INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

“DISEÑO DE TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN PARA

ELEVAR LA EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA
TENDENZA INMOBILIARIA S.A. DE C.V.”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N
MARLON ROBERTO ARREDONDO GARCÍA

CIUDAD DE MÉXICO 2016

ÍNDICE

Resumen……………………………………………………………………………………………….. i
Introducción……………………………………………………………………………………………. ii

Capítulo I Marco teórico……………………………………………………………………………. 1

1.1. Concepto de empresa…………………………………………………………………………… 1
1.2. Clasificación de empresa……………………………………………………………………….. 1
1.2.1. Actividad o giro……………………………………………………………………………. 1
1.2.2. Origen de capital…………………………………………………………………………. 2
1.2.3. Según la forma jurídica……………………………………………………………………. 3
1.2.4. Según su dimensión……………………………………………………………………… 5
1.2.5. Según se ámbito de actuación…………………………………………………………. 6
1.2.6. Según la cuota de mercado que poseen las empresas…………………………….. 6
1.2.7. Criterio económico……………………………………………………………………….. 7
1.2.8. Elección del tipo de empresa…………………………………………………………… 7
1.3. Funciones sustantivas y adjetivas……………………………………………………………… 10
1.3.1. Función sustantiva………………………………………………………………………… 10
1.3.2. Función adjetiva…………………………………………………………………………… 10
1.4. Definición de administración…………………………………………………………………….. 11
1.4.1. Enfoques de administración………………………………………………………………. 11
1.4.2. Antecedentes históricos………………………………………………………………….. 13
1.5. Proceso administrativo…………………………………………………………………………… 24
1.5.1. Fases……………………………………………………………………………………….. 25
1.5.2. Actividades que lo componen……………………………………………………………. 26
1.5.3. Desarrollo de cada etapa del proceso administrativo. ………………………………... 28
1.6. Análisis FODA……………………………………………………………………………………... 43
1.6.1. Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en la empresa……….. 46
1.7. Principios de la administración…………………………………………………………………... 48
1.8. Recursos de la empresa…………………………………………………………………………. 50
1.8.1. Recursos básicos de la empresa………………………………………………………… 51
1.9. Mercado……………………………………………………………………………………………. 54
1.9.1 Según las características de los compradores…………………………………………. 54
1.9.2. Según el número de competidores……………………………………………………… 55
1.9.3. Según su relación con la empresa………………………………………………………. 55
1.9.4. Definición de Schoell y Guiltinan………………………………………………………… 56
1.10. La investigación de mercados…………………………………………………………………. 56
 1.10.1 Etapas en el proceso de investigación de mercados………………………………... 57
1.10.2. Determinar los objetivos de investigación…………………………………………….. 57
1.10.3. Crear el diseño de investigación……………………………………………………….. 57
1.10.4. Diseño del instrumento de recopilación de datos……………………………………. 58
1.10.5. Diseño del plan de muestreo……………………………………………………………. 59
1.10.6. Recopilación, proceso, y análisis de los datos……………………………………….. 59
1.11. El proceso de análisis y descripción de puesto de la empresa……………………………. 60
1.11.1. Herramientas……………………………………………………………………………… 61
1.11.2. Forma de realizar una descripción de puesto………………………………………… 61
1.12. Organigrama……………………………………………………………………………………… 63
1.12.1. Tipos de organigrama……………………………………………………………………. 64
1.13. Manual administrativo…………………………………………………………………………… 64
1.13.1. Objetivos de los manuales………………………………………………………………. 64
1.13.2. Clasificación de los manuales…………………………………………………………… 65
1.13.3. Elaboración de los Manuales Administrativos………………………………………… 65
1.14. Valores de la empresa…………………………………………………………………………… 68
1.15. El método de la reorganización…………………………………………………………………. 68

Capitulo II Información general de la empresa…………………………………………………… 70

2.1. Antecedentes históricos de la empresa…………………………………………………………. 70
2.2 Datos generales de la empresa…………………………………………………………………… 70
2.2.1. Razón social…………………………………………………………………………………. 70
2.2.2. Misión………………………………………………………………………………………… 70
2.2.3. Visión…………………………………………………………………………………………. 70
2.2.4. Organigrama………………………………………………………………………………… 70
2.2.5. Funciones generales……………………………………………………………………….. 71
2.2.6. Función sustantiva………………………………………………………………………….. 72
2.2.7. Función adjetiva…………………………………………………………………………….. 72
2.2.8. Giro…………………………………………………………………………………………… 72
2.2.9. Por su residencia……………………………………………………………………………. 72
2.2.10. Por su origen de capital…………………………………………………………………… 73
2.2.11. Por su régimen jurídico……………………………………………………………………. 73
2.2.12. Por su tamaño……………………………………………………………………………… 73
2.2.13. Valores……………………………………………………………………………………… 73

Capitulo III Planeación de la investigación en el Departamento de Ventas…………………. 74

3.1. Familiarización………………………………………………………………………………………. 74
3.2. Departamento de ventas como área de investigación…………………………………………. 74
3.3 Problemas organizativos detectados en el Departamento de Ventas………………………… 74
3.4. Determinación quien debe manejar la reorganización…………………………………………. 74
3.5. Objetivos de la reorganización…………………………………………………………………….. 75
3.5.1. Objetivo general……………………………………………………………………………… 75
3.5.2. Objetivos específicos……………………………………………………………………….. 75
3.6. Recursos…………………………………………………………………………………………….. 75
3.7. Programación……………………………………………………………………………………….. 76

Capitulo IV Desarrollo de la investigación………………………………………………………….. 77

4.1. Muestra………………………………………………………………………………………………. 77
4.2. Diseño del cuestionario…………………………………………………………………………….. 77
4.3. Tabulación del cuestionario……………………………………………………………………….. 77
4.4. Análisis de la información recolectada…………………………………………………………… 78

Capítulo V Informe……………………………………………………………………………………... 79
5.1. Presentación………………………………………………………………………………………… 79
5.2. Objetivo………………………………………………………………………………………………. 79
5.3. Limitaciones…………………………………………………………………………………………. 79
5.4. Descripción de la investigación……………………………………………………………………. 79
5.5. Propuesta……………………………………………………………………………………………. 80
5.6 Recomendaciones…………………………………………………………………………………… 80

Capítulo VI Diseño de técnicas de organización para elevar la eficiencia de las actividades

del Departamento de Ventas………………………………………………………………………….. 82

Conclusiones……………………………………………………………………………………………… 95
Bibliografía………………………………………………………………………………………………… 96
Anexos…………………………………………………………………………………………………….. 97
Resumen

Las empresas sin importar su tamaño, giro, etc. presentan problemas administrativos, los cuales se
detectan demasiado tarde, y en ocasiones estos se solucionan superficialmente y no desde una
base profesional.
Esta investigación surge, principalmente por la detección de una disminución de ingresos a la
empresa, por ende, surge la necesidad de encontrar los problemas organizativos que existen en el
Departamento de Ventas para corregirlas y elevar las ventas.
Para descubrir cuáles son los problemas que existen en esta área, se utilizaran dos técnicas de
investigación; observación y el cuestionario. La primera consistió en detectar el alto índice de
atraso de actividades, traslape de documentos, confusión en las actividades, fuga de
responsabilidades, indeterminación de actividades, entre otras. La segunda técnica en su diseño y
aplicación sirvió de base para comprobar dichos problemas. Como resultado de la problemática
organizativa detectada tiene como resultado situaciones administrativos como: deficiencia en las
actividades de ventas, mala imagen de la empresa, pérdida de clientes y por lo tanto, disminución
de ingresos.
En esta investigación se pretende mediante las técnicas de organización, dar solución a los
problemas detectados en el departamento de ventas ya que en esta empresa no se aplican dichas
técnicas y, por lo tanto, su alcance, además se busca resaltar la importancia que puede tener estas
técnicas dentro de la empresa ya que se pueden aplicar a cualquier área y así mejorar la
funcionalidad de la empresa.

i
Introducción

La empresa en su desarrollo necesita ingresos para crecer, estos ingresos se consiguen a través
del Departamento de Ventas, este departamento por ser función sustantiva, es el que sostiene a la
empresa. Al detectar que este departamento tiene problemas organizativos se utilizaran técnicas
organizativas para darles solución. A continuación se enlistan los problemas detectados en el
Departamento de Ventas:
 Duplicidad de autoridad.
 Retraso del pago de los empleados.
 Fricción entre jefes y subordinados.
 En ocasiones a los empleados no se les paga completo.
 Personal no especializado.
 Material insuficiente de protección para los empleados.
 Duplicidad de funciones.

El contenido de este trabajo consta de seis capítulos los cuales explican la aplicación del método
de la reorganización; el capítulo I contiene conceptos sobre administración los cuales nos ayudan a
realizar toda la investigación, además de servir como consulta; el capítulo II describe la esencia y la
razón de ser de la empresa desde su razón social, misión, visión, organigrama, funciones
generales, funciones sustantivas, función adjetiva, giro, residencia, origen de capital, régimen
jurídico, tamaño y valores; el capítulo III se desarrolla la planeación de la investigación, iniciándose
con la determinación del área a investigar y la detección de los problemas organizativos en la
misma y la determinación de recursos a utilizar, junto con la programación de la investigación; el
capítulo IV se desarrollan los pasos para realizar la investigación: determinación de la muestra;
diseño del cuestionario como técnica de recolección de información; tabulación de los datos
obtenidos y, por último, el análisis de la información obtenida; el capítulo V es el informe que se
presenta al empresario con la información de los resultados, obtenidos y sus propuestas y
recomendaciones a la empresa a fin de mejorar el área de investigación, y, por último el capítulo VI
realiza el diseño de las técnicas de organización para dar solución a los problemas organizativos
detectados en el Departamento de Ventas.

ii
 Capitulo I.

Marco teórico.
Capítulo I Marco teórico

1.1. Concepto de empresa

Una empresa es una organización de personas que comparten unos objetivos con el fin de obtener
beneficios

Una empresa es una unidad productiva dedicada y agrupada para desarrollar una actividad
económica y tienen ánimo de lucro. En nuestra sociedad, es muy común la constitución continua
de empresas.

En general, se puede definir como una unidad formada por un grupo de personas, bienes
materiales y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar un servicio que cubra una
necesidad y, por el que se obtengan beneficios.

1.2. Clasificación de la empresa

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos,
podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos
disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos.

1.2.1. Actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

a) Industriales
La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la
transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican
en:

Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovable o no

renovable. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras,
etc.

Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y

pueden ser:

1
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo:
prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.

De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.

b) Comerciales
Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados.
Pueden clasificarse en:

 Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

 Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
 Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

c) Servicio
Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:

 Transporte
 Turismo
 Instituciones financieras
 Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
 Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
 Educación
 Finanzas.
 Salubridad.
 Estética.

1.2.2. Origen de capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quienes dirijan sus
actividades, las empresas pueden clasificarse en:

a) Públicas.
En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y generalmente su finalidad es satisfacer
necesidades de carácter social, se pueden clasificar en:

 Centralizadas. Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que
encabeza directamente el presidente del país con el objeto de unificar las decisiones, el
mando y la ejecución. Las secretarías de estado caen dentro de esta clasificación.
Ejemplo: Secretaría de la Reforma Agraria, Secretaría de Educación Pública, Secretaría de
Hacienda.

2
  Desconcentradas. Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada,
que manejan su autonomía y su presupuesto, pero sin que deje de existir el nexo de
jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes, Comisión Nacional Bancaria,
Comisión Federal Electoral.
 Descentralizada. Serían aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al
estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y
régimen jurídico propios. Ejemplo: Instituto Mexicano de Comercio Exterior, Compañía
Nacional de Subsistencias Populares.
 Estatales. Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad
privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se
someten alternamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Agua Potable y
Alcantarillado, Alumbrado Público, Limpia.
 Mixta o paraestatales. En estas existe la coparticipación del estado y los particulares para
producir bienes y servicios. Su objeto es que el estado tienda a ser el único propietario
tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplo: Petroquímica de México,
Diesel Nacional.

b) Privadas.
Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente
lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales, o nacionales
y extranjeros y transnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y
las utilidades se reinvierten en los países de origen.

c) Mixta:
Si la propiedad es compartida, una parte del estado y otra de particulares.

1.2.3. Según la forma jurídica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios, podemos

distinguir:

a) Empresas individuales:
Si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es
decir, con responsabilidad limitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el
caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de
establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

b) Empresas societarias o sociedades:

Constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima,
la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada
Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

Constituir legalmente nuestra empresa nos permite que ésta sea legalmente reconocida, que
califique como sujeto de crédito, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos

3
producir, comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad y sin
restricciones.

a) Persona Natural o Persona Jurídica.

Para constituir legalmente nuestra empresa, lo primero que debemos hacer es determinar si la
vamos a constituir como persona natural o persona jurídica.

b) Persona Natural.
Persona Natural es una persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a título
personal.

Constituir nuestra empresa como Persona Natural significa que nosotros (que pasamos a ser la
Persona Natural), como dueños de la empresa, asumimos todas las obligaciones de ésta.

Asumir todas las obligaciones significa que asumimos toda responsabilidad y garantizamos con
todo el patrimonio que poseamos (todos los bienes que estén a nuestro nombre), las obligaciones
que pueda contraer la empresa.

Por ejemplo, si la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda contraída, seremos
nosotros a título personal quienes estaremos obligados a responder ante dicha deuda y, en caso
de no hacerlo, nuestros bienes personales podrían ser embargados.

El tener “responsabilidad ilimitada” es la principal característica y mayor desventaja de constituir

una empresa como Persona Natural.

c) Persona Jurídica
Persona jurídica es una empresa que ejerce derechos y cumple obligaciones a nombre de ésta.

Constituir nuestra empresa como Persona Jurídica significa que es la empresa, y no nosotros,
quien adquiere y asume las obligaciones de ésta.

A diferencia de la Persona Natural, las obligaciones se limitan y están garantizadas solo con los
bienes que la empresa pueda tener a su nombre (tanto capital como patrimonio).

El tener “responsabilidad limitada” es la principal característica y mayor ventaja de crear una

empresa como Persona Jurídica.

A continuación se mencionan los tipos de empresa como Persona Jurídica

4
  Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L): En este caso la empresa cuenta
también con un solo propietario o dueño, denominado titular, pero a diferencia de lo que
sucede en una Empresa Unipersonal, las obligaciones se limitan al patrimonio de la
empresa. Funciona bajo una razón social y/o denominación.
 Sociedad Colectiva (S.C): empresa asociativa constituida por más de un socio, los cuales
están comprometidos a participar en la gestión de la empresa con los mismos derechos y
obligaciones. Obligaciones que solo se limitan al aporte de capital que hayan realizado.
Funciona bajo una razón social, no tiene denominación. El capital está conformado por
participaciones sociales, no tiene acciones.
 Sociedad Comanditaria o En comandita (S en C): empresa conformada por más de un
socio en donde, igualmente, las obligaciones solo se limitan al patrimonio con que cuente
la empresa. Funciona bajo una razón social, no tiene denominación. El capital está
conformado por participaciones sociales o por acciones (Sociedad Comanditaria por
acciones).
 Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L): empresa constituida por un mínimo de 2 y
un máximo de 20 socios en donde, igualmente, las obligaciones se limitan al capital
aportado. Funciona bajo una razón social y/o denominación. El capital está representado
por participaciones (no tiene acciones) iguales, acumulables e indivisibles, las que no
pueden ser incorporadas en títulos ni en valores.
 Sociedad Anónima (S.A): empresa conformada por un mínimo de 2 socios, no tiene un
número máximo de socios. Funciona bajo una razón social y/o denominación. El capital
está conformado por acciones, no por participaciones sociales.
 Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C): empresa constituida por un mínimo de 2 y un máximo
de 20 socios. Funciona bajo una razón social y/o denominación. El capital está conformado
por acciones, no por participaciones sociales.

1.2.4. Según su dimensión

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o
pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los
principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores,
beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la
magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

 Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

 Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
 Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.

5
  Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
 Multinacional: si posee ventas internacionales.

Magnitud Número de empleados

Industria Comercio Servicio

Micro Hasta 10 Hasta 10 Hasta 10

Pequeña 11 a 50 11 a 30 11 a 50

Mediana 51 a 250 31 a 100 31 a 100

Grande 251 y mas 101 y mas 101 y mas

1.2.5. Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir
de la siguiente manera:

 Empresas locales.
 Regionales.
 Nacionales.
 Multinacionales
 Transnacional.
 Mundial.

1.2.6. Según la cuota de mercado que poseen las empresas

a) Empresa aspirante:
Aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas
competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su
planificación estratégica.

b) Empresa especialista:
Aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado,
fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea
rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.

6
c) Empresa líder:
Aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente
imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

d) Empresa seguidora:
Aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa
líder.

1.2.7. Criterio económico

Las empresas pueden ser de acuerdo a un criterio económico.

a) Nuevas:
Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre
que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en
forma importante en el desarrollo económico del mismo.

b) Necesarias:
Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país de
manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el
mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.

c) Básicas:
Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el
desarrollo agrícola o industrial del país.

d) Semi básicas:
Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población.

e) Secundarias:
Fabrican artículos no comprendidos en los grupos anteriores.

1.2.8. Elección del tipo de empresa

Una vez que hemos determinado si vamos a constituir nuestra empresa como Persona Natural o
como Persona Jurídica, pasamos a elegir el tipo de empresa o sociedad que vamos a utilizar:

7
a) Tipos de empresa como Persona Natural
Como Persona Natural solo es posible ser una Empresa Unipersonal (Persona Natural con
negocio):

 Empresa Unipersonal: en este caso el propietario de la empresa asume la capacidad legal

del negocio, es decir, asume las obligaciones a título personal y de forma ilimitada. Una
empresa Unipersonal tiene un solo propietario o dueño denominado micro empresario, el
cual es responsable del manejo de la empresa.

b) Tipos de empresa como Persona Jurídica

Como Persona Jurídica es posible elegir los siguientes tipos de empresa:

 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L): En este caso la empresa cuenta

también con un solo propietario o dueño, denominado titular, pero a diferencia de lo que
sucede en una Empresa Unipersonal, las obligaciones se limitan al patrimonio de la
empresa. Funciona bajo una razón social y/o denominación.
 Sociedad Colectiva (S.C): empresa asociativa constituida por más de un socio, los cuales
están comprometidos a participar en la gestión de la empresa con los mismos derechos y
obligaciones. Obligaciones que solo se limitan al aporte de capital que hayan realizado.
Funciona bajo una razón social, no tiene denominación. El capital está conformado por
participaciones sociales, no tiene acciones.
 Sociedad Comanditaria o En comandita (S en C): empresa conformada por más de un
socio en donde, igualmente, las obligaciones solo se limitan al patrimonio con que cuente
la empresa. Funciona bajo una razón social, no tiene denominación. El capital está
conformado por participaciones sociales o por acciones (Sociedad Comanditaria por
acciones).
 Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L): empresa constituida por un mínimo de 2 y
un máximo de 20 socios en donde, igualmente, las obligaciones se limitan al capital
aportado. Funciona bajo una razón social y/o denominación. El capital está representado
por participaciones (no tiene acciones) iguales, acumulables e indivisibles, las que no
pueden ser incorporadas en títulos ni en valores.
 Sociedad Anónima (S.A): empresa conformada por un mínimo de 2 socios, no tiene un
número máximo de socios. Funciona bajo una razón social y/o denominación. El capital
está conformado por acciones, no por participaciones sociales.
 Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C): empresa constituida por un mínimo de 2 y un máximo
de 20 socios. Funciona bajo una razón social y/o denominación. El capital está conformado
por acciones, no por participaciones sociales.

8
A continuación se muestra un cuadro sinóptico de la clasificación de la empresa.

9
1.3. Funciones sustantivas y adjetivas

1.3.1. Función sustantiva

Son las funciones básicas de la estructura de la empresa que sustentan el giro de la misma y que
además, constituyen el sostén de las demás funciones de la estructura. Las funciones sustantivas
(puede ser una sola) se relacionan directamente con aquello que la empresa realiza,
específicamente, esas funciones son decisivas porque:

 La empresa no puede tener éxito global sin un buen desempeño de ellas.

 Un desempeño mediocre de ellas determina el fracaso global de la empresa en la
consecución de sus objetivos.
 Ayudan a determinar al menos parcialmente el giro de la empresa.
 Dan la razón de ser de la empresa.
 En la práctica, son las que más atención requieren; se les asignan más recursos, equipo,
personal e inversión.

1.3.2. Función adjetiva

Son las demás funciones de la estructura de la empresa que sirven para dar apoyo y permanencia
a las funciones sustantivas. Además, ayudan a cumplir los compromisos de las últimas.

A continuación se muestra una tabla con ejemplos de funciones sustantivas y adjetivas, según el
giro de la empresa.

Giro Funciones sustantivas Funciones adjetivas

Industrial (Embotelladora)  Gerencia de  Gerencia general.

producción.  Gerencia de
mercadotecnia.
 Gerencia de finanzas.
 Gerencia de personal.
Comercial (Tienda de servicio)  Gerencia de compras.  Gerencia general.
 Gerencia de ventas.  Gerencia de
contabilidad.
 Gerencia de factor
humano.
Servicio (Hospital)  Dirección de  Dirección general.
prestación médica.  Gerencia de relaciones
públicas.
 Gerencia de finanzas.
 Dirección de

10
 administración de
personal.
Servicio (Transporte colectivo)  Gerencia de  Gerencia general.
operaciones  Gerencia de atención
 Gerencia de tráfico. al público.
 Gerencia de finanzas.
 Gerencia de recursos
humanos.
Servicio (Escuela)  Dirección de  Dirección general.
coordinación de  Dirección escolar.
docentes.  Dirección de
administración.
 Dirección de personal.

1.4. Definición de administración

H. Fayol
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

W. Jiménez Castro
Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden
alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr.
Administración es la ciencia la cual por medio de principios, técnicas y procesos permite establecer
sistemas dentro de una organización.

1.4.1 Enfoques de administración

Enfoque clásico.

a) F.W. Taylor y la administración científica

En 1875 abandonó la universidad y se inició como aprendiz en la elaboración de moldes y
patrones, posteriormente fue aprendiz de maquinista; en 1878 entró a trabajar en la Midvale Steel
Works en Filadelfia como maquinista, llegando a obtener el grado de ingeniería estudiando por las
noches. Inventó herramientas para cortes de acero a alta velocidad y la mayor parte de su vida fue
ingeniero consultor. Se le conoce como el “Padre de la Administración Científica” por su gran
impacto en el desarrollo de la Administración.

Sus experiencias como aprendiz, trabajador, capataz, brillante mecánico y luego como ingeniero
en jefe, le dieron oportunidad para obtener conocimientos de primera mano de los problemas de

11
producción, actitudes de trabajadores y obreros, para así poder ver las oportunidades de
mejoramiento.

Su tesis central era lograr incrementar la eficacia y eficiencia de la producción a través de un pago
mayor a los trabajadores, que resultara en un incremento de la productividad, que adicionalmente
se redujeran los costos y aumentaran las utilidades, buscando así para el trabajador “la paga justa
por la jornada diaria de trabajo” y que los capataces y gerentes definieran correctamente lo que
sería “un día justo de trabajo”.

Taylor aplicó el método científico a la administración y su resultado se ha conocido como la

“administración científica”; hizo extensos estudios de todos los componentes de la producción con
observaciones y mediciones (estudio de tiempos y movimientos), planes de remuneración basados
en la producción, entre otros, buscaba aprobar o desaprobar hipótesis por medio de experimentos
controlados, estaba preocupado por la productividad en las fábricas, pero también le importaba la
parte humanística; pensaba que había que seleccionar y entrenar cuidadosamente a los individuos
y asignarles el trabajo que pudieran desempeñar mejor según sus talentos.

Para lograrlo los administradores debían realizar una atenta planeación anticipada con sistemas de
trabajo que ayudaran a los obreros a realizar sus tareas de la mejor manera posible, sin olvidar que
lo más importante del arte de administrar son las relaciones entre los empresarios y los hombres.
Taylor sostenía que ambos lados debían dejar de considerar la división de las ganancias como el
punto más importante y que deberían dirigir su atención hacia el aumento de los excedentes, hasta
que fueran tan grandes que resultara innecesario discutir sobre cómo repartirlos; buscaba sustituir
el antagonismo por la cooperación amigable y ayuda mutua.

b) Los Gilbreth
El famoso matrimonio de Frank y Lillian Gilbreth apoyó y desarrolló también las ideas de Taylor. En
1885 Frank Gilbreth abandonó la universidad para dedicarse a la albañilería a los 17 años,
posteriormente ascendió a superintendente en jefe de una empresa contratista de construcción y
finalmente fundó su propia empresa constructora. Se interesó por los movimientos inútiles en los
trabajos operativos y logró reducir de 18 a 5 los movimientos para la colocación de ladrillos, duplicó
la productividad de los albañiles sin incurrir en mayores esfuerzos. Conoce a Taylor en 1907 e
intercambia con él ideas para llevar a la práctica la Administración Científica.

Recibió ayuda de su esposa, que fue de las primeras psicólogas industriales; se graduó de doctora
en 1915, tuvieron 12 hijos y después de la muerte de su esposo en 1924, continuó impulsando la
empresa consultora, fue llamada “primera dama de la administración” y murió en 1972.

12
El interés de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el de su esposo por la eficacia
(búsqueda de la mejor manera de hacer las cosas), produjo grandes avances al aplicar los
principios de la Administración Científica al observar antes que nada a los trabajadores y entender
sus personalidades y necesidades, concluyeron que no es la monotonía del trabajo lo que causa
tanta insatisfacción al trabajador, como la falta de interés que por ellos muestran sus superiores.
c) Max Weber: Teoría de la Burocracia
Nace en Erfurt, en la antigua Prusia, el 21 de abril de 1864. Fue el mayor de ocho hijos de un
abogado y político prusiano. En 1893 es nombrado profesor de Economía Política de la
Universidad de Friburgo. A los 39 años se vio obligado a abandonar la docencia universitaria,
dedicándose exclusivamente a la investigación. En sus últimos años vuelve a la enseñanza
universitaria y participó en la elaboración de la nueva Constitución alemana; en junio de 1920 cayó
enfermo y murió.

 Sus tres principales aportaciones son:

1.- Fue el iniciador del estudio sistemático sobre la burocracia. La "Administración burocrática"
significa el ejercicio del control basado en el conocimiento (competencia técnica). Creía que la
organización administrativa de tipo burocrático puro es capaz de proporcionar el más alto grado de
eficacia. Utiliza poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como: “La posibilidad de
imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras”.

2.- Considera que la fuente más importante de la autoridad en las organizaciones administrativas
es de tipo legal. La autoridad carismática significa una gracia especial que alguien posee. La
autoridad tradicional es la que procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el
superior que ordena en virtud de un estatus heredado; reyes, príncipes, etcétera, pero para él sólo
contaba la legal.

3.- Máxima división del trabajo, para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben
descomponer el trabajo total en operaciones elementales.

1.4.2. Antecedentes históricos

Para entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los

hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras
experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la tradición y su
origen.

13
La administración aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en sociedad. El
surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. El
ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes.

La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las entidades sociales
partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para
la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da
paso a la creación de las pequeñas comunidades.

Si se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los pueblos antiguos
trabajaron unidos en agrupaciones formales ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la iglesia
católica romana, la compañía de las indias orientales, También las personas han escrito sobre
cómo lograr que las organizaciones sean eficientes, mucho antes de que el término
"administración" hubiera aparecido y se hubiera definido.

Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer
formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeñas
comunidades eran importantes.

Época primitiva

En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección.
Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Existía la
división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los
individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar en grupo, surgió de manera incipiente la
administración como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la
participación de varias personas.

Periodo agrícola.

Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria, prevaleció la división de

tipo patriarcal. La caza, pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en
la economía agrícola de subsistencia.
Con la aparición del estado, se señala el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la literatura, la
religión y la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados
representativos de esta época, se manifestó el surgimiento de las clase sociales.

14
El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban
estas civilizaciones, lo que obviamente exigía una mayor complejidad en la administración. Los
precursores de la administración moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las
políticas tributarias del estado y de manejar numerosos grupos humanos en la construcción de
grandes obras arquitectónicas.
El código de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y,
consecuentemente, de algunos aspectos de la administración ( como las operaciones crediticias, la
contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio). Los grandes avances de
estas civilizaciones se lograron en gran parte a través de la utilización de la administración.

Antigüedad grecolatina

En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación hacia

una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo
carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento
productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a
estas medidas administrativas. Esta forma de organización fue en gran parte la causa de la caída
del imperio romano.

Época feudal.

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre. La

administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien ejercia control
sobre producción del servicio.

Al finalizar esta época un gran numero de siervos se convirtió en trabajadores independientes,

organizándose asi los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de
autoridad en la administración. Los artesanos patrones trabajaban al lado de los oficiales y
aprendices en quienes delegaban su autorida . el desarrollo del comercio en gran escala origino
que la economía familiar se convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o
gremios que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de trabajo; en dichos organismos se
encuentra el origen de los actuales sindicatos.

La Administración Antigua China

El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que
nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que

15
desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió
sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.

Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de

ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que
difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios.
A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio
civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas
modernos de administración pública.
Reglas De Confucio

1. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la más adecuada resolución.
2. La solución a un problema deberá ser desde una perspectiva objetiva y sin rebasar las reglas de
ética profesional.
3. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de
resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
4. La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá.
5. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera
su gobierno sin preferencias de ningún tipo.
6. El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas.

Egipto

El tipo de administración refleja una coordinación con un objetivo previamente fijado, su sistema,
el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel,
marineros; algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores,
los egipcios obtenían impuestos a través del gobierno que cobraba a sus habitantes, con el fin
de duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.

Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido
clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicación marítima fluvial,
así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran
administrados de manera pública y colectiva, a través del gran poder del gobierno central.

La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio fue que debía haber una severa coordinación
de los esfuerzos económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de
la comunidad, y para ella misma como un todo, el más alto grado de prosperidad.

16
Roma

La organización de Roma repercutió significativamente en el éxito del imperio romano y aunque no

quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios
plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado.

Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es

instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se
reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de
gobernar el país:
Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules
ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder
a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por último, todos
los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la política
exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual
ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una
administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les
suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando
progresivamente a estos últimos, cada día más numerosos, la mayor parte de sus tareas.

Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra
gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables
monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación. Pero también
les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las
invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.

El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las
guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. Entre las
limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de
ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de al Imperio, y también la reunión de las
labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos
de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha
servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.

17
Grecia

La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus Filósofos, algunos
conceptos prevalecen aún:

Socrates. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el conocimiento técnico

de la experiencia.
Platón. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especialización.

Aristoteles. Nos habla de lograr un estado perfecto. PERICLES. Nos da unos de los principios
básicos de la administración que se refiere a la selección de personal.

La Edad Media

La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el

feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una
jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de esclavitud. El señor feudal vivía en su
castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda.

Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la
masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre
estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los
ciervos). Se caracterizó por las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que
había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron
altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos
y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en
busca de protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del
Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para
fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. En toda su larga historia y hasta inicios
del siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este
siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación.

En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad

pluralista de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, la
prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la
defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como

18
industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que
son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficientes.
A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera
completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban
los pequeños talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales
independientes (médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el
almacenista de la esquina. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo,
la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época
reciente.

La Revolución Industrial

A partir de 1776, con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-1819) y, su
posterior aplicación a la producción, una nueva concepción del trabajo vino a modificar
completamente la estructura social y comercial de la época, provocando en el orden económico,
político y social cambios tan rápidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron
mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el período llamado de la Revolución Industrial,
iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado.

Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien diferenciadas: 1780 a 1860
1a. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro. 1860 a 1914 2a. Revolución Industrial
o revolución del acero y de la electricidad.
Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolución Industrial no alcanzó
todo su empuje antes del siglo XIX. Surgió como una bola de nieve en aceleración creciente. Burns
divide la Revolución Industrial en cuatro fases:

1a. fase:
la mecanización de la industria y de la agricultura, a finales del siglo XVIII, con el surgimiento de la
máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (inventado por
Arkwright en 1769), del telar mecánico (por Cartwright en 1785), de la máquina de extracción de la
semilla del algodón (por Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular
del hombre, del animal e incluso de la rueda hidráulica. Eran maquinas grandes y pesadas pero
con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la época. La máquina de
extracción de la semilla de algodón tenía una capacidad para 1000 libras de algodón mientras que,
en el mismo tiempo, un esclavo conseguía trabajar.

19
2a. fase:
La aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del vapor descubierta por Denis
Papin en el siglo XVII quedó sin aplicación hasta 1776, cuando Watt inventó la máquina de vapor.
Con la aplicación del vapor a las maquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres
que se convertirán en fábricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura.

3a. fase:
El desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller patronal desaparecen para dar
lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios, basados en la división del trabajo. Surgen nuevas
industrias en detrirnento de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas
agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones
urbanas.

4a. fase:
Un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegación a vapor
surgió con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego después las ruedas propulsadas
fueron substituidas por hélices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson,
surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados unidos (1829).

Ese nuevo medio de Transporte se propagó vertiginosamente. Otros medios de comunicación

fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telégrafo eléctrico (1835), surge la
estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el teléfono (1876). Ya se vislumbran los
primeros síntomas de las ciudades actuales.

Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control capitalista sobre casi
todas las ramas de la actividad económica. A partir de 1860, la Revolución Industrial entró en una
nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolución Industrial. Es la llamada 2a. Revolución
Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:

• Desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856);

• Perfeccionamiento del dínamo (1873);
• Invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler.

Para Burns las principales características de la 2a. Revolución Industrial son las siguientes: la
sustitución del hierro por el acero como material industrial básico; la sustitución del vapor por la
electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía; el desarrollo de la
maquinaria automática y un alto grado de especialización del trabajo; el creciente dominio de la
industria por parte de la ciencia;

20
Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los ferrocarriles son
mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania,
Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la producción de su modelo
"T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el avión;
El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. Las compañías de socios solidarios,
formas típicas de organización comercial, cuyo capital provenía de los lucros obtenidos capitalismo
industrial), y que tomaban parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado
capitalismo financiero.

El capitalismo financiero tiene cuatro características principales: La dominación de la industria por

las inversiones bancarias e instituciones de crédito, como fue el caso de la formación de la United
States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co.
La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de
empresas. La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. El desarrollo
de las "holding companies". La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental
y hasta el Extremo Oriente. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D.
Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y
de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dólares en cada una de estas
entidades.. En 1890, Carnegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la producción de toda
Inglaterra, Swift y Armour forman el monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio
del cobre y Mello el del aluminio.

De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de

oficio regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde el aprendiz, para pasar a artesano
o a maestro, tenía que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los síndicos,
máximas autoridades de la corporación, pasa el hombre, rápidamente, hacia el régimen de
producción hecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación
adecuada entre las dos situaciones sociales.

Hubo, eso sí, una súbita modificación de la situación, provocada por dos aspectos, a saber: la
transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que paso a producir con mayor rapidez,
mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reducción en el costo de la producción; La
sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina de
vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor producción y economía.
Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir máquinas y
sistematizar su producción, fueron obligados, debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para
otros que poseían la maquinaria necesaria. El fenómeno de la maquinización de los talleres -rápida

21
e intensa- provocó una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros
mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas.

Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costos de producción, lo cual propicio
la competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época. Eso aumentó
la demanda de la producción y, al contrario de lo que se suponía, las máquinas no sustituyeron
totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido
por la máquina sólo en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Con
el aumento de los mercados, a causa de la popularización de los precios, las fábricas necesitaron
grandes contingentes humanos. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y calidad de los
recursos humanos. La mecanización obligó a la división del trabajo y a la simplificación de las
operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas
semiautomatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sin,
ninguna calificación y con enorme simplicidad de control. La unidad doméstica de producción, o
sea el taller, el artesano en familia, desapareció con la súbita y violenta competencia, dando lugar
a la pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. Con la concentración de industrias y la
fusión de pequeños talleres alimentados por el fenómeno de la competencia, grandes contingentes
de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13
horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y
enfermedades en gran escala.

El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era nueva y
desconocida. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de los campos hacia las
ciudades, donde estaban los centros industriales, crecía aceleradamente el fenómeno de la
urbanización sin ninguna planeación u orientación. Mientras tiene lugar la consolidación del
capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se
multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas
siderúrgicas y en las fábricas.

Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus
decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnología naciente. Obviamente, esos
errores, se subsanaban mediante un pago mínimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya
bastante bajos.

A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fábricas y de los tremendos riesgos de
graves accidentes, el largo período de trabajo en conjunto permitía una relación más estrecha
entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus
condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una

22
clase social y económica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los
propietarios de industrias no tardaron en aparecer.

Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y
fábricas, mediante la expedición de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno inglés expide
una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalización del
cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces
locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular.
Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcción y funcionamiento de
las máquinas, con la creciente legislación que tiende a proteger y defender la salud y la integridad
física del trabajador y, consecuentemente, de la colectividad, la administración y la gerencia de las
empresas industriales pasan a ser preocupación permanente de sus propietarios. La práctica fue
lentamente ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. En vez de pequeños grupos de
aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir
batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos
rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con máquinas de complejidad
creciente.

La elaboración de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas

encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas específicas, extraños casi siempre a
las otras operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban
ejecutando. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más
intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad.

El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana
anónima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, más condensadas en las empresas,
generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el
trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rápida y adecuada solución. La
principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los
aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción, con el objetivo de producir cantidades
mayores de productos de mejor calidad y a menor costo.

La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna
importancia. Así, la Revolución Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificación en
la estructura empresarial y económica de la época, no llegó a influir directamente sobre los
principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban. Los empresarios
simplemente procuraban atender como podían o como sabían las demandas de una economía en
rápida expansión y carente de especialización.

23
Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos de las
organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los siglos anteriores.

En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de
conceptos de carácter político: "El trabajo". Pues es visto como una leyenda que mantenemos
siempre presente.

Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una serie de problemas de
carácter económico, político, en donde la civilidad no está consciente de lo que realmente está
sucediendo a su alrededor de ellos.

El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha arraigado profundamente
en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su influencia que se ha convertido en algo no
creíble que junto con los otros problemas que acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en
crisis.

Desde 1890 una auténtica " Revolución Científica " se inició y entre los años 1890 y 1914 las
teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Desde entonces, la
ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes
descubrimientos. No sólo resolviendo misterios del Universo y su estructura, sino que también
descifrando el origen de la vida. En el siglo XX, otra "Revolución Científica " se está llevando a
cabo. Grandes avances en los campos de la Física, Química Biología, Medicina, Sociología,
Psicología y Tecnología se están realizando diariamente.

1.5. Proceso administrativo

En primer lugar cabe preguntar ¿qué es proceso?

Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.
(Diccionario de la Real Academia Española)

Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación,

organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los
recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organización
para hacerla efectiva.

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de

24
sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales.

Si los administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través de

una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización alcance sus metas; por
lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o administradores se puede medir de
acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo.

El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado por Henri Fayol
(1916). Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia o, por el contrario, es arte,
desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la administración, como
práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo
anterior implica definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución
de una serie de funciones. Fayol describió las actividades administrativas como compuestas por las
funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

A continuación se muestra un cuadro sinóptico del proceso administrativo.

1.5.1. Fases
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica o estructural y otra dinámica u
operativa.

25
En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la estructura necesaria
para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización.

La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se ha
estructurado y comprende las actividades de dirección y control.

1.5.2. Actividades que lo componen.

Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o funciones básicas:
planeación, organización, dirección y control. A continuación una breve introducción a cada una.

1. Planeación.

Consiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección que se va a tomar
para alcanzar los objetivos de la manera más eficiente. ¿Qué se desea conseguir (objetivos)?
¿Qué se va a hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuándo lo va a hacer? ¿Cómo lo va a hacer
(recursos)? La planeación trata de crear un futuro deseado.

Robbins y De Cenzo afirman que planificar abarca la definición de las metas de la organización, el
establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una
jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve
para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización fijen su
atención en las cosas más importantes.

2. Organización.

La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada de los recursos cuyo fin es
establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Es un proceso en donde
se determina qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida o planeada,
dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los recursos.

Robbins explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las metas de la organización.
Organizar incluye determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién
rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

3. Dirección.
La dirección es la función que trata, a través de la influencia interpersonal, de lograr que todos los

26
involucrados en la organización contribuyan al logro de sus objetivos. Se ejerce a través de tres
subfunciones: el liderazgo, la motivación y la comunicación.

Finch, Freeman y Gilbert dicen que la dirección es el proceso para dirigir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. La dirección llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

4. Control

El control es la función que efectúa la medición de los resultados obtenidos comparándolos con los
esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora continua.

Alegre, Berné y Galve sostienen que el control es la actividad de seguimiento encaminada a

corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con
referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y las
consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones habidas respecto de los objetivos.

El control, pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para desencadenar las acciones

correctores, que mantengan el sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos.

Las etapas del proceso administrativo (Planeación, organización, dirección y control) responden
una pregunta cada una, a excepción de la etapa dirección, de esta forma se puede entender de
manera más sencilla lo que busca cada etapa para poder lograr sus funciones.

A continuación se muestran las preguntas que responde el proceso administrativo por etapa:

 Planeación: ¿Qué hacer?

 Organización: ¿Cómo hacerlo?
 Dirección: Que se haga.
 Control: ¿Cómo se hizo?

Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por diversos autores, entre
ellas se tienen:

5. Integración.

Integrar, con qué y quiénes se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los recursos

27
financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la reunión
armónica de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del
personal.
6. Previsión.

Prever, que se puede hacer, consiste en el diagnóstico de la información y los datos disponibles,
de tal manera que se haga posible la anticipación o construcción del contexto en el que la
organización se encontrará.

1.5.3. Desarrolla de cada etapa del proceso administrativo

1.- Planeación

- Misión:

Refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una organización, una empresa o una
institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el
grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. Por ejemplo: “Su misión como funcionario
es administrar correctamente los recursos estatales”. O bien “La misión de la compañía es mejorar
la calidad de los automóviles”.

La misión de una empresa depende de la actividad que la organización realice, así como del
entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone. Si se trata de una empresa,
la misión dependerá del tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la población en
ese momento dado y la situación del mercado.

- Visión:

Refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su
futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede
ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo. Por ejemplo: “su
visión como funcionario es encontrar una manera novedosa y eficiente de administrar los recursos
estatales”. O bien: “La visión de la compañía es convertirse en la productora de automóviles de
mejor calidad del mercado local”.
La visión depende de la situación presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras tal y
como las perciba la organización, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia
misión que ya se haya plateado.

28
 - Propósitos:

El propósito tiene una función inspiraconal. Es la expresión del enfoque filosófico de la empresa,
busca conectar con un aspecto emocional con el que los clientes se puedan identificar.

En los propósitos se hace énfasis en que la empresa hace lo que hace por alguien más, por el
mundo. El propósito es el porqué de una empresa, es su razón de ser. El propósito sirve para crear
un vínculo profundo entre la empresa y sus seguidores.

Expresar correctamente el propósito de tu empresa es fundamental, ya que si los clientes conectan

con el porqué de su existencia conseguirás un mayor nivel de compromiso y lealtad de su parte.

El propósito no solo sirve para motivar a los empleados sino también para obtener la lealtad de los
clientes.

- Objetivos:

Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende
alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo y a través del uso de los recursos con los que
dispone o planea disponer.

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos establecen un curso a
seguir y sirven como fuente de motivación para los miembros de la misma.

Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:

 permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 sirven de guía para la formulación de estrategias.
 sirven de guía para la asignación de recursos.
 generan coordinación, organización y control.

Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos anteriormente,
deben contar con las siguientes características:

 Medibles:

Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo.

29
Por ejemplo, a diferencia del objetivo “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería “aumentar
las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos generales
como el de “aumentar las ventas”, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos
medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.

 Alcanzables:

Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la
capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la
disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.

- Estrategias:

Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que una empresa
realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los “fines” que busca una empresa,
las estrategias son los “medios” a través de los cuales pretende alcanzar los objetivos.

La formulación de estrategias se da en todos los niveles.

En general, a través de la aplicación de estrategias, una empresa busca aprovechar las

oportunidades que se presentan en el entorno, hacer frente a las amenazas del entorno,
aprovechar o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o eliminar sus debilidades.

Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros objetivos suelen contar con las
siguientes características:

 son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.

 consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos, financieros, físicos y
tecnológicos) con que cuenta la empresa.
 guían al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo
posible.
 son ejecutadas en un tiempo razonable.
 están alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.

- Políticas

Las políticas internas son un conjunto de directrices documentadas que establecen normas en

30
áreas como procedimientos apropiados y comportamiento de los empleados. En muchos casos, las
políticas internas deben cumplir con ciertos requisitos legales, tales como los relativos al derecho
de un empleado a la privacidad. Los tipos de políticas que las empresas implementan varían
ampliamente, dependiendo de la naturaleza del negocio y la filosofía de la gerencia.

De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por todos los integrantes de la
empresa.

Comprendidas significa que cada empleado es capaz de describir, con sus propias palabras, de
qué manera su trabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa.

No es una exageración “empapelar” la empresa con las políticas, sólo se alcanzarán los objetivos
si el personal incorpora las políticas a su manera de pensar y lo refleja en sus actitudes.

La Dirección debe ser plenamente consciente de su papel en este proceso, no hay posibilidades de
éxito si ella no “predica con el ejemplo”.

El personal sigue atentamente las actitudes de la dirección y sólo incorpora las políticas a su
manera de pensar y actuar cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho.

La dirección es la “guardiana” de las políticas y lo demuestra día tras día y siempre en cada una de
sus palabras, actitudes, acciones y decisiones.

No es difícil establecer las políticas, lo difícil es cumplirlas.

- Programas:

Es un complejo de políticas, procedimientos, reglas, asignación de funciones, de recursos y otros

elementos necesarios para seguir un curso de acción determinado.

Los programas son un tipo de planificación generalizada, que tiene por objeto definir un plan de
acción completa para dar cumplimiento a los objetivos definidos y a la estrategia establecida por la
empresa.
Existen diversos tipos de programas dentro de la empresa, algunos son generalizados de acuerdo
al objetivo de ella, otros son más específicos, porque están definidos para actividades específicas.

- Presupuestos:
Un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un documento en donde se

31
cuantifican pronósticos o previsiones de diferentes elementos de un negocio.
Los presupuestos se suelen relacionar exclusivamente con los ingresos o egresos que realizará
una empresa, sin embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar pronósticos
o previsiones de cualquiera de los elementos de un negocio, por ejemplo, podemos presupuestar
los cobros que realizaremos, los pagos de nuestras de deudas, los productos que fabricaremos, los
materiales que requeriremos para producir dichos productos, etc.

Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten planificar,
coordinar y controlar nuestras operaciones:

 planeación: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar objetivos,

recursos, estrategias, cursos a seguir; anticipándose a los hechos y, por tanto,
ayudándonos a reducir la incertidumbre y los cambios.
 coordinación: los presupuestos sirven como guía para coordinar actividades,
permitiéndonos armonizar e integrar todas las secciones o áreas del negocio, tanto entre
éstas, como con los objetivos de la empresa.
 control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluación, nos permiten
comparar los resultados obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por
ejemplo, saber en qué áreas o actividades existen desviaciones o variaciones (diferencias
entre lo obtenido y lo presupuestado).

El sistema presupuestal

Para un mejor uso de los presupuestos, éstos se suelen usar conjunto, en donde todos ellos estén
relacionados.

Este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro, debe

empezar siempre con el presupuesto de ventas, que es el presupuesto base a partir del cual se
realizarán los demás, en este presupuesto pronosticamos nuestras futuras ventas en términos
monetarios.

Luego del presupuesto de ventas, podemos continuar con el presupuesto de cobros, en donde
señalaremos los importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego, el presupuesto de
producción (en el caso de una empresa industrial o productora) o el presupuesto de compras (en el
caso de una empresa comercializadora o de servicios); luego, el presupuesto de requerimiento de
materia prima, el presupuesto de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc.

32
 - Procedimientos.

En esencia, conforman una secuencia cronológica de las acciones requeridas.

Los procedimientos describen en forma detallada y cronológica la forma como deben desarrollarse
las actividades de la empresa, participan todos los niveles y suelen ser rígidas en los niveles más
bajos del personal y más flexibles en los niveles ejecutivos de la organización, ya que en los
niveles menores se requieren controles más estrictos.

Los procedimientos, entre otros, tienen como objetivo entregar pautas de acción en los trabajos
rutinarios y repetitivos, logrando con esto obtener mayor eficiencia, puesto que las actividades se
ordenan de un solo modo.

Habitualmente los procedimientos suelen traspasar las líneas departamentales, ya que involucran
actividades de distintas unidades de la organización.

En resumen los procedimientos establecen la secuencia en el tiempo de cada una de las tareas
que deben realizarse en cada operación o transacción de la empresa, considerando que debe
anticiparse a todos los hechos posibles que puedan ocurrir en el transcurso de las mismas, es
decir, deben presentar alternativas de solución frente a diversos acontecimientos que influyan en el
desarrollo normal de actividades.

2.- Organización

- División del trabajo

Adam Smith, en 1776 creó la obra fundamental del pensamiento liberal de la economía de
mercado, “La riqueza de las naciones”, y en su primer capítulo, refleja los fundamentos de su
concepción, además de desarrollar una amplia exposición de la división del trabajo.
“El progreso más importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud,
destreza y sensatez con que éste se aplica o dirige, por doquier, parecen consecuencia de la
división del trabajo”.

Adam Smith basa los cambios del sistema económico en el desarrollo de las fuerzas productivas
desde el modo de producción feudal hacia el modo de producción capitalista, y ello fundamentado
en la división del trabajo, y en concreto en la división técnica del trabajo.

Dividir significa separar en el tiempo, si se puede separar en el tiempo, ello posibilita poder separar
en el espacio. Es decir, la condición necesaria para poder manipular el espacio-territorio será poder

33
disgregar en el tiempo. En cuanto se consiga descomponer un proceso, en lo que implica de
fraccionamiento temporal, se abre la posibilidad de separar estas etapas. Desde el punto de vista
geográfico la idea de división tiene un alcance muy importante, en la medida en que va a ser un
mecanismo espacial manipulable, el cual será ampliamente aprovechado.

Como señala Smith: “La gran ventaja de la división del trabajo consiste en que, al dividir la tarea
total en operaciones pequeñas, sencillas e individuales en las cuales puede especializarse cada
trabajador, la productividad total se multiplica geométricamente. Luego, la división del trabajo no es
más que: La desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos
sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.”

¿Por qué la división del trabajo aumenta en tal medida la productividad?, la respuesta es que
ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que
componen a la mayoría de las complejas actividades, ni aun suponiendo que una persona pudiera
adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. En contraste, la división del trabajo crea
actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Además crea
una variedad de trabajos, que permite escoger o ser asignados a posiciones que concuerden con
los talentos e intereses de las personas.

Lo anterior, que resulta válido para el sistema fabril, constituye una condición para la era de los
servicios ya que lo que resulta válido para el operario en la etapa actual lo es para cada
organización, ya que resulta un especialista en lo que sabe hacer bien y requiere del concurso de
otras organizaciones para poder desarrollar una oferta integral que satisfaga las necesidades y
expectativas de sus clientes.

Dentro de la división del trabajo hay tres sub divisiones que son:

 Jerarquización-

Una organización jerárquica (estructura organizativa vertical) es una estructura organizativa donde
cada entidad en la organización, excepto uno, está subordinada a una entidad única. Este acuerdo
es una forma de una jerarquía. En una organización, la jerarquía está formada normalmente por un
grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este
es el modo dominante de organización entre las grandes organizaciones; mayoría de las
empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones jerárquicas, con
diferentes niveles de gestión, poder o autoridad.

34
Los miembros de las estructuras jerárquicas de organización, principalmente se comunican con su
superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La estructuración de las organizaciones de
este modo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo
de información, lo que es también su principal limitación.

Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide, donde la altura de la clasificación o persona
representa su estado de energía y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o
divisiones de negocio están en ese nivel en relación con el todo (en la parte alta hay muy pocos
de ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen subordinados). Estas jerarquías
son normalmente representadas con un árbol o un diagrama del triángulo y la creación de un
organigrama. Los más cercanos a la parte superior tienen más poder que los más cercanos a la
parte baja. Como resultado, los superiores de una jerarquía en general, tienen un estatus superior

 Departamentalización

La departamentalización es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de

facilitar la consecución de sus objetivos, consiste en la coordinación en la combinación y7o
agrupación adecuada de las actividades necesarias para la organización en departamentos
específicos

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa.

2º Clasificarlas.
3º Agruparlas según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los
puestos.
6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con
el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más
usuales son:

 Funcional.
 Por producto.
 Geográfica o por Territorios

35
  Por clientes
 Por Proceso o Equipo
 Por Secuencia

 Descripción de funciones

Tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que
implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo
de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de
personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción de funciones concienzudas y
juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la
organización

La descripción de funciones es una fuente de información básica para toda la planeación de

recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los
incentivos y la administración salarial.

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que
lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de
las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo
lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases
que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas
actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un
lugar formal en el organigrama”.

- Coordinación
La coordinación es el proceso que integrar las actividades/funciones de departamentos
independientes con el fin de lograr las metas organizacionales con eficacia.
Para lograrlo es imperativo llevar a cabo un análisis donde se involucren todos los departamentos
de la empresa que tengan una determinada tarea en la coordinación empresarial.
Además deberá tomar en cuenta sus particularidades y características tanto propias como
del sector y analizar la susceptibilidad a ser coordinadas y dar a conocerlas a todo el personal, en
el sentido de quién y cómo las coordinará.

36
3.- Dirección.

- Toma de decisiones.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o
menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las
consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones

abarca a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan,
conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el
pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas
posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado
deseado.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita
información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.

La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de

decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la
información en acción".

La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente

dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar.

La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información

existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así
sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es
la retroalimentación o Feed-back.

Le Moigne define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le presenta a
toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la
existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema
cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema
puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

37
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la
resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las
evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en
el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

 Etapas en el proceso de toma de decisiones:

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas.

Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de

decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas.

A continuación se muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que
comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda
resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión.

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una
empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.

Etapa 1.- La identificación de un problema.

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un

estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar
alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las
discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado
actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con
anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras
organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro.

Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el
administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas
límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño etc.

Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino
tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino

38
describen la situación como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que
serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener
unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los
criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará
irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es
necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la
prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio
preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la
resolución del problema.

Paso 5.- Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente.

Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores
establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios.

Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo,
suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Selección de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

39
Paso 7.- La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la
decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve
a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan
con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es
más fácil que apoyen con entusiasmo la misma.

Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección
efectivas.

Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido
el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema
tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden
llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Integración.

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos

necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes
para la ejecución.

 Etapas.

1.- Reclutamiento.
Obtención de los candidatos para ocupar puestos de la empresa.

2.-Selección.
Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para
el puesto.

3.-Introducción o inducción.
Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa.

40
4.-Capacitación o desarrollo.
Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima
eficiencia.

- Motivación.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo
con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la
motivación, pero se pueden agrupar en dos tendencias:

1.-Teorías de Contenido.
 Jerarquía de las necesidades, de Maslow
 Teoría de la Motivación e higiene, de Herzberg.
 Motivación de Grupo.

2.-Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

- Comunicación:

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información de un grupo social.
De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que
abarcan desee conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más
complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible
determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una organización.

- Supervisión:
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.

El liderazgo o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él imprime la

dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia
radica en que una supervisión efectiva dependerá:

41
  La productividad del personal para lograr objetivos.
 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe – subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

4.- Control

- Establecimiento de estándares:
Son unidades de medida que sirven como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el
control. Hay tres tipos de estándares en cuanto al método: estándares estadísticos, estándares
fijados por apreciación y los estándares técnicamente elaborados.

Los hay cuantitativos y cualitativos. Los estándares cuantitativos son físicos, de costo, de capital,
de ingreso, de programas; los cualitativos son de evaluación de la actuación, curvas de
comportamiento, perfiles.

- Medición:
Los estándares sirven para establecer unidades de medida definidas según el problema presente.

Es de utilidad en los sistemas de información, pues la efectividad del control depende en buena
parte de la información recibida cuyas características (confiable, fluida, consistente, válida), deben
ser importantes.

Una vez efectuada la medición, se comparan los resultados obtenidos con los estándares
preestablecidos, determinándose así las desviaciones.

- Corrección:
Es función del personal ejecutivo, desarrollar la acción correctora con base en el análisis de las
causas que ocasionaron las desviaciones. Es un proceso de retroalimentación entre el control y la
planeación lo que permite aumentar la calidad en la acción correctora.

- Retroalimentación:
Es importante en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. Para ello es necesario, que el
sistema de información sea funcional y eficiente, pues de esta manera se retroalimenta más
rápidamente el proceso de control-planeación.

42
El proceso administrativo se resume en este diagrama:
Además la administración nos aporta una herramienta más para que nuestra empresa crezca y
para tomar decisiones dentro de la misma, esta es el análisis FODA.

1.6. Análisis FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de
ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la
situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo
con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,

diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno
y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

43
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo,
el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios
de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

- Fortalezas:
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

- Oportunidades:
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

- Debilidades:
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos
de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

- Amenazas:
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al
momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de fortalezas

44
  Buen ambiente laboral
 Proactividad en la gestión
 Conocimiento del mercado
 Grandes recursos financieros
 Buena calidad del producto final
 Posibilidades de acceder a créditos
 Equipamiento de última generación
 Experiencia de los recursos humanos
 Recursos humanos motivados y contentos
 Procesos técnicos y administrativos de calidad
 Características especiales del producto que se oferta
 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades
 Salarios bajos
 Equipamiento viejo
 Falta de capacitación
 Problemas con la calidad
 Reactividad en la gestión
 Mala situación financiera
 Incapacidad para ver errores
 Capital de trabajo mal utilizado
 Deficientes habilidades gerenciales
 Poca capacidad de acceso a créditos
 Falta de motivación de los recursos humanos
 Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
 Regulación a favor
 Competencia débil
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Inexistencia de competencia
 Tendencias favorables en el mercado
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

45
Ejemplos de Amenazas
 Conflictos gremiales
 Regulación desfavorable
 Cambios en la legislación
 Competencia muy agresiva
 Aumento de precio de insumos
 Segmento del mercado contraído
 Tendencias desfavorables en el mercado
 Competencia consolidada en el mercado
 Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado).

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este
análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así
como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la
necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación
integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

 ¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales
se pueda crear una estrategia atractiva?
 ¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican
para buscar ciertas oportunidades? ¿Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
 ¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
 ¿Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos
deben considerar para crear una buena defensa?
 ¿Está funcionando bien la estrategia actual?
 ¿Qué estrategias debemos adoptar?
 ¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
 ¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

1.6.1 Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en la empresa.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

46
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo,
comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema
no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación
teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a
elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias
futuras de cada elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus
problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en
cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o
fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más
información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El
proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis
FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que
intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar
decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y
las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA
se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de

Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.

Fortalezas Debilidades

Variables estructurales internas de difícil eliminación o

F1-
reducción (estrategias a largo plazo)
F2 -
D-
F3 -
D-

47
Oportunidades Amenazas

Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
A-
O1-
A-
O2-
Circunstanciales
O3-
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-

1.7. Principios de la administración.

Dentro de la administración el ingeniero y teórico de la administración Henry Fayol establecio14

principios para la administración eficiente los cuales se mencionan a continuación.

El ingeniero y teórico de la administración fue el primero en sistematizar el comportamiento

gerencial, definiendo que la función administrativa sólo tiene incidencia sobre el personal de la
empresa. Sus más grandes contribuciones al área las plasmó en el libro Administration industrielle
et générale, publicado en París en 1916.

Las investigaciones de Henry Fayol en el área, se basaron en un enfoque sintético, global y

universal de la empresa, con una concepción anatómica y estructural de la organización. Uno de
sus resultados fue la creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar para
lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitación de
funciones.

A continuación se enlistan los 14 principios de la administración:

1 ) UNIDAD DE MANDO:
Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de
indicaciones a modo de fuego cruzado.

2) AUTORIDAD:
A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la
capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se
cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.

48
3) UNIDAD DE DIRECCIÓN:
Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de
procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada
caso.

4) CENTRALIZACIÓN:
Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la
responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada
actividad.

5) SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL:

Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe
buscar el beneficio sobre la mayoría.

6) DISCIPLINA:
Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los
acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en
disputas y la correcta aplicación de sanciones.

7) DIVISIÓN DEL TRABAJO:

La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la
empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar.
Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.

8) ORDEN:
Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar
adecuado en el momento que corresponde.

9) JERARQUÍA:
El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde
gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la
autoridad de cada nivel.

10) JUSTA REMUNERACIÓN:

Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al
trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

49
11) EQUIDAD:
Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A
su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

12) ESTABILIDAD:
Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la
empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados
sentirán seguridad en su puesto.

13) INICIATIVA:
Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos
para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en
cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

14) ESPIRITU DE CUERPO:

El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover trabajo colaborativo, que
también ayuda a generar un mejor ambiente laboral-

1.8. Recursos de la empresa.

Para el establecimiento de una empresa es imprescindible hacer un proyecto para establecer una
estructura adecuada en la cual los recursos cumplen un papel fundamental para la ejecución de las
actividades de la empresa. La buena utilización de esos recursos garantiza el buen funcionamiento
de la empresa.

Los recursos son los medios utilizados por las empresas para ejecutar sus actividades y de esta
manera alcanzar sus objetivos. En las empresas hay gran cantidad de recursos tales como:
personas, máquinas, dinero, materiales, etc., los cuales son obtenidos del medio ambiente exterior
y entran a la empresa a cumplir diferentes funciones las cuales son:

 Unos son procesados y transformados en bienes o servicios para luego ser distribuidos
entre los consumidores o usuarios, quienes se hallan ubicados en el medio ambiente
externo.
 Otros recursos ingresan a la empresa como procesadores o transformadores, efectuando
su acción sobre los anteriores.
 Algunos contribuyen a la consecución de nuevos recursos para la empresa.

50
  Otros ayudan a la colocación de los bienes y servicios producidos en el medio ambiente
externo.
 Otros se dedican a coordinar las acciones de los demás recursos, para que éstas se
encaminen hacia la consecución de los objetivos empresariales.

Los recursos pueden ser propios o en calidad de préstamo lo importante es la función que cumplen
dentro de la empresa. Los resultados que presenta la empresa que pueden ser bienes o servicios
por su venta permiten la continuidad en su funcionamiento. La empresa no sólo tiene influencia en
la comunidad por sus productos sino que el salario pagado a sus empleados permite que se
compren otros productos, los impuestos pagados por la empresa permiten obras sociales y su
control a los desperdicios permita la conservación del medio ambiente.

1.8.1. Recursos básicos de la empresa.

Los recursos se clasifican en:

 Recursos Humanos.
 Recursos Financieros.
 Recursos Materiales o Físicos.
 Recursos Tecnológicos.

Los cuales integrados permiten la consecución de las metas propuestas por la empresa.

- Recurso Humano.
Las personas constituyen el recurso más importante en toda organización, ya que son ellas
quienes utilizan, diseñan, transforman y perfeccionan los demás recursos. Las cualidades del
elemento humano como las actitudes, habilidades, conocimientos, experiencias y las relaciones
tanto individuales como colectivas son muy importantes para las actividades de la empresa.

En todas las operaciones que se llevan a cabo en la empresa es fundamental el recurso humano.

Los hombres diseñan y fabrican las máquinas, preparan la información y demás elementos que
éstas necesitan para poder operar, las manipulan o programan para ejecutar determinadas
operaciones.

Los recursos humanos poseen unas características inherentes a ellos, que los distinguen de los
demás recursos de la empresa las cuales son:

51
a) Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organización:

La empresa tiene propiedad sobre sus terrenos, maquinaria, materiales, etc., pero no tiene
propiedad sobre las cualidades propias de todo ser humano las cuales son aplicadas en las
actividades de la empresa a cambio de una remuneración económica.

b) Las experiencias, conocimientos, habilidades, potencialidades, etc., son intangibles:

O sea que no se pueden medir, palpar o pesar, y únicamente se manifiestan a través del
desempeño y comportamiento de las personas en la empresa.

c) Las actividades de las personas son voluntarias:Es necesario que los objetivos empresariales
estén acordes con los objetivos personales ya que los empleados emplearían su mayor esfuerzo
en la ejecución de las actividades de la empresa.

d) Las capacidades de los recursos humanos de una empresa pueden ser incrementados por
descubrimiento y por mejoramiento:

Por descubrimiento cuando se revelan cualidades que estaban ocultas, por mejoramiento cuando
se le facilita la obtención de nuevas cualidades personales por medio de la capitación y desarrollo.

e) Los recursos humanos son escasos:Cada persona tiene diferentes cualidades lo cual la hace
apta para desarrollar cierto tipo de ocupación, en tanto más escaso sea esa cualidad será más
solicitado.

- Recurso Financiero:
Los recursos financieros garantizan los medios para la consecución de los demás recursos de la
empresa y se refieren al dinero en diferentes formas:

Efectivo, capital, ingresos, egresos, créditos, inversiones y, en general, a la disponibilidad de dinero

que tiene la empresa para atender sus compromisos.

Para el funcionamiento de la empresa se necesita:

 Adquirir activos fijos: terrenos, edificios, maquinaria y equipo, vehículos, muebles y
enseres, etc.
 Cancelar materias primas, combustibles y energía indispensables en el proceso de
producción.
 Pagar sueldos, salarios y prestaciones a sus empleados.

52
  Cancelar alquileres, servicios públicos, impuestos, reparaciones, servicios de
mantenimiento, etc.
 Financiar los créditos otorgados a sus clientes o usuarios.

El dinero que requiere la empresa para iniciar sus operaciones o ampliar su capacidad de
producción, puede provenir de fuentes variadas entre las cuales citamos:

 Patrimonio personal del dueño de la empresa.

 Aportes personales de varios individuos o familias que se asocian para constituir o ampliar
la empresa.
 Emisión de acciones por parte de la empresa para ofrecerlas al público, las cuales se
negocian a través de una bolsa de valores, la empresa efectúa sus operaciones
independientemente de las actividades de los propietarios de las acciones.
 Aportes procedentes del Estado, Departamentos o Municipios, estas entidades se asocian
con particulares para constituir o refinanciar la empresa, o facilitan los fondos en calidad de
préstamo.
 Suscripción de acciones a favor de una empresa cooperativa, efectuada por socios de la
misma.
 Préstamos recibidos de entidades financieras, organismos del Estado o personas
naturales.

Para el funcionamiento normal de la empresa es necesario asignar los recursos financieros

indispensables para la actividad productiva, para el pago de sus obligaciones como (salarios,
impuestos, servicios, etc), por lo que debe recibir los ingresos necesarios que satisfagan esto y
además produzcan la utilidad esperada.

La empresa se crea con el fin de obtener la mayor utilidad al capital invertido, si la empresa
produce perjuicios o no produce la utilidad mínima lleva a la venta o liquidación de la misma.

También se habla de liquidez que es la capacidad de convertir activos a efectivo y a la

disponibilidad de fondos para satisfacer sus necesidades.

- Recursos materiales o físicos:.

Son los básicos para la producción de bienes y prestación de servicios. Se dividen en dos grupos:
a) Recursos de transformación:
Son los que se utilizan para la producción de otros recursos. Unos se utilizan de forma directa,
como máquinas, herramientas, equipos, y otros intervienen de forma indirecta como terrenos,

53
edificios, muebles, vehículos, infraestructura en general.

b) Recursos de utilización:
Son los procesados por los recursos de transformación. Unos forman parte del producto como
materias primas, materiales que no son transformados pero forman parte esencial del producto.

Y otros que sirven de apoyo para las actividades de las empresas como: combustibles, elementos
de aseo, papelería, etc.

- Recursos tecnológicos:
Al conjunto de técnicas, procesos, procedimientos, métodos y sistemas que son utilizados por la
empresa en las diferentes actividades relacionadas con la producción de bienes o servicios, le
damos el nombre de recursos tecnológicos.

La tecnología se refiere al conocimiento acerca de la forma de llevar a cabo o ejecutar

determinadas tareas o actividades, no se limita a las máquinas o equipos.

La tecnología aplicada influye de manera decisiva en el comportamiento y utilización de otros

recursos de la organización:
Es un determinante de:

 La cantidad y Calidad de los recursos humanos que requiere la empresa.

 La Estructura organizativa y de algunos procedimientos organizacionales adoptados por la
empresa.
 La planeación del trabajo individual y de grupo.

1.9. Mercado

Se define mercado como el conjunto de personas y organizaciones que participan de alguna forma
en la compra y venta de bienes y servicios o en la utilización de los mismos.

1.9.1. Según las características de los compradores

- Mercado de consumo:
Formado por compradores individuales o consumidores finales (personas físicas). Éstos buscan la
satisfacción de sus necesidades de consumo inmediato (como el mercado de la alimentación), de
consumo duradero (mercado de los electrodomésticos, coches...) o de servicios (bienes de

54
naturaleza intangible, que no se pueden almacenar como hoteles, restaurantes, médicos,
abogados...).

- Mercados industriales:
Aquellos a los que acuden empresas u otras organizaciones para abastecerse de los bienes
necesarios para desarrollar su actividad. Por ejemplo: los fabricantes de automóviles compran
neumáticos, componentes mecánicos, materiales para las carrocerías, elementos electrónicos...

1.9.2. Según el número de competidores

Mercado de competencia perfecta: muchos compradores y vendedores que no tienen ningún poder
para modificar los precios.

Mercado de competencia imperfecta: las empresas tienen en mayor o menor medida algún poder
para modificar los precios. Los tipos son: monopolio (un vendedor), oligopolio (pocos vendedores)
y competencia monopolística (muchos compradores y vendedores de productos diferenciados).

1.9.3 Según su relación con la empresa

- Mercado actual (demanda total o global):

Es el formado por los compradores de hecho, por los clientes.

- Mercado potencial (demanda potencial):

Es el que reúne a aquellas personas susceptibles de ser clientes de la empresa en el futuro
próximo, a quienes la empresa debe informar de sus ofertas con objeto de captar su interés y
convertirlos en compradores.

- Mercado tendencial:
Nos indica la evolución del mercado global.

Nuestra experiencia nos indica que los equipos comerciales están acostumbrados a operar sin
conocer el mercado en el que operan.
Principales características del sector:

Un análisis de las principales tendencias del sector permitirá al vendedor ponerse al día. Se trata
de una breve exposición de los datos más relevantes del mercado, tales como consumo,
acompañados de gráficos y tablas.

55
Principales competidores
Lo ideal en este apartado es incluir un ranking de competidores, donde se represente la situación
real de la empresa dentro del sector. También conviene mencionar brevemente el posicionamiento
de cada una para que el vendedor perciba las diferencias respecto a su propia empresa.

¿Qué nos diferencia de la competencia?

Conviene que la empresa determine cuál es el valor añadido que el vendedor debe ofrecer a la
hora de promocionar su empresa, sus valores y claves de su éxito. Dependiendo de cada
compañía, lo expresaremos en términos de liderazgo, posicionamiento, imagen de marca,
tecnología, experiencia y profesionalidad, etc.

La forma de conocer realmente el mercado al cual nos vamos a enfrentar es realizando una
investigación de merca, a continuación se muestra la información para poder realizar una
investigación de mercado:

1.9.4. Definición de Schoell y Guiltinan:

- Schoell:

La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor, el cliente y el público con el

mercadólogo a través, de la información:

- Guiltinan:
Información utilizada para identificar y definir las oportunidades y problemas de la mercadotecnia;
generar, refinar y evaluar sus acciones; monitorear las actividades o desempeño y mejorar el
entendimiento de la mercadotecnia como un proceso.

1.10. La investigación de mercados:

Especifica la información requerida para dirigirse a estos temas, diseña el método para la
recolección de información, administra e implanta el proceso de recolección de datos y comunica
los resultados y sus efectos.

En el proceso de investigación de mercados para que los resultados sean precisos y objetivos, los
investigadores de mercado deben aplicar el método científico; además de ser ordenados y

56
racionales en el enfoque, ser objetivos y evitar cualquier propensión a la intervención personal en
su trabajo, cabales e imparciales e interpretar los resultados honestamente.

1.10.1. Etapas en el proceso de investigación de mercados

 Identificar y definir el problema u oportunidad

 Determinar los objetivos de la investigación.
 Crear el diseño de la investigación.
 Recopilar, procesar y analizar los datos.
 Comunicar la información a la persona que toma las decisiones.
 Identificar el problema u oportunidad
 Hay que dejarlo bien en claro antes de empezar.
 La identificación del problema es la primera etapa para después encontrar la solución.
 El investigador debe confirmar el problema o la oportunidad en lo que se denomina la
exploración preliminar de la situación.
 Como resultado se confirmará o rechazará el problema u oportunidad como fue planteado.

1.10.2. Determinar los objetivos de investigación

1) Explorar.
2) Describir.
3) Probar hipótesis o predecir.

 Cuando se necesita más información sobre el problema.

 Describir las características de un mercado o segmento.
 Cuando el objetivo es probar una hipótesis acerca de la relación entre una variable
independiente y otra dependiente, donde el investigador se somete a una investigación
causal.
 Si el objetivo es pronosticar valores futuros, como por ejemplo número de votos, ingresos
por ventas, se utiliza la investigación predictiva.

1.10.3. Crear el diseño de investigación

Definición: Es el gran plan para dirigir una investigación. Especifica los datos que se requieren, el
marco de referencia y los procedimientos específicos para la recolección, procesamiento y análisis
de los datos.

57
Determinación de los datos requeridos

1) Determinar los requerimientos de datos.

2) Determinar las fuentes de datos.
3) Determinar el método de recopilación de los datos primarios.
4) Determinar cómo comunicarse con los participantes de la encuesta.
5) Diseñar el instrumento de recopilación de datos.
6) Diseñar el plan de muestreo.

Datos primarios

Se originan y recolectan para un problema específico. Los datos primarios se relacionan

directamente con el problema específico.

Los datos primarios tienen un problema que es el costo y el tiempo que insume recolectarlos, pero
los resultados y calidad de la información son mas acertados y deberían estar directamente
relacionados con el problema.

Pueden venir de fuentes internas o externas.

Ejemplos, encuestas, entrevistas etc.

Cómo se recolectan los datos:

 Observación (se pueden usar dispositivos humanos o mecánicos y electrónicos para

registrar el comportamiento que se está observando, ejemplo góndolas de los
supermercados).
 Experimentación (puede ser realizada en laboratorio o en campo, por ejemplo cambios de
sabor de un refresco.
 Encuestas (puede ser por correo, encuesta telefónica, encuesta de entrevista personal,
entrevista de grupo).

1.10.4. Diseño del instrumento de recopilación de datos.

Dispositivos mecánicos y electrónicos (contadores de entrada, televisión por cable).

 Cuestionarios (hay que definir qué preguntas se van a hacer, la forma en la cual se harán,
cómo se formularán, la secuencia en que se presentarán etc.).

58
  Qué preguntas hacer, forma, secuencia de preguntas, selección de palabras, todo importa
en ese caso.

1.10.5. Diseño del plan de muestreo.

 Hay que definir una población o universo, que es el marco desde el que se seleccionan las
muestras. Al conjunto de las unidades definidas se les conoce como Muestra.
 Decisiones de muestro:

1) La unidad de muestreo
2) El tipo de muestra.
3) El tamaño de la muestra.

 Cuando estamos ante una muestra no probabilística, o no aleatoria, no le da a cada unidad

de la población posibilidad de ser parte de la muestra.
 Cuando estamos frente a una muestra probabilística o aleatoria cada unidad de la
población tiene una oportunidad.

Datos secundarios:

Estos datos ya existen, son datos históricos previamente reunidos por la gente de adentro o de
fuera de la empresa para satisfacer sus necesidades.
Puede pasar que las necesidades sean parecidas a la del investigador y eso hace que no sea
necesario trabajar con Datos primarios.

1.10.6. Recopilación, proceso, y análisis de los datos

La recopilación de datos en la investigación de mercados, con frecuencia, es la más costosa y el

potencial de error también es muy alto. Para evitar esto, el investigador debe monitorear cada fase
de su implementación.

Después de que se recopilen los datos, se deben procesar, editar y codificar para facilitar su
análisis. Por ejemplo selección de respuestas, depuración, identificación de categorías, etc.

Hay que pasar los datos a una forma en que sean legibles de acuerdo a los objetivos de la
investigación.

59
Las técnicas del análisis hay que definirlas previo a la recolección y deberán ser parte de la
investigación. Muchas veces en esta etapa se utilizan expertos que no forman parte de la empresa.

Qué es el análisis de los datos:

 Descripción de las respuestas.
 Cálculos de promedios.
 El objetivo es pasar los resultados de los datos primarios a una forma entendible y
manejable para la toma de decisiones.

Técnicas de análisis:

Tabulación: incluye el acomodo de los datos en una tabla, gráfica y otro formato de resumen para
facilitar su interpretación.

¿Qué porcentaje de los entrevistados eran hombre?

Tabulación cruzada permite identificar cómo se relaciona una variable con la otra.

Comunicación de los resultados:

La etapa final del proceso de investigación incluye la interpretación de los resultados y la

comunicación de esta información a al gerente de mercadotecnia.

Se recomienda actuar activamente en la interpretación de los resultados, ya que en la mayoría de

los casos los resultados pueden llegar a ser interpretados de diferentes maneras. Suele existir un
problema que es que los gerentes no suelen entender las recomendaciones del departamento de
marketing, por lo que el tema de la comunicación es muy relevante.

Hay que atender con especial atención la forma en que se presentan los resultados a la gerencia,
evitar problemas en ese punto ahorrará mucho dinero a la empresa.

1.11. El proceso de análisis y descripción de puesto en la empresa

La descripción de funciones en la empresa permite definir las esperas del empleador y de los
empleados, delimitando claramente las competencias y responsabilidades del colaborador. Esta
interviene en general en el marco más amplio de la evaluación de función y la introducción de un
nuevo sistema de remuneración. Está entonces precedida de una reflexión estratégica con la

60
dirección de la empresa (definición del cargo y de la función en la organización, de los indicadores
de éxitos y de un diccionario de competencias).

La descripción de funciones desemboca sobre la creación, para cada una de ellas, de un

formulario recapitulativo, que presenta los elementos claves. Estos documentos podrán servir de
soporte al proceso de reclutamiento (redacción de ofertas de empleo, definición de exigencias,
presentación del cargo al colaborador), a la evaluación anual de los colaboradores (evaluación de
realizaciones, identificación de vacíos y fijación de objetivos de crecimiento / desarrollo) y el
establecimiento de un sistema de remuneración equitativo, basado en criterios objetivos de
competencias y de responsabilidades.

Esta descripción contribuye también a dar una visión global de la estructura de la empresa, lo que
facilita la definición del organigrama. En consecuencia esta sostiene otro proceso que es el del
desarrollo de las competencias. Al nivel del vocabulario, distinguiremos entre las nociones de
"función" y de "puesto". De este modo:

La función reúne todas las personas que comparten la misma misión y las mismas
responsabilidades. Es generalmente genérica y no nominativa.

El puesto se refiere a un cargo de trabajo preciso, a tareas específicas dentro de una función.

El puesto es entonces nominativo.

Finalmente, hay que saber que una buena documentación del cargo (análisis y descripción) toma
cada vez más importancia en materia de responsabilidad legal o civil.

1.11.1. Herramientas

Los análisis de una función se basan en la definición de la misión del pueblo y de las competencias
requeridas. En el caso de un reclutamiento, la descripción de función permite de hecho reenfocar la
búsqueda sobre los verdaderos prerrequisitos del puesto, y no sobre el remplazo de tal o tal
persona, que presentaba competencias particulares.

1.11.2. Forma de realizar una descripción de puesto

1. Datos de base de la función/del papel: Estos datos son oficiales. Precisemos que la rúbrica
"Código de identificación" indica la posición del puesto en el organigrama. Por ejemplo, el código
"DFSC2" podrá ser atribuido a un colaborador del Departamento Finanzas – Servicio Contabilidad,
el código "DFSC1" estando, él, atribuido al Responsable de ese Servicio.

61
2. La formulación de la misión: La misión describe (máximo en 3 frases) la finalidad de la
función/del rol esperado de manera sintética. Una persona exterior debe poder comprender cuales
son, concretamente, los componentes esenciales. Para estar formulado en términos de finalidad,
una misión comprenderá:

 Un verbo de acción (por ejemplo. realizar, acompañar, asegurar, organizar), que debe
realmente corresponder al papel
 El contenido del rol que hay que asumir: completará el verbo de acción (por ejemplo.
asegurar la realización de los objetivos que se fijaron). Este permite de precisar
también el campo de actividad
 Los destinatarios/clientes: se trata de identificar a los que recibirán realmente los
servicios (por ejemplo. a los clientes externos; a la Dirección; al conjunto de los
colaboradores)
 La calidad del servicio: se trata de determinar de manera consecutiva, la manera en
que se evaluarán las prestaciones (por ejemplo. en función de los resultados
definidos; según los reglamentos vigentes; en el marco del presupuesto…).
 La manera: dará precisiones sobre la manera en que las prestaciones serán
aseguradas (a través de una comunicación y de un compartimiento, (a través de una
colaboración estrecha etc.)

3. Indicadores de éxitos: Son los criterios que permitirán medir, de manera concreta, si las
prestaciones esperadas por los clientes han sido atendidas de manera conforme con las
previsiones. Estos pueden también ser útiles al momento de evaluar las realizaciones. Los
indicadores serán variados y comprenden muchas veces elementos que provienen de las
dimensiones siguientes:

 Finanzas6
 Cantidad
 Calidad
 Clientes
 Colaboradores, integración, conducta
 Otros (Gestión de proyectos...)

4. Competencias requeridas: Este punto tiene como objetivo definir las competencias
discriminantes para el cumplimiento de la misión en relación con el rol. Estas competencias están
clasificadas en dos niveles: el nivel profesional y el nivel personal. Los criterios personales son
criterios genéricos (no relacionados a un tipo particular de empresa), en cambio los criterios

62
profesionales pueden ser adaptados al contexto de trabajo. Aquí abajo, algunas ilustraciones de
esas dos dimensiones:
 Competencias profesionales: gestión financiera, de equipo, de proyectos, control
técnico, etc.
 Competencias personales: facilidad de contacto, espíritu de equipo, capacidad de
análisis/síntesis, etc.
Importante: ¡Solo hay que tener en cuenta las competencias más importantes y que ilustren
realmente la función!

5. Clientes y Proveedores: Esta etapa tiene como meta, identificar las relaciones clientes-
proveedores de la función. Los clientes son todas las unidades/funciones que esperan
prestaciones directamente de la parte de la función ocupada. Los proveedores son aquellos que
tienen una función que espera prestaciones para la realización de su actividad. Hay que saber que
estos dos tipos de "partners" pueden situarse tanto al interior (clientes/ proveedores internos)
como al exterior (clientes/ proveedores externos) de la organización.

1.12. Organigrama

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra

organización, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las
dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y
sintética de la estructura formal de una organización:

 Desempeña un papel informativo.

 Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre
ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la

estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

 Debe contener únicamente los elementos indispensables.

63
1.12.1. Tipos de organigrama

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos
concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría, menor es
la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen los mandos
de autoridad.

Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable. Es decir, un
organigrama es una especie de fotografía de la estructura de una organización en un momento
determinado.

1.13. Manual administrativo

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y
coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de
una organización.

1.13.1. Objetivos de los manuales

 Presentar una visión de conjunto de la organización.

 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
 Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerárquicos.
 Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal.
 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo.
 Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
 Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de
servicios, usuarios y clientes.

64
1.13.2. Clasificación de los manuales

Por su contenido se clasifican en:

 De organización: donde se especifican las diversas unidades orgánicas que componen la

empresa.
 De procedimientos: donde se establecen los principales procedimientos que ocurren en el
interior de la empresa; por ejemplo, de contratación de personal, de compras, de pago de
sueldos, etc.
 De políticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la empresa.
 De bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se
detallan los antecedentes de la empresa, misión, visión, valores, etc.

Por su ámbito:

 Generales: que contienen información de la totalidad de la organización.

 Específicos: que consignan información específica o de una determinada área.

1.13.3. Elaboración de Manuales Administrativos

Para elaborar un manual administrativo, cualquiera que sea, se deben desarrollar una serie de
fases. Estas fases o etapas se explican brevemente a continuación:

1.- Planificación del Trabajo.

En esta etapa se conforma un grupo de trabajo encargado de la elaboración de los manuales, este
puede ser conformado por un representante de cada una de las unidades administrativas de la
institución o por un grupo de funcionarios determinado por el jerarca. Se deberá nombrar un
coordinador o responsable quién conducirá el trabajo del grupo con el fin de mantener
homogeneidad en el contenido y la presentación de la información.

También en esta fase se establece cuáles serán las herramientas metodológicas que se utilizarán
para obtener la información para elaborar los manuales, así como el tipo de información que se va
a requerir y el cronograma de las actividades a desarrollar para la elaboración de los manuales.

2.- Búsqueda de la Información.

Una vez que se tiene la planificación del trabajo, se comienza a recabar la información necesaria

65
para la elaboración de los manuales, según las herramientas metodológicas establecidas
previamente y las técnicas investigativas seleccionadas. La búsqueda de esta información se
puede realizar mediante:

 Investigación documental: trata de buscar todos aquellos documentos impresos o

electrónicos en los cuales se obtenga información relevante para la elaboración del manual
respectivo, ya sea normativa, estudios técnicos que respalden un proceso de
reorganización administrativa, manuales anteriores de procedimientos, informes de
labores, manuales de servicio, memorias institucionales, entre otros.
 Investigación monumental: trata de toda aquella información que no se encuentra escrita
en algún documento y ante lo cual se debe recurrir a entrevistas, encuestas,
observaciones, test, entre otros, para obtener dicha información por parte de los
funcionarios que la conocen.

3.- Análisis de la Información.

Una vez que se haya obtenido la información necesaria para la elaboración del manual, esta
deberá ser organizada y analizada de manera que presente un orden lógico para el desarrollo del
manual. Para guiar el proceso de ordenar la información, pueden ser utilizadas las siguientes
preguntas:

 ¿Qué trabajo o actividad se hace?

 ¿Quién es el responsable realizarlo? O en determinado caso si no se posee el dato del
responsable ¿Quién lo hace?
 ¿Cuáles son los medios que posee para hacer el trabajo?
 ¿Para qué se realiza el trabajo?
 ¿Cómo se ejecuta o realiza el trabajo?
 ¿Cuándo o en qué momento se hace?
 ¿Por qué se hace?

Estas preguntan facilitan el trabajo de análisis de la información y permiten conocer las actividades
de la institución, explicar su comportamiento, identificar las relaciones que se presentan entre cada
hecho, comprender el funcionamiento de la institución y mantener la secuencia y lógica de la
información.

4.- Elaboración del Manual.

Se establece, en esta fase, el diseño y la presentación que se utilizará para elaborar el manual
administrativo, para ello se debe considerar:

66
  La redacción del documento, analizar a quienes va dirigido el manual, para manejar un
vocabulario claro, preciso y comprensible para todos los usuarios del mismo
 La elaboración de diagramas, ya sea diagramas de flujo, de distribución de espacio físico,
estructura organizacional, mapa de procesos, entre otros.
 El formato, asegurándose de que la información presentada guarde una secuencia lógica,
que haya uniformidad de letra, y que su redacción sea comprensible, entre otros aspectos
de forma.

5.- Validación del Manual.

Una vez que se tiene elaborado el manual administrativo, el mismo se debe presentar al jerarca y a
los responsables de cada unidad administrativa a que corresponda el manual, para que procedan a
validar si la información presentada corresponde con las responsabilidades, atribuciones, funciones
y actividades que le corresponde realizar tanto a la Institución; como a la o las unidades
administrativas a las que va dirigido el manual.

6.- Autorización del Manual.

Cuando se cuente con la validación del manual se debe formalizar el mismo. En este punto, el
Jerarca Institucional o el responsable de la unidad administrativa correspondiente, deberá autorizar
el manual, de manera que se pueda comenzar con la reproducción, difusión y distribución del
mismo a nivel institucional en general o de las unidades administrativas correspondientes.

7.- Difusión y distribución del Manual.

Una vez validado y autorizado un manual, es muy importante que se distribuya el mismo entre las
unidades administrativas correspondientes, con el propósito que los funcionarios lo tengan a su
disposición, conozcan el documento, y lo utilicen en la práctica. Así también, la versión electrónica
del documento podrá ser incorporado al portal electrónico de la Institución, con el fin de proveer a
la ciudadanía libre acceso a la información organizacional de la institución.

8.- Revisión y Actualización del Manual.

Los manuales son objetivos de revisiones periódicas, y por lo tanto, deben ser flexibles a los
cambios que se produzcan en la institución, para ello , se debe mantener un registro de las

modificaciones y actualizaciones de los mismos, con el fin de que se mantengan apegados a la

realidad institucional.
Es importante dejar claro, que no existe un único modelo establecido para realizar un Manual
Administrativo.

67
1.14. Valores de la empresa.

Los valores en una empresa son los que apoyan la visión de esta, dan forma a la misión y la
cultura y reflejan los estándares de la empresa. Los valores, creencias, filosofia, principios son la
esencia y la identidad de una empresa. Muchas empresas se centran únicamente en las
competencias técnicas, pero constantemente se olvidan ¿Cuales son las competencias
subyacentes como los valores fundamentales que hacen que sus empresas funcionen
correctamente. La creación y formalización de los valores en una empresa proporcionan ventajas
sustanciales internas como externas:

 Los valores esenciales ayudan a las empresas en los procesos de toma de decisiones. Por
ejemplo, si uno de sus valores fundamentales es estar detrás de la calidad de sus
productos, los productos que no alcancen el nivel satisfactorio se eliminan
automáticamente. Es un proceso necesario y vital dentro de una organización.
 Los valores fundamentales educan a los clientes potenciales sobre la compañía y aclaran
la identidad de la empresa. Sobre todo en este mundo competitivo, que tiene un conjunto
de valores fundamentales específicos que hablen al público es sin duda una ventaja
competitiva.
 Los valores fundamentales se están convirtiendo en herramientas de imagen y trabajo.

1.15. El método de la reorganización

La organización (como etapa del proceso administrativo) que una vez fue eficiente en la empresa,
puedo ya no serlo, por tanto, es necesario aplicar los siguientes pasos para reorganizarla.

1.- Diagnostico panorámico.

2.- Determinación del alcance de la reorganización.
3.- Identificación de problemas organizativos del alcance seleccionado.
4.- Aceptación de la decisión de reorganizar.
5.- Determinar quién debe manejar la reorganización.
6.- Determinación de los objetivos del estudio.
7.- Programación.
8.- La muestra.
9.-Diseño de las técnicas de recopilación de la información.
a) Análisis de documentos.
b) Cuestionarios.
c) Entrevistas.

68
d) Observación. - Directa
- Introspectiva
10.- Tabulación de la información
11.- Análisis y evaluación de la información.
12.- Presentación del diagnóstico a los directivos.
13.- Diseño de las técnicas de organización propuesta o modificación de la existente.
14.- Ejecución del diseño propuesto.
15.- Vigilancia sobre modificaciones.

69
 Capitulo II.

Información general de la empresa.

Capitulo II Información general de la empresa

2.1. Antecedentes históricos de la empresa

La empresa Tendenza inmobiliaria S.A. de C.V. inicio con un par de socios, el Ing. Sergio Castillo y
el Lic. Rodrigo Nuñez, sin embargo la empresa no cuenta con la historia escrita por lo cual no
pudieron proporcionarnos esta información.

2.2. Datos generales de la empresa

2.2.1. Razón social

Tendenza inmobiliaria S.A. de C.V.

2.2.2. Misión

Somos una empresa de compra-venta de inmuebles, de arrendamiento construimos desarrollos

habitacionales de la mejor calidad además tramitamos créditos hipotecarios.

2.2.3. Visión

Posesionarnos en la zona oriente a un 50% desarrollar a gran escala tener a los mejores
ejecutivos capacitándolos para realizar créditos hipotecarios.

2.2.4. Organigrama

70
2.2.5. Funciones generales

Gerente general.

 Estudia los desarrollos en los cuales se pretende invertir el capital.

 Autoriza la inversión del capital.
 Busca desarrolladores inmobiliarios para para invertir en sus proyectos.

Director de proyectos:

 Estudia los terrenos en los cuales se desea construir para saber si el lugar es adecuado.
 Desarrolla los proyectos que se desean construir.

Director legal:

 Se encarga de tramitar los permisos para construir.

 Tramita los créditos hipotecarios.
 Busca terrenos en los cuales se pueda construir.

Subdirector de proyectos:

 Supervisa las obras para que todo este correcto.

 Elige el material que se utilizara en las obras.

Contratista

 Se encarga de contratar a los obreros que trabajan en la obra.

 Supervisa a los obreros

Vendedores

 Se encarga de vender el desarrollo el cual se construyo

 Se encarga de organizar y armar los expedientes de cada uno de los clientes.

71
Auxiliar administrativo

 Buscar información sobre terrenos en venta para posibles desarrollos.

 Dar información a las personas sobre los desarrollos y canalizar con un vendedor.
 Sacar copias de los documentos de los clientes.
 Archivar los expedientes de los clientes.

Chofer
Llevar al Director Legal a los desarrollos donde se le solicite.
Llevar documentos a donde se requiera.
Dar un recorrido a los clientes por la zona del desarrollo.

2.2.6. Función sustantiva

Director de proyectos:

 Estudia los terrenos en los cuales se desea construir para saber si el lugar es adecuado.
 Desarrolla los proyectos que se desean construir.

2.2.7. Función adjetiva

Director Legal:

 Se encarga de tramitar los permisos para construir.

 Tramita los créditos hipotecarios.
 Busca terrenos en los cuales se pueda construir.

2.2.8. Giro

Servicios

2.2.9. Por su residencia

Nacional

72
2.2.10. Por su origen de capital

Privada

2.2.11. Por su régimen jurídico

S.A. de C.V.

2.2.12. Por su tamaño

Pequeña

2.2.13. Valores

 Integridad:
Actuar con honestidad y el honor, sin comprometer la verdad

 Propiedad:
Cuidar de la empresa y los clientes.

 Puntualidad:
Estar a tiempo para brindar el mejor servicio a nuestros clientes.

 Excelencia:
Brindar siempre productos y servicio de excelencia.

73
 Capitulo III.

Planeación de la investigación en el
departamento de ventas
 Capitulo III Planeación de la investigación en el Departamento de
Ventas

3.1. Familiarización

A continuación se enlistan los problemas organizativos detectados en la empresa.

 Duplicidad de autoridad.
 Retraso del pago de los empleados.
 Fricción entre jefes y subordinados.
 En ocasiones a los empleados no se les paga completo.
 Personal no especializado.
 Material insuficiente de protección para los empleados.
 Duplicidad de funciones.

3.2. Departamento de ventas como área de investigación

El gerente general de la empresa Tendencia inmobiliaria S.A. de C.V. me asigno el

departamento de ventas ya que este departamento es el más importante en la empresa
porque de este departamento son todos los ingresos que recibe la empresa.

3.3. Problemas organizativos detectados en el departamento de ventas

 Duplicidad de autoridad.
 Fricción ente jefes y subordinados.
 Personal no especializado.
 Duplicidad de funciones.

3.4. Determinación quien debe manejar la reorganización

Puede ser un facilitador o un experto.

 Facilitador: Es una persona que ayuda a otra a encontrar por si mismas una solución a su
problemática, facilitando el proceso para llegar a ello.

74
  Experto: Es una persona que ofrece un consejo experimentado como conocedor de la
materia y desarrolla los aspectos técnicos que el personal necesita para que se lleven a
cabo los cambios deseados. El experto orienta hacia los resultados y se enfoca a los
aspectos técnicos de las tareas que llevan a los resultados.

Basándonos en los conceptos anteriores la reorganización será llevada a cabo por un facilitador en
este caso Marlon Roberto Arredondo García.

3.5. Objetivos de la reorganización

Para la realización de la investigación se plantearon los siguientes objetivos:

3.5.1. Objetivo general

Lo que persigue el método de la reorganización es detectar problemas organizativos, comprobarlos

y dar sus posibles soluciones.

3.5.2. Objetivos específicos

 Para duplicidad de autoridad será necesario realizar un organigrama.

 Para fricción entre jefes y subordinados será necesario realizar un organigrama.
 Para personal no especializado será necesario que el personal no realice las actividades
en las cuales no se tiene debida especialización.
 Duplicidad de funciones será necesario realizar un organigrama.

3.6. Recursos

 Los recursos utilizados para la investigación son:

 Computadora
 Impresora
 Hojas
 Bolígrafos
 Dinero para transporte

75
3.7. Programación

El periodo que comprende la gráfica de Gantt para el desarrollo de la reorganización de la primer

semana de abril hasta la segunda semana de junio del año en curso.

76
 Capitulo IV.

Desarrollo de la investigación.
Capitulo IV Desarrollo de la investigación.

4.1. Muestra

La muestra considerada para la recopilación de la información es de quince trabajadores.

4.2. Diseño del cuestionario

Se utilizó la técnica de diseño de un cuestionario, con trece preguntas, que se aplicaron a los
quince trabajadores del departamento de ventas, para la formulación de cada una se tomó como
referencia la problemática detectada.

4.3. Tabulación del cuestionario

PREGUNTA SI % NO %
1.- ¿Recibe órdenes de más de una persona? 10 66.6% 5 33.4%
2.- ¿Existen conflictos entre usted y su jefe? 10 66.6% 5 33.4%
3.- ¿Considera que tiene la debida especialización para realizar 3 20% 12 80%
sus actividades?
4.- ¿En ocasiones tiene sobrecarga de trabajo? 10 66.6% 5 33.4%
5.- ¿Tiene más de un jefe? 8 53.4% 7 46.6%
6.- ¿Tiene problemas al reportar sus tareas con su jefe? 5 33.4% 10 66.6%
7.- ¿Considera que tiene la capacidad necesaria para realizar 4 26.6% 11 73.4%
sus funciones correctamente?
8.- ¿En algún momento tiene que realizar más de una actividad 8 53.4% 7 46.6%
al momento?
9.- ¿Las actividades que usted realiza se las indica más de un 11 73.4% 4 26.6%
jefe?
10.- ¿De alguna manera está inconforme o en desacuerdo con 15 100% 0 0%
su jefe?
11.- ¿Conoce todos los procedimientos que se realizan en su 4 26.6% 11 73.4%

77
área de trabajo?
12.- ¿En ocasiones le indican realizar más de una tarea a la vez? 9 60% 6 40%
13.- ¿Usted le reporta sus tareas a más de un jefe? 3 20% 12 80%

4.4. Análisis de la información recolectada

El análisis general de la investigación fue la siguiente:

(Ver punto 3.3.)

78
Capitulo V.

Informe.
Capítulo V Informe.

5.1. Presentación

Se ponen a su disposición los resultados obtenidos de la investigación, de la organización actual

del departamento de ventas en el cual se denota la problemática actual y la necesidad de
reorganizar dicho departamento de acuerdo a los resultados obtenidos.

5.2. Objetivo

Informar de forma completa y detallada el desarrollo de la investigación para realizar una

reorganización en su empresa dentro del área de ventas, notificando metodológicamente
sus problemas organizativos obtenidos, así como la propuesta, para que le permita tomar
la decisión, evaluando sus ventajas y desventajas.

5.3. Limitaciones

Durante el desarrollo de las indagaciones y su posterior seguimiento se presentaron

ciertas dificultades que indirectamente afectan la eficiencia de la misma, las cuales están
presentadas en las siguientes:

 Los trabajadores tenían poco tiempo para responder el cuestionario debido a que
tenían que realizar sus actividades.
 Al responder el cuestionario los trabajadores temían tener algún tipo de represaría.
 La empresa no podía proporcionar la información suficiente ya que esta de alguna
forma es confidencial.

5.4. Descripción de la investigación

La investigación se delimito solo al departamento de ventas, por lo cual se observó la forma de

trabajo y de su organización, lo cual arrojo la siguiente problemática:
(Ver punto 3.3.)

La población seleccionada para aplicar la aplicación fue de 15 trabajadores que componen la

79
plantilla del área de ventas. De esta forma se identificó la manera cuantitativa los problemas de
esta área, se utilizó un cuestionario de 13 preguntas bicotomaticas.

La recopilación y análisis de la investigación se comprobó los problemas anteriormente

mencionado.

5.5. Propuesta

Con los resultados de la investigación se determinó que hay una necesidad de describir
las actividades en el área de ventas en forma detallada y manera formal, con el fin de
evitar confusiones en la realización de actividades laborales mediante el diseño de
descripción de puestos.

o Diseño de descripción de puestos.

Ventajas:

 Permitirá al trabajador realizar mejor sus funciones.

 Servirá para capacitar mejor al personal actual y también para elegir mejor al nuevo
personal.
 El personal será cada vez mejor.

Desventajas.

 Molestia de los trabajadores al cambiarles la forma de trabajo.

 Si no se supervisa periódicamente el correcto funcionamiento este puede ser obsoleto.

 Que no se aplique en el momento adecuado.

5.6 Recomendaciones

A continuación se mencionan algunas recomendaciones para para que la empresa no cometa

estos errores nuevamente:
 Tome en cuenta que lo planteado fue con base en los resultados que se obtuvieron en su
empresa.
 La solución aquí propuesta fue ideada para poner fin a errores humanos.

80
 Revisar detalladamente el presente documento, ya que su decisión es el futuro de su
empresa.
 Decidir lo más pronto posible para que los problemas no pasen a mayor.
 Tome en cuenta que la propuesta está adaptada al tamaño de su empresa actual y, por
tanto, no prevé si tiene una evolución inmediata.
 Determinar el grado de factibilidad de la solución propuesta.
 Consultar a los responsables de esta investigación en caso de duda o sugerencia.
 Establecer en un plazo de 10 días hábiles, la aceptación o rechazo de la propuesta.
 Solicitar la petición oportuna para la realización de la propuesta deseada.
 Considere que el diseño e implantación de la propuesta genera un costo mínimo, pero con
eficiencia en las utilidades.

81
 Capítulo VI.

Diseño de técnicas de organización para

elevar la eficiencia de las actividades del
Departamento de Ventas.
Capítulo VI Diseño de técnicas de organización para elevar la
eficiencia de las actividades del Departamento de Ventas.

Introducción
Esta descripción fue elaborada para normar las actividades organizativas del área de
ventas de manera ordenada.

Es conocida como una técnica la cual contiene la información de actividades y

especificaciones que integra el puesto de: vendedor. Su diseño describe sus principales
características:

 Generalidades del puesto.

 Descripción genérica.
 Especificaciones del puesto.
 Perfil del puesto.

o Descripción del puesto vendedor.

1.- Descripción de puestos

Objetivo

Proporcionar la información específica en las funciones del área de ventas que correspondan a
cada puesto y dar la relación que tiene cada uno, además de verificar que los empleados cumplan
el perfil de cada puesto.

82
Organigrama general:

Funciones generales.
Socio capitalista:

 Estudia los desarrollos en los cuales se pretende invertir el capital.

 Autoriza la inversión del capital.
 Busca desarrolladores inmobiliarios para para invertir en sus proyectos.

Director de proyectos:

 Estudia los terrenos en los cuales se desea construir para saber si el lugar es adecuado.
 Desarrolla los proyectos que se desean construir.

Director legal:

 Se encarga de tramitar los permisos para construir.

 Tramita los créditos hipotecarios.
 Realiza los contratos con clientes y proveedores.
 Busca terrenos en los cuales se pueda construir.

Subdirector de proyectos:

 Supervisa las obras para que todo este correcto.

83
  Elige el material que se utilizara en las obras.
 Supervisa a los obreros

Contratista:

 Se encarga de contratar a los obreros que trabajan en la obra.

 Supervisa a los obreros

Vendedores:

 Dar al cliente las características del producto.

 Requisita los datos de cada cliente.
 Verificar que el perfil del cliente sea el correcto.
 Recabar los documentos del cliente.
 Armar el expediente del cliente.
 Realizar los trámites necesarios para que el cliente adquiera el producto.

Auxiliar administrativo:
 Apoyar al director legal en sus actividades.
 Contestar llamadas y tomar recados.
 Dar información de los proyectos y canalizar con un vendedor.
 Archivar los expedientes de los clientes.
 Hacer citas con los clientes.
 Contactar a los proveedores.

Chofer:
 Trasladar al personal de la empresa a donde se requiera.
 Llevar documentos a donde se solicite.
 Dar un recorrido a los clientes por las calles cercanas a los desarrollos.

Descripción de puestos:

Vendedor

a) Identificación del puesto.

Puesto: vendedor.

84
Jefe inmediato: Director legal
Ubicación: área de ventas.
Mantiene contacto con: representante legal y vendedores.

b) Descripción genérica.

Vender los productos dela empresa así como realizar los trámites iniciales del mismo

c) Descripción especifica.

 Dar al cliente las características del producto.

 Requisita los datos de cada cliente.
 Verificar que el perfil del cliente sea el correcto.
 Recabar los documentos del cliente.
 Armar el expediente del cliente.
 Realizar los trámites necesarios para que el cliente adquiera el producto.

d) Especificación del puesto.

Escolaridad: secundaria mínima.

Estatura mínima: 1.70 m
Experiencia: indistinta

e) Perfil del puesto

Edad: de 18 a 25 años
Sexo: indistinto
Estado civil: indistinto

f) Glosario

Actividad: conjunto de operaciones a fines que contribuyen a logra de una o varias funciones a
caro de una unidad administrativa.

Función: conjunto de actividades asignadas a cada una de las unidades administrativas que
integran una institución.

85
Objetivo: Expresion de una aspiración que se pretende alcanzar mediante una acción o conjunto
de acciones.

Organigrama: representación gráfica de una estructura formal de una institución, que muestra las
interacciones, las funciones los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente entre
ellas.

Puesto: unidad de trabajo especifica e impersonal, formada por un conjunto de operaciones que
debe realizar así como las aptitudes, responsabilidades que debe asumir quien lo ostente, en
determinadas condiciones de trabajo.

Auxiliar administrativo

a) Identificación del puesto.

Puesto: Auxiliar administrativo.

Jefe inmediato: Director legal
Ubicación: área de ventas.
Mantiene contacto con: representante legal y vendedores.

b) Descripción genérica.

Contestar y realizar llamadas, tomar recados y archivar

c) Descripción especifica.

 Apoyar al director legal en sus actividades.

 Contestar llamadas y tomar recados.
 Dar información de los proyectos y canalizar con un vendedor.
 Archivar los expedientes de los clientes.
 Hacer citas con los clientes.
 Contactar a los proveedores.

d) Especificación del puesto.

Escolaridad: secundaria mínima.

Estatura mínima: 1.60 m

86
Experiencia: indistinta
e) Perfil del puesto

Edad: de 18 a 30 años
Sexo: indistinto
Estado civil: indistinto.

Chofer.

a) Identificación del puesto.

Puesto: Chofer.
Jefe inmediato: Director legal
Ubicación: área de ventas.
Mantiene contacto con: Director legal, auxiliar administrativo y vendedores.

b) Descripción genérica.

Trasladar al personal de la empresa a donde se requiera.

c) Descripción especifica.

 Trasladar al personal de la empresa a donde se requiera.

 Llevar documentos a donde se solicite.
 Dar un recorrido a los clientes por las calles cercanas a los desarrollos.

d) Especificación del puesto.

Escolaridad: Nivel medio superior trunco o terminado.

Estatura mínima: 1.70 m
Experiencia: indistinta

e) Perfil del puesto

Edad: de 19 a 30 años
Sexo: indistinto
Estado civil: indistinto.

87
2.- Descripción de funciones

Puesto: vendedor.
Jefe inmediato: representante legal.
Ubicación: área de ventas.
Mantiene contacto con: representante legal y vendedores.

Naturaleza del puesto:

El vendedor es el elemento más importante de las ventas por que permite establecer una
comunicación directa y personal con los clientes potenciales y actuales de la empresa, además,
porque tiene la facultad de cerrar la venta y de generar y cultivar relaciones personales a corto y
largo plazo con los clientes.

Funciones y responsabilidades:

 Dar al cliente las características del producto.

 Requisita los datos de cada cliente.
 Verificar que el perfil del cliente sea el correcto.
 Recabar los documentos del cliente.
 Armar el expediente del cliente.
 Realizar los trámites necesarios para que el cliente adquiera el producto.

Requisitos mínimos para el puesto:

Escolaridad: secundaria mínima.

Experiencia: indistinta
Edad: de 18 a 25 años
Sexo: indistinto
Estado civil: indistinto.

Actitudes.

 Compromiso.
 Determinación.
 Coraje.
 Paciencia.

88
  Dinamismo.
 Sinceridad.
 Responsabilidad.
 Entusiasmo.
-
Habilidades.

 Personales

 Saber escuchar
 Tener buena memoria
 Saber desenvolverte en las palabras
 Ser creativo
 Tener espíritu de equipo
 Ser auto-disciplinado
 Destreza
 Empatía con las personas.

 Ventas

 Habilidad para encontrar clientes.

 Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes.
 Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes.

2.- Diseño de procedimientos.

A continuación los procedimientos que corresponden al alcance:

Procedimiento para la venta de un departamento.
1.1. Objetivo.
Proporcionar una guía al personal del Departamento de Ventas para la venta de un departamento,
brindando información actual y precisa, que le permita tomar decisiones oportunas en beneficio de
la empresa

1.2. Políticas y reglas.

 Saludar al cliente dándole la mano y dar la bienvenida.

 Dar un recorrido al cliente por el desarrollo inmobiliario (edificio y departamentos).
 Iniciar por el departamento muestra y seguir el recorrido en forma ascendente.
 Dar la información sobre precios, formas de pago y apartados por escrito.

89
  Entregar impreso el simulacro del crédito al cliente.
 Tomar los datos del cliente y anotarlos en la agenda.
 Llamar al director legal para poder hacer una cita con el cliente
 Anotar en la agenda la fecha y hora de la cita y anotársela al cliente en su hoja de
simulacro de crédito.
 Si el cliente da un apartado el proceso lo continua el Director Legal.

Descripción de actividades del procedimiento.

Actividad Puesto/Departamento Descripción de actividades Formato

1 Ventas Contacto inicial
 Dar la bienvenida al cliente
 Hacer que el cliente se
sienta en confianza.
2 Ventas Mostrar el desarrollo inmobiliario al
cliente.
3 Cliente Ver el desarrollo y hacer preguntas
sobre el mismo.
4 Ventas Dar información sobre precios.
forma de pago y apartado.
¿Le interesa?
5 Si, se crea simulacro de crédito.
6 No, fin del proceso.
7 Ventas Crear un simulacro del crédito del F1
cliente.
 Mostrarlo y explicarlo en la
computadora.
8 Ventas Tomar los datos del cliente. F2
9 Cliente ¿Quiere dar un apartado?
10 Si, dar cita.
11 No, Fin del proceso
12 Ventas Dar cita al cliente para entregar F3
apartado.
 Preguntar al cliente el día y
la hora para realizar el
apartado.

90
  Preguntar al Director Legal
si puede el día y la hora
indicada por el cliente.
 Confirmar la cita.

Diagrama de flujo

Ejecutivo de ventas Cliente

Inicio
Ver el desarrollo y hacer
preguntas

Contacto inicial

Mostrar el desarrollo
inmobiliario

Dar información sobre

precios, formas de pago y
apartado

¿Le
interesa?

No Si

Fin
A

91
 A

¿Quiere
dar un
Crear simulacro del apartado?
crédito
F1

No Si

Tomar datos del cliente

F2
Fin

Dar cita para entregar

apartado
F3

Fin

Procedimiento para la realización de un apartado.

1.2. Objetivo.
Proporcionar una guía para el Departamento de Ventas y el Director Legal para poder coordinar de
forma precisa y oportuna el recibimiento de un apartado.

1.2. Políticas y reglas.

 Saludar al cliente dándole la mano y dar la bienvenida.

 Dar el recorrido en automóvil y mostrar los sitios de interés.

92
  El formato se llena con letra de molde tinta negra.
 La firma puede ser con tinta negra o azul.
 El dinero se recibe solo en efectivo.
 Contar el dinero dos veces y verificar que no sean falsos.
 El dinero se guarda en un sobre con sellado de pegamento.

Descripción de actividades del procedimiento.

Actividad Puesto/Departamento Descripción de actividades Formato

1 Ventas Contacto inicial
 Dar la bienvenida al cliente
 Hacer que el cliente se
sienta en confianza.
2 Ventas Dar al cliente un recorrido por las
calles aledañas al desarrollo
inmobiliario.
2 Ventas Llenar el formato del apartado. F1
3 Ventas/Cliente Firmar el formato de apartado. F1
4 Ventas Recepción del dinero
5 Ventas/Cliente Acordar una fecha para realizar los
trámites del crédito.

Diagrama de flujo

Ejecutivo de ventas Cliente

Inicio

Contacto inicial

93
 A
Firmar contrato

Recorrido al cliente
por las calles aledañas

Llenar formato de
aparado F3

Firmar contrato
F3

Recepción de dinero

Acordar fecha para

realizar trámites del
crédito

Fin

94
Conclusiones

Considerando los resultados obtenidos del método de la reorganización en el Departamento de

Ventas, se han obtenido elementos suficientes de información que permite resaltar los siguientes
problemas organizativos.

 Duplicidad de autoridad.
 Exceso de actividades.
 Fricción ente jefes y subordinados.
 Personal no especializado.
 Duplicidad de funciones.
 Atraso de actividades.
 Desconocimiento de los pasos a seguir, para la realización de actividades diversas.
 Pérdida y traspapeleo de documentos.

Una vez comprobados los problemas organizativos del área de estudio se propuso el diseño de
técnicas de organización, ayudando con esto a mejorar la eficiencia y elevar los ingresos de la
misma.

Para obtener una efectividad en la aplicación de los resultados obtenidos después de la aplicación
de las técnicas de organización se recomienda lo siguiente:

 Ponerlo en práctica en un plazo no mayor a 15 días.

 Aplicarlo con el personal con experiencia y con los nuevos empleados.
 Informar a todo el personal del área la importancia de su apoyo para poder cumplir con los
objetivos.
 Dar seguimiento a todo lo aplicado en la reorganización.
 Pedir opinión a los trabajadores para seguir el mejoramiento.
 Es importante que personal especializado realice estas actividades.

Con la reorganización se busca cumplir con los objetivos del área de ventas y mejorar su eficiencia.
Por último, es necesario que la empresa efectué reorganizaciones complementarias al respecto, a
corto tiempo, en las otras áreas funcionales relacionadas con el departamento de ventas.

95
Bibliografía

Arena Fernandez, J. A. (1991). El proceso administrativo. Diana.

Bonnin, C. J. (2004). Principios de administracion publica. Fondo de cultura economica.
Finch Stoner, J. A. (1996). Administracion. Pearson Educacion.
Gonzalez, J. J. (2001). La administracion publica como ciencia: su objeto y su estudio. Plaza y
Valdes S.A. de C.V.
Hurtado, D. (2008). Principios de administracion. ITM.
Kotler, P. (s.f.). Fundamentos de mercadotecnia. Prentice Hall.
Kotler, P. (s.f.). Manual de mercadotecnia. Prentice Hall.
Luis Alegre, c. B. (2000). Fundamentos de economia de la empresa: perspectiva funcional. Ariel.
Martínez, J. G. (2007). La reorganización de la empresa. México: Trillas.
Martínez, J. G. (2015). Fundamentos de administracion. México: Trillas.
Robbins, S. P. (2009). Fundamentos de adminisracion: conceptos esenciales y aplicaciones.
Pearson Educacion.
Rodriguez, S. H. (2002). Administracion. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. McGraw
Hill.
Stanton, W. (s.f.). Fundamentos de Marketing.
Stephen P, ,. R. (2005). Administracion. Pearson Educacion.

96
Anexos

Instituto politécnico nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria De

Ingeniería y Ciencias Sociales Y Administrativas

Cuestionario

Objetivo

Recabar información concisa y veraz que permita determinar las deficiencias y necesidades del
área donde será aplicado, con el fin de proporcionar a la investigación los puntos saber los cuales
deberá orientarse.

Instructivo

Para facilitar el llenado de este cuestionario siga las siguientes instrucciones:

1.- Lee con atención cada una de las preguntas.

2.- Marque con una “X” la respuesta que seleccione.

3.- Conteste de manera veraz y concisa.

Es importante señalar que este cuestionario es completamente anónimo, con el fin de que sus
respuestas sean lo más franca y honestas posibles.

1.- ¿Recibe órdenes de más de una persona?

( ) SI ( ) NO

2.- ¿Existen conflictos entre usted y su jefe?

( ) SI ( ) NO

3.- ¿Considera que tiene la debida especialización para realizar sus actividades?

( ) Si ( ) No

4.- ¿En ocasiones tiene sobrecarga de trabajo?

( ) Si ( ) No

97
5.- ¿Tiene más de un jefe?

( ) Si ( ) No

6.- ¿Tiene problemas para realizar sus actividades diversas?

( ) Si ( ) No

7.- ¿Considera que tiene la capacidad necesaria para realizar sus funciones correctamente?

( ) Si ( ) No

8.- ¿En algún momento tiene que realizar más de una actividad al momento?

( ) Si ( ) No

9.- ¿Las actividades que usted realiza se las indica más de un jefe?

( ) Si ( ) No

10.- ¿De alguna manera está inconforme o en desacuerdo con su jefe?

( ) Si ( ) No

11.- ¿Conoce todos los pasos a seguir que se realizan en su área de trabajo?

( ) Si ( ) No

12.- ¿En ocasiones le indican realizar más de una tarea a la vez?

( ) Si ( ) No

13.- ¿Usted le reporta sus tareas a más de un jefe?

( ) Si ( ) No

98
99
1.- ¿Recibe órdenes de más de una persona?

Se observa que el 66.6% recibe órdenes de más de una persona.

2.- ¿Existen conflictos entre usted y su jefe?

Se observa que el 66.6% tiene conflictos con su jefe.

3.- ¿Considera que tiene la debida especialización para realizar sus actividades?

Se observa que el 80% considera que no tiene la debida especialización para realizar sus
actividades.

100
4.- ¿En ocasiones tiene sobrecarga de trabajo?

Se observa que el 66.6% que en ocasiones tienen sobre carga de trabajo.

5.- ¿Tiene más de un jefe?

Se observa que el 53.4% tiene más de un jefe.

6.- ¿Tiene problemas para realizar sus actividades diversas?

Se observa que el 66.6% no tiene problemas al reportar sus tareas a su jefe.

101
7.- ¿Considera que tiene la capacidad necesaria para realizar sus funciones correctamente?

Se observa que el 73.4% considera que no tiene la capacidad necesaria para realizar sus
funciones correctamente.

8.- ¿En algún momento tiene que realizar más de una actividad al momento?

Se observa que el 53.4% tiene que realizar mas de una actividad a la vez.

9.- ¿Las actividades que usted realiza se las indica más de un jefe?

Se observa que el73.4% al realizar sus actividades se las indica más de un jefe.

102
10.- ¿De alguna manera está inconforme o en desacuerdo con su jefe?

Se observa que el 100% de alguna manera están en desacuerdo con jefe.

11.- ¿Conoce todos los pasos a seguir que se realizan en su área de trabajo?

Se observa que el 73.4% no conocen todos los procedimientos que se realizan en su area de
trabajo.

12.- ¿En ocasiones le indican realizar más de una tarea a la vez?

Se observa que el 60% se les indica realizar mas de una tarea.

103
13.- ¿Usted le reporta sus tareas a más de un jefe?

Se observa que el 80% no reportan sus tareas a más de un jefe.

104
PREGUNTA SI % NO %
1.- ¿Recibe órdenes de más de una persona? 10 66.6% 5 33.4%
2.- ¿Existen conflictos entre usted y su jefe? 10 66.6% 5 33.4%
3.- ¿Considera que tiene la debida especialización para realizar sus 3 20% 12 80%
actividades?
4.- ¿En ocasiones tiene sobrecarga de trabajo? 10 66.6% 5 33.4%
5.- ¿Tiene más de un jefe? 8 53.4% 7 46.6%
6.- ¿Tiene problemas para realizar sus diversas actividades? 5 33.4% 10 66.6%
7.- ¿Considera que tiene la capacidad necesaria para realizar sus 4 26.6% 11 73.4%
funciones correctamente?
8.- ¿En algún momento tiene que realizar más de una actividad al 8 53.4% 7 46.6%
momento?
9.- ¿Las actividades que usted realiza se las indica más de un jefe? 11 73.4% 4 26.6%
10.- ¿De alguna manera está inconforme o en desacuerdo con su 15 100% 0 0%
jefe?
11.- ¿Conoce todos los pasos a seguir que se realizan en su área de 4 26.6% 11 73.4%
trabajo?
12.- ¿En ocasiones le indican realizar más de una tarea a la vez? 9 60% 6 40%
13.- ¿Usted le reporta sus tareas a más de un jefe? 3 20% 12 80%

105
Responsable de la reorganización. Abril Mayo Junio Unidad de
tiempo
Marlon Roberto Arredondo García. Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Actividades.
Muestra.

Determinación de la muestra.

Diseño y aplicación del cuestionario.

a) Elección de preguntas y diseño del
borrador del cuestionario.
b) Revisión y aceptación del borrador del
cuestionario.
c) Captura e impresión del cuestionario
final.
d) Aplicación de los cuestionarios.

Recopilación de datos y análisis de la información.

a) Ordenación y recopilación de los
cuestionarios.
b) Diseñar tabla de recolección de datos.

c) Resumir los datos de la tabla.

d) Interpretación de los datos tabulados.

Redacción del informa.

a) Redacción del borrador.

b) Revisión y corrección del borrador.

c) Captura definida del informe.

d) Entrega del informe y aceptación del

diseño de la propuesta por parte del
directivo.

Diseño de la técnica de organización propuesta o modificación a la existencia.

a) Formulación del diseño.

b) Revisión, corrección y aceptación del

diseño.
c) Entrega del diseño al empresario.

Ideal.
Real.

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