ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE

INGENIERÍA

UNIVERSIDAD DE SEVILLA

PLAN DE EMPRESA
DEL CENTRO DEPORTIVO “PÁDEL STAR”

CURSO 2013/2014

AUTOR DEL PROYECTO: Alejandro Sola Gutiérrez

TUTOR DEL PROYECTO: José Miguel León Blanco

DEPARTAMENTO: Organización Industrial y Gestión de Empresas

Febrero 2014
 ÍNDICE

1. OBJETO DEL PROYECTO 5

1.1. Introducción 5
1.2. Antecedentes 6
1.3. Justificación del plan de empresa 7
1.4. Sumario 7

2. INTRODUCCIÓN A UN PLAN DE EMPRESA 9

2.1. Consideraciones previas de un plan de empresa 9
2.2. Etapas de un plan de empresa 10
2.2.1. Misión de la empresa 10
2.2.2. Análisis interno 11
2.2.3. Análisis externo 11
2.2.4. Evaluación de la situación actual 11
2.2.5. Plan de marketing 12
2.2.6. Plan de operaciones 12
2.2.7. Plan de recursos humanos 12
2.2.8. Plan jurídico-legal 13
2.2.9. Plan económico-financiero 13

3. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA 14

3.1. Misión 14
3.2. Modelo de negocio 14
3.3. Factores claves del éxito 16
3.4. Cadena de Valor 19

4. ANÁLISIS GENERAL 21
4.1. Análisis Interno 21
4.2. Descripción del promotor 22
4.3. Análisis Externo 23
4.3.1. Definición del mercado de referencia 23
4.3.2. Análisis del sector 23
4.3.3. Perfil del cliente 25
4.3.3.1. Poder de negociación de los clientes 27
4.3.3.2. Rivalidad entre los competidores existentes 27
4.3.3.3. Amenazas de productos y servicios sustitutivos 27
4.3.3.4. Poder de negociación de los proveedores 28
4.3.3.5. Amenaza de los nuevos competidores. Barreras de entrada 28
4.4. Evaluación de la situación actual 29
4.4.1. Diagrama DAFO 29
4.4.1.1. Oportunidades 29
4.4.1.2. Amenazas 30
4.4.1.3. Fortalezas 30
4.4.1.4. Debilidades 31

5. PLAN DE MARKETING 32
5.1. Introducción 32
5.2. Estrategia de los segmentos o posicionamiento 32
5.3. Definición del marketing-mix 33

2
 5.3.1. Producto 33
5.3.2. Ventajas competitivas 34
5.3.3. Precio 35
5.3.4. Comercialización 36
5.3.5. Comunicación 37

6. PLAN DE OPERACIONES 40
6.1. Introducción 40
6.2. Análisis de localización 41
6.2.1. Introducción a la localización 41
6.2.2. Análisis preliminar 42
6.2.3. Búsqueda de alternativas 43
6.2.4. Técnica elegida y evaluación de alternativas 43
6.2.5. Justificación de la elección 44
6.3. Procesos y operaciones 45
6.4. Compras de materias primas 46
6.5. Definición de los servicios adicionales 46
6.5.1. Pistas de pádel 46
6.5.2. Sala de musculación 47
6.5.3. Sala de ciclo-indoor 48
6.5.4. Recepción/Almacén/Tienda 48
6.5.5. Bar y máquinas de vending 49
6.5.6. Vestuarios 50
6.6. Capacidad 51
6.6.1. Edificio 51
6.6.2. Personal 51
6.7. Organización 51
6.8. El edificio 52

7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS 53

7.1. Descripción de las principales áreas funcionales 53
7.2. Descripción de los puestos de trabajo 53
7.2.1. Dirección 53
7.2.2. Administración 54
7.2.3. Personal docente deportivo 54
7.2.3.1. Monitores de pádel 54
7.2.3.2. Monitores de musculación 55
7.2.3.3. Monitores de ciclo-indoor 55
7.2.4. Personal de limpieza y mantenimiento 56
7.3. Rasgos generales para el perfil de los usuarios 56
7.4. Gestión del compromiso y cultura corporativa 57
7.5. Política retributiva 58
7.5.1. Implantación de una política retributiva 59
7.5.1.1. Descripción de los puestos 60
7.5.1.2. Valoración de los puestos 60
7.5.1.3. Elaboración del ranking 61
7.5.1.4. Tabla de regresión 61
7.5.1.5. Cálculo de la equidad interna 62
7.6. Estructura salarial: Bandas Semi-anchas 62
7.7. Evaluación de rendimiento 63
7.8. Organigrama de la empresa 64

3
8. PLAN JURÍDICO-LEGAL 65
8.1. Forma jurídica seleccionada 65
8.1.1. Características de una sociedad de responsabilidad limitada 65
8.2. Principales trámites para la constitución 66
8.3. Seguros necesarios 67

9. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO 68
9.1. Introducción 68
9.2. Análisis de inversiones 68
9.3. Evaluación de costes 70
9.4. Estudio Financiero 71
9.4.1. Previsiones financieras 71
9.4.2. Análisis de sensibilidad 73
9.4.3. Cálculos de los flujos de caja 75
9.4.4. Cálculo del VAN, TIR 75

10. CONCLUSIÓN 77

REFERENCIAS 78

ANEXO 1. ENCUESTA 79

ANEXO 2. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL CLUB 81

ANEXO 3. REGLAMENTO DE JUEGO DEL PÁDEL 82

ANEXO 4. LISTADO DE CLUBES EN LA ZONA DE SEVILLA Y

ALJARAFE A FECHA DE DICIEMBRE 2013 87

ANEXO 5. CUADRANTE DE HORARIOS 88

ANEXO 6. ANÁLISIS BN (BENEFICIO NETO) PARA LOS

ESCENARIOS NEUTRO Y PESIMISTA 89

ANEXO 7. BALANCES PARA TODOS LOS ESCENARIOS. PARA

LOS AÑOS 2015-2024 91

ANEXO 8. CATÁLOGOS COMERCIALES 94

4
1. OBJETO DEL PROYECTO

1.1. Introducción

El presente proyecto expone el Plan de Empresa correspondiente a un centro deportivo

con 5 pistas de pádel cubiertas climatizadas y actividades deportivas varias (sala de
musculación y sala de ciclo-indoor), todo ello localizado en el parque comercial Vega del Rey,
Camas (Sevilla), y al que se le conocerá con el nombre de “Pádel Star”.

Debido al gran mercado generado por el pádel en España y sobre todo en la comunidad
andaluza se decide realizar a petición del promotor un plan de empresa de un club de pádel
cubierto en la localización anteriormente citada.

En los últimos años en la ciudad de Sevilla, provincia y sobre todo en la zona del aljarafe
sevillano existen clubes de pádel muy importantes y reconocidos, tanto por los años de
funcionamiento en este sector como por el reconocimiento conseguido en competiciones
oficiales. Por lo que aventurarse a crear un negocio de este tipo se antoja como una
oportunidad empresarial, pero también una acción complicada en la que todos los aspectos
deben quedar bien definidos.

Es por ello que a la hora de crear un nuevo negocio, son múltiples e importantes las
utilidades de un plan de empresa, que deberá ser elaborado con rigurosidad y reflejará los
siguientes aspectos:

 Permitirá definir la oportunidad de negocio con enorme profundidad.

 Servirá para determinar con bastante certeza la viabilidad económica y financiera

del proyecto.

 En el plan de empresa se establecen las medidas estratégicas necesarias en cada área

funcional concreta para llevar a cabo los objetivos que en el propio plan se han
previsto.

 Será una herramienta interna que evaluará la marcha de la empresa y sus

desviaciones. Además aportará una valiosa información para la realización de
presupuestos e informes.

 Por último el plan de empresa será la tarjeta de presentación del proyecto ante
terceras personas (bancos, instituciones de inversión públicas y privadas, posibles
colaboradores, inversores o patrocinadores, etc.).

De forma resumida, se puede decir que se recogen los objetivos, las estrategias que se
piensan desarrollar en la iniciativa empresarial para alcanzar el proyecto empresarial
concreto y, un análisis minucioso de todas las variables que se pueden dar, a fin de evitar
tanto el desconocimiento de éstas, como de situaciones indeseables.

5
1.2. Antecedentes
En este apartado se pretende dar una visión general del origen del pádel así como los
motivos que lo han hecho uno de los deportes más populares practicados en este país.

En 1969 Enrique Corcuera creó este deporte, construyendo la primera pista de pádel en
Acapulco (México). Enrique Corcuera acaudalado empresario, constructor hotelero y
empresario azucarero, tuvo la idea de reducir las dimensiones de la pista de tenis. Para ello
incorporó unas paredes de fondo como en el platform tennis y una alambrada lateral (quizá
para evitar tener que buscar las pelotas perdidas). El equipamiento lo tomó del paddle tennis,
y de esta forma nació el pádel.

Siguiendo con sus comienzos codeándose con la jet set, el pádel lo introdujo en España
Alfonso de Hohenlohe, allá por el año 1974. Tras jugar a este deporte en México, y después
de modificar algunos detalles de las pistas y de las reglas del juego, crea las dos primeras
pistas españolas en el Marbella Club.

Manolo Santana se siente atraído por este deporte, y lo comienza a promocionar por la
Costa del Sol, donde varios clubes construyeron pistas. Desde España el pádel regresa de
nuevo a Sudamérica de la mano del millonario argentino Julio Menditengui en 1975, donde
se ha convertido en el segundo deporte, después del fútbol.[1]

En 1993 el Consejo Superior de Deportes acordó reconocer el pádel como una modalidad
deportiva. A pesar de su reciente creación, este deporte está adquiriendo un gran auge en
nuestro país, siendo uno de los más practicados actualmente. Además mantiene un
crecimiento en cuanto al número de nuevos practicantes.

Ilustración 2: Imagen de la primera pista de pádel

Fuente: Periódico deportivo Marca

6
1.3. Justificación del plan de empresa

El club de actividades deportivas Pádel Star, será un recinto para la práctica

fundamentalmente del pádel y, a su vez, constará de una serie de servicios adicionales que
permitirán el desarrollo de las siguientes actividades:

 Realización de ejercicio físico en el gimnasio.

 Realización de ejercicio específico en la zona dedicada en exclusividad a las clases

de ciclo-indoor.

Habría que señalar la creciente importancia que va alcanzando la práctica de actividades

físicas y deportivas para la sociedad actual. Dentro de este crecimiento de la práctica de
actividad física, es un hecho evidente la tendencia por parte de adultos y jóvenes hacia la
práctica del pádel. Pero no es menos cierto que en la mayor parte de las ocasiones el trabajo
realizado en las escuelas y colegios en general es deficiente, siendo a su vez una idea muy
extendida la necesidad de potenciar estas actividades con medios adecuados y personas
cualificadas para dirigir la formación de estos jóvenes.

En el caso de este deporte en particular, se hace necesario la asistencia a escuelas privadas

para aprender ya que en el ámbito escolar no se da la formación para desarrollarlo.
El proyecto de las instalaciones estará abierto a todas las personas del marco de la ciudad
de Sevilla y alrededores, y en particular a jóvenes, ya que el peso de la escuela de pádel en
este club será importante.

El plan de negocio está basado en los siguientes puntos:

 La base del negocio relacionado con el pádel estará en el alquiler de las pistas a
los usuarios, ya sean socios o no del club, para su uso y práctica de este deporte.

 Cuotas mensuales tanto para la sala de musculación como para las sesiones de
ciclo-indoor o por el uso de las pistas de pádel.

 Torneos y circuitos. Se organizarán una serie de tornes bajo las normas de la

Federación Internacional de Pádel y la Asociación de Jugadores Profesionales.

 Escuela de Pádel: Con método de enseñanza propio que será homologado ante
las respectivas autoridades deportivas.

 Venta a través de la tienda y de la página web del club palas, ropa y accesorios
relacionados con el mundo del pádel.

1.4. Sumario

En este apartado se establece de forma resumida la estructura seguida en el desarrollo del

proyecto, que coincide con los diferentes apartados de los que consta el Plan de Empresa.
Se incluye igualmente, una breve descripción de cada uno de los capítulos principales. Se
comienza con una Introducción y Consideraciones Previas al Plan de Empresa, en el que se
fijan conceptos y se explica de forma detallada cada una de las partes de las que consta.

7
A continuación se prosigue definiendo la misión, fijando objetivos y factores claves que
determinen el éxito de la empresa y que viene recogido en el apartado Definición de la
Misión de la Empresa.

Posteriormente se prosigue con un Análisis Interno y Externo de la empresa y del entorno

de ésta, con el firme objetivo de detectar posibles factores de riesgos como pueden ser
puntos débiles o amenazas, y con la intención de minimizar los riesgos que puedan
aparecer en el desarrollo futuro de la actividad. Como herramienta de análisis se ha
utilizado un diagrama DAFO. A su vez se definirá el cliente potencial adecuado para la
empresa.

Una vez realizado este paso, se define el futuro Plan de Marketing a seguir por la empresa
en el que se especifican qué producto y servicios se van a ofrecer, con qué características, a
qué precio, cómo se van a ofrecer y cuáles son los canales de comunicación elegidos para
llegar a los clientes finales.

Dentro del Plan de Operaciones se comienza definiendo la localización más adecuada para
el club Pádel Star, partiendo de un abanico de posibilidades. Se continúa definiendo las
distintas necesidades de recursos materiales y humanos para el correcto desarrollo de la
actividad.

Seguidamente se define el Plan de Recursos Humanos en el que se especifican las

diferentes responsabilidades y tareas a realizar por los empleados, en lo que se conoce
como diseño de puestos. También se establecerán los costes salariales para cada puesto,
mediante equidad interna, externa y política retributiva de la empresa.

En todo proceso de creación de empresa, la forma jurídica es una de las decisiones iniciales
que se ha de tomar, de ahí que se elija la más adecuada con el fin de tomar la decisión que
más se adapte a los objetivos empresariales que viene recogido en el Plan Jurídico-Legal.

Ya por último, se finaliza el cuerpo principal del documento con el Plan Económico-
Financiero. En él quedan recogidas todas las hipótesis planteadas y los cálculos necesarios,
para determinar las cuentas provisionales necesarios con el que obtener un juicio sobre la
viabilidad del proyecto.[2]

8
2. INTRODUCCIÓN A UN PLAN DE EMPRESA

2.1. Consideraciones previas de un plan de empresa

Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia
de la detección de una oportunidad de negocio. Las ideas de negocio son el punto de
partida de cualquier proyecto empresarial. La determinación de la idea para crear una
empresa varía en función de las circunstancias de cada persona. Con carácter general, los
factores que determinan la elección de la idea son:

 Repetición de experiencias ajenas.

 Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva
creación o con un alto porcentaje de crecimiento.

 Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.

 La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de otro
negocio y que pretende independizarse.

 La posesión de un producto innovador que se estima que puede generar mercado.

 Negocios o actividades de escasa complejidad que permiten a cualquier

Toda idea debe ser evaluada y analizada a través de un proceso de investigación, con la
intención de resolver dudas y reducir riesgos. Dicho proceso consta de 5 pasos y se
resumen a continuación:

1. Paso: Definición de la idea.

2. Paso: Breve análisis del mercado y la competencia.
3. Paso: Relacionar los datos de los pasos 1 y 2.
4. Paso: Relacionar los anteriores pasos con la capacidad, posibilidad y recursos de
empresa.
5. Paso: Llevar la idea al mercado y comprobar la reacciones.
Con el propósito de reflejar y dar forma a la idea, se redactan los planes de empresa. En
este apartado se exponen tres preguntas con el objetivo de definir un plan de empresa.[3]

¿Qué es un plan de empresa?

El plan de empresa es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de

negocio, examina la viabilidad técnica, económica-financiera de la misma, y desarrolla todos
los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio
en un proyecto empresarial concreto.

Es una herramienta imprescindible cuando se quiere poner en marcha un proyecto

empresarial, sea cual fuere la experiencia profesional del promotor o promotores y la
dimensión de éste. Incluso para empresas ya establecidas, un plan de empresa bien
diseñado ha de ser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o
diversificación de la actividad principal

9
¿Para qué sirve un plan de empresa?

Tiene dos puntos principales:

a) Objetivos

La elaboración de un plan de empresa tiene dos objetivos concretos:

 Por un lado, permite al promotor que observa una futura oportunidad de negocio,
llevar a cabo un exhaustivo estudio de todas las variables que pudieran afectar,
aportándole la información necesaria para determinar con bastante certeza la
viabilidad del proyecto. Una vez en marcha, el plan de empresa servirá como
herramienta interna para evaluar la marcha de la empresa y sus desviaciones sobre
el escenario previsto.

 El plan de empresa tiene también como objetivo el ser la carta de presentación de

los emprendedores y del proyecto ante terceras personas: bancos, inversores
institucionales y privados, sociedades de capital riesgo, organismos públicos y otros
agentes implicados a la hora de solicitar cualquier tipo de colaboración y apoyo
financiero.

b) Utilidades

El plan de empresa tiene diferentes utilidades en función de la situación en que se

encuentre el proyecto. Si la empresa no ha iniciado las actividades, las utilidades son:

 Guía de planificación empresarial.

 Instrumento para la búsqueda de financiación.

 Desarrollo de nuevas estrategias y actividades.

En el caso de que la empresa ya hubiera iniciado su actividad, el plan de empresa será un

documento de referencia para los promotores donde podrán comprobar las desviaciones
que estuvieran produciéndose en la marcha del proyecto.

2.2. Etapas de un plan de empresa

Las etapas de un plan de empresa vienen dadas por el siguiente esquema[2]:

2.2.1. Misión de la empresa

Representa una definición y concreción de la actividad que se llevará a cabo. La misión es la

que define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas.
Proporciona una visión clara a la hora de definir el mercado en el que se encuentra la
empresa, identificar los clientes potenciales, los pares productos-mercados satisfactorios y
la competencia.

10
2.2.2. Análisis interno

Es tan necesario conocer los factores externos como conocer los internos que van a influir
en el desarrollo de la iniciativa, o lo que es lo mismo, que la empresa o empresario sea
consciente de sus capacidades, habilidades, etc. Los factores relevantes para éste análisis
son:

Factores personales.
Factores técnicos.
Factores de gestión.
Factores financieros.

La importancia de conocer y analizar los factores internos de la empresa de manera

independiente, dará una idea de las posibilidades y capacidades, así como de los puntos
fuertes a potenciar y los débiles a cubrir y enmendar.

2.2.3. Análisis externo

El análisis externo engloba las tareas de recopilación de datos, estudio, observación y

análisis del mercado en el que va actuar la empresa. Este análisis se realiza con el fin de
contestar a las siguientes preguntas:

 ¿Qué necesidades se quieren satisfacer?

 ¿Cómo se van a satisfacer?
 ¿A quién va dirigido?

Este análisis será abordado desde los diferentes factores que conforman el marco general
en el que se desenvuelven todas las actividades empresariales que pueden influir en la
actuación de la empresa: factores sociales, demográficos, gubernamentales, económicos y
tecnológicos. A su vez, cada uno de estos factores comprende todo un conjunto de
variables asimismo influyentes.

Con el análisis de estos factores y de sus posibles evoluciones, se debe obtener en qué
grado y en qué medida representan una amenaza u oportunidad para la empresa.

2.2.4. Evaluación de la situación actual

Una vez analizadas las etapas anteriores se podrá concretar dónde (aspectos relevantes del
entorno) y cómo está la empresa o futura empresa (capacidades del emprendedor sobre las
que basar la reflexión estratégica).

Se obtendrá un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), que

determina los puntos claves positivos y negativos tanto internos como externos de la
empresa. Dicho análisis resulta de combinar los hechos internos y los hechos externos
según

 Oportunidades y fortalezas.

 Amenazas y debilidades.

11
En la práctica, las acciones estratégicas deben orientarse a explotar oportunidades
basándose en los puntos fuertes y mejorar los puntos débiles que afectan a la capacidad
competitiva.

2.2.5. Plan de marketing

Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar
un plan de marketing para alcanzar los objetivos comerciales definidos. El plan de
marketing o plan comercial debe responder a las cuatro variables que componen la función
comercial de la empresa, las cuales pueden actuar de forma interrelacionada, constituyendo
lo que se denomina marketing-mix. Las variables a tener en cuenta son:

 Producto
 Distribución
 Promoción
 Precio

A través de esa estrategia se llegará al público objetivo que se pretende.

2.2.6. Plan de operaciones

Es el conjunto de actividades que se requieren para implementar la estrategia en la que se

apoyará la empresa. En la que se deben detallar:

 Actividades y servicios a proporcionar.

 Forma de hacerlo.
 Distintas instalaciones y zonas de producción.
 Etc.

2.2.7. Plan de recursos humanos

En este punto se determinarán las necesidades de personal, tanto presentes como futuras,
necesarias para poner en marcha el proyecto empresarial.

Las cuestiones a tener en cuenta en este apartado son:

 Puestos de trabajo que se crearán.

 Características funcionales de cada puesto.
 Responsabilidades de cada puesto.
 Perfiles del personal necesarios.
 Organigrama de la empresa.
 Política retributiva a seguir.
 Formación.
 Motivación.

12
2.2.8. Plan jurídico-legal

Se elegirá la más adecuada para el desarrollo de la actividad. Se describirán los principales

trámites para la constitución y puesta en marcha de la actividad.

2.2.9. Plan económico-financiero

Si en los apartados anteriores del plan de empresa el objetivo estribaba en la determinación

del conjunto de medios necesarios para la puesta en marcha de la empresa, el plan
económico-financiero pretende, por su parte, traducir en términos económicos los
elementos antes desarrollados, permitiendo así verificar la viabilidad económica del
proyecto en su conjunto, así como descubrir, en su caso, eventuales necesidades de
financiación externa.

Dicho plan se instrumenta en cuatro estados financieros básicos:

 La cuenta de resultado provisional.

 Los balances provisionales.
 Flujos de caja relevantes.
 Valoración de la empresa.

La realización de estos estados financieros es fundamental para la puesta en marcha del

proyecto, para asegurar su viabilidad y para evitar que se produzcan problemas financieros
que puedan poner a la empresa en verdaderas dificultades. Así mismo, resultan
especialmente útiles como elementos de control una vez que la empresa ha iniciado su
actividad.

13
3. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA

3.1 Misión

El complejo deportivo Pádel Star es una empresa enfocada principalmente para la práctica
deportiva, con dos pilares básicos, el más importante el pádel y por otro lado las salas de
musculación y ciclo-indoor.

 Pádel: se ofertará un programa de clases para los distintos niveles, alquiler de pistas a
socios y no socios (con distinta tarifa de precios para cada uno), realización de actividades
(ligas, torneos, mixing, maratones de pádel, etc.) y la gestión de la escuela a cargo de
personal docente capacitado para llevar a cabo este cometido. El número de monitores irá
variando en función de la demanda por parte de los alumnos. En principio se comenzará
con un monitor de pádel que hará las funciones de coordinador de la escuela y actividades
relacionadas con esta actividad.

La sala de ciclo-indoor (spinning): el uso de esta sala se podrá dividir en dos modalidades;
clases programadas con monitor y entrenamiento/calentamiento libre. La primera opción
se gestionará mediante un cuadrante con los horarios de clases de 45 minutos cada una de
ellas, que irá aumentando en número de clases en función de la demanda de los socios. La
segunda se realizará de forma libre a criterio del socio siempre y cuando en la sala no se
estén impartiendo clases. La finalidad será poder hacer ejercicio a modo de entrenamiento
o calentamiento previo a un partido o a realizar trabajo de musculación en la sala destinada
a tal efecto.

La sala de musculación: el uso de esta actividad está abierto a los socios durante todo el
horario de apertura del club, el club dispondrá de un monitor para realizar rutinas de
entrenamientos, correcciones en ejercicios con máquinas y pesas, solventar dudas o
cuestiones planteadas por los clientes y en general, llevar rutinas de entrenamientos
personalizados para quienes lo requieran.

Este negocio estará basado en los cuatro factores claves que posteriormente se
desarrollarán, como son: la ubicación, los servicios ofrecidos, pistas de pádel totalmente
cubiertas y climatizadas, y la posibilidad de convertirse en un lugar de recreo para ampliar la
“red de contactos” para la práctica del pádel.

3.2. Modelo de negocio

Este modelo de negocio consiste en diseñar, construir y gestionar un centro deportivo con
5 pistas cubiertas en su totalidad y actividades deportivas varias (salas de musculación y
ciclo-indoor). El objetivo a alcanzar es conseguir obtener un centro deportivo enfocado al
pádel y que además ofrezca más servicios a sus usuarios como son las actividades que se
encuentran en muchos otros gimnasios. Se trataría de aprovechar el auge del pádel con las
actividades que suelen practicarse en mayor medida en los gimnasios.

La generación de valor en este modelo de negocio vendrá enmarcada por las instalaciones y
los siguientes servicios ofrecidos:

14
 Personal administrativo: se contará con personal administrativo que contactará y
gestionará las solicitudes recibidas a través de la página web, contacto telefónico o
correo electrónico de los potenciales clientes. Así, desde el primer momento se
podrá ofrecer un servicio de información sobre los servicios, tarifas, torneos, etc. de
forma totalmente personalizada. Además se encargará de la reserva de pistas y
gestión de las clases de pádel.

 Personal de limpieza, cuidado de pistas y mantenimiento: ofreciendo limpieza

diaria para todas aquellas zonas comunes como pueden ser los vestuarios y baños,
zona de descanso/vending (máquinas dispensadoras de bebidas refrescantes,
isotónicas, café, nutrición deportiva, etc.), sala de ciclo-indoor y musculación, etc. Y
semanal para las pistas (se realizará un curso de formación específico del
mantenimiento de pistas de pádel) y zona de recepción. Además se encargará de la
reparación de pequeñas averías que pudieran surgir.

 Tienda: Habrá una tienda con todo lo necesario para la práctica del pádel (palas,
pelotas, ropa, calzado, etc.). Será la persona de recepción la que se ocupe de ella.

 Bar: existirá un pequeño bar dónde los jugadores podrán tomar algo antes o
después de los partidos o entrenamiento. Además dispondrá de varias mesas y sillas
para la utilización de los clientes.

 Zona de vending: este servicio se gestionará en régimen de outsourcing y ofrecerá al

cliente la posibilidad de reponer fuerzas antes, durante o después de la realización
de la actividad deportiva. Esta zona se compone de una máquina dispensadoras que
ofrecerán distintas bebidas y comidas (refrescos, agua, bebidas energéticas, bebidas
isotónicas, sándwich, snacks, etc.).

Ilustración 2: ejemplo de alguna de las máquinas expendedoras

Fuente: Elaboración propia

 Pistas de pádel: el complejo deportivo Pádel Star constará de 5 pistas cubiertas y

climatizadas construidas con materiales de primera calidad y con las dimensiones
reglamentarias según dicta el Reglamento de la Federación Española de Pádel
(Véase Anexo 3).

15
 Ilustración 3: Imagen de un club deportivo de Pádel cubierto y climatizado
Fuente: Elaboración propia

3.3. Factores claves del éxito

La estrategia que se va a seguir en este modelo de negocio se basará en la diferenciación

dirigida a un nicho del mercado. Pudiendo ampliar según la respuesta del mercado a otras
actividades, tales como pueden ser aeróbic, clases de cardio-boxing, creación de equipos para
jugar interclubs con otros clubes de la provincia, campeonatos oficiales etc.

Esta diferenciación se va a lograr a través de los factores claves que se mencionan a

continuación y que van a proporcionar una ventaja competitiva dentro del sector de los
clubes deportivos.

Se ha realizado una encuesta a 200 personas, usuarios frecuentes de clubes de pádel dentro
de la ciudad de Sevilla y zona del aljarafe para determinar su opinión sobre estos factores
claves. Se han elegido jugadores de ambos sexos y siempre mayores de 16 años. Se
realizaron preguntas relacionadas con el modo de desplazarse a los clubes de pádel, qué
demandaban en estos establecimientos, cuánto pagan en sus clubes actuales, si preferían
clubes cubiertos o descubiertos, etc. Una serie de preguntas enfocadas a ver las preferencias
de los usuarios de pádel y si estarían dispuestos a acudir a unas instalaciones como las que
se están exponiendo en el presente documento. Los resultados de dicha encuesta pueden
ser consultados en el Anexo 1 del presente documento.

Factores claves del éxito:

Ubicación: a través de la encuesta realizada pudo comprobarse que, efectivamente la

ubicación era uno de los factores claves más valorados como puede apreciarse en la
Ilustración 4. Así, el tiempo máximo utilizado por la gran mayoría de la población en el
desplazamiento entre su ubicación particular y el club de pádel que generalmente frecuenta
sería de 20 minutos, independientemente del medio de transporte usado.

16
 50
45
40

porcentaje (%)
35
30
25
20
15
10
5
0
Menos de De 5 a 10 De 10 a De 20 a Más de
5 min min 20 min 30 min 30 min

Ilustración 4: Distribución (expresada en %) de los tiempos medios a los que los usuarios
encuestados les gustaría que la “Pádel Star” estuviera situada de su ubicación particular
Fuente: Encuesta de elaboración propia y realizada sobre una población de 200 usuarios.

En cuanto a la localización del club se ha tenido en cuenta los datos obtenidos en la

encuesta, sobre el medio de transporte más utilizado por los usuarios para desplazarse a su
club de pádel.

Se obtuvo como medio más usado la moto y el coche por lo que la ubicación a las afueras
de la ciudad de Sevilla y al inicio del Aljarafe sería un buen lugar estratégico ya que está
cerca de Sevilla capital y de poblaciones como Tomares, Camas, Gelves, Castilleja de la
Cuesta, San Juan de Aznalfarache, Mairena del Aljarafe y Bormujos. Además es una zona
donde existen otros clubes de pádel, existe gran afición al pádel y no existen pistas
cubiertas y climatizadas.

50

40
porcentaje (%)

coche

30 moto
autobús
20
andando
10

medio de transporte

Ilustración 5: Distribución (expresada en %) de los medios de transporte que los usuarios

encuestados estarían dispuestos a emplear para trasladarse entre su residencia o lugar de trabajo
habitual a “Pádel Star”.
Fuente: Encuesta de elaboración propia y realizada sobre una población de 200 usuarios.

17
 Ilustración 6: Ubicación posible de Pádel Star indicado por una circunferencia roja.
Fuente: Elaboración propia y Google Maps.

Servicios ofrecidos: Del estudio de mercado realizado a través de la encuesta, puede

observarse en la Ilustración 7 como una gran parte de los usuarios solicitan que, además del
mero uso de las actividades deportivas como son la práctica del pádel, musculación o ciclo-
indoor, el club deportivo Pádel Star ofrezca otros servicios como podrían ser la instalación
de un bar, zona wifi gratis para socios, tienda deportiva especializada o zona de descanso.

50

40
porcentaje (%)

30

20

10

0
Bar Tienda Zona Zona wifi
especializada descanso

Ilustración 7: Distribución (expresada en %) de los servicios adicionales demandados por los

encuestados, para que ofreciera Pádel Star.
Fuente: Encuesta de elaboración propia y realizada sobre una población de 200 usuarios.

18
Pistas totalmente cubiertas: uno de los aspectos más significativos a destacar es que las
pistas de pádel estarán totalmente cubiertas y climatizadas. Se podrá practicar este deporte
sin importar las condiciones climatológicas. Normalmente en otoño e inviernos, son las
estaciones más lluviosas, las pistas al aire libre no se pueden utilizar cuando llueve. Por otra
parte en los meses de julio y agosto en las horas centrales del día (entre las 13-19h) no
suelen ocuparse las pistas por las altas temperaturas.

En los últimos años han comenzado a proliferar las cubiertas para las pistas de pádel (son
estructuras con una cubierta pero sin cerramiento lateral), pero no están teniendo muy
buena acogida por los jugadores de pádel. En Anexo 1 se recoge como el 89.7% de los
encuestados prefieren pistas totalmente cubiertas frente al 10.3% que elegiría pista con
cubierta. Es cierto que las pistas con cubierta quitan la lluvia pero son muy molestas ya que
sigue entrando aire por los laterales y suele haber problemas de reflejos y trasluz, por lo que
no se ve bien la pelota de pádel cuando se acerca al jugador. Además las temperaturas en
inviernos son bajas y altas en verano.
En este caso al tratarse de unas pistas totalmente cubiertas y climatizadas se podrán utilizar
durante todo el año sin los inconvenientes de las condiciones climatológicas (calor, frío,
lluvia, humedad).

Buen servicio online: un requisito muy importante hoy en día, especialmente en el

mundo del pádel y en general en cualquier deporte, consiste en tener una buena red de
contactos y un buen servicio vía internet con los clientes. Actualmente es normal la reserva
de pistas, la inscripción a torneos e informarse vía online. Por ello se desarrollará una
plataforma online en forma de página web tanto para la información de los usuarios de las
actividades del club, reserva de pistas, catálogo del material deportivo en venta, etc.

3.4. Cadena de Valor

A continuación se realiza un esquema de la cadena de valor de la empresa, analizando

brevemente cada una de sus partes:

DIRECCIÓN GENERAL

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y ADMISIÓN

PÁDEL STAR

ATENCIÓN AL CLIENTE

MARKETING Y SERVICIO NUEVOS

PERSONAL
VENTAS OFRECIDO CLIENTES

Ilustración 8: Cadena de Valor para Pádel Star.

Fuente: Michael Porter. Ventaja competitiva[7].

19
Se explican a grandes rasgos cada una de las actividades principales:

MARKETING Y VENTAS: Engloba las siguientes tareas:

 Desarrollar publicidad y promociones de acorde a las temporadas y cursos.

 Desarrollar propuesta de valor para el cliente potencial.
 Fomentar la comunicación con los posibles clientes.
 Envío de información, documentación y propuestas económicas.
 Captación de clientes.

PERSONAL: Engloba las siguientes tareas:

 Recepción con el cliente.

 Orientación e información.
 Normativa de funcionamiento y convivencia en las instalaciones.
 Contratos, cláusulas y garantías.

SERVICIO OFRECIDO: Engloba las siguientes tareas:

 Personal capacitado, mediante formación y motivación.

 Identificación de las necesidades de los clientes.
 Cumplimiento de los requerimientos de los clientes.

CLIENTES: Engloba las siguientes tareas:

 Valor agregado que aportan los clientes a la mejora continua.

 Colaboración interna.
 Desarrollo de marketing “por experiencia”.
 Desarrollo de la convivencia.

NUEVOS CLIENTES: Engloba las siguientes tareas:

 Implantación de las recomendaciones y sugerencias de los antiguos clientes.

 Captación de perfiles homogéneos.

20
4. ANÁLISIS GENERAL

4.1. Análisis Interno

El análisis interno, es el apartado del plan de empresa en el que se describen las

características del equipo promotor, tratando de establecer un profundo análisis de cuáles
son sus capacidades, habilidades y limitaciones. Este apartado es de vital importancia, pues
permite al emprendedor o promotor de la idea de negocio y, por tanto a la empresa, estar
en disposición de extraer la máxima rentabilidad de sus potencialidades, así como reducir,
en la medida de lo posible, las consecuencias negativas de sus puntos débiles.

Para llevar a cabo dicho análisis, se debe realizar un riguroso examen interno de forma
objetiva y crítica de tal forma que se pueda establecer cuáles son los puntos fuertes y
débiles de la nueva empresa.

Se analizarán las capacidades del equipo promotor utilizando los siguientes ejes básicos de
diagnóstico, partiendo de los datos personales:

 Capacidades Personales
 Capacidades Técnicas
 Capacidades de Gestión
 Capacidades Financieras

Para cada uno de los apartados anteriores, se han planteado una serie de cuestiones
específicas sobre las que basar el análisis, de modo que faciliten la tarea de reflexión y
examen crítico; las cuales quedan recogidas a continuación:

Capacidades Personales:

Madurez: ¿Cómo se enfrentan a los problemas y las situaciones propias de una empresa?
Perseverancia: ¿Llegan a concluir los objetivos que se marcan?
Trato personal: ¿Cómo se relacionan con el resto de personas?
Mediación: ¿Sabe mediar ante conflictos?

Capacidades Técnicas:

Comercial: ¿Sabe vender su producto?

Herramientas y tecnología: ¿Sabe utilizar las nuevas herramientas y tecnología disponible
para el desarrollo de las empresas?
Experiencia: ¿Tiene experiencia en negocios similares?

Capacidades de Gestión:

Dirección: ¿Sabe dirigir una empresa? ¿Toma decisiones sin problemas?

Formación: ¿Qué formación profesional tiene?
Normativa: ¿Conoce la normativa y legislación vigente?

21
Capacidades Financieras:

Fondos propios: ¿Qué fondos propios dispone?

Fondos ajenos: ¿Cuánto dinero necesita pedir a agentes externos?
Relaciones: ¿Tiene relaciones en el sector?

4.2. Descripción del promotor

Se trata de realizar un perfil del promotor del proyecto empresarial desde los diferentes
puntos de vista enunciados anteriormente. El primer paso es reflejar en un documento base
los datos personales, profesionales y laborales del emprendedor con la intención de realizar
una especie de autorretrato personal y profesional y hacer, de este modo, una breve
descripción del propio perfil, en este caso será una persona jurídica llamada Inversiones
Censa.

Se trata de una empresa con una dilatada experiencia empresarial, más de 20 años,
fundamentalmente en el campo de la promoción y alquiler inmobiliario en toda la
comunidad andaluza. Debido a las circunstancias actuales del sector inmobiliario, trata de
diversificar sus actividades y ha visto una posibilidad de negocio en la creación del club
deportivo que nos ocupa.

Seguidamente se procede a desarrollar el perfil, en la que se recoge las respuestas a las

cuestiones planteadas anteriormente:

 Cuestiones personales:

Se trata de un grupo de profesionales acostumbrados a enfrentarse a distintas

circunstancias y problemas que surgen en el ámbito empresarial. A trabajar bajo presión
para la consecución de objetivos marcados. Es un grupo de trabajo formado desde hace
tiempo, por lo que está acostumbrado al trabajo en equipo.

 Capacidades técnicas:

Saben perfectamente vender su producto, prueba de ello es su gran bagaje empresarial

durante todos estos años. Por supuesto, utilizando las nuevas tecnologías y herramientas
disponibles para dar un buen servicio y acercarse a los clientes (páginas web, programas
informáticos, publicidad, etc.)

Cuentan con mucha experiencia en el sector inmobiliario pero ninguno en el sector

deportivo o de ocio. Éste podría ser un gran hándicap.

 Capacidades de gestión:

No debería haber ningún problema en este aspecto pues su trayectoria lo avala. Una
empresa con tantos años de funcionamiento y que goza de “buen salud” implica que es
gestionada de manera acertada.

22
Capacidades financieras:

Dispone de capital más que necesario para desarrollar este proyecto empresarial, además
trabaja con entidades financieras que podrían aportarle capital en el caso que fuera
necesario. Es una empresa muy bien relacionada en el sector inmobiliario y dispone de
algunos clientes que tienen alquilado algunos de sus inmuebles para actividades deportivas
similares a la que nos ocupa.

S. DEBILES
4.3. Análisis Externo

4.3.1. Definición del mercado de referencia

Para definir el mercado de referencia se deben definir tres puntos básicos: qué necesidades
se quieren satisfacer, cómo se van a satisfacer y quién o quiénes son los que tienen dichas
necesidades.

¿Qué necesidades se quieren satisfacer?

Poder practicar pádel dentro de un club cubierto y climatizado sin importar las condiciones
climatológicas externas. Además disponer de un gimnasio para la musculación y de otras
actividades como ciclo-indoor, todo esto en un club con una buena comunicación que evite
largos desplazamientos a los usuarios.

¿Cómo se van a satisfacer?

Ofreciendo, día a día unos amplios servicios que satisfagan las necesidades de los clientes,
facilitando la creación de partidos, torneos, formación de equipos de pádel para jugar
competiciones oficiales y amateurs, clases impartidas por buenos profesionales y otras
actividades deportivas que motiven a los clientes.

¿A quién se dirige Pádel Star?

A todos aquellos que quieran disponer de un club de pádel en el que el clima no sea un
inconveniente y que sepan apreciar, como complemento al pádel, las actividades físicas
alternativas ofertadas, esto es, la idea de club deportivo moderno, conviviendo en un
ambiente sano y deportivo.

4.3.2. Análisis del sector

Es tal el desarrollo que en la actualidad experimenta el pádel, que en los últimos 10 años, el
número de licencias federativas en España ha aumentado un 563% (más de 30.000) y la
cifra de clubes se ha quintuplicado con la creación de más de 200 instalaciones deportivas
según datos del Consejo Superior de Deportes (CSD).

El grueso de estos datos corresponde principalmente a cuatro comunidades autónomas:

Andalucía, Madrid, Cataluña y País Vasco; las cuales polarizan el desarrollo del pádel en
España.

23
Cabe reseñar que la mayoría de aficionados a este deporte no se encuentra en el segmento
federado, sino que se produce un mayor calado en niveles amateurs; este factor de ser
analizado y censado, con toda seguridad, triplicaría los datos disponibles.

Según la Federación Española de Pádel (FAP) al término del año 2010 se federaron 31.510
jugadores en España, con una progresión ascendente con respecto al 2009 de 4.787
licencias. En diciembre de 2012 había ya 39.650 federados, lo cual hace pensar el auge de
este deporte a nivel de federación.

Si bien, resulta significativo que si estimamos una visita de 200 jugadores distintos por
clubes al año, como media, por cada club existente, se puede hablar que la práctica de este
deporte es mucho más realizada por jugadores no federados, tal y cómo se indicó antes. Se
vuelve a repetir, si estos datos fuesen analizados y censados, se podría hablar que se
triplicarían los números disponibles. Dicho lo cual, muestra que el sector del pádel es
fundamentalmente promovido por personal que practica este deporte de forma amateur y
sin una pretensión de competición.

Se podría pensar que esta disminución de jugadores federados frente a los no federados
repercute como un factor de riesgo a tener en cuenta para las competiciones y eventos
relacionados por las federaciones, aun así, esto no ocurre al tratarse de tipos de jugadores
con objetivos totalmente diferenciados.

Los primeros buscan en el pádel una vía de escape en el día a día del trabajo, un deporte
que no requiere un físico portentoso, una técnica depurada o una capacidad de sacrificio en
los entrenamientos elevada. Los encuadrados en este ámbito buscan también como punto
importante el carácter social del deporte, esto es, la búsqueda de nuevas amistades o
relaciones con otras personas. Buscan también la excusa de hacer deporte para suplir otros
hábitos no muy recomendables por su médico, por tanto, son personas que no van a
competir en torneos y si lo hacen en alguno es para divertirse.
2009 2010 2009 2010 Incremento
El segundo grupo de jugadores, busca un elemento diferenciador con los anteriores como
es la competición, en mayor o menor medida, el jugador federado opta a torneos, bien
individuales o por equipos, y la propio recompensa que genera la competición.
Curso 2004/2005 Curso 2005/2006 Curso 2006/2007
Centrándonos en el sector de los centros deportivos única y exclusivamente dedicados a la
gestión de pádel, se podría decir que cuentan con pocos años de vida desde su nacimiento,
pero que ha madurado de forma vertiginosa debido principalmente a que existen un gran
número de competidores, clubes privados de tenis con pistas de pádel, pistas de pádel
particulares, clubes particulares cubiertos en distintos polígonos industriales, etc.

La principal consecuencia de esta competencia, es la reducción de los márgenes de

beneficios y la equiparación general de los precios de unas pistas con otras. Así, como
puede observarse en la Ilustración 9, en la zona de Sevilla y alrededores, una pista con luz en
horario de tarde para no-socios tiene un precio medio de aproximadamente 20.20 euros la
hora y media de alquiler.

Sin embargo, este precio puede encarecerse incluso por encima de los 20.20 euros, o
abaratarse dependiendo de los servicios y las prestaciones de cada club, que pueden variar
desde la instalación de una pista en una propiedad privada sin servicio de vestuarios, bar/
cafetería, tienda, etc. a incluir diferentes servicios que aportan un valor añadido extra que se
ven obviamente reflejados en el precio.
T
24
 PRECIOS MEDIOS ALQUILER DE PISTAS
Precio medio 20.20 €
Rango de precios 16 - 26€
Precio medio por persona 55.05 €

Ilustración 9: Descripción de los precios medios del alquiler de pistas para no socios por la zona de
Sevilla.
Fuente: datos obtenidos del estudio de clubes, pistas y precios reflejados en el Anexo 4.

Por lo general, la ubicación de los clubes deportivos de pádel suelen encontrarse muy
próximas o dentro de polígonos industriales, en el caso de pistas cubiertas, o en las afueras
de la ciudad. La oferta potencial que se puede encontrar en un club de pádel podría
dividirse principalmente en dos grupos diferentes:

Servicio exclusivo de pádel: suele ser el tipo de club más demandado, su baza principal es
el bajo precio del alquiler de pistas, en este grupo se puede encontrar la hora y media de
alquiler de pista, tiempo usual de alquiler de éstas, a menor precio que en el segundo grupo
que se describirá a continuación. Es evidente que la calidad de las instalaciones y el valor
añadido que ofrece el segundo grupo aquí no está presente. El cliente no busca otro
servicio alternativo a la práctica de este deporte, generalmente ni clases de pádel, ni la
compra de material específico, ni nada que no sea llegar al club y jugar.

Servicio de Pádel y actividades complementarias: tienen un mayor coste, generalmente

una mensualidad mayor, si bien presentan las opciones que no dan el grupo de clubes
encuadrados en el anterior apartado, se pueden realizar otra actividades antes o después de
la práctica del deporte, o incluso ir al club a realizar una sesión de ejercicios como puede
ser la musculación, mantenimiento físico o clases de ciclo-indoor, sin tener que jugar al pádel.

Otra característica a tener en cuenta en este sector y sobre todo para Pádel Star, ya que sería
un club cubierto, sería contemplar la demanda estacional existente. La gran mayoría de los
clubes al aire libre presentan ocupación máxima durante los meses que abarcan un mejor
clima, que por esta zona podríamos encuadrar desde septiembre a noviembre y desde
febrero a junio. En esta época estos clubes acogen más jugadores ya que la temperatura es
mucho más agradable y placentera para el desarrollo del deporte.

Sin embargo un club cubierto en los meses de buen tiempo no cesa su actividad y cuando
aparece el mal tiempo su actividad aumenta ya que los jugadores de pádel buscan
instalaciones dónde poder jugar ya que debido a la lluvia en los meses de invierno y el calor
en los meses de verano les imposibilita poder jugar al aire libre.

4.3.3. Perfil del cliente

Los clubes deportivos tienen como público objetivo a personas de ambos sexos y de
edades comprendidas normalmente entre los 18 y los 65 años. Sin embargo, existen varios
nichos de mercado que a continuación se señalan:

 Jóvenes con edades comprendidas entre 18 y 25 años, generalmente son personas

que están en un nivel ascendente en la práctica de este deporte y que
complementan las clases con sesiones de entrenamiento en el gimnasio. Buscan la
competición y reciben clases varios días a la semana.

25
  Niños en edad escolar de 6 a 16 años aproximadamente: a través de la escuela de
pádel, este grupo tendrá una tarifa única y exclusivamente para recibir las clases ya
que, salvo en contadas ocasiones, van a ser usuarios de las pistas y mucho menos de
las instalaciones alternativas. Los padres buscan en el pádel que los niños
practiquen deporte y se relacionen con otros niños.

 Jugador en horario de mañana, se trata de un tipo de cliente que sólo utiliza el

club durante la mañana y no acude a él por la tarde por sus circunstancias laborales
o personales. Suelen además utilizar la sala de musculación y sala de ciclo-indoor.

 Jugador exclusivo de pádel, se trata del tipo de cliente que sólo utiliza el club
para jugar al pádel y recibir clases. No está interesado en la utilización de la sala de
musculación y ciclo-indoor.

 Jugador que asiste a una clase por semana, juega de 2 a 4 veces y lo complementa
con actividades alternativas al pádel, diremos que realiza un programa de
entrenamiento completo. Es evidente que es el cliente modelo e ideal al cual va
dirigida la filosofía de Pádel Star. Visita las instalaciones de lunes a viernes, los fines
de semana juega con amigos, monta partidos en el club con gente de otros lugares,
lo cual muestra las instalaciones a público que, en principio, no es habitual del club.

Centrándonos en este tipo de cliente, y en concreto, en aquellos que realizan un programa

completo, esto es, recibe clases, alquila pistas, asiste a musculación y ciclo-indoor, etc., se
presenta a continuación un análisis del sector a través de las cinco fuerzas de Michael
Porter cuyo esquema se encuentra recogido en la Ilustración 10.

Dicho modelo permite, de una forma estructurada, analizar la actual situación de los
competidores, las distintas posiciones y poderes de negociación tanto de los proveedores
como de los futuros clientes, las diferentes barreras de entrada a nuevos competidores y la
influencia de productos sustitutos.

Amenaza de Poder de
los nuevos negociación de
competidores los clientes

Poder de
Amenaza de
negociación de
productos y
los proveedores servicios
Rivalidad entre competitivos
competidores
existentes

Ilustración 10: Esquema del modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.
Fuente: Análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter [7].

26
4.3.3.1. Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes, en este caso como cliente individual, de las
instalaciones Pádel Star es prácticamente inexistente ya que como se ha citado
anteriormente a pesar de existir un importante desequilibrio entre la oferta y la demanda,
existe un amplio abanico de pistas donde practicar este deporte actualmente en
funcionamiento por la zona de Sevilla, por tanto podría ocurrir que el cliente se fuera a otro
club.

4.3.3.2. Rivalidad entre los competidores existentes

Como se comentó con anterioridad, el sector de los clubes de pádel por la zona de Sevilla,
es un sector maduro (tienen corto tiempo de vida pero con un crecimiento emergente) y
concentrado, puesto que actualmente existen gran cantidad de clubes de pádel, entre clubes
de tenis con pistas de pádel, instalaciones deportivas municipales y centros para la práctica
específica de este deporte, las cuales ofertan pistas donde poder jugar o asistir a clases. En
el Anexo 4, puede encontrarse un listado de las mismas.

El hecho de que la gran mayoría de los clubes se centre en polígonos industriales o en las
afueras de la ciudad, hace que su influencia como competidores de esta idea de negocio sea
grande. Pero por el contrario en la actualidad sólo existe en la ciudad de Sevilla un club
cubierto y que además esté climatizado. Se trata del club la Red 21 y se sitúa en el polígono
la Red.

Por tanto un club de pádel cubierto y climatizado que pudiera hacer competencia en cuanto
a instalaciones de características similares sería la Red 21.

4.3.3.3. Amenazas de productos y servicios sustitutivos

Al margen de los numerosos competidores existentes en el sector de los clubes deportivos
o de pádel, también existen otros elementos que pueden considerarse productos
sustitutivos como son los gimnasios, los clubes de pádel “privados” o la realización
doméstica de ejercicio físico y que se citan a continuación:

Gimnasios tradicionales: son similares al modelo de club de Pádel Star pero sin el
servicio de las pistas de pádel, se pueden dividir en los gimnasios tradicionales con
máquinas para musculación y cintas de correr, elípticas y bicicletas estáticas para ejercicio
aeróbico y los que aportan actividades alternativas como son el ciclo-indoor, cardio-boxing,
baile, etc., es decir, ofrecen una oferta distinta al gimnasio tradicional con horarios
semanales donde los clientes asisten en función de su interés.

Pistas de alquiler: va a ser el producto sustitutivo por excelencia. Su elección se debe a

diversos criterios, no exige una cuota mensual y por lo tanto un compromiso de asistencia,
el precio de la pista puede ser más competitivo que el de un club si bien, una vez que se le
suman las veces que el usuario ha ido al mes en comparación con las tarifas de un club de
pádel, las cifras pueden quedarse a la par o incluso resultar superiores que al pago de una
mensualidad y consecuentemente un pago menor en el alquiler de pistas.

Ejercitación física de forma doméstica: es poca población la que realmente sigue una
pauta y una continuidad siguiendo esta forma de hacer ejercicio, pero sí que es verdad que
hoy día se puede acceder a elementos propios de un gimnasio de forma doméstica debido a

27
la competencia y a la gran oferta existente. Como puntos a favor serían la inexistencia de
una cuota mensual, el no tener que desplazarte para la práctica de ejercicio físico, con
actividades aeróbicas como la musculación, pero como contrapartida y como en la mayoría
de los casos ocurre, la frecuencia de actividad física va disminuyendo con el tiempo.

Por supuesto es una proporción de clientes muy pequeña la que se establece en este criterio
ya que para la práctica del pádel necesitaría el desplazamiento a pistas como las citadas
anteriormente o a clubes específicos, a menos que tenga pista en su vivienda.

En definitiva para considerarlos una amenaza habría que hacer un compendio de todos
estos productos y servicios ya que las instalaciones deportivas aquí proyectadas abarcan
gran cantidad de servicios y productos.

4.3.3.4. Poder de negociación de los proveedores

Dentro de este apartado, se distinguen a los proveedores en función del momento en que
estos son necesarios. Así, se tendrá:

 Proveedores requeridos inicialmente o proveedores de todos los activos

inmovilizados (mobiliario, bicicletas estáticas, maquinaria de musculación, etc.):
podrán ser requeridos en momentos puntuales para llevar a cabo la reposición de
algún activo dañado. Dado que la relación con ellos será puntual, la negociación se
basará en el precio y en los descuentos proporcionados por la economía de escala,
es decir, por la compra de grandes volúmenes de mercancías.

 Proveedores de aprovisionamientos: principalmente los encargados de gestionar

el servicio de mantenimiento del club y consumibles diarios. En este caso, los
factores decisivos de negociación se basarán no sólo en el precio, también en la
calidad y el cumplimiento de los plazos de entrega y servicio previstos.

A modo de resumen, se podría concluir que una vez conseguido el inmueble y debido al
elevado número de posibles proveedores (sector bastante atomizado) disponibles en el
mercado, no cuentan con el suficiente poder de negociación para dirigir las negociaciones
de precios.

4.3.3.5. Amenaza de los nuevos competidores. Barreras de entrada

La principal barrera de entrada de un negocio como el de un centro deportivo es la
necesidad importante de capital requerida inicialmente para adquirir todos los activos
inmovilizados, al igual que la dificultad para obtener el inmueble o solar que cumpla con las
expectativas de localización de sus clientes potenciales.

28
4.4. Evaluación de la situación actual
De todos los puntos analizados en los apartados anteriores, se resumen a continuación
aquellos puntos que supondrán una oportunidad o una amenaza para Pádel Star.

4.4.1. Diagrama DAFO

Consiste en la elaboración de una matriz en la que se incorporan todos aquellos aspectos

relevantes que constituyan Oportunidades, Amenazas, Fortalezas o Debilidades. Es una
herramienta muy sencilla pero muy práctica y extendida con la que llevar a cabo el análisis
de la situación actual.

Oportunidades: Son aquellos aspectos que ofrecen alguna opción o alternativa interesante
y positiva para el desarrollo de la idea de negocio. Suelen ser factores que provienen del
exterior, siendo los más importantes los que derivan de la existencia de mercados atractivos
y con posibilidades de ser acometidos, es decir, la existencia de oportunidades de negocio.

Amenazas: Se definen como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación
de una estrategia, reducir su efectividad, incrementar los riesgos de la misma o los recursos
que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilidad. Todo aquello que plantea un riesgo. Provienen del exterior.

Fortalezas: Aquellos aspectos en los que se dispone de una ventaja favorable que sitúa a la
futura empresa en una buena situación. Tienen su origen en el interior de la organización.
Generalmente proviene de recursos valiosos de los que dispone la empresa. Éstos pueden
ser tanto materiales como inmateriales, es decir, conocimientos, productos, tecnología,
personal, etc.

Debilidades: Corresponden a aspectos negativos de origen interno que suponen

limitaciones o dificultades para el desarrollo de la actividad, deben ser minimizados. Se
hallan normalmente en las carencias de recursos o ausencia de capacidades tanto materiales
como humanas.

4.4.1.1. Oportunidades

El cliente ha pasado de encontrarse en un mercado de demanda a otro de oferta por lo que

será más exigente sobre la calidad de los productos ofertados. Así mismo, le dará mayor
valor a los servicios ofrecidos.

La sensación de limpieza, buen ambiente y el estilo jugarán un papel fundamental, ya que

son los primeros detonantes de la calidad del producto y servicio. Con respecto a la edad
ideal del público objetivo, como ya se ha comentado, variará desde los 18 hasta
prácticamente los 65 años. Se observa por consiguiente que la demanda es alta.

El cliente, valorará cada vez más la comodidad, el ahorro de tiempo, espacio, vestuarios y
servicios en general como los que se ofrecen en este proyecto.

Es un sector que se muestra dinámico, en expansión y ha pasado a ocupar un lugar

importante en el sector del deporte. La situación de apuros económicos para promotoras y

29
constructoras ofrece un poder de negociación y ventajas económicas en precios a la hora de
adquirir un inmueble, los precios del montaje e instalación de pistas, etc.

El club se va a ubicar en una zona de alto tránsito, con amplia zona de aparcamiento, a
poca distancia del centro de la ciudad y con salida a la carretera en corto espacio de tiempo.

Los cambios tecnológicos también van a favor de un tipo de negocio como el previsto, ya
que permiten maximizar la rentabilidad de los espacios y los servicios.

Finalmente señalar como oportunidad el momento de bonanza que atraviesa el sector

deportivo donde las personas, en general, cada vez más dedican su tiempo y dinero a la
forma física y, en este caso particular, se complementa con el mundo del pádel, sector que
se encuentra totalmente en auge debido al gran número de usuarios que practican este
deporte.

4.4.1.2. Amenazas
La situación actual es de gran incertidumbre económica, se trata de una período de recesión
económica, de gran número de parados, etc. El sector donde se desarrolla la actividad es
maduro, como ya se ha explicado anteriormente, y con alto índice de competencia.

Aparte de los competidores directos con un modelo de negocio parecido, también se debe
tener en cuenta otras formas de gestionar un club deportivo y sobre todo los distintos
servicios que se puedan llegar a ofrecer, como pueden ser las pistas de alquiler en un
terreno privado, ya sea urbanización, naves, parcelas o ubicación destinada para tal efecto,
siendo las anteriores opciones sustitutivos importantes aunque de menor calidad.

El fuerte crecimiento del sector del pádel y “culto al cuerpo”, que por un lado supone una
ventaja y una oportunidad para este negocio, también supone una amenaza debido a que se
está ampliando rápidamente la cobertura que ofrece el sector de los clubes deportivos. Por
tanto, la competencia está creciendo a un ritmo importante.

Al ser un deporte relativamente con pocos años de vida y con la continua sensación de
“estar de moda”, a pesar de contar con un amplio número de usuarios, como se ha visto
con anterioridad cuando se analizaba el sector, se corre el riesgo y sobre todo se tiene la
incertidumbre de que en algún momento disminuya el número de personas que practiquen
este deporte.

4.4.1.3. Fortalezas

El producto de Pádel Star será, básicamente, un producto de calidad y que da respuesta a la

demanda de servicios que se produce en el mercado. Buena relación calidad-precio.

Se contarán con buenos profesionales, monitores formados y de reconocido prestigio tanto

para el pádel como para las otras actividades deportivas, esto ayudará a que ellos arrastren
público hacia estas instalaciones. Se utilizarán maquinaria de musculación de calidad
contrastada, el servicio llevará implícito el correspondiente control de calidad y ofrecerá
siempre un servicio homogéneo. Además será un club cubierto y climatizado permitiendo
practicar pádel durante todo el año sin importar el tiempo.

30
Otro factor clave será la realización de distintas actividades deportivas (torneos, interclubs,
ligas, competiciones, etc.) que motiven a los usuarios a seguir en este club por ser dinámico
y atractivo.

4.4.1.4. Debilidades

Se temen horarios de frecuencia elevada en torno al intervalo desde las 20 horas al cierre
del club que puedan saturar las instalaciones y que algunos socios o usuarios no puedan
alquilar pistas.

Sector muy maduro. Ya se ha comentado anteriormente que podría parecer que, al ser un
deporte de reciente nacimiento, el crecimiento en la instalación de distintos clubes de pádel
en todas sus modalidades hacen que este sector esté bastante maduro, por lo que habría
que invertir, además de económicamente, en iniciativas originales y que capten a socios de
forma alternativa a las ya existentes.

Inversión inicial muy alta, por la necesidad de adquirir el inmueble, el mobiliario, las pistas,
la maquinaria de máquinas y ciclo-indoor, vestuarios, etc.

El precio final mensual del cliente puede oscilar según la concurrencia y los servicios
contratados, clases, musculación, etc.

Dificultades para competir con las pistas en terrenos privados con los servicios mínimos y a
bajo precio.

Capacidad fija, sin posibilidad de ampliación.

31
5. PLAN DE MARKETING

5.1. Introducción

El marketing es la combinación de actividades dirigidas a lograr, con beneficio, la

satisfacción de las necesidades del consumidor con un producto o servicio, siendo el plan
de marketing el documento por el que se rige. Es una declaración de la estrategia para dar a
conocerlo y despertar el interés por disfrutar de los servicios hacia clientes potenciales.

En él se establecerán las políticas más adecuadas para introducir en el mercado un

producto o servicio. También desarrollará el crecimiento o evolución en el mercado del
producto o servicio, al menos a medio plazo.

En este punto del plan de empresa se trazan las estrategias que ha de seguir la empresa, y
que le servirán como guía de funcionamiento.

Una vez desarrollado el plan de marketing, éste no debe considerarse inamovible, sino todo
lo contrario, dinámico, puesto que tanto la empresa como sus clientes se encuentran en un
entorno cambiante, y han de adaptarse a las necesidades y gustos del mercado. La empresa
debe ir adaptándose a dicho entorno, evaluando de nuevo la realidad y depurando el plan
original al menos una vez al año.

Una vez concluido el posicionamiento estratégico, será posible individualizar a los propios
mercados objetivos y definir para cada uno de ellos el “marketing mix” más eficaz, es decir,
la combinación de acciones de marketing a seguir con cada elemento, por separado, de
forma que se permita crear o desarrollar la demanda de sus productos[9].

Existen cuatro tipos de acciones con las que se desarrollan todas las actividades necesarias
para poner el producto en el mercado, estas cuatro acciones son las que en el lenguaje del
marketing se identifican como las cuatro p del marketing mix:

 Producto
 Precio
 Comercialización
 Comunicación

5.2. Estrategia de los segmentos o posicionamiento

Pádel Star se dirige a un público objetivo en el que el producto y sus cualidades son
factores relevantes (el cliente objetivo viene definido en el punto 4.3.3 Perfil del Cliente de
este documento), para ello se parte de un producto básico al que se le suma un conjunto de
servicios como complementos que incluirán diferentes opciones, sin descuidar en ningún
momento el precio final de éste. La comercialización y la comunicación también serán
comunes, por lo que se definirá una estrategia de segmentación que será una estrategia
concentrada, en la que con un marketing-mix único estará dirigido a mercados diferentes.

32
5.3. Definición del marketing-mix

5.3.1. Producto

Centrando el pádel como actividad principal del club, se diferencia entre tres productos
dentro de la empresa según se vayan englobando diferentes conceptos y cualidades[8]:

Producto básico: éste se refiere al beneficio que da el producto, es decir, el que satisface la
necesidad para lo que fue hecho.

Producto real: son los factores que están alrededor del producto fundamental y son
características como, diseño y nombre de la marca.

Producto aumentado: se compone de servicios y beneficios adicionales para el

consumidor.
De forma gráfica se puede entender de la siguiente manera:

Producto Básico
Práctica de pádel
Servicios mínimos
Producto real
Pista cubiertas y climatizadas
Ubicación
Servicios de musculación y ciclo-indoor

Producto aumentado
Servicios extras
Instalaciones

Ilustración 11: Diferentes productos para Pádel Star.

Fuente: Elaboración propia.

PRODUCTO BÁSICO

A raíz de lo anterior se pueden distinguir dos líneas de productos básicos, según la

importancia del producto:

 La práctica del pádel, en el cual se centra la actividad. Básicamente mediante el

alquiler de las pistas y la gestión de la escuela.

 Los demás servicios mínimos que son inherentes al desarrollos de la actividad del
pádel como pueden ser los servicios administrativos para la tramitación de pistas,
recepción de los clientes; cobro de pistas / mensualidades, el control de acceso al
club, vigilancia del buen uso de las instalaciones, etc.

33
PRODUCTO REAL

El producto real vendrá definido por la marca y los elementos que ella engloba, intentando
transmitir la identidad que la compañía posee. Esta parte hace especial mención a la
diferenciación y a los factores claves del éxito. En este caso:

 La ubicación, se ha considerado una ubicación privilegiada con la intención de

responder a la necesidad de los clientes aun incurriendo en un incremento notable
de los costes.

 Pistas cubiertas y climatizadas, en contrapartida a la gran mayoría de pistas al aire

libre que abundan.

 Servicios de musculación y ciclo-indoor, dentro del club ofrecerán, además de los
ya mencionados, otros como pueden ser la instalación de un bar, zona wifi gratis
para socios y tienda deportiva especializada.

PRODUCTO AUMENTADO

A todo lo comentado anteriormente hay que añadirle el valor aportado por el conjunto de
instalaciones que como complemento se dotará a Pádel Star, como serían los vestuarios,
sala de espera en recepción, zona para ver el desarrollo del juego en las pistas, etc. Además
de transmitir un concepto de servicio profesionalizado y homogéneo.

En el punto de “servicios”, los clientes contarán con la opción de personalizar un conjunto

de paquetes por los que deberán de pagar un precio aparte. Los diferentes paquetes serán
los siguientes:

 Bono mensual de alquiler de pistas: Los clientes podrán elegir entre pagar la pista
cada vez que vayan a jugar o realizarlo por medio de bonos dónde el importe le
saldría más económico.

 Uso de instalaciones alternativas: Con la contratación de este paquete los clientes

podrán tener acceso al uso de la sala de musculación y ciclo-indoor, indistintamente si
juegan ese día al pádel o no, a cualquier hora del día y con tiempo de uso ilimitado.

5.3.2. Ventajas competitivas

Se van a enumerar las distintas ventajas que posee Pádel Star respecto de la competencia:

 Pista cubiertas y climatizadas.

 Ubicación, se ha explicado con anterioridad.

 Al ser de nueva apertura todo el mobiliario así como el club en general estará en
impecable estado de conservación, material y maquinaria a estrenar, además de la
instalación de las pistas según el modelo pro-tour con calidades superiores.

34
  Cualificación de los trabajadores: todos los empleados contarán con alta
cualificación para el desarrollo de sus funciones.

Los monitores deportivos estarán en posesión de la titulación pertinente y contarán

con varios años de experiencia en la docencia. Gran parte de los clientes acuden a
los clubes porque buscan que un determinado profesional sea que el que le imparta
las clases.

 Por último un factor de diferenciación será el servicio personalizado, pudiendo

personalizar el paquete complementario de servicios.

5.3.3. Precio
Para determinar el precio de venta final del producto/servicio existen cuatro puntos de
referencia:

Los costes de adquisición, añadiendo un margen en función de los beneficios.

Los precios de la competencia.
El valor percibido por el cliente.
La capacidad limitada de los recursos.

Para Pádel Star el precio de sus servicios de pádel vendrá determinado principalmente por
los precios de la competencia, reflejado en el Anexo 4.

El coste por alquiler de pista vendrá dado por la franja horaria en la cual se juegue, esto es,
se diferencia entre horario de mañana y de tarde (mismos precios estos para los fines de
semana independientemente de la mañana o tarde). El precio de los paquetes serán los
siguientes:

 Matrícula para hacerse socio: 15 € que se hará efectivo en la primera mensualidad

(el primer día de uso de las instalaciones)

 Acceso a musculación, ciclo-indoor y tarifa plana de pistas de pádel (No pagará por
las pistas cada vez que las use). Supondrá un coste mensual de 60 €/mes.

 Acceso a musculación y ciclo-indoor: Supondrá un coste mensual de 40 €/mes.

 Tarifa plana de Pádel: Supondrá un coste de 42 €/mes. No pagará por las pistas
cada vez que las use.

 Socio pádel: pagará 15€/mes y tendrá precio de socio en el alquiler de pistas.

 Acceso a pistas de pádel para socios sin tarifa plana de pádel o para no socios, el
alquiler de las pistas será el mostrado en la siguiente ilustración:

35
 PRECIO PISTA (€) PRECIO POR PERSONA(€)
PRECIO PRECIO NO
HORARIO PRECIO SOCIO PRECIO NO SOCIO
SOCIO SOCIO
Mañana 9-15h 12 16 3 4
Tarde 15-22h 16 20 4 5
Fin de semana 16 20 4 5

Ilustración 12: Precios para socios y no-socios en el alquiler de 1.5 h de pista (incluida la luz).
Fuente: Elaboración propia.

El tiempo de alquiler de la pista es de 90 minutos con luz. No se diferenciará el factor de la

luz como ocurriría en un club al aire libre ya que aun siendo de día la luz artificial deberá
permanecer encendida por ser instalaciones cubiertas.

MODALIDADES PÁDEL STAR

IMPORTE MATRICULA TARIFA PLANA MUSCULACIÓN- ALQUILER
MODALIDAD
MENSUAL 15€ PÁDEL CICLOINDOOR PISTA
Tarifa todo incluido 60€ x x x N/A
Tarifa Musc-Ciclo 40€ x - x x
Tarifa plana pádel 42€ x x - N/A
Tarifa pádel 15€ x - - x

(x) Servicio incluido Los precios del alquiler de pistas viene recogido en la ilustración 11
(-) Servicio no incluido (N/A) No aplica

Ilustración 13: Tarifas de precios según las distintas modalidades ofertadas en Pádel Star.
Fuente: Elaboración Propia.
NO-SOCIOS SOCIOS NO-SOCIOS SOCIOS

5.3.4. Comercialización
La principal fuente de ingresos provendrá del alquiler de las pistas y de las cuotas de socios.
Para captar socios y asegurar un fijo en cuanto a número de usuarios, se intentará
comercializar un contrato anual a los clientes. Como contrapartida, el precio final tendrá un
descuento con respecto al total de las mensualidades del año pagadas mes a mes, el importe
se muestra en la Ilustración 14 que se expone a continuación. Si no se consigue el pago anual,
que será la opción preferente, se pagará la matrícula y los pagos mensuales que se harán por
adelantado. El coste del alquiler de las pistas y de los otros servicios se ha visto descrito en
el punto anterior.

36
 Tarifa plana
pistas de
pádel

Matrícula Pago anual Acceso sala

musculación y
gratis
645€ ciclo-indoor

Ahorro de 75€
Equivalente a
una
mensualidad +
matrícula

Ilustración 14: Oferta PAGO ANUAL

Fuente: Elaboración Propia.

El club tiene previsto que comience su actividad en el mes de Enero del año 2015.
Inicialmente, se espera tener una ocupación cercana al 50% el primer mes, al 70% el
segundo mes y que ascenderá al 100% en el tercer mes (para el escenario optimista,
posteriormente se realizará un análisis de sensibilidad con dos hipótesis más, neutra y
pesimista). La ocupación durante el mes de Agosto se espera que baje la ocupación de
nuevo hasta el 70%.
A partir del estudio del mercado realizado sobre una muestra de 200 usuarios que practican
pádel, se ha obtenido que el 52% estarían dispuestos a practicar deporte en un club como el
que se propone. Si este cumple con los requisitos de ubicación y servicios; y dado que se
trata de una población de clientes potenciales anuales alrededor de 700 usuarios
(incluyendo cualquiera de las opciones que se expresa en la Ilustración 13) y cumpliendo con
estos requisitos, se cree que no deberá existir problema para la ocupación de las
instalaciones.

Adicionalmente, se prevé obtener ingresos adicionales por la escuela de pádel, torneos

realizados a lo largo del año, por el bar y tienda de pádel.

Actividades generadoras de ingresos Ingresos esperados al mes

Cesión gestión escuela de pádel 1.000 € (la pista a la escuela se le factura aparte)
Cesión gestión bar 500 €
Venta material deportivo 1000 €
Ingresos por torneos y actividades deportivas 750 €
Ingresos máquinas vending 500€

5.3.5. Comunicación
El objetivo final de la comunicación es informar al cliente potencial sobre el producto o
servicio, e intentar persuadir a ese cliente para que lo adquiera. Con esta persuasión a la

37
compra, la comunicación se convierte en un elemento imprescindible para conseguir la
meta fundamental del marketing, que no es otra que la de obtener unas ventas rentables
económicamente. Para ello se debe entender las distintas fases en las que está dividido el
proceso de elección del consumidor:

¿Quién ¿Qué motiva la

consume? consumición?

Caracterización Proceso de ¿Dónde se

de la decisión consume?
consumición

Ilustración 15: Proceso de elección del consumidor.

Fuente: Elaboración propia.

(NATURALEZA Y FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN EL MARKETING)

¿Quién decide?: Va orientado a los segmentos delimitados por el estudio de mercado

realizado anteriormente.

¿Qué motiva la compra?: Si es un bien necesario, un comodity (producto genérico, básico y

sin mayor diferenciación entre sus variedades), o bien de lujo. Si el producto cuenta con
atributos importantes.

Caracterización de la decisión: Se analizan distintos factores como si fuera la primera vez

que ha consumido, si fue por casualidad, dónde obtuvo la información, si ha evaluado las
distintas alternativas, etc.

Proceso de decisión: Es la parte clave del gráfico y viene diferenciado por las siguientes
características.

1. Reconocimiento de la necesidad

2. Búsqueda de la información
Experiencia
3. Evaluación de las alternativas

Aspectos psicológicos:

1. Motivación
2. Percepción
3. Aprendizaje
4. Personalidad
5. Actitud

Ilustración 16: Proceso de toma de decisiones del consumidor.

Fuente: Elaboración propia.

38
¿Dónde compró?: ¿Qué fue antes el sitio o el producto, por qué en este establecimiento y
no en otro?

Como ya se ha explicado, será de vital importancia para el éxito del alquiler de las pistas la
gestión y organización de partidos a través de la página web a partir de la cual, apoyada en
una serie de vídeos y herramientas tecnológicas, se podrá dar a conocer tanto la existencia
del club, sus instalaciones, tarifas, así como la información requerida por los clientes
potenciales para facilitar y acelerar lo máximo posible el proceso de toma de decisión sobre
la “compra”.

Uno de los procesos más relevantes para la consecución de clientes es contar con el apoyo
de las webs y negocios ya consagrados en este sector. Como colaborador se tendrá la web
de pádel (http//www.foropadel.com), la cual se ocupa de organizar partidos, se anuncian
torneos, se discuten sobre temas relacionados sobre el pádel, etc. Como contraprestación
se ofrecerán precios más atractivos a los jugadores que organicen su partido a través de
dicha web.

La comunicación de Pádel Star con las tiendas y webs especializadas será llevada a cabo por
la dirección del club que estará en contacto directo con ellos. Al mismo tiempo, la
comunicación con los jugadores o usuarios del club se llevará a cabo desde la
administración, la cual se pondrá en contacto con los jugadores que se muestren
interesados.

39
6. PLAN DE OPERACIONES

6.1. Introducción

El plan de negocio ha de contemplar toda una serie de elementos relacionados con la

forma en que la empresa va crear a sus factores.

Factores tan importantes como determinar la ubicación estratégica del club, la capacidad de
los recursos, estimar la cantidad de personal que se necesitará para las distintas funciones o
tareas, son cuestiones que pueden tener una gran influencia en la marcha de la empresa si
no han sido consideradas con anterioridad. Todo ello implica una reflexión sobre las
dimensiones del negocio, con respecto tanto a su organización funcional como a la
contratación de los medios materiales y humanos necesarios.

El producto que se va a obtener de la actividad desarrollada por Pádel Star será

principalmente el alquiler de pistas de pádel y asistencia a la sala de musculación/ciclo-indoor,
siendo de menor índole servicios secundarios ofertados (clases, torneos, venta de material
deportivo, bar, etc.). Las características del producto/servicio ofrecido, dependerá de:

Trato recibido
por el cliente

Cumplimiento Calidad de la
Ubicación del de las maquinaria de
club espectativas de musculación y
ciclo-indoor
los clientes

Servicios
secundarios:
Nivel de los
monitores,
calidad de las
pistas, etc.

Ilustración 17: Cumplimiento de las expectativas de los clientes.

Fuente: Elaboración propia.

Todas estas características vendrán fijadas por la dirección del club tanto en el presente
documento como en decisiones posteriores. Con esto se quiere dejar presente que este
documento no es estático sino que podrá sufrir modificaciones a lo largo de su vida útil.

40
El proceso de admisión de nuevos usuarios en Pádel Star será la siguiente:

PASO 1

El cliente se interesa por las instalaciones y sercicios de Pádel Star.

PASO 2

La persona encargada enseña las instalaciones de Pádel Star.

PASO 3

Se proporciona las tarifas existentes.

PASO 4

Se procede a la inscripción del cliente y contratación de la tarifa elegida.

PASO 5

Se entrega al nuevo cliente los horarios, toalla y normativa interna del club.

Ilustración 18: Proceso de admisión.

Fuente: Elaboración propia.

Según lo visto anteriormente se puede definir un paso clave dentro del proceso, el que lleva
una mayor carga de tipo comercial:

Paso 2: La transmisión correcta de la información por parte del personal. Se formará al

personal administrativo y a los miembros de la plantilla que la directiva considere oportuno
para hacer una visita guiada por las instalaciones con la idea de que dicha transmisión de
conocimientos sea completa y no queden dudas para el cliente potencial interesado, y que
obtenga una impresión muy positiva del club.

6.2. Análisis de localización

6.2.1. Introducción a la localización

Para el análisis de localización se van a tener en cuenta las siguientes cuatro fases:
Pas1
Análisis preliminar: estudio de las estrategias empresariales y políticas de las diversas
áreas. Se debe evaluar la importancia de cada factor distinguiendo entre factores
dominantes (gran impacto sobre ingresos de la empresa) y secundarios.

Búsqueda de alternativas de localización: se establecen localizaciones posibles.

Evaluación de alternativas: recopilación de toda la información sobre cada localización
con medidas cuantitativas y cualitativas respecto a cada uno de los factores considerados.


41
Selección de la localización: a través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se definirá
la localización elegida.

Los principales factores que van a influir en la elección de la localización son los siguientes:

 Dimensiones de los inmuebles:

 Por razones de maximizar el espacio entre las 5 pistas, las salas de musculación
y ciclo-indoor, la recepción, la zona destinada almacén, bar y los vestuarios
principalmente.

 Poder dotar de más servicios secundarios (tienda, máquinas expendedoras de

bebidas, alimentación para deportistas, etc.).

 Zona de aparcamientos disponibles para uso de los socios del club.

 Suministros básicos: zonas en las que se pueda contar con todos los suministros,
(agua, electricidad, gas, etc.) para el correcto desarrollo de la actividad.

 Marco jurídico: los edificios han de cumplir todas las necesidades legislativas y
jurídicas, de ámbito local y nacional de forma que se produzca un correcto
desarrollo de la actividad.

 Accesibilidad: Se elegirá una zona bien comunicada que permita un buen acceso
de los clientes.

 Se evitará una zona donde pueda existir una competencia de instalaciones similares.

6.2.2. Análisis preliminar

Se han considerado los siguientes factores para la localización de la actividad:

Metros cuadrados de la nave: se considerará de elevada importancia la necesidad de

buscar un área útil de la instalación considerable y que cumpla con los requerimientos
necesarios, ya que según las dimensiones se podrá tener una mayor superficie en zonas
comunes entre las cinco pistas. Influirá en la zona de vending, bar, en las salas de
musculación y ciclo-indoor, se tendrá la posibilidad de disponer de unos vestuarios más
amplios, una mayor zona de recepción y tienda.

Precio: se prestará especial interés en localizar un inmueble con un precio competitivo.

Ubicación deseable entre la zona habitual y el club: en respuesta a la encuesta realizada el

club debe encontrarse a una distancia que se pueda recorrer en aproximadamente 10-20
minutos en vehículo privado.

Aparcamientos: en este punto se valorará la posibilidad de ofrecer un número de

aparcamientos suficientes como para dar dicho servicio a los usuarios del club.


42
Facilidad de acceso a la instalación en coche: se estudiará que los clientes puedan llegar
al club en coche (que será un porcentaje elevado según la encuesta realizada) desde distintas
localizaciones y poblaciones cercanas.

Los factores de más peso serán los metros cuadrado de la nave, precio y distancia
entre la zona habitual y el club, esto se traducirá en un valor más alto en el peso relativo
de la matriz de cálculo de localización, como se puede ver más adelante.

6.2.3. Búsqueda de alternativas

Se han considerado varios inmuebles, como posibles ubicaciones de la actividad, a

continuación se especifica su localización aproximada, sus metros cuadrados y el precio:

Se ha tomado desde un principio como zona objetivo, fijada por el promotor, aquella que
se encuentra a la salida del bajo Aljarafe y salida de Sevilla. En toda esa zona que abarca
San Juan de Aznalfarache, Camas, Mairena del Aljarafe, Gelves se eligen los siguientes
inmuebles:

A) Polígono los Girasoles, nave de 3.200 m2. Precio 1.000.000 €.

B) Parque Comercial Vega del Rey, nave 2.200 m2. Precio 1.000.000 €.
C) Polígono Manchón, nave de 2.000 m2. Precio 1.100.000 €
D) Polígono Pisa, nave de 2.300 m2. Precio 1.100.000 €
E) Polígono Pisa, nave de 2.100 m2. Precio 1.400.000 €

6.2.4. Técnica elegida y evaluación de alternativas

Se ha elegido para la elección de localización una herramienta multicriterio, concretamente

el método de los factores ponderados, ya que permite la incorporación en el análisis toda
clase de consideraciones, sean de carácter cuantitativo o cualitativo.

Los pasos a seguir para este método son los siguientes:

 Se identifican los factores más relevantes.

 Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.

 Se puntúa cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una escala
previamente determinada.

 Se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta la

puntuación de la misma en cada factor y el peso relativo del mismo: Pi=wjPij.

43
Evaluación de alternativas

En la siguiente tabla se evalúan las distintas posibilidades:

ALTERNATIVAS
FACTORES PESO RELATIVO A B C D E
Dimensión 0.25 10 9 7 9 9
Precio 0.30 8 8 7 7 4
Ubicación 0.15 2 10 8 3 3
Aparcamientos 0.15 7 7 6 7 7
Acceso 0.15 7 7 7 7 7
Puntuación total 7.3 8.25 7.0 6.9 6.0

Ilustración 19: Matriz de factores por ponderación para el cálculo de la opción más favorable.
Fuente: Elaboración propia.

Localización del club frente al precio

8,5
Opción B
8

7,5
Opción C
VALORACIÓN

7
Opción A
Opción D
6,5
Opción E
6

5,5

5
0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
PRECIO (MILLONES €)

Ilustración 20: Tabla localización de la actividad valoración frente al precio (millones de €).
Fuente: Elaboración propia.

6.2.5. Justificación de la elección

La elección óptima es aquella que para un precio menor tenga una puntuación mayor, es
decir, la localización debería estar ubicada en el cuadrante izquierdo superior dentro del
gráfico. Y dentro de estas opciones se tendrán en cuenta las que mayor puntuación tengan
en los factores definidos como críticos.

Se ha optado por la localización “B”, es decir, la nave ubicada en el Parque Empresarial

Vega del Rey, Camas (Sevilla). Después de haber hecho una evaluación de todas las
alternativas, es la que ha tenido mejor puntuación. Además, se trata de un punto estratégico
de acceso para distintos residentes de la zona Sevilla y el Aljarafe. Con una gran confluencia
de personas que acuden a distintos establecimientos comerciales que se encuentran en los
alrededores.
44
La localización exacta se puede apreciar en plano siguiente, extraído de Google Maps:

LOCALIZACIÓN ACTIVIDAD

Ilustración 21: Localización exacta del club Pádel representada por una circunferencia roja.
Fuente: Elaboración propia y Google Maps.

Dicha localización permitirá ofertar las 5 pistas de pádel, las salas de musculación y ciclo-
indoor, los vestuarios, recepción, bar, tienda especializada y pequeño almacén, zona de
máquinas expendedoras (vending) y zonas comunes. En el Anexo 2 se muestra la distribución
del club, mostrando las ubicaciones y superficies que detalladas anteriormente.

6.3. Procesos y operaciones

El club estará abierto al público desde las 9 a 23 horas, durante las cuales también estará
abierta la conserjería. La dinámica para entrar y salir de las instalaciones será mediante la
tarjeta identificativa con banda magnética que se le entregará a su llegada. Los usuarios que
vayan con un invitado a jugar al pádel deberán hacérselo saber al personal de
administración para que le abran la barrera de entrada y anotar su llegada al club para
controlar el posterior cobro de los servicios utilizados.

Las tarjetas magnéticas son personales e intransferibles, los clientes que la pierdan deberán
comunicarlo al personal de administración lo antes posible. La pérdida de la tarjeta
supondrá un recargo de 5 euros, que se abonará bien en el acto al contado o bien cargado
en la próxima mensualidad.

Las quejas y necesidades de los usuarios serán atendidas en la administración durante el

horario de atención al público ya mencionado.

45
6.4. Compras de materias primas

Todos los pedidos de suministros para limpieza, material de oficina y tienda se realizarán
según catálogos y mediante convenios con proveedores y suministradores especializados, y
siempre y cuando reúnan las especificaciones necesarias.

6.5. Definición de los servicios adicionales

6.5.1. Pistas de pádel

Para acometer su actividad principal, el club contará con 5 pistas de pádel cumpliendo con
la normativa recogida en el reglamento publicado por la Federación Española de Pádel (se
muestra copia del reglamento en el apartado Anexos, concretamente en el número 3), en
dicho documento se recogen todas las dimensiones y características constructivas de las
pistas, a saber:

 Dimensiones
 Red
 Cerramientos
 Fondos
 Laterales
 Suelo
 Acceso
 Zona de seguridad y juego exterior
 Iluminación
 Orientación (indiferente para en este caso al ser pistas cubiertas)

Como observación, el último punto carecerá de importancia al ser el club cubierto y no

tener implicación directa la luz del sol, viento, ni demás inclemencias meteorológicas que se
puedan dar en instalaciones al aire libre. Sí habrá que hacer uso, en contrapartida, de luz
artificial de manera continua incluso de día ya que no será suficiente la que entre por
ventanas o claraboyas abiertas en el techo.

Sirva de ejemplo las siguientes ilustraciones donde se muestran las dimensiones principales
de la pista:

46
 Ilustración 22: Dimensiones de la pista de pádel.
Fuente: Federación Española de Pádel[4].

La superficie total destinada a las pistas de pádel será de 1.120 m2 aproximadamente,

contando con las zonas de seguridad situadas en la pista central y pista 4. En el Anexo 3 se
recoge la distribución del club.

6.5.2. Sala de musculación

Como ya se ha comentado, se ofrecerá el servicio de musculación mediante la disposición

de una sala destinada a tal efecto. En ella se podrán encontrar distintos tipos de
maquinarias para trabajar partes específicas del cuerpo (ejercicio anaeróbico) y para realizar
ejercicio cardiovascular (aeróbico), mediante cintas de correr, elípticas y bicicletas estáticas.

A continuación se muestran las máquinas que se dispondrán en la instalación en un

principio, una vez instaladas se decidirá si se hace necesaria la compra de más maquinaria
para esta sala (dependerá de la afluencia), el proveedor será SALTER, o marca similar (se
desarrolla la descripción completa en el Anexo 8. Catálogos comerciales):

MÁQUINAS DESTINADAS AL EJERCICIO ANAERÓBICO:

 Extensión de espalda
 Banco de abdominales
 Levantamiento de piernas
 Banco plano
 Press para piernas
 Banco olímpico inclinado

47
  Banco olímpico plano
 Abdominal (trabajo específico de abdominales)
 Trabajo de piernas, glúteos y cintura
 Flexión de brazos

MÁQUINAS DESTINADAS AL EJERCICIO AERÓBICO:

 Cinta de correr: Run M-835(marca: SALTER)

 Elíptica: Series E-motion (marca: SALTER)
 Bicicleta estática: marca SALTER, modelo Tour o similar (serían similares a las de la
sala de ciclo-indoor)

Esta sala permanecerá abierta desde la apertura al cierre del club de manera que su uso es
ilimitado por los usuarios que tengan contratado este servicio.

Un monitor cualificado proporcionará rutinas de entrenamiento a los clientes que la

soliciten a la vez que solventarán todas las dudas que les puedan surgir acerca del uso de las
instalaciones (posiciones en máquinas, duración de los ejercicios, etc.). La superficie
aproximada de esta sala será de 256 m2aproximadamente.

6.5.3. Sala de ciclo-indoor

A su vez el club contará, como se ha indicado anteriormente, con una sala de ciclo-indoor con
horarios de clases preestablecidos mensualmente de manera que el usuario pueda
programar su asistencia con suficiente antelación.

Se contará con un monitor cualificado para tal efecto, que imparta de forma amena y
divertida las clases para que a medida que pase el tiempo, el índice de asistencia a las
mismas sea elevado. Los horarios se irán ampliando en función de la demanda de los
usuarios de dicha actividad.

Esta sala será de libre asistencia durante los períodos de inactividad de clases para los
usuarios que quieran hacer uso de las bicicletas estáticas, para calentar antes de un partido
de pádel, realización de estiramientos después del ejercicio, etc.

Las bicicletas estáticas serán de las siguientes características (se desarrolla la descripción
completa en el Anexo 8. Catálogos comerciales):

marca SALTER, modelo Tour o similar

Este espacio contará con una superficie aproximada de 176 m2.

6.5.4. Recepción/Almacén/Tienda

El club dispondrá de una zona de recepción la cual constará de un mostrador, un

ordenador personal, una silla para uso del personal administrativo, panel informativo con
las últimas noticias del club, próximos torneos, horarios de las clases, etc.

48
La recepción permanecerá abierta en la totalidad del horario de apertura y cierre del club,
esto es, de 9:00 horas a 23:00 horas. Además existirá una zona destinada a la exposición de
palas de pádel, calzado de pádel y otros accesorios (pelotas de pádel, grips, etc.)

La zona total estará dividida entre la recepción y tienda, vista anteriormente, ocupará
aproximadamente unos 40 m2.

También existirá una zona destinada al almacén, dicho lugar de almacenaje contendrá
principalmente material deportivo de la tienda y de monitores (carro de pelotas, tubos
recogepelotas, elementos de entrenamientos en pista, maquinaria de la zona de musculación
para reparar, bicicleta estática para reparación, se colocará un tablón de anuncios para uso
interno del personal de administración, etc.) Tendrá una superficie de 20 m2.

La superficie aproximada total de esta zona será de unos 60 m2.

Se dispondrá un pequeño recinto para la ubicación del grupo de presión para el agua
caliente, la zona de contadores eléctrico, zona para almacenamiento de material única y
exclusivamente de mantenimiento, etc. La dimensión aproximada del recinto es de 50 m2.

ACCESIBILIDAD Y ELIMINACIÓN DE BARRERAS ARQUITECTÓNICAS

La instalación es totalmente accesible para todos los grupos de personas. El acceso

principal a la recepción de la instalación se realiza con una rampa. Desde aquí a toda la
zona deportiva estará al mismo nivel y con la amplitud necesaria. No será necesaria la
instalación de ascensores ni plataformas elevadoras ya que toda la superficie se distribuye
en el mismo plano, lo cual no ocasionará impedimentos para la personas con movilidad
reducida.

6.5.5. Bar y máquinas de vending

Vending es un neologismo en voz inglesa que se utiliza para denominar el sistema de ventas
por medio de máquinas auto expendedoras accionadas por diversos medios de pago.

En este caso se dispondrá de un tipo, una máquina expendedoras de bebidas energéticas y

alimentación para deportistas. (Se desarrolla la descripción completa en el Anexo 8. Catálogos
comerciales):

Se trabajará con el proveedor de máquinas expendedoras Olevending o similar, con el

modelo MULTIFRESH que será el encargado de ofrecer bebidas y alimentación
energéticas.

Aparte de la máquina de vending habrá un pequeño bar, donde los clientes podrán disfrutar
de cualquier tipo de bebida. El bar constará de una pequeña barra y algunas mesas dónde
podrán sentarse los usuarios mientras ven partidos de pádel.

La gestión del bar será en régimen de alquiler, que mensualmente pagará una cantidad
aproximada de 500 € pactada con Pádel Star por la explotación de éste. Le permite al
arrendatario explotar el bar asumiendo todas las pérdidas y ganancias derivadas de su
explotación. La dimensión del bar será de 12 m2.

49
6.5.6. Vestuarios

La zona destinada a vestuarios se divide en masculinos y femeninos, cada uno de ellos

tendrá una superficie aproximada de 80 m2 distribuidos de la siguiente forma: zona de
vestuario propiamente dicho, zona de duchas, zona de servicios y lavabos. La zona de
duchas tendrá un número de seis colectivas, en principio, aunque se estudiará la posibilidad
de aumentar este número siempre que sea posible. Se contará con un servicio completo y
una zona de lavabos. La instalación se realizará según el Reglamento de baja tensión. La
zona de vestuarios irá alicatada hasta una altura de dos metros. La zona de duchas irá
completamente alicatada. La zona de servicios y lavabos irá también alicatada a dos metros
de altura.

ACCESIBILIDAD Y ELIMINACIÓN DE BARRERAS ARQUITECTONICAS

Se instalará un servicio accesible para las personas con movilidad reducida dentro de los
vestuarios, con las siguientes características extraídas del manual de accesibilidad:

Acceso: sin desniveles de piso o escalones en el acceso al mismo y con el nivel del local
propiamente dicho, convenientemente iluminado. Frente a la puerta de ingreso al local se
dispondrá de un espacio libre suficiente para ingresar al mismo, con una dimensión mínima
de 1.20 m (que permita un giro de 90º de la silla de ruedas considerando una circulación
lateral al local).

Puerta de ingreso: en todos los casos la puerta de ingreso deberá abrir hacia afuera. Tendrá
una luz libre mínima de 0.90 m medida con la puerta abierta desde ésta hasta el marco de la
puerta. La puerta deberá tener una placa protectora metálica en ambas caras de la puerta de
25 cm de alto, dispuesto en el sector de contacto con el apoya pie de la silla de ruedas. En
la cara exterior las manijas serán colocadas a una altura de 75 a 90 cm desde el nivel del
piso, prohibiéndose el empleo de pomos circulares.

Artefactos a disponer en el baño para discapacitados: deberá contar como mínimo con los
siguientes artefactos: inodoro y lavatorio.

La superficie total de vestuarios (incluyendo servicios de minusválidos) serán de

aproximadamente 160 m2.

50
6.6. Capacidad

6.6.1. Edificio

La capacidad de Pádel Star vendrá determinada por el número de pistas y salas tanto de
musculación como de ciclo-indoor a disposición de los usuarios. Como se ha visto, el club
contará con 5 pistas, 2 salas, tienda y bar por lo que la capacidad máxima aproximada por
zonas sería de:

 Pistas de Pádel: 20 personas

 Salas musculación y ciclo-indoor: 50 personas

 Bar: capacidad para 20 personas

 Vestuarios: 30 personas (masculino y femenino)

La única posibilidad de ampliación sería construyendo otra planta sobre la sala de

musculación, ciclo-indoor, vestuarios, recepción, tienda y almacén. Otra alternativa sería la
adquisición de otro inmueble o mediante la reducción de espacios comunes, estas últimas
soluciones a priori no se consideran adecuadas o efectivas.

6.6.2. Personal

Las necesidades de personal vendrán impuestas principalmente por el número de usuarios

que se tengan, manteniendo un personal fijo mínimo. Las necesidades de cada puesto se
detallan en el apartado 7. Plan de Recursos Humanos.

6.7. Organización

El personal necesario inicialmente para la explotación de la instalación será de unas 7

personas a turno partido de mañana y tarde en función de las necesidades, de forma que se
pueda dar el mejor servicio durante la mayor franja horaria posible. Se han estimado este
número de personas como comienzo de la actividad, en función del desarrollo del negocio
se irá ampliando la plantilla o duplicando puestos para reducir costes, siempre que sea
factible.

Se formará parte del personal cualificado para la multitarea, es decir, estarán preparados
mediante formación y preparación para la realización de diferentes tareas, según las
necesidades del negocio en cada momento. Como ejemplo los administrativos realizarán,
puntualmente y cuando sea necesario, labores comerciales de manera que enseñarán las
instalaciones cuando esta acción sea necesaria o podrán asistir a reuniones con empresas
para dar a conocer los servicios de Pádel Star. Cualquier contingencia será resuelta con
personal eventual y contrataciones temporales.

51
6.8. El edificio

Las principales características del edificio se recogen a continuación en la siguiente

Ilustración 23, los datos son aproximados.

Ubicación
• Parque empresarial Vega del Rey

Dimensión
• Superficie diafana de 2.200 m2

Parking
• Amplia zona de aparcamientos en la calle

Ilustración 23: Descripción de la edificación para la nave de la Pádel Star.

Fuente: Elaboración propia.

El local contará con todas las instalaciones necesarias, como pueden ser de suministro
eléctrico, agua, gas, etc.

52
7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

7.1. Descripción de las principales áreas funcionales

La correcta gestión de Pádel Star implica una organización muy flexible y que todo el
personal conozca todos los servicios y actividades desarrolladas en la empresa, ya que todos
los procesos están muy relacionados. Así existirán tres grandes áreas funcionales:

 Dirección

 Administración

 Personal docente deportivo:

 Monitores de pádel
 Monitores de musculación
 Monitores de ciclo-indoor

 Personal de limpieza y mantenimiento

El club subcontratará en principio toda actividad que no sea principal o de poco volumen,
incluida la asesoría financiera y fiscal. Se va a incluir los sueldos del equipo docente de
pádel como objeto del estudio dentro del apartado de recursos humanos, para el cálculo de
la equidad salarial y en la política retributiva general de la empresa. Con respecto al traslado
de estos datos al estudio económico-financiero se contemplarán como una subcontratación
por parte del club a una empresa ajena, la cual gestionará el pádel. Por lo que ellos pagarán
una cantidad anual en función de las horas de pista destinada a escuela.

Otra de las características de la plantilla sería que se baraja la posibilidad de dar entrada en
la misma a personal con alguna discapacidad psíquica o física, para realizar aquellas tareas
para las que estuviesen cualificados.

7.2. Descripción de los puestos de trabajo

Se van a definir cada uno de los puestos dentro de los procesos de la actividad, no quiere
decir que exista un individuo por cada puesto, ya que algunos puestos pueden englobar un
volumen de tareas mayor que haga necesarios contratar más personal.

7.2.1. Dirección

La dirección del club se encargará de dirigir al personal de Pádel Star así como de mantener
el contacto con proveedores y con otras entidades colaboradoras, como podrían ser tiendas
u otros clubes.

Estará encargada de la parte más comercial y de todo lo que se refiere a la toma de

decisiones estratégicas.

Contará con el personal más cualificado.

53
Los requerimientos mínimos para esta posición serán:

 Titulación: Diplomatura (preferible licenciatura).

 Idiomas: Español e Inglés medio/alto.
 Experiencia Laboral: de 3 - 4 años en funciones parecidas.
 Estará compuesto por 1 persona.

7.2.2. Administración

Responderá ante la dirección del club y entre sus obligaciones se encuentran la de tramitar
las admisiones al recinto, apertura y cierre del mismo, gestión de actividades, la
organización del almacén, responsable de la caja diaria, administración de las pistas de pádel
y reservas telefónicas de estas, atención en la tienda, pedidos de material (tanto para el club,
las máquinas expendedoras y la tienda).
Los requerimientos mínimos para esta posición serán:

 Titulación: Diplomatura
 Idiomas: Español
 Experiencia Laboral: de 1 – 2 años en funciones parecidas.
 Estará compuesto por 2 persona.

7.2.3. Personal docente deportivo

7.2.3.1. Monitores de pádel

Para el desarrollo de las actividades relacionadas con la gestión de la escuela de pádel,

organización de torneos y asesoramiento a los clientes en cuanto a material deportivo
relacionado con este deporte se refiere, se contratará a una persona encargada de llevar
todo lo descrito anteriormente.

El horario de este trabajador vendrá dado en función de las horas de pistas destinadas a
clases y estas, a su vez, se generarán a partir de la demanda de los alumnos. En principio se
va a destinar el siguiente horario de clases fraccionado durante el día para que cualquier
persona, independientemente de su nivel, pueda encontrar su sitio en un grupo.

Todas las mañanas de lunes a viernes de 10 a 12 horas se ofertarán clases de iniciación,

nivel medio y avanzado. La siguiente franja horaria diaria que se abrirá será la de las 16 a 19
horas destinado a niños con nivel de iniciación y medio. Por último, se proponen grupos
diarios de nivel iniciación, medio, avanzado y competición de 20 a 22 horas. El sábado se
proponen grupos de distintos niveles desde las 9 a las 14 horas.

Durante las primeras semanas de apertura se realizarán las pertinentes pruebas de nivel y se
irán formando los grupos encajados por niveles, edades y a conveniencia del cliente.

Los requerimientos mínimos para este puesto de trabajo serán:

 Titulación: Monitor Nacional o Instructor Regional de Pádel por la Federación

Española de Pádel.
 Idiomas: Español (se valorará nivel de inglés)
54
  Experiencia Laboral: de 3 – 4 años en funciones parecidas.
 Este departamento estará compuesto por 1 persona.

7.2.3.2. Monitores de musculación

En principio se contará con un monitor de musculación que se ocupe de la gestión de esta

sala en su totalidad, el horario de dicha persona será partido de la siguiente manera: por la
mañana de 10 a 13 horas y por la tarde de 17 a 22 horas, cumpliendo así su contrato de 40
horas semanales.

Los principales objetivos exigidos para este puesto serán los siguientes:

 Conocer los métodos y sistemas del entrenamiento para el entrenamiento de la

fuerza.
 Conocer los diferentes ejercicios de musculación atendido a los distintos grupos
musculares.
 Diseñar programas de entrenamiento con objetivos a corto, medio y largo plazo.
 Dominar el manejo de las máquinas y los aparatos existentes en una sala de
musculación básica.
 Supervisar la técnica correcta de realización y efectos de los ejercicios.
 Aplicar la técnica correcta de realización y efectos de los ejercicios.
 Conocer los principios nutricionales así como los distintos micronutrientes y
macronutrientes.

Se exigirán los siguientes requisitos para este puesto de trabajo:

 Titulación: título de monitor de musculación, fitness o culturismo.

 Idiomas: Español
 Experiencia Laboral: de al menos 3 año desarrollando esta misma función.
 Este departamento estará compuesto por 1 persona.

7.2.3.3. Monitores de ciclo-indoor

El instructor de ciclo-indoor será contratado para llevar a cabo las sesiones de ciclo-indoor
principalmente y algunas actividades deportivas alternativas que se requieran.

También se deberá tener en cuenta que el buen instructor de ciclismo indoor es aquella
persona que en cada sesión tiene una buena comunicación verbal (animar, modelar su tono
de voz según las circunstancias, enviar mensajes positivos…); y una buena comunicación
no verbal (expresión corporal, indumentaria adecuada…), todo esto se valorará en la
entrevista que consistirá en la preparación y ejecución de una clases.

Un buen monitor de ciclo-indoor será fundamental para conseguir mayor número de usuarios
y asiduos a estas sesiones.

Se exigirán los siguientes requisitos para este puesto de trabajo:

 Titulación: título de monitor nacional de ciclo-indoor.

 Idiomas: Español

55
  Experiencia Laboral: de al menos 3 año desarrollando esta misma función.
 Este departamento estará compuesto por 1 persona.

7.2.4. Personal de limpieza y mantenimiento

El personal de limpieza y mantenimiento estará constituido por 1 persona que se encargará
de mantener las instalaciones limpias, tanto zonas comunes como de los vestuarios.
Además será la persona encargada de velar por el correcto funcionamiento y estado de los
servicios del club, buen aspecto de las pistas de pádel, correcto funcionamiento de las
máquinas expendedoras, duchas y vestuarios en perfecto estado, etc.

Su jornada laboral será de 8 horas al día en turno partido.

 Titulación: Ciclo de formación de grado medio o superior.

 Idiomas: Español.
 Experiencia Laboral: de 1 año en funciones parecidas.

7.3. Rasgos generales para el perfil de los usuarios

Una vez que se han descrito los puesto de trabajo, se hace necesario determinar las
características, a modo general, qua han de reunir los trabajadores que ocupen cada uno de
los puestos.

Las siguientes características son generales para todos los puestos:

 Ordenado/a
 Responsable
 Persona con capacidad para trabajar en grupo
 Amable y educado/a
 Persona correcta con el trato con los clientes y compañeros/as

La empresa se compromete a la formación continuada de sus empleados durante su

estancia en la empresa de forma que éstos adquieran conocimientos y no se queden
obsoletos en el mercado laboral.

En todos los casos se deben corresponder los requerimientos del puesto con las
habilidades, conocimientos y aptitudes de la persona y las características del puesto con la
personalidad, intereses y deseos de la persona

56
7.4. Gestión del compromiso y cultura corporativa

Conscientes de que la obtención de resultados satisfactorios en la actividad de servicio es

totalmente dependiente de sus recursos humanos, ya que pueden suponer una ventaja
competitiva, y del compromiso de éstos con la cultura corporativa de la empresa, se van a
explicar estos conceptos.

La cultura corporativa desempeña la función de asegurar la visión compartida de las metas

y objetivos de la organización, así como de los medios que hay que utilizar para lograr sus
objetivos y de los criterios de evaluación de la buena marcha del grupo.

Existen tres formas distintas de compromiso con una organización:

Compromiso afectivo, hacia su organización permanecen en ella porque así lo desean,

porque perciben que la organización satisface sus necesidades vitales y porque están de
acuerdo con los objetivos de la organización hasta el punto de hacerlos suyos. (Éste será lo
que se buscará a través de la política de recursos humanos desarrollada por la empresa).

Compromiso de continuidad, permanecen en la empresa porque creen que nos le queda

más remedio, porque no creen tener otras alternativas laborables o porque la inversión
personal que ha realizado en su organización actual hace demasiado costosa su salida.

Compromiso normativo, permanecen en la organización porque consideran que es su
deber, bien sea porque perciben una presión social en ese sentido o bien porque sienten un
deber de reciprocidad hacia la organización basado en beneficios obtenidos.

Las personas con un alto grado de compromiso se comportan de la siguiente manera:

 Están dispuestas a realizar esfuerzos por la organización.

 Muestran una gran flexibilidad a la hora de asumir nuevas funciones o condiciones
de trabajo.
 Se comportan de manera altruista hacia otras personas de la organización.
 Muestran unos estándares éticos altos.
 Trabajan con sus cabezas y no sólo con sus manos.

Para conseguir estas características anteriores, la gestión del compromiso debe estar basada
en el uso de un sistema coherente de prácticas de gestión de las personas que se refuercen
mutuamente y que envíen un mensaje inequívoco a los empleados sobre la importancia que
la empresa concede a su implicación.

57
7.5. Política retributiva

Como la retribución es uno de los principales costes de las empresas de hoy en día, y su
gestión puede suponer una ventaja competitiva, hay que prestar especial atención a su
desarrollo.

Una política retributiva debe reunir las siguientes características:

Potenciar la asunción de responsabilidades, estableciendo una relación directa entre la

complejidad y contenido del puesto y la retribución.

Premiar altos niveles de desempeño, integrando en el diseño retributivo elementos que

recompensen los logros personales.

Integrar a las personas con la cultura y fines de la organización.


Individualizar las contraprestaciones, teniendo en cuenta los méritos individuales y
estableciendo incentivos relacionados con los resultados obtenidos.

Y ha de cumplir cuatro objetivos:

 Ser equitativa, es decir, que exista correspondencia entre el contenido de los

puestos y sus retribuciones.
 Ser competitiva, que permita aumentar la capacidad de atraer, retener y motivar al
personal de la organización respecto al mercado retributivo.
 Ser motivadora, que permita aumentar el grado de incentivación que ejerce la
retribución sobre las personas.
 Ser flexible, que permita realizar los ajustes necesarios en un período de tiempo
determinado.

Equitativa

Competitiva

Motivadora

Flexible

Ilustración 25: Diagrama elementos retributivos (OBJETIVOS).

Fuente: Elaboración propia.

Para llevar a cabo todo esto se tiene en cuenta los siguientes elementos retributivos:

58
 (Consolidado)
Fijos Mínimo por ley/convenio
Complemento voluntario

(Corto plazo)
Primas, comisiones, bonos,
gratificaciones, reparto de
beneficios.
Variables
Elementos retributivos
(Largo plazo)
Opciones sobre acciones,
acciones, bonos a L/P.

(Por ley)
Seguridad social/desempleo,
seguro accidentes laboral,
vacaciones/permisos.
En especies
(Beneficios/Prestaciones)
Coche empresa, planes de
pensión/jubilación,
préstamos.

Ilustración 26: Diagrama elementos retributivos.

Fuente: Elaboración propia.

A partir de estas consideraciones y teniendo claro los diferentes puestos existentes dentro
del negocio, se va a determinar la implantación de un política retributiva en la empresa, a
partir de la cual se definirán los salarios de los diferentes puestos.

Para ello y con el fin de determinar las equidades se va a partir de unos salarios bases
aproximados obtenidos de sueldos medios de gimnasios y centros deportivos consultados
de la zona:

Dirección: 31.332 €/año*

Administración: 16.923 €/año* (x 2 personas)

Equipo docente (monitores deportivos): 12.076 €/año* (x 3 personas)

Limpieza y mantenimiento: 10.066 €/año*

* Todos los salarios están recogidos en neto.

7.5.1. Implantación de una política retributiva[5]

Los principales pasos para la implantación de una política retributiva en una empresa serán
los siguientes:

1. Descripción de los puestos

2. Valoración de los puestos
3. Elaboración del ranking
4. Tablas de regresión
5. Cálculo de equidad interna

59
A modo de gráfico se podría resumir de la siguiente forma:

Valoración y
documentación de
puestos Considerar el valor
Valor retributivo Diseño de la
externo e interno Mapa de puestos
del puesto estructura salarial
Análisis de de la retribución
competitividad de
retribuciones

Ilustración 27: Diagrama implantación política retributiva.

Fuente: Elaboración propia.

Análisis de equidad interna:

La equidad interna es la condición de la política retributiva que relaciona la retribución con

el contenido de los puestos a través de un parámetro objetivo de referencia. El parámetro
utilizado normalmente es la valoración de los puestos.

La coherencia interna permite que exista una cierta proporcionalidad entre la retribución
asignada a un puesto y su incidencia en los resultados y fines de la organización.

Para el análisis del grado de coherencia interna se consideran dos variables:

Valoración de los puestos.

Retribución neta anual de los puestos.
Valor externo del puesto:

La competitividad externa es una característica del sistema retributivo que mide la situación
de las retribuciones frente a la de los puestos similares en otras empresas. Para determinar
el nivel de competitividad externa, se comparan las retribuciones de los puestos analizados
con las de los mismos puestos en su mercado de referencia.

7.5.1.1. Descripción de los puestos

Este punto está anteriormente desarrollado en el punto 7.2 de este mismo documento.

7.5.1.2. Valoración de los puestos

El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la

cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de
trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento
mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que
componen una organización.

Para los puestos descritos anteriormente se ha definido su valoración en función de los

siguientes parámetros:

60
  Criticidad del puesto para el correcto desarrollo de la actividad.
 Número de empleados por puesto.
 Personal al cargo.

Con estos criterios la escala sería:

NIVEL DEPARTAMENTO/PUESTO
4 DIRECCIÓN
3 ADMINISTARCIÓN
2 PERSONAL DOCENTE DEPORTIVO (Monitores)
1 LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO
L

7.5.1.3. Elaboración del ranking

Para la elaboración del ranking se tendrá en cuentan:

 El puesto
 La retribución inicial
 El nivel

NIVEL DEPARTAMENTO/PUESTO SALARIO*

4 DIRECCIÓN 31.322
3 ADMINISTARCIÓN 16.923
2 PERSONAL DOCENTE DEPORTIVO (Monitores) 12.076
1 LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO 10.066

* Todos los salarios están recogidos en neto y han sido obtenidos tras realizar una consulta
sobre el salario de este tipo de profesionales en varias instalaciones deportivas de la zona de
Sevilla.

7.5.1.4. Tabla de regresión

Si se realiza un gráfico con los datos anteriores con la intención de obtener

una recta de regresión:

Recta regresión-retribución
40.000

30.000 31.332 €

20.000 y = 6864,5x + 438 Recta regresión salario-

16.923 €
10.066 € nivel
10.000 12.076 €

0
0 1 2 3 4 5

Ilustración 28: Gráfica regresión-retribución.

Fuente: Elaboración propia.

61
 Con esta gráfica se puede deducir que existen salarios que se encuentran por encima o por
debajo del que sería un valor de referencia, es decir, si tomamos el ejemplo del puesto 1,
referente al personal de la limpieza y encargado de mantenimiento, respectivamente, se
observa que teniendo un salario de 10.066 € el óptimo para el puesto sería de 7.302,50 €,
por lo que se podría decir que este empleado está sobrevalorado en sus tareas con respecto
a la política retributiva de la empresa.

7.5.1.5. Cálculo de la equidad interna

El índice de equidad, matemáticamente, corresponde al cociente entre la retribución de una

persona (Rreal) y la retribución de referencia (Rref), que corresponde al puesto que ocupa.
La Rref se obtiene de la ecuación de la recta anterior para cada nivel.

Índice Equidad = Rreal/Rref

Si se realiza para la interna, con la ecuación de regresión anterior:

NIVEL DEPARTAMENTO/PUESTO SALARIO(Rreal)* SALARIO(Rref)* Eq. Interna

4 DIRECCIÓN 31.322 27.896 1,123
3 ADMINISTARCIÓN 16.923 21.032 0,805
PERSONAL DOCENTE DEPORTIVO
2 (Monitores)
12.076 14.167 0,852
1 LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO 10.066 7.303 1,378
* Todos los salarios están recogidos en neto

Ilustración 29: Tabla salario-equidad.

Fuente: Elaboración propia.

Si el índice de equidad es mayor que uno, la persona cuenta un salario mayor que la
referencia de su nivel de responsabilidad, y si el índice es menor que uno, lo contrario, la
persona cuenta con un salario menor que la referencia para su nivel de responsabilidad.

La coherencia interna permite que haya una cierta proporcionalidad entre la retribución
asignada a un puesto y la incidencia en los resultados y fines de la organización. Esta
relación no es siempre rígida; permite cierto grado de dispersión, derivada de que iguales
tareas asignadas la actuación en los puestos por las personas pueden ser diferentes.

7.6. Estructura salarial: Bandas Semi-anchas

 Se plantea una estructura salarial con bandas semi-anchas por dos razones
principalmente:

En lo referente a su estructura organizativa cuenta con un estructura de pocos niveles (la

estructura se puede consultar en el punto 7.8 de este documento) y existe una alta
involucración por parte de los empleados al tratarse de una empresa de servicios.

 Por el diseño del sistema,

62
  Se presta especial énfasis en la equidad interna. Se intentará evitar tensiones
internas entre los empleados por comparaciones salariales.

 Se da énfasis a la flexibilidad y al desarrollo horizontal. Se cree en la

posibilidad de empleados multitarea, sobre todo al comienzo de la actividad
con la intención de reducir costes y para subsanar posibles fallos en la
organización de turnos, debido ausencias en el trabajo, bajas por
enfermedad, etc.

Esto se traduce en una estructura salarial para los puestos de dirección, limpieza y
mantenimiento, que será de la siguiente forma:

 Siendo la parte fija: Esta última parte del salario está asociada al salario fijo y por
ello con las competencias del empleado.

 Y la parte variable: Relacionado con la consecución de objetivos personales,

evaluando el rendimiento y desarrollo de cada empleado en periodos de un año.

Distribución salarial según semi-bandas:

Dirección: Parte fija 90%; parte variable 10%.

Administración: Parte fija 100%.
Equipo deportivo docente: Parte fija 100%.
Limpieza y mantenimiento: Parte fija100%.

Luego los nuevos salarios serán:

Nº SALARIO SALARIO
NIVEL DEPARTAMENTO/PUESTO
EMPLEADOS FIJO VARIABLE
4 1 DIRECCIÓN 35.000 3.000
3 2 ADMINISTARCIÓN 18.000 0
2 2 PERSONAL DOCENTE DEPORTIVO (Monitores) 13.000 0
1 1 LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO 12.000 0
* Todos los salarios están recogidos en bruto

Ilustración 30: Tabla salario fijo-variable.

Fuente: Elaboración propia.

7.7. Evaluación de rendimiento

Mediante la evaluación del rendimiento se quiere obtener por parte de la empresa los
siguientes objetivos:

 Tomar de manera fundamentada decisiones en materia de recursos humanos.

 Mejorar el rendimiento de los empleados.
 Comunicar las normas y valores organizativos.
 Validar otras prácticas de recursos humanos.

63
Los criterios de evaluación serán:

 Medidas subjetivas: El evaluador tiene que valorar el rendimiento del evaluado, en

términos de lo que la persona hace en su puesto de trabajo.

 Medidas objetivas: El rendimiento se mide no en términos de lo que la persona

hace, sino de lo que obtiene.
NIVEL Nº EMPLEADOS SALARIO FIJO* SALARIO VBLE*
Para este caso se ha pensado en una evaluación 180º, con una periodicidad anual. La
evaluación de 180° es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y
eventualmente clientes o proveedores. A través de la aplicación de este tipo de evaluación,
cualquier empresa u organización le proporciona a su personal una formidable herramienta
de autodesarrollo.

Para garantizar la confidencialidad de este proceso, este debe realizarlo un consultor

externo, quien recibirá los datos necesarios en sobre cerrado y por correo, directamente del
evaluado, cada uno de los formularios de evaluación que fueron llenados ya por los
distintos evaluadores.

Se confeccionará un único ejemplar por cada persona, que le será entregado en mano. Si
por alguna razón no la pudiese recibir personalmente, será remitida en sobre con una clara
leyenda en la que diga que es privado y confidencial. Este informe debe ser claro, con una
breve reseña de cuál fue la metodología utilizada y gráficos explicativos del resultado.

7.8. Organigrama de la empresa

A continuación se detalla un organigrama que define la estructura de la empresa:

Dirección

Administación

Limpieza Monitores Mantenimiento

Ilustración 31: Organigrama de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

64
8. PLAN JURÍDICO-LEGAL

8.1. Forma jurídica seleccionada

Tras un estudio, en el que se han valorado las distintas formas jurídicas existentes y una vez
consultada la Ley de Sociedades de Capital, se ha optado por la sociedad de responsabilidad
limitada para la constitución de la empresa.

Las principales razones que han llevado a esta decisión son:

 Se puede crear con una aportación de capital mínima de 3.005,06 €.

 Responsabilidad limitada al capital aportado.
 Ser una forma muy simple.

8.1.1. Características de una sociedad de responsabilidad limitada

La sociedad de responsabilidad limitada se presenta como una sociedad de tipo capitalista
en la que el capital social está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles,
que no pueden incorporarse a títulos negociables ni denominarse acciones, y en la que la
responsabilidad de los socios se encuentra limitada al capital aportado.

El capital social no podrá ser inferior a 3.005,06 euros y deberá estar totalmente
desembolsado en el momento de la constitución.

La condición de socio no puede transmitirse libremente, existiendo el derecho de tanteo a

favor de los socios restantes.
Al igual que en las sociedades anónimas, el otorgamiento de la escritura pública y su
inscripción en el registro mercantil tienen carácter constitutivo, requiriéndose que en dicho
momento, el capital social se encuentre íntegramente desembolsado. Los requisitos
necesarios para constituir una sociedad limitada, así como las disposiciones obligatorias que
han de recoger sus estatutos son las siguientes:

 La identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la

administración y representación social.
 La identidad del socio o los socios.
 La voluntad de constituir una sociedad de responsabilidad limitada.
 Las aportaciones que cada socio realice y la numeración de las participaciones
asignadas en pago.
 Los estatutos de la sociedad.
 La determinación del modo concreto en que inicialmente se organice la
administración, en caso de que los estatutos prevean diferentes alternativas.
 Todos los pactos y condiciones que los socios juzguen conveniente establecer,
siempre que no se opongan a las leyes, ni contradigan los principios configuradores
de la sociedad de responsabilidad limitada.
 El domicilio social.
 El capital social, las participaciones en que se divida, su valor nominal y su
numeración correlativa.
 La denominación de la sociedad.
 El objeto social, determinando las actividades que lo integran.

65
  La fecha de cierre del ejercicio social.
 El modo o modos de organizar la administración de la sociedad, en los términos
establecidos en esta ley.
 Los demás pactos lícitos y condiciones especiales que los socios juzguen
conveniente establecer.

En caso de aportaciones no dinerarias, los socios responderán solidariamente, frente a la

sociedad y frente a terceros, de la realidad de las aportaciones y del valor que se les haya
atribuido en la escritura, salvo que nombren a un perito designado por el Registro
Mercantil.

En la transmisión de las participaciones sociales, el socio que se proponga transmitir debe

comunicar por escrito a los administradores su intención, número, características, identidad
del adquiriente y precio.

La transmisión queda sometida al consentimiento de la sociedad, por acuerdo de la Junta

General; sólo se podrá denegar si comunican la identidad de uno o varios socios o terceros
que adquieran la totalidad de las participaciones.

Tienen preferencia, los socios concurrentes a la Junta y si son varios se distribuyen a

prorrata. Hay libertad, salvo acuerdo en contra, para transmitir a socios, cónyuges,
ascendientes, descendientes o sociedades del mismo grupo.

La transmisión se formalizará en documento público.

La sociedad tendrá los siguientes órganos: Junta General y Administradores. Las cuentas
anuales se regirán por el mismo sistema que en las sociedades anónimas.

Derechos y obligaciones de los socios

 Derecho de tanteo en la adquisición de las participaciones de socios salientes.

 Participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio resultante de la liquidación
de la sociedad.
 Derecho a participar en las decisiones sociales y ser elegidos como administradores.
 Derecho de información en los periodos establecidos en las escrituras.

8.2. Principales trámites para la constitución[6]

A continuación se van a describir los principales pasos para la tramitación y puesta en
funcionamiento de la empresa.

 Registro General de Sociedades. Se elabora una instancia cumplimentada en la que

se solicita que el nombre de la empresa elegido no coincide con alguno existente ya.

 Notario. Mediante escritura pública y ante notario, los socios firman la escritura de
constitución de la empresa, de la forma que establezcan los estatutos.

 Tramitación en Hacienda. Se han de realizar tres trámites en Hacienda:

66
  Impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos
documentados: Es un impuesto que grava la constitución de una sociedad.
Se presenta ante la Dirección General de Tributos.
 Alta declaración censal y código de identificación fiscal: Consiste en la
identificación de la sociedad a efectos fiscales. Se realiza en la Delegación
Provincial de la Agencia Tributaria correspondiente al domicilio fiscal de la
empresa.
 Alta en el impuesto sobre actividades económicas: Es el tributo local que
grava el ejercicio de actividades empresariales.

 Trámites en la Seguridad Social. En la Seguridad Social serán dos los trámites:

 Inscripción de la empresa en la Seguridad Social: Se inscribe la empresa con

la intención de obtener el número patronal con el que se permite contratar
trabajadores externos.
 Alta y afiliación de trabajadores: Se afilian aquellos trabajadores que vayan a
tomar parte en la actividad de la empresa

 Trámites en el Ayuntamiento. Concretamente en la Delegación de Urbanismo, ya

que los trámite tienen relación con ésta. Son dos:

 Concesión de licencia de obras: Será necesaria para la adecuación del local

para el desarrollo de la actividad, ya que éste se encuentra en bruto
 Licencia de apertura: Es la licencia municipal que permite el desarrollo de la
actividad en el local especificado y a los titulares.

8.3. Seguros necesarios

Dados los imprevistos a los que un negocio como éste puede tener que enfrentarse, se
requiere la contratación de un seguro de responsabilidad civil, como así lo recoge el BOJA
nº 92, página 10, Anexo: Requisitos de los contratos de seguro obligatorio de
responsabilidad civil en materia de espectáculos deportivos y actividades recreativas. En
este caso, éste se hará a través de la compañía aseguradora GENERALI SEGUROS
contratando el producto “Pymes”, mostrándose en la Ilustración 31 todas aquellas
incidencias que cubre:

COBERTURA DETALLE
Inundaciones, rotura de cristales o sanitarios, incendios, explosiones o
Daños materiales daños atmosféricos.
Daños derivados de robos o tentativas de robo tanto en el interior como
Robo y hurto en el exterior de las instalaciones.
Daños estéticos Gastos de reparación y reposición estética de los bienes asegurados.
Garantías complementarias Sustitución de cerraduras.
Responsabilidad civil Indemnizaciones, daños a terceros, fianzas o costes judiciales
Asistencia en el hogar Servicios urgentes, reparaciones y reformas.
Defensa Jurídica Reclamación de daños, defensa penal y reclamaciones laborales.
BERTURA DET
Ilustración 31: Descripción de las principales incidencias cubiertas por el seguro contratado.
Fuente: Elaboración propia.

67
9. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

9.1. Introducción

El Plan Económico-financiero se elabora teniendo en cuenta toda la información y los

datos obtenidos en las anteriores fases del Plan de Empresa y, como mínimo, proporciona
los fondos y recursos necesarios para llevar a la práctica la actividad empresarial.

Este estudio es el punto clave del Plan de Empresa, no sólo para el emprendedor que va a
ejecutar el proyecto y quiere saber de antemano si es viable, sino también para otros
usuarios como pudieran ser futuros socios, inversores, entidades financieras o
administraciones públicas, cuya decisión de apoyo al negocio empresarial estará
condicionada por el resultado obtenido en el Plan Económico y Financiero.

Por esta razón, este plan se ha de elaborar de forma exhaustiva partiendo de la base que ha
de ser sencillo, claro y bien estructurado.

Los diferentes informes económicos incluidos en este apartado permiten entender

cuestiones como las siguientes:

 Qué fondos son necesarios para poner en funcionamiento la actividad empresarial.

 Cómo se van a cubrir los gastos de operación con los ingresos generados.
 Cómo se puede devolver los fondos ajenos que se soliciten.
 Si el negocio es viable y, en ese caso, el grado de rentabilidad.

9.2. Análisis de inversiones

En este punto hay que hacer hincapié que en el comienzo de la actividad empresarial la
inversión inicial va a ser muy elevada, de ahí que deba estar muy bien meditada.

En este apartado se muestran las inversiones necesarias para poder desarrollar la idea de
negocio y en apartados siguientes se detalla el origen de los recursos financieros necesarios.

Los distintos conceptos de inversión incluidos en los gastos iniciales del proyecto son los
que se describen a continuación:

Inversiones en Activo Fijo: Dentro de estas inversiones existen gastos de establecimiento

y de primer establecimiento, la adquisición de inmovilizado pudiendo ser tangible o
intangible.

Inversiones en Activo Circulante: Son inversiones complementarias o derivadas de las

inversiones de activo fijo, tales como dinero efectivo en cajas y bancos o existencias
iniciales.

Para la presente idea de negocio las principales inversiones se detallan en la Ilustración 32:

68
 CONCEPTO IMPORTE (€)
Compra inmueble 1.000.000
Reforma (Incluye pistas de pádel) 190.000
Impuestos varios y licencias (2%) 20.000
Acondicionamiento de servicio (1%) 10.000
Mobiliario 13.100
Inversión de circulante (caja inicial) 1.000
TOTAL INVERSIÓN 1.234.100

Ilustración 32: Principales inversiones a realizar para la puesta a punto del club Pádel Star.
Fuente: Elaboración propia.

Como ya se ha comentado con anterioridad, se trata de una nave construida en 2005

destinada al uso industrial, situada en el parque empresarial Vega del Rey. Consta de una
superficie útil de 2.200 metros cuadrados aproximadamente que permitirá la construcción
del club deportivo con las instalaciones ya descritas con anterioridad.

Los fondos necesarios para el negocio se obtendrían mediante dos vías. El 40% del valor,
es decir 493.640 €, mediante una hipoteca sobre el mismo, y el resto de capital necesario,
que son 740.460 €, mediante aportación propia de Inversiones Censa. En la Ilustración 33 se
muestra el balance financiero, del año 2015, que se obtendría al principio de la actividad de
Pádel Star.

BALANCE INICIAL
ACTIVO PASIVO
220.000 € INSTALACIONES 740.460 € CAPITAL SOCIAL
13.100 € MOBILIARIO 493.640 € DEUDA L/P
200.000 € TERRENO
800.000 € EDIFICIO
1.000 € CAJA
1.234.100 € TOTAL ACTIVO 1.234.100 € TOTAL PASIVO

Ilustración 33: Balance inicial de Pádel Star.

Fuente: Elaboración propia.

Considerando como inicio de la actividad el 1 de Enero del año 2015, y teniendo en

cuenta que las previsiones de ocupación del club serán (para un escenario optimista):

 Para el primer mes del orden del 50%.

 Para el segundo y octavo mes (febrero y agosto) del 70%.
 A partir de marzo se considera que la instalación operará al 100% de capacidad.

Gráficamente quedaría como en la Ilustración 34, en la cual se muestran los doce meses del
año y la estimación de ocupación del club.

69
 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Ilustración 34: Porcentaje de ocupación para la Pádel Star en el año 2015 (escenario optimista).
Fuente: Elaboración propia.

9.3. Evaluación de costes

Los costes más importantes en los que se va incurrir durante el desarrollo de la actividad
son los siguientes:

 Coste de iluminación y mantenimiento de pistas: Los gastos por los consumos

de la energía supondrán del orden de 936 €/mes (en el caso de la ocupación
completa), se cuenta en esta partida única y exclusivamente de la energía eléctrica y
el costes derivado por el mantenimiento de las pistas, arena para el suelo, algún
arreglo esporádico de alguna puerta, red, etc.

 Costes por Mano de Obra Directa (M.O.D.): Estos costes son los contenidos
en el apartado 7.5 Política retributiva, desarrollado a continuación de dicho punto a la
vez que explicamos cómo se implantará y distribuirán los sueldos por puestos
siguiendo los criterios de dicha política, los salarios percibidos por los trabajadores
de la empresa, lo cual suponen un cantidad total de 109.000 €/año. Se vuelve a
señalar que se han tenido en cuenta para los cálculos financieros los puestos de
trabajo no relacionado con la docencia deportiva de pádel, ya que se ha optado que
la gestión de la escuela de pádel la ejecute una empresa externa. Los monitores de la
sala de musculación y ciclo-indoor sí se han tenido en cuenta.

 Costes por Gastos Generales: Dentro de estos gastos se incluyen todos aquellos
que son necesarios para el correcto desarrollo de la actividad como pueden ser
consumos por suministros y calefacción de agua; servicios de mantenimiento de
vestuarios, sala de musculación y ciclo-indoor, zonas comunes,
teléfono/internet/televisión/página web, imprevistos en labores de
mantenimientos, etc. Se establece una cantidad fija mensual de 500 €/mes
correspondiente a estos gastos.
70
  En gastos de explotación, la partida seguros corresponde al seguro contratado con
la compañía Generali y que se ha descrito en el apartado 8.4 Seguros necesarios, cuya
cantidad asciende a 550 €/año.

 Para los años posteriores (2016, 2017, 2018, 2019, 2020, 2021, 2022, 2023 y 2024)
se ha considerado un aumento de precio del IPC estimado al 2,5%, considerando la
subida en los ingresos varios con un 4%.

9.4. Estudio Financiero

A partir de la previsión de ocupación anterior (ver Ilustración 34) vamos a determinar varias
variables financieras, como necesidades de financiación, estructura de financiación, etc.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Realización de previsiones financieras

2. Cálculo de los Flujos de Caja
3. Cálculo del VAN y TIR

9.4.1. Previsiones financieras

Las previsiones financieras se convierten en la base del pensamiento coordinado sobre el

futuro y reducen las sorpresas y la necesidad de tomar decisiones precipitadas.

A partir de los datos históricos planteados en el Apartado 9.1, y las siguientes hipótesis se
calcularán las previsiones para los próximos siete años de funcionamiento del negocio
(2015-2024).
La hipótesis a seguir son las siguientes:

 El total de la inversión a realizar es de 1.234.100 €.

 Los recursos aportados por el promotor serán de 740.460 €.

 Se solicitará un préstamo hipotecario a 35 años (420 cuotas) por valor de 493.640 €,

siendo éste el 40% del valor de venta del inmueble. Los intereses bancarios son del
orden del 5,0 % (valor medio que se va utilizar en previsión de posibles subidas del
Euribor). Resultando una cuota mensual de 2.513,25 €. El cálculo de estas
cantidades se ha realizado siguiendo el sistema francés o de cuotas constantes, es el
más utilizado por las entidades bancarias para el cálculo de préstamos (incluidos los
préstamos hipotecarios). El Sistema Francés para el cálculo de préstamos se
caracteriza porque todos los pagos son iguales. Esta herramienta permite calcular
un préstamo de hasta 35 años con periodificación mensual.

 La obra de adecuación del local y adquisición de equipos supondrá un coste de

105,95 €/m2, suponiendo una cifra total de 233.100 €.

 Las amortizaciones, una vez consultadas las tablas de amortización, serán del orden
del 10 % anual para un período de 10 años para todos los bienes excepto para el
edificio que será del orden del 2 % en 50 años. Los terrenos no son amortizables

71
 por lo que la cantidad amortizar de la edificación será de 800.000 €, todas estas
percepciones se pueden ver en una tabla de amortización más adelante, Ilustración
35.

 Se han fijado unas existencias mínimas de 150 € mensuales, en material de oficina,

productos de limpieza, etc., con la intención de evitar posibles incidencias con
roturas de stocks.

 El pago a proveedores se hará cada 30 días hábiles.

 Se considerarán varios escenarios, uno optimista, otro neutro (75% del optimista) y
otro pesimista (50% del optimista), en los que variarán los porcentajes de
ocupación del club y de las pistas mes a mes.

 Se tomará como precio de venta las siguientes estimaciones, a partir de los precios
de alquiler de pistas para socios (por ser el más desfavorable) reflejados en el punto
5 del presente documento, concretamente en el apartado 5.3.3.
 Pistas horario de mañana: 12 €
 Pistas horario de tarde: 16 €
 Pistas horario fin de semana: 16 €

 El cálculo realizado es el siguiente, las 5 pistas tienen una disponibilidad de horario

de 9 ocupaciones tal y cómo se refleja en el cuadrante de horarios, cada una de
ellas con una franja horaria distinta para satisfacer cualquier necesidad. Se
diferenciarán los días laborables y fines de semana, y a su vez en los laborables, se
tiene en cuenta los horarios de mañana y tarde, por lo haciendo los cálculos
pertinentes, se obtiene un importe mensual (para el 100% de ocupación)
expresado a continuación:

100% OCUPACIÓN DE PISTAS

DIAS LABORABLES 14.080 €

FIN DE SEMANA 5.760 €

TOTAL 19.840 €

 Con respecto a las mensualidades, se estimará que un número óptimo de usuarios

para el club serían 280 abonados. Para lo cual, se opta por una cantidad media de
42 € al mes por cliente (tipo de cliente medio que sólo acude al pádel), y que por lo
tanto se obtiene para un escenario optimista la cifra de 11.760 €/mes. La cantidad
que se establece se hace según la tabla representada en la Ilustración 13, dentro del
apartado 5.3.3. de tarifas de precios en el Plan de Marketing.

 Los ingresos varios y de explotación vendrán dados por la venta de vending

anteriormente descritas, importes derivados por realización de torneos de pádel,
venta de material deportivo, ingresos por la escuela de pádel, bar, etc. Se ha
establecido una cantidad mensual constante de 3.750 €/mes.

72
 AÑOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
INSTALACIONES 198.000 176.000 154.000 132.000 110.000 88.000 66.000 44.000 22.000 0
MOBILIARIO 11.790 10.480 9.170 7.860 6.550 5.240 3.930 2.620 1.310 0
EDIFICIO 784.000 768.000 752.000 736.000 720.000 704.000 688.000 672.000 656.000 640.000
A.ACUMULADO
INSTALACIONES 22.000 44.000 66.000 88.000 110.000 132.000 154.000 176.000 198.000 220.000
A.ACUMULADO MOBILIARIO 1.310 2.620 3.930 5.240 6.550 7.860 9.170 10.480 11.790 13.100
A.ACUMULADO EDIFICIO 16.000 32.000 48.000 64.000 80.000 96.000 112.000 128.000 144.000 160.000
AÑOS 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
EDIFICIO 624.000 608.000 592.000 579.000 560.000 544.000 528.000 512.000 496.000 480.000
A.ACUMULADO EDIFICIO 176.000 192.000 208.000 224.000 240.000 256.000 272.000 288.000 304.000 320.000
AÑOS 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045
EDIFICIO 464.000 448.000 432.000 416.000 400.000 384.000 368.000 352.000 336.000 320.000
A.ACUMULADO EDIFICIO 336.000 352.000 368.000 384.000 400.000 416.000 432.000 448.000 464.000 480.000
AÑOS 2046 2047 2048 2049 2050 2051 2052 2053 2054 2055
EDIFICIO 304.000 288.000 272.000 256.000 240.000 224.000 208.000 192.000 176.000 160.000
A.ACUMULADO EDIFICIO 496.000 512.000 528.000 544.000 560.000 576.000 592.000 608.000 624.000 640.000
AÑOS 2056 2057 2058 2059 2060 2061 2062 2063 2064 2065
EDIFICIO 144.000 128.000 112.000 96.000 80.000 64.000 480.000 32.000 16.000 0
A.ACUMULADO EDIFICIO 656.000 672.000 688.000 704.000 720.000 736.000 752.000 768.000 784.000 800.000

Unidad monetaria €
Ilustración 35: Cuadro de amortización según el tipo de inmovilizado.
Fuente: Elaboración propia.

9.4.2. Análisis de sensibilidad

100% OCUPACIÓN DE PISTASAÑOS 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Se ha realizado un análisis de sensibilidad sobre la variable principal, número de usuarios
del club, con la intención de determinar los límites de viabilidad del proyecto analizando
como respuesta su comportamiento financiero. Para ello se han propuesto tres escenarios,
un optimista con una ocupación cercana al 100% durante todo el año, una neutra con un
25 % menos de ocupación sobre la primera y otra pesimista con una caída del 50 %
respecto de la primera.

Observando la variable BN (Beneficio Neto) de la Ilustración 36, se pueden apreciar

diferencias significativas entre los distintos escenarios. BN para los diferentes escenarios
según los distintos años (años 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10) de estudio del proyecto. La tabla
de la variable BN de los escenarios neutro y pesimista se encuentran en el Anexo 6.

Las cantidades de las distintas partidas provienen de las cuentas de resultado anuales para
cada tipo de escenario que se adjuntan en el Anexo 6, cuentas de resultados y Anexo 7
balances para los distintos años en sus respectivos escenarios.

73
 ESCENARIO OPTIMISTA
CUENTA DE RESULTADOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
DESGLOSE INGRESOS
ALQUILER PISTAS 238.080 244.032 250.133 256.386 262.796 269.366 276.100 283.002 290.077 297.329
MENSUALIDADES SOCIOS 114.120 116.973 119.897 122.895 125.967 129.116 132.344 135.653 139.044 142.520
INGRESOS POR EXPLOTACIÓN 18.000 18.450 18.911 19.384 19.869 20.365 20.874 21.396 21.931 22.480
INGRESOS VARIOS 27.000 28.755 30.624 32.615 34.735 36.992 39.397 41.958 44.685 47.589
TOTAL INGRESOS 397.200 408.210 419.565 431.280 443.366 455.840 468.715 482.009 495.738 509.918
DESGLOSE GASTOS
MANO DE OBRA DIRECTA 109.000 111.725 114.518 117.381 120.316 123.323 126.407 129.567 132.806 136.126
COSTES MANTENIMIENTO 11.232 11.513 11.801 12.096 12.398 12.708 13.026 13.351 13.685 14.027
GASTOS GENERALES 6.000 6.150 6.304 6.461 6.623 6.788 6.958 7.132 7.310 7.493
TOTAL GASTOS 126.232 129.388 132.622 135.938 139.337 142.820 146.390 150.050 153.801 157.646

BENEFICIO BRUTO 270.968 278.822 286.943 295.341 304.030 313.020 322.325 331.959 341.936 352.272

DESGLOSE GASTOS EXPLOTACIÓN

AMORTIZACIÓN 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310
SEGUROS 550 564 578 592 607 622 638 654 670 687
TOTAL GASTOS EXPLOTACIÓN 39.860 39.874 39.888 39.902 39.917 39.932 39.948 39.964 39.980 39.997

BAIT 231.108 238.948 247.055 255.439 264.113 273.087 282.377 291.995 301.956 312.275
INTERESES 24.897 24.624 24.336 24.037 23.720 23.385 21.128 21.129 21.130 21.131

BAT 206.211 214.324 222.719 231.402 240.393 249.702 261.249 270.866 280.826 291.144
IMPUESTOS (30%) 61.863 64.297 66.816 69.421 72.118 74.911 78.375 81.260 84.248 87.343

BN 144.348 150.027 155.903 161.982 168.275 174.792 182.874 189.606 196.578 203.801
BN (acumulado) 144.348 294.375 450.278 612.260 780.534 955.326 1.138.201 1.327.807 1.524.385 1.728.186

Unidad monetaria €

300.000 €

250.000 €

200.000 €
OPTIMISTA
150.000 €
NEUTRO
100.000 € PESIMISTA

50.000 €

0€
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Ilustración 36: Análisis de sensibilidad sobre BN (2015-2024).

Fuente: Elaboración propia.

74
9.4.3. Cálculos de los flujos de caja
Para el cálculo de los flujos de caja se va a utilizar, el Flujo de Caja del Accionista (Equity
Cash Flow (ECF)), por ser uno de los más usados. El esquema a seguir es el siguiente:

ECF = BN + AMORTIZACION

Y teniendo en cuenta las previsiones planteadas anteriormente se obtiene la siguiente

cuenta de resultados y balance para los años del 2015 al 2024 (para los tres escenarios
descritos con anterioridad, optimista, neutro y pesimista).

ESCENARIO OPTIMISTA
AÑOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
BN 144.348 150.027 155.903 161.982 168.274 174.790 182.872 189.604 196.575 203.797
AMORTIZACIONES 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310
ECF 183.658 189.337 195.213 201.292 207.584 214.100 222.182 228.914 235.885 243.107
ESCENARIO NEUTRO
AÑOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
BN 76.803 80.605 84.545 88.624 92.855 97.244 103.129 107.590 112.218 117.018
AMORTIZACIONES 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310
ECF 116.113 119.915 123.855 127.934 132.165 136.554 142.439 146.900 151.528 156.328
ESCENARIO PESIMISTA
AÑOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
BN 9.259 11.183 13.186 15.267 17.435 19.208 22.365 23.980 25.636 27.333
AMORTIZACIONES 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310
ECF 48.569 50.493 52.496 54.577 56.745 58.518 61.675 63.290 64.946 66.643

Ilustración 37: Flujos de caja del accionista (2015-2024).

Fuente: Elaboración propia.

9.4.4. Cálculo del VAN, TIR

VAN: "Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversión inicial"
(G. Baca Urbina).

Entonces, el Valor Actual Neto (VAN) de un proyecto, se puede definir como el valor
obtenido actualizado separadamente para cada año; extrayendo la diferencia entre todas las
entradas y salidas de efectivo que suceden durante la vida de un proyecto a una tasa de
interés fija predeterminada. Dicha tasa viene dada por la rentabilidad esperada por el
inversor o accionista, en este caso un 6%.

Para determinar el VAN se utiliza el Flujos de Fondos de la empresa, que ya se ha

calculado en la tabla anterior y reflejados en la Ilustración 37.

75
A continuación se describe algunas situaciones que se pueden presentar en el análisis del
VAN:
 Si resulta que el VAN es positivo (VAN>0), la rentabilidad de la inversión es
mayor que la tasa actualizada o de rechazo. En consecuencia, el proyecto se acepta.

 Si el VAN es cero (VAN=0), entonces la rentabilidad es igual a la tasa de rechazo,

por lo que el proyecto puede considerarse aceptable.

 Si el VAN es negativo (VAN<0), la rentabilidad se encuentra por debajo de la tasa

de rechazo y en consecuencia, el proyecto debe descartarse.

Para aplicar el TIR, se parte del supuesto que el VAN=0, entonces se buscará encontrar
una tasa de actualización con la cual el valor actualizado de las entradas de un proyecto, se
haga igual al valor actualizado de las salidas.

Criterios de aceptación o rechazo de proyectos con base a TIR:

El TIR, al igual que otros indicadores tiene dos criterios a seguir para aceptar o rechazar
proyectos de inversión:
 Si el TIR es mayor o igual que la Tasa Mínima Atractiva, el proyecto se acepta.
 Si el TIR es menor que la Tasa Mínima Atractiva, el proyecto se rechaza.

Escenario Optimista Escenario Neutro Escenario Pesimista

Flujo de Caja
Año (€) Año Flujo de Caja (€) Año Flujo de Caja(€)
2015 183.658 2015 116.113 2015 48.569
2016 189.337 2016 119.915 2016 50.493
2017 195.213 2017 123.855 2017 52.496
2018 201.292 2018 127.934 2018 54.577
2019 207.584 2019 132.165 2019 56.745
2020 214.100 2020 136.554 2020 58.518
2021 222.182 2021 142.439 2021 61.675
2022 228.914 2022 146.900 2022 63.290
2023 235.885 2023 151.528 2023 64.946
2024 243.107 2024 156.328 2024 66.643

Inversión 1.234.100 € Inversión 1.234.100 € Inversión 1.234.100 €

VAN 303.825,57 VAN -253.603,23 VAN -815.998,29

TIR 10,67% TIR 1,63% TIR -11,39%

Ilustración 38: TIR y VAN para los distintos escenarios.

Fuente: Elaboración propia.

Con estas nuevas consideraciones este proyecto SI sería viable, para el escenario
OPTIMISTA propuesto, ya que para éste, la rentabilidad es positiva y la TIR es superior a
la tasa “i” inicialmente propuesta del 6%. Por otra parte, para el escenario NEUTRO la
TIR es positiva pero menor que la tasa de rentabilidad propuesta y el VAN es menor que
cero. Para el escenario PESIMISTA la TIR es negativa y el VAN menor que cero. En estos
dos escenarios habría que rechazar la viabilidad del proyecto.

76
10. CONCLUSIÓN

A raíz de los datos extraídos del documento, concretamente de su parte económica-

financiera, se considera un PROYECTO NO VIABLE. El riesgo por parte del promotor
es considerado excesivamente alto, ya que únicamente sería viable en el caso que el
escenario fuera optimista. Esto implicaría una ocupación cercana siempre al 100%, cosa
que podría ocurrir pero sería muy arriesgado, teniendo en cuenta la gran competencia
existente.

La mayor o menor ocupación vendrá determinada por muchas variables, algunas de ellas
no controladas por los ejecutores del proyecto, como pueden ser, situación económica,
incremento de instalaciones con pistas a bajo precio prescindiendo de calidad en los
servicios externos, vestuarios, atención y gestión de actividades, etc.

Es cierto que se podría pensar que unas instalaciones y modelo de negocio aquí
desarrollado sería posiblemente un éxito. Instalaciones de este tipo sólo encontramos uno
en toda la ciudad, pero también se ha explicado anteriormente que en menos de 10 años no
se alcanzaría la rentabilidad esperada, a excepción del escenario optimista. Se considera que
ir más allá de diez años en recuperar una inversión sobre un negocio, el del pádel, que está
en pleno auge, sería demasiado arriesgado. No se podrá conocer como evolucionará este
mercado de aquí a 10-15 años. Si será siendo un mercado en alza, si se mantendrá estable o
decaerá como ha ocurrido en países sudamericanos como es el caso de Argentina. En
Argentina tuvo unos años de un gran éxito, gran crecimiento y en los últimos años ha
bajado mucho su práctica, y también han decaído los negocios relacionados con el pádel, si
bien es verdad que en gran parte motivado por el período de recesión que ha atravesado el
país.

Existe una gran proliferación de nuevas pistas, por supuestos no cubiertas, o solo cubiertas
parcialmente. No aportan el valor añadido que tienen los clubes de pádel totalmente
cubiertos, pero es cierto que suponen una inversión muchísimo menor a la de los clubes
cubiertos. Es por ello que se aconseja a los promotores la posibilidad de mantener la idea
de un club de pádel con servicios adicionales (gimnasio, tienda, bar, etc.) pero con pistas
descubiertas, logrando así una disminución considerable de la inversión inicial. La situación
elegida para localizar el club, la filosofía de club elegida es muy acertada pero no asumiendo
los costes que se han considerado en este proyecto.

A modo de resumen y a raíz de toda la información analizada, se puede concluir que se ha

intentado responder a una necesidad existente en un mercado en crecimiento, para el cual
se precisa de una fuerte inversión inicial, de algo más de un 1 millón de euros, repartida en
una proporción de 60 % recursos propios y 40 % de deuda externa. La decisión final para
llevar el inicio de la actividad será por parte del promotor, pero después de haber realizado
un estudio profundo sobre la rentabilidad del negocio se desaconseja la realización del
mismo.

77
REFERENCIAS:

[1] Diario deportivo Marca. Historia del pádel. Julio 2013.

http://archivo.marca.com/padel/historia/

[2] GUÍA PARA LA CREACIÓN DE EMPRESAS (El plan de empresas paso a paso). Julio de 2013
http://www.guia.ceei.es/interior.asp

[3] GUÍA LUCES PARA EMPRENDEDORES (¿Cómo elaborar el plan de empresa?) Julio 2013.
http://www.oadl.es/guias/GuiaLUCES/es/Contenidos/Capitulo09.htm

[4] Reglamento del juego del Pádel, de la Federación Española de Pádel. Dimensiones de
la pista y sus elementos constructivos. Noviembre 2013.

[5] Documento resumen sobre clasificación de puestos; clasificación, análisis y

recomendaciones retributivas. Universidad de Alcalá de Henares. Octubre 2013.
http://www.gerencia.uah.es/pdf/resumeninformeclasificacionretribucion.pdf.

[6] Portal Pyme, Proceso de constitución y trámites a seguir para la puesta en marcha de
una empresa, Ministerio Industria, Energía y Turismo. Julio 2013
http://www.ipyme.org/eses/creacionempresas/procesoconstitucion/Paginas/ProcesoConstitucionTramites
ASeguirPorLaEmpresa.aspx.

[7] Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Michael E.

Porter. 5ª edición. Cecsa. México 1990.

[8] El plan de marketing en la práctica. José María Sainz de Vicuña Ancín. 16ª edición. Esic.
Madrid 2008.

[9] Marketing. Conceptos y estrategias. Miguel Santesmases Mestre. 3ª edición. Pirámide.

Madrid 1996.

78
ANEXO 1. ENCUESTA

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS

Muestra: 200 personas (107 hombres y 93 mujeres)

¿Qué edad tiene?

16-20 años 15.6%

21-30 años 19.7%
31-40 años 19.2%
40-50 años 20.4%
50-60 años 17.8%
60-70 años 7.3%

¿Nivel de estudios?

Sin estudios 17.6%

Estudiante 19.8%
Formación profesional 27.6%
Diplomado/Ing. Técnicos 16.2%
Licenciados/Ingenieros 18.8%

¿Cuánto paga al mes por jugar al pádel (esta cantidad excluye las clases de pádel)?

Nada 8.1%
Menos de 10€ 23.2%
Entre 10 y 20€ 28.3%
Entre 20 y 35€ 31.3%
Más de 35€ 9.1%

¿Dónde reside?

Sevilla 35.2%
Gelves 7.7%
Mairena del Aljarafe 10.7%
Bormujos 8.5%
San Juan de Aznalfarache 7.7%
Tomares 8.3%
Castilleja de la Cuesta 3.8%
Camas 13.6%
Otros 4.5%

¿Cuánto tarda en llegar a tu pista de pádel habitual?

Menos de 5 minutos 9%
De 5 a 10 minutos 13%
De 10 a 20 minutos 44%
De 20 a 30 minutos 26%
Más de 30 minutos 8%

79
¿En qué medio de transporte se desplaza?

Andando 34.6%
Con vehículo propio 30.4%
Bus 7.8%
Motocicleta 24.1%
Taxi 3.1%

¿Cuánto tardó en encontrar su club de pádel habitual?

Menos de 1 semana 33%

De 1 a 2 semanas 39.2%
De 2 a 4 semanas 14.4%
Más de un mes 13.4%

¿Estaría dispuesto a matricularse en un club con sala de musculación y ciclo-indoor

además de las pistas de pádel?

Si 52.00%
No 48.00%

¿A través de que medio encontró su club de pádel?

Amigos/familiares 42.60%
Tiendas deportivas 14.8%
Internet 33%
Otros clubes colaboradores 9.6%

¿Qué servicios incluiría en las instalaciones?

Zona de descanso 5.7%

Tienda deportiva especializada 26.50%
Zona Wifi gratis 8.10%
Bar 45.30%

¿Preferiría pistas cubiertas o descubiertas?

Cubiertas 89.7%
Descubiertas 10.3%

80
ANEXO 2. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL CLUB

Croquis de la distribución en planta del club

81
ANEXO 3. REGLAMENTO DE JUEGO DEL PÁDEL[4]

Reglamento de Juego: Calgary (Canadá) 26/08/2008 de aplicación 01/01/2009

Anexo 1: Revisión 1. Aplicación 01/01/2010

LA PISTA

• DIMENSIONES

El área de juego es un rectángulo de 10 metros de ancho por 20 metros de largo (medidas

interiores) con una tolerancia de 0.5%. Este rectángulo está dividido en su mitad por una
red. A ambos lados de ella, paralelas a la misma y a una distancia de 6.95 m están las líneas
de servicio.

El área entre la red y las líneas de servicio está dividida en su mitad por una línea
perpendicular a estas, llamada línea central de saque, que divide esta área en dos zonas
iguales. La línea central de saque se prolongará 20 cm más allá de la línea de servicio. Las
dos mitades del campo deben ser absolutamente simétricas en lo que se refiere a superficies
y trazado de líneas. Todas las líneas tienen un ancho de 5 cm (Véase Ilustración 39).

Ilustración 39: Medidas de la planta de una pista de pádel

Fuente: Federación Española de Pádel

La altura mínima libre será de 6 metros en toda la superficie de la pista, sin que exista
ningún elemento (Ej.: focos) que invada dicho espacio. (Véase Ilustración 40)

82
 Ilustración 40: Vista de una pista de pádel
Fuente: Federación Española de Pádel

• RED

La red tiene una longitud de 10 metros y una altura de 0.88 metros en su centro, elevándose
en sus extremos hasta un máximo de 0.92 metros (con una tolerancia máxima de 0.005
metros).

Se encuentra suspendida por un cable metálico de diámetro máximo 0.01 metros, cuyos
extremos están unidos a dos postes laterales de una altura máxima de 1.05 metros o de la
propia estructura que lo sujetan y tensan.

El dispositivo de tensión del cable debe de estar concebido de tal modo que no se suelte de
forma inesperada y no constituya un riesgo para los jugadores.

Los postes de la red tienen sus caras exteriores coincidiendo con los límites laterales de la
pista (abertura, puerta o malla metálica). Pueden ser de sección circular o cuadrada pero
tendrán sus aristas redondeadas.

La red se remata con una banda superior de fondo blanco de anchura entre 5.0 y 6.3 cm.
que una vez plegada, por su interior va el cable de sujeción a la red. Podrá llevar publicidad
siempre que esta sea de un solo color.

La red debe quedar totalmente extendida de manera que ocupe completamente todo el
espacio entre los postes y la superficie de la pista, no dejando ningún espacio entre los
extremos de la red y los postes, no obstante, no debe de estar tensa.

Los hilos constituyentes serán de fibras sintéticas y el ancho de malla será lo

suficientemente reducido para evitar que la pelota pase a su través.

• CERRAMIENTOS

La pista está cerrada en su totalidad, por fondos de 10 metros de longitud interior y por
laterales de 20 metros de longitud interior.

83
En todos los cerramientos se combinan zonas construidas con materiales que permiten un
rebote regular de la pelota y zonas de malla metálica donde el rebote es irregular, de la
siguiente manera:

• FONDOS

Con 4 metros de altura total del cerramiento, compuesto por tres primeros metros de pared
y un último metro de malla metálica.

• LATERALES

Reglamentariamente se admiten dos variantes en los cerramientos laterales:

Variante 1

Compuesta por zonas escalonadas de pared en ambos extremos, de 3 metros de altura por
2 metros de longitud el primer paño y de 2 metros de altura por 2 metros de longitud el
segundo paño. Las zonas de malla metálica completan el cerramiento hasta 3 metros de
altura en los 16 metros centrales y hasta 4 metros de altura en los dos metros extremos.

Variante 2

Compuesta por zonas escalonadas de pared en ambos extremos, de 3 metros de altura por
2 metros de longitud el primer paño y de 2 metros de altura por 2 metros de longitud el
segundo paño. Las zonas de malla metálica completan hasta 4 metros la altura en toda la
longitud del cerramiento.

Las dimensiones dadas son desde el interior de la pista. La malla metálica se coloca siempre
alineada con la cara interior de las paredes.

Las paredes pueden ser de cualquier material transparente u opaco (cristal, ladrillo, etc.)
siempre que ofrezcan la debida consistencia y un rebote de la pelota regular y uniforme.
Cualquiera que sea el material deberá tener un acabado superficial uniforme, duro y liso sin
rugosidad alguna para que permita el contacto, roce y deslizamiento de pelotas, manos y
cuerpos. El color de las paredes opacas debe ser liso y no interferirá con la visión de los
jugadores o las condiciones de juego.

Para las pistas de cristal se deberán cumplir con las normas para vidrio templado:
- Unión Europea: UNE – EN 12150-1.
- Otros países: consultar normativas propias.

La malla metálica deberá ser romboidal o cuadrada, pudiendo ser de simple torsión o
electrosoldada, siempre que el tamaño de su abertura (la medida de sus diagonales) no sea
inferior a 5 cm. ni superior a 7.08 cm. Se recomienda que el grosor del diámetro del hilo de
acero empleado sea entre 1.6 mm y 3 mm, autorizándose hasta un máximo de 4 mm,
debiendo tener una tensión tal que permita el rebote de la pelota sobre ella.

Si se utilizase malla electrosoldada todos los puntos de soldadura deben quedar protegidos
tanto en el interior de la pista como en el exterior, de modo que no puedan producir cortes
o arañazos. Si la malla electrosoldada no está entrelazada su montaje se hará de forma

84
cuadrada, no romboidal, y los hilos de acero paralelos al suelo deberán quedar en el interior
de la pista y los verticales en el exterior.

Si la malla fuese de simple torsión los tensores deberán colocarse en el exterior de la pista y
también convenientemente protegidos. Las uniones o cosido entre los rollos de malla no
deben presentar elementos punzantes.

Tanto la malla electrosoldada como la de simple torsión deberán formar una superficie
plana y vertical y mantenerse de tal modo que estas características no se pierdan.

• SUELO

La superficie de la pista podrá ser de hormigón poroso, cemento, madera, materiales

sintéticos, césped artificial, o cualquier otro que permita el bote regular de la pelota y evite
el encharcamiento.

El color podrá ser verde, azul o pardo-terroso.

El pavimento tendrá una planicidad tal que las diferencias de nivel interiores sean inferiores
a 3 mm medidos con regla de 3 m (1/1000).

En pavimentos no drenantes, las pendientes de evacuación máxima transversal serán del

1% y siempre partiendo del centro hacia el exterior de la pista.

Los pavimentos sintéticos y de hierba artificial cumplirán los siguientes requisitos:

- Unión Europea: conforme con el Informe UNE 41958 IN “Pavimentos deportivos”

- Otros países: consultar normativas propias.

• ACCESOS

Los accesos a la pista son simétricos respecto al centro de la misma, estando situados en
su/s lateral/es. Podrán existir 1 ó 2 aberturas por cada lado, con o sin puerta (ver regla 16
del juego).

Las dimensiones de las aberturas deben ser las siguientes:

1) Con un solo acceso por lateral: el hueco libre ha de tener un mínimo de 1.05 x 2.00
metros y un máximo de 1.20 x 2.20 metros.

2) Con dos accesos por lateral: cada hueco libre ha de tener un mínimo de 0.72 x 2.00
metros y un máximo de 0.82 x 2.20 metros.

Nota: Las instalaciones de uso público han de cumplir la normativa de accesibilidad y

supresión de barreras arquitectónicas para personas con movilidad reducida.

La distancia mínima entre la pared del fondo y la cara más próxima de la abertura será de 9
metros.

85
En caso de existir puertas, las manillas de estas deben estar colocadas por el exterior de la
pista, sin que existan resaltes hacia el interior.

• ZONA DE SEGURIDAD Y JUEGO EXTERIOR

Cada uno de los laterales de la pista deberá tener dos aberturas de acceso.
No deberá existir ningún obstáculo físico fuera de la pista en un espacio mínimo de dos
metros de ancho, cuatro metros de largo a cada lado y un mínimo de dos metros de altura

• ILUMINACIÓN

La iluminación artificial será uniforme y de manera que no dificulte la visión de los

jugadores, del equipo arbitral ni de los espectadores. Cumplirá la norma:

-Unión Europea: UNE-EN 12193 “Iluminación de instalaciones deportivas”

-Otros países: consultar normativas propias.

Las columnas de iluminación estarán situadas fuera de la pista. Si las mismas estuviesen
situadas en la zona de seguridad, el juego externo no estará permitido.

La altura mínima medida desde el suelo hasta la parte inferior de los proyectores ha de ser
de 6 metros.

Para retransmisiones de TV color y grabación de películas se requiere un nivel de

iluminancia vertical de al menos 1000 lux, no obstante este valor puede aumentar con la
distancia de la cámara al objeto. Para mayor información debe consultarse la norma citada.

• ORIENTACIÓN

Se recomienda que el eje longitudinal del campo en instalaciones al aire libre sea N-S
admitiéndose una variación comprendida entre N-NE y N-NO

86
 ANEXO 4. LISTADO DE CLUBES EN LA ZONA DE SEVILLA Y
ALJARAFE A FECHA DE DICIEMBRE 2013

En la zona del Aljarafe se tiene en cuenta la zona comprendida por los municipios de
Tomares, Camas, Gelves, Castilleja de la Cuesta, San Juan de Aznalfarache, Mairena del
Aljarafe y Bormujos. Se recogen centros deportivos y clubes con importancia por volumen
de usuarios o reconocimiento dentro del mundo del pádel.

No se incluyen clubs privados cuyo acceso no es posible para no socios, y que para hacerse
socio del club supone comprar una acción del club, realizando un desembolso importante
por parte del socio. Además este tipo de clubs ofrecen más servicios a parte de pádel y
gimnasio. Y por tanto no es competencia directa de Pádel Star. Por ejemplo Real Club de
Golf, Club Zaudín, Real Club de Tenis Betis, Real Club Pineda, Club Río Grande, Club de
Campo, etc.

NOMBRE DEL CLUB PRECIO PISTA (€) Nº DE PISTAS PISTAS CUBIERTAS

BERNIER 20 9 No tiene
GIMNASIO ALAVERA 16 6 No tiene
ALJASPORT 16 4 No tiene
GIMNASIO FITIN 26 8 4 Pistas con cubierta
GIMNASIO SATO SPORT (PISA) No alquila pista a no socio 7 4 Pistas con cubierta
GIMNASIO SATO SPORT (Santa justa) No alquila pista a no socio 4 No tiene
LA RED 21 24€ 18 Cubiertas y climatizadas
PADEL MADO 20 6 Cubiertas
GALISPORT 20 8 No tiene
GIMNASIO O2 WELLNESS 20 5 No tiene
ITÁLICA 20 8 4 Pistas con cubierta
LA MOTILLA 20 8 Con cubierta

NOMBRE DEL CLUB PRECIO PISTOTAL PRECIO MCLUBES Nº PISTAS

* El precio de la pista indicado es en horario de tarde, con luz, para 1.5h de alquiler y para no-
socios

87
ANEXO 5. CUADRANTE DE HORARIOS

PISTA 1 PISTA 2 PISTA 3 PISTA 4 PISTA 5

9:00 - 10:30 9:00 - 10:30 9:00 - 10:30 9:00 - 10:30 9:00 - 10:30
10:30 - 12:00 10:30 - 12:00 10:30 - 12:00 10:30 - 12:00 10:30 - 12:00
12:00 - 13:30 12:00 - 13:30 12:00 - 13:30 12:00 - 13:30 12:00 - 13:30
13:30 - 15:00 13:30 - 15:00 13:30 - 15:00 13:30 - 15:00 13:30 - 15:00
15:00 - 16:30 15:00 - 16:30 15:00 - 16:30 15:00 - 16:30 15:00 - 16:30
16:30 -18:00 16:30 -18:00 16:30 -18:00 16:30 -18:00 16:30 -18:00
18:00 - 19:30 18:00 - 19:30 18:00 - 19:30 18:00 - 19:30 18:00 - 19:30
19:30 - 21:00 19:30 - 21:00 19:30 - 21:00 19:30 - 21:00 19:30 - 21:00
21:00 - 22:30 21:00 - 22:30 21:00 - 22:30 21:00 - 22:30 21:00 - 22:30

MUSCULACIÓN CICLO-INDOOR
10:00 - 10:45
11:00 - 11:45
14:15 - 15:00
HORARIO LIBRE 18:00 - 18:45
19:00 - 19:45
20:00 - 20:45
21:00 - 21:45

21:45
HORAS TOTALES ALQUILER PISTA:

PISTA 1: 13.5 horas

PISTA 2: 13.5 horas
PISTA 3: 13.5 horas
PISTA 4: 13.5 horas
PISTA 5: 13.5 horas

Total horas de alquiler de pista: 67.5 horas (13.5 x 5 pistas)

HORAS TOTALES sala MUSCULACIÓN:

Horario libre (de 9:00 a 23:00 horas)

HORAS TOTALES sala CICLO-INDOOR:

Horario mañana (3 sesiones de 45 minutos)

Horario tarde (3 sesiones de 45 minutos)

88
 ANEXO 6. ANÁLISIS BN (BENEFICIO NETO) PARA LOS
ESCENARIOS NEUTRO Y PESIMISTA

ESCENARIO NEUTRO
CUENTA DE RESULTADOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
DESGLOSE INGRESOS
ALQUILER PISTAS 178.560 183.024 187.600 192.290 197.097 202.024 207.075 212.252 217.558 222.997
MENSUALIDADES SOCIOS 85.590 87.730 89.923 92.171 94.475 96.837 99.258 101.740 104.283 106.890
INGRESOS POR EXPLOTACIÓN 13.500 13.838 14.183 14.538 14.901 15.274 15.656 16.047 16.448 16.860
INGRESOS VARIOS 20.250 21.566 22.968 24.461 26.051 27.744 29.548 31.468 33.514 35.692
TOTAL INGRESOS 297.900 306.158 314.674 323.460 332.525 341.880 351.537 361.507 371.803 382.439
DESGLOSE GASTOS
MANO DE OBRA DIRECTA 109.000 111.725 114.518 117.381 120.316 123.323 126.407 129.567 132.806 136.126
COSTES MANTENIMIENTO 8.424 8.635 8.850 9.072 9.299 9.531 9.769 10.013 10.264 10.520
GASTOS GENERALES 6.000 6.150 6.304 6.461 6.623 6.788 6.958 7.132 7.310 7.493
TOTAL GASTOS 123.424 126.510 129.672 132.914 136.237 139.643 143.134 146.712 150.380 154.140

BENEFICIO BRUTO 174.476 179.648 185.002 190.546 196.288 202.237 208.403 214.794 221.423 228.299

DESGLOSE GASTOS EXPLOTACIÓN

AMORTIZACIÓN 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310
SEGUROS 550 564 578 592 607 622 638 654 670 687
TOTAL GASTOS EXPLOTACIÓN 39.860 39.874 39.888 39.902 39.917 39.932 39.948 39.964 39.980 39.997

BAIT 134.616 139.774 145.114 150.643 156.370 162.305 168.455 174.831 181.443 188.302
INTERESES 24.897 24.624 24.336 24.037 23.720 23.385 21.128 21.129 21.130 21.131

BAT 109.719 115.150 120.778 126.606 132.650 138.920 147.327 153.702 160.313 167.171
IMPUESTOS (30%) 32.916 34.545 36.233 37.982 39.795 41.676 44.198 46.111 48.094 50.151

BN 76.803 80.605 84.545 88.624 92.855 97.244 103.129 107.591 112.219 117.020
BN (acumulado) 76.803 157.408 241.953 330.577 423.433 520.676 623.805 731.396 843.615 960.635

Unidad monetaria €

89
 ESCENARIO PESIMISTA
CUENTA DE RESULTADOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
DESGLOSE INGRESOS
ALQUILER PISTAS 119.040 122.016 125.066 128.193 131.398 134.683 138.050 141.501 145.039 148.665
MENSUALIDADES SOCIOS 57.060 58.487 59.949 61.447 62.984 64.558 66.172 67.826 69.522 71.260
INGRESOS POR EXPLOTACIÓN 9.000 9.225 9.456 9.692 9.934 10.183 10.437 10.698 10.966 11.240
INGRESOS VARIOS 13.500 14.378 15.312 16.307 17.367 17.801 18.247 18.703 19.170 19.650
TOTAL INGRESOS 198.600 204.105 209.783 215.640 221.683 227.225 232.906 238.728 244.697 250.814
DESGLOSE GASTOS
MANO DE OBRA DIRECTA 109.000 111.725 114.518 117.381 120.316 123.323 126.407 129.567 132.806 136.126
COSTES MANTENIMIENTO 5.616 5.756 5.900 6.048 6.199 6.354 6.513 6.676 6.843 7.014
GASTOS GENERALES 6.000 6.150 6.304 6.461 6.623 6.788 6.958 7.132 7.310 7.493
TOTAL GASTOS 120.616 123.631 126.722 129.890 133.137 136.466 139.878 143.375 146.959 150.633

BENEFICIO BRUTO 77.984 80.474 83.061 85.750 88.546 90.759 93.028 95.354 97.738 100.181

DESGLOSE GASTOS EXPLOTACIÓN

AMORTIZACIÓN 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310 39.310
SEGUROS 550 564 578 592 607 622 638 654 670 687
TOTAL GASTOS EXPLOTACIÓN 39.860 39.874 39.888 39.902 39.917 39.932 39.948 39.964 39.980 39.997

BAIT 38.124 40.600 43.173 45.847 48.628 50.827 53.080 55.390 57.758 60.184
INTERESES 24.897 24.624 24.336 24.037 23.720 23.385 21.128 21.129 21.130 21.131

BAT 13.227 15.976 18.837 21.810 24.908 27.442 31.952 34.261 36.628 39.053
IMPUESTOS (30%) 3.968 4.793 5.651 6.543 7.473 8.233 9.586 10.278 10.988 11.716

BN 9.259 11.183 13.186 15.267 17.436 19.209 22.367 23.983 25.639 27.337
BN (acumulado) 9.259 20.442 33.628 48.895 66.331 85.540 107.907 131.890 157.529 184.866

Unidad monetaria €

90
 ANEXO 7. BALANCES PARA TODOS LOS ESCENARIOS. PARA
LOS AÑOS 2015-2024

ESCENARIO OPTIMISTA

BALANCE A 31 DE DICIEMBRE AÑO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

CAJA 184.658 368.746 558.438 753.922 955.395 1.163.042 1.378.427 1.600.201 1.828.575 2.063.783

EXISTENCIAS 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800

ACTIVO CORRIENTE 186.458 370.546 560.238 755.722 957.195 1.164.842 1.380.227 1.602.001 1.830.375 2.065.583

INSTALACIONES 198.000 176.000 154.000 132.000 110.000 88.000 66.000 44.000 22.000 0

MOBILIARIO 11.790 10.480 9.170 7.860 6.550 5.240 3.930 2.620 1.310 0

EDIFICIO 784.000 768.000 752.000 736.000 720.000 704.000 688.000 672.000 656.000 640.000

TERRENO 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

ACTIVO NO CORRIENTE 1.193.790 1.154.480 1.115.170 1.075.860 1.036.550 997.240 957.930 918.620 879.310 840.000

TOTAL ACTIVO 1.380.248 1.525.026 1.675.408 1.831.582 1.993.745 2.162.082 2.338.157 2.520.621 2.709.685 2.905.583

PROVEEDORES 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800

DEUDA C/P 5.249 5.521 5.808 6.111 6.455 6.800 7.142 7.514 7.903 8.314

PASIVO CORRIENTE 7.049 7.321 7.608 7.911 8.255 8.600 8.942 9.314 9.703 10.114

DEUDA L/P 488.391 482.870 477.062 470.951 464.496 457.696 450.554 443.040 435.137 426.823

PASIVO NO CORRIENTE 488.391 482.870 477.062 470.951 464.496 457.696 450.554 443.040 435.137 426.823

CAPITAL SOCIAL 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460

RESULTADO EJERCICIO 144.348 150.027 155.903 161.982 168.275 174.792 182.874 189.606 196.578 203.801

RESERVA 0 144.348 294.375 450.278 612.260 780.534 955.326 1.138.201 1.327.807 1.524.385

PATRIMONIO NETO 884.808 1.034.835 1.190.738 1.352.720 1.520.994 1.695.786 1.878.661 2.068.267 2.264.845 2.468.646

TOTAL PASIVO 1.380.248 1.525.026 1.675.408 1.831.582 1.993.745 2.162.082 2.338.157 2.520.621 2.709.685 2.905.583

FONDO DE MANIOBRA 179.409 363.225 552.630 747.811 948.940 1.156.242 1.371.285 1.592.687 1.820.672 2.055.469

Unidad monetaria €

91
 ESCENARIO NEUTRO

BALANCE A 31 DE DICIEMBRE AÑO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

CAJA 117.113 231.779 350.113 472.239 598.294 728.392 864.031 1.003.790 1.147.805 1.296.232

EXISTENCIAS 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800

ACTIVO CORRIENTE 118.913 233.579 351.913 474.039 600.094 730.192 865.831 1.005.590 1.149.605 1.298.032

INSTALACIONES 198.000 176.000 154.000 132.000 110.000 88.000 66.000 44.000 22.000 0

MOBILIARIO 11.790 10.480 9.170 7.860 6.550 5.240 3.930 2.620 1.310 0

EDIFICIO 784.000 768.000 752.000 736.000 720.000 704.000 688.000 672.000 656.000 640.000

TERRENO 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

ACTIVO NO CORRIENTE 1.193.790 1.154.480 1.115.170 1.075.860 1.036.550 997.240 957.930 918.620 879.310 840.000

TOTAL ACTIVO 1.312.703 1.388.059 1.467.083 1.549.899 1.636.644 1.727.432 1.823.761 1.924.210 2.028.915 2.138.032

PROVEEDORES 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800

DEUDA C/P 5.249 5.521 5.808 6.111 6.455 6.800 7.142 7.514 7.903 8.314

PASIVO CORRIENTE 7.049 7.321 7.608 7.911 8.255 8.600 8.942 9.314 9.703 10.114

DEUDA L/P 488.391 482.870 477.062 470.951 464.496 457.696 450.554 443.040 435.137 426.823

PASIVO NO CORRIENTE 488.391 482.870 477.062 470.951 464.496 457.696 450.554 443.040 435.137 426.823

CAPITAL SOCIAL 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460

RESULTADO EJERCICIO 76.803 80.605 84.545 88.624 92.855 97.244 103.129 107.591 112.219 117.020

RESERVA 0 76.803 157.408 241.953 330.577 423.433 520.676 623.805 731.396 843.615

PATRIMONIO NETO 817.263 897.868 982.413 1.071.037 1.163.893 1.261.136 1.364.265 1.471.856 1.584.075 1.701.095

TOTAL PASIVO 1.312.703 1.388.059 1.467.083 1.549.899 1.636.644 1.727.432 1.823.761 1.924.210 2.028.915 2.138.032

FONDO DE MANIOBRA 111.864 226.258 344.305 466.128 591.839 721.592 856.889 996.276 1.139.902 1.287.918

Unidad monetaria €

92
 ESCENARIO PESIMISTA

BALANCE A 31 DE DICIEMBRE AÑO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

CAJA 49.569 94.813 141.788 190.557 241.192 293.256 348.133 404.284 461.719 520.463

EXISTENCIAS 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800

ACTIVO CORRIENTE 51.369 96.613 143.588 192.357 242.992 295.056 349.933 406.084 463.519 522.263

INSTALACIONES 198.000 176.000 154.000 132.000 110.000 88.000 66.000 44.000 22.000 0

MOBILIARIO 11.790 10.480 9.170 7.860 6.550 5.240 3.930 2.620 1.310 0

EDIFICIO 784.000 768.000 752.000 736.000 720.000 704.000 688.000 672.000 656.000 640.000

TERRENO 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

ACTIVO NO CORRIENTE 1.193.790 1.154.480 1.115.170 1.075.860 1.036.550 997.240 957.930 918.620 879.310 840.000

TOTAL ACTIVO 1.245.159 1.251.093 1.258.758 1.268.217 1.279.542 1.292.296 1.307.863 1.324.704 1.342.829 1.362.263

PROVEEDORES 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800

DEUDA C/P 5.249 5.521 5.808 6.111 6.455 6.800 7.142 7.514 7.903 8.314

PASIVO CORRIENTE 7.049 7.321 7.608 7.911 8.255 8.600 8.942 9.314 9.703 10.114

DEUDA L/P 488.391 482.870 477.062 470.951 464.496 457.696 450.554 443.040 435.137 426.823

PASIVO NO CORRIENTE 488.391 482.870 477.062 470.951 464.496 457.696 450.554 443.040 435.137 426.823

CAPITAL SOCIAL 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460 740.460

RESULTADO EJERCICIO 9.259 11.183 13.186 15.267 17.436 19.209 22.367 23.983 25.639 27.337

RESERVA 0 9.259 20.442 33.628 48.895 66.331 85.540 107.907 131.890 157.529

PATRIMONIO NETO 749.719 760.902 774.088 789.355 806.791 826.000 848.367 872.350 897.989 925.326

TOTAL PASIVO 1.245.159 1.251.093 1.258.758 1.268.217 1.279.542 1.292.296 1.307.863 1.324.704 1.342.829 1.362.263

FONDO DE MANIOBRA 44.320 89.292 135.980 184.446 234.737 286.456 340.991 396.770 453.816 512.149

Unidad monetaria €

93
ANEXO 8. CATÁLOGOS COMERCIALES

EQUIPAMIENTO DE LA “ZONA DE VENDING”:

Modelo (MULTIFRESH 10) se ofrecerán mediante esta máquina las bebidas isotónicas y
alimentación energéticas.

EQUIPAMIENTO DE LA “ZONA DE MUSCULACIÓN”:

94
95
96
97
98
99
100
EQUIPAMIENTO DE LA “ZONA DE CICLOINDOOR”:

101