujo secuencial en línea recta las tareas esenciales son extremadamente eficientes (máquinas de uso específico) y
trabajadores especializados y poco cualificados para obtener un elevado volumen de un (unos pocos) producto(s).
• El ritmo de producción de las máquinas de uso específico es alto.
• La asignación del trabajo es individual; cada operario es responsable solamente de la tarea asignada.
• También se conoce como distribución por producto (en línea o en flujo).
• La confusión en la fábrica se reduce, se simplifica la planificación y el control de la producción.
• La estandarización y la organización secuencial de las tareas hacen difícil y muy costoso modificar el producto o el volumen de
producción (flujo es muy rígido).
• La producción final viene condicionada por el ritmo de producción de la máquina más lenta. Esto, a su vez, provoca que el resto
de las máquinas no se utilicen a plena capacidad.
• La avería de una máquina puede provocar la parada del proceso.
• Este flujo aliena a los trabajadores, ya que no tienen ninguna autonomía en su trabajo. Las tareas son poco cualificadas, por lo
que el trabajo es aburrido y frustrante.
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Entrada Salida
Almacenamiento
Cortadora
1 Prensa 7
tubo
Estación de
6 trabajo
2 Lijadora Prensa
Operario
polivalente
3 5
Curvadora Taladro Flujo de
4 materiales
Desplaza.
Prensa operario
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Tipos de Flujos de Productos – Secuencial: En forma de “U”
• El flujo en forma de U (también denominado distribución celular) se caracteriza por fabricar pequeños lotes de una gran
variedad de productos para atender múltiples segmentos del mercado de masas.
• De esta forma, consigue introducir la variedad en la producción con el objetivo de personalizar la demanda.
• Es de tipo secuencial, atendiendo a los pasos que deben seguir los materiales en el proceso de transformación, pero tiene la
forma de una U y corresponde a una célula de trabajo formada por unos pocos trabajadores y máquinas que fabrican diferentes
componentes.
• Cada operario, habitualmente muy cualificado, es polivalente y debe atender diferentes máquinas a la vez e, incluso, realizar
operaciones auxiliares de mantenimiento de equipos y de control de calidad. Las máquinas son de uso general y sirven para
realizar distintas actividades.
• La asignación de trabajo se realiza al equipo de trabajadores que forma la célula, en lugar de distribuirlo de forma
individualizada.
• La distribución en U permite al operario atender máquinas que están enfrente de él y a su espalda. De esta forma, se minimiza
el tiempo de desplazamiento del trabajador.
• La esencia del funcionamiento celular es la polivalencia de los trabajadores que resulta difícil de alcanzar para aquéllos con
muchos años de antigüedad en la misma especialidad.
58
• Introducción
• Definiciones
59
Tipologías de Sistemas Productivos La función de la producción
Tipología de sistemas productivos

• Un sistema productivo es el conjunto de características estructurales que configuran el
proceso de transformación de una organización.
• La elección del sistema productivo más adecuado depende de múltiples circunstancias:
tamaño del mercado, estrategia de la empresa, dinamismo tecnológico del sector, tipo de
clientes y etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto.
• Tradicionalmente, se han distinguido cinco tipos de sistemas productivos: producción por
proyecto, producción artesanal, producción por lotes, producción en masa y producción
continua.
• Cabe añadir la producción Just in Time (JIT, justo a tiempo, ajustada, ligera), así como los
efectos de la automatización
60
Producción por proyecto

• Utiliza un flujo de productos estático.
• Se ocupa de obtener productos únicos, singulares, generalmente complejos, que satisfacen las
necesidades específicas de cada cliente.
• Se caracteriza por fabricar a un alto coste, utilizar trabajadores muy especializados (cualificados
y no cualificados), disponer de maquinaria de uso general y de uso específico para determinadas
tareas.
• Es difícil de planificar y controlar, debido a la escasa interconexión entre las tareas que realiza.
• Los productos obtenidos son difíciles de definir en sus etapas iniciales y están sometidos a un
alto grado de cambio.
• Una reparación casera de fontanería, el lanzamiento de un nuevo producto, el trabajo agrícola,
al igual que la construcción de un puente, un barco o un cohete espacial, son algunos ejemplos
de producción por proyecto.
61
Producción artesanal
• Emplea herramientas manuales y trabajadores muy cualificados que, a menudo, deben
realizar todas las tareas necesarias para la transformación del producto. En ocasiones,
cada una de esas funciones o tareas se corresponde con un determinado oficio.
• El flujo de producto se aproxima al tipo funcional.
• Cada producto se apoya básicamente en el trabajo manual.
• La producción artesanal, generalmente, ofrece una gran adaptabilidad a las distintas
exigencias de los clientes, hallándose más a menudo en aquellas actividades que
requieren prototipos o fabricación por encargo.
• Por ejemplo, es el caso de las ebanisterías, talleres de reparación de vehículos o la
fabricación de coches de serie especial.
62
Producción por lotes

• Flujo de producto funcional.
• Se distingue de la producción artesanal por el mayor tamaño del lote, la mayor uniformidad de los productos y la
mayor interconexión entre las tareas de producción.
• Utiliza máquinas de uso general y trabajadores altamente cualificados.
• Los costes fijos son bajos y los costes variables son altos. El coste por unidad es también elevado.
• Según algunas estimaciones, en más del 80 por 100 de la fabricación mundial se utiliza la producción por lotes,
con una dimensión de los lotes que oscila entre 10 y 50 unidades e incurriéndose en un coste entre 5 y 20 veces
superior al coste del mismo tipo de producto fabricado mediante un sistema de producción en masa.
• Adecuada cuando al producto le falta estandarización o cuando el volumen de producción es bajo.
• Esta forma de producir es común en las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos, en los productos
que se adaptan a las necesidades del cliente y en los productos con baja cuota de mercado.
• Almacenes de distribución, hospitales, universidades y edificios de oficinas a menudo se diseñan siguiendo este
esquema.
63
Producción en masa (serie)

• Flujo de producto secuencial en línea recta.
• Utiliza máquinas de uso específico que requieren puestos de trabajo poco cualificados.
• Costes fijos elevados y unos costes variables bajos.
• El coste por unidad es relativamente bajo en comparación con la producción por lotes.
• Fabrica un elevado volumen de un producto estandarizado que comercializa en el
mercado de masas.
• Requiere una gran cantidad de trabajadores, para quienes las tareas se definen
minuciosamente, existiendo una marcada división del trabajo.
• Entre los productos elaborados en procesos de producción en masa se incluyen los
automóviles, las calculadoras de bolsillo y los bolígrafos.
64
Producción continua
• También utiliza un flujo de producto secuencial en línea recta. Se diferencia de la producción en masa por
su mayor volumen de producción, la diferenciación más limitada de sus productos, la mayor dependencia
de los bienes de equipo, la relación más estrecha entre las diversas etapas de sus sistemas operativos y el
uso más intenso de equipos de manipulación y transformación de materiales.
• Generalmente, se procesan materiales que luego son transformados mediante otro tipo de procesos
productivos.
• Se reduce de forma importante la cantidad de mano de obra directa utilizada en el proceso de
transformación y, por tanto, el personal requerido (básicamente, mano de obra indirecta) es
mayoritariamente cualificado y especializado.
• Los costes fijos y los variables son altos.
• El coste por unidad es bajo.
• Entre los productos fabricados por procesos continuos se encuentran el acero, los productos químicos, el
papel, el vidrio y la cerveza.
65
Producción Just in Time (JIT, justo a tiempo, ajustada, ligera):

• Flujo de producto secuencial en forma de U.
• Cuenta con máquinas de uso general y trabajadores polivalentes y cualificados.
• Los trabajadores no sólo van a asumir responsabilidades en el área productiva, sino
también tareas de control de calidad y mantenimiento de equipos.
• La asignación de responsabilidades se realiza al equipo de trabajadores de cada célula.
• Este proceso permite fabricar de forma eficiente y con una elevada calidad un alto
volumen de productos en pequeños lotes para satisfacer las diferentes necesidades de un
mercado de masas.
• Asimismo, se van a mantener unos reducidos niveles de existencias, junto con unas
relaciones cooperativas con los proveedores.
• Los costes fijos son bajos, los variables altos y el coste unitario es bajo.
66
Automatización:
• Facilita la flexibilidad en las líneas de fabricación, ya que el control por ordenador
reduce el tiempo de preparación de las máquinas, haciéndolas más flexibles.
• La asignación de una familia de productos a una línea automatizada hace posible la
producción de una amplia gama de productos, con diferentes formas, dentro de una
familia de productos dados, con lotes de tamaño grande o pequeño.
• Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial en los casos en que se pueden
utilizar estas tecnologías.
• As u vez, los puestos de trabajo amplían su contenido y requieren trabajadores
cualificados.
• En contrapartida, las máquinas son muy caras y es frecuente que presenten problemas
de compatibilidades.
67
• Introducción
• Definiciones
68
Evolución de los Sistemas Productivos La función de la producción
Producción
Producción Producción Producción
Just in
gremial artesanal en masa
Time
69
Producción gremial
• Inexistente especialización, de modo que el maestro enseñaba al aprendiz el arte de fabricar un producto
final.
• En el sistema gremial existían tres tipos de miembros con funciones claramente delimitadas: el maestro, el
oficial y el aprendiz.
• Uno de los objetivos de los gremios era evitar el enriquecimiento indebido de los maestros, a la vez que les
permitía conservar un determinado modo de vida.
• El gremio y la ciudad compraban las materias primas y las vendían a los maestros, evitando que los más
ricos las pudieran monopolizar.
• Se evitaba la competencia desmesurada regulando los precios y prohibiendo la publicidad. Además, se hizo
lo posible para que la pertenencia a los gremios fuera obligatoria.
• Los gremios producían para un mercado limitado (normalmente la ciudad donde estaban ubicados),
estable y, por consiguiente, predecible. Además, como los gremios producían básicamente bienes de
primera necesidad, el sistema se mantenía en equilibrio, ya que la demanda variaba muy poco cada año.
• Los gremios recibieron apoyo de las autoridades locales en lo referente al cumplimiento de las normas
gremiales.
70
Producción artesanal • En el inicio, el taller artesanal se caracterizada por
emplear trabajadores muy cualificados, los
maestros, que utilizaban herramientas y máquinas
• El gremio evolucionó hacia la fábrica artesana. sencillas, de uso general, bastante lentas, para
• El patrono (empresario) era el propietario de los fabricar de manera exclusiva lo que pedía el
medios de producción y el trabajo se convirtió en cliente.
una mercancía que se ofrecía a la venta. • El volumen de producción anual era muy bajo.
• El trabajador no era un siervo ni tenía obligaciones• Los bienes artesanos costaban mucho y sólo unos
del aprendiz dentro del sistema gremial, sino que pocos los podían comprar.
era libre para establecer la relación laboral.
• Cada producto y sus respectivos componentes
• La producción artesanal se mantuvo en exclusiva tenían unas características específicas que los
en todos los mercados de los países más hacían únicos, pues no estaban normalizados y las
avanzados hasta el inicio del siglo XX, es decir, partes no eran intercambiables.
hasta el surgimiento de la producción en masa.
71
Producción artesanal hoy general, caracterizadas por su flexibilidad para

realizar distintas tareas, pero que tienen un
ritmo de operación lento.
• Un volumen de producción muy pequeño y un • Productos de alto valor añadido y precio
mercado reducido. elevado.
• La producción artesanal se centra en el nicho • En la actualidad (no era así en el pasado),
de mayor poder adquisitivo, caracterizado por fabrica productos con partes intercambiables.
clientes que desean un coche lujoso y, a ser
• Un sistema de producción coordinador por un
posible, exclusivo.
empresario (propietario), que mantiene el
• Una fuerza laboral altamente cualificada y control de la empresa.
polivalente en la mayoría (o todas) las tareas
• Relaciones muy personales con los clientes.
relacionadas con la fabricación, incluido el
diseño de los productos. • Mantenimiento del valor del producto.
• El empleo de herramientas y máquinas de uso
72
Producción en masa
• El período productivo artesanal, caracterizado por la escasez de bienes y servicios, sufrió un
cambio drástico con el surgimiento de la producción en masa que, al favorecer el desarrollo de
la sociedad de consumo, constituye la columna vertebral de la fabricación del siglo XX.
• Henry Ford proclamó, en 1906, la máxima “fabricaré un coche para todo el mundo” con objeto
de fabricar un producto estandarizado, en grandes volúmenes, para el mercado de masas.
• Para lograr su objetivo, Henry Ford se apoyó en tres pilares básicos:
• a) Intercambiabilidad de las partes,
• b) el diseño de un coche sencillo, duradero y fácil de reparar,
• c) la cadena de montaje.
• Con el fin de atraer a los consumidores medios, Henry Ford diseñó un coche resistente, sencillo
y de sólida construcción, que resultaba muy fácil de reparar. Al eliminar las parte superfluas y
simplificar las imprescindibles, conseguía al mismo tiempo reducir el coste de fabricación.
73
Producción en masa. La cadena de montaje
• La cadena de montaje mantenía fijos los trabajadores y desplazaba el automóvil. Todo lo contrario a lo que
se hacía en fabricación artesanal.
• La cadena de montaje lleva el material de una puesto de trabajo a otro: comienza por unas pocas partes y
avanza, sin retraso alguno, a través de un flujo secuencial lineal de tareas. Al progresar la cadena hacia
adelante, el producto va tomando cada vez más su forma definitiva. Así, hasta llegar al final de la cadena
con el producto acabado y listo para la inspección.
• En la cadena de montaje cada trabajador realizaba la misma tarea en los diferentes chasis a medida que
iban llegando al puesto de trabajo. El trabajador ejecutaba una de las operaciones necesarias para producir
el coche; a continuación, la parte incompleta pasaba a manos de otro trabajador, quien contribuía con la
siguiente operación y así sucesivamente.
• Así pues, la cadena de montaje se apoya en la división del trabajo y la correspondiente especialización de
las tareas.
74
Producción en masa. División del trabajo • Solución al problema común que tenían las
empresas americanas a principios del siglo XX:
mayoría de trabajadores inmigrantes con poca
• Análisis sobre la fábrica de alfileres (Adam Smith cultura, que apenas dominaban el idioma inglés.
en 1776). Tres ventajas:
• Estos conceptos también coincidían con las
A) A medida que se repite la misma operación, se
consigue más pericia en su ejecución; necesidades de la época, donde la productividad
B) Si un trabajador realiza siempre la misma operación, era el objetivo más importante, ya que el mercado
no necesita cambiar de herramientas, por lo que demandaba una enorme cantidad de bienes
elimina un tiempo improductivo y manufacturados. Por tanto, se puede explicar la
C) cuánto más sencilla sea una tarea, más fácil resulta sustitución de la producción artesanal por la
diseñar una máquina que la pueda ejecutar. producción en masa como el fruto o resultado de
• De esta forma, la especialización favorece la una necesidad.
sustitución de trabajadores por maquinaria,
logrando un mayor ritmo de producción.
75
Producción Just in Time
• Después de la Segunda Guerra Mundial, Toyota no disponía de suficiente capital para diseñar una cadena
de montaje para cada modelo, por lo que tuvo que diseñar fábricas flexibles. Las máquinas debían ser
capaces de producir diferentes modelos.
• Los primeros coches que exportó Toyota a los Estados Unidos en 1957 no superaron la prueba de mercado.
Sin embargo, con el paso del tiempo la situación cambió radicalmente.
• La razón de la mayor productividad y calidad de las empresas japonesas no se encontraba en unos costes
laborales más bajos, sino en una forma diferente de organizar la producción: el Just in Time (JIT, sistema de
producción Toyota, justo a tiempo, producción ligera, frugal o magra).
• Este sistema comienza a desarrollarse en los años sesenta en la fábrica de Toyota en Japón y surge de la
necesidad de fabricar diferentes modelos de automóviles, en pequeñas cantidades y con el mismo proceso
de producción, manteniendo los niveles elevados de calidad y productividad, al tiempo que se reduce la
duración del ciclo completo de producción (lead time).
76
Producción Just in Time. Características
• La producción Just in Time trata de combinar la capacidad del artesano para elaborar productos
adaptados a los gustos de los clientes con la economía de una línea de montaje.
• Persigue, no sólo reducir drásticamente los costes de producción, sino también obtener la
flexibilidad suficiente para fabricar con elevada calidad un gran número de modelos diferentes.
• Para conseguir todo esto, la organización de la producción se apoya en una serie de capacidades
desarrolladas gracias a la implementación de ciertas prácticas:
a) La ingeniería concurrente, para poder reducir el tiempo de desarrollo de un producto y, así,
introducir rápidamente nuevos modelos en el mercado y responder mejor a los cambios
repentinos en la demanda del consumidor;
b) La distribución celular (máquinas de uso general, trabajadores polivalentes y trabajo en
equipo), con objeto de lograr la flexibilidad necesaria para llevar a cabo la fabricación de una
gran variedad de productos y adaptarse a los cambios en la demanda;
c) La adopción del sistema SMED, para lograr reducir los tiempos de preparación de la máquina
y así poder fabricar lotes pequeños, incluso de una unidad, y eliminar los stocks;
77

d) La estandarización de las operaciones para equilibrar todos los procesos en términos de tiempos de
producción y establecer una duración del ciclo;
e) Un sistema de tarjetas (kanban) para coordinar todas las células y tareas mediante un método de arrastre
desde el cliente final;
f) El nivelado de la producción para hacer mínimas las ineficiencias del personal, equipos y trabajo en curso;
g) La aplicación del mantenimiento productivo total para evitar averías en las máquinas durante el tiempo de
funcionamiento;
h) La externalización de las actividades no básicas para mantener una dimensión reducida, lograr una
pirámide jerárquica más plana que permita una comunicación más fluida entre la dirección y los
trabajadores.
i) El mantenimiento de unas relaciones cooperativas con los proveedores, al considerarlos socios en los
negocios. De hecho, los proveedores se localizan en lugares próximos a la fábrica cliente que, por otra
parte, tiende a tener un único proveedor por componente. Por otra parte, se realiza un seguimiento de los
clientes para conocer mejor sus actuales necesidades y futuras expectativas.
78
• Todo ello dentro de un sistema de gestión de calidad total que mediante una dirección
motivadora:
a) facilita la participación de los trabajadores, mediante buzones de sugerencias y círculos de
control de calidad, en la mejora continua (kaizen) de los procesos, es decir, se rompe la
disociación entre el “hacer” y el “pensar” y
b) apoyándose en el principio “el cliente es la siguiente fase del proceso”, utiliza diversas
herramientas y técnicas, algunas de gran originalidad: 5S, poka-yoke, jidoka, siete
herramientas básicas, casa de la calidad, control visual e inspección preventiva, entre
las más importantes.
• Todas las actuaciones que se llevan a cabo en las fábricas están encaminadas a eliminar el
despilfarro: aquello que no añade valor al producto, como los stocks, el tiempo de espera, la
producción anticipada o las averías.
79
La Estrategia en las Operaciones
17.04.24
Estrategia de Operaciones
• Estrategia
• Tipos de Decisiones en Operaciones
• Decisiones Estratégicas
• Decisiones Estratégicas II: Localización
• Rendimiento
• Planificación jerárquica de la estrategia de producción
• Planificación de la estrategia de producción con base en los recursos
81
• Estrategia
• Rendimiento
82
Estrategia La Estrategia de Operaciones
Estrategias corporativas
Define el o los negocios a los cuales se dedicara la compañía, las nuevas
oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de
crecimiento que será preciso alcanzar. ( Nestlé, UNILEVER, Watt, etc )
Unidades estratégicas de negocios (SBU – Strategic Business Unit)

Al interior de un conglomerado existen varios negocios que se sustentan por
si mismo operando en forma independiente, estos reciben fondos y deben ser
generadores de fondo. Ejemplo Nestlé: Nescafé, NIDO, PURINA, etc.
Estrategias de negocios
Cada SBU abordara los mercados específicos a los que sirve y que productos puede aportar. M.
Porter recomienda abordar el mercado estratégicamente con:
• Costos bajos: elaboración a menor costo.
• Segmentación del mercado: satisfacer las necesidades de un nicho concreto del mercado.
• Diferenciación de los productos: Llevar al mercado productos con diferencia significativa
respecto a la competencia
Estrategias funcional
Como las operaciones de marketing, recursos humanos y otros se desarrollan dentro de la
empresa en apoyo de la estrategia de negocio.
Competitividad
Posición de una empresa o SBU en el mercado respecto a como competir con sus competidores.
Estrategias de Operaciones
De que forma la dirección de operaciones contribuye a la empresa para

obtener ventaja competitiva, estas prioridades competitivas pueden dividirse
en dos categorías:
• Elementos estructurales (LP): Ubicación de instalaciones, capacidades,
integración vertical, selección de procesos ( Planificación Estratégica de
largo plazo).
• Elementos infraestructuras (MP y CP): Tamaño y especificación de la fuerza
de trabajo, calidad, planificación y control, estructura organizativa
(Planificación Táctica y Control Operativo a corto plazo).
Estrategias de Operaciones
Necesidades del consumidor Estrategia Corporativa
Alineados
Estrategia Operaciones Coordinar

las metas
Decisión
Procesos, Infraestructura, y Capacidades

Estrategia de Operaciones en el Tiempo
Bajo costo
Calidad
Tiempo de entrega
Flexibilidad
Servicio
Tiempo 1950 1960 1970 1980 1990

Paradigma Minimización Maximización
en DO del costo del valor
Fuente de Tecnología de Tecnología de
ventaja fabricación la información
competitiva
Conclusiones
• Las decisiones tomadas a nivel de estrategia de operaciones impactan a la

mayoría de las decisiones de otras direcciones.
• Al intensificarse la competencia global, se deben adoptar la estrategia de

operaciones que mejor satisfaga a las necesidades de su cliente.
• Las empresas deben entender con claridad sus capacidades técnicas y

centrarse en mantenerlas y mejorarlas.
Estrategia – Empresas Fabriles La Estrategia de Operaciones
Etapa I Internamente Neutral ➢ A través de consultores externos se toman decisiones sobre

Minimizar los cuestiones estratégicas de fabricación (capacidad, ubicación etc.)
impactos negativos de ➢ Los sistemas internos y detallados de control se hacen
fabricación necesarios, para adoptar medidas correctivas. (Ej.mediciones)
➢ La fabricación se mantiene flexible y reactiva
Etapa II Externamente Neutro ➢ Frecuente en fabricación continua e intensiva.

Alcanza la paridad con ➢ DO es estandarizada y poco sofisticada.
competidores ➢ Inversión en tecnológica de procesos reactiva al actuar la
competencia.
➢ Preocupada de inversión de capital pero en economía de escala.
➢ Nueva tecnología para empatar a competidores, la compra no
desarrolla.
Estrategia – Empresas Fabriles La Estrategia de Operaciones
Etapa III Apoyo Interno ➢ Operaciones de fábrica en apoyo a estrategia corporativa.

Proporcionar soporte a ➢ Gerentes de Operaciones toman decisiones.
la estrategia de negocio ➢ Se adopta una perspectiva creativa a largo plazo alineada con
estrategia existente.
Etapa IV Apoyo Externo ➢ DO mediante costos bajos o alta calidad entrega ventajas
Perseguir ventaja competitivas a la empresa.
competitiva basada en ➢ Esfuerzos para anticipar el potencial de las nuevas técnicas y
la fabricación prácticas de fabricación.
➢ El alcance de las decisiones es a largo plazo con el fin de
desarrollar capacidades por encima de las necesidades.
➢ La inversión no solo se hace en capital si no también en fuerza
de trabajo y sistemas.
Estrategia – Empresas de Servicios La Estrategia de Operaciones
Etapa I Disponible ➢ La empresa sobrevive por razones ajenas al servicio ej. Agencia
para el gubernamental.
servicio ➢ Operaciones reaccionan lo mejor que pueden
Etapa II Profesional ➢ Los clientes ni buscan ni evitan la empresa.
➢ Operaciones creíbles, pero poco inspiradas
Etapa III Competencia ➢ Los clientes buscan la empresa por su fama sostenida.
distintiva ➢ Operaciones tiene una actuación sobresaliente, continua y reforzada por
la dirección y sistemas de apoyo centrado en el cliente.
Etapa IV Servicio de ➢ El nombre de la empresa es sinónimo de excelencia en el servicio,
categoría sobrepasa las expectativas del cliente, deleitando más que satisfaciendo,
mundial deja a los competidores atrás.
➢ Operaciones aprende e innova rápidamente, domina todos los pasos del
proceso de entrega de servicio, proporciona capacidades por encima de los
competidores.
• Estrategia
• Rendimiento
92
Decisiones sobre Operaciones Estrategia de Operaciones
Clasificación A:
➢ Decisiones hard.
➢ Decisiones soft.
Clasificación B:
➢ Decisiones estratégicas.
➢ Decisiones tácticas.
➢ Decisiones operativas.
93
Esta clasificación establece una analogía con las partes de los ordenadores.
➢Decisiones hard: haría referencia al hardware de un ordenador, estableciendo la comparación. En nuestro caso son aquellas
decisiones complicadas o duras por el hecho de que son decisiones de mucha trascendencia. Es decir, son decisiones a largo plazo,
difíciles de cambiar y fáciles de copiar.
➢Decisiones soft: haría referencia al software y se trata de decisiones fáciles de tomar y que afectan al corto plazo. En este
sentido, resultan sencillas de cambiar y, al contrario que las anteriores, son difíciles de copiar.
94
95
• Decisión Estratégica: (a largo plazo, años) depende de la Organización: Debe estar alineada con Estrategia
Corporativa para el éxito.
¿Como fabricaremos el producto? ¿Donde ubicaremos las instalaciones?
¿Cuanta capacidad necesitamos? ¿Cuando deberíamos añadir más capacidad?
• Decisión Táctica:(mediano plazo) como programar eficientemente los materiales y trabajo dentro de los
límites de las Decisiones Estratégicas.
¿Cuantos trabajadores necesitamos? ¿Cuando los necesitamos? ¿Hacer horas extraordinarias o un
segundo turno? ¿Cuando se entrega el material?
• Decisión de Planificación y Control Operativo: (corto plazo) depende de las Decisiones Tácticas está muy
limitado. ¿En que tarea trabajamos hoy o en esta semana? ¿A quién asignamos estas tareas? ¿Que trabajos
son prioritarios?
96
97
• Estrategia
• Rendimiento
98
Tipos de Decisiones en Operaciones Estrategia de Operaciones
• Selección de estrategias. Determinar estrategias globales y

prioridades competitivas.
Estrategia de operaciones: Que estrategia de flujo se tendrá que organizar con los recursos que
inciden en los productos o procesos.
• Procesos: decide en:

Administración de Procesos: tipos de trabajo, grado de automatización a utilizar, mejoras en los
procesos actuales.
Administración Tecnológica: tecnología más conveniente y forma de llevarla a cabo.
Administración de Fuerza de trabajo: estructurar la organización, trabajo en equipo,
especialización, ampliación de trabajo en los procesos, estimación de tiempos en los trabajos.
99
• Calidad : gerentes ayudan a establecer:

Administración de la calidad total: mejorar la calidad de productos y/o servicios, que tipo de
sistema implantará.
Control estadístico de procesos: se ayuda de inspectores y métodos estadísticos para vigilar en los
distintos procesos.
• Capacidad, localización y distribución: largo plazo, gerentes ayudan

a:
Determinar las capacidades del sistema.
Localizar las nuevas instalaciones incluso a nivel mundial.
Organización de departamentos y distribución física de instalaciones.
100
• Decisión de Operaciones (infraestructura de operaciones y

funcionamiento de instalaciones una vez construidas):
Administración de cadena de suministro: ayudan a coordinar cadena de suministro interna como
externa.
Pronóstico: pronostican o proyectan la demanda.
Inventario: administración de inventario.
Planificación agregada: niveles del personal y salida de producto a través del tiempo.
Planificación de requisito de materiales: expedición en ordenes de compra y producción,
cantidades que se deberán comprar o producir.
Programación: clientes o trabajos que deberán tener mayor prioridad.
Administración de proyectos: uso y programación de proyectos grandes.
101
• Estrategia
• Rendimiento
102
DE I: Prioridad Competitiva Estrategia de Operaciones
El establecimiento de cuál va a ser la prioridad competitiva dentro de la empresa es una de las decisiones
estratégicas que condicionará el resto de las decisiones que se vayan a tomar dentro de la compañía.
La estrategia global de la compañía tiene que definir qué es lo que se espera del área de operaciones con
respecto a la fabricación de los productos; es decir, si se va a apostar por la productividad, flexibilidad,
calidad, reducción de costes, etc.
De esta forma, en esta primera decisión estratégica a nivel de operaciones se establecerá cuál va a ser la
prioridad competitiva a adoptar. Con todo, estableceremos la siguiente clasificación:
• Bajo coste
• Cumplimiento de plazos de entrega
• Alta calidad
• Flexibilidad
103
DE I: Prioridad Competitiva Estrategia de Operaciones
Bajo Coste
• Incremento de la productividad.
• Reducción de los desperdicios.
• Reducción de inventarios.
• Reducción de las tasas de absentismo, etc.
Para lograr utilizar las Cumplimiento de plazos de entrega
diferentes prioridades • Cumplimiento de tiempos de entrega según contrato
competitivas • Entregas en corto plazo por producción y logística optimizada
necesitamos Alta calidad

• La durabilidad.
desarrollar y/o • El servicio posventa.
mejorar los siguientes • La resistencia a determinadas acciones, etc.
aspectos en la Flexibilidad
empresa. • Utilización del Just in Time.
• Alianzas con proveedores.
• Formación del personal en la polivalencia.
• Buen clima laboral.
• Utilización de diseño asistido por ordenador, etc.
104
DE I: Prioridad Competitiva La Estrategia de Operaciones
Prioridades Competitivas
Forma en que la función de operaciones consigue que una empresa obtenga una ventaja
competitiva, la estrategia eficaz está en como crear valor a los clientes. Skinner identifica
cuatro prioridades: costos, calidad, entrega y flexibilidad pero agrega posteriormente servicios
que es clave.
Costos
• Se logra: Automatización, bajar mano de obra, materiales, desperdicios, etc.
• Existe un segmento que compra sobre la base de bajo costo.
• Los productos que se venden a bajo costo son productos denominados primarios o
“commodity” (azúcar, petróleo, harina etc.)
• Resultado : segmento de mercado muy amplio, muchas empresas en competencia generando
grandes volúmenes de productos, implica un potencial de beneficio para los consumidores, pero
varias de estas empresas fracasan.
“En general existe un producto de bajo costo que fija el precio del mercado”
Calidad
• Diseño del producto varía según el nicho de mercado a explotar (Hyundai versus Mercedes-Benz )
• Ventaja de un producto de mayor calidad impone precio más alto.
• Los productos sobre diseñados (demasiada calidad) muy caros
• Del proceso es fundamental en todos los segmentos, los clientes quieren productos sin defectos lo que
significa elaborarlos libre de fallas.
Entrega
• La velocidad de entrega, entrega a tiempo, es otro nicho de mercado que permite agregar sobreprecio al
producto.
• George Stalk demuestra que los beneficios son directamente proporcional a la velocidad de entrega y
fiabilidad del producto respecto a la competencia.
• Velocidad de desarrollo
Flexibilidad
• Variedad amplia de productos que ofrecer (símbolo de calidad)
• Rapidez con que una empresa pasa de una línea antigua de producto a una nueva (innovación).
• Personalización
• Flexibilidad del volumen
Servicios
• Los productos tienden a semejarse a la competencia debido al corto ciclo de vida (ejemplo Teléffonos
Celulares - Móviles).
• Postventa se hace importante como un método diferenciador.
• Se consigue ventaja competitivas entregando servicios adicionales (valor agregado) como mayor garantía,
asesorías, clases, etc.
• “El poder del mercado esta en los servicios porque el valor esta en los resultados”
• Estrategia
• Rendimiento
108
DE II: Localización Estrategia de Operaciones
La decisión sobre la ubicación donde se va a llevar a cabo la actividad de la empresa es una decisión de enorme trascendencia. No
son decisiones que se tomen con asiduidad, pero las mismas tienen un grado de afectación muy importante en toda la empresa.
Son medidas a largo plazo, difíciles de cambiar y de amplio impacto.
Este tipo de decisiones implican, por norma general, la inmovilización de una gran cantidad de activos y el cambio, una vez llevado
a cabo, implica unos costes elevadísimos. En ocasiones se puede elegir por la opción del alquiler para reducir en la medida de lo
posible ese gasto. Con todo, la localización de la compañía requiere de importantes inversiones en tiempo, esfuerzo y dinero.
La influencia de la localización no afecta solo a la parte de costes de la empresa, sino también a la parte de ingresos de la misma. La
ubicación determinará la atracción o el acceso a un mayor público potencial.
¿Qué causas motivan la decisión de una localización?
La decisión sobre la localización de una instalación no es frecuente. De hecho, muchas empresas sólo la tomarán una vez a lo largo
de su vida.
109
A tener en cuenta para una nueva Localización: • Agotamiento de fuentes de materias primas.
• Expansión del mercado, tanto del actual como por la aparición de • Obsolescencia de la planta de fabricación actual. Que haga que la
nuevas zonas consumidoras potenciales. empresa se plantee el hecho de trasladar las instalaciones a una
nueva ubicación en lugar de adecuar la actual a los nuevos tiempos.
• Introducción de nuevos productos o servicios. La introducción de
nuevos productos o servicios puede hacer que suponga un cambio en • Cambio de estrategia por parte de la competencia. Situación que
cuanto a la intensidad de la mano de obra o sobre el consumo de obliga a la empresa a un cambio en su estrategia de localización, bien
algún otro tipo de recurso. Esto puede suponer un cambio porque se vea obligada a una reubicación o bien porque tenga que
significativo sobre los pesos de la actividad actual y fomentar que se deslocalizar parte de su producción.
pueda plantear un cambio de localización.
• Cambio en las condiciones políticas o económicas de la actual
• Contracción de la demanda. Puede provocar que se cierren parte de localización, que fuercen a la empresa a una reubicación de la misma.
las instalaciones de la que se disponen, una reagrupación de las
• Fusiones o adquisiciones de empresas.
mismas en un determinado punto o bien una reubicación de la
actividad productiva.
110
¿Qué factores afectan a la localización? • Infraestructuras.
La localización de una instalación se ve afectada por multitud de factores y, en • Riesgos políticos. La estabilidad política de la zona de implantación es un factor
función del peso que cada uno de ellos tenga, será una u otra. Varios son los de gran relevancia. La elección del país de implantación debe realizarse en base
factores principales que afectan a las decisiones de localización: a las garantías de
• Cercanía a los clientes potenciales, al mercado objetivo. • Estabilidad que, «a priori», ofrezca el país de destino al menos durante el plazo
de amortización de las inversiones.
• Cercanía a las materias primas y proveedores.
• Servicios de telecomunicaciones.
• Mano de obra. En este caso, este aspecto se debe analizar desde dos puntos de
vista: por una parte el del coste de la mano de obra y, por otra, la cualificación • Legislación aplicable, con especial atención a la legislación medioambiental, que
de la misma. La consideración de este factor debe realizarse de manera integral, puede ocasionar unos sobrecostes importantes en el caso de no tenerse en
pues sin una adecuada combinación de los dos aspectos mencionados cuenta. Igualmente resulta muy importante no olvidarse del posible acceso a
anteriormente no se estaría teniendo en consideración el factor mano de obra subvenciones.
de la manera adecuada. No basta con que la mano de obra sea barata.
• Impuestos.
• Cercanía al resto de recursos.
• Suministro energético.
• Costes logísticos.
• Consideraciones culturales.
• Coste del suelo. Atendiendo al hecho de que el precio del suelo debe estar
acompañado de una red de infraestructuras y otra serie de servicios que resulte • Clima local.
adecuada para el desarrollo de la actividad de la empresa. • Posibilidad de catástrofes naturales.
• Zonas de libre comercio. Evitarán los aranceles en las transacciones comerciales
que se lleven a cabo en la zona.
111
• Estrategia
• Rendimiento
112
Rendimiento La Estrategia de Operaciones
Los manager toman muchas decisiones importantes que afectan cómo la organización provee
valor a sus clientes.
Para saber si las decisiones tomadas son efectivas y guiar la organización, los gerentes requieren
conocer y entender el rendimiento a todos los niveles de la organización, así como en las
operaciones.
Las buenas decisiones son facilitadas a través de la medición, el acto de cuantificar el criterio de
rendimiento de las unidades organizacionales, bienes y servicios, procesos, personas y otras
actividades de la empresa.
Algunos aspectos claves relacionados a la medición en las operaciones son:
• ¿Cómo se puede medir el rendimiento de bienes y servicios?
• ¿Cómo se puede medir el rendimiento de los procesos en la cadena de valor?
• ¿Cómo se puede medir el rendimiento de toda la organización y cómo se relaciona ésta a las
operaciones internas?
El Alcance de la Medición del Rendimiento
La medición efectiva del rendimiento capacita a los manager para controlar los procesos y tomar
decisiones basados en hechos y no opiniones.
La selección de las métricas de rendimiento - ni demasiadas ni muy pocas - es una decisión crucial
que los gerentes de operaciones deben tomar.
La siguiente lista detalla varias categorías de métricas de rendimiento:
• Financieras
• Clientes y mercados
• Seguridad
• Calidad
• Tiempo
• Flexibilidad
• Innovación y aprendizaje
• Productividad
Métricas Financieras
A menudo tienen la prioridad más alta en organizaciones con fines de lucro.
Entre las métricas financieras tradicionales están ingreso, retorno sobre la
inversión, utilidad operacional, margen de utilidad antes de impuesto,
utilización de activos, crecimiento, ganancia por acción y otras métricas de
liquidez.
El costo de no-calidad (Cost of Non Quality - CONQ), que no se utiliza en la
mayoría de las empresas, mide lo que le cuesta a la organización la baja
calidad (inferior al estándar).
Las organizaciones sin fines de lucro se enfocan mayormente en minimizar
costos y maximizar valor a sus mercados objetivos, clientes y sociedad.
Métricas de clientes y Mercados

• Un sistema de medición de la satisfacción del cliente efectivo provee a la
organización de información de las preferencias de los clientes sobre características
específicas de bienes y servicios que dan indicios respecto del comportamiento de
compra futuro de los clientes.
• Se mide en tres áreas:
• calidad de bienes
• calidad de servicio
• tiempo de respuesta
• Otras métricas centradas en los clientes incluyen: quejas de clientes, lealtad,

retención de clientes, solicitudes de garantías, garantías de servicios solicitadas,
fallas de servicios.
Métricas de Seguridad
• La medición de la seguridad es vital para todas las organizaciones, puesto

que el bienestar de sus empleados y clientes debiese ser la primera
preocupación de la organización.
• Las métricas de rendimiento incluyen tasa de accidentes, partes de arsénico

por millón en el agua potable, la seguridad en una pieza de hotel, etc.
Métricas de Calidad
• Calidad mide el grado en que la salida de un proceso cumple los requerimientos de un cliente.
• Calidad de Bienes se relaciona al rendimiento físico y las características de un bien.
• Una métrica común de la calidad de bienes es el número de defectos por unidad, que se calcula
dividiendo el número total de defectos por el número de ítems inspeccionados.
• Las no-conformidades por unidad son reportadas en tasas por miles o millones, y la métrica
dpmo—defectos por millón de oportunidades—se utiliza frecuentemente.
• Hay muchas dimensiones de la calidad incluyendo:
• Rendimiento: las características operacionales de un bien. Por ejemplo: los frenos de un auto y su detención.
• Características: los parámetros a medir. Por ejemplo: los asientos reclinables del auto.
• Confiabilidad: probabilidad que el bien manufacturado funcione en un lapso de tiempo dado. Por ejemplo: que el
motor del auto siempre encienda en días fríos.
• Hay muchas dimensiones de la calidad incluyendo (continuación):
• Conformidad: el grado en que las características calzan con los estándares preestablecidos. Por ejemplo:
que en la puerta de auto no se filtre el agua.
• Durabilidad: uso antes del deterioro del bien. Por ejemplo: la corrosión del auto.
• Servicio: rapidez, cortesía y competencia de trabajos de reparación. Por ejemplo—cambios de aceite del
auto.
• Estética: qué tan bien un bien manufacturado luce, se siente, suena, sabe o huele. Por ejemplo: el estilo y
color del auto.
• Otra forma de pensar acerca de la calidad:

• Defecto crítico – aquel que el juicio y experiencia indican que seguramente resultará en condiciones
inseguras y peligrosas para las personas que usen el bien o experimenten el servicio.
• Defecto mayor – aquel que no es crítico pero que seguramente reducirá la usabilidad del bien o servicio
según su propósito.
• Defecto menor – aquel que no resultará en reducción de la usabilidad del bien o servicio
• Calidad de Servicio es cumplir o exceder consistentemente las expectativas de los clientes y el rendimiento
del sistema de entrega para todos los encuentros de servicio.
• Tangibles -- instalaciones, uniformes, equipos, vehículos y la apariencia de los empleados (i.e., la evidencia física).
• Confiabilidad – capacidad para prestar el servicio prometido de manera confiable (a lo largo del tiempo) y precisa.
• Respuesta – voluntad de ayudar a los clientes y proveer recuperación rápida a las fallas del servicio.
• Aseguramiento – conocimiento y cortesía de los proveedores de servicio y su capacidad para inspirar confianza en los clientes.
• Empatía – la actitud de preocupación y la atención individualizada provista a los clientes.
• Cada encuentro de servicio provee de una oportunidad para la ocurrencia de errores. Errores en la creación y entrega de servicios
se suelen denominar fallas de servicio.
• En servicios, una métrica de calidad análoga a los defectos por unidad es errores por millón de oportunidades (epmo).
• Ejemplo de epmo: Un hotel podría determinar que hay 100 oportunidades de error durante el proceso de check-in y ayer el hotel tuvo 200 check-ins, por tanto
el total de oportunidades de error fue de 20.000.
• Un total de 40 fallas de servicio fueron registradas por el personal de check-in del hotel. Esto es una tasa de error de 40/20.000 o 2 por mil, que equivale a
2.000 epmo.
• La calidad ambiental se centra en el diseño y control de los procesos para mejorar el ambiente.
Métricas de Tiempo
• El tiempo se relaciona a dos tipos de métricas de rendimiento:
• La velocidad al hacer algo (promedio)
• La confiabilidad de hacer algo (varianza).
• El tiempo de proceso es el tiempo que toma realizar una actividad.
• Tiempo en cola es una forma de llamar al tiempo de espera—el tiempo gastado esperando.
El tiempo de ciclo se refiere al tiempo que toma completar un ciclo de un proceso que ejecuta algún trabajo.
• Lead time de manufactura representa el tiempo entre la liberación de una orden a producción y el embarque al cliente.
• Lead time de compra es el tiempo requerido para obtener el item comprado, incluyendo la preparación de la orden, el
lead time del proveedor, transporte, recepción y almacenamiento.
• Se suele utilizar indistintamente procesamiento, ciclo, y lead time. Se debe preguntar siempre por una definición de
esos términos en la organización que los está utilizando.
Flexibilidad
• Flexibilidad es la capacidad de adaptarse rápida y efectivamente a
requerimientos cambiantes.
• Flexibilidad de diseño de bienes y servicios es la capacidad para desarrollar
un amplio rango de bienes y servicios adecuados al cliente para satisfacer
necesidades distintas o cambiantes de éstos.
• Flexibilidad de volumen es la capacidad para responder rápidamente a
cambios en el volumen y tipo de demanda.
• Caso: Flexibilidad en Nissan
• Construye cinco modelos en una misma planta de ensamble
• Utiliza ensambles modulares
Innovación y Aprendizaje
• Innovación se refiere a la capacidad para crear bienes y servicios nuevos que

deleiten a los clientes y creen ventaja competitiva.
• Aprendizaje se refiere a la creación, adquisición y transferencia de conocimiento
y la modificación del comportamiento de empleados en respuesta a cambios
internos y externos.
• “Microsoft is always two years away from failure” Bill Gates.

Rendimiento La Estrategia de la producción
Productividad
• Productividad = Cantidad de Salida/Cantidad de Entrada Productividad se confunde a
menudo con eficiencia y efectividad.
• Eficiencia es el grado en el cual un proceso genera salidas con el mínimo consumo de
entradas o genera la máxima cantidad de salidas para una cantidad dada de entradas.
• Efectividad es lograr el objetivo de la organización, misión o meta a los ojos de los
clientes, esto es, hacer las cosas correctas de manera eficiente.
• Productividad = Cantidad de Salida/Cantidad de Entrada
• Productividad se expresa en uno de estas tres formas:
• Productividad Total = Salida total/Entrada total
• Productividad Multifactor = Salida total/Subconjunto de entradas
• Productividad de Factor Parcial = Salida total/Entrada particular
Rendimiento - Medición La Estrategia de Operaciones
¿Qué constituye un buen sistema de medición de rendimiento para operaciones?
Las buenas medidas de rendimiento están orientadas a la acción, proveen las bases
para la toma de decisiones en el nivel en que se aplican.
La generación de métricas de rendimiento útiles requiere de un proceso sistemático:

1. Identificar todos los clientes de la cadena de valor y determinar sus requerimientos y
expectativas
2. Definir los procesos que proveen el buen o servicio
3. Definir las actividades de valor agregado y salidas que compone el proceso
4. Desarrollar las métricas de rendimiento específicas
5. Evaluar las métricas de rendimiento para asegurar su utilidad
Modelos de Rendimiento Organizacional
1. Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

2. Balanced Scorecard
3. Modelo de Cadena de Valor
4. Modelo de la Cadena de Servicio-Utilidad
Los primeros dos modelos son más generales respecto de la organización (Premio Baldrige y Balanced
Scorecard) y proveen una visión total del rendimiento organizacional .
Los últimos dos proveen marcos de referencia más detallados.
Es importante entender los modelos generales debido a que los manager de operaciones deben
comunicarse con todas las áreas funcionales.
Balance ScoreCard
Consiste de cuatro
perspectivas de
rendimiento:
1. Financiera
2. Cliente
3. Innovación y
Aprendizaje
4. Interna
https://www.youtube.com/watch?v=bRqf9g2pZ80
• Estrategia
• Rendimiento
128
Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
Objetivos de la Producción
• La alta dirección tiene la responsabilidad de fijar unos objetivos coherentes a largo plazo, a cuya
consecución deberían orientarse incluso las decisiones funcionales a corto plazo (decisiones
operativas).
• Los objetivos del negocio proporcionan coherencia a los diferentes objetivos departamentales.
• De los objetivos del negocio se desagregan de forma coherente los objetivos precisos y
específicos de cada departamento funcional.
• Los objetivos de producción deben apoyar el logro de los objetivos del negocio (coherencia
vertical).
• En el proceso de desagregación de objetivos conviene vigilar la compatibilidad de los objetivos
de producción con los objetivos del resto de departamentos funcionales (coherencia horizontal).
Objetivos de la Producción
• En su forma más simple, los objetivos de producción consisten en buscar altos márgenes de beneficio
o elevados volúmenes de outputs.
• Coste de producción: costes de la mano de obra, de los materiales y otros costes directos e indirectos.
• Calidad: tanto desde una perspectiva interna (cumplir con las especificaciones de diseño) como externa
(satisfacer los requisitos del cliente).
• Flexibilidad: capacidad de adaptación de la fabricación a las necesidades cambiantes del mercado.
• Plazo de entrega
• Servicio
• Medio ambiente: tanto desde la perspectiva de control, (eliminación, reducción o tratamiento de los
contaminantes), como de “ecoeficiencia” o mejora de los costes a través del uso más eficiente de los
recursos.
Decisiones de producción
Modo de lograr los objetivos de producción (el cómo).
Decisiones de carácter estructural Decisiones en infraestructura

Capacidad Recursos humanos
Localización de las instalaciones Sistemas de control y garantía de la calidad
Tecnología de equipo Sistemas de planificación de la producción y
Integración vertical control de inventarios y materiales
Procesos de desarrollo de nuevos productos
Estructura y diseño organizativo
Sistemas de medida de los resultados

Capacidad Las decisiones
Recursos humanosestructurales tienen
implicaciones estratégicas y han de
Localización de las instalaciones Sistemas de control y por
ser supervisadas garantía dedirección,
la alta la calidad
Tecnología de equipo Sistemas
ya que de planificación
conllevan de la producción y
importantes
Integración vertical control de inventarios
inversiones y materiales
de capital, son
irreversibles
Procesos y tienen
de desarrollo deuna
nuevos productos
periodicidad plurianual.
Estructura y diseño organizativo

Las decisiones infraestructurales
se perciben como más tácticas al
ser decisiones
Localización a mediano
de las y corto
instalaciones Sistemas de control y garantía de la calidad
plazo, a la necesidad de ligarlas a
Tecnología de equipo Sistemas de planificación de la producción y
aspectos específicos del negocio
Integración verticala no necesitar
y a su tendencia control de inventarios y materiales
fuertes inversiones. En general, Procesos de desarrollo de nuevos productos
afectan al gasto corriente y Estructura y diseño organizativo
suelen delegarse en los
directivos de fabricación.

Localización de las instalaciones Sistemas de control y garantía de la calidad
• Si bien en un principio las empresas han centrado la atención en las
Tecnologíadecisiones
de equipo estructurales, posteriormente
Sistemas de planificación
se observó delalaimportancia
producción yde
Integraciónlas
vertical
infraestructurales. control de inventarios y materiales
• Muchas empresas han sidoProcesos
capaces dede desarrollo
desarrollardeuna ventaja
nuevos productos
competitiva sostenible a través de susy habilidades
Estructura internas y del
diseño organizativo
trabajo en equipo (incluso sin instalaciones y máquinas
excepcionales).
Producción focalizada
La coherencia entre decisiones y objetivos conlleva, en el enfoque

convencional jerárquico, a lo que se conoce como “fábrica focalizada”.
• La fábrica focalizada es aquella que se centra en un conjunto limitado y
consistente de productos, volúmenes, tecnologías y clientes para apoyar la
“tarea de producción” explícita que, a su vez, respalda la estrategia del
negocio (Skinner, 1974).
• Dos opciones extremas de producción focalizada: focalización por producto
y focalización por proceso.
Producción focalizada - Focalización por producto
• Adecuada para las tecnologías de proceso poco complejas y menos intensivas en capital, donde la
flexibilidad y la capacidad de innovación suelen ser más importantes que la planificación y el control
estrictos.
• Liderazgo emprendedor y red de comunicaciones, tanto horizontales como verticales, que permiten a la
empresa reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y mantener una mayor flexibilidad para la
introducción de nuevos productos.
• Principales características son: a) extensa gama de productos dirigida a diferentes segmentos del mercado;
b) alta flexibilidad; c) utilización de máquinas de uso general; d) elevada cualificación de la mano de obra
(staff reducido); e) descentralización en la toma de decisiones; f) liderazgo participativo y g) escaso énfasis
en la reducción del coste de producción frente a los objetivos prioritarios de calidad, flexibilidad o plazo de
entrega.
• Adecuada en tres tipos de contextos: la introducción de nuevos productos en el mercado, la atención de
nichos residuales y la comercialización de productos especiales.
• Dos sistemas productivos: producción artesanal y producción por lotes.
Producción focalizada - Focalización por proceso
• Producción idónea para satisfacer las necesidades de un mercado de masas, mediante la fabricación en
grandes lotes de un elevado volumen de una limitada línea de productos, utilizando trabajadores poco
cualificados y máquinas de uso específico.
• Se requiere una alta participación en un mercado grande, estable y homogéneo.
• La dirección ejerce un liderazgo basado en el control y dedica gran parte de sus esfuerzos a las decisiones
relacionadas con la capacidad, el equilibrado de líneas y el flujo de materiales. La toma de decisiones
presenta un carácter jerárquico y centralizado.
• Las tecnologías de proceso son complejas y divisibles. El proceso se descompone en varias fábricas, cada
una ubicada en un lugar diferente, por lo que necesitan un staff de considerable tamaño.
• La focalización por proceso favorece las economías de escala, una alta fiabilidad de los procesos de
producción y una elevada pericia técnica.
• Es la más adecuada para productos que se encuentran en la fase de crecimiento y madurez, ya que permite
el logro de un gran volumen de producción a costes bajos.
• Se concreta en un sistema de producción en masa.
La matriz producto-proceso
• El concepto de focalización se amplía con la matriz producto-proceso (Hayes y
Wheelwright, 1979a, 1979b), con el objeto de captar las distintas opciones
estratégicas de que dispone una empresa, especialmente en lo relativo a su función
de producción.
• Esta matriz recoge en el eje horizontal la evolución del ciclo de vida del producto y
en el vertical el ciclo de vida del proceso.
• El ciclo de vida del producto evoluciona en cuatro etapas, desde poca cantidad y
amplia variedad, hasta mucha cantidad y reducida variedad.
• El ciclo de vida del proceso considera igualmente cuatro etapas: flujo mezclado
(producción artesanal), flujo de línea desconectada (producción en lotes), flujo de
línea conectada (producción en masa) y flujo continuo (producción continua).
La matriz Estructura del producto
Fase del ciclo de vida del producto
producto-proceso I II III IV
Volumen bajo Productos múltiples Pocos productos Volumen alto
Estructura del
proceso Estandarización Volumen bajo Estandarización
Fase del ciclo de reducida Volumen mayor elevada
vida del proceso
I
Flujo mezclado Imprenta Nada
(producción comercial
artesanal)
II
Flujo de línea Maquinaria
desconectada pesada
(producción por
lotes)
III Montaje de
Flujo de línea automóviles
conectada
(producción en
masa)
III Refinería de
Flujo continuo azúcar
(producción Nada
continua)
Producción focalizada
• La senda del crecimiento debe afrontar determinados saltos cuánticos, que pueden
provocar crisis importantes.
• Así, en lo relativo a los trabajadores, un sistema de producción artesanal requiere
trabajadores cualificados y una estructura descentralizada y flexible, mientras que
un sistema de producción en masa requiere trabajadores poco cualificados y muy
disciplinados y una estructura organizativa mecánica.
• Es decir, pasar de un sistema a otro (avanzar por la diagonal de la matriz) conlleva el
despido y la contratación de personal para lograr una paridad competitiva con las
empresas correctamente ubicadas en la diagonal.
• Si tenemos un sistema productivo artesanal con máquinas de uso general y
trabajadores cualificados con elevados salarios, al pasar a un sistema de producción
en masa necesitamos invertir en máquinas de uso específico.
Alternativas de entrada y salida del mercado
Toda unidad empresarial puede seguir alguna de las tres alternativas de
entrada-salida del mercado siguientes:
Alternativas Etapa del ciclo de vida del producto Implicaciones para la producción
Entrada Salida
Entrar pronto y salir pronto Introducción Crecimiento Variedad de productos y bajo

volumen
Entrar pronto y salir tarde Introducción Declive Pasa de producir bajo volumen y
alta variedad a alto volumen y bajo
coste
Entrar tarde y salir tarde Crecimiento Declive Alto volumen y bajo coste
Alternativas de entrada y salida del mercado

• “Entrar pronto y salir pronto”: propia de las empresas innovadoras focalizadas por
producto. Entran en el mercado con un nuevo producto y, cuando la tecnología de
producto se estabiliza y los márgenes disminuyan, lo abandonan para introducir
otro nuevo o se concentran en un segmento concreto del mercado.
• “Entrar pronto y salir tarde”: deben seguir primero una focalización por producto y,
después, una focalización por proceso. El paso de pequeña a gran fábrica requiere,
no sólo el cambio de los sistemas productivos, sino también una reorganización
empresarial total.
• “Entrar tarde y salir tarde”: mantenerse a la expectativa en las proximidades del
sector e introducirse en él cuando se haya alcanzado algún grado de estabilización
en la tecnología del producto, con objeto de explotar mejor los recursos de
marketing y producción en masa.
Planificación de la Producción
17.04.24
Planificación de la producción
• Decisiones sobre Capacidad

• Planificación de Capacidades
• Planificación Diaria
• Teoría de Restricciones
• Ejemplos de Planificación de la Producción
• S&OP (Sales and Operations Planning)
146

147
Definiciones Básicas Planificación de la producción
¿Qué es la planificación de la producción?

La planificación de la producción consiste en establecer un plan de trabajo dependiendo de la cantidad de
pedidos o de las ventas esperadas. Esta planificación se hace teniendo en cuenta:
• Materiales disponibles o sus plazos de entrega.
• Número de trabajadores.
• Capacidad de producción de las máquinas y los empleados.
Con la planificación, las empresas pueden comenzar la producción de nuevos productos de forma lógica y
ordenada. También, gracias a esta planificación se puede calcular cuando se pueden hacer pedidos de
materiales y la programación del transporte de los productos.
La planificación de la producción se puede hacer de forma manual, y la persona que lo haga tiene que tener
todos los detalles de la compañía en su cabeza. Sin embargo, para la mayoría de las empresas productoras
eso es mucho trabajo, por ello, la planificación se encuentra con frecuencia como una funcionalidad del
sistema ERP. En este sistema ya se encuentran todos los detalles relevantes para la planificación y unas
reglas fijas con las que la planificación se puede realizar. Por ejemplo, en un sistema ERP específico para el
sector de la alimentación se puede establecer los ingredientes que se tienen que utilizar primero para
fabricar un tipo de alimento o, para dar ciertas prioridades a algunos clientes.
Problemas que implica la planificación de la producción

Desde el punto de vista tradicional, la planificación es algo que se sigue de manera (muy) estricta. Sin embargo, cada empresa tiene
que intentar solucionar las desviaciones esporádicas que varían del plan original. Estas circunstancias inesperadas pueden surgir
incluso cuando se planifica de manera automatizada.
Por ejemplo, si un proveedor textil no puede llevarle tela de encaje para una camiseta a una fábrica de ropa, la empresa productora
no podrá continuar con la orden. A menudo, cuando pasa esto la solución por la que optan para “compensar la acumulación” es la
de comenzar con otro pedido, por ejemplo, un cinturón. Sin embargo, esto puede ocasionar que haya más y más productos
semiacabados. Nada más que llegue el encaje de la camiseta, hay que hacerla. Después de eso, ya se podrá continuar la producción
del cinturón. Esta continua permutación entre pedidos implica una gran pérdida de tiempo.
Muchas empresas están tentadas a aceptar plazos de entrega más largos para poder controlar las circunstancias inesperadas que
interrumpen la producción. De esta manera, esperan construir con ‘certeza’. Sin embargo, en la práctica, esto tiene como resultado
una mayor fragmentación de la producción. Todo esto desemboca en una espiral negativa que provoca que los periodos de
producción sean cada vez más largos. Esta larga espera produce la insatisfacción del cliente. De hecho, si un cliente compara entre
su producto y el de un competidor y se fija en los tiempos de entrega, esto hace que, a menudo, el cliente compre el otro en vez del
suyo.
¿Está desfasada la planificación de la producción?

Debido a los problemas anteriores anteriormente mencionados, hay algunas empresas que conciben el concepto de la
planificación de la producción como algo infructuoso. Sin embargo, no hay empresa en la industria de la manufacturación
que funcione completamente sin planificación. De hecho, han surgido nuevos métodos de trabajo relacionados con la
planificación de la producción. Por ejemplo, la fabricación de respuesta rápida, más conocida por su término
anglosajón Quick Response Management (QRM), se centra en planificar la producción lo más tarde posible. De esta forma,
las expectativas sobre los plazos de entrega y la capacidad son más realistas y se acorta el tiempo de respuesta.
Otra nueva tendencia en el sector es el lean manufacturing, que en español se traduce de las siguientes formas: fabricación
esbelta, fabricación ajustada o fabricación agile. Esta tendencia se centra en la prevención de desperdicios, tanto de
materiales como de capacidad u horas de trabajo. Ambos nuevos métodos de trabajo intentan garantizar que la producción
no dificulte, sino que promueva la fluidez y la corrección de la industria de la manufacturación.
Muchas empresas manufactureras garantizan un proceso optimizado al reubicar los archivos de Excel con la planificación
de la producción en un sistema ERP. Sin embargo, no todos los sistemas son igual de sólidos en cuanto a este tema. Por
ello, es importante que la empresa compare diferentes sistemas ERP que sean específicos para su proceso de producción y
trabaje con aquellos proveedores de ERP que tenga experiencia en su sector.

151
Decisiones de Capacidad Planificación de la producción
En un mercado cada vez más cambiante y competitivo, el cálculo

de la previsión se convierte en un reto cada vez más complicado,
y cuyas características más significativas son:
• La necesidad de las empresas de realizar una previsión para
establecer los escenarios futuros donde se quiere llevar a cabo
su actividad, y de entre ellos seleccionar el que se considere
más probable.
• En función al escenario seleccionado, elaborar la estrategia
general que deberá estar relacionada con la estrategia,
planificación y objetivos de cada una de las áreas que
componen dicha empresa.
152
Los cambios continuos en las necesidades y expectativas de los

consumidores y clientes, así como las acciones de los competidores
en el mercado, llevan a:
• Previsiones cada vez más costosas y complicadas.
• Tiempos de previsión más ajustados o cortos.
• Requiere revisiones frecuentes.
153
El horizonte de la previsión, donde habitualmente y dependiendo de

factores internos de la empresa, se diferencian tres escenarios:
• Previsión a corto plazo, normalmente establecida a menos de un año,
aunque normalmente utilizada en un plazo inferior a tres meses. Esta
previsión es utilizada por áreas como compras, producción, marketing,
etc.
• Previsión a medio plazo, abarca entre tres meses y tres años y es
bastante utilizada en áreas como ventas, finanzas (presupuestos), etc.
• Previsión a largo plazo referente a periodos superiores a dos años que
normalmente son utilizadas en el desarrollo de nuevos productos,
productos críticos, inversiones de capital elevadas, etc.
154
Tipos de previsiones, donde se suelen diferenciar tres tipos:

• Previsiones económicas que afectan al periodo fiscal definido en la
empresa, como son los indicadores internos (por ejemplo, el resultado del
ejercicio) y externos (por ejemplo, inflación).
• Previsiones en tecnología o innovación, que miden los progresos
tecnológicos que ocurren en el mercado y que pueden predecir el
nacimiento de nuevos productos que necesiten de nuevas instalaciones y
equipos, así como el declive de otros productos.
• Previsiones de venta de los productos que determinan la capacidad de
producción y su disponibilidad en el mercado durante un tiempo u
horizonte determinado.
155
Los objetivos a alcanzar a través de la previsión de la demanda,

como pueden ser:
• Determinar la demanda del mercado y la cuota de mercado prevista
para la empresa.
• Comprobar que la demanda prevista genera resultados y beneficios
en la empresa.
• Establecer el plan de inversiones y necesidades productivas a largo
plazo en la empresa para satisfacer la demanda.
• Conocer las posibles variaciones en la demanda para poder planificar
la producción, recursos, compras y los niveles de stocks.
156
Tener en cuenta las etapas a llevar a cabo para la realización de previsiones:
• Determinar la finalidad de la previsión, es decir analizar para qué va a ser
utilizada la técnica de previsión. No es lo mismo la previsión en una categoría o
familia de productos que en un solo producto.
• Seleccionar las categorías de productos o productos sobre lo que se quiere llevar
a cabo la previsión.
• Establecer el periodo u horizonte de la previsión ya sea corto, medio o largo
plazo.
• Seleccionar la técnica o modelo de previsión.
• En función de la técnica seleccionada, obtener los datos necesarios para llevarla
a cabo.
• Ejecutar la previsión.
• Seguimiento de los resultados que indiquen si la elección de la técnica es la
adecuada y las posibles desviaciones que puedan producirse.
157
Decisiones sobre capacidad Planificación de la producción
Realizar una buena planificación de la demanda es fundamental para poder definir las capacidades de la
empresa a nivel de gestión de inventarios y de producción. Por lo tanto, antes de comenzar a conocer algunas
herramientas que permiten realizar los cálculos de previsión de demanda, se debe determinar cómo va a
gestionar la organización su producción.
Para determinar la capacidad de producción de la empresa, es fundamental pronosticar la demanda. Para
ello, se utilizan datos cualitativos y cuantitativos. Además, existen distintos métodos para pronosticarla.
Cuando se habla de demanda, se distingue entre dos tipos:
1. Demanda independiente (demanda externa): se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa
• La demanda de productos terminados. También se clasificaría como demanda independiente la
correspondiente a las piezas de recambio.
2. Demanda dependiente (demanda interna): se genera a partir de la demanda independiente.
• El cálculo de todas las materias primas o productos semielaborados que intervienen en la fabricación
de productos finales.
158
Existen distintos métodos cuantitativos para la previsión de la demanda externa. Dependiendo de los datos
disponibles, del sector en el que se encuentra la empresa, del producto, de la tendencia o de la estacionalidad,
interesará utilizar uno u otro.
A continuación, se comentan las características principales de cada uno de ellos:
• Variación estacional: cuando existen patrones de repetición en la demanda, es un buen modelo para escenarios
de demanda sin tendencia y con un comportamiento cíclico. Es decir, se trata de ciclos que ocurren año tras año
en los mismos meses o períodos y con una intensidad similar. Algunos casos comunes son la demanda de
artículos escolares o la venta de juguetes.
• Promedio móvil simple: se trata de un método de fácil aplicación y es útil cuando en la demanda no se detecta
estacionalidad ni tendencia. Este método otorga la misma importancia a todos los datos de la demanda pasada.
• Promedio móvil ponderado: permite calcular pronósticos asignando más peso a los elementos que se
consideren. Por lo tanto, otorga más importancia a la tendencia que el método de promedio simple y reacciona
más rápido ante los cambios en la demanda. Normalmente, se considera que para calcular pronósticos es más
importante la demanda reciente, pero esto en la práctica depende de la experiencia del administrador de
operaciones.
159
• Suavización exponencial: Es un método sencillo utilizado por grandes y pequeñas empresas. Se trata de un
método más preciso y flexible que los anteriores, porque los pronósticos basados en series de tiempo
necesitan muchos datos pasados para predecir la demanda futura. Sin embargo, el suavizado o alisamiento
exponencial funciona con pocos registros de periodos anteriores. Esto permite destacar hechos más
recientes sobre los más antiguos, es decir, a medida que se calcula el pronóstico, se elimina el anterior que
se reemplaza por la demanda más reciente y, por lo tanto, no requiere un gran volumen de datos
históricos. Su desventaja sigue siendo la respuesta a la tendencia.
• Suavización exponencial doble (método de Holt): comparativamente con el anterior, este método
introduce una segunda constante de suavización que ayuda a responder de forma más precisa a los
cambios en la tendencia. Al igual que ocurre con la suavización exponencial simple, los valores de las
constantes se obtienen mediante prueba y error, utilizando las medidas de error de pronóstico.
• Regresión lineal: es un modelo óptimo para patrones de demanda con tendencia (creciente o decreciente),
es decir, patrones que presenten una relación de linealidad entre el tiempo y la demanda.
160
Comportamiento de Mercado por BU

Consensus Forecast:
• Top-Down: Dirección, Participación de Mercado
Product Manager, Participante A Participante B Participante C Participante D
Marketing/Ventas
Apertura Nivel Categoría
Cat A Cat C
Cat B Cat D
• Bottom-Up: Apertura Nivel SKU

Planificación SKU 111 SKU 211
(logística/producción) SKU 112 SKU 212
SKU 113 SKU 213
161
Planificación de Capacidades Planificación de la producción
A tener en cuenta…
• Horizonte de mediano-largo plazo • Demanda de ventas
• Un año • Demanda semanal/mensual/anual
• Apertura por corto-mediano plazo → • Demanda por referencia/familia de producto
mes/trimestre
• Tipo de producción por producto
• Máquinas disponibles • MTS → Safety Stock
• Capacidad por máquina por turno • MTO → MOQ
• Turnos disponible
• Calendario de producción
• Mix de productos • Turnos disponibles por mes/año
• Posibilidad de producir productos en cada • Feriados
máquina
• Etc.
• Tiempos de set-up/cambio de productos
Horizonte
temporal/Calendario
Disponibilidad de
Máquinas/Personal
Mix Productos
Plan de
Capacidad Producción
Productiva
Demanda Ventas
Tipo de Producción
Resultados de La Planificación de la Producción

• Necesidad de Materias Primas
• Capacidad “ociosa” da la Planta
• Disponibilidad para clientes
• Necesidades de planta para cumplir con cliente
• Necesidades de almacenamiento
• Producto Terminado
• Producto Intermedio
• Materias Primas
¿Cómo logramos esto?

• Necesidad de materias primas
• BOM
• Capacidad ociosa
• Capacidad máxima por máquina – necesidad de producción (demanda)
• Disponibilidad para clientes
• Cantidades y tiempos de producción
• Necesidades de planta para cumplir con cliente
• Soy capaz de producir la demanda del cliente en los plazos declarados?
• Qué se puede hacer para lograrlo?
• Necesidades de almacenamiento
• Inventarios medios mensuales por referencia de FG e Input

166
Planificación Diaria Planificación de la producción
Diferencias entre Planificación de Capacidades y Planificación Diaria

Planif Capacidades Planif Diaria
Necesidad para producir mensualmente Necesidad semanal/diaria
Materias Primas Alocación
Capacidad de almacenaje
Capacidad ociosa No hay gestión a nivel Macro Gestión de "turnos ociosos" de acuerdo a demandas diarias
Adaptar producción por máquina/turno
Dsiponibilidad para Visibilidad a mes cerrado Visibilidad diaria/semanal
Clientes Revisión de posibles quiebres durante el mes
Visibilidad a mes cerrado Visibilidad diaria/semanal
Necesidades de planta Posibilidad de adelantar producción con turnos extra
Posibilidad de alocar producción de máquinas ociosas

Necesidad de inventario medio por mes Necesidad diaria/semanal
Necesidades de
Almacenamiento Alocación por producto (FG & Input)
Gestión diaria de alamcén
Para lograr una Gestión Diaria de Producción:

• KPIs diarios • Producto Final
• Materia Prima
• Seguimiento de producción
• Seguimiento de ventas • KPIs mensuales
• Cumplimiento de entregas
• KPIs semanales
• OTDR
• Seguimiento de nivel de • OFR
inventario • OTIF
• Capacidad/utilización de almacén
• Cumplimiento de producción
• Necesidad de inventario para
abastecer a clientes • Cumplimiento de ventas
• Seguimiento de entradas y salidas
Consejos a tener en cuenta:
• Mantención de sistemas permanente
• BOMs
• Master Recipe
• Ordenes de Producción
• WMS
• Seguimiento diario sin perder objetivos semanales/mensuales
• Revisión con otras áreas de la compañía
• Finanzas
• Operaciones
• Mantenimiento
• Calidad
• Revisión periódica de innovaciones/nuevos productos

170
Teoría de Restricciones Planificación de la producción
Teoría de las Restricciones
La Teoría de Restricciones, tiene como objetivo identificar la restricción o limitación que dificulta el logro de los
objetivos en un sistema, por ejemplo, una empresa o una planta de producción, y posteriormente, atacar dicha restricción
hasta que deje de ser un factor limitante.
La teoría se basa en que dicho sistema está formado por elementos interrelacionados, y uno de ellos actúa como
la restricción o cuello de botella. El cuello de botella o restricción es aquel elemento que impide o retrasa la ejecución de
una acción en particular, lo que dificulta que la empresa cumpla con sus metas.
Tipos de restricciones
• Restricciones físicas: se trata de aquellos factores tangibles que evitan o hacen más lento el proceso para la consecución
de objetivos, por ejemplo, instalaciones deficientes, o inclusive los equipos de trabajo.
• Restricciones políticas: son aquellas prácticas, procedimientos o políticas que evitan que la empresa cumpla con sus
objetivos o que conllevan a resultados opuestos a los deseados, por ejemplo, limitaciones en los horarios de trabajo o no
vender a plazos.
• Restricciones de mercado: son limitaciones o impedimentos que proceden de la demanda de los productos o servicios.
Teoría de Restricciones Planificación de la producción
Los 5 pasos para aplicar la Teoría de Restricciones
Identificar la
Subordinar los demás
restricción del Explotar la restricción Elevar la restricción Empezar de nuevo
procesos a la restricción
sistema
La restricción que se identificó
impide que el sistema alcance
Esta etapa consiste en convertir la
su mejor desempeño, pero en
restricción en el centro del sistema, por
lugar de eliminarla o detenerla,
lo que el resto de los recursos deberán
hay que elegir como se va a
En este punto para funcionar acorde a su ritmo, según se
explotar, es decir, cómo se va a La Teoría de
saber identificar la definió en la etapa anterior. Para seguir mejorando
obtener el máximo provecho de Restricciones busca la
verdadera restricción esta. hay que aumentar la
mejora continua, por
del sistema, se capacidad de la
lo que, una vez
pueden tomar en restricción, ya sea
elevada la restricción
cuenta parámetros mediante la
En otras palabras, recordemos que la hay que reiniciar el
como el tiempo que se implementación de
empresa es un sistema, por lo tanto, proceso y analizar de
requiere para llevar a mejoras, mejorando la
Por ejemplo, si una empresa hay interdependencia entre los nueva cuenta todo el
cabo una tarea o si eficiencia del equipo o
fabrica dos productos y detecta recursos que la componen; es por ello sistema, pues ahora
dicho elemento es el buscando nuevas
que la restricción está en una que no tiene sentido hacer que cada existirán nuevas
que más recursos alternativas.
máquina, pero uno de sus recurso trabaje para obtener el máximo restricciones.
necesita.
productos no requiere utilizarla, rendimiento de su capacidad, en su
entonces debe apostar por este lugar, cada uno debe actuar de forma
producto. que se asegure el flujo continuo en la
restricción para que pueda ser
explotada.

173
Ejemplos de planificación dependiendo de horizonte temporal, nivel

de agregación de la información y visibilidad:
Planificación mediana Planificación corto

largo plazo (base plazo
mensual) (semanal/diario)
Reporte de
Inventarios

175
Sales and Operations Planning Planificación
¿Qué es el Sales and Operation Planning (S&OP)?

No es fácil mantener a los equipos alineados y menos en la cadena de
suministro. Para lograrlo, existe un método de planificación
denominado Sales and Operation Planning (S&OP).
El objetivo de esta herramienta es mantener diversas áreas

involucradas y conseguir generar valor para todos los integrantes de la
cadena. Contar con un proceso S&OP es clave para la eficiencia
operacional.
Definición
El Sales and Operation Planning (S&OP) o en español, Planificación de Ventas y Operaciones, es un
aspecto de la planificación de la cadena de suministro con la finalidad de la creación de un plan de
negocios unificado y basado en consenso. Es una práctica corporativa cuyo objetivo es mejorar la
ejecución de la Cadena de la Suministro mediante una alineación con otras divisiones distintas a la
de Supply Chain.
Esta herramienta de gestión obtiene información de las áreas funcionales clave de una
organización, incluidas ventas, marketing, fabricación, distribución y finanzas. La colaboración
multifuncional da como resultado planes que todas las partes interesadas comprenden y están
comprometidos a respaldar.
El Sales and Operation Planning suele ser una disciplina avanzada ya que esta herramienta
permite agregar funcionalidades como la planificación de la demanda y la planificación del
suministro a medida que las empresas lo necesitan. Es por esto que las organizaciones suelen
buscar un método de S&OP una vez que comienzan a vender una mayor cantidad de productos
diferenciados.
¿Por qué utilizar el método Sales & Operations Planning (S&OP)?
Algunas actividades de planificación, como la previsión estadística, pueden producir
excelentes resultados. Sin embargo, estos resultados tienden a tener un alcance bastante
limitado. Por ejemplo, un buen pronóstico estadístico se basará en algoritmos y en el
historial de un artículo para producir estimaciones.
Pero otros datos, como las proyecciones de ingresos y beneficios, así como los eventos de
marketing, a menudo no forman parte formal de la previsión estadística. Como
consecuencia, falta la colaboración con los componentes clave del negocio.
Por el contrario, el objetivo del Sales and Operation Planning (S&OP) es obtener una
visión panorámica de la planificación al extender el proceso de previsión a los equipos de
ventas, marketing, finanzas y operaciones, los que podrán aportar desde su perspectiva.
Mejor estructura de planificación
El S&OP mejora indudablemente la estructura de planificación. La mayoría
de los procesos de pronóstico generan pronósticos utilizando únicamente el
historial de un artículo. Por el contrario, el Sales and Operation Planning
normalmente coloca esos datos en contexto, como dentro de un mercado o
cliente determinado.
Esta herramienta crea esta estructura de planificación proporcionando
datos a nivel agregado a través de grupos enteros de clientes o familias de
productos. Con esta vista holística, los planificadores pueden obtener
información importante al detectar fácilmente similitudes en el historial de
pedidos de ventas y las características de marketing en grupos agregados.
Principales objetivos del S&OP
Los diferentes objetivos entorno al Sales and Operation Planning, fundamental a la hora de
preguntarnos el por qué nuestra compañía necesita de planes de ventas y operaciones.
Objetivos estratégicos: Objetivos operativos:
• Mejorar la comunicación horizontal logrando • Intercambio de informaciones para la gestión
sinergias entre departamentos de la empresa. de forecast de ventas.
• Reducir costos debidos a una mala gestión de • Estandarización de promociones o eventos
inventario. especiales a mediano y largo plazo (1-24
• Fidelizar más al cliente a través de un servicio meses).
superior y enfocado. • Reducción de inventario.
• Incrementar la competitividad. • Disminución de desabastecimientos y mejora
• Anticipar los problemas externos del mercado de nivel de servicio al cliente final.
para solucionarlos de forma más proactiva. • Reducción de los obsoletos.
• Reducciones de recortes de último minuto • Mejor precisión del forecast.
para compensar pérdidas y costos imprevistos. • Reducción de la complejidad en la gestión del
portafolio.
Cómo funciona el método Sales and Operation Planning (S&OP)
El método Sales and Operation Planning suele estar a cargo de la alta dirección
(usualmente el director de Supply Chain) y, por lo general, se ejecuta mensualmente.
Es un proceso periódico en el que los resultados de un ciclo de planificación se comparan
con el siguiente, para proporcionar a la administración información de tendencias de toda
la empresa. Los participantes evalúan las proyecciones de la oferta y la demanda por
fases, con el fin de garantizar que los planes tácticos en todas las funciones comerciales y
geografías estén alineadas y respalden la estrategia de la empresa.
Con las empresas tradicionales “basadas en silos”, las funciones de ventas, fabricación y
financieras a menudo compiten entre sí. Sin un plan consolidado, los pequeños
problemas pueden convertirse rápidamente en problemas mucho mayores. Estos se
pueden identificar rápidamente y abordar de manera proactiva a través de informes
S&OP y otras medidas.
Beneficios e impacto del Sales & Operation Planning (S&OP)
En este cuadro, se muestra los beneficios y las mejoras que tiene la implementación del modelo Sales
and Operation Planning (S&OP) en un negocio y el impacto que estos tendrán en la compañía:
Búsqueda de Estabilidad Búsqueda de Crecimeinto

Reducir los costos de mantenimiento de
Reducir el inventario
inventario y mejorar el flujo de efectivo
Reducir el tiempo de comercialización de Aumentar los ingresos manteniéndose por
nuevos productos delante de la competencia
Aumentar la capacidad y el rendimiento y
Aumentar la capacidad y el rendimiento
aumentar la productividad
Mayor calida de producto Reducir el costo de los bienes vendidos
Reducir los costos de expedición y el inventario
Reducir los plazos de entrega
al tiempo que aumenta las ventas
Incrementar las ventas y la satisfacción de
Mejor servicio al cliente
cliente
Pasos generales para implementar el S&OP
Si bien el proceso de planificación de ventas y operaciones puede diferir enormemente entre las organizaciones, suele
haber ciertos pasos importantes que siguen prácticamente todos los planificadores. Los siguientes fueron desarrollados por
Thomas Wallace y Robert Stahl, coautores del libro, Sales and Operations Planning The How-To Handbook.
1. Recopilación / gestión de datos:
Recopilar información sobre ventas pasadas, analizar tendencias e informes de pronósticos. Ejecutar el análisis de Pareto para asignar
parámetros de pronóstico (es decir, artículo frente a grupo). Administrar artículos nuevos y descontinuar artículos viejos.
2. Planificación de la demanda:
Validar los pronósticos, comprender las fuentes de la demanda, tener en cuenta la variabilidad y revisar las políticas de servicio al
cliente; como los planes de promoción, eventos únicos y lanzamientos de nuevos productos y clientes.
3. Planificación de suministros:
Evaluar la capacidad de satisfacer la demanda mediante la revisión de la capacidad disponible, el inventario y la programación de las
operaciones requeridas. Establecer objetivos de inventario y planificar el suministro por nivel de carga y / o persecución de la
demanda.
4. Conciliación de planes (Pre S&OP):
Hacer coincidir los planes de oferta y demanda con consideraciones financieras.
5. Finalizar y publicar el S&OP:
Finalizar el plan y liberarlo para su implementación.
El objetivo final de S&OP es crear un plan que unifique todas las actividades de
planificación de la oferta y la demanda en torno a un plan basado en el consenso. La
colaboración entre equipos es clave.
Alcanzar recuerdos es mucho más fácil cuando las actividades de S&OP están
estrechamente integradas con otros aspectos de la planificación de la cadena de
suministro, como la planificación del inventario, la planificación de la demanda y del
suministro.
Sales and Operations Planning-Ejemplo Planificación
Ejemplo
PSI (Production/Purchase Sales
and Inventory)
PSI (Production/Purchase Sales and Inventory)
189
190
Conceptos Generales PSI (Production/Purchase Sales and Inventory)
PSI, siglas en inglés de production, sales, and inventory planning, se refiere a un enfoque integrado para la planificación de la
producción, las ventas y el inventario en una organización. También se conoce como planificación integrada de la producción,
ventas y stock.
El objetivo principal del PSI es optimizar el equilibrio entre la capacidad de producción, las ventas previstas y los niveles de
inventario para satisfacer la demanda del mercado de manera eficiente. Se basa en la colaboración y la coordinación entre
diferentes funciones de la organización, como producción, ventas, finanzas y logística.
El proceso de PSI generalmente involucra los siguientes pasos:
• Recopilación de datos
• Análisis y pronóstico de la demanda
• Planificación de la producción
• Planificación de ventas y marketing
• Gestión de inventario
• Revisión y ajuste continuo
El uso de sistemas informáticos especializados, como los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y los sistemas de
planificación avanzada y programación (APS), puede facilitar el proceso de PSI al proporcionar herramientas de análisis, pronóstico
y planificación.
191
Conceptos Generales PSI (Production/Purchase Sales and Inventory)
De manera similar, esta técnica es aplicable a la gestión de materias primas. Es posible obtener una
“derivada” de la información de la producción, lo que permite comprender cómo la planificación de la
producción se traduce en un conjunto de necesidades de materias primas. Para ello, se emplea la conversión
de producto final a materias primas utilizando el BoM, es decir el bill of materials o “lista de materiales”.
En resumen, el enfoque y la metodología de cálculo del inventario final proporcionan una herramienta para
gestionar de manera eficiente los niveles de inventario en empresas con líneas productivas o
comercializadoras. También permite extender esta lógica a la gestión de múltiples almacenes y la
planificación de la producción, que a su vez influye en la gestión de materias primas a través del BoM. Al
adoptar esta metodología, las empresas pueden obtener una visión más clara y precisa de sus niveles de
inventario y necesidades futuras, lo que facilita la toma de decisiones y la optimización de recursos en la
cadena de suministro.
192
193
• Ejemplo en Clase
LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
• El concepto de logística
• La cadena de suministro
• KPI logísticos
• Importancia del packaging en la cadena de suministro
196
• KPI logísticos
197
El concepto de logística LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La estrategia logística debe guiar la evolución del departamento y de la compañía para conseguir la estrategia corporativa. Es la base para
que las operaciones logísticas generen una ventaja competitiva a la compañía con la intención de mantener un crecimiento determinado.
Estrategia logística para la empresa

• Definir una estrategia logística para la empresa
• Localización de la producción
• Localización de almacén/centro de distribución (almacén propio o tercerizado)
• Tener en cuenta la capacidad de crecimiento que necesite la empresa en el largo plazo (los próximo 10 años)
• Diseñar las redes de la compañía → Distribución capilar, centros de acopio o cross-docking, etc.
• Definir los indicadores de gestión para lograr una logística eficiente
• Indicadores por tipo de operación (distribución, almacenaje, planificación de compras, planificación de producción,
inventarios, etc.)
• Diseñar un sistema de seguimiento de indicadores
• Se debe actualizar el sistema ERP → SCM mayor consumidor de sistemas
• Establecer los procesos del ERP
• Generar un mapa conceptual de los procesos y el flujo de información del ERP
198
En un contexto mundial cada vez más globalizado y competitivo se han ido produciendo en las últimas
décadas cambios significativos que afectan a los procesos de producción y suministro, tales como:
• Concentración de la capacidad productiva.
• Incremento de especialización de factorías.
• Ciclos de vida de productos cada vez más cortos.
• Deslocalización de centros productivos.
• Aprovechamiento de las economías de escala.
• Incremento de la intensidad del transporte.
• Personalización rápida de los productos cerca de los mercados finales.
La fuerte competencia, conjuntamente con unos consumidores cada vez más informados, lleva a exigir una
mayor calidad en los productos y servicios, mejores precios y, por supuesto, niveles de cumplimiento de
suministro mucho más fiables. Consecuentemente, para mejorar los niveles de servicio ofrecidos y poder
reducir costes se hace necesario el desarrollo de la logística.
199
El origen del concepto de logística hay que buscarlo en el ámbito militar. Es utilizado para referirse a la
adquisición, aprovisionamiento y distribución de equipos y materiales necesarios para que una unidad militar
pudiera llevar a cabo con garantía de éxito su misión. En muchas batallas, tanto antiguas como más
modernas, la logística desarrollada por un ejército se convirtió en el elemento clave para vencer al
adversario (Hugos, 2018).
Posteriormente, el significado de este término se ha extendido al ámbito empresarial para atender las
necesidades de aprovisionamiento de materias primas y/o componentes de producción y la posterior
distribución de productos finales hacia los mercados de consumo.
Independientemente del tamaño que tenga el departamento de logística de una empresa, todos tienen el
mismo objetivo, sencillo y conciso, garantizar la disponibilidad y abastecer de los elementos necesarios en
el proceso de producción y comercialización, en cantidad, calidad y tiempo requeridos al menor costo
posible para, con ello, dar un mejor servicio al cliente.
200
¿Qué es la Logística?
• La logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a cabo la organización de una
empresa o de un servicio. La logística empresarial implica un cierto orden en los procesos que involucran a
la producción y la comercialización de mercancías.
• Se dice, por lo tanto, que la logística es el puente o el nexo entre la producción y el mercado. La distancia
física y el tiempo separan a la actividad productiva del punto de venta: la logística se encarga de unir
producción y mercado a través de sus técnicas.
• En las empresas, la logística implica tareas de planificación y gestión de recursos. Su función es
implementar y controlar con eficiencia los materiales y los productos, desde el punto de origen hasta el
consumo, con la intención de satisfacer las necesidades del consumidor al menor coste posible.
• El origen de la logística se encuentra en el ámbito militar, donde la organización tendía a atender el
movimiento y el mantenimiento de las tropas en campaña. En tiempos de guerra, la eficiencia para
almacenar y transportar los elementos resulta vital. De lo contrario, los soldados pueden sufrir la escasez
de medios para enfrentar la dureza de los combates.
• A partir de estas experiencias, la logística empresarial se encargó de estudiar cómo colocar los bienes y
servicios en el lugar apropiado, en el momento preciso y bajos las condiciones adecuadas. Esto permite
que las empresas cumplan con los requerimientos de sus clientes y obtengan la mayor rentabilidad posible.
201
202
• KPI logísticos
203
La cadena de suministro LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
En ocasiones, en el mundo empresarial se utilizan indistintamente los términos de logística y cadena de suministro.
En este mismo sentido, el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) redefinió el concepto de la
logística, al considerar a esta como parte de la cadena de suministro.
Hoy en día, para cualquier empresa es fundamental definir su cadena de suministro, porque una cadena de
suministro involucra todo lo que sucede desde la entrega de materiales de origen del proveedor al fabricante hasta
su eventual entrega al usuario final.
Las etapas básicas de una cadena de suministro son las siguientes:
• Obtención de materias primas.
• Refinación de esos materiales en piezas básicas.
• Combinar esas piezas básicas para crear un producto.
• Realización de pedidos/ventas.
• Entrega del producto.
• Asistencia al cliente y servicios de devolución.
El tiempo de entrega es la suma de tiempo que involucra llevar a cabo todos estos procesos desde el inicio hasta la
finalización.
204
Para entender la importancia que tiene la cadena de suministro en la gestión empresarial hoy en día, se hace
referencia al profesor Michael E. Porter (Ph.D., Harvard University): “En el futuro, la competencia no se dará
de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros” (Porter, 1980).
Otra forma de entender por qué la gestión de la cadena de suministro es algo fundamental para la
supervivencia de la empresa es el término que se conoce comúnmente como “el efecto Amazon”, es decir,
hoy en día los clientes esperan recibir sus productos lo antes posible.
En contraste con los negocios minoristas tradicionales, el mercado digital sigue expandiéndose a medida que
crecen las expectativas de los clientes. En el caso concreto de Amazon, la empresa abre 24 horas al día y 7
días a la semana, los pedidos se gestionan de forma instantánea y con una entrega para el día siguiente. Por
lo tanto, desde el punto de vista de la velocidad, se ha revolucionado la forma de entender las esperas por
parte de los clientes y esto afecta a las empresas de cualquier lugar y sector.
205
206
En definitiva, la cadena de suministro va más allá del concepto de logística. Así, la cadena de suministro
propone la integración de procesos de negocios de muy distintas organizaciones para lograr un mejor servicio
al cliente (fiabilidad, flexibilidad, calidad, rapidez) a la vez que busca una reducción de los costes del negocio.
La rentabilidad de una cadena de suministro se debe medir en términos de rentabilidad de la cadena de
suministro en conjunto, y no en términos de beneficios en cada una de las etapas individuales, porque una
cadena de suministro implica una variedad de etapas (proveedores de componentes/materias primas,
fabricantes, mayorista/distribuidores, minoristas, clientes).
Cada etapa en una cadena de suministro está conectada a través de diferentes flujos de productos y de
información, que discurren en ambos sentidos, del proveedor al cliente y viceversa.
Por ello, el diseño de una cadena de suministro depende tanto de los requerimientos del cliente, como de las
funciones realizadas por los distintos participantes en cada etapa, de manera que, aquellas empresas que
aprenden a construir y participar en sólidas cadenas de suministro tienen una ventaja competitiva
sustancial en sus mercados.
207
El éxito en la gestión de la cadena de suministro requiere de la actuación sobre tres aspectos básicos
relacionados entre sí, descritos por Cooper et al. (1997):
• Estructura de la cadena de suministro.
• Procesos de la cadena de suministro.
• Componentes de la cadena de suministro.
La estructura de la red de la cadena de suministro está conformada por la empresa (centro de fabricación),
los proveedores y clientes que se relacionan con dicha empresa.
La facilidad o dificultad en la gestión de la cadena de suministro dependerá de la complejidad de la misma.
Por tanto, es necesario analizar tanto la diversidad de participantes (longitud de la cadena de suministro),
como el número de los mismos (proveedores y clientes de primer, segundo o tercer nivel), y la criticidad de
los participantes para la consecución de los objetivos de la empresa.
208
La cadena de suministro - Estructura LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A su vez, toda cadena de suministro se configura atendiendo a tres dimensiones:
• La estructura horizontal.
• La estructura vertical.
• La posición horizontal de la empresa.
1. La estructura horizontal
Esta estructura hace referencia al número de niveles en la cadena de suministro, en función del número de niveles,
la estructura puede ser larga o corta.
2. La estructura vertical
Esta estructura hace referencia al número de proveedores o clientes que hay en cada nivel. De forma que una
empresa que tiene pocos proveedores y/o clientes en cada nivel su estructura vertical es baja, y por el contrario, si
tiene muchos proveedores y/o clientes en cada uno de ellos su estructura vertical es alta.
3. La posición horizontal de la empresa
Esta estructura hace referencia al posicionamiento de la compañía, centro de fabricación, dentro de la cadena de
suministro, de forma que una empresa puede posicionarse lejos o cerca de la fuente de abastecimiento inicial, o
lejos o cerca del cliente final, o en alguna parte entre estos extremos de la cadena de suministro.
209
La cadena de suministro - Estructura LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
El caso de una planta de ensamblaje de automóviles:
La posición horizontal de la
La estructura horizontal. La estructura vertical.
empresa
• La estructura es larga, ya que • El nivel de proveedores de • El posicionamiento horizontal
los componentes o partes del materias primas de por el que se suele adoptar
vehículo se fabrican en componentes o partes del es estar cerca de las fuentes
diferentes lugares del mundo vehículo es una estructura de aprovisionamiento, en
por muy diversos más ancha que el siguiente especial, de las fuentes de
proveedores nivel de empresas aprovisionamiento de
• Estos proveedores a su vez proveedoras de subsistemas trabajadores, ya que supone
envían sus productos a las principales de los uno de los costes más
empresas proveedoras de los automóviles. importantes para esta
subsistemas principales de industria.
los automóviles, para
finalmente enviar estos al
centro de ensamblaje final
del vehículo
* La mayoría de las estructuras de las cadenas de suministro son en realidad redes más que cadenas de eslabones.
210
La cadena de suministro - Procesos LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Los procesos de negocios recogen todas aquellas actividades que se desarrollan en la cadena
de suministro y que tienen capacidad de generar valor para el cliente. En este sentido, Chopra
y Meindl (2007) identifican los siguientes tres macroprocesos de clase mundial en la cadena
de suministro:
Gestión interna de la Gestión de Relaciones con

Gestión de proveedores
cadena de suministro el Cliente
• Que abarca las • Implica aquellas • Se refiere a las
actividades de actividades de carácter actividades de
aprovisionamiento, estratégico que tienen administración de
negociación con que ver con la pedidos de clientes, call
proveedores y clientes, y planificación estratégica, center, prospección de
gestión de compras. la planificación de la mercados y análisis del
demanda, y la nivel de servicio, entre
planificación de otras.
proveedores, entre otras.
211
La cadena de suministro - Procesos LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Otra forma de catalogar los procesos de la cadena de valor es la propuesta por el
Council Logistic Management que identifica los siguientes procesos de negocio:
• Gestión de las relaciones con el cliente.
• Gestión del servicio al cliente.
• Gestión de la demanda.
• Ejecución de los pedidos.
• Gestión del flujo de fabricación.
• Aprovisionamiento o compras.
• Desarrollo y comercialización del producto.
• Devoluciones.
212
La cadena de suministro - Componentes LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Podemos encontrarnos con cadenas de suministros simples, o por el contrario, podemos
encontrarnos con cadenas de suministros extendidas:
213
La cadena de suministro - Componentes LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
En general, los roles más comunes que configuran una cadena de suministro son los
que seguidamente se describen.
Distribuidores/ Proveedores de
Fabricantes Minoristas Clientes
Mayoristas Servicios
• Son aquellas • Son aquellas • Son aquellas • Los clientes o • Son aquellas
organizaciones organizaciones que organizaciones que consumidores organizaciones que
dedicadas a la cuentan en sus venden el stock de configuran prestan servicios a
manufactura de inventarios con inventario en organizaciones de productores,
productos. A esta grandes cantidades pequeñas compra y uso de distribuidores,
categoría de productos cantidades, por lo productos y/o minoristas y
pertenecen las terminados general, al mercado servicios. clientes.
empresas procedentes de los de consumo final • Un cliente puede • Proveedores de
productoras de fabricantes y que comprar un servicios logísticos
materias primas, así traslada a los producto con el fin • Proveedores de
como las empresas mercados de de incorporarlo a servicios
productoras de consumo otro producto que a financieros
bienes finales su vez venden a • Proveedores de
otros clientes. servicios
tecnológicos
214
Planificación de SCM
Operations Strategy
Planificación Management de la Estrategia de Industrial &

estratégica Demanda a Largo Plazo Contratos de Materiales
(incl. Portfolio mgt)
Supply Chain
Sales & Operations Planning
Planificación Management de la
Táctica demanda a medio Planificación red de Planificación de la Planificaión de
plazo (incl. Portfolio Distribución producción Materiales
mgt)
Planificación Planificación red de Planif.

Plan producción a
demanda a corto Distribución a Requerimiento de
corto plazo
Planificación plazo corto plazo materiales
Operativa
Envio ordenes de
Deployment Scheduling detallado
prod. o aprov.
215
• KPI logísticos
216
KPI logísticos LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La métrica es muy importante para el buen funcionamiento de cualquier organización, puesto que lo que no
se puede medir no se puede controlar y lo que no se puede controlar no se puede mejorar.
Cuando se miden los distintos procesos que se ejecutan dentro de una empresa, los resultados hallados
impactan directamente en la actitud y comportamiento de sus miembros y, por lo tanto, informan sobre la
evaluación respecto a los objetivos planteados y alcanzados.
Para poder iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una organización, es básico extraer un
conjunto de indicadores conocidos como KPI (Key Performance Indicators), estos varían de acuerdo al proceso
o a la actividad evaluada, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión logística y de la
cadena de suministro.
Los KPI, indicadores de desempeño logístico, permiten evaluar el resultado en cada proceso de recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las
partes de la cadena de suministro.
217
Existe un gran número de indicadores logísticos. Por un lado, cada organización debe estudiar y decidir cuáles
les van a aportar más información puesto que un número excesivo puede llegar a ser contraproducente. Por
otro lado, y con independencia de los KPI seleccionados, todos ellos deben reunir las siguientes
características:
• Deben relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de competitividad de la
organización.
• Han de enfocarse en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.
• Tienen que ser significativos y estar enfocados a acciones concretas, de tal manera que los trabajadores
puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo.
• Deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible estar estandarizados para permitir
evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.
Los indicadores logísticos se pueden clasificar en indicadores de servicio, de gestión de inventarios y de
distribución. A continuación, se proponen una serie de indicadores logísticos.
218
Rotación de inventario
Es uno de los más utilizados en la logística de la empresa. Indica el número de veces que un artículo ha sido
consumido o usado en un período de tiempo. Aporta información sobre cómo se gestiona el
aprovisionamiento en la empresa y tiene mucho valor cuando se trabaja en sistemas Just InTime.
Se calcula como la relación entre el coste de las ventas con respecto al inventario promedio:
A su vez el inventario promedio se obtiene como la media del coste del inventario durante los distintos
periodos. El inventario promedio durante el periodo son las unidades almacenadas por término medio
durante el periodo.
Además, las empresas, generalmente, expresan su inventario en días o semanas de suministro, es decir el
tiempo de suministro (TS):
219
Calidad a la primera (FTT)
First Time Through (FTT) indica la calidad del proceso, es decir, el número de piezas o equipos producidos
bien en el primer intento. Este indicador permite conocer la efectividad de la estandarización del trabajo en
la instalación.
En caso de que existan varios procesos en línea, la ratio de calidad de los procesos en conjunto se calcula
como el producto de las ratios de calidad de cada uno de los procesos.
220
Lead time interno (DTD)
Dock-to-dock (DTD), “tiempo de muelle a muelle”, es el tiempo de fabricación total interno. DTD es el tiempo transcurrido desde la
descarga de la materia prima en la planta hasta el embarque de productos terminados para su envío. Su fórmula es:
El objetivo de este indicador es que el tiempo de fabricación total interno de la planta sea los más reducido posible ya que las
ventajas que ofrece son:
• Mayor flexibilidad. • Reducción de costes.
• Mayor capacidad de respuesta. • Tiempos de entregas más cortos.
• Reducción de inventarios. • Aumento de la competitividad.
El tiempo de producción es la suma de los tiempos de operación realizados sobre la pieza en todas las estaciones de trabajo que ha
atravesado.
• Piezas de materias primas: piezas que está esperando antes de pasar al proceso productivo.
• Piezas de productos terminados: han completado todos procesos y están esperando a ser despachadas a los clientes.
• Piezas en proceso: unidades de la pieza de control que están siendo transformadas en algún proceso del sistema de producción.
El inventario de materia prima, el trabajo en curso y el producto terminado es la cantidad de inventario en días de producción. Para
pasar del número de piezas a días de producción se multiplica el número de piezas por el tiempo de takt. Su fórmula es:
221
Pedidos entregados completos (FLT)
Fill Rate (FLT) establece la relación entre lo solicitado y lo realmente entregado al cliente.
Por otro lado, se recomienda que las empresas indiquen la incidencia de las distintas causas de los pedidos
no entregados completos, como pueden ser:
• Mermas, pérdidas o averías causadas durante el transporte.
• Faltantes en el inventario del proveedor.
• Demanda de promociones diferente a la pactada.
La frecuencia de medición de este indicador suele realizarse mensualmente y la fórmula para calcularlo es la
siguiente:
222
Pedidos entregados a tiempo (OTD)
On Time Delivery (OTD) es el porcentaje de los albaranes entregados en el momento pactado con el cliente.
Este KPI mide el estado del compromiso de entregas con el cliente. El objetivo debe de ser un valor superior
al 95 %.
La frecuencia de medición de este indicador suele realizarse mensualmente y su fórmula es:
Por otro lado, se recomienda que la empresa indique las incidencias de las distintas causas por las cuales los
pedidos no han sido entregados a tiempo al cliente, las cuales pueden ser:
• Falta de transporte adecuado a tiempo para la carga.
• Falta de producto a tiempo para la carga.
• Incumplimiento en los horarios del transporte.
• Condiciones de orden público como problemas de tráfico, avería, huelgas.
El indicador OTD va a servir para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten
entregar los pedidos a los clientes. Esto es importante porque esta situación impacta fuertemente al servicio
al cliente.
223
Costos de distribución
Este indicador mide tres elementos:
• El impacto que tienen los costos de distribución
sobre la operación total de la empresa. Es decir,
cuánto representan los recursos invertidos en el
proceso de distribución sobre los resultados
representados en las ventas de la empresa.
• El costo de distribución por unidad de embalaje

vendida.
• El costo de distribución por unidad de peso vendida

(Kg).
224
Documentación sin problemas
El indicador de documentación sin problemas mide el porcentaje de facturas generadas/recibidas por la
empresa sin ningún error.
Es importante que la empresa, además de calcular este indicador, registre las causas de problemas de
facturación. Algunos motivos a tener en cuenta son:
• Precios facturados diferentes a los acordados.
• Bonificaciones y/o descuentos aplicados en la factura, diferentes a los acordados.
• Referencias facturadas, diferentes a las entregadas.
• Cantidades de las referencias facturadas, diferentes a las entregadas.
• Mercancía no solicitada.
• Errores en otros datos de la factura (Dirección errónea, condiciones de pago, Incoterms).
Su fórmula es:
225
Faltantes de stock (out of stock)
Este indicador mide la ruptura de inventarios en centros de distribución de clientes y proveedores y en
puntos de venta. Para realizar el cálculo se utiliza la siguiente fórmula:
Lo óptimo es llevar a cabo mediciones diariamente sobre todos los artículos, pero en caso de no tener
capacidad, la empresa puede realizar estos seguimientos con frecuencias semanales, quincenales o
mensuales y en cada seguimiento cubrir diferentes grupos de productos.
226
• KPI logísticos
227
Importancia del packaging en la cadena de suministro LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Una vez que la empresa dispone de los productos terminados y estos han pasado por su correspondiente proceso
de embalaje, normalmente en cajas, el personal encargado del almacén debe proporcionar la información
correspondiente a los datos de packing (embalaje). Básicamente, esta información consta de:
• Número de pallets.
• Dimensiones de los pallets (largo x ancho x alto) en cm.
• Volumen (m3).
• Peso neto (Kg), peso sin contar los pallets de madera.
• Peso bruto (Kg), peso de la carga contando los pallets de madera.
Esta información comentada anteriormente es fundamental para poder conocer el coste del envío tanto por el
cliente como por el vendedor, pero también para reservar el contenedor o el espacio en el mismo.
En ocasiones, dependiendo de las características de los productos, puede darse el caso de que se trate de mercancía
con un peso real (Kg) muy elevado y un volumen (m3) reducido o, al contrario, que se trate de mercancía muy
liviana con un volumen elevado. Por lo tanto, existe el concepto de peso volumétrico que es utilizado por las
empresas de transporte a la hora de realizar las cotizaciones.
228
Envíos por grupaje
Cuando se importa o se exporta mercancía, esta puede tener un volumen que no sea suficiente para llenar un contenedor. A estos envíos
pequeños se les denomina envíos de grupaje o LCL (Less Container Load).
Cuando se opta por un envío de grupaje, la carga se deposita dentro de un contenedor que es compartido con cargas de otras empresas y,
por lo tanto, cada una paga al transitarlo por el volumen utilizado.
De esta manera, en un solo contenedor se transportan varias cargas, de distintos clientes y hacia destinos distintos. Cuando la mercancía
llega al puerto de destino, se desagrupa y cada parte se dirige a su destino. Este sistema es utilizado normalmente por empresas pequeñas o
medianas que manejan un volumen bajo de mercancía.
Existen empresas especializadas en este tipo de envíos y, normalmente, las frecuencias de salida de estos envíos ronda los quince días
dependiendo del destino. Esto se debe a que existe un periodo de espera hasta que el contenedor se completa con otros envíos. Además,
puede ocurrir que cuando una mercancía viaja a un puerto secundario, esta tenga que hacer un transbordo a otro contenedor y hasta que
este segundo contenedor no esté completo, se puede incurrir en un retraso adicional.
Cuando se transportan envíos LCL, la mercancía se coloca generalmente en pallets. Estos pallets deben de estar bien flejados y plastificados
para evitar roturas y desperfectos cuando pasan de un contenedor a otro. No es recomendable enviar carga suelta, sobre todo cuando se
trata de mercancía frágil o peligrosa. Los tipos de pallets más comunes son el pallet estándar (120 * 100 cm) y el Euro pallet (120 * 80 cm).
También es importante, a la hora de calcular el coste del envío, saber si la carga colocada en los pallets permite ser apilable, puesto que esto
condiciona el nivel de aprovechamiento del contenedor. El precio de un envío por grupaje se calcula según el destino, el peso y el volumen.
Si el volumen es superior a 10 m3, es recomendable comparar la diferencia de coste entre el contenedor completo y el grupaje.
229
Envíos por contenedor
En la práctica, las cargas FCL (full container load) no siempre significan un contenedor completo. Un FCL siempre describe una carga
para un exportador. El exportador puede reservar un FCL pero no llenar completamente el contenedor, dado que el contenedor
puede ir lleno, a media carga o semivacío, pero toda la mercancía es del mismo propietario.
En la actualidad, el transporte internacional funciona gracias al envío de mercancías mediante contenedores. Sin embargo, las
imágenes tan comunes de los grandes puertos del mundo enviando, recibiendo y almacenando contenedores como si se tratase de
pequeñas cajas de zapatos tienen una antigüedad de poco más de cincuenta años, cuando a mediados del siglo xx, un empresario
estadounidense, Malcom MacLean, inventó unas cajas superponibles a varios niveles gracias a un armazón reforzado y provistas de
piezas angulares agujereadas que permitían su manipulación.
El Ideal X, el primer portacontenedores que así se acondicionó, partió de los muelles de Newark el 26 de abril de 1956 para dirigirse
a Houston. El transporte por medio de contenedores empezó a generalizarse a finales de los años 1960 en EE. UU. y,
posteriormente, en todo el mundo.
Los contenedores están fabricados siguiendo la normativa ISO (International Standarization Organization), y sus dimensiones están
estandarizadas a nivel mundial. De esta manera, se facilita su manipulación en los puertos de todo el mundo. Los contenedores más
comunes son los de 20 pies, que sirven de unidad de medida para la capacidad de los buques portacontenedores.
El uso del contenedor y su desarrollo ha permitido revolucionar el funcionamiento del comercio a nivel global, gracias a la
estandarización de los puertos de todo el mundo y los buques de todas las compañías, los cuales están preparados para
intercambiar y movilizar grandes cantidades de mercancías.
A continuación, se resumen las características de los principales tipos de contenedores más utilizados para el transporte de
mercancías.
230
Envíos por contenedor
231
Etiquetado y empaquetado
En los puntos anteriores, se han comentado las dos opciones principales cuando se realizan los envíos vía
marítima, el LCL y el FCL, pero en ambos casos, el paso previo consiste en empaquetar los productos en cajas
y/o montar los pallets.
El empaquetado, normalmente en cajas de cartón, debe realizarse en función del producto a transportar. Es
decir, existen productos delicados como el cristal o porcelana, para los que el embalaje es un elemento
fundamental.
Tanto si solo es la base, como si se trata de un pallet de madera recubierto totalmente, estos deben estar
tratados o fumigados. Este requisito comenzó siendo solo obligatorio en algunos países, pero ya se ha
extendido de forma generalizada en casi todos los destinos del mundo, de acuerdo al tratado ISPM-15.
Continuando con el etiquetado, existen muchos tipos de símbolos internacionalmente estandarizados.
Además del código de barras y la importancia que este tiene para el control y codificación de los productos,
es habitual que en cualquier packaging se encuentren otras simbologías que son utilizadas para indicaciones
de seguridad, manipulación, transporte y certificaciones de productos. A continuación, se comenta parte de
la simbología utilizada habitualmente y que se puede encontrar normalmente sobre las cajas de cartón.
232
Etiquetado y empaquetado
233
Software de simulación
Existen numerosos softwares de simulación de empaquetados, como es el caso de Quick Pallet Maker (QPM)
que pueden ayudar a las empresas a crear soluciones óptimas y minimizar costes de envío.
Estas herramientas permiten empaquetar productos en cajas y, posteriormente, en pallets o contenedores.
Además, trabajan según restricciones de proporcionalidad, peso de las cajas, valores de compresión vertical,
holgura y otras condiciones.
Según los datos de entrada, QPM permite tres formas sencillas de comenzar la optimización:
• Desde el empaque primario, para la construcción y llenado de cajas.
• Desde las dimensiones de las cajas, para definir los pallets.
• Desde las dimensiones de los pallets, para llenar los contenedores.
https://www.youtube.com/watch?v=xS8UTYgBvN8
234
Calidad y excelencia en las
operaciones
Calidad y excelencia en las operaciones

• Gestión Lean
• Normativa ISO 9001
• Coste de Calidad y No Calidad
236

• Gestión Lean
237
Enfoques para la planificación y control de la producción Calidad y excelencia en las operaciones
En general, un sistema de planificación y control de la producción está formado por un conjunto de niveles
estructurados jerárquicamente que contempla planes agregados, planes maestro, gestión de materiales y
niveles de ejecución de la producción. Además, integran funciones de planificación a partir de técnicas,
diagramas y gráficos.
Básicamente, se puede distinguir entre dos enfoques:

• Sistemas Push (empujar): las operaciones se realizan utilizando pronósticos e itinerarios de trabajo sin
tener en cuenta lo que necesita la operación siguiente.
• Sistemas Pull (tirar): se reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se unen funciones distintas a
través del uso de métodos visuales para controlar el flujo de recursos.
238
La principales características del enfoque Push con las siguientes:
• Los tamaños de las órdenes de producción se basan en pronósticos de medio o largo plazo.
• Los pedidos, generalmente, son grandes y poco variables.
• Generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las economías de escala del producto.
• Interesa cuando la producción se enfrenta a economías de escala.

• El riesgo que enfrenta el enfoque Push es la aparición de cambios radicales en los patrones de demanda y
que el producto en inventario quede obsoleto.
• Este enfoque funciona en caso de bienes poco diferenciados (comerciables) o cuando existen contratos de
suministro que aseguren la venta del producto.
239
Por otro lado, las principales características del enfoque Pull son:
• La demanda del producto determina las cantidades a producir.
• Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños.
• Se generan bajos costos por inventarios.
• Bajo riesgo por obsolescencia del producto.
• Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad.
• Su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta.
• Las desventajas de este enfoque son la necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda pico,
menores economías de escala y transporte.
• Implica un mejor conocimiento del mercado y acercamiento al cliente.
240
241
Una vez descritas las características fundamentales de ambos enfoques a la hora de planificar y controlar el
proceso productivo, cabe preguntarse qué enfoque conviene más. La conveniencia de adoptar un enfoque
Push o un enfoque Pull depende fundamentalmente de:
1. Las economías de escala.
2. La incertidumbre en la demanda.
La existencia de economías de escala hace más atractivo el enfoque Push, puesto que permite la producción
de lotes de gran tamaño. Una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque Pull, porque
minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en inventario.
242

• Gestión Lean
243
Gestión Lean Calidad y excelencia en las operaciones
Los orígenes de la gestión Lean se encuentran en Japón y, en concreto, en la figura del inventor y empresario
textil, Sakichi Toyoda, quien llegó a desarrollar más de cien patentes. Tanto él como su hijo, Kiichiro Toyoda,
son considerados los padres del vehículo japonés y de la industria del automóvil japonesa. De hecho, después
de la Segunda Guerra Mundial y cuando los niveles de producción de un trabajador japonés era nueve veces
inferior a los de un trabajador estadounidense, Toyoda consiguió que, a partir de la implantación de su
sistema productivo, los niveles de productividad se igualasen en tan solo tres años.
Posteriormente, el ingeniero Taiichi Ohno fue el verdadero responsable de desarrollar totalmente el
conocido Toyota Production System (TPS) y de implantarlo en toda la compañía. Al igual que sus
antecesores, el sistema está enfocado a reducir los desperdicios al mínimo, es decir, a eliminar las Muda,
que en japonés significa desperdicio, cualquier actividad consume recursos y no crea valor. Tras la visita a las
plantas productivas de General Motors y de Ford, su inspiración también se basó en los modelos de
reposición de producto en los supermercados de EE. UU. para conseguir inventarios reducidos y un flujo
continuo de fabricación.
Sin embargo, el Lean Management no llegó a implantarse de forma generalizada en Japón hasta mediados de
los años 70 y después de la crisis del petróleo, cuando el resto de la industria se interesó al ver que Toyota
seguía consiguiendo buenos resultados en una época de bajo crecimiento económico (Cuatrecasas, 2015).
244
KANBAN
245
La gestión Lean está enfocada a la reducción de los desperdicios al mínimo, de acuerdo con una filosofía de mejora continua donde se da un papel protagonista a
todos los empleados de la empresa, como generadores y partícipes de los procesos de mejora y cambio que se lleven a cabo en las mismas.
En base a esta exposición, es interesante implantar un sistema Lean porque, de llevarse a cabo correctamente, su implantación consigue los siguientes beneficios:
• Se reduce el tiempo de entrega de los productos o servicios.
• Se incrementa la productividad.
• Se optimiza el inventario y se ahorra espacio.
• Se incrementan los niveles de calidad.
Ahora bien, no todo son bondades en un proceso de implantación de un sistema Lean, y es que se debe de tener en cuenta que la implantación de un sistema Lean
es mucho más que la utilización de las herramientas que se describirán a continuación.
Para que la implantación de un sistema Lean resulte exitosa, hay que ser consciente de que se debe producir un cambio profundo, sobre todo en empresas que
respondan a modelos más tradicionales de gestión, ya que, para que el Lean funcione, se debe realizar un esfuerzo importante por mantener informados y
concienciados a todos los trabajadores.
Así mismo, serán todos los trabajadores los que estarán en condiciones de generar ideas de mejora y contribuir a la implementación de las mismas. El motivo es que
el sistema Lean está basado en un modelo de mejora continua, donde se debe de entrar en la dinámica de buscar puntos de mejora, por lo tanto, esta filosofía
supone salir de la zona de confort.
Aunque la gestión Lean es amplia y todo lo que hoy se conoce es el fruto del trabajo y la investigación de muchos años, una buena forma de resumir y de conocer
sus elementos más importantes es de forma gráfica, haciendo una similitud con la construcción de una casa.
246
KANBAN
247
En este caso, se empieza a describir la casa desde el tejado, en el que se situarían los tres conceptos
fundamentales de la metodología Lean, es decir, conseguir la mayor calidad posible, al menor coste y en el
menor tiempo de entrega. Estos tres conceptos son un resumen que parte de los siguientes principios del
Lean:
• Especificar el valor para los clientes (eliminar desperdicios). El cliente paga por las cosas que cree que
tienen valor y no por las cosas que pensamos que son valiosas.
• Identificar el mapa de la cadena de valor para cada producto. Secuencia de actividades que permite
responder a una necesidad del cliente: crear mapa de flujo para identificar actividades sin valor.
• Favorecer el flujo (sin interrupción). Reducir demoras a partir del movimiento continuo del producto/
servicio.
• Dejar que los clientes tiren la producción (Pull). Producir solo lo que el cliente pide y evita la generación
de un stock.
• Perseguir la perfección (mejora continua). Ninguna máquina o proceso llegará a un punto a partir del cual
no se puede seguir mejorando.
248
Just In Time
Se trata del primer gran pilar sobre el que se sustenta el modelo Lean. Consiste en producir los elementos necesarios, en las cantidades que
se necesitan y en el momento preciso.
Puesto que un sistema Just In Time está basado en un flujo continuo, solo se produce y transporta lo necesario y en el momentoo justo, es
importante tener claro el concepto de takt time.
Normalmente, tras la implantación de Just In Time, se generan algunas ventajas como son:
• Se reducen los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y los costos de mantener inventarios más altos,
costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
• Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
• Exige el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
• El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos a la hora de adaptarse a las nuevas tendencias del mercado.
En cualquier caso, la implantación de Just In Time también puede conllevar algunas desventajas o puntos a tener en cuenta por la empresa:
• El peligro de problemas relacionados con retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y
paralizaciones de la línea productiva.
• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las cantidades son bajas.
• Aumenta el switching cost, es decir, el coste de cambiar de suministrador.
249 https://www.youtube.com/watch?v=nFu4FFgbMY4
Jidoka
Se trata del segundo gran pilar del Lean y consiste en establecer mecanismos de autocontrol para que los operarios y las máquinas dejen de trabajar
automáticamente al detectar una situación anómala en el proceso y no se deje pasar nunca un defecto a la siguiente operación.
De forma práctica, se basa en que cuando un operador detecta el problema durante el proceso de producción, inmediatamente informa a su
supervisor o líder y se detiene el proceso productivo. Al llegar el supervisor del área al lugar donde se detuvo la línea de producción, se analizan las
máquinas y personas que intervinieron en el proceso. Al finalizar el análisis se realizan las mejoras para que no vuelva a suceder. Para ello, Jidoka
cuenta con algunas herramientas que se comentarán a continuación.
• Poka-Yoke (a prueba de errores): es un mecanismo enfocado a evitar los errores humanos y que estos se materialicen en defectos. Estos
dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960 por el ingeniero Shingeo Shingo, quien decía que los errores son inevitables pero
los defectos no lo son y que, por lo tanto, lo que hay que hacer es detectar los errores antes de que se conviertan en defectos.
• Andon (señal): este sistema se basa en que el operador presione un botón y un tablero de información se actualice avisando del problema y en qué
área de la planta se encuentra. El supervisor en este caso juega un rol importante ya que debe revisar el estado del tablero y si le indica que hay
problemas en una determinada línea, él debe ir al lugar a tomar las decisiones oportunas. Una de las cuestiones de más relevancia en el sistema
Andon es que confiere al trabajador el poder de parar la línea si considera que existe un fallo de acuerdo con su criterio. Actualmente, existen
sistemas Andon muy desarrollados, que incluso notifican la tipología de fallo en el momento del aviso y se gestionan vía software.
• Análisis de la causa raíz: en este punto entran en juego conceptos conocidos como Genchi genbutsu, que están estrechamente relacionados con las
acciones de observar y analizar lo sucedido para encontrar el origen del problema. Técnicas como la aplicación de los “5 why” (5 porqués) también
son fundamentales en este aspecto.
250 https://www.youtube.com/watch?v=ut8nKuVGnxs
KANBAN
251
1. Heijunka
• “Transformación en un nivel plano”.
• En un sistema productivo significa nivelación de la producción.
• Es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo:
• Carga de trabajo (mura)
• Trabajos intensos (muri)
• → Esto se consigue con una producción continúa y eficiente.

• En lugar de fabricar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de
muchos modelos en periodos de tiempo cortos.
• Requiere tiempos de cambio más rápidos → pequeños lotes de piezas buenas que son entregadas con
mayor frecuencia.
252
1. Heijunka
• Producción tradicional:
• Con nivelación de la producción:
253
2. Estandarización
• Taichi Ohno: "Donde no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora".
• La repetición de este ciclo proporciona una mejora continua. →Clave del pensamiento Lean: "un estándar
se queda para mejorarlo“.
• Muchas empresas trabajan sin definición de estándares.
→ Se basan en la experiencia de cada trabajador, cada uno toma sus propias decisiones (puede tener
puntos positivos)
• Problema: Cuando hay rotación y/o ausentismo baja la calidad porque:
• Cada uno quiere hacer lo mejor que sabe.
• Pero no necesariamente es lo mejor para el proceso y por lo tanto no es lo mejor para la empresa.
254
3. Kaizen
• “Mejora continua”
• El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejora.
• La complacencia es el enemigo número uno del Kaizen.
• Se basa en la herramienta de las 5S.
• Puede no requerir una gran inversión.
255
KANBAN
256
1. VSM (Value Stream Mapping)

• Es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso.
• Permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios
para que un producto o servicio llegue al cliente.
• Esta técnica identifica las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas.
• Es una técnica muy utilizada para establecer planes de mejora.
257 https://www.youtube.com/watch?v=aHUHsSmi-Ik
1. VSM (Value Stream Mapping)
258
2. 5S
Es una práctica de calidad ideada en Japón referida al mantenimiento Integral de la empresa, no solo de maquinaria, equipo e
infraestructura, sino también del mantenimiento del entorno de trabajo.
El modelo de las 5S es una herramienta derivada del TPS (Toyota Production System) y es una de las técnicas que sirve de base para que el
resto de las herramientas puedan ejecutarse con éxito.
Las 5S hacen referencia al inicio de cinco palabras japonesas que comienzan con dicha letra. Estas son:
Seiri (clasificación) Seiton (orden) Seiso (limpieza) Seiketsu (estandarización). Shitsuke (disciplina)
• Separar lo innecesario • Un lugar para cada cosa y • Una vez que el espacio de • En este punto es donde se • Consiste en asentar el
• Los elementos necesarios cada cosa en su lugar trabajo está ocupado, se fijan los estándares para funcionamiento que permita
para la realización del • Organizar el puesto de encuentra provisto favorecer que se puedan el mantenimiento de las
trabajo estarán al alcance trabajo de manera que se únicamente por los mantener el orden y la etapas comentadas
del operario, más cerca minimicen los elementos que deben de limpieza anteriormente.
cuanto mayor sea su desplazamientos y estar y está ordenado, es • Incluye la formación en • Contempla la realización de
frecuencia de uso y movimientos, proveyendo cuando el espacio está en buenas prácticas a todo el auditorías periódicas, con un
ordenados de acuerdo a ese más comodidad a la persona condiciones de ser limpiado personal, en aras de que la espíritu de mejora continua,
criterio, en el desempeño de sus y de permanecer limpio con situación de orden y que garantice el
funciones. mucho menos esfuerzo limpieza sea sostenible en el mantenimiento del orden y
• La falta de limpieza en tiempo con el mínimo la limpieza con carácter
entornos productivos puede esfuerzo. permanente.
incluso provocar la
fabricación de productos
defectuosos
259 https://www.youtube.com/watch?v=TIluVXT0c1s
3. QFD (Quality Function Deployment)

• Asegurar que la calidad contempla como punto crítico (además de la fabricación) → el diseño.
• Es un método de gestión de calidad basado en transformar las demandas del usuario en la calidad del
diseño.
• Objetivos:
• Dar prioridad a las necesidades expresadas por los clientes con respecto a un producto.
• Traducir las necesidades en términos de características y especificaciones técnicas.
• Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose en la satisfacción de los clientes.
260
4. TPM (Total Productive Maintenance)

• “Mantenimiento productivo total”
• Es una gestión del mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado
de los equipos.
• → Mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad
esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
• Cero averías.
• Cero tiempos muertos.
• Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.
• Cero pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al mal estado de los equipos.
https://www.youtube.com/watch?v=haryND0ljYE
261
5. Kanban
• “Sistema de tarjetas”.
• Es un símbolo visual que se utiliza para desencadenar una acción. A menudo se representa en un tablero
Kanban para reflejar los procesos de su flujo de trabajo.
• Una tarjeta Kanban se mueve a través de las diversas etapas de su trabajo hasta su finalización.
• Las tarjetas de fabricación se desplazan dentro de la misma estación (órdenes de fabricación para la
misma). La información que tienen:
• Centro de trabajo.
• Ítem a fabricar.
• Número de piezas por contenedor.
• Punto de almacenamiento de salida Identificación.
• Punto de recogida de los componentes necesarios.
262
https://www.youtube.com/watch?v=lmThE0cQjEM
6. SMED (Single Minute Exchange of Die)

• Sus principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas.
• Cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos.
• El tiempo de preparación es la suma del tiempo en llevar a cabo las operaciones internas y el tiempo de
realizar las operaciones externas:
• Operaciones internas: se realizan con la máquina parada.
• Operaciones externas: las que se realizan mientras la máquina produce piezas buenas.
263 https://www.youtube.com/watch?v=TjjRzYerpJI
KANBAN
264

• Gestión Lean
265
Gestión de la calidad Calidad y Excelencia en Operaciones
El concepto actual de calidad ha evolucionado hasta convertirse en una

forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua en
cualquier organización, y a todos los niveles de la misma, y que afecta a
todas las personas y a todos los procesos.
El concepto de calidad presenta distintas definiciones en función de los
diferentes objetivos estratégicos de la empresa. Estas definiciones pueden
agruparse en cuatro categorías, sobre la base de los trabajos de David
Garvin:
• Calidad como conformidad
• Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente
• Calidad como valor
• Calidad como excelencia
266
Calidad como
Calidad como
satisfacción de las Calidad como valor Calidad como excelencia
conformidad
expectativas del cliente
• Fabricación de • Un producto será de • La calidad es lo que • La calidad es un
productos conforme a calidad si cumple con cliente está dispuesto a compromiso de todas
los requerimientos y las expectativas del pagar en función de lo las áreas de la
especificaciones cliente que obtiene y valora organización que
establecidas • La dificultad que • Un producto tendrá buscan poner en
• Permite medir la plantea este criterio es más calidad si el cliente manos de los clientes
calidad con indicadores la subjetividad, ya que percibe un mayor valor • La calidad como
cuantitativos los clientes tienen excelencia supone
distintas expectativas conseguir que todos los
miembros de una
organización se
comprometan para
lograr un producto lo
mejor posible,
empleando los mejores
componentes, la mejor
gestión y los mejores
procesos posibles
267
Por tanto, en términos generales, podemos

diferenciar la calidad a partir de dos ideas
• Calidad como control: concepto de calidad unido estrechamente
al bien ofrecido (producto o servicio), pero independiente de los
procesos que se han llevado a cabo.
• Calidad como gestión: supone entender la calidad como
elemento que guía el desarrollo de la estrategia de la compañía.
268
Principios básicos de la calidad
La gestión de la calidad tiene como objetivo principal conseguir la satisfacción del cliente
Se puede establecer un enfoque de la calidad desde tres ámbitos de actuación:
• Calidad deseada por el cliente:

Define la calidad que desea el cliente para satisfacer sus necesidades y está relacionada con los diferentes atributos del producto o
servicio.
• Calidad diseñada o programada:

Es el nivel o grado de calidad con que la empresa diseña y planifica el producto o servicio para responder a las necesidades que
prevé que el cliente quiere satisfacer.
• Calidad realizada o producida:

Recoge el grado de cumplimiento de las características de calidad de un producto o servicio con las especificaciones de diseño.
La satisfacción del cliente o calidad ideal se obtiene cuando coinciden las tres calidades, de tal manera que los tres círculos
lleguen a ser concéntricos, para lo que la empresa deberá tratar de que la calidad de diseñada y calidad de producida
(ambas controladas por la empresa) coincidan con la calidad deseada por el cliente.
269
En caso contrario se producen tres situaciones de ineficiencia no deseada:
• Insatisfacción inevitable
Se origina cuando la calidad diseñada y la calidad producida no se ajustan a lo que el cliente desea. La solución es diseñar
de nuevo el producto, fijando las especificaciones de acuerdo con las necesidades del cliente.
• Esfuerzo inútiles
Si la calidad de fabricación no coincide con la calidad de diseño, pero el cliente se encuentra satisfecho, se trata de una
satisfacción causal que no podrá mantenerse en el tiempo. El diseño del producto no es el adecuado, aunque
circunstancialmente el producto satisfaga al cliente.
• Exceso de calidad
Si la calidad diseñada no coincide con la calidad fabricada se produce una situación de insatisfacción evitable, ya que
bastará con ajustar el proceso productivo para cumplir de forma adecuada las especificaciones de diseño.
Por ello, la consecución de la calidad ideal no puede ser entendida como una tarea exclusiva de los ingenieros o del
departamento de I+D de la compañía, sino que requiere de una participación y cooperación entre las áreas y funciones de
la empresa (diseño, producción, marketing, RRHH, etc.).
270

• Gestión Lean
271
Normativa ISO 9001 Calidad y excelencia en las operaciones
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de

normalización. El trabajo de preparación de las normas internacionales se realiza a través de los comités técnicos de
ISO.
Para una empresa, la adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica que le puede
ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en
esta norma internacional son:
• 1. La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y
los legales y reglamentarios aplicables.
• 2. Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
• 3. Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
• 4. La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados.
La norma ISO 9001:2015 consta de una estructura de diez capítulos que facilitan la integración con otras normas de
sistemas de gestión como pueden ser ISO 45001:2018 sobre la gestión de la seguridad y salud en el trabajo o ISO
14001:2015 de gestión ambiental.
272
La orientación para la Dirección presentada en las normas de la familia ISO

9000 se funda en ocho principios de gestión de la calidad.
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque de sistemas para la gestión.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.
273
1. Enfoque al Cliente
• Las organizaciones dependen de sus clientes.
• Un cliente satisfecho representa ganancias y más trabajo.
Ventajas para la organización:
➢Ganancias económicas y aumento de mercado.
➢La disponibilidad de recursos.
➢Fidelización del cliente.
274
Aplicar el principio de enfoque al cliente, típicamente conduce a:

➢Investigar y comprender las necesidades y expectativas de los clientes.
➢La información se obtiene mediante investigación. Datos estadísticos y encuestas.
➢Si el servicio prestado responde a las expectativas del cliente, este lo solicitará ahora y
en el futuro. Si no le gusta, el cliente lo rechazará y buscará otros servicios de otra
organización.
➢Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a través de la organización.
➢Medir la satisfacción del cliente y actuar según los resultados.
➢Manejo sistemático de las relaciones con los clientes.
➢Asegurar la satisfacción a los clientes y otras partes interesadas.
275
2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización.
➢Definiendo e informando de una nítida visión de futuro.
➢Impulsando en la organización el establecimiento de la
política y los objetivos de la calidad.
➢Implicando y estimulando la participación del personal.
➢Dando la máxima información al personal
276
3. Participación del Personal

El personal, en cada uno de los niveles, es la esencia de una organización y
se requiere de su total compromiso para que empleen sus habilidades para
el beneficio de la organización.
Ventajas dentro de la organización:
➢Motivación, compromiso y toma de conciencia de su papel en la
organización.
➢Impulsa la innovación y la aparición de nuevas ideas en la organización
(Caso VW - premia innovación a todo nivel).
➢Existirán corrientes de opinión favorables a la participación activa en las
actividades de mejora continua.
277
La aplicación de este principio lleva al personal a:

➢Comprender la importancia de su contribución.
➢El personal es fundamental en ésta (en la empresa).
➢Identificar los frenos a su rendimiento.
➢Aceptar su parte en el problema y su responsabilidad en resolverlo
(accountability).
➢Evalúe su rendimiento respecto al grado de consecución de las metas y
objetivos definidos.
➢Buscar activamente oportunidades para mejorar sus capacidades,
conocimiento y experiencia.
➢Intercambiar libremente conocimiento y experiencia.
➢Discutir sobre problemas y desajustes.
278
4. El enfoque basado en Procesos

Un resultado deseado se obtiene con mayor eficiencia cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
➢Se gestionan los equipos, las instalaciones y las infraestructuras, por lo
que pueden analizarse los costes.
➢Se alcanzan de forma más eficiente los resultados planificados.
➢El sistema de gestión basado en los procesos y la mejora continua orienta
directamente hacia la identificación de las oportunidades de mejora.
279
Así vemos que la aplicación del principio de enfoque a procesos conduce a:

➢Definir de forma sistemática las actividades necesarias para obtener el
resultado deseado.
➢Establecer claras responsabilidades para la gestión de los procesos clave.
➢Analizar y medir la capacidad de los procesos claves.
➢Identificar los responsables y participantes de los procesos claves entre los
puestos de la organización.
➢Centrarse en factores como los recursos, métodos y materiales (quién, cómo
y qué) que mejorarán las actividades claves de la organización.
➢Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de los clientes,
proveedores y otras partes interesadas.
280
5. Enfoque de sistemas para la Gestión

Este enfoque significa identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuyendo a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
➢La definición de los procesos y su implantación permite la gestión
integrada de los mismos con resultados más eficaces.
➢Consigue altos niveles de confianza en la organización.
281
Aplicar el principio de aproximación a la gestión nos conducimos hacia:

➢Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización
➢Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
➢Armonizar e integrar los procesos.
➢Proporcionar una mejor comprensión de las responsabilidades necesarias para
alcanzar objetivos comunes y, de esta forma, reducir duplicidades de funciones
que se convierten en una barrera.
➢Entender las capacidades de la organización y establecer un recurso previo
necesario a la acción.
➢Gestionar de forma coordinada las actividades clave de la organización.
➢Mejorar de forma continua el sistema mediante la medida y la evaluación.
282
6. La mejora continua
➢La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
➢La mejora continua es mejorar de forma interminable sin
estancarse, lo peor es un rendimiento irregular (el “enemigo”).
➢Técnicamente, puede haber dos clases de mejora de la calidad:
mediante un avance tecnológico o mediante la mejora de todo
el proceso productivo.
➢La mejora continua debe entenderse como “mejora mañana lo
que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días”.
283
Aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a:

➢La participación de todo el personal en la mejora continua del
rendimiento de la organización.
➢Hacer de la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas un
objetivo para cada individuo de la organización.
➢Establecer metas de guía y medidas para continuar con la mejora
continua.
284
7. Enfoque basado en hechos para la toma de Decisión

La organización debe tener un sistema eficiente para la toma de
decisiones, y éstas deben tomarse basándose, en la medida de lo
posible, en el análisis de datos y a partir de la mejor información.
➢Incide en la toma de decisiones basada en informaciones veraces y
evidenciables.
➢Demuestra que las posibilidades y oportunidades existentes son
canalizadas hacia su realización de forma eficaz.
285
La aplicación de este principio conduce a:

➢Asegurar que los datos e información son suficientemente precisos y
fiables.
➢Hacer que los datos sean accesibles para cualquiera que los
necesite.
➢Hacer análisis de los datos y la información utilizando métodos
válidos (dato <> información).
➢Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los
hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.
286
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el

Proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
➢Fomenta la creación de valor añadido en la realización del servicio o del
producto.
➢Provoca un entendimiento claro de las necesidades y expectativas del cliente.
➢Se consigue una reducción de tiempos, costes y recursos junto a un aumento de
la rentabilidad en los resultados.
287
Aplicar este principio generalmente conduce a:

➢Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con
consideraciones a largo plazo.
➢Consultar e intercambiar experiencias y recursos entre la organización y
sus proveedores.
➢Identificar y seleccionar a los proveedores clave (de acuerdo a los proceso
clave).
➢Compartir información y planes de futuro.
➢Establecer y aunar el desarrollo y la mejora de las actividades.
➢Inspirar, motivar y reconocer mejoras y logros de los proveedores.
288
El uso exitoso de los ocho principios de gestión

por una organización resultará en beneficios para
las partes interesadas, tales como mejora en la
rentabilidad, la creación de valor y el incremento
de la estabilidad.
289

• Gestión Lean
290
Coste de Calidad y No Calidad Principios de la Calidad
➢Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable

que es más cara la no-calidad.
➢Un elemento fundamental de un sistema de información de la calidad es el de la
cuantificación de los costes de la calidad y de los costes de la no-calidad.
La curva de los costes totales de la calidad tiene una forma de U, en la que

existe una zona óptima en la que el aumento en los costes de prevención y
evaluación logran reducir las pérdidas por fallos de Calidad.
4 tipos de costes asociados a la calidad y a la no-calidad:

➢Costes de Prevención. Se producen para evitar que se cometan errores.
➢Costes de Evaluación. Son resultado de la evaluación del producto ya
acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado).
➢Costes por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que
incurre la organización como consecuencia de errores cometidos durante
sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el
producto o servicio sea entregado al cliente.
➢Costes por Fallos Externos. Están asociados a los defectos que se hallan
después de que la prestación.
Ratios de costes de calidad

Las más utilizadas suelen ser las ventas, los costes totales de
fabricación, y/o los costes de las mercancías vendidas.
Estas ratios son las que se utilizan para compararlas con las de otras
empresas, y para efectuar un seguimiento en diferentes períodos o
para analizar desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado.
Ratios de costes de calidad

Para analizar la calidad en áreas concretas de la empresa pueden utilizarse
variables de referencia específicas.
Si la información de costes está lo suficientemente desagregada pueden

calcularse ratios que relacionen los componentes del coste de calidad con
las variables que sean más apropiadas.
Costes de no calidad
Los “costes de no calidad” (fallos internos y externos) tienen el
inconveniente de que son difíciles de evaluar.
Los costes intangibles son aquellos complicados de evaluar. Los costes
tangibles, en cambio, se pueden evaluar bajo criterios contables y suponen
un coste desembolsable o una pérdida cuantificada.
Costes totales de calidad
Los costes totales de calidad son resultado de la suma de los costes de
calidad y no calidad.
La evolución de los costes se relaciona con el desarrollo de una

empresa y sigue tres pasos o etapas:
➢Una primera fase en la que el gasto en prevención y evaluación es
bajo.
➢En una segunda etapa, se incrementan los gastos.
➢En la tercera fase de evolución los costes originados por fallos
internos y externos disminuyen.
Mediante el análisis de estos costes es posible valorar la rentabilidad
económica de la calidad.
Sistema de Costes de Calidad

Un Sistema de Costes de Calidad afecta a toda la empresa, está presente en todas las áreas y
siempre ha de estar regido bajo un compromiso y una mentalidad de ahorro.
Pautas orientadas a reducir los gastos.
➢La satisfacción del cliente da sentido y es el primer objetivo de la calidad.
➢Buscar únicamente las actividades que creen valor añadido.
➢Un diseño orientado a la simplificación del coste de los procesos.
➢Una adecuada formación de personal.
➢La progresiva liberalización de los procesos de inspección (participación de todos en los
procesos de calidad).
Para la implantación de un Sistema de Costes Totales de Calidad, como norma general, es preciso
seguir los siguientes pasos:
➢ La implicación y motivación de los máximos responsables de la empresa y del personal contable.
➢ Valorar el sistema de costes que la empresa.
➢ Debe ser diseñado exhaustivamente por todas las personas que integran la empresa y de las que
depende el éxito de la misma.
➢ Se debe realizar una comprobación del Sistema elegido para ver su funcionamiento.
➢ Después hay que analizar sus ventajas e inconvenientes, e introducir las mejoras que necesite el
diseño del Sistema.
➢ Una vez implantado definitivamente el Sistema, se deben controlar los presupuestos de los
costes relativos a la calidad mediante la comparación entre los gastos previstos por la empresa y
en los que realmente ha incurrido.
Principales Técnicas y Herramientas de
mejora de la producción y la calidad
17.04.24
Principales Técnicas y Herramientas
• La tormenta de ideas o Brainstorming

• La Matriz de Prioridades
• Histograma
• Diagrama de Dispersión
• AMFE
303

• Histograma
• AMFE
304
Brainstorming Principales Técnicas y Herramientas
¿Qué es?
La denominación “Tormenta de ideas” proviene de la traducción del
término inglés Brainstorming. Está técnica fue desarrollada por Alex
Osborn.
Como herramienta, pretende aprovechar el trabajo en equipo para generar
más y mejores ideas que las que los individuos producen trabajando de
forma independiente. Es la aplicación de ideas de sinergia.
El número de ideas aportadas por esta técnica puede llegar a ser tres veces
superior al que suelen generarse en el trabajo individual.
Es decir, el trabajo en equipo puede estimular la generación de ideas
creativas.
¿Para qué se utiliza?

➢Identificar las posibles causas de un problema.
➢Identificar posibles soluciones a un problema.
Por lo anterior, y como primer punto, los problemas deben estar bien
definidos si quieren ser resueltos.
¿Cómo se aplica?
➢A través de la interacción del grupo, asistida por un moderador.
➢Papel del moderador.
➢Es útil que exista una persona externa al grupo que facilite la aplicación
de esta herramienta.
Grupo: Dependiendo del tamaño del grupo, la tormenta de ideas se puede

plantear de dos formas:
➢Grupos de hasta 12 personas aproximadamente: Tormenta de ideas
formal o estructurada. Se establece un turno de palabra. Cuando un
participante no tenga ninguna idea debe decir “paso”, fomenta que todos
contribuyan, pero suele resultar un poco estresante (idea de ser juzgado).
➢Grupos mayores de 12 participantes: Tormenta de ideas informal o sin
estructurar. Consiste en la expresión de ideas por parte de los miembros
del grupo según se generen, sin establecer un turno de palabra, genera
mayor sensación de libertad (ideas libres de prejuicios).

• Histograma
• AMFE
308
La Matriz de Prioridades Principales Técnicas y Herramientas
LA MATRIZ DE PRIORIDADES
¿Qué es?
Es una herramienta de selección basada en las prioridades de la
organización y/o área.
Para establecer el orden de importancia de una serie de elementos
mediante comparación entre ellos.
¿Cómo se aplica?
1. Elaborando un listado
de los elementos que
queremos comparar.
2. En la matriz colocamos
los elementos a
comparar (en filas y
columnas)
3. Cada celda de la matriz

recibe una puntación
resultado de comparar el
elemento de la fila con el de
la columna atendiendo a los
siguientes criterios
Además de asignar una

puntuación, a cada celda se le
debe asignar un signo en función
de la comparación.
4. Rellenamos la matriz
con la valoración que
debe ser acordada por el
grupo evaluador.
5. Calculamos los totales

por filas (sumando
todos los valores
positivos para cada fila)
y por columnas
(sumando todos los
valores negativos para
cada columna).
6. Por último, sumamos el

valor absoluto obtenido
para cada elemento.
Este valor, es el que
determinará el orden de
prioridad de cada
elemento respecto al
resto.

• Histograma
• AMFE
315
Histograma Principales Técnicas y Herramientas
¿Qué es? Es una representación gráfica, por medio de barras, de la distribución de un conjunto de datos.
El histograma se utiliza para ordenar y clasificar datos relativos a una característica asociada con un proceso o
producto.
Podemos analizar la información para determinar:
➢ Cuánto y cómo varían una serie de datos
➢ El cumplimiento de las especificaciones de un proceso
➢ Orientar procesos de mejora
➢ Verificar el grado de mejora de un cambio introducido.
¿Cómo de aplica?
1. Se recolectan los datos sobre la característica o el proceso que queremos analizar.
2. Una vez que se cuenta con todos los datos relevantes, se debe calcular el rango de los mismos.
3. Ahora se
establece un
número de clases,
que dependerá de
los datos con los
que contemos
4. Calculamos el intervalo que abarca

cada clase, teniendo en cuenta el
rango y el número de clases
definido.
Para el cálculo del intervalo
redondeamos al superior inmediato.
5. Ahora agrupamos cada uno de los
valores en su clase
correspondiente, para calcular así
la frecuencia, es decir, contamos
cuantos valores caen en el rango
que abarca cada clase.
6. Dibujamos ahora los ejes, colocando en el eje de ordenadas las

frecuencias y en el de abscisas el número de clases y
representamos los valores de las frecuencias.

• Histograma
• AMFE
320
Diagrama de Dispersión Principales Técnicas y Herramientas
¿Qué es?
Es una herramienta gráfica que
nos permite estudiar la relación
existente entre dos variables.
Se utiliza para conocer si existe
una relación entre dos
magnitudes o no y, en caso de
que exista, determinar de qué
tipo es la relación.
¿Cómo se aplica?
1. Recogida de los datos que queremos
estudiar. Para ello, podemos diseñar una
tabla de recogida de datos.
2. Trazamos los ejes para representar los
datos.
3. Al representar los puntos, podemos
obtener los siguientes tipos de
correlación:
Sí no existe una correlación
Existe una correlación

positiva clara; a un
crecimiento de la variable X
corresponde un crecimiento
de la variable Y.
A un crecimiento de la X se
observa una disminución de
la variable Y
Puede existir una correlación compleja.


• Histograma
• AMFE
326
AMFE Principales Técnicas y Herramientas
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

¿Qué es?
El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es una herramienta
dirigida a la prevención de los fallos antes de que se produzcan.
El AMFE es un análisis sistemático, contribuye a identificar y prevenir
los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso,
evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los cuales,
se calculará el Número de Prioridad de Riesgo.

El AMFE es una herramienta
preventiva, a través del AMFE,
podemos realizar una evaluación de
los modos potenciales de fallo y
establecer las acciones para
minimizar estos fallos, con ello,
conseguiremos una mejora en el
nivel de satisfacción de los clientes y
una reducción de los costes
asociados a estos fallos.
Aplicación
Identificación de
etapas del proceso
Diagrama de flujo - Evaluación de
Proceso • Puntos de revisión riesgos
• Nivel de detalle
• Documentación
Índices del AMFE
Índice de frecuencia, F: Las acciones de mejora para reducir F:
1. Incrementar o mejorar los sistemas de control para impedir que se produzca la causa de fallo.
2. Cambiar el diseño de modo que se reduzca la probabilidad de aparición del fallo.
Índice de gravedad, G: Se hace atendiendo a:
1. La insatisfacción del cliente.
2. La degradación de las prestaciones.
3. Coste y tiempo de la reparación del perjuicio ocasionado.
Alternativas para minimizar el valor de G son:
1. Correcciones de diseño, modificando los elementos causantes.
2. Sistemas redundantes. En previsión de posibles fallos se dispone de otros elementos destinados a cumplir
idéntica función..
Índice de detección, D: Para reducir este índice se puede:
1. Incrementar o mejorar los sistemas de control de calidad.
2. Modificar el diseño.
NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO (NPR).

Es el producto de la valoración de la frecuencia, gravedad y detección.
Este es el valor que se utiliza para ordenar los problemas de diseño o de
proceso por orden de importancia.
Gravedad
Frecuencia/
Probabilidad
Cpk: índice de capacidad
real - (Mientras más alto,
mejor)
Detectabilidad
Valoración
del Riesgo

• Histograma
• AMFE
336
Estudio de métodos de trabajo Principales Técnicas y Herramientas
El estudio de métodos de trabajo se trata de una evaluación sistemática de las actividades empleadas para la
ejecución de los procesos y su objetico es optimizar los recursos y establecer estándares de rendimiento
para incrementar la productividad. Por lo tanto, está estrechamente relacionado con el sistema de
operaciones porque la medición del trabajo permite:
• Realizar la planificación y programación de la producción.
• Establecer cargas y capacidades.
• Equilibrar las líneas de producción.
• Establecer las necesidades de personal.
• Determinar plazos de entrega.
• Calcular los costes de mano de obra.
• Fijar y elaborar presupuestos.
• Evaluar actuación de los operarios para determinar niveles salariales e incentivos.
337
Y, por lo tanto, ayudar a establecer las prioridades competitivas de la dirección de operaciones, en función de los costes, el tiempo
empleado, la calidad de los productos o la flexibilidad en cuanto a la adaptabilidad de la producción a los cambios del mercado.
De acuerdo a García (2005), por lo general, cuando se realiza el estudio de métodos, se debe empezar por lo más general dentro de
un sistema productivo (el proceso), para luego llegar a lo más particular (las actividades). En este sentido, el procedimiento básico
sistemático para realizar un estudio de métodos consta de las siguientes siete fases:
1. Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar.
2. Registrar toda información del método actual.
3. Examinar los hechos registrados de forma crítica.
4. Idear el método propuesto.
5. Definir el nuevo método propuesto.
6. Implantar el nuevo método.
7. Mantener en uso el nuevo método.
Este proceso puede ser cíclico cuando los resultados no justifican la nueva implantación. Es decir, siempre se puede para el estudio
y volver a empezar desde una fase anterior.
338
Seleccionar
A la hora de seleccionar los procesos a mejorar, se deben de tener en cuenta tres tipos de consideraciones:
• Económicas: para evaluar si el proceso al que se le aplicará el estudio de métodos compensará la inversión.
• Técnicas: la renovación tecnológica requiere un estudio preliminar de métodos que justifique el cambio.
Hay que valorar si los cambios generados por el proceso tecnológicamente más avanzado precisan de
asesoramiento adicional para la organización.
• Humanas: el estudio del trabajo despierta desconfianza entre los trabajadores (en primera instancia puede
ser visto como un cuestionamiento de su experiencia). Es necesaria una fase de explicación y
sensibilización. Conseguir un aliado y no un contradictor de las mejoras.
Para determinar cuáles son los procesos más importantes o críticos del sistema podemos utilizar dos
metodologías distintas pero complementarias.
339
Seleccionar
Para poder indicar la contribución se ha de definir una escala de valores señalando la importancia de cada
contribución. En la escala, normalmente se usan medidas de tipo cualitativo (importancia de un determinado
proceso para un objetivo concreto) con las letras A, B, C o D, donde A significa que es un proceso extremadamente
importante y D que se trata de un proceso poco importante.
La primera consiste en la creación de una matriz con los principales objetivos a corto y largo plazo, y los procesos
que se consideran más significativos para su consecución. Posteriormente, se analizan qué procesos están
implicados en la consecución de los distintos objetivos e indicando en qué medida.
340
Seleccionar
Otra metodología, complementaria de la anterior, que siguen
numerosas organizaciones para priorizar los procesos en que
han de concentrar sus esfuerzos, consiste en considerar en
qué medida los procesos contribuyen a la visión y objetivos
de la organización, es decir, hay que considerar el grado de
dificultad que su gestión y mejora conllevan.
Los procesos que queden encuadrados en el caso A, alta

contribución y baja dificultad, recibirán una alta prioridad.
Los procesos incluidos en el caso B habrán de ser
cuidadosamente seleccionados (solo algunos podrán ser
considerados como prioritarios), ya que los recursos con que
cuenta cualquier organización son siempre limitados. Los
procesos de categoría C son aquellos que perviven aun a
pesar de su baja contribución. Sin embargo, las
organizaciones han de plantearse seriamente la posibilidad
de prescindir de ellos. En cuanto a los procesos de categoría
D, son claros candidatos a ser eliminados sin más, o bien, en
ocasiones, a considerar posibles planteamientos de
outsourcing.
341
Registrar
Se trata de un paso fundamental en el estudio de métodos de
trabajo y su eficacia depende de la exactitud de la información
que se registre. Para ello, no se emplea la escritura tradicional
para poder considerar todos los detalles sino gráficos y
diagramas. Existe gran diversidad en cuanto a su estructura y
propósito como pueden ser:
• Cursograma sinóptico del proceso.
• Cursograma analítico del proceso (operario/material/equipo).
• Diagrama de flujo de proceso.
• Diagrama de recorrido.
• Diagrama de actividades múltiples.
• Diagrama bimanual
Sin embargo, el sinóptico y el analítico son los más utilizados
porque se puede aplicar a cualquier tipo de proceso.
Para poder elaborar los cursogramas, se utiliza la siguiente
simbología:
342
Examinar
Se van a tratar dos metodologías complementarias para tratar la fase de examinar los métodos actuales.
La primera se conoce como los cinco porqué sucesivos. Es una técnica de análisis utilizada para la resolución
de problemas. Consiste en realizar sucesivamente la pregunta «¿por qué?», hasta obtener la causa raíz del
problema. El objetivo es poder tomar las acciones necesarias para erradicarla y solucionar el problema. El
número cinco hace referencia al número de preguntas a realizar, pero no es fijo.
La segunda se conoce como la técnica del interrogatorio en su primera etapa. Se trata de efectuar el examen
crítico, sometiendo cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. Los objetivos son
eliminar lo innecesario, combinar o reordenar las tareas y simplificarlas.
343
Examinar
Ejemplo
Una máquina se ha averiado. Se procede con las cinco preguntas para determinar la causa raíz:
1. ¿Por qué se ha parado la máquina? Saltó el fusible debido a una sobrecarga.
2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? Por una lubricación inadecuada de los cojinetes.
3. ¿Por qué la lubricación era inadecuada? La bomba de lubricación no funcionaba bien.
4. ¿Por qué no funcionaba bien la bomba de lubricación? El eje de la bomba estaba gastado.
5. ¿Por qué el eje de la bomba estaba gastado? Había entrado suciedad dentro.
Causa raíz: Suciedad en el eje de la bomba.
344
Examinar
345
Idear
Para esta cuarta fase del estudio de métodos, se utiliza la segunda etapa de la técnica del interrogatorio en la
cual se plantean preguntas de fondo.
346
Definir
Es imperativo consignar por escrito las normas de ejecución mediante la redacción de un manual de
instrucciones cuyo propósito es dejar constancia del método mejorado para que pueda ser consultado a
posteriori. También para que pueda ser consultado en cualquier momento por la dirección, los supervisores y
los operarios.
El informe puede mostrar también cambios en equipos y en el layout de la planta y ser un facilitador de la
formación o readaptación de los operarios, así como una herramienta para mostrar los estudios de tiempos
que se hacen para normalizar y estandarizar los procesos.
347
Implantar
Indica en términos prácticos los métodos que debe aplicar el operario para la ejecución de las operaciones.
Se necesitan tres tipos de datos:
1. Herramientas y equipos que se utilizarán y condiciones generales de trabajo.
2. Método que se aplicará. El grado de detalle es una variable dependiente de la naturaleza de la tarea y del
volumen probable de producción.
3. Un diagrama de la disposición del lugar del trabajo y un croquis de las herramientas, plantillas y
dispositivos de fijación especiales.
348
Mantener
El mantenimiento parte del reconocimiento de la naturaleza humana de apartarse de las normas establecidas
de manera reciente. El procedimiento para mantener un nuevo método depende de la relación existente
entre el especialista en métodos y el sector de la empresa en donde se ha implantado el método.
Se requiere del establecimiento de un sistema formal de control o de verificación, como es el caso de las
revisiones periódicas del método. Para implementar estas fases del estudio de métodos, se puede utilizar
cualquiera de las herramientas gráficas que se han comentado anteriormente.
Una vez explicadas las distintas fases del estudio de métodos, a continuación, se muestran dos ejemplos de
cursogramas sinópticos y analíticos.
349
Mantener
350
Mantener
351
Estudio de métodos de trabajo BPMN
Si hablamos de procesos de negocio, uno de los lenguajes más extendidos es el lenguaje de modelado BPMN
(Business Process Modeling Notation).
• BPMN (Business Process Modeling Notation)

• “Notación para el modelado de procesos de negocio”
• Se trata de una notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en
un formato de flujo de trabajo (workflow).
• El objetivo es proporcionar una notación estándar que sea fácilmente comprensible por todos los
Stakeholders.
• Proporciona una notación simple para los flujos, independiente del entorno de implementación.
• Es uno de los lenguajes más extendidos.
352
• Proceso de Negocio
• Secuencia de actividades que a partir de una o varias entradas, crean una salida que tiene valor para
un cliente.
• Puede afectar a más de un departamento de la empresa.
• En BPMN un proceso representa lo que una organización realiza para lograr cumplir su propósito u
objetivo.
• Los elementos principales de un proceso en BPMN son:
353
Objetivos:
• Conocer el lenguaje BPMN para el modelado de procesos.
• Aprender a utilizar el lenguaje para modelar un proceso real de una empresa.
• Conocer herramienta de modelado.
• Entender la modelización como herramienta de comunicación y análisis.
• Valorar el potencial de un buen modelo frente a un modelo deficiente.
• Valorar el nivel de detalle en función de la información que aporta.
• Identificar las características importantes de un modelo: orden, claridad, estructura, lenguaje, simplicidad,
detalle,…
354
Importancia de modelar con BPMN
• Es un estándar de modelado de procesos aceptado internacionalmente.
• Es independiente de cualquier metodología de modelado de procesos.
• Crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre los procesos de negocio y su implementación.
• Permite modelar procesos de manera unificada y estandarizada permitiendo un entendimiento por todos
los accionistas.
Ejemplo:
355
Los elementos gráficos (4 categorías):
356
Pools y swimlanes
• BPMN usa el concepto de pools (“piscinas”) y swimlanes para

ayudar a dividir y organizar actividades.
• Generalmente una pool agrupa las actividades de una
empresa o de un departamento de una empresa.
• Las swimlanes dividen las pools:
• Entre departamentos.
• Entre integrantes de un departamento.
357
Eventos (nodos)
• Los eventos describen hechos que suceden durante el proceso. En nuestro caso vamos a centrarnos en 3
específicamente:
• Evento de inicio: marca el inicio del proceso en una swimlane. Pueden haber varios en cada swimlane.
• Evento de fin: marca el fin de un flujo. Pueden haber varios en cada swimlane.
• Evento de temporizador: permite establecer el inicio de una actividad en un momento determinado o su
retraso en la ejecución a un momento determinado.
358
Actividades
• Es una unidad de trabajo (trabajo a realizar)
• Se describe con un verbo (infinitivo)
• Cuando lleva el símbolo indica subproceso.
• Tipos:
359
Gateways (Compuertas)
• Los gateways son elementos de modelado que sirven para controlar como interactúa el flujo de secuencia
mientas converge y diverge dentro de un proceso.
• El elemento más utilizado de este tipo son los símbolos de decisión que permiten la selección de un
camino u otro según un valor obtenido o hecho sucedido.
• Compuertas más utilizadas:
• Exclusiva.
• Paralela.
• Inclusiva.
360
• Selecciona exactamente un flujo de secuencia entre las

alternativas existentes.
• Sólo activará un flujo saliente dependiendo del evento que

ocurra en primer lugar.
• Todos los caminos saliente serán activados a la vez. Espera a

que todos los flujos de entrada hayan sido completados.
361
362
• Gateways (Compuertas) | Exclusiva
• En un punto de bifurcación, selecciona exactamente un flujo de secuencia entre las alternativas

existentes.
• En un punto de convergencia, la compuerta espera a que un flujo incidente se complete para activar
el flujo saliente.
363
• Gateways (Compuertas) | Inclusiva
• En un punto de bifurcación, al menos un flujo es activado.
• En un punto de convergencia, espera a todos los flujos que fueron activados para activar al saliente.
364
• Conexiones
• Define el orden de ejecución entre dos actividades.
• Simboliza información que fluye a través de las organizaciones.

Este flujo puede conectarse con actividades o eventos de
mensaje.
365
• Datos
• Dato de entrada (Input): es una entrada externa al proceso que
es leído por una actividad.
• Dato de salida (Output): variable disponible como resultado del
proceso.
• Dato de Tipo Objeto: representa información que fluye a través del proceso
(docs, emails o cartas).
• Colección de Objetos de Datos: Representa una colección de información (lista
de artículos)
• Almacén: Lugar en el que el proceso puede leer o escribir datos (base de
datos).
• Mensaje: Se utiliza para representar el contenido de una comunicación entre

participantes.
366
367
Pasos a seguir para modelar un proceso:
• 1. Entender el proceso (hablar con todos los implicados en el proceso, documentar…)
• 2. Modelar el utilizando el lenguaje de modelado que se considere (estándar: BPMN)
• 3. Comprobar que el modelo representa exactamente la descripción del modelo (validar el modelo con los
usuarios)
• 4. Cuando el modelo esté correcto hay que empezar a trabajar la parte estética del modelo: orden,
claridad, estructura,…
• 5. Utilizar el modelo para: comunicar, analizar, mejorar,…
368
Ejemplo BPMN
• El Proceso de Solicitud Crédito gestiona las actividades necesarias para recibir, analizar y aprobar
solicitudes registradas por los clientes de una entidad financiera.
• El proceso se inicia con la llegada a la oficina de una nueva solicitud de crédito.
• El empleado de la oficina que recibe la solicitud la registra y realiza una primera validación (datos, importe,
...). Si la solicitud no es válida, el mismo empleado informa al cliente y el proceso termina.
• En el caso de que sea válida, la envía al departamento de crédito para que estudie el crédito en
profundidad. Si la solicitud es válida por parte del departamento de crédito, entonces el jefe de
operaciones es el encargado de hacer la transferencia al cliente y el proceso finaliza.
• Puede ocurrir que el departamento de crédito rechace la solicitud, por lo tanto, el empleado de la oficina
debe de informar al cliente también.
369
Ejemplo BPMN
370
Ejemplo BPMN
371
Ejemplo BPMN
372
Ejemplo BPMN
373
Ejemplo BPMN
374
Ejemplo BPMN
375
Ejemplo BPMN
376
Ejemplo BPMN
377
Ejemplo BPMN
378
Ejemplo BPMN
379
Ejemplos Reales
Información Información Información

Recibida Tabulada Modelada
Ejercicio en clases:
Formar grupos de no más de 5 personas y esbozar un BPMN de algún proceso
de la empresa en que alguno de los miembros del grupo trabaje (25-35 min)
380
Tecnología aplicada a la logística
y la cadena de suministro
TECNOLOGÍA APLICADA A LA LOGÍSTICA
• ERP
• Principales Sistemas
• Logística 4.0 y transformación digital
• Big Data aplicado a la logística
• Blockchain en la gestión de la cadena de suministro
382
• ERP
383
ERP Tecnología
Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de aplicaciones

de software integradas que gestiona los procesos y las operaciones
empresariales cotidianas en las áreas de finanzas, recursos humanos,
compras, distribución, cadena de suministro y otras funciones.
Los ERP conectan todos los aspectos de una empresa, es decir, un
sistema de software ERP permite una mejor gestión del rendimiento y
de los proyectos que ayuda a planificar, presupuestar, predecir e
informar con precisión sobre la salud financiera y los procesos de una
organización.
384
ERP Tecnología
El término “ERP” fue utilizado por primera vez en la década de 1990 por el Grupo
Gartner, pero el software y los sistemas de planificación de recursos empresariales
se han utilizado en la industria manufacturera durante más de 100 años y siguen
evolucionando a medida que las necesidades de la industria cambian y crecen.
1913 1970-1980 2000-2005

Cantidad Económica de finanzas, los datos de recursos productos basados en el Cloud
Pedidos (EOQ) humanos y la gestión de las
relaciones con los clientes
(CRM)
solución de planificación de
necesidades de material que El software como servicio
calculaba la EOQ con un Automatización y comercio (SaaS); Movilidad; integración
ordenador central. electrónico IoT
1964 1990-2000 Hoy en día
385
ERP Tecnología
Una solución ERP debe tenerse en cuenta cuando los sistemas y procesos empresariales existentes
dejen de funcionar o funcionan de forma ineficiente porque ya no soportan el crecimiento de la
empresa.
Algunas situaciones que permiten a la empresa saber qué necesita incorporar un ERP son las
siguientes:
• Cuando se utiliza o se depende en gran medida de bases de datos y hojas de cálculo separadas que
requieren procesos manuales para la gestión de datos y se desincronizan con regularidad.
• La información y los análisis son de difícil acceso y están desactualizados.
• Los procesos cotidianos son difíciles o consumen demasiado tiempo, como la contabilidad en papel o los
informes financieros.
• Las ventas y la experiencia del cliente se resienten debido a datos inexactos o incompletos y provocan una
mala reputación de fiabilidad y servicios.
• Los procesos informáticos ineficaces, complejos y complicados.
• Los sistemas actuales tienen una mala escalabilidad, sistemas fragmentados y soluciones heredadas.
• Se pierde tiempo en arreglar los sistemas heredados para intentar mantener el ritmo de crecimiento.
• No soporta tecnologías nuevas y avanzadas como IoT, inteligencia artificial o Big Data.
386
ERP Tecnología
Los sistemas ERP se utilizan para ayudar a las empresas de todos los tamaños a superar los retos y conseguir
sus objetivos, desde las pequeñas empresas hasta las grandes. Algunos beneficios que proporciona la
implantación de un ERP son:
• Ahorro de costes: mejora de la eficiencia del retorno de la inversión. Aumento de la productividad y la eficiencia como
resultado de la integración y la automatización que proporciona el software ERP.
• Mejora de la visión del negocio: mejora la toma de decisiones con una única fuente de verdad agregada y datos en tiempo
real.
• Mitigar y reducir riesgos: al automatizar las operaciones principales del negocio, las tareas manuales y los informes se
reducen los errores humanos y se libera tiempo y recursos de los empleados.
• Mejora la colaboración: ayuda a romper las barreras de comunicación para lograr una colaboración y coordinación eficaces
que mejoren la eficiencia del trabajo.
• Mejora la fiabilidad de la cadena de suministro y la red de distribución: a partir de la planificación de necesidades en
función de la demanda para prever la oferta y la demanda.
• Escalabilidad: ayuda a agilizar las operaciones y, por lo tanto, al crecimiento sostenido de la empresa.
• Optimizar la gestión de clientes y partners: la gestión de las relaciones con los clientes, así como la gestión de socios y
proveedores mediante el intercambio de información fiable entre las partes.
387
ERP Tecnología
En su conjunto, el ERP pretende que todos los departamentos y áreas funcionales de la empresa se vean beneficiados de su
implantación, ya que dispone de herramientas mediante las cuales es posible gestionar cualquier tipo de información dentro de la
organización. Por lo tanto, el ERP está compuesto de distintos módulos, relacionados entre sí, que facilitan el trabajo a las distintas
áreas de la empresa.
A continuación se describen los módulos principales de todo sistema ERP:
1. Módulo de recursos humanos (RR. HH.): las empresas están formadas por personas, por lo tanto, los empleados deben de ser
una prioridad. El componente de RR. HH. dentro de su sistema ERP debe manejar todo el ámbito de la gestión de los empleados,
desde la incorporación, hasta la salida, y desde la gestión de la compensación, hasta el control del tiempo. Gracias al componente
de RR. HH., se automatizan los pagos, se gestionan las deducciones de impuestos y beneficios, lo que ahorra tiempo para centrarse
en tareas más importantes.
2. Módulo de inventario: la gestión de inventarios trabaja en conjunto con el componente SCM, pero también con otros procesos,
como las ventas y el almacenamiento. El objetivo principal de estos componentes es gestionar el cumplimiento de los pedidos y el
abastecimiento de un almacén. Cuando está bien desarrollado, se ejecutan funciones de seguimiento que prácticamente eliminan
el control manual del inventario.
3. Módulo de compras: ayuda a gestionar aquellos procesos que forman parte del aprovisionamiento de materias primas o
componentes. Normalmente, el módulo de compra incluye un listado de proveedores, el grado de vinculación de los
suministradores, herramientas para la solicitud de presupuestos, recepción y análisis de ofertas, preparación de pedidos de compra,
seguimiento de los artículos comprados, actualización de stocks e información sobre productos pendientes de recepción. El módulo
de compras se integra con el módulo de inventario y el módulo producción para coordinar la actualización de las existencias.
388
ERP Tecnología
4. Módulo financiero: en este módulo se guarda toda la información referente a los datos financieros como las
cuentas anuales, la gestión de pagos y cobros, los costes o previsiones para tener un registro fiable y para que la
información pueda ser analizada para calcular ratios y tomar decisiones. A su vez, en cuanto a la gestión de los
procesos, puede ayudar a revelar cuales son más rentables desde el punto de vista económico.
5. Módulo de gestión de relaciones con los clientes (CRM): este módulo está enfocado a ayudar a los
departamentos de ventas y marketing. A partir de un CRM se puede realizar una gestión mucho más eficiente y
profesional de los clientes y sus necesidades. Es tan importante que algunas empresas incorporen un CRM
independiente antes incluso de tener un ERP completamente desarrollado. La gestión de los clientes mediante un
CRM permite guiar sus futuras compras, ayuda a calcular márgenes de cada cuenta, permite la personalización de
ofertas y ayuda a no realizar llamadas u otras gestiones repetitivas por parte del personal de ventas.
6. Módulo de producción: algunas características incluidas en un ERP que benefician a este departamento son el
control de producción, uso de la materia prima, sincronización de procesos y evaluación de calidad. Un ERP también
ajusta automáticamente los procesos basándose en el análisis de costes y las previsiones.
7. Gestión de la cadena de suministro (SCM): el componente de gestión de la cadena de suministro (SCM) de un
sistema ERP es uno de los más cruciales porque la obtención de datos en tiempo real permite controlar la cadena de
suministro, de modo que se puedan encontrar y solucionar los problemas en el momento en que se producen.
También hace posible el análisis predictivo. El componente SCM, con la ayuda de los datos en tiempo real, ayuda a
planificar la demanda, de modo que pueda crear un plan de producción preciso y actualizado que se ajuste a las
previsiones de demanda de los clientes.
389
ERP Tecnología
HR
Provider
Logistics
Management
Project
Maintenance
Managent
Finance
ERP Procurement
Sales /
R&D Customer
Service
Quality Production
EHS
390
• ERP
391
Principales sistemas Tecnología
Productivity Software Visualization and Analytics
Specialized Systems
Project Management
Database Management
Tecnología
• Alta complejidad
para comprender
los ecosistemas
• Alto coste de
mantenimiento y
gestión
• Complejas
interacciones e
integraciones
Las bases de datos relacionales son un tipo de sistema de base de datos que almacena y proporciona acceso a datos que están relacionados entre sí. Basadas en el modelo relacional introducido por
Edgar F. Codd en 1970, estas bases de datos son ampliamente utilizadas en diversas aplicaciones desde sistemas de gestión de información empresarial hasta aplicaciones web.
1. Modelo relacional: En una base de datos relacional, todos los datos se almacenan en tablas, que pueden ser visualizadas como una matriz de filas y columnas. Cada fila (también llamada
registro o tupla) representa un objeto o una entidad única, y cada columna (también llamada campo o atributo) representa un dato o propiedad de esa entidad.
2. Claves primarias y foráneas:

• Clave primaria (PK): Es un campo o conjunto de campos que identifica de manera única cada fila en una tabla. Ningún valor de la clave primaria puede ser nulo, y cada valor debe ser único.
• Clave foránea (FK): Es un campo en una tabla que es la clave primaria en otra tabla. La clave foránea se utiliza para establecer y hacer cumplir una relación entre los datos en dos tablas.
3. Relaciones: Las relaciones entre tablas se usan para estructurar datos relacionados. Las más comunes son:
• Uno a uno: Cada fila en una tabla se asocia con una y solo una fila en otra tabla.
• Uno a muchos: Una fila en una tabla puede tener relaciones con muchas filas en otra tabla.
• Muchos a muchos: Se requiere una tabla adicional (llamada tabla de unión) para gestionar una relación donde muchas filas en una tabla pueden relacionarse con muchas filas en otra tabla.
4. Integridad de datos: Las bases de datos relacionales usan reglas de integridad para asegurar que los datos sean precisos y accesibles. Esto incluye la integridad de entidad (no hay filas
duplicadas en una tabla), la integridad referencial (las claves foráneas deben coincidir con una clave primaria existente o ser nulas), y otras reglas como restricciones de dominio
(especificaciones sobre qué valores son válidos para un campo).
5. Lenguaje de consulta estructurado (SQL): SQL es el lenguaje de programación utilizado para administrar y manipular bases de datos relacionales. Permite a los usuarios realizar diversas
operaciones como seleccionar, insertar, actualizar y borrar datos de las tablas. Además, puede ser utilizado para crear y modificar la estructura de las bases de datos y para controlar el
acceso a los datos.
6. Transacciones: Las bases de datos relacionales manejan transacciones, que son secuencias de operaciones que se tratan como una única unidad lógica de trabajo. Las transacciones
ayudan a mantener la integridad de la base de datos asegurando que las operaciones se completen con éxito o, en caso de error, no se aplique ningún cambio.
Estos principios fundamentales hacen que las bases de datos relacionales sean extremadamente útiles para manejar grandes cantidades de datos de manera eficiente y asegurando la integridad y
seguridad de los datos almacenados.
Diagrama detallado que muestra la

relación entre diferentes tipos de bases
de datos, incluyendo bases de datos
relacionales, NoSQL, bases de datos de
grafos y bases de datos distribuidas.
Cada tipo de base de datos está
representado como un nodo y están
conectados con flechas que indican el
flujo de datos típico o las influencias
entre estos sistemas.
Principales Sistemas y Manejo del negocio Tecnología
¿Dónde jugar y
cómo ganar? Estrategia
Toma decisiones
Gestionar y
¿Cómo competir y Negocios y Operaciones
crear valor? Modelo de negocio
Modelo de Estrategia y
Principios de gobernanza
¿Cómo liderar y
tomar decisiones?
Estilo de gestión
¿Cómo gestionar, medir, Grado de estandarización deseado

organizar, controlar?
Modelo de dirección Modelo Operativo y la armonización en todo el mundo
La empresa y sus unidades de negocio
¿Cómo recopilar y
almacenar datos para el
análisis de información? Modelo de datos Modelo de proceso
Operar y
Ejecutar
¿Cómo ejecutar y colaborar?
Núcleo digital con ERP
¿Cómo habilitar
técnicamente las Arquitectura Tecnológica
operaciones comerciales?
Principales sistemas
IT (Tecnología de la Información) y OT (Tecnología Operativa) son dos áreas fundamentales dentro de las organizaciones
que tienen roles distintos pero que están cada vez más interconectadas.
Tecnología de la Información
Aspecto Tecnología Operativa (OT)
(IT)
Gestión de datos e información Control y supervisión de procesos

Objetivo Principal para facilitar la comunicación y físicos y equipos en ambientes
las operaciones empresariales. industriales.
Datos digitales y abstractos Datos generados por máquinas y

como registros financieros, sensores físicos, relacionados con
Tipo de Datos
correos electrónicos, el estado y rendimiento de
documentos. sistemas físicos.
Enfoque en la seguridad Enfoque en la seguridad física y de

cibernética para proteger red para proteger sistemas que
Seguridad
contra acceso no autorizado, afectan directamente el mundo
pérdida de datos. físico.
Tradicionalmente
independiente, pero cada vez Tradicionalmente independiente,
Integración más integrado con OT debido a pero integrándose con IT para
IoT y necesidades de mejorar coordinación y eficiencia.
innovación.
Actualizaciones frecuentes para Actualizaciones menos frecuentes,
adaptarse a rápidos cambios requerimientos extensos de
Actualizaciones
tecnológicos y mantener pruebas para no comprometer la
seguridad. seguridad operacional.
400
Production SCM Procurement
• MES (Manufacturing • WMS (Warehouse • E-Procurement
Execution System) Management • Vendor
Maintenance • SCADA (Supervisory System) Management Finance
• CMMS Control and Data • APS (Advance System • FMS (Finance
(Computerized Acquisition) Planning and Management
Maintenance • PLC (Programmable Scheduling) System)
Management Logic Controller) • TMS (Transport • Billing System
System) Management
• Accaounting System
System
ERP
EHS HR
• Risk Management • Recruiting Platform
System • Training Platform
Quality R&D Sales / Customer
• Audit System Service • Performance
• QMS (Quality • PLM (Product
• Contractor Lifecycle Management tool
Management • CRM
Management System) Management) • Payroll system
System • Requirement
• LIMS (Laboratory • DMS (Document Management
• Safety Management Information Management System
System Management System)
System)
401
Ejercicio de discusión:
Formar grupos de hasta 5 personas y discutir sobre los diferentes
sistemas que se utilizan en las empresas que trabajan.
Discutir sobre la necesidad que ven de mejorar los sistemas o si
cumplen con las necesidades/expectativas que se necesitan en el
negocio. (15-20 min)
• ERP
403
Logística 4.0 y transformación digital Tecnología
1760 1970
Inglaterra 1760 (Primera Rev Ind) Procesos Revolución Digital 1970’s (Tercera Rev Ind)
y aplicación de energía externa Aplicación de tecnología Digital
Edad
Media
(Cuarta Rev Ind)
• Interconexión
• Transparencia de la información
(Segunda Rev Ind) Ferrocarril y telégrafo; • Asistencia técnica
Industria Automotriz • Decisiones descentralizadas
1871–1914 2011
404
409
Este cambio está basado en adoptar nuevas tecnologías con las que automatizar los procesos productivos de
las empresas. En este sentido, aparecen la robótica, las herramientas de planificación de la producción, la
visión artificial, la realidad virtual, la gamificación, la simulación de procesos o la inteligencia operacional.
En un futuro cercano aparecerán fábricas inteligentes que combinarán los aspectos virtuales y físicos, en los
que las máquinas podrán compartir información para que los procesos puedan ser optimizados de forma
automática gracias a la inteligencia artificial. Esto ayudará a la fabricación de productos personalizados y, por
otro lado, a la reducción de costes, puesto que los prototipos de cualquier producto podrán ser elaborados y
testeados de forma virtual.
A partir del concepto de Industria 4.0, aparecen otros derivados como es el caso de la Logística 4.0, que
básicamente consiste en conectar estas nuevas tecnologías con las necesidades actuales de la logística y su
impacto en los distintos procesos logísticos.
Como adelantó Klaus Schwab en 2016, autor del libro La cuarta revolución industrial, “estamos al borde de
una revolución tecnológica que modificará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos
relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será distinta a cualquier cosa que el
género humano haya experimentado antes”.
410
Entre los beneficios y las características de la Logística 4.0 se destacan los siguientes:
• Optimización de inventarios.
• Control más eficiente de la cadena de producción.
• Movimiento de mercancías dentro de los almacenes.
• Seguimiento y control en la gestión de flotas.
• Mejora de rutas.
• Automatización de la distribución.
En cualquier caso, se puede decir que la logística 4.0 ha llegado para quedarse y cada vez más empresas
comenzarán a implementarla, puesto que la era digital avanza a un ritmo muy alto y las organizaciones
necesitan implementarla para poder ser competitivas.
411
Industria 4.0 – Transformación Digital
Principales Tecnologías utilizadas en la Transformación Digital
La robótica orientada a la
Internet de las Cosas
automatización de Blockchain Big Data IIoT
(IoT)
procesos (RPA)
permite realizar hacer es similar a IOT pero desde el

la idea es que los robots se transacciones más rápidas y punto de vista industrial, con el
analizar grandes volúmenes de una tecnología que permite la
ocupen de las tareas seguras. Cada vez son las más fin de maximizar la captura de
datos a gran velocidad y así interconexión a través de
repetitivas y sencillas para que organizaciones que apuestan
analizar datos históricos, Internet de dispositivos datos para mejorar la
los humanos tengan más por utilizar esta tecnología
identificar tendencias y realizar inteligentes para tomar trazabilidad de los procesos y
tiempo para tareas productivas para la verificación, validación,
predicciones. decisiones en tiempo real.
y creadoras de valor añadido. seguimiento y almacenamiento poder tomar decisiones de
de la información que manejan producción en tiempo real.
Cloud computing Inteligencia artificial Impresión 3D Realidad Aumentada
se trata de una tecnología que La realidad aumentada utiliza

un entorno físico real para
permite a las empresas es un sistema de permite crear objetos proporcionar información en el
externalizar el hardware a autoaprendizaje que ayuda a mediante la superposición de momento. Su uso en
proveedores externos que automatizar procesos a través capas sucesivas de material a almacenes facilita la gestión de
ofrecen acceso compartido e de replicar habilidades partir de un modelo. inventarios y el picking con
ilimitado a servidores de datos, humanas. tecnologías innovadoras como
las gafas 3D.
almacenamiento, aplicaciones.
412
A menudo las empresas confunden la transformación digital con el hecho de renovar equipos informáticos o
compartir datos en la nube. Sin embargo, el concepto de transformación digital significa cambios mucho más
profundos cuando se aplica dentro de una organización.
La transformación digital involucra integrar la digitalización en todas las áreas funcionales de la empresa para
optimizar los procesos de forma que la empresa mejore su productividad en su conjunto y esto se vea reflejado en
la generación de más valor añadido. Incorporar la digitalización en todos los procesos de la empresa genera ventajas
competitivas en el corto y en el medio plazo. Algunas de ellas son:
• Incrementa la cultura de la innovación en toda la organización.
• Mejora la eficiencia de los procesos en las empresas.
• Fomenta las sinergias entre las distintas áreas y la comunicación interna.
• Mejora la capacidad de respuesta rápida en entornos cambiantes.
• Ofrece nuevas oportunidades de negocio.
• Mejora la imagen de marca y la experiencia del cliente.
Algunas empresas pueden pensar que la transformación digital involucra cambios demasiado radicales que no son
asumibles a corto plazo. Sin embargo, el proceso de digitalización puede llevarse a cabo de forma gradual y en
línea con las necesidades de la organización.
413
Se debe tener en cuenta a toda la organización para que todos los integrantes presten atención a tres puntos fundamentales:
• Colocar al cliente en el centro.
• Liderar de forma innovadora para generar nuevas ideas.
• Retener el talento mediante formas de trabajo flexibles y productivas.
Para conseguir esto es necesario realizar cambios estructurales dentro de la empresa basados en las siguientes premisas:
1. Abandonar la zona de confort: evolucionar como empresa en el mundo actual implica una mentalidad abierta a la renovación.
En muchas ocasiones, el miedo al cambio hace que muchas empresas estén perdiendo posiciones frente a las que han apostado por
la transformación digital de su negocio.
2. Fomentar las competencias digitales en los empleados y directivos: el nuevo panorama digital requiere personas innovadoras,
creativas y dispuestas a formarse digitalmente. Este proceso implica tanto a los operarios como a la alta dirección, que deben
adquirir competencias digitales en combinación con habilidades como: la capacidad de aprendizaje, la comunicación y la
orientación al cliente.
3. Diseñar estrategias digitales: todo modelo de negocio debe centrarse en la experiencia del cliente y en el entorno digital.
Implementar nuevas tecnologías es el primer paso.
La transformación digital no es un objetivo en sí mismo, sino un proceso que requiere una actitud abierta al cambio, inteligencia
emocional y capacidad para adaptarse a un entorno cambiante.
Aunque al hablar de transformación digital, se tiende a pensar en cómo serán las empresas en el futuro, la realidad demuestra que
aquellas empresas que no se transforman tienden a desaparecer.
414
Importancia de la Industria 4.0
¿Por qué es importante la Industria 4.0?

Entornos
Industria 4.0
• Es importante entender el potencial de esta cuarta revolución industrial porque no solo

Industriales afectará a los procesos de fabricación. Su alcance es mucho más amplio, afectando a todas
las industrias y sectores e incluso a la sociedad. La industria 4.0 puede mejorar las
Operaciones de operaciones de negocio y el crecimiento de los ingresos, transformado los productos, la
cadena de suministro y las expectativas de los clientes. Es probable que dicha revolución
Negocio cambie la forma en que hacemos las cosas, pero también podría afectar cómo los clientes
interactúan con ellas y las experiencias que esperan tener mientras interactúan con las
Creación de empresas. Más allá de eso, podría generar cambios en la fuerza laboral, lo que requeriría
Nuevos Productos nuevas capacidades y roles.
• Además, las tecnologías relacionadas con la Industria 4.0 también pueden conducir a
Cadena de productos y servicios completamente nuevos. El uso de sensores y dispositivos portátiles,
el análisis y la robótica, entre otros, permitirán mejoras en los productos de diversas
Suministro maneras, desde la creación de prototipos y pruebas hasta la incorporación de conectividad
a productos previamente desconectados. Estos cambios en los productos se traducen, a su
vez, en cambios en la cadena de suministro y, consecuentemente, en los clientes.
415
Impactos de la Industria 4.0

¿Cuáles son los impactos de la Industria 4.0?
Los impactos de la Industria 4.0 pueden sentirse en múltiples niveles:

Ecosistemas
Proveedores
Organizaciones
Proactivas
en grandes ecosistemas, a nivel organizacional y a nivel individual (en
Clientes Predictivas empleados y clientes):
Regulaciones Eficiencia
• Ecosistemas. Además del cambio en el que las empresas operan y en la producción de
Inversionistas
bienes, la Industria 4.0 afecta a todos los agentes del ecosistema (los proveedores, los
clientes, las consideraciones regulatorias, los inversores, terceros…). Estas tecnologías
permiten interacciones entre cada punto de una red.
Individuos • Organizaciones. La capacidad de ajustarse y aprender de los datos en tiempo real puede
Empleados: cambio
hacer que las organizaciones sean más receptivas, proactivas y predictivas. Asimismo,
en permite a la organización reducir sus riesgos en materia de productividad.
trabajo/actividades • Individuos. La Industria 4.0 puede significar diferentes cosas para cada uno. Por ejemplo,
Clientes: aumento en para los empleados puede significar un cambio en el trabajo que van a realizar, mientras
personalización y
flexibilidad que para los clientes significaría una mayor personalización en los productos y servicios
que satisfagan mejor sus necesidades.
416
Caso Kodak
Kodak fue fundada en Nueva York por George Eastman, en 1888. Gracias al lanzamiento de innovaciones ligadas al
mundo de la imagen, Kodak Company llegó a ser una de las marcas más valoradas a nivel mundial. Productos como
el rollo de película fotográfica ayudaron a masificar el uso de las cámaras.
Sin embargo, la compañía no supo tomar decisiones estratégicas correctas y, cuando llegaron los dispositivos
digitales, sus competidores tomaron la delantera y así empezó la caída de este gigante.
En 2001, la empresa compró Ofoto, un servicio que permitía compartir fotografías en línea. Sin embargo, Kodak no
supo capitalizar esta nueva tecnología ya que seguía obsesionada con la captura de imágenes. Al no poner en el
centro de sus funciones la interacción entre los usuarios, se perdió la gran oportunidad que supo aprovechar Marck
Zuckerberg, quien se convirtió en el cofundador de Facebook, la red social más grande del planeta. Lógicamente,
tampoco supo detectar que los usuarios iban a llevar sus cámaras de fotos en sus smartphones.
La empresa tampoco adquirió nuevas empresas que desarrollasen servicios periféricos a su línea de negocio
principal, por lo que no tuvo flexibilidad y apertura para nuevos paradigmas, que es lo que frecuentemente hacen
las grandes empresas cuando compran una startup.
A inicios de 2012, Kodak se declaró en bancarrota con deudas por 6 750 millones de dólares y activos por 5 100
millones. Actualmente, la marca existe pero no se parece en nada a lo que fue.
417
Caso Nokia
Algo parecido sucedió con la empresa finlandesa Nokia, que fue durante muchos años el fabricante número
uno a nivel mundial de teléfonos móviles (celulares). Su marca era sinónimo de móvil. De hecho, en 2008
ostentaba el 41 % del mercado a nivel global. Sin embargo, la suerte cambió porque sus líderes no
advirtieron a tiempo que estaba llegando la era de las pantallas táctiles. Además, tampoco supieron ver que
los sistemas operativos para móviles están evolucionando de tal manera que el viejo Symbian iba a quedar
muy rudimentario en comparación con otros como iOS o Android.
A pesar de estar en los bolsillos, manos y oídos de los usuarios, Nokia no supo escucharlos y, cuando lanzó
sus primeros dispositivos con pantallas táctiles, ya era demasiado tarde. Finalmente, Microsoft adquirió la
división de dispositivos celulares de Nokia.
Una de las paradojas de las empresas tecnológicas es que, muchas veces, los productos que les llevan a ser
líderes terminan siendo la causa de su pérdida de competitividad.
En definitiva, el problema radica en que, con el tiempo, las empresas tienden a sentirse cómodas haciendo
siempre lo mismo y, por eso, solo realizan algunos cambios incrementales. Pero en la industria de la
tecnología, donde las ideas revolucionarias son las que marcan los desarrollos que vienen, es relevante que
las compañías no se queden en la zona de confort.
418
• ERP
419
Big Data aplicado a la logística Tecnología
En los últimos años, el tratamiento de la información se ha vuelto crucial para todos aquellos que deben
tomar decisiones dentro de cualquier tipo de empresa o institución pública o privada. De hecho, cómo se
obtiene, almacena y gestiona la información siempre ha sido importante, pero hoy en día, la principal
diferencia radica en la gran cantidad de datos que se obtienen cada minuto y la rapidez con la que se
generan.
Ejemplo: Google procesa más de 24 petabytes de datos por día y se envían 400 millones de tweets al día en todo el mundo
(Walker, 2014).
Hasta ahora, la gestión de grandes cantidades de información ha sido resuelta mediante la implementación
de bases de datos relacionales que están compuestas por un gran (pero limitado) número de tablas
conectadas entre sí. Sin embargo, estos sistemas presentan algunas limitaciones en cuanto a la cantidad de
datos a almacenar y la velocidad de acceso a los mismos.
Por lo tanto, los nuevos objetivos están relacionados con almacenar y administrar esos grandes volúmenes
de datos que son complejos y no estructurados, pero en un tiempo razonable. Además, en los sistemas de
bases de datos tradicionales, los datos se almacenan para ser utilizados y procesados de acuerdo con un
propósito específico. Sin embargo, debido a la reducción de costes en los sistemas de almacenamiento, la
tendencia hoy en día es guardar toda la información posible aunque no se vaya a utilizar.
420
No existe una definición estándar acordada por la comunidad científica y es por eso por lo que el término implica cierta
subjetividad. En general, la mayoría de las definiciones tienen en común las denominadas 3V (volumen, velocidad y variedad)
sugeridas por Beyer y Laney (2012) y utilizadas por muchos autores como las propiedades más utilizadas para describirlo. Además,
quizás el origen real del término fue descubierto por John Mashey durante una conversación informal en Silicon Graphics Inc. en la
década de 1990.
Gartner (2017) define Big Data colocando todas las dimensiones en el mismo nivel: “Big data son activos de información de gran
volumen, alta velocidad y gran variedad que exigen formas innovadoras y rentables de procesamiento de información para
mejorar la calidad de los datos, el conocimiento y toma de decisiones”. Además de las tres características principales mencionadas
anteriormente, se han incluido cuatro V más para describir Big Data con mayor precisión. Estos incluyen: veracidad, variabilidad,
visualización y valor. A continuación, se describen las siete dimensiones:
• Volumen: se refiere a la cantidad de datos que se generan para procesarlos y convertirlos en acciones.
• Velocidad: los datos se crean, almacenan y procesan en tiempo real.
• Variedad: los datos pueden ser tan diversos como documentos de texto, correos electrónicos, perfiles de redes sociales, audios, videos o
imágenes. Todos estos son datos no estructurados.
• Veracidad: significa el grado de confiabilidad de los datos.
• Viabilidad: la capacidad que tiene la empresa para gestionar y manejar el gran número de datos del que disponga.
• Visualización: la manera de mostrar los datos para encontrar información relevante para el usuario.
• Valor: cuando los datos se convierten en conocimiento y luego en información valiosa para quienes toman decisiones.
421
Debido a su popularidad y su relevancia en la generación de datos, las redes sociales se utilizan a menudo como ejemplos de
generadores masivos de datos no estructurados. Sin embargo, no es la única fuente de información.
A continuación, se presentan las fuentes de datos más importantes:
• Web y redes sociales: incluye contenido web y datos obtenidos de redes sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn o incluso los
blogs.
• Machine to Machine (M2M): se refiere a tecnologías que permiten la conexión con otros dispositivos. M2M utiliza gadgets
como sensores que captan algún evento en particular. En la práctica, estos datos incluyen variables como la temperatura, la
presión, el clima o las variables químicas, entre otros. Todos estos se transmiten a otras aplicaciones que transforman estos
datos en información relevante.
• Big Transaction Data: incluye registros como transacciones de compra o registro de llamadas.
• Telecomunicaciones: incluye registros de facturación y registros detallados de llamadas de telecomunicaciones. Estos datos
transaccionales están disponibles en formatos semiestructurados y no estructurados.
• Biometría: esto significa información que incluye huellas dactilares, escaneo de retina, reconocimiento facial o genética. En el
área de seguridad e inteligencia, los datos biométricos han sido información importante para las agencias de investigación.
• Generado por humanos: los humanos también generan varias cantidades de datos, como la información almacenada por un
centro de llamadas cuando se realiza una llamada telefónica, notas de audio, correos electrónicos, documentos electrónicos,
informes médicos y muchas otras acciones de la vida diaria.
422
Además, el uso cada vez mayor de nuevas tecnologías como Internet de las cosas (IoT) provoca que
cualquier dispositivo que se use hoy en día pueda generar datos a ser analizados.
De todos estos datos, solo una pequeña parte se considera estructurada, mientras que la gran mayoría no
está estructurada. Por tanto, Big Data surge como una solución para resolver ambos problemas:
1. Cómo se almacena la información.
2. Cómo obtener valor de estos diversos datos.
A continuación, se explicarán los principales componentes de Big Data para comprender cómo funciona
internamente.
Se ha mencionado que el manejo que realizan los sistemas de bases de datos relacionales tradicionales es
estricto porque todos los datos nuevos deben ajustarse a un esquema y, luego, cualquier cambio menor
implicará alterar los registros actuales y generará costos adicionales.
Por lo tanto, se requiere una estructura flexible, también denominada NoSQL (Not only SQL), para introducir
dinámicamente nuevas formas de objetos del mundo real, pero también otro desafío para los sistemas de
bases de datos relacionales es la escalabilidad cuando se tienen que almacenar miles de millones de
registros.
423
Mediante la incorporación de Big Data en la cadena de suministro, se consigue una gestión más eficaz de todos los procesos de la
organización, no solamente porque se dispone de más información, sino porque se consigue analizar y obtener valor de ella para anticiparse
a problemas. Algunas aplicaciones concretas son:
• Establecimiento anticipado de precios: a partir de la anticipación de la demanda se consiguen ajustar costes logísticos que influyen en la fijación de los precios de los
productos y servicios de la empresa.
• Optimización de rutas de transporte: gracias a la obtención en tiempo real de datos relacionados con el tráfico o el clima, se puede obtener una gran ventaja a la hora
de entregar los productos y también en cuanto al ahorro de costes. Además, esta información se traslada a los clientes al instante, quienes pueden percibirlo como algo
muy positivo. Actualmente, la tecnología permite obtener información y cruzar datos muy diversos, como pueden ser el mantenimiento de los vehículos, las
previsiones meteorológicas, datos GPS o informes de tráfico.
• Control de stocks y almacenes: los grandes centros logísticos almacenan los productos en base al concepto de almacén caótico. Para ello, la potencia de Big Data a la
hora de procesar la información relacionada con los stocks actuales, las entradas de material y las salidas del almacén es fundamental para la optimización de los flujos
de materiales.
• Mantenimiento preventivo: a menudo se habla del mantenimiento preventivo total para evitar fallos debidos a erros en la maquinaria de la empresa que estén
relacionados con su mantenimiento. En este sentido, Big Data puede procesar más rápidamente toda la información obtenida de los distintos sensores y, de esa
manera, evitar pérdidas económicas importantes producidas por las paradas en la producción que afectarían a toda la cadena logística.
• Optimización de los procesos de última milla: la última milla de un servicio de entrega es el recorrido de un producto desde las estanterías del almacén hasta el
camión y, finalmente, hasta la puerta del cliente. Es la clave de la satisfacción del cliente y representa un alto porcentaje de los costes de toda la cadena de suministro.
La optimización de la última milla es una de las áreas de las operaciones logísticas que se benefician enormemente de Big Data.
• Entrega de productos perecederos: las empresas que venden productos perecederos operan con márgenes de beneficio muy estrechos. Esto significa que no pueden
tener un exceso de existencias ni dejar que sus productos se desperdicien. En este sentido, Big Data en combinación con Internet de las Cosas (IoT) basado en sensores
y los códigos de barras ocupan un lugar central en el seguimiento de los productos perecederos desde sus puntos de origen hasta sus respectivos destinos.
• Mejora del servicio al cliente: la gestión de datos sobre los hábitos de consumo y el comportamiento de los clientes permite anticiparse a las necesidades de los
usuarios y ofrecer un servicio más personalizado. Los macrodatos presentan una oportunidad para que las empresas mejoren las experiencias generales de sus clientes
mediante la optimización de las operaciones y la generación de ofertas personalizadas.
424
Caso Amazon y Big Data
Desde su creación, Amazon ha pasado de ser un mero operador de comercio electrónico a una gigantesca empresa de servicios de
Internet, es decir, comenzó a centrarse en gran medida en los grandes datos y se embarcó en su transición de un minorista en línea
puro a una empresa gigante de grandes datos.
Amazon, junto con otros grandes gigantes de Internet como Yahoo Inc. y Twitter Inc., se dio cuenta, a principios de la década de los
2000, de que disponían de enormes cantidades de datos sobre sus usuarios a los que podían dar un uso valioso.
Mientras que las otras empresas no se concentraron en la importancia del Big Data, Amazon se apresuró a sacar provecho de la
inestimable base de datos de las personas que compraban en sus portales de comercio electrónico en todo el mundo.
En palabras de Jeff Bezos, CEO de Amazon: “Cerca del 29 % de las ventas que logramos se consiguen a través de nuestros motores
de recomendación, los cuales sugieren a clientes puntuales productos específicos”.
El equipo de recomendación de productos de Amazon pensó en formas innovadoras de utilizar los datos acumulados por la
empresa. El resultado fue la revolución del Big Data, que transformó la forma de hacer negocios de Amazon.
En conclusión, fue una de las primeras empresas de comercio electrónico que empezó a utilizar el método de venta cruzada.
Mediante el uso de Big Data, Amazon comenzó a analizar las compras anteriores de productos realizadas en su tienda online por
sus clientes y los otros artículos que se compraron junto con ellos. Los datos recogidos de sus clientes se utilizaron para darles
sugerencias silenciosas pero altamente personalizadas con el objetivo de que el cliente incremente las compras.
425
• ERP
426
Blockchain en SCM Tecnología
Una cadena de bloques es una base de datos distribuida que se comparte entre los nodos de una red informática. Como base de
datos, una cadena de bloques almacena información electrónicamente en formato digital.
Hasta ahora, las cadenas de bloques son más conocidas por su papel crucial en los sistemas de criptomonedas, como Bitcoin, para
mantener un registro seguro y descentralizado de las transacciones. Aplicado a otros sectores, la innovación que aportan las
cadenas de bloques está relacionada con garantizar la fidelidad y seguridad de un registro de datos y generar confianza sin
necesidad de la intervención de un tercero.
Una diferencia clave entre una base de datos típica y una blockchain es cómo se estructuran los datos. Una cadena de bloques
reúne la información en grupos, conocidos como bloques, que contienen conjuntos de información. Los bloques tienen cierta
capacidad de almacenamiento y, cuando se llenan, se cierran y se vinculan al bloque previamente llenado, formando una cadena de
datos conocida como blockchain. Toda la información nueva que sigue a ese bloque recién añadido se compila en un bloque recién
formado que, una vez lleno, también se añadirá a la cadena.
Normalmente, una base de datos suele estructurar sus datos en tablas, mientras que una cadena de bloques, como su nombre
indica, estructura sus datos en trozos (bloques) que se encadenan. Esta estructura de datos hace, inherentemente, una línea de
tiempo irreversible de los datos cuando se implementa en una naturaleza descentralizada. Cuando un bloque se llena, queda
grabado y pasa a formar parte de esta línea de tiempo. Cada bloque de la cadena recibe una marca de tiempo exacta cuando se
añade a la cadena.
427
El objetivo de la cadena de bloques es permitir que la información digital se

registre y distribuya, pero no se edite. De este modo, una cadena de bloques es
la base de libros de contabilidad inmutables o registros de transacciones que no
pueden ser alterados o eliminados.
El concepto de blockchain fue propuesto por primera vez como proyecto de
investigación en 1991 y su primera aplicación generalizada en uso fue en 2009
con la llegada del Bitcoin. En los años siguientes, el uso de las cadenas de bloques
se ha disparado con la creación de varias criptomonedas, aplicaciones financieras
descentralizadas (DeFi), tokens no fungibles (NFT) y contratos inteligentes.
428
En resumen, las características principales de blockchain son las siguientes:
• Distribuido: los datos y la documentación que se comparten en el sistema se distribuyen uniformemente a
todas las partes que tienen acceso a ellos. Así, se crea una única fuente veraz y se elimina la necesidad de
una validación por parte de una autoridad.
• Cifrado: todas las transacciones, intercambios de datos o procesos realizados dentro del entorno de la
cadena de bloques están encriptados con un código específico que registra la fecha y la hora (y en algunos
casos los datos de geolocalización) de la acción realizada. De este modo, todas las partes pueden estar
seguras de que la información dentro del sistema no ha sido alterada.
• Basado en el consenso: todas las transacciones ejecutadas deben ser aprobadas y validadas por todos los
participantes. Por lo tanto, una de las características de blockchain que aumenta la confianza entre los
diferentes actores clave involucrados en el proceso es su naturaleza basada en el consenso.
• Contratos inteligentes: los contratos inteligentes son programas operados por el sistema blockchain cuando
se cumplen todas las condiciones preestablecidas. Ejecutan procesos como pagos o transferencias de
propiedad. Por lo tanto, estos programas no requieren la participación de ningún intermediario y, por ello,
contribuyen significativamente a la automatización del proceso y a la reducción del tiempo.
429
Una vez implementada dentro del proceso logístico, la tecnología blockchain puede aportar muchas ventajas para las diferentes
partes implicadas, pero las que más destacan son:
• Transparencia y trazabilidad de la cadena de suministro: con la adopción de blockchain, la falsificación de documentación puede disminuir
drásticamente, ya que todos los datos están integrados en el entorno de blockchain y, por tanto, permite a cada parte seguir el estado de los
diferentes modos de transporte en tiempo real.
• Seguimiento del inventario y de la carga: como hay muchos participantes en la cadena de suministro, cada uno utiliza su propio sistema y,
por lo tanto, la conectividad entre los diferentes sistemas se lleva a cabo a través de correos electrónicos o reuniones. El uso de estos
métodos convencionales crea una gran variedad de problemas como el robo de la carga, inexactitudes, pérdida de datos o pérdidas de
tiempo. La forma en que blockchain puede facilitar el proceso y hacer frente a los problemas es dando acceso a todas las partes
interesadas en la cadena de suministro a un sistema de gestión de documentos digitales compartidos en el que pueden seguir la ubicación
de su carga e inventario, todos los días y en cualquier momento.
• Validación de la procedencia y garantía de calidad: durante el proceso de transporte, los daños en los productos, el deterioro de los
alimentos y problemas similares son inevitables. Con blockchain se puede rastrear el origen de los artículos hasta un productor específico,
proporcionando así una prueba de origen fiable. Además, la tecnología asegura el cumplimiento de todas las normas, ya que puede
detectar un incumplimiento de las condiciones de transporte y la parte responsable de ello, un producto infectado y su origen, lo que a su
vez ayuda esencialmente a la resolución de conflictos de una manera más eficiente.
• Mejora de la eficiencia operativa: dado que el intercambio de diferentes documentos, la ejecución de pagos, la liquidación de tarifas o la
transferencia de la propiedad son realizados por los empleados, problemas como los errores administrativos, el consumo de tiempo y el
fraude tienen lugar dentro de la cadena de suministro. La solución para ello son los contratos inteligentes, ya que pueden asumir todas
estas funciones y, por tanto, mejorar el flujo de trabajo y los procesos empresariales.
https://www.youtube.com/watch?v=0CTsOLo4QrE
430

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