Capítulo 1 - Resumen del libro

Desarrollo del capital humano (Universidad Nacional Autónoma de Honduras)

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 CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN MODERNA DE RECURSOS
HUMANOS

SUANY
CONCEPTOS DE RH O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Según los autores, existen distintos conceptos sobre administración de recursos
humanos:
• La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y
prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a
las “personas” o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección,
la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño.

• La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones

laborales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las
organizaciones.

• La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer

capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que
busca la conservación de éstos.

• La administración de recursos humanos es el conjunto integral de actividades

de especialistas y administradores —como integrar, organizar, recompensar,
desarrollar, retener y evaluar a las personas— que tiene por objeto proporcionar
habilidades y competitividad a la organización.

¿CUÁL ES EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN UNA

ORGANIZACIÓN?
Dado el contexto, resulta difícil separar el comportamiento de las personas del de las
organizaciones. Éstas operan por medio de las personas, quienes las forman y deciden y
actúan en su nombre. Se designa con diversos términos a las personas que trabajan en
las organizaciones, las cuales definen cómo llamar a las personas: trabajadores,
empleados, oficinista, personal y operadores cuando les dan ese trato. Las pueden
llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las tratan como tales. También
las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual cuando las personas
tienen gran valor para la organización.

Figura 1.1 Los objetivos de la organización y los objetivos individuales de las

personas.

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LAS PERSONAS COMO ASOCIADAS DE LA ORGANIZACIÓN
En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier
proceso productivo sólo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y
cada uno de ellos aporta algún recurso. Los proveedores aportan materias primas, insumos
básicos, servicios y tecnologías. Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones que
permiten la adquisición de recursos. Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades y
habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que imprimen dinamismo
a la organización. Los clientes y los consumidores contribuyen con la organización cuando
adquieren los bienes y servicios que coloca en el mercado.

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 •

ADRIANA
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA DE
RECURSOS HUMANOS
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:
1. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y
profundamente diferentes entre sí, con un historial personal particular y
diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias
indispensables.
2. Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos
que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su
constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos.
3. Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia
y al éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organización —
esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como
elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la
organización.
5. Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de
la empresa que agrega inteligencia a su negocio, como veremos más adelante.

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OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las
empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención.
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión: La función de
la ARH es un componente fundamental de la organización de hoy.
2. Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa saber crear, desarrollar
y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo.
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas: Cuando un
ejecutivo dice que el propósito de la ARH es construir y proteger el patrimonio
más valioso de la empresa (las personas).
4. Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo: Antes
se hacía hincapié en las necesidades de la organización.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo : La calidad de vida en el trabajo
(CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de
administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de
trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, etc.
6. Administrar e impulsar el cambio.

LAS TRANSFORMACIONES
El mundo de los negocios pasa por grandes transformaciones:
• De la supervisión del trabajo a incluir también la realización del mismo.
• De la organización de jerarquías a la organización de comunidades.
• Del trabajo con diseños y métodos impositivos a la comprensión de las tareas.
• Del reclutamiento y la admisión de trabajadores a la retención de talentos.
• De la construcción de habilidades manuales a la construcción de habilidades del conocimiento.
• De la evaluación del desempeño visible de puestos a la adquisición de conocimientos invisibles.
• De la ignorancia de las personas a la construcción de una cultura amigable de conocimiento.
• Del apoyo al modelo burocrático al rechazo de su rigidez.

LA ARH SE REFIERE A LAS POLÍTICAS Y LAS PRÁCTICAS NECESARIAS PARA

ADMINISTRAR EL TRABAJO DE LAS PERSONAS:
1. Integrar talentos a la organización.
2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora.

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3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador.
4. Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño excelente y
por alcanzar los resultados.
5. Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
6. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva.
7. Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.

LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos.
1. Procesos para integrar personas: Son los procesos para incluir a nuevas personas en
la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y la selección de personal.
2. Procesos para organizar a las personas: Son los procesos para diseñar las actividades que
las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño.
3. Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para incentivar a las personas y
para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas,
remuneración y prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas: Son los procesos para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo la administración
del conocimiento.
5. Procesos para retener a las personas: Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
6. Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento y controlar las
actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y
sistemas de información administrativa.

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EYBY
Figura 1.9 Organización funcional y tradicional de un departamento de RH.

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Figura 1.10 Los principales procesos de la administración de recursos humanos.

LA ARH COMO COMPONENTE ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

Administrar a las personas y las competencias humanas representa hoy una cuestión estratégica
para las empresas. Se trata de una actividad de suma importancia para quedar limitada a un
departamento de la empresa. Ya no es posible que sólo un área de la empresa consiga centralizar
y encerrar en sus manos la administración de las competencias y los talentos de todas las
personas de la organización. En el pasado, cuando había estabilidad, certeza y permanencia,
cuando pocas cosas cambiaban y las personas trabajaban de forma rutinaria y bajo con- trol, sin

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incrementos de nuevos conocimientos y habilidades, el departamento de la ARH funcionaba
como el único responsable de la administración de todos los recursos humanos de la empresa.

LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEAY FUNCIÓN DE STAFF

Ahora nuestro concepto central –responsabilidad de línea y función de staff se ha vuelto
imperiosamente necesario para la supervivencia de las empresas. Por una parte, es una realidad
en las compañías más promisorias y con éxito. En ellas este concepto central tiene una arraigada
implantación. Así, el balance de las cuentas se inclina con rapidez hacia el otro lado, hacia la
descentralización y la desmonopolización de las acciones y las decisiones en cuanto a las
personas.

CONFLICTOS ENTRE LA LÍNEA Y EL STAFF

Cuando las dos partes (gerentes de línea y especialistas de la ARH) toman decisiones sobre las
mismas personas, por lo general, ocurren conflictos. El conflicto se presenta porque disienten
respecto a quién tiene la autoridad para tomar las decisiones sobre las personas, o porque tienen
diferentes orientaciones al respecto. Los problemas entre la línea y el staff ya son tradicionales y
bien conocidos. Al especialista de staff le preocupan sus funciones básicas, que consisten en
brindar consultoría, consejos e información sobre su especialidad; no tiene autoridad directa
sobre el gerente de línea.

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la línea y el staff:

1. Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar programas de ARH.
2. Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas de- cisiones de la ARH a los gerentes de línea,
y otras exclusivas a los especialistas de ARH.
3. Capacitar a las dos partes (gerentes de línea y especialistas de ARH) sobre cómo trabajar
juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta opción es más eficaz si la organización tiene una pauta
de carreras que proporciona una rotación entre los puestos de línea y de staff.

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PATRICIA

LAS RESPONSABILIDADES DE ARH DE LOS GERENTES DE LÍNEA

Lidiar con las personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de línea de cada
ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Las organizaciones con
éxito definen las siguientes responsabilidades de línea para los gerentes:
1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es decir, reclutar y seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.
3. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa.
5. Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo

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CENTRALIZACIÓN DE LA ARH

En el pasado las decisiones y las acciones de RH estaban totalmente centralizadas en el

departamento de RH. Los gerentes de línea no tenían implicación alguna en estos aspectos.
Cuando la ARH está centralizada, se presentan los siguientes pros y contras:
Pros:
1. Reúne a los especialistas de RH en un solo departamento.
2. Incentiva la especialización.
3. Proporciona una elevada integración interdepartamental.
4. El área de ARH está perfectamente delimitada y es autónoma.
5. Se concentra en la función de RH y, por consiguiente, las tareas y las actividades de RH en
un conjunto único.
6. Ideal para las organizaciones pequeñas.

Contras:

1. Excesiva concentración de las decisiones y acciones en el staff de RH.

2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff.
3. Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH.
4. Mantenimiento y conservación del statu quo.
5. Distanciamiento del punto focal de la acción.

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6. El departamento de ARH se vuelve operacional y burocrático.
7. Proporciona una administración autoritaria y autocrática.
8. Los gerentes de línea quedan excluidos de los asuntos de RH.

DESCENTRALIZACIÓN DE LA ARH
La tendencia moderna es descentralizar las decisiones y las acciones de la ARH para dejarlas en
manos de los ge- rentes, que se convierten en los administradores de recur- sos humanos.
Cuando se descentraliza la ARH existen los siguientes pros y contras:

Pros:

1. Descentraliza todas las decisiones y las acciones de la ARH, las deja en manos de los
gerentes de línea.
2. Desmonopoliza las decisiones y las acciones de ARH.
3. Adecua las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las personas.
4. El departamento de ARH se convierte en el consultor interno de los gerentes de línea.
5. El enfoque está en el cliente interno.
6. Favorece la administración participativa de los ge- rentes y equipos.
7. Promueve la visión estratégica a través de las unida- des estratégicas de ARH.

Contras:
1. El departamento de ARH pierde sus fronteras y límites, se torna abierto y receptivo.
2. Los especialistas de ARH se dispersan entre las unidades estratégicas.
3. Se pierde la visión de conjunto de las prácticas de ARH.
4. Es necesario subcontratar actividades burocráticas y no esenciales.

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