MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL Y

CERTIFICACIÓN.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

EL SIX SIGMA

CONCEPTOS BASICOS

Six Sigma es una filosofía de calidad basada en la asignación de metas

alcanzables a corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y
los objetivos del cliente para manejar la mejora continua a todos los niveles en
cualquier empresa. El objetivo a largo plazo es el de diseñar e implementar
procesos más robustos en los que los defectos se miden a niveles solamente unos
pocos por millón de oportunidades.

Six Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de

producción como de servicios; los defectos por millón de oportunidades (DPMO).
Históricamente (desde el año 1920), se discute que la capacidad de un proceso
de negocios en términos estadísticos es como obtener tres sigmas. Esto se refiere
a un proceso en el que el promedio (media) es fijo y cuya medida de la variabilidad
(sigma) sería de 66 807 DPMO. Un proceso de cuatro sigmas, que es donde
muchas compañías están actualmente, tendría 6 210 DPMO, y un proceso de Six
Sigma tendría 3.4 DPMO.

Six Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento;

pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones.
Se enfoca a definir la satisfacción del cliente, midiendo y usando los equipos para
reducir de manera continua los defectos por millón de oportunidades en cada
medición. El número es demasiado pequeño (3.4 DPMO) y puede percibirse como
“la perfección virtual”.
Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo de ciclo
• Reducir los defectos.

Las mejoras en estas áreas normalmente representan grades ahorros de costos

para los negocios, así como oportunidades para retener a los clientes, capturar
nuevos mercados y construirse una reputación de empresa excelente en
productos y servicios.

Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de negocio de una organización,

Six Sigma no es sólo una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial.

Conseguir el objetivo de Six Sigma requiere mucho más que mejoras pequeñas,
incrementales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las áreas de
operaciones. En términos estadísticos <<alcanzar Six Sigma>> significa que su
proceso o producto operarán prácticamente sin defectos.

Pero el mensaje de Six Sigma va más allá de la estadística. Es un compromiso total

de la dirección y una filosofía de la excelencia, del enfoque en el cliente, de la mejora
de procesos y de usar como regla la medida en lugar de las opiniones. Six Sigma
trata de cómo hacer que cada área de la organización sea capaz de satisfacer
mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologías,
con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas.

Six Sigma no apareció de la noche a la mañana. Sus orígenes se remontan a los

años ochenta, tanto en conceptos de gestión empresarial desarrollados en
Estados Unidos y en Japón, como a los esfuerzos de <<Calidad Total>> de los
años 70’s y 80’s. Pero su impacto real se ha visto en las olas de cambio y en los
resultados positivos que han barrido compañías como GE, Motorola, Johnson &
Johnson y American Express.

Hay tres características clave que diferencian Six Sigma de los antiguos
programas de mejora de la calidad:

1. Six Sigma está enfocado en el cliente. Se convierte casi en una

obsesión el mantener a la vista las necesidades de los clientes
externos, impulsando el esfuerzo de mejora.
2. Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.
3. Six Sigma cambia el modo que opera la dirección. Six Sigma es
mucho más que proyectos de mejora. La alta dirección y los directivos
por toda la empresa aprenden las herramientas y los conceptos de Six
Sigma: nuevos enfoques sobre el modo de pensar, planificar y de
ejecutar para conseguir resultados. De muchas maneras, Six Sigma,
trata de cómo poner en práctica la idea de trabajar de modo más
inteligente, no más duro.

Six Sigma ha producido resultados impresionantes. Pero lograrlos requiere mucho

trabajo en equipo. Significa tener sistemas que suministren a los clientes lo que
éstos quieren cuando lo quieran. Significa darles a los empleados tiempo y
formación para vencer los desafíos del trabajo con herramientas, algunas básicas,
otras sofisticadas.

La pregunta ¿Qué es Six Sigma? puede contestarse de varios modos, entre ellos
se presentan las definiciones:

1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o

producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del
 desempeño.
3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en
el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.

Las empresas que persiguen la mejora continúa basada en la filosofía Six Sigma
logran no sólo reducir el nivel de defectos, sino también:
• Reducir costos a través de la eliminación de errores internos.
• Reducir el tiempo de proceso.
• Incrementar su productividad.
• Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos.
• Mejorar el nivel de resultados de los procesos de soporte.

Lograr un nivel de calidad alto, considerar la calidad como un imperativo para

sobrevivir en el entorno competitivo actual y, por tanto, uno de los factores
estratégicos para la gestión de una empresa, ya formaba parte de los objetivos de
los programas de TQM. La novedad de la iniciativa Six Sigma radica, en primer
lugar, en la formación interna de empleados en todos los niveles de la
organización en métodos estadísticos y, en segundo lugar, en desarrollar una
organización interna que sepa enfocar esos recursos humanos, en proyectos que
tengan una clara oportunidad de mejora y además un impacto en la cuenta de
resultados de la empresa, es decir, que logre resultados tangibles a través de una
metodología rigurosa.

El éxito del programa Six Sigma supone algo más que la formación estadística
que es básicamente similar a la que se dan en muchas escuelas técnicas o
facultades. Implica la difusión de los conocimientos en métodos estadísticos en
todos los niveles de la empresa, en la formación a empleados, tanto técnicos como
administrativos, para posteriormente lograr su aplicación en la práctica en
proyectos seleccionados con criterios claros de modo que se logren mejoras
sustanciales en el diseño y optimización de los productos y procesos, reduciendo
su variabilidad y con ellos los costos de no calidad.

La iniciativa Six Sigma tiene, por tanto, dos facetas principales. Por un lado, su
organización y gestión, los procesos y fases para su implantación con éxito en
una empresa, los recursos e infraestructura necesarios para abordar el programa
con resultados satisfactorios, los criterios clave en la elección de proyectos; por
otro lado, el conocimiento y dominio en un colectivo de empleados de una amplia
variedad de métodos estadísticos.
Definición de Six Sigma como una medida estadística

El programa Six Sigma intenta batir un enemigo de los procesos: la variabilidad,

la cual se define como la variación en un producto y está presente en todo proceso
real, de modo que no se puede predecir con exactitud el resultado de un proceso
antes de que éste suceda. Eso no significa que la variabilidad no se pueda medir.
Sí suele ser posible saber el valor medio aproximado de la medida de la cual se
está estudiando la variabilidad.

La desviación típica de una variable aleatoria está dada por:

La letra griega minúscula sigma (σ) se usa como símbolo de la desviación

estándar. Sigma (σ) es, por tanto, un parámetro estadístico de dispersión que
expresa la variabilidad de un conjunto de valores, en un grupo de artículos o en
un proceso respecto a su valor medio, de modo que, cuanto menor sea σ menor
será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores
respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el
cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea σ,
menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número
de defectos.

En cambio, en la iniciativa de calidad Six Sigma se mide el número de sigmas que

caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que
cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de
especificación, menor será el valor de sigma y, por tanto, menor el número de
defectos. Es decir, en esta escala un nivel 6 Sigma implica menos defectos que
5 Sigma.

La medida Six Sigma mira cuán bien se satisfacen los requerimientos de los
clientes y se desarrolló para ayudar a:

• Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y
servicios. Muchos de los parámetros que tradicionalmente han
usado las empresas, como son las horas laborales, los costos y el
volumen de ventas, evalúan cosas que no están relacionadas con lo
que realmente le preocupa al cliente.
• Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos
distintos. Usando la escala de sigma, podemos evaluar y comparar
dos actividades muy distintas pero críticas.

En la figura 2.1 se muestran las fuentes básicas de la variabilidad en un producto.

 Márgenes de diseño
inadecuados

Variación en Capacidad de
componentes y proceso
materiales insuficiente

Figura 2.1 Variabilidad en un producto

El primer paso para calcular el nivel sigma o para comprender su significado es

entender qué esperan los cl entes. En el lenguaje de Six Sigma, los requerimientos
y expectativas de los clientes se llaman CTQs (por sus siglas en inglés Critical to
Quality = Críticos para la Calidad). De hecho, una de las claves de Six Sigma es
comprender mejor y evaluar cuán bien opera un proceso con respecto a todos sus
CTQs, no sólo uno o dos.

Usamos la medida en sigma para ver cuán bien o mal opera un proceso y para
dar a todo el mundo una manera común para expresar esa medida. La tabla
2.2 resume los niveles de desempeño en sigma relacionándolos con el número
de defectos por millón de oportunidades o actividades.

Nivel en Defectos por millón de

sigma oportunidades
6 3.4
5 233
 4 6 210
3 66 807
2 308 537
1 690 000

Tabla 2.2 Niveles de desempeño en sigma

Al nivel de calidad del 99.99966% de productos conformes, equivalente a un nivel

de defectos de 3.4 defectos por millón de oportunidades se le denomina nivel de
calidad Six Sigma. Este número tiene en cuenta que existen fuentes de
variabilidad en los procesos, pero que éstas están controladas. Se considera un
nivel de calidad excelente y, por tanto, un objetivo estratégico a alcanzar si una
empresa pretende la satisfacción de sus clientes.

El nivel de calidad medio en esta escala de ±σ permite comparar la calidad de

productos, procesos o servicios de una empresa.
Al dar el nivel en ±σ se indica cuántas σ caben dentro del intervalo de tolerancias
y, por tanto, cuán pequeña es σ que nos mide la dispersión de nuestro producto
respecto a los límites de tolerancias. Cuánto más pequeña sea dicha dispersión,
menor será σ, y más σ cabrán en el intervalo de tolerancias y mayor será el número
en la escala de ±σ.

Con el nivel de calidad medido en sigmas se puede medir la calidad de productos

y procesos y eso ayudará a centrar los esfuerzos y recursos de mejora. Ese
indicador de nivel de calidad permitirá evaluar el progreso en la mejora de calidad
del producto. Para lograr esto se necesita conocer primero que espera el cliente
del producto, sus límites de control de especificaciones, definir los procesos
claves, su rendimiento y el nivel de calidad en σ correspondiente.

La estrategia competitiva de Six Sigma es, básicamente la siguiente:

Implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial
basado en la mejora de procesos, usando el conocimiento derivado del proceso
estadístico de datos, con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr
una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3.4
defectos por millón de oportunidades.

La medida y la subsiguiente mejora de la calidad de los productos son

absolutamente esenciales si se quiere lograr la excelencia en producción. Una
empresa debe analizar primero cuál es su nivel de calidad medido en sigmas en
cada una de sus secciones a partir del número de defectos por millón de sus
productos o servicios. Si una empresa reduce sus defectos por millón aumentará
su nivel de calidad medido en sigmas en esta escala de nivel de calidad. Si logra
el nivel 6 Sigma significará que sus productos o servicios tienen sólo 3.4 defectos
en cada millón de oportunidades.

La escala en sigmas proporciona un instrumento preciso para medir la calidad de

las empresas a partir de la calidad de sus productos y permite un benchmarking,
una comparación de los esfuerzos realizados en el ámbito interno y externo. A
partir de esa referencia el fundamento del enfoque estratégico 6 Sigma resulta
muy simple que se puede resumir:

Reducir el número de defectos del producto o servicio logrando un nivel mayor

de sigmas ( ), en búsqueda del nivel 6 sigma en el producto acabado, es decir,
3.4 defectos por millón y con ello reducir al mínimo los costos asociados a los
problemas de calidad en la empresa.

Si una empresa mejora el índice de calidad medido en sigmas significa que ha

reducido sus defectos por millón y, por tanto, ha mejorado la calidad de sus
productos. Al lograrlo notará que reducen los costos asociados a la baja calidad
del producto (en muchos casos no cuantificados), sobre todo los costos de
reproceso y de garantías. Eso se traducirá en una mejora de la cifra de
 resultados del negocio. Además, aumentará el número de clientes satisfechos
con sus productos y eso es vital para aumentar la competitividad de la empresa.

Definición de Six Sigma como una meta

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera

defectos, quejas y costos. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran,
mayor será el costo de corregirlos, así como mayor el riesgo de perder clientes.
Idealmente, una empresa quiere evitar defectos y el costo resultante tanto en
dinero como en insatisfacción para el cliente. Pero cuando se tienen muchos
clientes, algunos defectos ocurrirán inevitablemente. El problema es que incluso
un número aparentemente bajo de defectos puede representar un gran número
de clientes insatisfechos.

La meta Six Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr
entregar productos y servicios libre de defectos. La noción de <<cero defectos>>
no funciona aquí; Six Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos,
aún en los mejores procesos o en el mejor producto. Pero con un nivel de
funcionamiento correcto del 99.99966%, Six Sigma fija un objetivo donde los
defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.

El impacto de lograr Six Sigma puede fácilmente apreciarse si comparamos el

desempeño de varios aspectos de una empresa con alguna otra buena que
funciona al 99%. Los costos de operar con una calidad del 99% pueden tener un
alto impacto en la cuenta de resultados.

La meta de Six Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta

que antes de empezar con una iniciativa Six Sigma, muchos procesos en
muchas empresas operan a niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas
de servicios y administrativas. Esto significa que ocurren de 66 000 a 700 000
errores por millón de oportunidades. En realidad, resulta un shock para la gente
ver el bajo nivel de desempeño de sus procesos y productos. Algunos hechos
sobre los efectos secundarios de operar a un nivel bajo de sigma son los
siguientes:

• Un cliente insatisfecho le contará su infeliz experiencia a entre

nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio.

• El mismo cliente sólo se lo dirá a cinco personas, si el problema

se manejó satisfactoriamente.

• El 31% de los clientes que experimentan problemas de servicio

nunca registra sus quejas, porque <<es demasiado complicado>>,
no hay un canal de comunicación fácil o porque piensan que a
nadie le importa.

• De ese 31% sólo un 9% volverá a tener negocios con la empresa.

De hecho, los defectos pueden resultar en clientes perdidos, y estos que

abandonan les cuentan a otros sus experiencias, haciendo que sea mucho más
difícil recuperarse de los defectos. A medida que los clientes se hacen cada vez
más exigentes e impacientes, estos niveles altos de defectos ponen a la
empresa en un serio riesgo.

Cuando una empresa adopta el emblema Six Sigma, está diciendo en realidad:
“Nos gustaría tener el mayor número posible de actividades relacionadas con
los clientes y de productos funcionando tan cerca del nivel Six Sigma como sea
posible”. Como 3.4 defectos por millón es una meta desafiadora, un objetivo
mucho más inmediato puede ser pasar de 2 a 3 sigma. Representaría reducir los
defectos de más de 300 000 por millón a menos de 70 000.

Mantener contentos a los clientes es bueno y rentable para el negocio. Un 5%

 de aumento en la retención del cliente se ha visto que ha significado aumentar
los beneficios más del 25%. Se estima que las compañías pierden entre un 15%
y un 20% de ingresos cada año, por sus procesos inefectivos e ineficientes, e
incluso algunos dicen que la cifra es mayor. Six Sigma provee una meta que
aplica tanto a productos como a servicios y fija objetivos a corto plazo que sean
factibles mientras busca objetivos a largo plazo para el negocio.

Definición de Six Sigma como un modelo de dirección

Una gran diferencia entre Six Sigma y programas aparentemente similares del
pasado es el grado en el que la dirección juega un papel crucial al controlar
regularmente los resultados y logros del programa. La formación por sí sola no
es un sistema de dirección. Un sistema de dirección requiere pedir
responsabilidades por los resultados y revisiones regulares para garantizar los
resultados. Si se piden responsabilidades y hay revisiones regulares, los
directivos pueden empezar a usar Six Sigma como una guía para liderar su
negocio.

Numerosas empresas utilizan la metodología Six Sigma como obligatoria en sus

plantas.
Un directivo cita tres razones:

1. Se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los

procesos.

2. Es un medio para reducir la complejidad de diseños de productos y

procesos al tiempo que se aumenta fiabilidad.

3. Es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se refiere

a la “mala suerte”; esta puesta en escena es válida no sólo en el taller
 sino en cualquier lugar de la organización.

En la figura 2.3 se muestran las oportunidades para la mejora.

OPORTUNIDDES PARA LA N D
MEJORA
TRABAJAN CON EL
SIS TEMA

15
RESPONSABILIDAD DE
LOS OPERARIO S %
Realizar cambios
dentro del sistema Figura 2.3 Oportunidades para la mejora
ACTÚA N SOBRE
EL SISTEMA

85
Se puede decir que la metodología Six Sigma gira sobre dos aspectos importantes:
RESPOSABILIDAD DE
% LA DIRECCIÓN:
Cambiar el Sistema
• El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir
a bajo costo. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar
dinero en ajustes, correcciones y también reprocesos.

• La calidad se puede cuantificar, y es más, la calidad tiene que

cuantificarse. El diagnóstico y el seguimiento de la calidad es un
compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo, Six Sigma se sustenta
en medidas más que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no
se puede medir, no se sabe dónde está; si no se sabe dónde está, se
encuentra a merced del azar.
Al ser una herencia de las filosofías de Deming y Juran, Six Sigma tiene como
principal fundamento el establecer un compromiso con los clientes para ofrecer
productos de la más alta calidad a un menor costo.
Six Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos
estadísticos para definir los problemas; tomar datos, es decir, medir, analizar la
información; emprender mejoras; controlar procesos; rediseñar procesos o
productos existentes o hacer nuevos diseños, con la finalidad de alcanzar etapas
óptimas, retornando nuevamente a alguna de las otras fases, generando un ciclo de
mejora continua; a semejanza del ciclo Deming, Motorola diseñó sus diez puntos:

Los diez puntos de Motorola:

1. Priorizar oportunidades de mejora.

2. Seleccionar el equipo apropiado.
3. Describir totalmente el proceso.
4. Realizar un análisis del sistema de medición.
5. Identificar y describir los procesos / productos críticos potenciales.
6. Aislar y verificar los procesos críticos.
7. Efectuar estudios de capacidad de procesos y sistemas de medición y
realizar las mejoras si fueran necesarias.
8. Implantar condiciones óptimas de operación y la metodología de control.
9. Establecer un proceso continuo de mejora.
10. Reducir las variaciones por causas comunes hasta alcanzar Six Sigma.

Las empresas que utilizan la metodología Six Sigma están poniendo más
responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los
clientes.
De forma breve, Six Sigma es un sistema que combina tanto un fuerte liderazgo
como el compromiso y energía de la base. Además, los beneficios de Six Sigma no
sólo son financieros. El personal de una empresa Six Sigma, a todos los niveles,
encuentra que una mejor comprensión de los clientes, procesos más claros,
indicadores con significado, y herramientas de mejora poderosas, hacen que su
trabajo sea más efectivo, menos caótico y, a menudo, mejor remunerado.

Desarrollo histórico del Six Sigma

A principios de los años 80’s, las empresas aún medían su calidad en porcentajes,
por lo general el número de defectos detectados en 100 piezas. Sin embargo, en
muchas industrias el nivel de defectos había mejorado tanto como para permitir
contabilizarlo ya no en porcentajes, sino en defectos por millón (DPMO) de piezas.

En 1985, el Dr. Mikel Harry, ingeniero y estadístico en la división de electrónica

del gobierno de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona (EU), publicó un artículo en el
que describía la relación entre fiabilidad de un producto y el nivel de reparación
que tenía ese producto durante su proceso de fabricación. Por eso, junto con otros
ingenieros de Motorola, diseñó una iniciativa de mejora de calidad basada en
eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario identificar y
reparar los defectos, mediante el uso de métodos estadísticos. Curiosamente, fue
la división de Comunicaciones de Motorola, dirigida por G. Fisher, la que lanzó un
programa de calidad total con el nombre de Six Sigma.

Motorola iba a aplicar esta metodología a procesos distintos de los de fabricación,

en ámbitos administrativos y financieros. De modo que en 1987 el entonces
presidente de Motorola, Bob Galvin, se atrevió a anunciar el objetivo que se
convertiría en el más famoso de los programas de calidad en la industria
norteamericana:

<<Lograr un nivel de calidad Six Sigma en nuestros productos y servicios

equivalente a sólo 3.4 defectos por millón para el año 1992>>
Para Motorola, la iniciativa Six Sigma representaba un objetivo sin precedentes
porque representaba lograr en tan sólo cinco años reducir unas 10 000 veces la
tasa de defectos existente entonces en la mayoría de productos y servicios de la
empresa, evaluada en unos 35 000 defectos por millón.

La iniciativa Six Sigma tenía un objetivo singular: la satisfacción total del cliente
porque, citando las palabras de Galvin <<si uno cuida al cliente mejor que la
competencia, el negocio se cuida él mismo>>.

¿Qué significaba para Motorola la satisfacción total del cliente? Significaba más
que satisfacción con el producto: cumplir o incluso exceder con los requerimientos
de los clientes, incluyendo la disponibilidad del producto a tiempo, el soporte
técnico, la competencia de la red de ventas, la fiabilidad en la facturación, etc., es
decir, la satisfacción del cliente en todas las interacciones que sostiene con la
empresa.

Un defecto es un fallo en satisfacer al cliente, sea el cliente final o a un cliente

interno, entendiendo como tal a cualquiera en la empresa que recibe el resultado
de nuestra actividad diaria, sea un producto, un servicio o un documento.

En ese sentido, la calidad según la iniciativa Six Sigma vendría definida por una
prestación de servicios o la entrega de productos a los clientes libre de defectos.
El nivel de calidad se mediría contando los defectos por unidad en cualquiera de
las actividades que constituyen los procesos de la empresa.

El objetivo sería reducir esos defectos hasta lograr 3.4 defectos por millón de
unidades, lo que resultaría en clientes satisfechos además de reducir los costos
de garantía y de reproceso internos, con un impacto positivo en la cuenta de
resultados.

Es decir, al fijarse un nivel de calidad Six Sigma, Galvin decía que, hiciera lo que
hiciera Motorola, fuera fabricar un circuito electrónico o facturar a un cliente, al
medir la calidad de ese producto o servicio mediante la cuantificación del número
de defectos por millón, tendría una tasa de defectos de sólo 3.4 defectos por millón.
Por supuesto que Motorola no logró el nivel Six Sigma en 1992 en todos sus
productos o servicios. Algunos lo lograron, otros no, pero la compañía logró un
nivel promedio de unos 150 DPMO, que, como se verá más adelante, es un nivel
de unos 5.5. Sigma. Si no se hubiera fijado el objetivo de 6 Sigma probablemente
no hubiera logrado ese nivel, ni hubiera reducido drásticamente los costos de no
calidad de la empresa mejorando sus resultados financieros.
Por otra parte, según la experiencia de Motorola, una empresa promedio que
opera en un nivel 4 Sigma gastaría más del 10% de sus ventas en reparaciones
internas y externas, frente a un productor 6 Sigma que no llegaría al 1%. Es decir,
hay una relación inversa entre los costos de no calidad y el nivel de calidad medido
en sigmas. A menor nivel en sigmas mayores costos de no calidad medidos en
porcentajes sobre la cifra de ventas.

El enfoque Six Sigma parte de la premisa de que las pérdidas de un producto son
directamente proporcionales a la variabilidad de la característica de calidad del
producto en cuestión. Por ello, en general, la mejora de la calidad pasa por reducir
la variabilidad, σ.

De modo que la estrategia básica para la mejora de la calidad pasa por identificar
las causas o factores que producen variabilidad y luego ajustarlos de modo que
tengamos una variabilidad mínima.
El éxito de Motorola al usar desde entonces como una herramienta de mejora
continua
esa iniciativa de mejora de calidad que se denominó finalmente Six Sigma y que le
permitió reducir sus costos de no calidad y en consecuencia mejorar su cuenta de
resultados llevó en la década de los 90’s, a varias empresas multinacionales a
imitarlas e implementar esa metodología para fortuna, como se verá, del Dr. Mikel
Harry.
Harry fue el encargado de establecer el Instituto de Investigaciones Six Sigma en la
Universidad Motorola, Schaumburg, IL. (Estados Unidos), donde desarrolló una
metodología de mejora continua de la calidad, combinando técnicas y métodos
estadísticos ya conocidos, no originales, en un formato que podría haber sido
adoptado por cualquier otro, pero que como nadie lo había hecho antes, Harry lo
registró como propio: Six Sigma. En esa época hubo varios libros que aún hoy
pueden comprarse en la Universidad Motorola.
En 1993, Harry junto con Schroeder dejaron Motorola, que entonces ya afirmaba
operar a un nivel próximo al Six Sigma en la mayoría de sus procesos productivos,
para incorporarse al grupo ABB (Asea Brown Boveri Ltd.) compañía que desde
entonces usa la metodología Six Sigma para mejorar la calidad de sus productos y
procesos.

Más tarde, Harry y Schroeder decidieron establecerse por su cuenta como

consultores, fundando la Six Sigma Academy en Phoenix, Arizona, Estados Unidos.,
convirtiéndose de este modo en los <<gurús>> de la iniciativa Six Sigma.
Fue un cliente suyo de Unisys Corp. quien le dio la idea de comparar su método con
la
disciplina de un cinturón negro (black belt) de karate. Harry acuñó entonces el
nombre de black belt para los expertos en esta metodología.
Conseguir de Harry una licencia para entrenar a un grupo inicial de black Belts no
es nada barato. En 1997, el periódico Globe & Mail de Toronto, Canadá, informó
que la licencia parte de un mínimo de un millón de dólares y un máximo que depende
de la cifra de facturación de la empresa cliente pudiendo alcanzar fácilmente varios
millones de dólares. Cada grupo de 25 black belts adicionales cuesta 150, 000
dólares adicionales. A sus 50 años, Harry tiene una salud financiera envidiable, cuya
solidez se evidencia por su rancho de 8 hectáreas, el Rancho Sigma, 140 km al
norte de Phoenix, donde se divierte como cowboy.
En realidad, Harry subcontrata la formación en Six Sigma a varias empresas de
consultores, algunos procedentes de Motorola. Él ahora sólo imparte sus brillantes
clases a los directivos principales de empresas multinacionales ‐sus potenciales
clientes, ya que los costos de la licencia hacen prohibitivo el programa a las
pequeñas y medianas empresas‐ pero uno puede aún verlo, mucho más joven, en
videos que aún vende la Universidad de Motorola, que por cierto imparte aún su
propio programa de formación: el Motorola’s Six Sigma Black Belt Program.
De modo que durante los años 90´s varias corporaciones multinacionales han
aplicado
esta iniciativa de calidad de un modo riguroso y disciplinado con un éxito notable,
reduciendo sus costos de calidad de un modo tan drástico que ha compensado los
costos elevados de la formación inicial. Algunas de ellas han sido: Sony Corp.,
General Electric, Allied Signal, Bombardier Aerospace, Raytheon, Texas
Instruments, Kodak, Polaroid, Lockheed Martin Corp., Honeywell, Whirlpool, Bayer,
Johnson & Johnson, Rexam, Dow Chemical, Seagate Technology, Black & Decker,
DuPont, Federal Express, Navistary y Siebe Appliance Controlls. En Europa, el Club
Europeo Six Sigma incluye a ABB, Allied Signal, Ericsson, Philips, Siemens y
Whirlpool.
Una de las empresas que más éxito ha tenido con Six Sigma, General Electric,
definía su objetivo al adoptar este programa: <<Convertirse en una compañía con
productos, servicios y transacciones virtualmente sin defectos>>, citando a Jack
Welch, el entonces presidente y jefe jecutivo, que adoptó Six Sigma en 1995,
siguiendo los consejos de L. Bossidy, director de Allied Signal. En 1997, Jack Welch
le decía a un periodista del Wall Street Journal:
<<Tienes que decirle a tu gente que la calidad es crítica para sobrevivir, tienes que
pedirle a todo el mundo que se forme (en los métodos Six Sigma), que tienen sus
incentivos económicos ligados a ellos, tienes que decirles: “Debemos hacer esto”.>>
Jack Welch asoció hasta el 40% de los bonos de sus ejecutivos a la implementación
del programa Six Sigma, no sólo en las áreas de producción y diseño, sino también
en servicios financieros y administrativos. Hasta entonces los bonos de esos
ejecutivos sólo dependían de los beneficios. Quizás fuese uno de los motivos por
los que el programa se implantó con éxito en toda la empresa.
De modo que Sony Corp. y General Electric son dos ejemplos de empresas que
tienen un compromiso a largo plazo con la calidad de sus productos –bienes y
servicios‐ como el factor estratégico más relevante en su gestión e intentan lograr
la satisfacción de sus clientes con este nuevo enfoque, una filosofía de gestión que
pretende obtener una ventaja competitiva mediante la satisfacción plena de las
necesidades y expectativas de los clientes.

Principios de Six Sigma

Se pueden dividir los elementos críticos de Six Sigma en seis principios. Estos
principios soportados por las muchas herramientas y métodos Six Sigma‐ ofrecen
una vista preliminar de cómo funciona Six Sigma en una organización.

Verdadero enfoque en el cliente

El cliente es la persona más importante de la compañía, se depende de él, es el
objetivo del trabajo, es el que trae sus requerimientos para satisfacerlos y al cumplir
éstos, obtener una retribución económica. El cliente es el que decide si el producto
es de calidad o no, existen internos que son todas aquellas etapas que tienen
nuestros procesos dentro de la empresa y existe un área responsable que dictamina
el cumplimiento de sus requerimientos, y externos que son los que aprueban o no
el producto terminado que ofrece la empresa.
Como ya se ha mencionado, a menudo las empresas que lanzan Six Sigma se han
sorprendido de describir lo poco que comprenden de verdad a sus clientes. En Six
Sigma, el enfoque en el cliente es la prioridad principal. Las medidas del nivel de
desempeño en Six Sigma, empiezan con el cliente. Las mejoras Six Sigma se
definen por su impacto en la satisfacción y creación de valor para el cliente.
De acuerdo a lo anterior, el primer paso es crear los medios para establecer una
negociación de requisitos por parte del cliente para que el proveedor los cumpla,
como segundo paso se definirán los criterios o aspectos que el cliente considera de
valor y tercer paso asegurar que nuestros procesos puedan cumplir con dichos
requisitos.

Negociación cliente‐proveedor
El cliente definirá y priorizará las necesidades y expectativas de los productos y
servicios que obtendrá en función de cinco aspectos básicos: calidad, costo,
logística en la entrega, servicio/seguridad, y finalmente responsabilidad; el
proveedor deberá de cumplirlos.
• Calidad. Especificaciones dimensionales, atributos, funcionalidad, fiabilidad, etc.
• Costo. Precio competitivo en la compra.
• Logística en la entrega. Tiempos de entrega de acuerdo a las necesidades de
producción, considerar al proveedor externo en los planes de producción internos.
• Servicio y seguridad. Disponibilidad, tiempos de respuesta cortos, garantía,
contratos de mantenimiento, etc.
• Responsabilidad. Cumplimiento a programas reguladores del medio ambiente y
cualquier otro tipo que exista una norma legal, código de ética, garantías, etc. Un
factor clave a negociar es el tiempo, ya que una vez definido el periodo en que el
cliente desea sean cumplidas sus demandas, comenzará la cuenta regresiva para
que el proveedor pueda cubrirlas, de ahí que se tengan que crear procesos
encaminados al cumplimiento de dichas demandas en las fechas acordadas.

Cumplimiento de requisitos
El cumplimiento de los requisitos del cliente sólo se logrará con la participación de
la alta dirección, ya que con su apoyo se destinarán los recursos necesarios para la
implantación de un plan de trabajo que establezca de manera sistemática la
satisfacción de las especificaciones que estableció el cliente en cada uno de
nuestros procesos, en dicho plan se involucrará al personal de la empresa para
asegurar su cumplimiento.

La voz del cliente

La calidad de un producto es una sensación que el cliente percibe como poseedor
de calidad. Los clientes no siempre son capaces de expresar claramente lo que
desean en un producto o servicio, pero usualmente saben cuándo consiguen lo que
buscan. Para cada producto, el cliente tiene una idea que él o ella desea que ese
producto alcance o exceda en relación con una o más de las características del
producto. Si el producto alcanza el nivel deseado, el cliente lo considera como un
producto de calidad, en caso contrario, el cliente buscará probablemente el producto
en otro sitio.
Otros factores son también relevantes. Los clientes quieren productos a precios que
estén a su alcance, y los desean cuando los necesitan. Lo que más solicitan los
clientes, por supuesto, es que satisfagan las tres condiciones: calidad, venta a buen
precio y que estén disponibles cuando se requieran. La compañía que pueda facilitar
estos tres requisitos será aquella hacia la cual los clientes se inclinarán más a la
hora de comprar.

Los clientes desean productos que encajen en su idea de calidad, y no sólo de vez
en cuando, sino permanentemente. Una fuente es considerada es percibida como
verídica, pero si se descubre sólo una vez que la fuente ha mentido, entonces la
fuente se convierte en no fiable. Lo mismo ocurre en los productos.
El deseo de un cliente por la calidad en un producto se identifica con unas
especificaciones concretas para ese producto. Las especificaciones no precisan ser
solicitadas formal o informalmente. Incluso pueden no estar claramente definidas
por el cliente. Pero son especificaciones, no obstante. El deseo del cliente para la
fiabilidad es sencillamente la exigencia de que estas características o
especificaciones existan siempre que el producto sea comprado. La exigencia de
que las características se cumplan consistentemente es lo fundamental para el
cliente.

La voz del cliente tiene cuatro aspectos. El cliente solicita:

• Que el producto satisfaga ciertas especificaciones (calidad).
• Que estas especificaciones sean cubiertas permanentemente (fiabilidad).
• Un precio razonable (lo más bajo posible).
• Que el producto esté disponible cuando el cliente quiere comprar.

Numerosos mecanismos de realimentación pueden ser utilizados para determinar

lo que los clientes desean y cómo estas solicitudes están siendo satisfechas.
Las organizaciones tienen oportunidades cada día para responder a los clientes (ya
sean internos, como aliados, o externos, como usuarios finales). Los directores
deben ser capaces de:
• Identificar ejemplos de expectativas de clientes variadas y cómo la respuesta de
la
organización refleja los valores que incrementaran la satisfacción del cliente.
• Reconocer que los clientes tienen diferentes expectativas. Todos los empleados
necesitan conocer las expectativas y usar su conocimiento de esos requerimientos
para dar una impresión positiva al cliente.
• Entender y reconocer la insatisfacción del cliente, e incluso su neutralidad.

La construcción de la lealtad del cliente

Los clientes tienen requisitos de calidad (establecidos o no). Los requisitos de
calidad, tal como se entienden por la organización, deben reflejar totalmente las
necesidades establecidas e implícitas del cliente. Se debe tener en cuenta que:
• Un cliente puede esperar un nivel específico de calidad.
• La organización puede cumplir y exceder ese nivel de calidad.
• Cuando una organización sobrepasa los requisitos y añade valor, el cliente recibe
una
calidad impresionante y está deslumbrado.
Los directores necesitan aprender a identificar las expectativas del cliente,
documentar los requerimientos en términos funcionales y determinar si los clientes
reaccionan según nuestras expectativas. Cumplir y exceder los requisitos del cliente
deslumbra a éste y genera lealtad.
Generar lealtad del cliente requiere una detallada atención a los requisitos del
cliente que dictará las futuras compras. Las organizaciones deben realizarse las
preguntas necesarias para encontrar las bases de las futuras decisiones de compra
de los clientes.

Funciones de contacto con los clientes

Cualquier interacción con un cliente, ya sea verbal o escrita, es un punto de contacto
con un cliente. En ese punto, la organización puede aprender del cliente y construir
y mantener con él una relación más o menos amplia. En este punto es cuando el
cliente evalúa cada punto de contacto y se siente mejor o peor con la organización.
A través del entrenamiento, los empleados pueden aprender a escuchar y aprender
del
cliente durante cada interacción y mejorar las relaciones con el cliente a través del
conocimiento y las habilidades relativas a:
• Conocimiento de los productos y servicios de la organización.
• Escuchar a los clientes.
• Solicitud de comentarios por parte de los clientes.
• Anticiparse en la resolución de problemas y fallos.
• Satisfacción y retención de los clientes.
• Cumplimiento de las expectativas de los clientes.

Dirección basada en datos y hechos

Six Sigma lleva el concepto de la <<dirección basada en hechos>> a un nivel nuevo
y más poderoso. A pesar de la atención dada en los últimos años a mejores sistemas
de información, la gestión del conocimiento y temas por el estilo, la realidad es que
muchas decisiones empresariales aún se toman con base en opiniones e hipótesis.
La disciplina Six Sigma empieza por clarificar qué medidas son clave para medir
cómo va el negocio y luego pasa a la toma de datos y el análisis de variables clave.
Así, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más
efectiva y permanente.
En un nivel más práctico, Six Sigma ayuda a los directivos a contestar dos preguntas
esenciales para poder dar soporte a decisiones y soluciones basadas en datos:
1. ¿Qué datos/información realmente necesito?
2. ¿Cómo usamos esos datos/información del modo más ventajoso?

El psicólogo alemán Dietrich Dorner analiza las dificultades que enfrentan las
personas que tienen la tarea de resolver los problemas. Entre las muchas
dificultades de los equipos de resolución de problema, una de las más interesantes
es la conducta de “taller de reparación”.
Dorner observa que las personas que se dedican a resolver problemas son
propensas a cometer los siguientes errores:
• Tienden a actuar sin análisis previo de una situación. Se observa que, dentro de
un equipo de resolución de problemas, los malos participantes tienden a actuar
antes de recabar información. Esto lleva a la siguiente paradoja: “Mientras menos
información recabada, mayor será la disposición a actuar. Y viceversa”.
• Tienden a considerar la resolución de problemas como un sucesión de eventos;
resolver una cosa y luego la siguiente, y así sucesivamente.
• Tienden a actuar en términos de modelos preestablecidos. Para enfatizar el punto,
Dorner observa que quienes resuelven mal los problemas usan conceptos
“absolutos”, que no admiten otras posibilidades o circunstancias.
• Se preocupan con las m tas explícitas que “representan gran cantidad de mala
planeación y medidas contraproducentes”.
• Tienden a resolver los problemas que saben resolver y no los que necesitan ser
resueltos.
• No toman en cuenta, o son incapaces de prever, los efectos colaterales y las
repercusiones de ciertas medidas (esto se debe a la incapacidad de “ver” los
problemas como sistemas).
• Suponen que la falta de efectos negativos inmediatos significa que dieron los
pasos
correctos.
• Tienden a involucrarse de manera excesiva en “proyectos” y no ven los cambios
que
surgen.
• Son propensos a actuar de manera cínica.

El proceso como vehículo clave del éxito

Sea que esté enfocado en diseñar productos y servicios, en medir el desempeño,
en mejorar la eficiencia o la satisfacción del cliente, o incluso en hacer funcionar el
negocio, Six Sigma coloca al proceso como el vehículo clave del éxito. Una de las
mejoras más remarcables en los esfuerzos Six Sigma hasta la fecha, ha sido el
convencer a los ejecutivos y directivos –en particular en funciones e industrias
basadas en servicios‐ que dominar los procesos es la forma de crear una ventaja
competitiva al darle valor a los clientes.
Estas herramientas ayudan a las organizaciones a entender sus procesos para
mejorarlos.
Los directores deben entenderlas y aplicarlas según las necesiten para desarrollar,
implantar y monitorizar un sistema de calidad. Estas herramientas son:
• Diagrama de causa‐efecto (o de Ishikawa).
• Hoja de comprobación (Check‐sheet).
• Tormenta de ideas.
• Diagrama de flujo.
• Histograma.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de correlación.

Dirección proactiva
De una manera muy simple, ser proactivo significa actuar con antelación a los
sucesos en lugar de en reacción a ellos. En el mundo real, sin embargo, una
dirección proactiva significa adoptar hábitos que son a menudo, prácticas
empresariales abandonadas: definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente,
fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas en lugar de actuar
como bomberos y cuestionarse por qué hacemos las cosas en lugar de defenderlas
ciegamente.

En lugar de ser aburrido o excesivamente analítico, el ser proactivo de verdad es un

punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. Six Sigma, como se verá,
contiene herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos con un
estilo de dirección dinámico, receptivo, proactivo.

Colaboración sin barreras

El trabajar <<sin barreras>> ha sido uno de los elementos claves en el éxito de Jack
Welch. Años antes de lanzar Six Sigma, el entonces presidente de GE trabajaba
para derribar las barreras y mejorar el trabajo en equipo dentro a través de las áreas
funcionales. Las oportunidades disponibles mediante una mejor colaboración dentro
de las empresas y con los proveedores y clientes son enormes. Miles de millones
de dólares se pierden cada día debido a la desconexión o a la competencia total
entre grupos que deberían estar trabajando para una causa común: proveer valor al
cliente.
Cada organización tiene cuatro grupos principales de stakeholders:

• Clientes internos
• Clientes externos
• Proveedores
• Público en general.

Los directores necesitan aprender a identificar a sus stakeholders y determinar

cómo
equilibrar los legítimos intereses y necesidades de todos los individuos y grupos.

Funciones de un equipo
Para trabajar de forma eficaz para conseguir la meta común en bien de la
organización, los empleados necesitan conocer las funciones de un equipo. Los
grupos de trabajo tradicionales están típicamente organizados de forma separada y
muy especializada con un margen de responsabilidades muy estrecho. En cambio,
los equipos están formados por miembros que son responsables de la totalidad de
los procesos de trabajo, con cada persona realizando múltiples tareas. Los equipos
representan un grupo de personas aportando su pericia, talento y conocimiento.

Una vez definidos los procesos que se van a atacar, se tiene la necesidad de crear
equipos de trabajos para cumplir con los requerimientos establecidos.
De manera breve se presenta la importancia y creación de los equipos de trabajo,
para poder definir los roles, desde el líder hasta los otros miembros del equipo, la
creación de procedimientos, reglas básicas, establecer relaciones que permitan
trabajar colectivamente, explotar sus habilidades, conocimiento y su experiencia.
¿Por qué establecer equipos?
• Los equipos se desempeñan mejor que los individuos.
• Ayudan a crear lazos dentro de la estructura de la empresa.
• Vencen los desafíos con mayor velocidad y calidad.
• Permiten una mayor flexibilidad.
• Enfrentan con mayor fuerza las amenazas que se presentan.
• Se crea más compromiso hacia el trabajo.

Se deben definir los roles, las reglas básicas y la forma de trabajar, se debe
estimular y entusiasmar al equipo; a cualquier participante se le deberán responder
preguntas de este tipo:
• ¿Por qué estoy aquí?
• ¿Qué papel voy a desarrollar?
• ¿Cuánta influencia tendré en el mejoramiento del proceso?
• ¿Qué procedimientos usaré?
• ¿Cuál debe ser nuestro alcance?
• ¿Cómo será mi interacción con otras personas?
• ¿Cuál es nuestro propósito?

En esta etapa se definen los propósitos u objetivos y como medir el porcentaje de

avance del proceso, como registrar y acoplar ajustes sobre la marcha. Aunque no
existen reglas generalizadas, una base para contar con un buen equipo sería tratar
de cumplir o apegarse a los siguientes puntos:

1. Claridad en metas y objetivos.

2. Plan de mejora contínua.
3. Funciones bien definidas por integrante.
4. Comunicación clara.
5. Acuerdos en la toma de decisiones.
6. Participación equilibrada.
7. Empleo del método científico.

Buscando la perfección aceptando algún fallo

¿Cómo se puede sentir el impulso a lograr la perfección y sin embargo tolerar el
fallo? En esencia, si se piensa, ambas ideas son complementarias. Ninguna
compañía se podrá acercar al nivel Six Sigma sin lanzar nuevas ideas y sistemas,
que siempre envuelven algún riesgo. Si la gente que ve maneras posibles de
acercarse a la perfección, tiene demasiado miedo de las consecuencias de sus
errores, nunca las ensayará.
Afortunadamente, las técnicas que revisaremos para mejorar el desempeño
incluyen una buena dosis de gestión del riesgo de modo que el impacto de un revés
o un fallo quede limitado.

La realidad es que, cualquier compañía que haga Six Sigma su meta, tendrá que
mantener la presión para ser cada vez más perfecta, mientras que tendrá que estar
dispuesta a aceptar y a manejar fallos ocasionales.

Comparación entre la aplicación de la calidad tradicional y Six Sigma

¿Qué hace diferente a Six Sigma de la calidad tradicional? Las diferencias quizás
residen en la forma de aplicar las herramientas y su integración con los propósitos
y objetivos de la organización, como un todo. La integración y participación de todos
los niveles y funciones dentro de la organización es factor clave, respaldado por un
sólido compromiso por parte de la alta dirección y una actitud proactiva, organizada
y sistemática es busca de la satisfacción tanto de las necesidades y objetivos de los
clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organización.

En la tabla 2.4 se resumen algunas de las diferencias más notables entre la forma
tradicional de enfocar la calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a
través de la estrategia de Six Sigma. (Frank M. Gryna, 2007)
Para entender mas del tema visualiza el siguiente video:
https://youtu.be/MWCapF_KK1k?si=VRFIqQVJmUbFevmB
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Frank M. Gryna, R. C. (2007). Método Juran Análisis y planeación de la calidad.

México, D. F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V.