Comportamiento y Desarrollo Organizacional

Tema 9:
• Formación de equipo
• Reuniones de confrontación
• Enfoques normativos
Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

Objetivo

Fortalecer la dinámica de equipo a través de la formación, la gestión efectiva de

conflictos y el establecimiento de normas claras, para optimizar el rendimiento y
alcanzar las metas organizacionales.

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

Desarrollo

Unidad 3: Equipos e intervenciones para el comportamiento y DO

3.1 Formación de equipos

Importancia de los equipos.

La formación de equipos en el desarrollo organizacional es un proceso mediante el cual

los miembros de un grupo de trabajo adquieren las habilidades, conocimientos y
actitudes necesarios para trabajar eficaz y colaborativamente como un equipo. Este
enfoque busca mejorar la efectividad y el rendimiento de un equipo dentro de una
organización. (Gibson, 2015)

3.2 Comportamiento Grupal y Trabajo en Equipo

Relación entre grupos/equipo de trabajo.

3.2.1.1 Definición de grupo.

Conjunto de individuos en los cuales el comportamiento y/o rendimiento de un

miembro es afectado por el comportamiento/rendimiento de otros miembros.
Grupos formales: Creados por la administración para lograr metas específicas.
-Grupo de mando: Especificado en el organigrama, comprende a los empleados que
reportan directamente a un superior.
-Grupo de tareas: Empleados que trabajan juntos para completar una tarea/proyecto.
Un tipo especial de grupo de tareas es el equipo. (Robbins)

Grupos informales: Agrupaciones naturales de personas en situación laboral que se

juntan por necesidades sociales.
Grupos de interés: Individuos que pueden no ser miembros del mismo grupo formal que
se reúnen con objetivos comunes.
Grupos de amistad: Se forman porque sus miembros tienen algo en común (creencias,
edad, etc).
¿Por qué se forman grupos?
Satisfacción de necesidades.
Seguridad. Por ejemplo, empleado nuevo depende del grupo, demandas a la
administración.
Socialización.
Estima. Pertenencia a un grupo respetado.
Proximidad y atracción.

La proximidad es la distancia física y la atracción es inherente a las personalidades.

Metas de grupo: son las razones por las cuales un individuo puede verse atraído hacia
éste.

Economía: Se pueden formar por intereses económicos

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

Etapas en el desarrollo de un grupo

Aceptación mutua: Hasta que los miembros se aceptan y confían entre ellos,
probablemente no ocurra mucha interacción, ni discusión.
Comunicación y toma de decisiones: Las discusiones se centran en resolución de
problemas, pudiendo haber quiebres comunicativos, pero finalmente afianzándose
como grupo.

Motivación y productividad: Se intenta cumplir los objetivos cooperativamente.

Control y organización: Los objetivos grupales cobran más importancia que los
individuales.
Características de los grupos
Estructura: Cada individuo ocupa una posición, evaluada en estima por los demás
integrantes. Por lo general formando una estructura jerárquica.
Jerarquía de estatus: Surge de una posición diferenciada de las demás en algún factor
significativo. Ej: empleado técnico con mucha experiencia.

Roles: Cada individuo posee un rol que consiste en las conductas esperadas inherentes
a su posición. Además, el rol percibido es el que el individuo cree que debe representar
y el rol representado, es el que actualmente realiza.

Normas: Estándares compartidos por los miembros del grupo. Se crean en base a cosas
que son importantes para el grupo. Pueden ser formales o informales, aceptadas en
distinto grado y pueden ser selectivas respecto a la posición ocupada. También hay
normas de asignación de recursos (asignación de estatus, sueldo, etc). Y normas de
rendimiento.
Liderazgo: Es una característica crucial. El líder ejerce influencia sobre los miembros,
pudiendo sancionar y recomensar los miembros. Debe ser abierto y a la vez autoritario.

Cohesión: Los grupos comparten actitudes, comportamiento y rendimiento que

conforman la cohesión. Osea, la fuerza que los mantiene unidos. A medida que la
cohesión aumenta, aumenta el nivel de conformidad a las normas.
Naturaleza y tipos de equipo

En el contexto del desarrollo organizacional, un equipo se refiere a un grupo de personas

que trabajan de manera colaborativa hacia un objetivo común dentro de una
organización. Los equipos en el desarrollo organizacional son creados con el propósito
de mejorar la eficiencia, la productividad y el desempeño general de la organización.
Un equipo en el desarrollo organizacional generalmente está compuesto por individuos
con habilidades complementarias que se unen para abordar un problema o alcanzar un
objetivo específico. Estos equipos pueden ser temporales o permanentes, dependiendo
de la naturaleza de la tarea que deben realizar. (Edgar)

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

Los equipos en el desarrollo organizacional se caracterizan por compartir

responsabilidades, tomar decisiones conjuntas, colaborar en la resolución de problemas
y trabajar hacia metas mutuamente acordadas. Además, los equipos suelen tener una
estructura clara con roles y responsabilidades definidos para cada miembro.
La formación de equipos en el desarrollo organizacional tiene como objetivo fomentar
la comunicación efectiva, mejorar las relaciones interpersonales, promover la
colaboración y aumentar la satisfacción laboral. Además, los equipos permiten
aprovechar la diversidad de conocimientos, habilidades y perspectivas de sus miembros
para lograr resultados superiores a los que podrían alcanzar individualmente.
Existen diferentes tipos de equipos en el ámbito organizacional, cada uno con
características y propósitos específicos. Algunos de los tipos de equipos más comunes
son:

1. Equipos de trabajo: Son grupos de empleados que se reúnen regularmente para

llevar a cabo tareas relacionadas con un proyecto o proceso específico. Estos
equipos suelen ser de tamaño reducido y su objetivo principal es lograr resultados
concretos dentro de un plazo determinado.
2. Equipos de proyecto: Son equipos temporales formados para trabajar en un
proyecto específico. Estos equipos están compuestos por miembros con habilidades
y conocimientos especializados necesarios para completar el proyecto. Una vez que
el proyecto se completa, el equipo puede disolverse o asignarse a otro proyecto.
3. Equipos funcionales: Son equipos que se forman dentro de una unidad o
departamento específico de una organización. Estos equipos están compuestos por
personas que tienen habilidades y roles similares y trabajan juntas en tareas
relacionadas con su función específica. Por ejemplo, un equipo de marketing, un
equipo de ventas o un equipo de recursos humanos.
4. Equipos autodirigidos: Son equipos en los que los miembros tienen un alto grado de
autonomía y responsabilidad en la toma de decisiones y la gestión de sus tareas.
Estos equipos tienen la capacidad de planificar, organizar y controlar su trabajo de
manera independiente, sin una supervisión directa.
5. Equipos virtuales: Son equipos en los que los miembros están geográficamente
dispersos y se comunican principalmente a través de tecnologías de la información

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y comunicación, como videoconferencias, correo electrónico o herramientas de

colaboración en línea. Estos equipos permiten el trabajo conjunto de personas que
se encuentran en diferentes ubicaciones geográficas.
6. Equipos de mejora continua: Son equipos cuyo propósito es identificar y abordar
problemas o áreas de mejora en los procesos de trabajo de una organización. Estos
equipos utilizan metodologías como Six Sigma o Lean para analizar los problemas,
implementar soluciones y monitorear los resultados.
Estos son solo algunos ejemplos de los tipos de equipos que pueden encontrarse en el
desarrollo organizacional. Es importante tener en cuenta que la composición y
estructura de los equipos pueden variar según las necesidades y objetivos específicos
de cada organización. (González Cornejo, 2019)

El equipo es un tipo especial de grupo de tarea, consistente en que dos o más individuos
son responsables de los logros de un objetivo. Los equipos tienden a fracasar en una de
las tres categorías:

1. Equipos para la resolución de problemas: Formados temporalmente para resolver un

problema específico, a menudo compuestos por personas del mismo departamento.
Una vez realizado el equipo se disuelve.

2. Equipo transfuncional: Compuesto por miembros de diferentes áreas, juntos sobre la

base de un proyecto o tarea. Puede tener una duración indeterminada. Debe reunir
personal de mente abierta, dinámico.

3. Equipos de trabajo autodirigidos: Formado normalmente con 10 a 15 miembros que

reciben responsabilidades de sus supervisores, al mismo tiempo que cumplen con sus
anteriores responsabilidades. Deben verse como equipos con distinta administración.
Usualmente determinan sus objetivos y hasta pueden llegar a elegir el personal que lo
conformará.
3.2.2 Por qué se forman los equipos

Aumento de la productividad. Ya que, un equipo es más eficiente que muchos individuos

trabajando individualmente. Se debe principalmente a que integran habilidades
complementarias.

Habilidades técnicas o funcionales. Equipos que complementen sus habilidades. Por

ejemplo técnicos y marketing para determinar la creación de un producto.
Habilidades para resolución de problemas y toma de decisiones.
Habilidades interpersonales. Tomar riesgos, objetividad, escuchar. Aunque las
habilidades también son tenidas en cuenta en la selección.

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Nivelación de las organizaciones. Ya que muchas empresas se están deshaciendo de

muchos eslabones intermedios de la organización, asumiendo esas responsabilidades
los equipos.

Flexibilidad y decisiones rápidas. El uso de equipos, les permite mayor independencia,

que, a su vez, reduce el trabajo al gerente quién puede dedicar más tiempo a decisiones
estratégicas.

Diversidad de fuerza laboral. Aumento de la calidad. Debido a que el equipo asume la

responsabilidad del producto, el mismo se esfuerza en el desarrollo. (Gibson, 2015)

3.3 ¿Qué es el comportamiento grupal? – Definición

Se entiende por concepto de comportamiento grupal a todas aquellas acciones de

compañerismo y apego de un individuo a otro, o varios. En la que se pretende ayudar a
quien forma parte del mismo grupo, por un interés en común o, incluso, sin interés
propio.
El comportamiento grupal es más bien un tipo de conducta transitiva, solo percibida y
llevada a cabo cuando el individuo se encuentra con otros integrantes del
grupo. (Gibson, 2015)

3.3.1 Comportamiento de grupo y Psicología social

Cabe destacar que este tipo de conducta ejerce un proceso de des individualización,
mediante el cual, las personas delegan cualquier carga de conciencia en el grupo. Debido
a esto, es habitual, más particularmente en los grupos informales, que los individuos
lleven a cabo conductas irresponsables o, incluso, ilícitas.
Esto se debe a un efecto propio de las acciones de comportamiento grupal, que lleva a
los integrantes del grupo a olvidar su propia ética y adoptar el comportamiento
ético del grupo en conjunto. A partir de entonces, es dicho comportamiento el cual
define los límites de conducta para sus integrantes.
De hecho, el comportamiento grupal es reconocido por generar en el individuo una
sensación de anonimato mantenida por el grupo. Sintiendo que todo lo que hace, no es
en su nombre, si no que en nombre de su grupo.

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

Esta sensación supondrá para el individuo la percepción de que es capaz de hacer más
cosas y, que al hacerlas, la probabilidad de que estas salgan exitosamente, sin riesgo o
consecuencia alguna, sean mucho mayores que de hacerlas solo.
Dicho efecto se debe a una acentuación en la seguridad, autoestima y autoconfianza
delegada en el individuo gracias al comportamiento de los grupos.
De hecho las personas que llevan a cabo proyectos grupales, suelen tener éxito
justamente gracias a la percepción de que el grupo puede con la tarea. Por lo que se le
atribuye al comportamiento de los grupos en las organizaciones los beneficios del efecto
pigmalión. (Robbins)

3.3.2 Sesgos en el comportamiento grupal

Para entender mejor qué es la conducta grupal y comprender una mejor definición de
comportamiento grupal, enumeramos una lista de sesgos psicológicos que ocurren en
la mente de individuos bajo los efectos de los comportamientos grupales.
• El integrante del grupo deja a un lado sus principios éticos, para adoptar
el comportamiento ético del grupo.
• Se aprecia una sensación de anonimato o protección de la identidad, bajo
la identidad del grupo en sí.
• Los integrantes que mantienen un buen enfoque de comportamiento
grupal pueden lograr grandes cosas, puesto que confían en lo que el
grupo es capaz de alcanzar, por lo que aprecian una mejora en el
autoestima en su comportamiento grupal e individual.
• Son propensos a adoptar conductas de riesgo, puesto que confían en lo
que, como grupo, son capaces de hacer.

Ahora podrás tener una noción más completa de la definición de conducta grupal.

3.3.3 Comportamiento grupal y de equipos en las organizaciones

El comportamiento organizacional grupal es del tipo formal, comprendido por el trabajo

de llevar adelante objetivos con fines empresariales u organizacionales.

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

Generalmente los grupos formales estarán liderados por una gerencia. La dinámica del
comportamiento grupal en la organización, a diferencia de los informales, no
necesariamente infunde en los integrantes conformidad, comodidad y cohesión al
grupo.
Sin embargo y principalmente desde la gerencia, se puede lograr unir a los integrantes
de un grupo unos con otros, para lograr así objetivos a fines de un comportamiento
grupal y de equipos en la organización. (Robbins)

3.3.4 Desarrollar el comportamiento grupal y comportamiento individual

Para desarrollar el comportamiento grupal en un grupo formal donde los individuos no

tengan mucha confianza entre ellos mismos, es prudente tener en cuenta los siguientes
fundamentos del comportamiento grupal:
• Reducir el tamaño del grupo
• Evitar metas individuales, premiar el desarrollo grupal.
• Generar competencia entre grupos.
• Otorgar recompensas al grupo.
• Mantener a los integrantes de un mismo grupo juntos, pero separar a los
grupos de otros grupos.
Si desde la gerencia se pretende implementar un nuevo enfoque del comportamiento
grupal; Desarrollando, probando y estimulando el desarrollo individual de cada
trabajador, se deberían tener en cuenta las siguientes pautas:
• Disolver los grupos o añadir muchas personas a un mismo grupo.
• Premiar a cada individuo por sus logros.
• Buscar que los individuos compitan entre ellos mismos.
De esta forma se mantendrá activo el comportamiento individual y grupal en las
organizaciones. (Robbins)

3.3.5 Fundamentos del comportamiento grupal y equipos de trabajo

A continuación, se detallan las razones por las que el comportamiento de un grupo es

beneficioso para desarrollar tanto el éxito empresarial, así como también,
el comportamiento organizacional:

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1. El efecto pigmalión, junto con la profecía autocumplida, que brinda el

comportamiento grupal prometen que el individuo consiga mejores
resultados dentro de un grupo, que por sí solo.
1. Lluvia de ideas; Quizás a un miembro se le ocurre una idea, pero no es
capaz, o no cuenta con los medios o contactos para llevarlas a cabo,
mientras que otro sí.
1. Los miembros son capaces de complementar diferentes tipos de
habilidades, por lo que, naturalmente, el grupo dividirá el trabajo y cada
uno trabajará en aquello que más disfrute o mejor sepa hacer. (Robbins)

3.3.6 Dinámica del comportamiento grupal e intergrupal en la organización

Para que un grupo funcione correctamente y alcance resultados eficientes se deben

tener en cuenta las siguientes dinámicas tanto grupales como intergrupales:
1. Los individuos se tienen que mostrar optimistas para con las ideas de sus
compañeros e, incluso, las suyas propias.
2. Armonizar y tratar de apaciguar cualquier conflicto intergrupal que se pueda llegar
a dar.
3. Habrá individuos introvertidos y otros extrovertidos, por lo que es meritorio
recordar estimular la participación de todos los integrantes por igual
4. Los individuos deben evitar ser negativos, tercos, apáticos e irracionales. Por el
contrario, deben desarrollar la empatía, sobre todo de compañero a compañero.

Los sesgos del comportamiento grupal constan de que los individuos asuman más
riesgos de los que asumirían por sí solos. Esto se debe a que tienen la percepción de que
formando parte de un grupo la responsabilidad individual desaparece.
Estos sesgos son aprovechables para enfocar las capacidades y habilidades de los
integrantes de cualquier grupo al máximo. De esta forma, se pueden conseguir
resultados de manera mucho más rápida y mucho más sorprendentes. (Suárez Guevara,
2020)

3.3.7 Ejemplos de los principios del comportamiento grupal

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

Lee los siguientes ejemplos para entender, de forma más acertada, que es
comportamiento grupal y cómo funciona la organización grupal.
• Individual: Un individuo tiene una idea, pero no está seguro de que ésta
podría funcionar, ni tampoco cómo ejecutarla, por lo que nunca la lleva a
cabo.
• En un grupo: Un individuo tiene una idea, no está seguro de esta, ni
tampoco sabe cómo ejecutarla, por lo que recurre a un compañero del
grupo que sí pueda llevarla a cabo.
• Individual: Una persona no está segura de que pueda hacer bien su
trabajo sola, tiene vergüenza de dar su cara, hay cosas de su trabajo que
le hacer.
• En grupo: El individuo se siente seguro de poder hacer su trabajo
porque sabe que cuenta con el apoyo de su grupo y, si hay algo que le
disguste, no sepa hacer o sea malo en ello, sabe que cuenta con el apoyo
de sus compañeros.

3.4 El Comportamiento en los Grupos y Equipos de Trabajo

3.4.1 Comunicación

¿Cuál es el papel de la comunicación en el comportamiento organizacional?

El papel de la comunicación en el comportamiento organizacional es vital, ya que la falta

de comunicación generalmente reduce la productividad y aumenta el error y el
desperdicio. La comunicación precisa transmitida de manera solidaria a menudo resulta
en un aumento de la moral y también puede generar un mayor sentido de camaradería
entre el personal. Dentro de las organizaciones, tener una política de comunicación más
abierta puede proporcionar una válvula de seguridad para desahogar los problemas
antes de que estos problemas afecten la productividad. Otro papel que desempeña la
comunicación en el comportamiento organizacional incluye equipar a las partes
interesadas para comunicar claramente la misión de la organización. Mantener un
registro preciso de las actividades de la organización y fomentar el compromiso civil y
positivo con los clientes y las partes interesadas son otros dos roles importantes que

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

desempeña la comunicación en el comportamiento organizacional. (Suárez Guevara,

2020)
No transmitir instrucciones precisas puede afectar negativamente la comunicación. Esto
puede resultar en una mayor tasa de error y una disminución de la productividad en el
lugar de trabajo. Si se malinterpretan las instrucciones de un supervisor, pueden
producirse consecuencias graves. Estos pueden incluir lesiones a los empleados u
ofender a un cliente altamente valorado.
La comunicación clara y consistente, por otro lado, a menudo fomenta un
comportamiento más productivo en el lugar de trabajo y aumenta la moral. El papel de
este tipo de comunicación en el comportamiento organizacional hace que los
trabajadores se sientan más en control de su entorno. Se ha demostrado que alentar la
comunicación productiva entre el personal y los clientes, en muchos casos, también
aumenta la satisfacción del cliente.

Equipar a las partes interesadas para comunicar con precisión los valores y la misión de
una organización es otro aspecto importante de la comunicación en el comportamiento
organizacional. A veces, las empresas llevan a los nuevos empleados o miembros de la
junta a una sesión de orientación para darles una imagen histórica y actual de la
organización. Esto ayuda a garantizar que todos los asociados con la organización
comuniquen mensajes similares sobre su misión y objetivos.

Instituir una política de puertas abiertas para los empleados también puede ser parte
de facilitar una comunicación precisa sobre la organización a quienes están fuera de ella.
Esto a menudo apoya las iniciativas de relaciones públicas, ya que los empleados
descontentos o aquellos que tienen problemas no resueltos pueden difundir informes
hostiles, causando un problema de relaciones públicas para la organización. Desde un
punto de vista proactivo, equipar a los interesados con información precisa sobre la
organización a menudo facilita relaciones públicas positivas.

Mantener un registro preciso de los eventos corporativos generalmente se considera de

importancia crítica. En casi todos los casos, existen leyes vigentes que requieren que las
organizaciones se adhieran a varios requisitos de informes. La transmisión de

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información inexacta también puede incurrir en sanciones penales. Por ejemplo, si la

organización es una corporación, ciertas comunicaciones internas, como las actas de las
reuniones corporativas, deben mantenerse durante un cierto período de tiempo.
(Suárez Guevara, 2020)

3.4.2 Enfoques sobre el Liderazgo

Influencia y poder. Grupos, liderazgo y supervisión

En el presente ensayo de la lectura se realizará un análisis desde el

punto de vista de cómo un servidor percibe sobre el cómo los líderes, seguidores y la
situación misma desarrollan las habilidades y capacidades de liderazgo de las personas
siempre apoyadas con el uso de los diferentes tipos de poder, las tácticas de influencia,
los valores y atributos positivos y negativos de liderazgo no solo en el entorno mismo
dentro de las organizaciones sino también en los grupos de trabajo.
La definición de liderazgo ha causado controversia a través de los años en la
literatura debido a la gran cantidad de definiciones y autores quienes describen el
liderazgo como un proceso de control donde una o varias personas interactúan o
desarrollan la capacidad de influir sobre sus pares, apoyado todo esto en los diferentes
tipos de liderazgo, poderes, tácticas de influencia y valores dentro de las organizaciones,
tanto como fuera de ellas.
Carlos Gomez hace referencia al libro (French & Bell, 1996) donde describe: “El
liderazgo es también un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los
miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica
establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las
personas y al mismo tiempo motivándolas (p.64).
De forma equivocada tenemos la creencia de que el poder solamente les
pertenece a los líderes, sin embargo, el poder es una función que se da en dos vías entre
líderes y seguidores, por tanto, líderes y seguidores tienen las mismas capacidades de
poder influenciar entre si afectando los comportamientos y actitudes por igual.
Una forma de demostrar poder dentro de las organizaciones por parte de los
líderes hacia sus subordinados y/o seguidores quienes ocupan puestos importantes es
desde mi punto de vista personal, el hacer referencia a sus logros (experiencia laboral y
profesional) cuando son presentados en sus nuevas asignaciones esto crea en los
individuos de forma directa la percepción de que es superior a cada uno de los individuos
y que sus capacidades y habilidades de liderazgo dirigirán el rumbo de la organización.
Hughes, Curphy, Gordon J. (2007) describen como se puede incrementar el poder
de los líderes y/o individuos al mostrar en sus oficinas símbolos que dan fe de su
formación profesional, logros y reconocimientos, la distribución misma de sus oficinas
genera el ambiente propicio para denotar poder ante sus seguidores como entre sus
colaterales (p.109, -111).
Otro de los puntos clave dentro del liderazgo son las apariencias de autoridad y de
título ya que estos puntos son fundamentales en la toma de decisiones y/o ejecución de
instrucciones, cabe señalar que cuando recibimos instrucciones claras dentro de las
organizaciones y en la cuales podamos o no estar de acuerdo y podemos debatirlas
muchas de las veces ese poder manifiesto de un líder o jefe (Gerente) logra el impacto

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en la forma de cómo somos influenciados y cambiamos nuestras actitudes y

comportamientos aplicando una frase común como lo es “el que obedece no se
equivoca”.

3.4.3 Liderazgo. Poder de la influencia y cualidades del líder

Como influir sobre las personas para desarrollar un liderazgo

transformacional.

En este artículo voy a compartir contigo la influencia que ejerce un líder

en su equipo de trabajo y la importancia de desarrollar las cualidades que caracterizan
a un líder.
Primero definiremos ¿qué es ser un líder? Ser un líder es tener seguidores, nada más,
el liderazgo es influencia, así lo define John C. Maxwell, en su libro Mentor 101.
¿Por qué influencia? Según los sicólogos el individuo más introvertido influirá en diez
mil personas durante toda su vida. Cada uno de nosotros influye y recibe influencia de
otros, en cualquier situación dada o con cualquier grupo dado hay una persona que
ejerce una influencia prominente, por ejemplo, usted será influenciado dentro de su
compañía o empresa y su equipo de trabajo y a su vez usted influirá en otros, ya sea en
su equipo de trabajo, en su casa o sus amistades.

En los negocios, como en la vida la gente es su activo más importante y la influencia que
usted ejerce sobre esas personas.

Un ejemplo sencillo de influencia es cuando una pareja va un restaurante a almorzar,

ambos recibirán la influencia de la mesera que les sugiere la especialidad de la casa, esto
es un ejemplo de que a diario estamos siendo influenciados por otros.
¿Cómo puedo identificar al líder? Es fácil identificar el líder prominente de cualquier
grupo, sólo tiene que observar a la gente cuando se reúne, las siguientes preguntas le
ayudarán a reconocer el líder de cualquier grupo y a evaluarse usted mismo ¿Cuál es la
persona cuya opinión parece de mayor valor? ¿A quién observan más cuando se discute
un asunto? ¿Con quién se ponen de acuerdo más rápido? Y lo que es más importante
¿A quién sigue la gente?

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Debes tener presente que el liderazgo se puede enseñar, las características personales
que constituyen la materia prima de liderazgo pueden adquirirse y si las une con el deseo
ardiente de ser un gran Líder en tú negocio o empresa nada te impedirá llegar a serlo.
También existe el verdadero Líder nato, pero para permanecer en la cúspide debe
desarrollar las características propias del liderato.

En la industria de los negocios es indispensable capacitarse, desarrollarse y ser un

buen Líder, de eso va a depender el éxito en el negocio que elijas, ¿porqué esto es así?,
porque el alma de un negocio es construir y desarrollar relaciones duraderas con las
personas, de influenciar positivamente en otras personas, que la gente te siga y que la
gente aprenda de tu sistema.

El verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quién otros seguirán gustosa y

confiadamente, así lo expresa John Maxwell en su libro Mentor 101. Una de las razones
por la cual me encanta la industria de los negocios independientes es que te permite
desarrollar ese líder que hay en ti y te capacitan para que seas un buen líder.
Analiza algunas de las diferentes características que existen en llegar a ser un buen líder
en tú negocio o industria independiente y en tener un jefe en un empleo tradicional:
• El jefe maneja a sus empleados. El líder los capacita
• El jefe depende de la autoridad. El líder, de la buena voluntad
• El jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo
• El jefe dice YO. El líder dice, Nosotros
• El jefe arregla la culpa por el fracaso. El líder arregla el fracaso
El jefe sabe cómo se hace. El líder enseña cómo se hace
• El jefe dice: Vayan. El líder dice: ¡Vamos!
Aún hay más, es un tema muy extenso, en el próximo artículo hablaré de los diferentes
niveles de liderazgo para que puedas identificar en cuál nivel te encuentras y hacer los
ajustes necesarios.
Fuente: Libro Mentor 101 John Maxwell.

3.5 Reuniones de confrontación

Reuniones de confrontación / relaciones intergrupales.

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3.5.1 Qué son las reuniones

Las reuniones son encuentros organizados entre dos o más personas con el propósito
de discutir, intercambiar información, tomar decisiones o abordar asuntos específicos.
Estas reuniones pueden llevarse a cabo en diversos contextos, como en el ámbito
laboral, social, educativo o familiar.
Las reuniones suelen tener una agenda previamente establecida para que los
participantes se enfoquen en temas específicos y se logren los objetivos planteados.
Pueden ser formales o informales, dependiendo del contexto y la estructura que se les
dé.

En el ámbito laboral, las reuniones son una parte esencial de la comunicación y la

colaboración en una empresa u organización. Permiten la coordinación de equipos, la
toma de decisiones conjuntas, la resolución de problemas, la presentación de informes,
la planificación de proyectos, entre otros aspectos relevantes para el funcionamiento de
la entidad.

Es importante que las reuniones sean efectivas y productivas, para lo cual se recomienda
establecer objetivos claros, tener una agenda bien definida, contar con la participación
de las personas clave y asignar responsabilidades para el seguimiento de las acciones
acordadas durante la reunión.
En resumen, las reuniones son eventos en los que las personas se congregan para
comunicarse, colaborar y tomar decisiones con el fin de alcanzar objetivos específicos
en distintos ámbitos de la vida.

Esta es una técnica de alteración del comportamiento desarrollada a través de un

consultor interno o externo que diagnostica el conflicto duradero existente entre dos o
más personas, con base en el conocimiento de la dinámica de situaciones y de conflictos
interpersonales; facilita una confrontación, en el sentido de superarlo. Así, se considera
a los conflictos como miembros de la organización en cuanto a:
a) Desacuerdos interindividuales sobre problemas esenciales de la organización
b) Antagonismos personales de orden emocional o personal como consecuencia de las
relaciones de interdependencia de los individuos en el trabajo
¿Cómo se desarrolla esta técnica? Reunión de confrontación es básicamente una
técnica de enfoque socioterapéutico. El consultor puede hacer un seguimiento a las

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críticas entre las personas confrontadas, con ánimo desinteresado, ponderar las críticas
y orientar la discusión para la solución constructiva del conflicto, eliminando las barreras
interpersonales.
Por ejemplo: imaginemos que dos jefes de departamento no tienen relaciones humanas
adecuadas por prejuicios interpersonales, o por celos profesionales, lo indicado será que
el consultor una vez que identificó el problema, proponga al jefe inmediato de ambos
una reunión en donde se confronten las opiniones y críticas mutuas para aclarar las
falsas percepciones y superar la problemática causante de falta de cooperación y logro
de los objetivos, tanto organizacionales como individuales.
Algunas guías para hacer de la confrontación un proceso constructivo de grupo son:
1) Debe ser hecha para demostrar el interés de otra persona.
2) Debe ser una forma de involucrarse con otra persona.
3) Debe dirigirse principalmente a la conducta de otra persona y sólo relacionarse a la
motivación de ella.
4) Cada persona debe estar dispuesta a confrontarse honestamente en el grupo.
Las reuniones de confrontación son encuentros en los que se abordan y enfrentan
directamente temas o problemas difíciles, delicados o controversiales. Estas reuniones
pueden surgir cuando hay conflictos entre personas o equipos, desacuerdos
significativos o situaciones que requieren una confrontación constructiva para resolver
problemas o mejorar la comunicación.

El propósito principal de una reunión de confrontación es abordar los problemas de

frente y encontrar soluciones o acuerdos que permitan avanzar de manera constructiva.
Es esencial que estas reuniones se realicen de manera respetuosa y profesional,
evitando la confrontación negativa o personalizada que podría generar más conflictos.
Algunos consejos para llevar a cabo una reunión de confrontación de manera efectiva
son:
1. Preparación: Identificar claramente los problemas o temas a tratar y recopilar
información relevante antes de la reunión.
2. Comunicación abierta: Fomentar un ambiente en el que las personas se sientan
cómodas para expresar sus opiniones y preocupaciones sin temor a represalias.
3. Escucha activa: Prestar atención a las opiniones de todos los involucrados y tratar de
entender sus perspectivas.
4. Enfoque en soluciones: En lugar de enfocarse únicamente en los problemas, buscar
soluciones y compromisos que satisfagan a todas las partes involucradas.
5. Respeto y empatía: Mantener un tono respetuoso y mostrar empatía hacia las
experiencias y puntos de vista de los demás.

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6. Establecer acuerdos y seguimiento: Al final de la reunión, asegurarse de que se

hayan tomado decisiones claras y se hayan establecido acciones a seguir. Es
importante hacer un seguimiento para verificar que se cumplan los acuerdos.
Las reuniones de confrontación pueden ser difíciles, pero cuando se llevan a cabo
adecuadamente, pueden ser una oportunidad para resolver problemas y mejorar las
relaciones interpersonales o laborales. Sin embargo, es fundamental que las personas
involucradas en la confrontación estén dispuestas a participar de manera constructiva y
buscar soluciones en lugar de agravar el conflicto. (Suárez Guevara, 2020)

3.6 Enfoques normativos en las organizaciones

Los enfoques normativos en las organizaciones se refieren a la aplicación y

cumplimiento de normas, reglas, políticas y procedimientos establecidos para guiar el
comportamiento de los empleados y el funcionamiento de la empresa. Estos enfoques
están diseñados para garantizar la conformidad con las leyes, regulaciones y estándares
internos y externos, así como para promover prácticas éticas y valores específicos
dentro de la organización. (Edgar)
Algunos aspectos clave de los enfoques normativos en las organizaciones incluyen:
1. Políticas y procedimientos: Las organizaciones establecen políticas y procedimientos
que describen cómo se deben llevar a cabo ciertas actividades, operaciones y
decisiones. Estas políticas pueden abarcar desde prácticas laborales hasta normas
de calidad y seguridad.
2. Cumplimiento legal y regulaciones: Las organizaciones deben cumplir con las leyes y
regulaciones aplicables en su industria y jurisdicción. Para asegurar el cumplimiento,
implementan medidas para monitorear y garantizar que todas las actividades se
realicen de acuerdo con las leyes vigentes.
3. Ética y valores corporativos: Los enfoques normativos también se centran en la
promoción de una cultura ética y el cumplimiento de los valores corporativos de la
empresa. Esto implica fomentar la integridad, la responsabilidad social y el respeto
a los stakeholders.

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

4. Control interno: Los sistemas de control interno se implementan para salvaguardar

los activos de la organización, prevenir fraudes y asegurar la exactitud y confiabilidad
de los informes financieros y operativos.
5. Auditorías y revisiones: Las auditorías internas y externas se llevan a cabo para
evaluar el cumplimiento de las políticas y regulaciones, así como para identificar
áreas de mejora y riesgos potenciales.
6. Responsabilidad y sanciones: Los enfoques normativos también implican establecer
responsabilidades claras y consecuencias para aquellos que no cumplan con las
normas establecidas. Esto puede incluir sanciones disciplinarias o acciones legales,
según la gravedad de las infracciones.
El objetivo principal de los enfoques normativos es garantizar que la organización
funcione de manera ética, legal y responsable, minimizando riesgos y asegurando el
cumplimiento de las obligaciones legales y regulatorias. Estos enfoques también ayudan
a establecer una base sólida para la confianza de los clientes, inversores y otros
stakeholders en la empresa.

En un enfoque normativo se sostiene que existen diversas formas para lograr el cambio
en las organizaciones y mantenerlo. Likert, Blake y Mouton exponen sus ideas al
respecto, relacionan la forma del liderazgo con el ambiente en una organización. De
hecho, en ambos casos los autores proponen diferentes formas de medir las
características de una organización.
Serzo, concuerda con Likert, en que los estudios realizados a varias organizaciones
demuestran que “los departamentos bajos en eficiencia tienden a estar a cargo de
supervisores que son centrados en el trabajo”, en este sentido concuerdo con el autor
pues cuando un supervisor o jefe de área se centra únicamente en que sus subordinados
hagan su trabajo con los recursos y en el tiempo estipulado para ello, se olvida de
planear y de buscar alternativas nuevas para por ejemplo, bajar costos, evitar
desperdicios o modificar procesos. Esto es muy común sobre todo en las empresas de
fabricación de productos.
Ramos Moreno explica que, en la teoría de sistemas de Likert, el comportamiento de los
empleados es propiciado por la percepción de estos sobre las condiciones
organizacionales, la forma en cómo les llega la información y por sus propios intereses,
capacidades y valores.
La teoría de Likert establece tres tipos de variables que determinar las características
propias de una organización:
Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo:
• Sistema 1. Tipo explotador

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

En este sistema la administración es de tipo autocrática, se rige por el temor y las

amenazas. La comunicación se da en un solo sentido y básicamente son órdenes de
cómo se deben hacer las cosas. Las decisiones las toma el jefe, gerente o director. La
gente se siente explotada.
Las directrices e instrucciones son específicas
• Sistema 2. Autoritario benevolente (también llamado paternalista) En esta

administración se maneja un sistema de recompensas basadas en el temor y el

castigo. La gente tiende a generar una actitud de servilismo, pues el jefe solo escucha
lo que quiere escuchar. Las decisiones las toma el jefe y existe poca comunicación.
Puede ser imperativo pero la gente no se siente explotada.
Da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
• Sistema 3. Consultivo

• Existe en este sistema un estilo de recompensa con castigos ocasionales. La

comunicación fluye en ambos sentidos, pero en cantidades limitadas y de forma
cautelosa. Los subordinados tienen poca influencia en las decisiones que toma el
jefe, solo cuando se trata de decisiones específicas del puesto, los subordinados se
sienten libres de tomarlas en lugar del jefe. Los superiores tienen confianza en sus
empleados, pero no es completa.
• Se considera un ambiente bastante dinámico, en el que la administración trabaja a
base de objetivos y metas alcanzables.
• Sistema 4. Gerencia participativa También llamada administración democrática.
Se otorgan recompensas económicas. El grupo tiende a ser participativo y se establecen
elevadas metas de desempeño. Los procesos y métodos de trabajo se ven favorecidos
pues la comunicación es precisa y fluye en ambos sentidos. Tanto los subordinados
como los jefes son cercanos y tienen buenas relaciones interpersonales. Este sistema
propicia un aumento en la productividad. Las decisiones claves se toman por consenso.
En este sistema los objetivos y metas se establecen a partir de una planificación
estratégica.
Cada uno de estos estilos de liderazgo tiene como ventaja que el líder logra los objetivos
que se están buscando, aunque en algunos de los casos se sacrifique el bienestar del
personal o bien que este solo trabaje si consigue algo. De forma general se puede decir,
que dependerá de la organización y de la situación específica el estilo de liderazgo que
algunas personas deben tener para lograr los fines deseados. La mayor de las

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

desventajas es crear un ambiente hostil y de reservas en el lugar de trabajo. Siempre

será mejor que los subordinados se sientan cómodos y seguros en su lugar de trabajo.
Se debe tomar en consideración que, para cada persona, el líder puede representar una
amenaza o un ejemplo a seguir, y que al mismo tiempo existirán personas que acepten
mejor un estilo de líder a otro.
Se considera que los sistemas 3 y 4 aumentan la productividad, el rendimiento, la
satisfacción y la motivación en los empleados. Asimismo, disminuyen el ausentismo y la
rotación de personal.
El enfoque de Likert en el Desarrollo Organizacional se puede medir a través de una
escala psicométrica utilizada en cuestionarios la cual mide el nivel de acuerdo o
desacuerdo con una declaración, elemento o reactivo. Este cuestionario es llamado
“perfil de las características organizacionales” y comprende 6 aspectos importantes:
• Liderazgo,
• Motivación,
• Comunicación,
• Decisiones,
• Metas y
• Control.
Cabe aclarar, que no mide si una actitud es favorable o no, solo mide el grado de acuerdo
o desacuerdo que puede manifestar el sujeto. Puede tener una duración entre 35 a 40
minutos y se establecen 5 posibles respuestas o niveles en el cuestionario.
De forma general, un líder debe tener las habilidades para comunicarse y adaptar su
comportamiento hacia la gente que dirige. No existe como tal una regla o reglas que
digan la forma correcta para dirigir a un grupo de personas, dependerá de las
habilidades, valores y expectativas tanto del líder como de la organización, pues ésta es
la encargada de crear una atmósfera de trabajo en donde el líder pueda desarrollarse,
así como brindar los medios adecuados para que a su vez la gente que se encuentra a
su cargo pueda sentirse parte de ese liderazgo y responda como se espera.
Me parece importante mencionar a Douglas McGregor, pues este autor propone
algunas suposiciones acerca del comportamiento humano que hará más fácil o difícil la
labor de un líder:
1. El ser humano tiene un desagrado inherente al trabajo y lo evitará si puede hacerlo.
Requiere de incentivos y algunas restricciones y limitaciones.

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

2. La mayoría de la gente debe ser coaccionada, controlada, dirigida o incluso

amenazada para cumplir con su trabajo.
3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades pues tiene
poca ambición y lo que más desea es sentirse seguro.

Estas suposiciones o premisas ayudan a entender el compartimiento que las personas

presentan en las organizaciones. Para tal efecto, McGregor propone algunas alternativas
en donde el “control” es sustituido por la “integración” y de esta forma la gente tiende
a sentirse valorada y puede incluso cambiar su comportamiento en el trabajo, siempre
que:
1. Las condiciones sean las adecuadas, para que brinden satisfacción o castigo.
2. Pueda ejercer autocontrol y autodirección para lograr objetivos con los que está
comprometido.
3. Sienta que sus necesidades individuales están cubiertas.
4. Encuentre condiciones apropiadas para asumir responsabilidades.
5. Se sienta capaz de contribuir a la solución de problemas de la organización, y
6. Su potencial sea utilizado en el área de trabajo.
Suena interesante que tanto Likert como McGregor, mencionan que las organizaciones
modernas son grupos interactivos que funcionan como redes de apoyo; bajo este
esquema los empleados de una organización sienten que su trabajo tiene sentido,
pueden hacer propios los objetivos de la organización y el clima organizacional se vuelve
más agradable.
Por otro lado, Blake y Mouton proponen su Modelo de Red o Grid Gerencial, que se
refiere a un modelo administrativo que describe y analiza el liderazgo en una
organización. Estos distinguen al menos 81 estilos de liderazgo, de los cuales 5 son los
que destacan.
Los autores denominan a su modelo, de red o malla, porque los ejecutivos siempre están
concentrados en dos asuntos: PRODUCCIÓN y PERSONAS.
Se presenta una gráfica en donde el eje horizontal representa la preocupación por la
producción, en donde el 9 es el valor de altísima preocupación por la producción y el 1
es el valor de baja preocupación por la producción; y el eje vertical representa la
preocupación por las personas, al contrario que el anterior, el 9 representa altísima

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

preocupación por las personas y el 1 es el valor que indica una baja preocupación por
estas.
De esta gráfica se despenden 5 estilos de liderazgo, los cuales se detallan a continuación:

ESTILO DE LIDERAZGO DESCRIPCIÓN CARACTERÍSTICAS

Prevalece una indiferencia hacia la
producción y al recurso humano. Al
directivo le interesa mantener su
puesto y evitarse problemas.
Poco involucramiento y
compromiso por parte de los
Poca preocupación por las
empleados.
personas y poca preocupación por
Burocrático La gente se aísla.
la producción
No hay deseo de solucionar
problemas.
No hay cooperación.
Se duplican actividades.
Pobres resultados en
productividad.
Enfatiza la importancia en el factor
humano y la motivación a través de
recompensas.
Los empleados trabajan solo si hay
recompensas.
Paternalista Las personas se muestran
recelosas.
Preocupación por las personas y
No reciben apoyos inmediatos. El
ninguna preocupación por la
comportamiento es superficial y
producción
pasajero.
Coexistencia pacífica.
La gente evita problemas.
Se mantiene un ambiente
armónico. Se sacrifica el potencial
de los
empleados
Intenta equilibrar los intereses de
los empleados y de la empresa.
Conciliador.
Mediocridad. Cierta preocupación Toma de decisiones acomodadas.
por la producción y por las Descontento entre el personal.
Democrático personas Negociación, transacción y regateo
para obtener cooperación y
coordinación. La productividad es
buena pero no sobresaliente.
Se da un énfasis primordial hacia la
producción y se olvida de la gente.
Rebeldía y frustración.
Preocupación por la producción y No hay oportunidad de participar.
despreocupación por la gente Los aportes no son bienvenidos.
Autócrata Rechazo a sugerencias por parte de
los empleados.

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

Hostilidad intra e intergrupal.

Sospechas y desconfianza.
Enfrentamientos.
Ganar-perder
Resultados no tan buenos en
productividad.
Administración participativa.
Se potencia el interés por la
producción y por el empleado.
Excelencia
Participación y compromiso por
Preocupación por las personas y parte de los empleados.
Transformador por la producción Comunicación abierta y franca.
Flexibilidad para solucionar
problemas.
Actitud constructiva.
Máxima productividad y
motivación.

Sin lugar a dudas, el estilo de liderazgo que mejor puede acomodarse a las
organizaciones es el transformacional, pues este presenta más ventajas que
desventajas. Dado que el personal se siente comprometido y tomado en cuenta, la
productividad se verá favorecida, el sentido de pertenencia aumenta y por ende el
ausentismo, la rotación de personal, las frustraciones e incluso los problemas se verán
disminuidos grandemente. Como única desventaja a este estilo de liderazgo, creo que
el personal puede llegar a sentirse excluido cuando alguna decisión vital para la empresa
deba ser tomada solo por la Alta Dirección.

En la Revista Educación, Garbanzo-Vargas menciona que “las organizaciones deben

desarrollar la capacidad de responder en forma acertada, diligente y pertinente a los
desafíos del contexto emergente”, esto implica que necesariamente los directivos deben
buscar procesos o estrategias que puedan propiciar el cambio en las organizaciones. De
esta forma la gente puede comprender que se requieren nuevos enfoques de liderazgo
que les ayuden a responder a sus necesidades para lograr maximizar las competencias
en su personal y aumentar la productividad. (Suárez Guevara, 2020)

3.6.1 Otros estilos de liderazgo

Conocer los estilos de liderazgo y saber aplicar el más adecuado a cada momento resulta
esencial para un directivo. Carles Canals, periodista especializado en Management,
describe las características de los distintos tipos de liderazgo.

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

¿Qué es el liderazgo? El liderazgo se asocia a la consecución de resultados, al

seguimiento voluntario o gustoso de las indicaciones del líder y a conductas éticas. Hay
diversos estilos de liderazgo: autoritario, visionario, democrático… Elegir uno u otro
depende de las cualidades del líder y de sus seguidores y de las circunstancias del
momento.
Un líder es aquel que dispone de poder para que sus órdenes sean obedecidas y también
a quien tiene autoridad moral para que otros sigan sus orientaciones. ‘Líder’ es un
término ambiguo: lo son tanto Jeff Bezos, fundador y directivo de Amazon, como Kim
Jong-un, el dictatorial presidente de la comunista Corea del Norte.
Pero la palabra ‘Liderazgo’ solemos asociarla a cualidades positivas:
1. La consecución de resultados: el liderazgo ha de ser efectivo.
2. El seguimiento voluntario o gustoso de las indicaciones del líder.
3. El uso de procedimientos honestos y respetuosos con la dignidad de las personas.
En el caso de la empresa, respeto a clientes, empleados, proveedores, accionistas y
comunidad del entorno.
Cuando un líder se salta la ética en beneficio personal o de la organización que dirige,
nos chirrían los oídos
Cuando un líder se salta la ética en beneficio personal o de la organización que dirige,
nos chirrían los oídos. El liderazgo implica buenas prácticas, juego limpio,
responsabilidad social. (Ávila, 2002)

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

3.6.2 Estilos de liderazgo: en qué consiste cada uno

Hay muchos estilos posibles de ejercer el liderazgo. Depende de varios factores:

• Las cualidades personales de quien ostenta del poder o, sin tenerlo, asume una
misión a la que quiere implicar a otras personas.
• Las características de los subordinados o seguidores y el tipo de dependencia que
tienen respecto al líder y la organización.
• Las circunstancias del momento.

3.6.3 Los modelos de Goleman

Daniel Goleman, autor de Inteligencia emocional, sostiene que los líderes desarrollan
competencias como autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía, relacionarse
bien con los demás… Todos tienen ventajas y desventajas. Su eficacia dependerá en gran
modo del contexto de aplicación. Según el modo en que cada uno las combine, y
dependiendo de las circunstancias, resultan seis tipos o estilos de liderazgo, que
también pueden operar simultáneamente:
• Liderazgo coercitivo o autoritario: ‘Haz lo que yo te ordeno’. Útil en situaciones de
crisis y desconcierto. Si se prolonga en el tiempo, causa desmotivación y fuga de
talento.
• Liderazgo visionario u orientativo. ‘Ven conmigo’. El líder define y explica la misión
de la organización o del equipo y deja libertad sobre el modo de conseguirla. Muy
apropiada cuando los colaboradores son expertos que en lo suyo saben más que el
jefe. Puede no funcionar con personas con poca iniciativa.
• Liderazgo democrático o participativo. ‘¿A ti qué te parece?’ Antes de adoptar una
decisión, el líder pide la opinión de todos los implicados, la escucha y tiene en
cuenta. Deja que los empleados decidan más sobre sus funciones y tengan las
suficientes competencias para tomar decisiones. Este sistema facilita crear equipos
flexibles y responsables, pero se adapta mal al carácter de profesionales que esperan
que sea el jefe quien establezca las pautas.

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https://www.edenred.mx/blog/como-elevar-los-indices-de-satisfaccion-laboral-en-tus-empleados

• Liderazgo coach, capacitador o formativo. ‘Inténtalo’. Pone el foco no en las tareas

diarias sino en acompañar a los empleados en su desarrollo personal: ayudarles a
encontrar sus puntos débiles y fuertes. Invierte en la capacitación del equipo,
muestra interés genuino por cada uno de ellos, permite equivocarse y fomenta la
retroalimentación. Desventaja: exige mucho tiempo.
• Liderazgo afiliativo. ‘Las personas son lo primero’. Favorece las relaciones
personales y la confianza entre los colaboradores. Eficaz cuando los colaboradores
acaban de sufrir excesivas presiones o han perdido autoestima. Abusar de este
estilo, o no dedicar a las personas el tiempo necesario, puede disminuir la
productividad y causar desconcierto.
• Liderazgo timonel, imitativo o ejemplarizante. ‘Haz lo que yo espero sin necesidad
de que te lo cuente’. El líder marca el rumbo de la organización y lo corrige y señala
la velocidad de crucero. Predica con el ejemplo. Excelente para colaboradores bien
capacitados y motivados. Para algunos, la alta exigencia puede resultar abrumadora.
• Liderazgo Positivo. El líder genera acciones que fomenten un buen clima de trabajo
entre sus colaboradores. La mayor influencia es el ejemplo. El líder se esfuerza por
ser buena persona, es agradecido, perdona, fomenta el salario emocional, estimula
la positividad. Es un concepto acuñado por Kim Cameron en su libro Positive
Leaderships.

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Unidad 1 / El individuo en las organizaciones

El líder positivo genera acciones que fomenten un buen clima de trabajo entre sus
colaboradores. La mayor influencia es el ejemplo
• Liderazgo Carismático. El líder entusiasma a los subordinados, les motiva para dar
lo mejor de sí mismos para alcanzar las metas establecidas. Pero el carisma solo no
tiene efectos duraderos. Los colaboradores han de percibir que su esfuerzo es
adecuadamente recompensado. Además, el modo en que son tratados no puede
depender del estado de ánimo del jefe en cada momento.
• Liderazgo Transaccional. Responde a la concepción clásica, antes de que se
divulgara la idea de inteligencia emocional. Los elementos de motivación son la
recompensa y el castigo: es un intercambio de prestaciones materiales.
• Liderazgo Transformacional. Opuesto al transaccional. Se centra en las personas. El
líder cree que la transformación de la empresa sólo es posible a través de las
personas. Fomenta la participación creativa de los trabajadores, confía en ellos, se
preocupa por ellos, les motiva e inspira. El líder asume riesgos. El concepto fue
acuñado por el historiador James MacGregor Burns y perfilado por el investigador
Bernard M. Bass.
El líder transformacional fomenta la participación creativa de los trabajadores, confía en
sus colaboradores, les motiva e inspira
• Liderazgo Liberal. Cada colaborador se responsabiliza totalmente de sus funciones
y toma sus decisiones. El jefe deja hacer y monitoriza cómo se consiguen los
resultados. El líder ha de estar dispuesto a asumir el fracaso, por haber elegido mal
a las personas, no haberla formado bien o haber supervisado inadecuadamente.
• Liderazgo Paternalista. Es una variante de algunos anteriores. El líder se atribuye un
papel benévolo, da confianza a sus empleados, les aconseja y estimula con premios
y castigos. Según cómo se aplique, desincentiva que los empleados tengan criterio
propio: simplemente han de obedecer.
¿Cuál de estos estilos de liderazgo hay que usar y en qué momento? Las circunstancias,
el mercado, los problemas concretos y los distintos actores que operan son los factores
que harán inclinar la balanza hacia un lado u otro.
https://www.unir.net/empresa/revista/estilos-de-liderazgo-para-nuevos-lideres/

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Bibliografía
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