REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

NÚCLEO COSTA ORIENTAL DEL LAGO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA DE OPERACIONES
CÁTEDRA: GERENCIA DE LOGÍSTICA
PROFESORA: MSC. KATIHUSKA MOTA

CADENA DE SUMINISTRO

Realizado por:
Ing. La Cruz Raitmara, CI: 15.751.205
Lcdo. Nava Ramón, CI: 11.887.345
Ing. Felix Nuñez, CI: 14.449.374
Ing. Manuel Borrero, CI: 15.028.175

Cabimas; Junio 2015

 ESQUEMA

INTRODUCCIÓN
1. Definición de la Cadena de Suministro
2. Elementos de la Cadena de Suministro
3. Diferencias entre Logística y Cadena de Suministro
4. Funciones de la cadena de suministro
5. Factores que impulsan la innovación en la Cadena de Suministro
5.1. Contexto Socio-Económico
5.2. Tecnologías
5.3. Sistemas de Transporte
5.4. Directivas de Regulación
6. Tipos de Cadena de suministro
7. Conjunto de actividades de la Cadena de Suministro
8. Cadena de Suministro de Empresas Polar
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
 INTRODUCCIÓN

Hoy en día es importante la Cadena de Suministro para cualquier organización

que busca acercarse y entrar en contacto con el sistema que pueda manejar el
flujo de la información y de los materiales, desde los proveedores hasta el punto
de consumo del producto o servicio.

Por otra parte, La cadena de suministro engloba a la mayoría de los procesos de

negocio de una actividad industrial, a la organización, a las personas que la
componen, a la infraestructura de fabricación, a la distribución y a los clientes.
Integrando áreas funcionales de las empresas, tanto internas como externas,
como pueden ser clientes, proveedores o incluso proveedores de proveedores.
Esto hace que las cadenas de suministro en una economía cada día más global,
estén cada vez más ligadas entre sus componentes.

Finalmente, conoceremos la diferencia entre la logística y la cadena de suministro;

al igual que las actividades de la cadena de suministro que desarrolla una
empresa.
 CADENA DE SUMINISTRO

1. Definición

La Cadena de Suministro es un conjunto de enfoques y herramientas utilizadas

para integrar eficientemente a proveedores, empresas manufactureras, centros de
distribución y locales de venta de modo que los bienes sean producidos y
distribuidos en las cantidades correctas, a los lugares correctos y en los momentos
correctos, a fin de minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al
mismo tiempo los requerimientos de nivel de servicio.

Figura 1. Cadena de suministro (Fuente: Stock y Lambert, 2001)

Stock y Lambert (2001) definen la cadena de suministro como la integración de las

funciones principales del negocio desde el usuario final a través de proveedores
originales que ofrecen productos, servicios e información que agregan valor para
los clientes y otros interesados (stakeholders).
Según Stock y Lambert (2001) dentro de la cadena de suministro se pueden
encontrar a dos tipos de miembros, los miembros primarios y los miembros de
soporte. Los miembros primarios son aquellas compañías o empresas autónomas
que realizan actividades para satisfacer a un cliente y los miembros de soporte
son aquellas empresas que proveen recursos a los miembros primarios para que
estos puedan cumplir con sus actividades.

2. Elementos de la Cadena de Suministro

Según Stock y Lambert (2001) La cadena de suministro cuenta con tres

elementos:

 Los procesos; se refiere a las actividades que se realizan por los miembros
dentro de la cadena.
 Los componentes; se refiere a la integración y el manejo que debe existir
entre los procesos.
 La estructura; se refiere a los miembros con los que existe una unión entre
los procesos.

3. Diferencias entre Logística y Cadena de Suministro

Según Stock y Lambert (2001), La logística es parte de la cadena de suministro

que planea, implementa y controla el eficiente, efectivo flujo y almacenamiento de
bienes, servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta el
punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.
 LOGISTICA CADENA DE SUMINISTRO
La necesidad de mejorar el servicio a Son diferentes departamentos, desde la
un cliente, mejorando la fase de procuración de materiales hasta el
mercadeo y transporte al menor costo servicio de atención al cliente.
posible.
Tiene una distribución eficiente de los Lealtad de los clientes, entrada a
productos de una determinada empresa nuevos mercados, liderazgo de
con un menor costo y un excelente mercado, nuevas relaciones
servicio al cliente. comerciales y competitivas.

3.1. Inventario

El inventario es la reserva de cualquier recurso utilizado en la organización. Los

inventarios son reservas de materias primas, suministros, componentes, trabajo en
proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo de
la producción y del canal logístico (Ballou, 1999). Según el autor, mantener
inventarios en mano puede costar a la organización alrededor de 20 y 40 de su
valor por año, dependiendo del producto, del ciclo de vida del producto y otros
factores.

Aunque en años recientes el mantener inventarios era visto como una actividad
criticada por ser innecesaria y despilfarradora, existen varias razones por las
cuales las organizaciones optan por mantener inventarios, por ejemplo para
mejorar el servicio al cliente, y para reducir costos. Ballou, plantea las siguientes
razones:

 Mejorar el servicio al cliente: los sistemas operacionales de las

empresas usualmente no pueden responder a las necesidades de los
clientes de manera instantánea, por lo que el mantener un inventario puede
 no sólo satisfacer las necesidades de tiempo y lugar, sino también
aumentar las ventas.
 Reducir costos: aunque el mantener inventarios es un costo asociado a la
organización, ésta puede reducir los costos de operación al permitir
corridas o niveles de producción más grandes. También puede reducir
costos en el sentido de que al comprar productos en grandes cantidades,
se puede obtener un descuento o reducción del precio unitario y reducir los
costos de transporte en el caso de que se incluyan en la compra.
 Mantener independencia en las operaciones: esto quiere decir que el
mantener un inventario puede dar flexibilidad a la organización en el
manejo de sus operaciones, por ejemplo al quitar la presión de tener que
terminar una corrida por falta de producto terminado.
 Proveer un respaldo por circunstancias externas: el mantener cierto
nivel de inventario puede ser un soporte para la empresa en caso de
alguna contingencia, por ejemplo una huelga de trabajadores o efectos
naturales, como inundaciones, temblores, entre otros.

4. Funciones de la cadena de suministro

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de

manufactura son:

 Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la

oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se
diseña y ejecuta para soportar esta oferta.

 Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del

cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas
transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos
derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe
inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus
 instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus
instrucciones a Control de Producción.
 Control de Producción (CP), derivado de las políticas particulares de
servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se
encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara
la actividad de Abastecimiento de insumos.

 Abastecimiento (Aba), se encarga de proveer los insumos necesarios para

satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales)
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de
inventario de insumos.

 Distribución, que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en

algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los
Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes o
Centros de Distribución.

Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de

Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.

Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del productor,
(en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o
almacenes de depósito. La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades
asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas
hasta el consumidor final.

5. Factores que impulsan la innovación en la cadena de suministro

Las principales fuerzas que están generando cambios importantes en la cadena

de suministro son las siguientes:
 Contexto socio-económico Tecnologías
 Cambio de modelo de negocio  RFID
 Globalización  TIC’s, Internet, Integración de
 Deslocalización aplicaciones
 Mercados

CADENA DE SUMINISTRO

Directivas regulación Transporte

 Reciclado  Sistemas Intermodales
 Sostenibilidad
 Nuevas tasas y exigencias
laborales

5.1. Contexto socio-económico

La globalización está creciendo de forma exponencial y, como consecuencia, se

incrementa en igual medida el flujo de mercancías y la deslocalización de
actividades empresariales a lo largo y ancho del mundo. La gestión eficiente y
sostenible de este volumen inmenso y creciente de tráfico de mercancías, supone
un reto y un factor impulsor relevante de la innovación en el campo de la logística.

5.1.1. Cambio de modelo de negocio

Está basado en los siguientes aspectos claves:
 Orientación al cliente
 Orientación a la marca en un mercado global
 Asociación con otras empresas, Outsourcing en todas las modalidades.
 Formación de redes electrónicas inter-empresariales

Que la empresa se oriente al cliente quiere decir que el foco deja de estar puesto
en la producción y se busca dar al cliente lo que este quiere. Es decir gana el
diseño y el servicio a la producción. El diseño, en algunas empresas, pasa a ser
core, cuando la producción puede realizarla una empresa subcontratista mediante
outsourcing. La tendencia tecnológica muestra que podrán diferenciarse dos
modelos diferentes de empresas, el orientado a la marca y el diseño y el orientado
a producto. Ambos son complementarios.

El primero, está definido por una empresa propietaria de marca, capaz de diseñar
un producto, que confía la fabricación del mismo a otras empresas de su red y que
lo comercializa en un mercado global. El ejemplo más característico, por clásico,
es un automóvil. En este caso, la empresa matriz dispone como elementos
productivos de otras empresas que le suministran componentes, que la empresa
ensambla.

Los fabricantes de componentes pertenecen al segundo modelo de empresas

orientadas a producto, que producen componentes para un automóvil, que
suministran a la empresa propietaria de marca. Todas juntas forman la red de
suministro de la empresa de marca.

El objetivo individual de cada una de las compañías dentro de la red es aportar el

mayor valor añadido posible al ítem circulante y ponerlo a disposición de su cliente
en las cantidades correctas, con las especificaciones acordadas, en el momento
oportuno y a un coste competitivo. Sin embargo la posición competitiva de una
compañía, no sólo depende de sus actuaciones individuales sino que depende en
cierta medida de la eficiencia y la eficacia de la red en la que está integrada. Es
decir, maximizar los objetivos las ventajas competitivas individuales, implica
también maximizar los objetivos y las ventajas competitivas de la red.

En esta línea de búsqueda de la eficiencia, se puede hablar de una tendencia

empresarial a sistemas “pull”, que actúan en función de la demanda del cliente
final, frente a los clásicos de tipo “push”.

El nuevo modelo de empresa, como parte de una red electrónica de información,

afecta al concepto de logística en cuanto que su contenido de información forma
parte integrante del conjunto de los flujos de información de la empresa, como ya
vimos anteriormente.

5.1.2. Globalización y deslocalización

Es una tendencia que se registra en todos los sectores de producción. Esta lógica
nueva requiere el control de distribución de inversiones entre un gran número de
países con leyes, culturas y niveles de desarrollo económico diferentes.

La creciente integración de mercados obliga a los operadores a disponer de una

red internacional que permita situar los productos de sus clientes en el lugar del
mundo que el especifiquen sus clientes.
La liberalización de los mercados y los avances en infraestructuras físicas y
tecnológicas, entre otros factores, están permitiendo que cada vez más empresas
se globalicen o al menos internacionalicen parte de su actividad. Algunas de las
motivaciones por las que este salto se produce están relacionadas con:
 Mercado: Crecimiento, demandas de clientes transnacionales,
oportunidades en otros mercados.
 Competencia: Respuesta ante competidores, necesidad de tamaño
crítico para competir.
 Aprovechamiento de economías de escala.
 Localización óptima de actividades o disponibilidad de recursos.

El fenómeno de la globalización está creciendo de forma exponencial y, arrastrado

por él, se incrementa en igual medida el flujo de informaciones y mercancías y la
deslocalización de actividades empresariales a lo largo y ancho del mundo. La
gestión eficiente y sostenible de este volumen inmenso y creciente de tráfico de
mercancías, supone un reto y un factor impulsor relevante de la innovación en el
campo de la logística.

A su vez esta deslocalización de actividades, se traduce en deslocalización de la

riqueza de los países a través de las empresas. La preparación de los países para
la pugna por atraer una parte de ella, se puede medir en términos de la
competitividad y productividad de la economía nacional.

Además de las políticas macroeconómicas, algunos factores determinantes de

estos indicadores son la calidad y cobertura de las infraestructuras tecnológicas y
logísticas. La innovación en dichas infraestructuras otorga al país un plus de
diferenciación respecto al resto de competidores.

Por todo ello, la globalización tiene una clara relación con el incremento de la
competencia internacional y los cambios en los mercados. Esta competencia ha
provocado que se compita en:
 Calidad del servicio
 Nuevos servicios de valor añadido.
En calidad del servicio los ciclos se han reducido considerablemente. Antes, un
cumplimiento del 95% se consideraba bueno, mientras que hoy en día es
inaceptable un cumplimiento inferior al 100%. Entre otros, los indicadores
considerados por las empresas logísticas para definir la calidad del servicio son la
puntualidad en la recogida y entrega, profesionalidad, credibilidad y confianza,
puntualidad en la recogida o información del transportista al cargador y/o receptor
sobre previsiones de llegada o incidencias.

Además, el servicio ofrecido se está convirtiendo en un proceso integrador y

multifuncional, capaz de añadir valor a la mercancía transportada.

La globalización es a la vez una oportunidad y una amenaza. Porque permite a las

empresas abordar nuevos mercados y porque los mercados locales se ven cada
vez más amenazados por los nuevos entrantes.

5.1.3. Fuerzas del mercado

La sobreoferta de casi cualquier tipo de producto en los mercados de los países
desarrollados está provocando desde hace tiempo que la orientación al mercado
se convierta en un referente estratégico de primera magnitud para multitud de
compañías. La sofisticación de las necesidades del cliente, hace que en
determinados mercados se busque la diferenciación de la empresa en aspectos
poco relacionados con las características físicas del producto, y sí más cercanas
el proceso de compra, de consumo o utilización, y postventa. Es decir, los
servicios que acompañan al producto a lo largo de su vida y el modo en que se
prestan (concepto de “producto ampliado”) pesan en las preferencias del
consumidor.

También la rivalidad creciente entre competidores de muchos sectores, provoca

que la oferta empresarial preste gran atención a las preferencias de cada mercado
local, y personalice en la medida de lo posible el producto y el servicio.

Esto en primer lugar traslada operaciones a los últimos eslabones de la cadena de

suministro, y en segundo, condiciona la complejidad del diseño de operaciones y
la gestión logística.

5.2. Tecnologías

5.2.1. Sistemas de radiofrecuencia. RFID1

Una tecnología emergente en el ámbito de la moderna logística, todavía incipiente
pero a la que se prevé un gran desarrollo a medio y largo plazo, es la de las
etiquetas RFID.

Se trata de etiquetas de identificación de productos, cuyo funcionamiento se basa

en el empleo de ondas de radio. Constituyen un paso adelante en las tecnologías
de identificación automática y se convertirán a largo plazo en el sustituto de los
actuales códigos de barras utilizados para la codificación de los productos. Su
utilización permitirá conocer con detalle las características de los productos y
hacer un seguimiento pormenorizado de los mismos a lo largo de toda la cadena
logística (trazabilidad).
Su aplicación servirá tanto para la optimización y el control de inventarios en
almacenes, como para la gestión individualizada de productos, incluso a nivel de
ítem, en todo tipo de comercios.

La tecnología RFID no sólo se ha convertido en un polo de atracción para las

empresas de gran consumo, sectores de actividad como el de automoción, el
farmacéutico o el textil ya han comenzado a analizar la posible aplicación de esta
tecnología a sus cadenas de suministro con el objetivo de mejorar los procesos
logísticos de los componentes o de productos a lo largo del flujo de vida del
mismo.

5.2.2. Las TIC’s y la integración de la cadena de valor

Integrar la cadena de valor tal como ya se ha dicho, es integrar todos los procesos
de negocio mediante sistemas informáticos, para asegurar un completo flujo de
información en la empresa y también a lo largo de toda la cadena de suministros,
que permita compartir información en tiempo real entre todos sus integrantes, lo
que da lugar al desarrollo de mercados electrónicos y al nuevo concepto de
empresa en red.

5.3. Sistemas de transporte

5.3.1. Hacia sistemas intermodales de transporte

La tendencia surge como consecuencia de la globalización y la externalización.
Con objeto de asegurar plazos y rentabilizar cada movimiento, se hace
imprescindible combinar todos los medios y todos los modos de transporte. De
este modo, empiezan a cobrar mayor relevancia el ferrocarril y los puertos, en una
Europa adaptada a la carretera.

Del mismo modo, la saturación de las carreteras, los problemas medioambientales

y el despilfarro energético que devienen del incremento del transporte terrestre
(motivado por la disminución del lote promedio y del incremento de los envíos,
entre otros), establecen como posibles soluciones el desarrollo del transporte
fluvial, en los países en los que es posible, el incremento del cabotaje marítimo
inter europeo y la potenciación, en definitiva, del transporte multimodal, es decir la
combinación eficaz de diferentes modos de transporte como puede ser ferrocarril-
carretera o marítimo-ferrocarril.

El modelo intermodal, sin embargo, precisa de normas que establezcan una

armonización técnica, normalización de las medidas de contenedores y las
unidades de carga y una creación progresiva de infraestructuras.

5.4. Directivas de regulación

5.4.1. Desarrollo sostenible

La conciencia social y la preocupación por el desarrollo sostenible están jugando
un papel destacado en la definición de las líneas de futuro en materia de logística.
La repercusión más tangible la constituyen las directivas, leyes y regulaciones de
los gobiernos y administraciones, y aquellos códigos que auto-elaboran las
empresas en materia de responsabilidad social y protección medioambiental.

Una parte de estas normas está destinada a la mejora de las prestaciones

técnicas de los sistemas de transporte, en relación con la reducción de la emisión
de contaminantes y los niveles de ruido que generan. La investigación en el
desarrollo y la aplicabilidad de fuentes de combustible alternativas respalda la
reducción de emisiones. Un factor coyuntural que puede acelerar este proceso, es
el incremento de precio sostenido de fuentes tradicionales como el petróleo, que
penaliza las cuentas de explotación de cualquier empresa con actividad logística.

El impacto ambiental también se combate desde la perspectiva de la potenciación

de modos de transporte alternativos, del diseño de nuevas tipologías de
infraestructuras urbanas e interurbanas para la gestión logística y de las
restricciones dinámicas al tráfico en zonas congestionadas en momentos
concretos. Este segmento de investigación, todavía en desarrollo incipiente en
algunas áreas, es una apuesta estratégica de importancia creciente promovida por
los gobiernos europeos.

Existe otro grupo de reglamentaciones que favorecen o imponen el reciclaje en

determinados sectores industriales. Este hecho que podría suponer una amenaza,
también es una oportunidad considerable para el desarrollo, despliegue e
innovación en las actividades de logística inversa.

5.4.2. Reciclado
Los hogares españoles, según datos del Ministerio de Medio Ambiente,
“almacenan” unos 70 millones de aparatos sin darles uso. Para cumplir con lo que
pide Europa, la recogida de residuos electrónicos y eléctricos debería multiplicarse
por 7 para alcanzar así los 4 kilos por persona y habitante.

La nueva normativa está encaminada también a fomentar que las empresas

apuesten por un eco-diseño que les permita reciclar mejor y más fácilmente sus
productos a la vez que aprovechar mejor sus residuos.

La logística inversa está en relación con el reciclado de materiales al ocuparse del

flujo inverso de informaciones y materiales que son retornados a su lugar de
origen, con los mismos medios que fueron empleados en su distribución. A ello
obliga no sólo los intereses empresariales, sino también el respeto por el medio
ambiente En muchos casos las disposiciones legales obligan al reciclaje del
producto al final de su ciclo de vida.

5.4.3. Nuevas tasas y exigencias laborales

Algunos países de la UE están promulgando legislaciones que establecen tasas
por uso de transporte en carreteras. Así ha ocurrido en Alemania y el Reino Unido
se propone establecer el primer pago de la tasa para enero de 2008.
Otros países de la UE estudian la implantación de dicho impuesto por uso de
carreteras. El objetivo común del impuesto es ayudar al mantenimiento de las
carreteras y preservar la contaminación por los usuarios extranjeros de las
mismas. El problema es la diversidad de legislaciones y la falta de homogeneidad
dentro de la propia Unión Europea. En buena lógica, el transportista debería pagar
una tasa en su país que valiera para toda la red europea.
El deseo oculto de estos impuestos es reducir el transporte en las sobre utilizadas
carreteras europeas; de ahí la importancia de los mismos en el desarrollo futuro
del transporte y como consecuencia en el movimiento de mercancías.

6. Tipos de Cadena de Suministro

 La cadena de suministros estratégica: que consiste en decidir acerca de

la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del
producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la
planta y la selección del proveedor para las materias primas.

 La cadena de suministros táctica: supone que la cadena de suministros

está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos
específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a
través de un horizonte de planificación.

Podemos distinguir dos tipos cadena de suministro en la que existe de forma clara
un participante que ejerce un dominio sobre los otros componentes, mientras que
el segundo tipo incluiría las cadenas de suministro en las que ninguno de los
componentes tiene un efecto preponderante sobre el resto.

En el primero de los casos, la organización dominante puede hacer uso de su

control jerárquico para alcanzar el control integral de la cadena. Las
organizaciones subordinadas en la cadena de suministro están obligadas a seguir
las instrucciones de la organización dominante. En este caso la gestión integral
suele venir proporcionada por un sistema de información central, que posee unos
procedimientos fijos que marcan los procesos de las organizaciones subordinadas
en la cadena de suministro. Además, la posición de la organización dominante
suele permitir conseguir menores costes y mayores niveles de calidad. Por el
contrario, la misma posición dominante resta flexibilidad a la cadena de suministro,
necesaria para poder ofrecer una amplia variedad de productos. Es muy difícil
para cualquiera de las empresas subordinadas cambiar su papel en la cadena o
incluso cambiar de cadena de suministro.

El segundo de los tipos incluye a aquellas cadenas de suministro en la que

ninguno de sus componentes tiene un papel dominador sobre el resto. Este tipo de
cadena permite una mayor flexibilidad al permitir acomodar su estructura a la
demanda cambiante del mercado. Las características en este caso de la misma
suele ser el control autónomo de las organizaciones pertenecientes, metas
comunes, confianza mutua, intercambio de información y estrecha colaboración.
Cada organización puede cambiar su posición en la cadena de suministro para
responder a las circunstancias cambiantes del mercado. Además, pueden surgir
nuevas cadenas para proporcionar nuevos productos, mientras que desaparecen
las cadenas que proporcionaban productos ya sin éxito. La facilidad en la
modificación de relaciones entre las empresas tiene como resultado una cadena
de suministro dinámica.

7. Conjunto de actividades de la Cadena de Suministro

Según Ballou (1999), Las actividades que se dirigen para conformar la logística de
los negocios (proceso de la cadena de suministros) varían de una empresa a otra,
dependiendo de la estructura organizacional de cada una, de las honestas
diferencias de opinión, de la administración respecto de lo que constituye la
cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades
individuales para sus operaciones.
Los componentes de un sistema típico de logística son: servicios al cliente,
pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios,
manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio,
selección de la ubicación de fábricas y almacenamiento (análisis de localización),
compras, embalaje, manejo de bienes devueltos, eliminación de mercaderías
aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, tráfico y transporte,
almacenamiento y provisión.

Figura 2. Actividades de la logística en la cadena de suministros inmediatas de una empresa

(Fuente: Ballou 1999)

En la figura 1-4 se organizan estos componentes, o actividades, dependiendo del

punto donde puedan tener lugar en el canal de suministros. La lista está
ampliamente dividida en actividades clave y actividades de apoyo, junto con
algunas de las decisiones asociadas con cada actividad.

7.1. Actividades Principales:

Ballou (1987), en su libro de logística básica para los negocios, plantea que estas
actividades son consideradas en todo proceso logístico porque logran el efectivo
manejo logístico, contribuyen a la mayor parte de los costos totales logísticos y
son esenciales para obtener una coordinación efectiva.
7.1.1 Transportación:

Ballou (1987), explica que “la transportación es la más importante de las

actividades logísticas simplemente por que absorbe aproximadamente en
promedio de un tercio a dos tercios de los costos logísticos. La transportación se
refiere a los distintos métodos para mover el producto de un punto a otro, esto
incluye escoger el método de transportación la utilización de su capacidad y la
creación de las rutas. Ninguna empresa puede operar sin proveer este servicio.

 Selección del modo y servicio de transporte

 Consolidación del flete
 Rutas del transportador
 Programación de los vehículos
 Selección de equipo
 Procesamiento de quejas
 Auditorías de tarifas

7.1.2. Administración del inventario

Ballou, explica que esta actividad se da porque usualmente no es posible proveer

instantáneamente la producción al cliente, además proporciona un cierto grado de
disponibilidad del producto entre el proveedor y demandante, este punto también
es importante porque puede resultar de un tercio a dos tercios de los costos
logísticos, mientras la transportación añade valor de lugar al producto, el inventario
le añade valor de tiempo.
 Políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados
 Estimación de ventas a corto plazo
 Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento
 Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento
 Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull
7.1.3. Procesamiento de órdenes

Retomando a Ballou, los costos en esta actividad suelen ser menores comparados
con los de la transportación o mantenimiento de inventario, pero aun así es
considerada una actividad principal, esta actividad es esencial porque es un
elemento crítico al entregar los productos al cliente, también es una actividad que
une al movimiento del producto con la entrega, su operación es entregar el
producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado.
 Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios
 Métodos de transmisión de información de pedidos
 Reglas de pedido

7.2. Actividades de Soporte

Según Ballou, las actividades de soporte son un número adicional de actividades

que soportan a las primarias del proceso logístico de la organización incluye:

7.2.1. Almacenamiento

Se refiere a la administración del espacio requerido para la retención del

inventario, esto incluye la selección del lugar, la determinación del espacio y su
configuración.
 Determinación de espacios
 Distribución de las existencias y diseño de la dársena o punto para
descarga
 Configuración del almacén
 Colocación de las existencias

7.2.2. Manejo de Materiales

Se refiere al movimiento del producto en el punto de almacenaje incluye

seleccionar el equipo de manejo, el procedimiento y un balance de las cargas de
trabajo. Esta actividad está ligada al almacenamiento y mantenimiento del
Inventario.
 Selección del Manejo de Materiales equipo
 Políticas de reemplazo de equipos
 Procedimientos de levantamiento de pedidos
 Almacenamiento y recuperación de existencias

7.2.3. Empaque proyectivo

El objetivo de esta actividad logística es mover los productos sin que ocurra algún
daño económicamente razonable, un buen diseño del empaque ayuda a proteger
al producto en el movimiento del mismo, esto incluye sus dimensiones.
 Manejo
 Almacenamiento
 Protección por pérdida y daños

7.2.4. Adquisición

Es la actividad que permite que el producto se encuentre disponible en el sistema

logístico. Le concierne la selección del proveedor las cantidades que van a ser
adquiridas, periodos de compras y la forma en la que el producto es adquirido.
Esta actividad es importante ya que incluye decisiones de tipo geográfico y
dimensiones de tiempo que afectan los costos logísticos. Adquisición no se debe
confundir con compra ya que esta última incluye más actividades y detalles.
 Selección de la fuente de suministros
 Momento correcto para comprar
 Cantidades a comprar

7.2.5. Programación del producto

Se refiere principalmente a las cantidades de producto que van a ser producidas

también donde y cuando serán producidas.
 Especificar cantidades adicionales
  Secuencia y rendimiento del tiempo de producción
 Programación de suministros para producción y operaciones

7.2.6. Mantenimiento de la información

Ninguna función logística de una empresa puede operar de manera eficiente sin
un buen desempeño de la información. Dicha información es esencial para la
planeación logística y su control, además de que da un soporte efectivo en el
manejo de las actividades primarias y de soporte.
 Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información
 Análisis de datos
 Procedimientos de control

Las actividades clave y de soporte están separadas porque algunas en general

tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán
dentro de una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las
actividades clave están en la curva "crítica" dentro del canal de distribución física
inmediata de una empresa, según se muestra en la figura 1-5. Son las que más
contribuyen al costo total de la logística o son esenciales para la coordinación
efectiva y para completar la tarea logística.

Figura 3. Curva crítica del servicio al cliente (Fuente: Ballou 1999)

Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de
rapidez al cual debe responder el sistema de logística. Los costos de logística se
incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera
que la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística
que apoyan ese nivel de servicio.
Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logística
hasta llegar a niveles extraordinariamente elevados. El transporte y el
mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que principalmente
absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas
representará 50 a 66% de los costos logísticos totales. El transporte añade valor
de lugar a los productos y servicios, en tanto que el mantenimiento de inventarios
les añade valor de tiempo.

El transporte es esencial porque ninguna empresa moderna puede operar sin el

movimiento de sus materias primas o de sus productos terminados. Esta
importancia es subrayada por la tensión financiera que sufren muchas empresas
por desastres, como una huelga nacional de transporte ferroviario o porque los
transportistas independientes se nieguen a mover los bienes por disputas de
tarifas. En estas circunstancias, no puede darse servicio a los mercados y los
productos retornan en forma logística directa por deterioro o por volverse
obsoletos.

Los inventarios también son esenciales para la dirección logística porque

normalmente no es posible, o no es práctico, suministrar producción instantánea o
asegurar tiempos de entrega a los clientes. Sirven como amortiguadores entre la
oferta y la demanda, de manera que se pueda mantener la disponibilidad del
producto necesitado para el cliente, a la vez que haya flexibilidad de producción y
logística en la búsqueda de métodos eficientes de fabricación y distribución del
producto.

El procesamiento de pedidos es la actividad clave final: Sus costos por lo general

son menores comparados con los del transporte o con los de mantenimiento de
inventarios. Sin embargo, el procesamiento de pedidos es un elemento importante
en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba los bienes o servicios.
Es la actividad que desencadena el movimiento del producto y la entrega del
servicio.

Aunque las actividades de apoyo pueden ser tan importantes como las actividades
clave en alguna circunstancia en particular, aquí se consideran como una
contribución a la misión de la logística. Además, una o más de las actividades de
apoyo pueden no ser parte de la mezcla de actividades logísticas de cada
empresa. Por ejemplo, productos como automóviles terminados, o artículos de
utilidad, como el carbón, el mineral de hierro o la grava (que no requieren
protección por el clima o la seguridad de un almacén) no necesitarán la actividad
de almacenamiento, aun cuando se mantengan inventarios. Sin embargo, es
normal que el almacenamiento y el manejo de materiales se lleven a cabo si los
productos se detienen temporalmente en su movimiento hacia su mercado.

El embalaje de protección es una actividad de apoyo al transporte y al

mantenimiento de inventarios, así como al almacenamiento y al manejo de
materiales, porque contribuye a la eficiencia con la que se llevan a cabo estas
actividades. La compra y programación del producto a menudo puede
considerarse más un asunto de producción que de logística. Sin embargo, también
afectan al esfuerzo general de la logística, y en especial a la eficiencia del
transporte y la dirección de inventarios. Por último, el mantenimiento de
información apoya a todas las actividades de la logística, ya que suministra la
información necesaria para la planeación y el control.

La cadena extendida de suministros se refiere a aquellos miembros del canal de

suministros más allá de los proveedores o de los clientes inmediatos de una
empresa. Pueden ser los proveedores de los proveedores inmediatos o los
clientes de los clientes inmediatos así hasta llegar a los puntos de origen dela
materia prima o a los consumidores finales.
Es importante planear y controlar las actividades comentadas con anterioridad y
los flujos de información si afectan a la logística del servicio que pueda
suministrarse al cliente, así como a los costos de suministro de este servicio. La
dirección de la cadena extendida de suministros tiene el potencial de mejorar el
desempeño logístico más allá de sólo dirigir las actividades dentro de la cadena
inmediata de suministros.

8. Cadena de Suministro de Empresas Polar

Alimentos Polar es una compañía productora y distribuidora de alimentos en

Venezuela. Posee marcas líderes en el mercado venezolano y que son base en la
dieta de la población.

La compañía contempla 11 Plantas productoras de alimentos, a saber:

 Planta Turmero. Produce Harinas y Aceite
 Planta Chivacoa. Produce Harinas, Alimentos para Mascotas y para
Animales
 Planta Cumaná. Produce Harinas
 Planta Salsas y Untables. Produce Margarinas, Mayonesas, Quesos,
Ketchup
 Planta Limpieza. Produce Jabones, Detergentes y Suavizantes
 Planta Cereales. Produce Avenas, Modificadores Lácteos, Achocolatados y
Crema de Arroz
 Planta Enlatados. Produce Atunes, Sardinas y Pepitonas
 Planta Arroz. Produce Arroz
 Planta Trigo. Produce Pastas alimenticias
 Planta Vinagre. Produce Vinagres
 Planta Maracay. Planta encargada de elaborar algunos empaques de los
productos.
La actividad cotidiana de Empresas Polar es producir, distribuir y ofertar marcas
de alimentos y bebidas que satisfagan las necesidades y expectativas de los
consumidores, con la mejor calidad y la mejor relación precio-valor.

En Empresas Polar, abordamos nuestro quehacer como un reto. Transformamos

las dificultades en oportunidades, buscando contribuir a la calidad de la vida diaria
de todas y cada una de las personas con las que nos relacionamos, enfocados en
nuestra Razón de Ser, Valores y Principios.

8.1. Recepción de Materias Primas / Empaques

La cadena comienza con la recepción de Materias Primas (MP) y/o Materiales de

Empaque (ME) en los almacenes. La procura de este tipo de materiales se realiza
través de una planificación a través de SAP en donde se acuerda con los
proveedores las cantidades a solicitar y los tiempos de entrega de estos
materiales, de acuerdo a los requerimientos de demanda.

Se cuentan con dos grandes almacenes en el centro del país, en donde se

centralizan la llegada de los materiales, de acuerdo a su naturaleza (MP o ME). A
través de un requerimiento de Planta se envían las cantidades solicitadas desde
los almacenes hacia los centros productores. Estos almacenes y cada Planta de
Alimentos Polar están adecuados para el almacenamiento de acuerdo al tipo de
material y a su rotación.

8.2. Planificación de Producción

Esta etapa de la cadena contempla el análisis del cruce de la demanda con los
inventarios de MP, ME, Producto Terminado (PT) y la capacidad de producción de
cada centro para determinar la cantidad a producir. De acuerdo a este análisis, se
programa la producción por producto y cantidad para satisfacer la demanda y de
ese número se determina la cantidad de insumos (MP, ME) a solicitar para cumplir
con la producción futura.

Se utiliza la plataforma tecnológica SAP para la generación de requerimientos de

materiales (MRP) como primer paso para la planificación de producción
La planificación de los materiales o MRP es un Sistema de Planificación y
Administración, usualmente asociada con un software basado en la planeación de
la producción y el sistema de control de inventarios usado para los procesos de
manufactura gerencial.

Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento

requerido para cumplir con las órdenes de los clientes. El proceso de MRP genera
una lista de órdenes de compra sugeridas, un reporte de riesgos de material.
Programa las adquisiciones a proveedores en función de la producción
programada.

Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres objetivos:

 Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y
entrega a los clientes.
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la Operación.
 Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades
de compra.

Luego, con la procura de materiales proveniente del MRP y la demanda

proyectada, se ejecuta el optimizador en SAP. Este elemento determina las
cantidades a producir por SKU para poder cumplir con la demanda y las políticas
de inventario. La frecuencia de ejecución es semanal y de allí se determinan las
programaciones de producción.

Partiendo de la planificación, se generan las órdenes de producción y por

consiguiente con la fabricación de los productos terminados. Cada categoría tiene
distintas características por lo que los ciclos de producción por material varía
dependiendo de la rotación del producto y las características del mismo.

8.3. Almacenamiento de la Planta

Una vez elaborado los Productos Terminados, pasan al almacén de Planta de

donde partirán hacia las sucursales de Alimentos Polar ubicadas a lo largo del
país. Los almacenes de Planta están diseñados para acopiar una cantidad
definida por un Modelo de Inventario (estrategia que determina las posiciones
requeridas por tipo de almacenamiento en un almacén para el óptimo
funcionamiento logístico de la instalación y que pueda cumplir con la demanda). El
tipo de almacenamiento puede ser en Piso o Rack (siendo rack una especie de
estante en donde son almacenados los productos), dependiendo del material.

La estrategia de inventario es la FIFO (first in, first out), es decir que se almacena
de tal forma que se pueda cumplir con este requisito. Esta estrategia permite
ubicar los productos de tal forma que lo que se carguen en los vehículos sea
desde lo más antiguo hasta lo más reciente en llegar.

Estando el producto en el almacén, comienza la etapa de distribución primaria, es

decir, es el movimiento del producto desde los almacenes de Planta hacia las
sucursales de Alimentos.

8.4. Distribución Primaria

A través de un proceso de planificación de la demanda, se determinan las

cantidades necesarias para satisfacer la demanda por localidad. A partir de ese
número, comienza la distribución de productos para lograr cubrir con la demanda
requerida. La planificación de la demanda se genera a través de un algoritmo en
SAP que involucra una serie de factores determinantes para la predicción, tales
como: venta histórica, inventarios en centros, estacionalidad, entre otros.

Con los productos en el almacén de Planta, el planificador de distribución

determina las cantidades, los destinos y asigna el tipo de transporte con el que
debe movilizarse el producto para llegar a la sucursal destino en el momento
indicado y al menor costo posible, a través de una plataforma de SAP encargada
de la planificación de transporte.

La distribución primaria contempla la movilización desde Planta hacia Sucursal.

Existen sucursales cuyo volumen movilizado es muy bajo, por lo que camiones
enviados desde Planta implican un sobredimensionamiento de la instalación. En
este caso se tiene un Centro de Distribución en el Estado Aragua en donde se
concentra un gran volumen de productos que pueden ser despachados hacia las
sucursales más pequeñas. Este transporte también se considera como primario.

Normalmente los vehículos utilizados en la distribución primaria son gandolas en

cuyo interior pueden entrar hasta 24 paletas. Cabe destacar que la unidad mínima
de traslado en la distribución primaria es la paleta y de acuerdo al número de
paletas se pueden definir los tipos de camiones a utilizar. Los principales vehículos
utilizados en la distribución primaria son:
 Gandolas: vehículos con capacidad de cargar 24 paletas. Estas gandolas
pueden ser:
 Cortineros o de carga lateral
 Cavas o de carga trasera

 Vehículos de 14 paletas, de carga lateral o trasera

 Vehículos de 12 paletas, de carga lateral o trasera
8.5. Almacenamiento de Sucursales

Las sucursales son las instalaciones en donde ocurren las recepciones de los
productos terminados que provienen de Planta o del Centro de Distribución
(dependiendo del caso) y donde se despachan a los clientes finales. Estos centros
están diseñados para recibir los volúmenes requeridos para satisfacer la demanda
y están distribuidos por tipo de almacenamiento (piso o rack). También se utiliza la
estrategia de inventario FIFO y se moviliza de tal forma que se cumpla con este
requisito.

8.6. Servicios al Cliente

Es la etapa de la cadena de suministros de Alimentos en dónde se gestiona el

movimiento de los productos dentro de los almacenes, tanto de carga como de
descarga de vehículos.

En las sucursales se concentran el personal de Servicio al Cliente (SAC) y

Distribución quienes son los encargados de procesar los pedidos de los clientes y
crear las rutas para distribuirlos respectivamente.

El personal SAC evalúa los niveles de inventario para verificar si es posible el

despacho de lo solicitado por el cliente, luego procesa el pedido y preparan las
cantidades para ser montadas en los camiones.

Todas estas actividades son realizadas a través de SAP y lo que se busca con
esto es satisfacer las necesidades de los clientes a un menor costo, mediante la
optimización tanto las capacidades de los vehículos como de las rutas de
despacho.

En esta etapa puede ocurrir el proceso de picking, es decir, el personal del

almacén “pica” una caja y la separa en unidades para cubrir un requerimiento de
poco volumen que solicitó un cliente. De allí que las modalidades de entrega
pueden ser en cajas o unidades.

8.7. Distribución Secundaria

Es la movilización de producto desde la sucursal hasta el cliente final.

Frecuentemente se utilizan camiones de menor capacidad que pueden cargar
varios pedidos de clientes.

Los tipos de camiones que se utilizan en esta parte de la cadena varían desde
5.000 Kg hasta 12.000 Kg y serán utilizados de acuerdo a los tipos de clientes y a
las indicaciones que el personal SAC de cada sucursal.

Los radios de atención pueden variar dependiendo de las distancias y

concentraciones de clientes, es por eso que encontramos:
 Radio 1: entre 0 y 30 Km
 Radio 2: entre 30 y 100 Km
 Radio 3: entre 100 y 200 Km
 Radio 4: entre 200 y 400 Km

Una vez preparados los pedidos por el personal del almacén, se procede a
cargarlos en los camiones para que pasen a recorrer la ruta diseñada por
distribución para la entrega.

Dependiendo de la modalidad de venta, los clientes son atendidos en Cajas o en

Unidades. El vehículo vendrá cargado de acuerdo a los tipos de cliente que se
atenderá en esa ruta y se buscará utilizar la capacidad completa del camión para
reducir el costo del viaje y así transportar más kilos por una tarifa determinada.
8.8. Logística Inversa

Si existe una inconformidad por parte del cliente, este puede devolver la
mercancía mediante la siguiente forma:

 Una vez evaluada la devolución en el punto de venta, se procede a

realizarla en un vehículo de secundario que lo llevará hacia la sucursal
 En la sucursal se determina el estado del producto, si es una devolución de
producto conforme, se descargará y almacenará en los espacios
disponibles para producto apto. En caso de ser una devolución de producto
no conforme, la sucursal lo almacenará en un espacio determinado para
este tipo de material y coordinará un vehículo de transporte primario para
devolverlo a la planta de origen.
 Una vez cargado en el transporte primario, este se descarga en la planta de
origen del material
 Calidad determinará si el producto puede ser reprocesado o por el contrario
se le dará de baja.

8.9. Indicadores

Existen muchos indicadores que pueden medir la efectividad de la cadena de

suministros de Alimentos Polar, pero el principal con el que se evalúa la logística
es el nivel de servicio (es la relación entre los niveles de inventario, para atender
los requerimientos de los clientes).

Otro indicador importante es el % de despachado que indica la relación que hay

entre el pedido colocado y lo despachado por la sucursal.
Como paso final, mediante la evaluación continua de los distintos indicadores, se
determina qué tan efectiva es la cadena de suministros de la compañía
En resumen, estos son los pasos de la cadena de suministros de Alimentos Polar.
Una compleja combinación de eslabones que lo que busca es satisfacer la
necesidad de cada cliente en cantidad y en momento indicado al menor costo
posible.
 CONCLUSIONES

Podemos decir, que el estudio de las cadenas de suministro nos beneficiara y

marcara una ventaja al implementarlo dentro de alguna organización o hasta
dentro de un negocio propio, ya que se optimiza cada proceso y acción a realizar
en las operaciones de las organizaciones.

También se enfatiza que las cadenas de suministro son tan importantes dentro de
la administración de las organizaciones para un desarrollo efectivo y el
desempeño óptimo de los procesos.

En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena de

Suministros constituye una de las preocupaciones más importantes de las
organizaciones empresariales, dado que dichos mercados cambian rápidamente
con el aumento y sofisticación de las expectativas de los clientes, obligando a las
empresas a entregar los productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo
oportuno y de la manera más económica posible. Este Documento aborda
precisamente la forma en que la Contabilidad de gestión contribuye a optimizar la
Cadena de Suministros en las empresas, de forma que se pueda conseguir una
adecuada gestión de la misma, lo cual contribuirá a una mejora de los flujos físicos
en la organización, en la calidad de las actuaciones y los productos, así como un
aumento del nivel de competitividad y rentabilidad por parte de la empresa.

Se puede concluir que la empresa Alimentos Polar de Venezuela posee una

eficiente gestión de la cadena de suministros que la ha llevado a ubicarle en los
primeros puestos del mercado nacional.

El buen desarrollo de una logística que integre cada una de las funciones de los
diferentes cargos y áreas que se ejecutan dentro de la empresa, hace que su nivel
de producción sea óptimo y de gran calidad, ubicando a dicha empresa entre las
más grandes productores de alimentos en todo el país.
 BIBLIOGRAFIA

 Ballou, Ronald H. (2004) Logística Administración de la Cadena de

Suministro. Quinta Edición.
 http://www.quiminet.com/empresas/las-decisiones-sobre-los-inventarios-
2742771.htm
 MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS
https://docs.google.com/document/d/1i
 http://www.empresas-polar.com/gente-polar/quienes-somos_27.html