PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

La productividad puede definirse como: la relación entre las entradas y las salidas en el

proceso de transformación; es decir, la relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para

evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados (la

productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas;

la productividad en términos de recursos humanos es sinónimo de rendimiento).

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad

entran a jugar otros aspectos muy importantes como el nivel de calidad, entrega dentro de un

plazo establecido y que se efectúe en el lugar correcto, el bajo costo, entre otros.

Medición de la productividad

La productividad se define como la relación entre insumos y productos. Si se define la eficacia

como la obtención de los resultados deseados; y la eficiencia como la obtención de los

resultados deseados con el mínimo de insumos, se podría redefinir la productividad como la

relación entre la eficacia/eficiencia.

Productividad = Salidas = Productos/Servicios = Eficacia

Entradas Recursos utilizados = Eficiencia

Los productos representan los resultados esperados. Los insumos son los recursos que se

emplean para obtener esos resultados. Los productos y los insumos deben ser cuantificados

para obtener relaciones de productividad; no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la

producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades

de los clientes). Todo costo adicional (reinicio, refabricación, reemplazo, reparación después

de la venta.), debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también

puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa.

Factores Internos y Externos que Afectan la Productividad

Factores Internos:

• Terrenos y edificios

• Materiales
• Energía

• Máquinas y equipos

• Recurso humano

Factores Externos:

• Disponibilidad de materiales o materias primas.

• Mano de obra calificada

• Políticas estatales relativas a tributación y aranceles

• Infraestructura existente

• Disponibilidad de capital e intereses

• Medidas de ajuste aplicadas

Competitividad

Competitividad es la capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas

comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el

entorno socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y

desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución

en el modelo de empresa y de los empresarios.

El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con

características de eficiencia y eficacia de la organización.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en disponer de su habilidad, recursos,

conocimientos, atributos, etc., los mismos de los que carecen sus competidores o que estos

tienen en menor medida, que hace posible la obtención de rendimientos superiores a los de

aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una

actitud estratégica por parte de las empresas.

La competitividad se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación

por grupos colectivos representativos (accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,

la competencia, el mercado, el gobierno y la sociedad), en general que configuran la dinámica

de conducta organizativa.

Niveles de competitividad:

a) La competitividad interna se refiere a la capacidad de la organización y de su continuo

esfuerzo de superación para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como

personal, capital, materiales, ideas, y los procesos de transformación.

b) La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en

el contexto del mercado, o al sector al que pertenece.

Causas y Soluciones Generales al Problema de la Competitividad

 Tener un panorama a corto plazo

 Las deficiencias estratégicas

 Modificar las estrategias corporativas para incluir respuestas a la competencia

extranjera.

 La falta de cooperación en las empresas, con frecuencia.

 Eliminar las barreras de comunicación dentro de las organizaciones y reconocer que

existen intereses mutuos.

 Las deficiencias en la organización y en la dirección de los recursos humanos

 Reconocer que la fuerza de trabajo es un recurso que debe fortalecerse.

 Deficiencias recurrentes en la práctica tecnológica

 incorporar la calidad durante la etapa de diseño.

Bibliografia.

Chase, Richard. Aquilano, Nicholas. DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE

LAS OPERACIONES. Editora McGraw-Hill.

Schroeder, Roger G. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. Editora McGraw-Hill.

ORIGEN Y EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN Y

OPERACIONES.

La función de producción existe desde que se inició la actividad productiva, es decir, que la
función de

operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Puede decirse que
antes del siglo

XVIII, pues este período se caracteriza por una producción artesanal cuya productividad es baja
en
función de los medios rudimentarios. La fuerza muscular humana y la animal eran la fuente de
energía

que se utilizaba con mayor frecuencia.

Durante más de dos siglos, la administración de las operaciones ha sido reconocida como un
factor

importante en nuestro bienestar económico, con un desarrollo progresivo identificado por una
serie de

nombres: administración industrial, administración de producción y administración de

operaciones,

todos los cuales describen la misma disciplina general, el orden de las denominaciones refleja
la

evolución de la moderna administración de operaciones.

La visión tradicional de la administración industrial inició en el siglo XVIII con Adam Smith de
que la

subdivisión y la especialización en el trabajo arrojan beneficios económicos. Smith recomendó

dividir

los trabajos en subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas en las que
pudiesen

volverse sumamente hábiles y eficientes.

A inicio del siglo XX, Frederick W. Taylor, implantó las teorías de Smith y promovió la
administración

científica, a lo ancho y largo del ya vasto complejo industrial de su tiempo. Desde entonces y
hasta 1930

prevaleció el enfoque tradicional, muchas de las técnicas que aún hoy se utilizan se
concibieron en

aquellos tiempos.

La administración de producción fue la denominación más comúnmente aceptada de los años

treinta a

los cincuenta, a medida que la obra de Frederick Taylor se difundió con mayor amplitud, y que
otros

estudiosos de la administración adoptaron el enfoque científico, se idearon técnicas que

colocaban la

eficiencia económica en la esencia misma de las organizaciones industriales. Los trabajadores

fueron

puestos bajo el microscopio, a fin de acabar con el desperdicio de esfuerzos y alcanzar una
mayor
eficiencia. Los directivos de empresa, cuando descubren que los trabajadores tienen
necesidades de

carácter múltiple, y no sólo económico, cambiaron sus puntos de vista.

Psicólogos, sociólogos y otros científicos sociales, emprendieron el estudio de la gente y su

comportamiento en el medio laboral, además, economistas, matemáticos y científicos en

informática

aportaron enfoques analíticos novedosos y de mayor refinamiento técnico.

Momentos importantes de la evolución histórica:

División del Trabajo. La división del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar
el

trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en

contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista

que

estudio la división del trabajo fue Adam Smith. Él hizo notar que la especialización del trabajo

incrementa la producción, debido a (3) factores:

1) El incremento en la destreza de los trabajadores

2) Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo

3) La adición de las herramientas y las máquinas.

Después, en 1832, Charles Babbage hizo notar que la especialización de la mano de obra no
solo

incrementa la productividad, sino que también hace posible pagar salarios referidos a las
habilidades

específicas requeridas.

Estandarización de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas.
De

acuerdo con Chase y Aquilano, la estandarización se practicaba en la antigua Venecia en donde

se

fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Eli
Whitney

utilizó partes intercambiables en la producción de mosquetes. Antes de su tiempo, las partes

de los
mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada mosquete individual. Cuando Henry
Ford

introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en l913 su concepto requería de

partes

estandarizadas, así como de especialización del trabajo.

La Revolución Industrial. Fue, en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las
máquinas.

Se dio un gran ímpetu a esta revolución en 1764 cuando James Watt inventó el motor de
vapor, que fue

la fuente más importante de poder para las máquinas en movimiento en el caso de la

agricultura y de las

fábricas. La revolución industrial se aceleró aún más a fines del siglo XVII con el desarrollo del
motor de

gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la

producción en

masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria

estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de producción.

La edad de la mercadotecnia de masas dio mayor énfasis a la automatización y a la producción

de altos

volúmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post industrial,
caracterizado

por una vuelta a la economía de servicio y una mayor preocupación por los ambientes social y
natural.

El estudio Científico del Trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método
científico

para estudiar el trabajo, así como los sistemas físicos y naturales. Esta escuela de pensamiento
busca

descubrir el mejor método para trabajar, utilizando el siguiente enfoque científico:

observación de los

métodos de trabajo actuales, desarrollo de un método mejorado a través de la medición y

análisis

científico, capacitación de los trabajadores en el nuevo método y retroalimentación constante

y

administración del proceso de trabajo.

Estas ideas las anticipó por primera vez Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank
y Lillian

Gilbreth, durante la primera década del presente siglo. El estudio científico del trabajo ha
recibido

ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los académicos. En algunos casos, estos
ataques

han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utilizó como una
campaña de

"aceleración" de la gerencia. Sin embargo, los principios de la administración

científica, aun se pueden

aplicar al mundo actual si se reconoce la interacción entre los ambientes de trabajo social y
técnico.

Las Relaciones Humanas. El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central

de la

motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron
esta línea

de pensamiento en la década de los treinta, en Western Electric, donde se realizaron los

famosos

estudios Hawthorne. En estos estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto
con el

ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad.
La

escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas también ha llevado al

enriquecimiento del

trabajo, que ahora se reconoce como un método que tiene un gran potencial para
"humanizar el lugar

de trabajo”, así como para incrementar la productividad.

Modelos de Toma de Decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para

representar un

sistema productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en

términos

de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósito de dicho modelo es

encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan
mejorar el
desempeño de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Unos de los primeros usos
de este

enfoque ocurrió en 1915, cuando F.W. Harris desarrolló una fórmula para la administración de

inventario basada en la cantidad económica del pedido.

En 1931, Shewhart desarrolló los modelos de decisión cuantitativa para utilizarse en el trabajo
de

control estadístico de calidad.

1933- G. Elton Mayo- Los estudios de Hawthorne. Destacó los factores humanos y sociales en
el

trabajo. Esto dio origen a la escuela conductual. Pensaba que la administración científica
enfatizaba a

menudo la capacidad técnica a costa de la capacidad de adaptación.

1935- L.H.C Tippett- Las normas de trabajo. Las normas de trabajo. Conocido por sus trabajos

sobre la teoría de muestreo, la cual proporcionó a la industria un método para determinar las
normas

de trabajo, tiempo ocioso y otras actividades laborales.

En 1947, George Dantzing desarrolló el método Simplex para la programación lineal, lo cual
hizo

posible la solución de una clase completa de modelos matemáticos. En la década de los 50 el

desarrollo

de los modelos de simulación por computadora contribuyo mucho al estudio y al análisis de

operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de toma de

decisiones en las operaciones.

Etapa de la Administración de las Operaciones. Se señala la concepción de esta etapa

alrededor de los

años 50 y se diferencia de las etapas anteriores en que la producción no solamente se basa en

la

fabricación de bienes tangibles, sino también en la generación de productos intangibles

denominados

servicios.

Es conveniente, entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una función de

operaciones, en donde se debía estar íntimamente relacionado con las funciones de

mercadotecnia y
finanzas. Surgen las computadoras y la automatización que permite la rapidez de las
operaciones en las

empresas.

En Japón, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la productividad por medio del sistema de

producción Toyota, cuya esencia principal es el aprovechamiento del tiempo invertido entre
suplidores,

organización y clientes mediante la filosofía del justo a tiempo. Aunque este sistema existía 30
años

antes, no fue sino a raíz de la primera crisis del petróleo en 1973 que tomó importancia para
Occidente.

Etapa de la Administración por Procesos. De acuerdo a las últimas tendencias relacionadas con

enfoques gerenciales, se pronostica que éste es el nuevo enfoque que se le dará a la gerencia
de

operaciones ya para finalizar el siglo XX; y está basado en las siguientes corrientes:

a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos, el primero es el compromiso de los

trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos los
niveles de la

organización, y el segundo es el mejoramiento estadístico de los procesos.

b) Reingeniería de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la
organización

procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar más de lo mismo. En este
caso

simplemente hay que estudiar los procesos y rediseñarlos totalmente, adaptándolos a las
nuevas

exigencias del mercado.

c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas básicas que

rigen el

comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un
mundo

moderno que se encuentra en constante interacción y en medio de una globalización de los

mercados

que se vuelve cada día más exigente y competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina
de la forma
siguiente: Visión Compartida, Maestría Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y

Pensamiento Sistémico.

d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos más exitosos de las
mejores

empresas para ponerlos en práctica en las organizaciones con problemas en sus propios
procesos. Se

puede decir entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking, es decir,
aprender de otras

organizaciones, busca su mejoría y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las

investigaciones realizadas e ideas obtenidas le permitirán a la organización poner en marcha

estrategias

que redunden en un incremento significativo de la productividad.

e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta básicamente se centra en

la

integración de procesos como elemento fundamental en la optimización de resultados

organizacionales.

Con esta propuesta, entonces, resulta imperativo que los miembros de una cadena de
suministro

trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos totales de transportación,

almacenamiento, distribución, y colocación final del producto. La eficiencia y la efectividad de

la

administración del flujo de materiales a través de la cadena de suministro se consideran de

vital

importancia a la hora de alcanzar el éxito organizacional.

Computadoras. El uso de las computadoras cambió dramáticamente el campo de la

administración de

operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los cincuenta.

La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la

administración de

inventarios, programación de producción, control de calidad, manufactura ayudada por

computadora y
sistemas de costeo. Además, las computadoras se usan cada vez más en la automatización