El Mapa de Capacidades 3.1

Lecturas para Arquitectos de Negocio (No.
1)
El Mapa de
Capacidades de
Negocio
Jorge Villalobos, PhD

jvillalo@uniandes.edu.co
2024
El Mapa de Capacidades de Negocio
Lecturas para Arquitectos de Negocio
ISBN: 978-958-49-2340-0
No. 1 – Versión 3.1 – septiembre/2024 Introducción
Esta es la primera lectura de una serie de contenidos orientados a
Contenido arquitectos de negocio, un perfil profesional cada vez más
necesitado en las organizaciones, en esta época de
1. Negocio, empresa y arquitectura transformaciones hacia negocios y empresas digitales. Necesitamos
2. El concepto de capacidad de negocio formar ingenieros que tengan la habilidad de entender y moverse
3. El mapa de capacidades de negocio con destreza tanto en el mundo de los negocios, como en el
4. Ejemplo de un mapa de capacidades mundo de la tecnología, para poder mantener estos dos mundos
5. Conectando servicios de negocio y capacidades bien conectados. Las lecturas no tienen un orden específico y cada
6. Implementación de una capacidad de negocio una de ellas aborda un aspecto importante de una arquitectura de
7. BAC: A Playbook for Business Architecture Construction negocio, su análisis y su uso para diseñar transformaciones.
8. El mapa de capacidades como herramienta
Esta primera lectura trata el tema del mapa de capacidades de
9. Escenarios de práctica negocio. El único requisito real para aprovechar esta lectura es
tener los conocimientos básicos de metamodelado, una de las
Autor herramientas fundamentales de un arquitecto. Para presentar el
mapa de capacidades se responden cinco preguntas básicas:
Jorge Villalobos. PhD en Informática (Université Joseph Fourier ¿Dónde se sitúa el mapa de capacidades dentro de una
de Grenoble-UJFG), Máster en Informática (Institut National arquitectura de negocio?, ¿Qué es una capacidad?, ¿Cómo se
Polytechnique de Grenoble-INPG), Ingeniero de Sistemas y estructuran las capacidades en un mapa?, ¿Cómo se construye un
Computación (Uniandes), Profesor titular del Departamento de mapa? y ¿Qué usos posibles tiene un mapa de capacidades? Algo
Ingeniería de Sistemas y Computación de la Universidad de los en lo que insisto permanentemente en mis cursos es que el mapa
Andes, Investigador senior, Consultor con más de 30 años de de capacidades es la columna vertebral de una arquitectura de
experiencia, Autor de múltiples artículos científicos y libros. Ha negocio, ya que conecta la intención del negocio con el modelo
sido miembro independiente de distintas juntas directivas. operativo. Por esta razón es una herramienta muy poderosa y útil
Cofundador de la empresa DOQMA Consulting. para entender un negocio y apoyar la toma de decisiones.
Quiero agradecer a mis colegas y a los estudiantes de mis cursos

que me han ayudado a mejorar estas lecturas, las cuales han sido la
base de múltiples proyectos de consultoría en los últimos 10 años.
© 2024 Derechos de autor - Este es un documento de libre circulación, impresión y copia, mientras no se modifique ningún aspecto del mismo. 2
1. Negocio, empresa y arquitectura
Una empresa es una organización creada para ofrecer unos La premisa anterior es uno de los puntos clave de la arquitectura
servicios a un conjunto de clientes (actores), a través de los cuales empresarial y hacer la ingeniería de las empresas (como máquinas)
se les entrega algún tipo de valor, posiblemente a cambio de un es el objetivo final de los arquitectos empresariales. Por eso es tan
pago. Dichos servicios (denominados servicios de negocio) se importante para los arquitectos contar con las herramientas
agrupan en portafolios y se describen usando un conjunto de adecuadas para poder construir los planos de esa máquina y llegar
artefactos que se abordan en la Lectura #2 – El Modelo de a un nivel de comprensión suficiente para poderla estudiar y
Negocio. Cada portafolio se dice que corresponde a un negocio mejorar. Debemos tener la misma formalidad y rigor que utilizan
distinto, de manera que, finalmente, el objetivo de una empresa es otras ramas de la ingeniería (los ingenieros mecánicos, por
implementar uno o varios negocios, tal como se ilustra en la figura ejemplo), si queremos que nos tomen en serio. Es inconveniente,
1. Piense por ejemplo en una universidad (una empresa) que puede por no decir peligroso, intentar transformar lo que no se entiende.
tener 5 negocios distintos: docencia, consultoría, investigación, Y peor aún, tratar de ponerle tecnología nueva a empresas
librería y cafetería, cada uno descrito a través de su propio (máquinas) viejas y pesadas, que muchas veces es el objetivo de los
portafolio de servicios, con clientes posiblemente diferentes y proyectos de arquitectura empresarial. Esto es una fuente de
entregando distintos tipos de valor en cada caso. frustraciones para todos porque genera una ganancia muy
limitada. El alto porcentaje de proyectos de transformación digital
Cliente-1 Cliente-2 que termina en fracaso es posiblemente causado por no tener
claro que primero se debe transformar la máquina y luego sí
Portafolio de valor Portafolio de valor pensar en tecnología. Lo ideal es tener una máquina eficiente, lo
servicios PS-1 servicios PS-2
más ligera posible, flexible, ágil y en ese momento ya se puede
pensar en cómo hacerla digital. Y es que cada máquina es un
Empresa
mundo distinto, por lo que los frameworks y metodologías
genéricas no son posiblemente el camino que se debe seguir.
Fig. 1 – Una empresa implementa uno o varios negocios
En la figura anterior, la empresa tiene dos negocios (portafolios PS- Para poder lograr los objetivos anteriores, la disciplina de
1 y PS-2), cada uno dirigido hacia un cliente diferente. Ahora, si nos arquitectura empresarial (que debería llamarse ingeniería
concentramos en la empresa, la podemos ver como una máquina empresarial) ha logrado en los últimos años un alto nivel de
compleja, que integra centenares o miles de empleados, madurez, que le ha permitido llegar a describir con la formalidad
proveedores, procesos, recursos (camiones, bodegas, plantas de necesaria los distintos componentes de una empresa, incluyendo
producción) y sistemas de información, entre otros. Si la los engranajes internos de esa compleja máquina. Abordar uno a
consideramos una máquina, le podemos entonces hacer ingeniería: uno esos componentes es uno de los objetivos principales de esta
la podemos documentar (crear sus planos), la podemos estudiar, serie de lecturas. Uno de dichos componentes es el mapa de
optimizar, medir y eventualmente transformar. capacidades, tema de esta primera lectura.
Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 3

Arquitectura empresarial vs. arquitectura de negocio
En la figura 2 podemos ver ilustrados los conceptos de empresa, Otro tema importante para los arquitectos es entender si lo que se
negocio y operación, entendiendo esta última como la quiere transformar es el negocio o su operación, lo cual tiene
implementación de los negocios. La máquina en sí. Usaremos el aproximaciones muy distintas. Los arquitectos de negocio estamos
término “negocio”, en singular, para referirnos al conjunto de más concentrados en lo primero, mientras los arquitectos
portafolios de servicios que implementa la empresa. Y aunque empresariales en lo segundo. Y siempre debemos recordar que
sabemos que hay múltiples tipos de clientes, los vamos a unificar puede haber buenos negocios (rentables) en malas empresas, y
en uno solo, para simplificar las explicaciones. En la figura vemos malos negocios (bajo margen) en empresas muy eficientes.
también los arquitectos, responsables de construir y administrar los
planos de la máquina, lo mismo que de verificar que la máquina En la figura 3 comenzamos a ver el detalle de lo que hay por
opere de manera adecuada. Los ingenieros de la máquina. Así nos dentro del negocio (sus componentes). Allí incluimos las personas
debemos ver. responsables de dirigir la empresa (lo vamos a llamar la gerencia) y
usamos la metáfora de un carro, para hacer explícito que una
Cliente empresa en una máquina en movimiento permanente. La gerencia
toma decisiones: acelera, frena, cambia de rumbo, ajusta la
Portafolio de máquina, etc., a partir de los resultados que va obteniendo. Si la
servicios PS
máquina es buena, seguramente su labor será más sencilla.
Empresa
Negocio = los planos de la máquina Cliente
Operación = la máquina Arquitectos Portafolio de

servicios PS
Fig. 2 – Empresa = Negocio + Operación

1-Modelo de intención
4-Modelo de
indicadores
Debe ser claro que, en muchos casos, las empresas no cuentan
2-Modelo de capacidades
con los planos de la máquina, pero eso no impide que la empresa
funcione. Y puede funcionar muy bien. Lo que sucede es que a Empresa 3-Modelo operativo Gerencia
medida que la operación comienza a tener resultados
insatisfactorios, o comienza a volverse muy compleja, o se debe 5-Operación (la máquina)
transformar por alguna razón, la ausencia de los planos se vuelve
un problema. Ahí es donde uno quisiera poder contar con los
modelos que describen el negocio y su operación, para poderlos
estudiar, analizar, diagnosticar y proponer ajustes. Fig. 3 – La empresa como una máquina en movimiento

Componentes de una arquitectura de negocio
Lo que vamos a ver ahora es la descripción de los 5 componentes introducidos en la figura anterior, sabiendo que una empresa es una
estructura con distintos elementos internos, dinámica, en constante movimiento y con unos objetivos globales comunes, bien definidos.
Cada componente incluido en la arquitectura corresponde a un modelo encargado de representar un aspecto de la empresa. Los modelos
están profundamente relacionados entre sí y de su adecuada alineación depende el correcto funcionamiento de la organización.
Es importante que exista un vocabulario preciso, que evite cualquier ambigüedad en los conceptos usados en los modelos. Nada más
contraproducente en el trabajo de los arquitectos que utilizar los términos del negocio sin entenderlos realmente. Para eso usamos
metamodelos (tema de la Lectura #4 – Modelos y Metamodelos), los cuales iremos introduciendo a lo largo de la lectura.
1-Modelo de intención: refleja en abstracto qué pretende hacer y lograr el negocio. En 4-Modelo de indicadores:
particular, debe definir el portafolio de servicios, el valor que va a entregar a los define qué información se
clientes, los aspectos financieros del negocio y la estrategia que se va a ejecutar. debe tener para poder medir
y controlar el negocio. Incluye,
2-Modelo de capacidades: indica qué debe saber hacer el negocio (actividades) para entre otros elementos, los
poder implementar el modelo de intención. Debe poderse explicar y derivar desde el indicadores estratégicos y
Negocio
modelo de intención. Este es el tema de esta lectura. operativos del negocio. Este es
Empresa
el modelo que utiliza la
3-Modelo operativo: describe cómo debe funcionar el negocio. Para esto debe gerencia para tomar sus
describir la manera como se implementan las capacidades de negocio. Eso implica que decisiones. Allí puede observar
para cada capacidad debe definir quiénes van a hacer las tareas asociadas con la si la empresa va para dónde
capacidad, qué procedimientos van a utilizar y en qué recursos de la empresa se van a quiere y si lo está haciendo de
apoyar. una manera eficiente.
5-Operación (la máquina): Corresponde a la implementación del modelo operativo. La operación muestra cómo funciona
realmente la empresa: cómo es, quiénes trabajan en ella, qué sistemas de información tiene, cómo es su infraestructura, cómo es
el día a día en la operación. Incluye una materialización de todos los elementos que aparecen en el modelo operativo. En la
operación pueden aparecer inconsistencias con el modelo operativo. Es aquí donde se pueden observar los problemas que tiene
la empresa. Los proyectos de arquitectura empresarial tienen su foco en asegurar y ayudar a que la empresa implemente de
manera correcta su modelo operativo. En resumen, el modelo operativo describe cómo debe ser y funcionar la empresa, mientras
la operación lo vuelve realidad.

Los modelos de intención y operativo
Veamos ahora un poco más en detalle el modelo de intención (componente 1) y el modelo operativo (componente 3). Debemos hacerlo así
porque del primero se debe derivar el mapa de capacidades y el segundo lo necesitamos para poder definir la forma de implementar las
capacidades de negocio.
˃ El modelo de intención se descompone en tres modelos: (1.1) el modelo de
negocio, (1.2) el modelo financiero y (1.3) el modelo estratégico. Partiendo de
estos tres modelos se deriva el mapa de capacidades.
1-Modelo de intención
˃ El modelo de negocio (Lectura #2) explica la manera en la que se produce
1.1. Modelo 1.2. Modelo 1.3. Modelo valor para un cliente y la forma como dicho valor se monetiza (se
de negocio financiero estratégico intercambia por dinero).
˃ El modelo financiero refleja la manera como el dinero fluye dentro del
negocio, teniendo en cuenta todo tipo de ingreso, gasto y costo.
2-Modelo de capacidades ˃ El modelo estratégico (Lectura #3) tiene tres grandes responsabilidades: la
primera, definir los objetivos del negocio (qué se pretende lograr con la
empresa y cuándo), la segunda, definir las estrategias para lograr dichos
objetivos (cómo llevar la empresa hasta donde nos lo propusimos) y la
tercera, especificar la propuesta de valor del negocio (cómo diferenciarnos).
Fig. 4 – El modelo de intención
˃ El propósito del modelo operativo (Lectura #8) es soportar la
implementación de las capacidades de negocio. Para esto incluye 3 modelos:
(3.1) el modelo organizacional, (3.2) el modelo de procesos y (3.3) el modelo
2-Modelo de capacidades de recursos.
˃ El modelo organizacional explica la forma en que se organizan las personas
3-Modelo operativo en unidades, haciendo explícitos sus roles, sus funciones, sus
responsabilidades, entre otros. La base de cualquier empresa.
3.1. Modelo 3.2. Modelo 3.3. Modelo ˃ El modelo de procesos tiene los algoritmos del negocio, que explican la
organizacional de procesos de recursos manera de hacer las cosas (cómo se compra, cómo se vende, cómo se
contrata, por ejemplo). Pueden estar expresados de manera formal (proceso
formal). de manera informal o no tener ninguna documentación (rutina).
˃ El modelo de recursos representa los elementos necesarios para el
funcionamiento del negocio, como pueden ser insumos, maquinaria,
infraestructura o tecnología. Como parte de este modelo aparecen las
Fig. 5 – El modelo operativo aplicaciones, la información y las plataformas tecnológicas que las soportan.

2. El concepto de capacidad de negocio
En la sección anterior vimos la manera como las capacidades conectan el modelo de intención con el modelo operativo de la empresa. Para
nosotros son un elemento fundamental en todo lo que hacemos. Lo primero que debemos hacer es tener una definición clara:
Una capacidad de negocio (business capability) es una habilidad individual que tiene (o debe tener) el negocio para poder llevar
a cabo su intención. El término “habilidad” se refiere a ser capaz de ejecutar una acción concreta que produce un resultado. El
término “individual” hace referencia a que se puede explicar en sí misma y no con respecto a otra capacidad o grupo de ellas.
Imagine que uno pudiera tener en un solo lugar todas las capacidades de un negocio. Imagine todo lo que podríamos hacer con eso. Las
podríamos clasificar, evaluar, analizar si están bien o mal implementadas, determinar si tienen la tecnología que necesitan, calcular cuánto
cuesta su implementación, entre otras. Eso nos daría un universo de trabajo muy sólido, porque si están todas las capacidades, estamos
seguros de que la empresa no hace (ni debe hacer) absolutamente nada adicional para funcionar. Y en ese momento nos podemos
concentrar en algo concreto y podemos dejar de ver el negocio como algo abstracto que nadie acaba de entender. Para allá vamos con el
mapa de capacidades.
Comencemos con un ejemplo sencillo de un conjunto de capacidades. Por supuesto no son todas las que se deben implementar en esos
negocios, pero es solo para ilustrar la idea de cómo se ve una capacidad de negocio.
1. Hacer pedidos de productos a los proveedores 5. Ayudar a los clientes a seleccionar los productos para su compra
Ejemplos de
2. Recibir los pedidos de los proveedores 6. Recibir el pago de las compras de los clientes
capacidades de
negocio de 3. Desempacar los pedidos y revisar que sean correctos 7. Pagar los salarios de los empleados al final de un mes
Ejemplos
una tienda
4. Almacenar en la bodega los productos de los pedidos 8. Presentar y pagar la declaración de renta de la tienda
1. Dictar cursos a grupos de estudiantes 5. Hacer el examen de admisión a un grupo de aspirantes

Ejemplos de
2. Recibir los pagos de la matrícula de los estudiantes 6. Hacer la planeación de cursos de un año
capacidades de
negocio de un 3. Hacer una campaña de publicidad para el colegio 7. Graduar un grupo de estudiantes del colegio
colegio
4. Entregar las notas a los estudiantes al final de un bimestre 8. Contratar profesores de planta para el colegio
En el primer ejemplo (una tienda) tenemos 8 capacidades de negocio. Son 8 cosas que tiene que implementar cualquier tienda. ¿Cómo se
implementan?, es un tema del modelo operativo que se diseñe. En el segundo ejemplo tenemos lo mismo para un colegio.

Características de una capacidad (1)
Ya teniendo una definición de capacidad de negocio y un ejemplo, lo que sigue es definir las características que debe tener cada una de
ellas para lograr un buen mapa de capacidades. Están numeradas para facilitar su verificación:
˃ C1. Una capacidad es una acción, no un objetivo. Una capacidad ˃ C4. Las capacidades son independientes entre sí. Una capacidad
se expresa con un verbo activo (verbo de acción), que refleje con no necesita de otra capacidad para poderse explicar. A este nivel
claridad la actividad que representa. Verbos como “tener”, no hay una relación de orden entre ellas, o de dependencia de
“lograr”, “ser” no representan capacidades sino objetivos, por algún estilo. Sería incorrecto decir “recibir el pago de la
cuanto indican una situación deseada, más que un medio matrícula, después de haber recibido la admisión al colegio”. El
(acción) para lograr un resultado. Si revisa las capacidades del orden en el que se utilizan (ejecutan) las capacidades no está
ejemplo anterior podrá ver que cada una de ellas refleja una definido en el mapa de capacidades. Eso nos va a permitir usar
acción o actividad concreta que debe hacer el negocio. el mismo mapa de distintas maneras, ajustando solo el orden en
el que se ejecutan. Pero eso va a definirse en otro componente
˃ C2. Una capacidad es neutra con respecto a su logro. Una de la arquitectura.
capacidad no expresa la intención de logro. Es incorrecto, por
ejemplo, tener una capacidad descrita como “contratar los ˃ C5. Las capacidades son estables en el tiempo, no temporales. Si
mejores empleados”. La capacidad será ”contratar empleados” y la acción que la empresa debe desarrollar es temporal, es
si son o no los mejores ya depende de la implementación de la posible que se trate de una acción estratégica o de un proyecto
capacidad. Solo decirlo no lo vuelve realidad. de transformación, no de una capacidad. Es incorrecto, por
ejemplo, tener una capacidad llamada “crear el área comercial
˃ C3. Una capacidad no tiene información sobre su de la empresa”. Hay que pensar en actividades permanentes de
implementación: Una capacidad no debe incluir ningún detalle la empresa, no actividades puntuales de transformación.
con respecto a su implementación (quién lo hace o cómo lo
hace). Es incorrecto tener una capacidad que diga “entregar al ˃ C6. Una capacidad no se refiere a una actitud o una regla: Hace
cliente el producto comprado usando una empresa poco vi que una muy conocida empresa de consultoría incluía
transportadora”. Que lo haga directamente o a través de un como capacidad de negocio “tener la mente abierta al cambio”.
tercero es algo que solo se define en la implementación de la Aunque eso es algo importante para una empresa,
capacidad. También sería incorrecto mencionar los recursos que definitivamente no es una capacidad de negocio. Habilidades
utilizan para su implementación, como por ejemplo “registrar en como “trabajar en equipo”, “comunicar de manera efectiva”, “ser
el ERP la factura” o “crear el cliente en el CRM”. O definir el una empresa rentable”, claramente no son capacidades. Ni
cargo o el rol del empleado que la debe ejecutar, como sería el siquiera sé muy bien qué son, pero definitivamente no son
caso de “obtener la aprobación del coordinador de área para la capacidades de negocio.
orden de compra”. Piense que la capacidad debe seguir siendo
la misma, incluso si cambia su implementación.

Características de una capacidad (2)
˃ C7. Una capacidad se expresa desde el punto de vista de la Este tema lo abordaremos más adelante en esta lectura, pero les
empresa: Una capacidad no se explica desde el punto de vista adelanto que son los procesos de negocio los que orquestan las
de un actor particular (socio, cliente, empleado), sino desde la capacidades para implementar los servicios de negocio. Son ellos
abstracción de la empresa como un todo. Esto quiere decir los que definen el orden en el cual las capacidades se deben
que, aunque desde la perspectiva del cliente la actividad es ejecutar para lograr entregar el valor prometido al cliente.
“comprar un producto”, la capacidad debe estar expresada
desde la óptica de la empresa como “vender un producto”. ˃ C12. Una capacidad no hace referencia a una tecnología
específica. Dado que las tecnologías son volátiles, una capacidad
˃ C8. En una misma capacidad se pueden incluir varias acciones de negocio debe evitar la tentación de incluirlas en su nombre. La
cuando éstas se pueden ejecutar como una sola unidad. Por capacidad de negocio “desarrollar aplicaciones en Python” es
ejemplo, es posible tener la capacidad de “recibir, validar y inconveniente. Es mejor tener algo del estilo “desarrollar
pagar las facturas de un proveedor”, lo que nos permite aplicaciones”. Lo mismo se debe aplicar a marcas, modelos de
manejar un número menor de capacidades. Aunque las tres maquinaria o versiones.
individualmente podrían considerarse capacidades, es válido
plantearlas como una sola. ˃ C13. Se debe poder explicar el origen (la razón de existir) de cada
una de las capacidades. Considere que una capacidad existe
˃ C9. Es posible expresar las capacidades en singular o en plural, como consecuencia de algo que existe en el modelo de
intentando eso sí mantener la uniformidad. Es igual tener la intención. Siempre debe ser posible seguir esa traza y explicar el
capacidad de “recibir el pago de un cliente” o “recibir los pagos porqué de una capacidad. Hay capacidades que van a surgir del
de los clientes”. Ambas hacen referencia a lo mismo. modelo de negocio (las actividades de los canales de distribución
o de los canales de aprovisionamiento), otras del modelo
˃ C10. Se debe intentar expresar con claridad la actividad financiero (el manejo del efectivo o el manejo financiero de los
asociada con la capacidad. Si todas las capacidades comienzan recursos) y otras del modelo estratégico (todas las actividades
con el verbo “gestionar” o “manejar” debería preguntarse si de relacionadas con la propuesta de valor). Siempre debe ser
verdad está haciendo un buen trabajo. Ese tipo de verbos posible contestar la pregunta, ¿por qué el negocio necesita saber
muchas veces agrupan (esconden) muchas capacidades que hacer esto? y la respuesta debe estar relacionada con algún
nos interesa identificar. elemento del modelo de intención o con el funcionamiento
genérico de una empresa. Piense en todas las actividades de una
˃ C11. No hay una relación 1-1 entre procesos y capacidades: empresa asociadas con el manejo de empleados (contratar,
Aunque sí hay relación entre esos dos conceptos, debe quedar pagar la nómina), con el manejo legal o con el manejo contable
claro que no son lo mismo (no son sinónimos). Tampoco es o tributario. Son cosas que son casi estándar y obligatorias en
cierto que por cada capacidad haya un proceso o viceversa. cualquier negocio.

Tipos de capacidades
Una capacidad tiene un tipo, según el uso que se le dé a la capacidad dentro del negocio. Una capacidad puede ser misional,
estratégica o de funcionamiento. Es importante identificar correctamente el tipo de cada capacidad, porque algunos análisis
dependen de esta característica. Se debe tener en cuenta que una capacidad, que para un negocio es misional, para otro
negocio puede ser de funcionamiento o estratégica.
Misionales Estratégicas Funcionamiento

Las capacidades misionales incluyen Las capacidades estratégicas corresponden Las capacidades de funcionamiento
todas aquellas acciones que participan a acciones que van a permitir producir producen valor de manera indirecta,
directamente en la producción, entrega y valor al negocio en algún momento más permitiendo la operación de la empresa.
monetización del valor (objeto del adelante (no producen valor hoy de Son capacidades necesarias para que el
negocio). Estas capacidades surgen del manera directa). Este tipo de capacidades negocio funcione. Aquí aparecen todas las
modelo de negocio, principalmente de permiten hacer evolucionar el negocio, ya acciones comunes a todos los negocios,
las actividades asociadas con sus canales. sea mediante la creación de una nueva como son el manejo de la contabilidad, el
Deben cubrir todo el ciclo completo de oferta de valor (diseño de nuevos manejo de recursos humanos, el manejo
creación y entrega de valor: aprovisionar, productos y servicios), el mejoramiento de legal, entre otros. En este grupo están
transformar, distribuir, vender o alquilar y la implementación actual (por ejemplo, la también las capacidades que soportan el
monetizar. Si por ejemplo se trata de un formación permanente de los empleados) o manejo de los recursos que necesita el
negocio de manufactura, deben aparecer la planeación estratégica como un todo. negocio (administración de los inmuebles,
en el mapa todas las capacidades de Aquí también tenemos las capacidades de los vehículos, de la maquinaria o
manejo de los proveedores, lo mismo asociadas con las actividades de mercadeo, manejo financiero). Algunas de estas
que las capacidades de administración de búsqueda de nuevos clientes y de capacidades se derivan del modelo de
de los insumos, su almacenamiento y su fidelización de los mismos. Todo aquello intención, sobre todo cuando hay algo
transformación en productos finales. que esté pensado en apoyar el negocio del que se sale de lo estándar (un manejo
Deben aparecer también las capacidades futuro. Estas capacidades surgen del particular de la contratación del recurso
de vender y entregar los productos al modelo estratégico, pero teniendo en humano, o alguna reglamentación que
cliente final. Cualquier vacío en la cuenta que solo se incluyen las acciones implique acciones adicionales). El resto
construcción del modelo de negocio se que son permanentes. Esto es, que no se vienen de la operación normal de una
va a ver reflejado en una incompletitud ejecutan una sola vez para conseguir un empresa, que se puede buscar en marcos
del mapa de capacidades, lo que va a resultado, sino que están siempre de referencia o del simple conocimiento
significar dificultades más adelante. disponibles para el negocio. de las necesidades de operación.

Capacidades críticas
Una capacidad crítica es una capacidad sobre la que hay una dependencia muy grande del negocio para que éste pueda ser
exitoso. Esto quiere decir que el negocio es muy sensible a esa capacidad, en el sentido de que los resultados dependen en gran
medida de la forma en que se implemente.
Las capacidades críticas normalmente corresponden a capacidades que funcione, hay algunas de particular importancia, en donde la
misionales o estratégicas. Es un subconjunto muy pequeño de las empresa no se puede equivocar o corre el riesgo de no sobrevivir.
capacidades en donde se encuentra “la magia” del negocio. Un Seguramente en ese grupo estarán todas las capacidades que
buen arquitecto debe localizar rápidamente estas capacidades, tienen que ver con la planeación y ejecución de las tareas de
porque van a ser la base de la definición estratégica. transporte (cuándo recoge, en qué camión, cómo empaca, qué
Coloquialmente se les conoce como “la salsa mágica” del negocio, ruta toma, cómo monitorea los camiones y cómo entrega). El éxito
porque esas son las capacidades sobre las cuales se deben tratar del negocio depende de que esas capacidades se implementen de
de construir ventajas competitivas (ver Lectura #6 – Análisis una manera especial. Ahí es donde debemos poner tecnología e
Estratégico Empresarial). Es ahí donde tiene realmente impacto invertir en proyectos. Las demás capacidades de negocio de la
(alto beneficio) cualquier inversión de tecnología que se haga. empresa (comprar camiones, contratar choferes, pagar el arriendo,
dar mantenimiento a los camiones, pagar la nómina) deben
Considere una empresa de transporte de mercancía que opera a funcionar bien, pero el impacto en el éxito del negocio es mucho
nivel nacional, usando camiones de distintos tipos. Dentro de los menor. Nadie va a preferir mi empresa de transporte porque
centenares de capacidades que debe implementar la empresa para calculo y pago la nómina de una manera más eficiente y novedosa.
1. Hacer pedidos de productos a los proveedores Misional Crítica

2. Recibir los pedidos de los proveedores Misional
3. Desempacar los pedidos y revisar que sean correctos Misional

Ejemplo
Ejemplos de 4. Almacenar en la bodega los productos de los pedidos Misional

capacidades
de negocio 5. Ayudar a los clientes a seleccionar los productos para su compra Misional Crítica
de una
6. Recibir el pago de las compras de los clientes Misional Crítica
tienda
7. Pagar los salarios de los empleados al final de un mes Funcionamiento
8. Presentar y pagar la declaración de renta de la tienda Funcionamiento
9. Hacer publicidad de la tienda en medios digitales Estratégica

Nivel de granularidad
Una propiedad importante de una capacidad de negocio es su Pero podemos también imaginar capacidades un poco más finas,
nivel de granularidad. Este se refiere a qué tan pequeña y como serían “Cargar un camión con un contenido”, “Llenar la
específica es la acción que representa. Una capacidad es gruesa planilla de transporte”, “Definir la ruta para ir de una ciudad a otra”,
(poca granularidad: o sea “granos” grandes) si es posible “Conducir un camión siguiendo una ruta definida”, “Descargar el
descomponer (partir) la capacidad en acciones más pequeñas. contenido de un camión”, “Recibir el visto bueno de la carga
Una capacidad es fina (mucha granularidad: o sea “granos” entregada”. Estas capacidades representan acciones con una
pequeños) si la acción es muy específica y detallada. mayor granularidad (los “granos” son más pequeños). Y por
supuesto podemos seguir descendiendo en detalle y encontrar
Piense en una capacidad gruesa como “Transportar una carga capacidades aún más finas como pueden ser “Asignar un chofer a
entre dos ciudades”. No da mayores detalles de qué acciones un camión”, “Sacar un camión del parqueadero”, “Activar el sistema
incluye y eso es válido porque muchas veces ese detalle no es de monitoreo de un camión”, ”Revisar que el camión esté en
necesario o no tenemos más información. buenas condiciones”, entre otras. ¿Hasta dónde detallar? Eso es un
tema que trataremos más adelante. Por ahora solo nos quedamos
con la definición de granularidad.
Un desarrollador de software puede considerar una Hay autores que recomiendan que las capacidades se
capacidad de negocio como un método, procedimiento o expresen por medio de sustantivos, no de verbos. Me parece
rutina que debe implementar en la construcción de una que se desvirtúa un poco la idea de una capacidad, pero que
aplicación. En ambos casos se tiene una especificación de cada uno lo haga como se sienta más cómodo. Pienso que la
algo que se debe implementar, pero sin ningún detalle de capacidad de “contratar un empleado” expresa mejor la
cómo debe hacerse. acción asociada, y no algo del estilo “contratación de
empleados”.
Ese nivel de desacoplamiento facilita la evolución de las
empresas, al igual que sucede con el software. Desde el En inglés hay dos palabras que traducimos como “capacidad”.
punto de vista del resultado, si se cambia la implementación Estas son capability y capacity. A veces eso nos genera una
de una capacidad, el resto de la empresa va a seguir pequeña ambigüedad. Para que sea claro, en este documento
funcionando exactamente igual, porque ni siquiera se va a nos referimos en todo momento a capabilities.
enterar.
Como no hay una especificación formal de las capacidades, es
También se puede ver como un contrato, en donde la muy importante que el nombre que se escoja sea
capacidad asume ciertos compromisos hacia el resto del suficientemente claro y significativo. Cualquier ambigüedad en
negocio, sin explicar cómo lo va a hacer. ese aspecto va a dificultar mucho el trabajo posterior.

Artefacto: el catálogo de capacidades
El catálogo de capacidades de negocio (artefacto BAC-31) es una lista que incluye todas las capacidades de negocio de una empresa. Esta
lista no tiene ningún orden en particular.
Artefacto BAC-31 ˃ Cada capacidad tiene un identificador único, con una estructura
ID Nombre Tipo ¿Crítica? que será definida en la siguiente sección.
˃ El nombre debe ser suficientemente significativo, de manera
que no se requiera ninguna descripción adicional.
˃ El tipo puede ser misional, estratégico o de funcionamiento.
˃ En el catálogo se marcan las capacidades críticas
Tarea: capacidades de negocio

A continuación, se plantean 4 tareas simples que pueden servir para generar las habilidades básicas para identificar capacidades:
T1: Para el negocio de una panadería, construya un catálogo que T3: Para el negocio de una tienda on-line, construya un catálogo
contenga las 25 capacidades misionales más importantes del de capacidades que contenga 10 capacidades estratégicas y 10
negocio, de las cuales 5 sean críticas. capacidades de funcionamiento.
T2: Para el negocio de un lavadero de vehículos, construya un T4: Para el negocio de un restaurante, construya un catálogo de
catálogo que contenga las 25 capacidades misionales más capacidades que contenga 10 capacidades estratégicas y 10
importantes del negocio , de las cuales 5 sean críticas. capacidades de funcionamiento.
A veces ilustrar los conceptos con cuestiones sencillas puede ayudar. Pensemos en una persona (que se puede considerar como una
empresa). Esa persona ofrece un portafolio de servicios que le permite trabajar como empleado (por ejemplo, puede ofrecer el servicio de
cajero en una tienda). El salario depende de los servicios que esta persona ofrezca (monetización). Para implementar ese portafolio de
servicios la persona tiene muchas capacidades distintas. Algunas misionales, relacionadas con su trabajo como cajero, otras de
funcionamiento (alimentarse, transportarse hasta el lugar de trabajo, bañarse los dientes) y otras estratégicas (estudiar, hacer deporte). Las
primeras están directamente relacionadas con su trabajo, las segundas le permiten funcionar como un ser humano y las terceras le permiten
construir un mejor futuro. Ya hablando de la implementación de las capacidades, la forma en que la persona se transporte hasta su trabajo
puede variar y eso no afecta el resultado. Puede transportarse en bicicleta, a pie, en bus o en carro, y sigue siendo la misma capacidad que
se implementa. Ahí es donde decimos que podemos desacoplar la capacidad de cualquiera de sus posibles implementaciones.

3. El mapa de capacidades de negocio
Aunque con el catálogo ya tenemos documentadas (listadas) todas las capacidades de un negocio, nos hace falta una mejor estructura para
poderlas manejar de forma adecuada. Solo imagine lo que significa buscar una capacidad en una lista en la cual no se tiene ningún orden. O
incluso, piense en lo difícil que va a ser construir dicho catálogo si no tenemos ninguna manera de agrupar y clasificar las capacidades. Ese
es el papel que juega el mapa de capacidades.
El mapa de capacidades de negocio es una estructura jerárquica en la que se clasifican las capacidades de un negocio para
facilitar su uso y administración. Usualmente es una estructura de tres niveles, en la cual las hojas corresponden a las
capacidades. Para usar la misma terminología de otros lenguajes de modelado, como UML, usaremos el término “paquete” para
referirnos a los elementos agrupadores dentro de la estructura.
˃ Como se ve en el metamodelo de la figura 6, el mapa de

capacidades está compuesto por un conjunto de paquetes,
cada uno de los cuales tiene un identificador y un nombre.
˃ Los paquetes de primer nivel se numeran a partir de 1. Los
subpaquetes utilizan como notación el identificador del
padre y un número consecutivo (i.e. 1.1., 1.2., etc).
˃ El identificador de las capacidades corresponde al
identificador del subpaquete al que pertenecen, seguido de
un número consecutivo (i.e. 1.1.1, 1.1.2., etc).
˃ El tipo de las capacidades (misional, estratégico o de
funcionamiento) se incluye como un atributo.
Fig. 6 – Metamodelo de un mapa de capacidades
Los nombres de los paquetes son sustantivos, que explican la Las capacidades críticas aparecen agrupadas en el metamodelo
responsabilidad de todas las capacidades contenidas en él. para que sea posible darles un tratamiento especial.
Nombres como “Gestión de recursos humanos” o “Manejo de
proveedores” son ejemplos válidos. El metamodelo presentado es la base de muchas extensiones
posibles, cada una orientada a un análisis específico. Piense, por
Aunque la recomendación es usar una estructura de 3 niveles, es ejemplo, que a cada capacidad se le puede asociar el grupo de
posible bajar uno o dos niveles más en algunas zonas del mapa de aplicaciones de tecnología que la soportan, o los procesos de
capacidades que por alguna razón requieran mayor nivel de negocio que la utilizan. Con esto se pueden hacer algunos análisis
detalle. de alineación, como se presenta más adelante.

Paquetes y capacidades
Los paquetes cumplen únicamente una función de clasificación de las capacidades, tal como se ilustra en la figura 7.
˃ En el ejemplo aparece un mapa con 5 paquetes (con
identificadores P1 a P5), dentro de cada uno de los cuales hay 3
P1 P2 P3 P4 P5 subpaquetes (con identificadores P1.1 a P5.3).
˃ No existe una relación de orden entre los paquetes y siempre
son disyuntos entre sí.
P4.2
P4.3
P2.2
P2.3
P3.2
P3.3
P5.2
P5.3
˃ El mapa del ejemplo tiene 150 capacidades (representadas en la
P1.2
P1.3
P2.1
P3.1
P5.1
P4.1
P1.1
figura con pequeños cuadros). Esas 150 capacidades son las que
hacen parte del catálogo de capacidades.
˃ Por supuesto un mapa de capacidades no es así de uniforme.
Cada subpaquete puede tener un número distinto de
capacidades, y allí están mezcladas las capacidades misionales,
estratégicas y de funcionamiento.
Fig. 7 – Ejemplo de un mapa de capacidades
Para el negocio de una panadería (tarea T1) mostramos a continuación una posible estructura parcial de paquetes y subpaquetes
(sin incluir las capacidades, que estarían dentro de los subpaquetes):
P1.1. Manejo de nuevos proveedores P5.1. Servicio de vigilancia

P1. Manejo de P1.2. Manejo de órdenes y cotizaciones P5. Servicios generales P5.2. Servicio de aseo
proveedores P1.3. Manejo de compras P5.3. Servicio de supervisión
P6.1. Contratación
Ejemplo
P1.4. Manejo de pagos

P2.1. Preparación de pan fresco P6.2. Remuneración e incentivos
P2. Preparación de P6. Recursos humanos
P2.2. Preparación de pastelería P6.3. Formación
Panadería
Panadería
productos
P2.3. Preparación de congelados P6.4. Evaluación
P3. Atención de P3.1. Recepción de pedidos P7.1. Manejo de productos viejos
domicilios P3.2. Atención de pedidos P7. Manejo de desechos P7.2. Manejo de basuras
P4.1. Manejo de productos en vitrinas P7.3. Manejo de desechos reciclables
P4.2. Atención a clientes P8.1. Contabilidad
P4. Atención de la
P4.3. Recepción de pagos P8. Servicios financieros, P8.2. Manejo de efectivo
panadería
P4.4. Manejo de quejas y reclamos contables y tributarios P8.3. Manejo de bancos e inversiones
P4.5. Servicios especiales P8.4. Manejo de impuestos

Propiedades de un mapa de capacidades
˃ PR1: En un mapa no hay capacidades redundantes. Las ˃ PR6. Hay múltiples descomposiciones y clasificaciones posibles:
capacidades deben estar definidas de manera que no aparezcan La identificación de los paquetes (primer nivel del mapa) se
más de una vez en el mapa. Dos capacidades son la misma si puede hacer de muchas formas distintas. No es buena idea en
representan la misma acción, aunque tengan distinto nombre. este punto separar las capacidades por tipo (misional,
estratégicas y de funcionamiento). Es mejor buscar una
˃ PR2. Las capacidades deben ser disyuntas. No debe existir descomposición por actividades gruesas de la empresa, y luego
ninguna que sea parte de otra (que esté incluida) o que dos iniciar el proceso de refinamiento. Tampoco es buena idea seguir
capacidades representen acciones con actividades en común (la la estructura funcional de la empresa. Aunque puede dar pistas,
intersección debe ser vacía). Si hay algo en común, no se debe tomar como la base, porque va a sesgar el mapa
seguramente es otra capacidad que no se ha identificado. hacia una estructura que a lo mejor no es la correcta.
˃ PR3. Tienen alta cohesión. Las capacidades que se encuentran ˃ PR7. El número de niveles puede variar: dependiendo del uso
en un mismo paquete deben tener entre ellas un alto nivel de que se le vaya a dar al mapa, se pueden incluir más o menos
cohesión. Esto es, que estén fuertemente relacionadas debido a niveles. No hay una regla general. Lo importante es tener claro el
que representan acciones que se pueden considerar objetivo del mapa y construirlo a la medida.
complementarias (buscan en conjunto un mismo fin).
˃ PR8. Es válido tener un mapa de capacidades incompleto: El
˃ PR4. Hay uniformidad en el nivel de granularidad. Una mismo concepto de alcance horizontal que se aplica a los
propiedad importante de un mapa es que todas las capacidades modelos de arquitectura se puede aplicar al mapa de
que incluye tengan un nivel de granularidad semejante. Esto capacidades. Aunque en el primer nivel del mapa es importante
quiere decir que todas las capacidades representen acciones de que haya completitud del negocio, es posible tener un mapa en
un tamaño equivalente. Esta uniformidad facilita la comprensión el que no se refinen algunos paquetes. Esto depende del uso que
y el análisis de la información y evita que haya zonas del mapa se le vaya a dar al mapa. Si por ejemplo los análisis se concentran
que se puedan considerar poco claras o grises, con respecto a en un solo punto del negocio, a lo mejor no vale la pena
otras en donde se tiene un mayor detalle. desarrollarlo completo, sino solo por necesidad. Un arquitecto
debe tener el criterio para identificar los requerimientos y definir
˃ PR5. No es único. Es posible construir muchos mapas de el mapa mínimo que debe construir.
capacidades distintos para un mismo negocio. Se debe tener en
cuenta que algunos de estos mapas son mejores que otros ˃ PR9. El mapa de capacidades puede seguir la misma estructura
como herramienta y son esos mapas los que debemos tratar de de la cadena de valor de una empresa o de la estructura
construir. El secreto es lograr una adecuada descomposición organizacional de la misma, pero no se puede considerar una
identificando las estructuras más importantes del negocio. regla general. Ni siquiera una buena práctica.

Artefacto: el mapa de capacidades
Dado que el mapa de capacidades puede ser utilizado como una herramienta de comunicación entre los distintos actores de un negocio, es
muy importante que se utilice una sintaxis intuitiva y fácil de leer. Para esto se introducen los artefactos BAC-33A y BAC-33B que se ilustran
en las figuras 8 y 9.
Artefacto BAC-33A ˃ La sintaxis presentada en la figura 8 tiene la ventaja de que permite
Paquete Subpaquete Capacidad crear el mapa de capacidades de una manera sencilla y fácil de
C1.1.1 administrar. Se pueden usar herramientas como un editor de texto o
P1.1. C1.1.2 una hoja de cálculo, que se pueden manejar de manera colaborativa.
P1. C1.1.3 ˃ Su mayor desventaja es que fácilmente se pierde la visión global del
P1.2.
C1.2.1 mapa, porque su lectura se convierte en un proceso secuencial que
C1.2.2 puede abarcar varias páginas.
C2.1.1 ˃ Para definir el tipo de las capacidades (misional, estratégica o de
P2.1.
C2.1.2
P2. funcionamiento) se pueden usar colores distintos, de manera que
C2.2.1
P2.2.
C2.2.2
visualmente se puedan identificar sin dificultad.
˃ Lo mismo se puede hacer para marcar las capacidades críticas.
Fig. 8 – Artefacto para expresar un mapa de capacidades
Artefacto BAC-33B
˃ El lenguaje mostrado en la figura 9 es uno de los 1. Paquete 3. Paquete

más utilizados para expresar mapas de 1.1. Subpaquete 1.2. Subpaquete 3.1. Subpaquete 3.2. Subpaquete
capacidades. Muestra la jerarquía como un 1.1.1. Capacidad 1.2.1. Capacidad 3.1.1. Capacidad 3.2.1. Capacidad
conjunto de cajas, incluidas unas dentro de otras.
1.1.2. Capacidad 1.2.2. Capacidad 3.1.2. Capacidad 3.2.2. Capacidad
Aquí también es posible usar colores para indicar
1.2.3. Capacidad 3.2.3. Capacidad
el tipo de las capacidades y algún tipo de ícono
para marcar las capacidades críticas.
2. Paquete 4. Paquete
˃ Tiene la ventaja de que se puede apreciar la
estructura global del mapa y no solo la secuencia 2.1. Subpaquete 2.2. Subpaquete 4.1. Subpaquete 4.2. Subpaquete
de capacidades. 2.1.1. Capacidad 2.2.1. Capacidad 4.1.1. Capacidad 4.2.1. Capacidad
˃ Implica por supuesto un esfuerzo adicional de 2.1.2. Capacidad 2.2.2. Capacidad 4.1.2. Capacidad 4.2.2. Capacidad
estructuración gráfica (cuadrar las figuras para
2.1.3. Capacidad 4.1.3. Capacidad
que se vea bien) y por eso es recomendable
separar el almacenamiento de la visualización.
Fig. 9 – Artefacto para expresar un mapa de capacidades

El mapa de capacidades en ArchiMate ®
ArchiMate es un lenguaje muy utilizado en proyectos de Las capacidades se sitúan dentro de los subpaquetes, que se
arquitectura empresarial, el cual es soportado por múltiples incluyen dentro de los paquetes. Hay un ícono (arriba a la derecha)
herramientas. Actualmente es un estándar técnico de The Open que indica que el elemento es una capacidad de negocio. La
Group. Su objetivo es ofrecer una sintaxis gráfica para representar relación entre un subpaquete y una capacidad es de composición
tanto los aspectos de negocio como los aspectos de tecnología de (composition relation): un subpaquete está compuesto de
una empresa. Para esto trabaja sobre tres capas: negocio, capacidades de negocio.
aplicaciones y tecnología. En la sintaxis de ArchiMate un mapa de
capacidades (en la capa de negocio) se representa como se Una pregunta frecuente, que aparece cuando se va a iniciar el
muestra en la figura 10. En realidad, no difiere mucho de la sintaxis proceso de construcción de un mapa de capacidades, es cuántas
de la figura 9 y tiene la ventaja de que puede ser creado y capacidades deben incluirse en un mapa. Difícil de contestar,
administrado desde una herramienta (Archi en el caso de esta porque no hay una respuesta correcta a la pregunta, porque
Lectura, que es de uso libre). depende del uso que se le vaya a dar al mapa. En mi experiencia,
un número entre 300 y 500 es perfecto. Si se logra que todas las
capacidades sean más o menos del mismo nivel de granularidad y
que la estructura del mapa esté bien balanceada (más o menos hay
el mismo número de capacidades en cada paquete) se puede usar
el mapa para hacer todo tipo de análisis y diseño. No acotar a
priori el número de capacidades puede producir mapas
exageradamente grandes, deformes o procesos de construcción
que nunca terminan. Es importante resaltar que cualquier
desequilibrio en el mapa es inconveniente. Y la misma pregunta
aparece sobre el número de paquetes. Independiente del número
que se decida, éste debe fijarse a priori o el árbol va a ser
demasiado ancho. Tener un número que esté variando produce
mapas desbalanceados, porque siempre es más fácil agregar
paquetes que mejorar la descomposición que se tiene. Siempre
trato de utilizar entre 10 y 12 paquetes en el primer nivel y hasta
ahora ha funcionado bastante bien. Por supuesto que, si estamos
hablando de una empresa con muchos negocios, es posible que
lleguemos a mapas con miles de capacidades. Eso no debería ser
un problema, mientras se estructuren de manera adecuada y se
Fig. 10 – Ejemplo de un mapa de capacidades en ArchiMate establezca un buen modelo de gobierno.

Preguntas frecuentes
Las siguientes son algunas de las preguntas que se hacen con frecuencia en el momento de comenzar la construcción de un mapa:
¿Una capacidad de TI es una capacidad de negocio? ¿Por qué es tan importante el mapa de capacidades?
Las capacidades de TI (Tecnologías de Información) sí son Lo más importante del mapa de capacidades es que genera un
capacidades de negocio. En general todas las capacidades para vocabulario común entre los distintos actores de una empresa y
gestionar los recursos de la empresa (no olviden que TI es un por eso es tan valioso. El solo proceso de construirlo ya es
recurso como cualquier otro) son capacidades de negocio. Los ganancia para una organización. Pero además sirve como base
recursos se deben poder aprovisionar, administrar, monitorear, para múltiples análisis y permite hacer planes de manera más
operar, entre otras acciones. De allí surgen las capacidades formal y disciplinada. Desde el punto de vista estructural, el mapa
asociadas con el componente tecnológico de una empresa. Eso es fundamental porque conecta el modelo de intención con el
quiere decir que el mapa de capacidades se debe revisar cada modelo operativo. Además, estoy convencido de que solo después
vez que hay un cambio de fondo en la manera como se maneja de tener el mapa de capacidades se tiene una comprensión de lo
la tecnología de una empresa. Por ejemplo, si se toma la decisión que es el negocio.
de pasar todo a la nube, inmediatamente desaparecen las
capacidades asociadas con comprar infraestructura y se deben ¿Hay marcos de referencia de mapas de capacidades?
incluir habilidades para contratar y pagar los servicios de nube.
Muchos de los marcos de procesos que se conocen hoy en día
sirven como marcos de referencia de mapas de capacidades. La
¿Quién en la empresa es responsable de construir el mapa? razón es que esos marcos de procesos son solo una clasificación
jerárquica de actividades, sin llegar nunca a detallar los flujos de
Aunque el mapa de capacidades es una herramienta que le sirve
control de los procesos. APQC (American Productivity and Quality
a toda la organización, casi siempre el liderazgo de su
Center) es un buen ejemplo de un marco de referencia. Allí se
construcción recae sobre el área de tecnología. La razón es que
encuentran, clasificados por industria, los marcos que pueden guiar
somos posiblemente los más beneficiados con la construcción de
la estructuración de los mapas de capacidades.
dicho artefacto. Y es que cuando contamos con el mapa de
capacidades, no solo entendemos el negocio, sino que podemos
ser mucho más proactivos en la construcción de las soluciones ¿A una capacidad se le puede asignar un ANS?
que se necesitan. En lugar de estar esperando a que las personas Un ANS es un Acuerdo de Nivel de Servicio que se asocia
del negocio nos planteen un conjunto de requerimientos para comúnmente con los servicios que se prestan. En el caso de las
poder trabajar, desde TI podemos diseñar y construir un capacidades es posible enriquecer la descripción con un contrato,
ecosistema tecnológico que soporte el mapa de capacidades de en el que se definen los indicadores que van a ser utilizados para
manera mucho más proactiva. medir la calidad de la implementación.

4. Ejemplo de un mapa de capacidades
En esta sección se presenta un ejemplo de una parte del mapa de capacidades de una universidad. Inicialmente se muestra la
descomposición en 10 paquetes, que constituyen la base de toda la jerarquía. Todo el saber hacer (know how) de la universidad, debe estar
incluido en alguno de los paquetes en términos de capacidades. Los paquetes no tienen un orden en particular entre ellos y tampoco tienen
un tipo, en el sentido de que en un mismo paquete se pueden tener mezcladas capacidades misionales, de funcionamiento y estratégicas.
P1. Gestión de los
planta profesoral
P4. Gestión de la
P2. Gestión de la
P3. Gestión de la
relaciones con el
talento humano
P6. Gestión del
P8. Gestión del

investigación y
P9. Gestión de
P7. Gestión de
administrativa
P10. Gestión
actividad de
académicos
P5. Gestión
consultoría
programas
académica
tecnología
financiera
actividad
campus
medio
A continuación, se muestra una parte del mapa de capacidades asociado con el primer paquete. En él se pueden apreciar 4 subpaquetes,
que agrupan capacidades de acuerdo con el objetivo común que buscan.
C1.1.1. Crear un nuevo programa de pregrado
C1.1.2. Crear un nuevo programa de posgrado
P1.1. Creación de nuevos cursos y C1.1.3. Aprobar la creación de un programa nuevo de pregrado
programas C1.1.4. Aprobar la creación de un programa nuevo de posgrado
C1.1.5. Crear un nuevo curso de educación continuada
C1.1.6. Crear un plan de cursos para una empresa
C1.2.1. Presentar al Ministerio de Educación el registro calificado de un programa nuevo
P1.2. Administración de los
C1.2.2. Mantener actualizada la información de los registros calificados de los programas
registros calificados
P1. Gestión de los C1.2.3. Presentar al Ministerio de Educación la renovación de un registro calificado
programas C1.3.1. Hacer la autoevaluación de un programa de pregrado o posgrado
académicos P1.3. Administración de las C1.3.2. Hacer la solicitud para iniciar el proceso de acreditación
acreditaciones nacionales e C1.3.3. Entregar la documentación exigida dentro de un proceso de acreditación
internacionales C1.3.4. Recibir la visita de un ente de acreditación nacional o internacional
C1.3.5. Mantener actualizada la información de las acreditaciones de los programas
C1.4.1. Modificar un programa de pregrado
C1.4.2. Modificar un programa de posgrado
P1.4. Modificación de programas C1.4.3. Aprobar la modificación de un programa de pregrado
C1.4.4. Aprobar la modificación de un programa de posgrado
C1.4.5. Aprobar el cierre de un programa de pregrado o posgrado

Mapa de capacidades de una universidad
En el paquete 2 (“Gestión de la actividad académica”) encontramos a su vez 4 subpaquetes. Aunque no es indispensable que entre los
subpaquetes exista una relación de orden, en este ejemplo la descomposición se hizo pensando en las grandes etapas que suceden en la
relación entre la Universidad y sus estudiantes: primero se utilizan las capacidades que permiten atraer y seleccionar estudiantes (primer
subpaquete), luego se ejecutan las actividades académicas (segundo subpaquete), después se utilizan las capacidades relacionadas con la
graduación de estudiantes (tercer subpaquete) y finalmente, la universidad debe contar con las capacidades para hacer el seguimiento de
sus egresados (cuarto subpaquete). Este orden en el tiempo no siempre se puede hacer y en algunos casos puede no ser una buena manera
de estructurar los subpaquetes. En esta parte del ejemplo, solo se pretende ilustrar esa posibilidad.
C2.1.1. Ejecutar actividades de mercadeo
P2.1. Atracción y selección de C2.1.2. Permitir la inscripción de aspirantes a un programa
estudiantes C2.1.3. Evaluar los aspirantes (examen y/o entrevistas) para un programa
C2.1.4. Admitir estudiantes a un programa
C2.2.1. Definir el calendario académico de un semestre
C2.2.2. Planear los cursos de pregrado y posgrado de un semestre
C2.2.3. Asignar salones y horarios a los cursos de pregrado y posgrado de un semestre
C2.2.4. Asignar profesores a los cursos de pregrado y posgrado de un semestre
C2.2.5. Matricular estudiantes de pregrado y posgrado en un semestre
C2.2.6. Inscribir estudiantes en los cursos de pregrado y posgrado
C2.2.7. Contratar y asignar monitores a los cursos de pregrado y posgrado
C2.2.8. Dictar los cursos de un semestre
P2.2. Ejecución de actividades C22.9. Dictar un curso de educación continuada
P2. Gestión de la
académicas C2.2.10. Publicar contenido de un curso en la plataforma virtual
actividad
C2.2.11. Hacer actividades sobre la plataforma virtual
académica
C2.2.12. Evaluar parcialmente los estudiantes de un semestre (30%)
C2.2.13. Hacer encuestas a estudiantes de los cursos de un semestre
C2.2.14. Evaluar los cursos de un semestre
C2.2.15. Hacer el cierre de un semestre
C2.2.16. Evaluar los monitores de un curso de pregrado o posgrado
C2.2.17. Emitir los certificados de notas de los estudiantes
C2.2.18. Recibir y aprobar un documento de grado
C2.3.1. Permitir la inscripción de candidatos a grado de programas de pregrado y posgrado
C2.3.2. Revisar los requisitos de grado de los candidatos a grado de programas de pregrado y posgrado
P2.3. Graduación de estudiantes
C2.3.3. Graduar los candidatos a grado de programas de pregrado y posgrado
C2.3.4. Entregar los certificados de asistencia a los cursos de educación continuada
C2.4.1. Hacer seguimiento a egresados
P2.4. Seguimiento de egresados
C2.4.2. Prestar servicios a egresados

C3.1.1. Crear una nueva plaza para un profesor de planta y abrir una convocatoria
P3.1. Vinculación de nuevos profesores C3.1.2. Contratar un nuevo profesor de planta para una plaza y crear su hoja de vida
C3.1.3. Contratar profesores de cátedra para un semestre
C3.2.1. Registrar un nuevo producto en la hoja de vida de un profesor
P3.2. Administración de la hoja de vida C3.2.2. Actualizar la información básica de un profesor
de los profesores C3.2.3. Registrar un nuevo proyecto en la hoja de vida de un profesor
C3.2.4. Administrar la información de un profesor en los sistemas de información de Colciencias
P3. Gestión de P.3.3. Evaluación de la actividad de los C3.3.1. Registrar los resultados de las encuestas a estudiantes de los cursos de un profesor
la planta profesores C3.3.2. Hacer la evaluación semestral, anual o trienal de un profesor según su categoría
profesoral C3.4.1. Recibir una solicitud de clasificación de un profesor en el ordenamiento profesoral
P.3.4. Administración del ciclo de carrera
C3.4.2. Estudiar y contestar a una solicitud de clasificación en el ordenamiento profesoral
profesoral de los profesores
C3.4.3. Cambiar la clasificación de un profesor en el ordenamiento profesoral
C3.5.1. Pagar una bonificación como resultado de un nuevo producto en la hoja de vida del profesor
P.3.5. Remuneración de los profesores C3.5.2. Pagar la bonificación anual de éxito a un profesor
C3.5.3. Pagar el salario de los profesores
P3.6. Administración de la actividad de C3.6.1. Aprobar y apoyar la participación de un profesor en actividades académicas o de investigación en otras ciudades o países
los profesores C3.6.2. Aprobar y apoyar la participación de un profesor en actividades de formación
C4.1.1. Recibir de un profesor asistente una propuesta de un FAPA, estudiar la propuesta y aprobar la propuesta
P4.1. Administración de los proyectos de
C4.1.2. Ejecutar un proyecto con los recursos de un FAPA, creando los productos prometidos (artículos, patentes, desarrollos, etc.)
investigación de profesores asistentes
C4.1.3. Cerrar un proyecto ejecutado con los recursos de un FAPA
C4.2.1. Presentar una propuesta para participar en las convocatorias externas de financiación de estudiantes doctorales
C4.2.2. Administrar los recursos internos para financiar la matrícula de estudiantes doctorales
C4.2.3. Administrar los recursos para viajes de los estudiantes doctorales
P4.2. Administración de los estudiantes
C4.2.4. Registrar un nuevo producto de investigación en la hoja de vida de un estudiante doctoral
doctorales
C4.2.5. Aprobar la conformación del jurado para una tesis doctoral
C4.2.6. Hacer el examen de candidatura de un estudiante doctoral
C4.2.7. Hacer la sustentación de una tesis doctoral
C4.3.1. Crear una convocatoria de apoyo a la investigación con recursos internos
C4.3.2. Recibir las propuestas, estudiar las propuestas y asignar los recursos de una convocatoria interna a un conjunto de proyectos
P4.3. Administración de las
C4.3.3. Ejecutar un proyecto con los recursos de una convocatoria interna, creando los productos prometidos
P4. Gestión de convocatorias internas de financiación
C4.3.4. Preparar y entregar informes sobre el desarrollo de un proyecto de investigación de una convocatoria interna
la actividad de
C4.3.4. Cerrar un proyecto ejecutado con los recursos de una convocatoria interna
investigación y
C4.4.1. Crear una propuesta para desarrollar un proyecto de investigación con recursos externos a la Universidad o una consultoría
consultoría
C4.4.2. Revisar y aprobar una propuesta para desarrollar un proyecto de investigación con recursos externos a la Universidad
P4.4. Administración de las
C4.4.3. Hacer un contrato o convenio para la ejecución de un proyecto de investigación con recursos externos a la Universidad
convocatorias externas de financiación
C4.4.4. Ejecutar un proyecto de investigación con recursos externos a la Universidad o una consultoría, creando los productos
de investigación y consultoría
C4.4.5. Preparar y entregar informes sobre el desarrollo de un proyecto de investigación con financiación externa o una consultoría
C4.4.6. Cerrar un proyecto de investigación ejecutado con recursos externos a la Universidad o una consultoría
C4.5.1. Aprobar la creación de un grupo de investigación de la Universidad
P4.5. Administración de los grupos de
C4.5.2. Registrar un grupo de investigación ante Colciencias
investigación
C4.5.3. Administrar la información de los grupos de investigación de la Universidad
C5.5.1. Contratar un monitor de investigación para apoyar un proyecto
C5.5.2. Contratar un asistente graduado para apoyar un proyecto de investigación
P5.5. Administración de los recursos de
C5.5.3. Contratar otros profesionales para apoyar un proyecto de investigación o de consultoría
apoyo a la investigación y consultoría
C5.5.4. Aprovisionar los recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto de investigación o de consultoría
C5.5.5. Pagar el salario de los recursos humanos de apoyo a la investigación y la consultoría

5. Conectando servicios de negocio y capacidades
Como vimos en la sección 1, una empresa tiene un portafolio de Esa relación entre un servicio de negocio y las capacidades que
servicios de negocio a través de los cuales entrega valor a sus utiliza la vamos a registrar en el artefacto BAC-34. Más adelante le
clientes a cambio posiblemente de un pago. Cada uno de dichos agregaremos más información al artefacto.
servicios se habilita (implementa) usando un subconjunto de las
Artefacto BAC-34
capacidades del catálogo de la empresa. De alguna manera se
pueden ver los servicios de negocio como el fin, mientras que las ID servicio de negocio IDs capacidades de negocio que utiliza
capacidades se pueden ver como el medio que tiene la empresa
para poderles entregar el servicio a sus clientes. En el fondo, las
capacidades son todas las actividades internas que ejecuta una
empresa para que el negocio cumpla con su objetivo (entregar
valor y monetizar). Esa conexión se ilustra en la figura 11. Allí Imaginen lo útil que resulta esta información. Podemos, por
aparecen los servicios S1, S2, S3 y S4 del portafolio de servicios de ejemplo, comenzar a hacer análisis financieros, cruzando los
la empresa. Cada uno de esos servicios utiliza un conjunto de ingresos que recibe la empresa a través de cada uno de sus
capacidades. Esos conjuntos de capacidades obviamente no son servicios con las capacidades que utiliza.
disyuntos (la misma capacidad puede servir para implementar
varios servicios). También vale la pena agregar que, por ahora, las Aquí surge la pregunta de si todas las capacidades del catálogo
capacidades no tienen un orden entre ellas. Solo nos interesa deben ser utilizadas desde los servicios de negocio y la respuesta
identificar cuáles de ellas se necesitan para cada servicio. es no. Eso es porque nos falta una parte de la película: los servicios
internos. En una empresa, muchas de las unidades
organizacionales no fueron creadas para entregar valor a los
clientes, sino para prestarle servicios a otras unidades dentro de la
Servicios de
S1 S2 S3 S4
negocio misma empresa. Piense en el área de Talento Humano. Es una
unidad que le presta servicios (que llamaremos servicios internos o
funciones internas) a otras unidades (que llamaremos clientes
internos). Esa unidad ofrece servicios para contratar empleados,
pagar la nómina, definir el esquema de incentivos, evaluar
empleados, entre otros. Esos servicios se usan desde las otras
Capacidades de negocio unidades de la empresa. Para efectos prácticos son como los
servicios de negocio, salvo que están dirigidos hacia clientes
internos (otros empleados) y no hay monetización. Esos servicios
son los que utilizan la mayoría de las capacidades estratégicas y de
Fig. 11 – Servicios de negocio vs. capacidades funcionamiento de la organización.

Servicios internos y capacidades
En la figura 12 se ilustran al tiempo los servicios de negocio (S1 y En la figura 13 aparece el metamodelo que relaciona los servicios
S2) y los servicios internos (servicios Si1 y Si2), y la manera como se con las capacidades.
conectan con las capacidades de negocio. Ahora sí la película
queda completa. Todas las capacidades quedan conectadas con
algún servicio: sirven para algo. Y de nuevo vale la pena insistir en
que los grupos de capacidades no son disyuntos. La definición de
las unidades organizacionales y sus portafolios de servicios internos
son temas de la Lectura #8 – El Modelo Operativo.
Servicios de
S1 S2
negocio
Si1
Servicios Fig. 13 – Metamodelo de servicios y capacidades

internos
Como las capacidades (por definición) son independientes entre sí,
Capacidades de
negocio
el hecho de identificar el grupo de capacidades que implementan
Si2
un servicio no es suficiente para definir (especificar o documentar)
cómo se deben usar esas capacidades en dicha implementación. Si
volvemos a la figura 12, las 16 capacidades que se necesitan para
implementar el servicio S1 no tienen entre ellas ningún orden
Fig. 12 – Servicios de negocio e internos vs. capacidades definido. ¿Por cuál comenzar? ¿Se pueden ordenar en el tiempo?
¿Se pueden agrupar?
En el artefacto BAC-64 registramos la relación que existe entre los
servicios internos y las capacidades que utiliza: Lo que necesitamos ahora es estructurar las capacidades dentro de
Artefacto BAC-64 cada uno de esos grupos y darles un orden entre ellas, para definir
la manera en que las capacidades se deben ejecutar para
ID servicio interno IDs capacidades de negocio que utiliza
implementar cada servicio (de negocio o interno). Con eso
comienzan a aparecer los aspectos dinámicos dentro de la
arquitectura

Componiendo capacidades: flujos de valor
El concepto de base aquí es el de flujo de valor (ver Lectura #7), Identificar y documentar esos flujos de valor nos va a dar
que se define como una secuencia de capacidades, ordenadas en información muy valiosa sobre la forma en que opera (o debe
el tiempo, que ayudan en conjunto a obtener un resultado. Se operar) la empresa. Debemos extender entonces los artefactos
denomina de esa manera porque representa la forma en la cual las BAC-34 y BAC-64 para incluir esta información:
capacidades se conectan entre ellas para crear y entregar los Artefacto BAC-34
distintos tipos de valor a sus clientes (externos o internos). En la
ID servicio Flujos de valor IDs secuencia de
figura 14 se ilustra la idea de que las capacidades que implementan
de negocio ID Nombre capacidades de negocio
un servicio se pueden agrupar en flujos de valor.
S1 S1
Artefacto BAC-64
ID servicio Flujos de valor IDs secuencia de

F1:
interno ID Nombre capacidades de negocio
F2:
F3:
F4:
F5:
Fig. 14 – Capacidades organizadas en flujos de valor

Piense por ejemplo que el servicio S1 de la empresa es vender un
En la parte izquierda de la figura aparecen las 16 capacidades que producto. Los flujos de valor pueden hacer referencia a las distintas
utiliza la empresa para implementar el servicio S1. En la parte formas en que la empresa le permite al cliente comprar dicho
derecha esas 16 capacidades han sido estructuradas en 5 flujos de producto. Pero también puede haber flujos de valor asociados con
valor (F1 a F5), cada uno de los cuales muestra el orden en el que el aprovisionamiento de los productos, los reclamos de los clientes
las capacidades se encadenan para obtener un resultado. Una asociados con la venta de ese producto, las devoluciones, la
capacidad puede participar en más de un flujo de valor, como se instalación del producto en el domicilio del cliente, el manejo de
ilustra con la capacidad marcada de color negro que aparece en pedidos a los proveedores, o cualquier otra actividad de la
tres de los flujos de valor. Hay flujos de valor que pueden constar empresa relacionada con el servicio de vender un producto como
de una sola capacidad. Entre los flujos de valor no existe un orden, un todo. Incluyendo tanto la entrega final del valor al cliente, como
porque veremos más adelante que ese orden lo define el cliente. toda la secuencia de producción de ese valor.

Definiciones del mundo de los procesos
Para poder relacionar los procesos misionales (o de negocio) con ˃ Un proceso informal es un proceso que está documentado en
las capacidades y los flujos de valor debemos darnos unas lenguaje natural. Muchas veces se utilizan tablas en Word o en
definiciones precisas e introducir un vocabulario que nos permita Excel con las actividades que hacen parte del proceso. No tiene
expresarnos con claridad. Muchos proyectos de arquitectura se un flujo de control específico. Siempre tiene algún grado de
enredan en este punto, porque el término “proceso” quiere decir ambigüedad.
muchas cosas distintas y eso confunde. En algunas empresas, por ˃ Una rutina es un proceso que no tiene ninguna documentación,
ejemplo, el término “proceso” se utiliza también para hacer pero que los empleados de una empresa aprenden a seguir
referencia a una unidad organizacional (“yo trabajo en el proceso como parte de su entrenamiento y ajustan luego según su
de Talento Humano”). Comencemos desde lo básico y sobre eso experiencia. Las rutinas se transmiten dentro de las actividades
iremos construyendo el vocabulario. Partamos del principio de que de formación del personal (las personas aprenden a hacer algo
si dos cosas son distintas se deben llamar distinto. Suena como de una cierta manera, sin que eso esté documentado). Las
obvio, yo sé, pero es que muchas veces no se aplica. rutinas evolucionan con facilidad (no son estables en el tiempo)
y son poco uniformes (cada empleado las ajusta según su
Un proceso es una secuencia de acciones (tareas, criterio). Las empresas funcionan en gran medida a través de
actividades, pasos o etapas) que se llevan a cabo en un rutinas y por eso es tan difícil transformar las organizaciones.
cierto orden, y que pretenden lograr un fin determinado.
En el fondo un proceso es un algoritmo para lograr un Por otra parte, los procesos en una empresa pueden ser de 3 tipos
objetivo, porque explica cómo debe hacerse algo, distintos: los procesos misionales (o de negocio), los procesos
definiendo la secuencia de acciones para lograrlo. Seguir internos (o de soporte) y los procedimientos. En los 3 casos son
(o ejecutar) un proceso significa obedecer el algoritmo. procesos, pero se usan para describir cosas distintas dentro de la
empresa. Y cada uno de ellos puede estar documentado como un
En una empresa, los procesos pueden estar descritos proceso formal, un proceso informal, o carecer de documentación
(documentados) de distintas maneras: (rutina). Este es un tema que se estudia a fondo en la Lectura #8 –
El Modelo Operativo y en la Lectura #11 – El Modelo de Procesos.
˃ Un proceso formal es un proceso que está especificado de una Por ahora solo nos interesa relacionar los tipos de procesos con las
manera precisa, usando un lenguaje como puede ser BPMN capacidades y los flujos de valor.
(Business Process Model and Notation). Allí se define de una
manera clara el flujo de control del proceso, teniendo en cuenta Comencemos por lo fácil: un procedimiento es un proceso que
las distintas situaciones que se pueden presentar. Un proceso describe la forma en que se debe implementar una capacidad de
formal no es ambiguo (si está bien especificado, por supuesto). negocio. Nos da el algoritmo con el que la capacidad se debe
Dentro de las empresas, los procesos formales son una minoría ejecutar. Los procedimientos expresan los detalles operativos de la
(casi que una excepción). implementación de una capacidad.

Procesos misionales y flujos de valor
Los procesos misionales materializan los flujos de valor, en el La actividad 2 del proceso PN1 consiste en ejecutar la primera
sentido de que permiten coordinar (orquestar) las actividades de capacidad del flujo F1. Así es como se relacionan las capacidades
todos los participantes externos (clientes, proveedores, socios, etc.) con las actividades de los procesos misionales. No debería ser una
con las actividades que desarrolla la empresa desde sus sorpresa. Piense que, si el mapa de capacidades tiene todo lo que
capacidades. En la figura 15 se ilustra esa idea. Allí aparece el cliente sabe hacer la empresa, siempre se van a poder construir (expresar)
del servicio S1 y aparece el flujo F1 (que incluye 4 capacidades). los procesos misionales como orquestadores de las capacidades. El
Recuerden que el flujo F1 tiene la secuencia de las actividades que problema es que, si el mapa de capacidades está mal construido, lo
desarrolla la empresa para que el cliente reciba el valor prometido anterior no va a ser posible.
por el servicio de negocio S1. Pero ¿cómo se relaciona esa
secuencia con las actividades que debe hacer el cliente? ¿Y si hay A continuación, podemos observar el metamodelo:
otros participantes externos que deben hacer algo, dónde se
describe? Recuerden que todo lo que hacen los empleados de la
empresa ya está incluido en las capacidades que hacen parte del
flujo de valor. En la figura aparece el proceso de negocio PN1, con 7
actividades. Algunas desarrolladas por participantes externos (1, 4 y
6) y otras desarrolladas por la empresa (2, 3, 5 y 7). Los
participantes externos pueden ser el cliente (1 y 4) o alguien como
un proveedor (6).
S1
PN1:
1 2 3 4 5 6 7
F1:
Fig. 15 – Procesos misionales y flujos de valor Fig. 16 – Metamodelo de procesos de negocio y capacidades

Procesos internos y flujos de valor
Con los servicios internos sucede algo semejante. En vez de los No olviden que los procesos de negocio pueden no estar
procesos misionales vamos a tener los procesos internos y en lugar documentados (rutinas) y que aun así son quienes definen el
del cliente (externo) vamos a tener el cliente interno. De resto es comportamiento de la empresa ante las interacciones de los
completamente igual: los servicios internos se implementan con clientes.
procesos internos, los cuales materializan los flujos de valor
asociados. Esa uniformidad es muy agradable para los arquitectos Tal vez ahora es más claro por qué al comienzo de la lectura
porque no debemos plantear casos particulares. Dado lo anterior, resaltaba que el mapa de capacidades era la columna vertebral de
en la figura 17 aparece la representación completa que nos permite una arquitectura de negocio. Está en todo el centro, le da
ver la relación entre los servicios (de negocio e internos) y los estructura y conecta los servicios de negocio (la razón de ser de la
procesos (misionales e internos). No hace falta incluir los flujos de empresa) con su modelo operativo.
valor porque se encuentran implícitos en los procesos. Ya nos
podemos imaginar que los clientes activan los procesos de negocio Los problemas surgen cuando el mapa de capacidades no queda
cuando quieren utilizar un servicio de la empresa, y que los bien construido. Si el nivel de granularidad no es el correcto, no es
procesos son los encargados de orquestar toda la construcción de uniforme, no es completo, las capacidades no son independientes,
valor (de punta a punta del negocio) y su posterior entrega. no son disyuntas, o están repetidas, vamos a tener muchas
dificultades para poderlo utilizar como base. Seguramente las
actividades de los procesos de negocio van a ser una mezcla de
Cliente
capacidades con tareas de nivel procedimiento. Y posiblemente
Servicios de
tengamos dificultades para diseñar un buen modelo operativo. A
S1 S2
negocio veces pienso que es mejor no tener nada a tener un mapa de
capacidades mal construido. Suena un poco duro, pero es cierto. Si
las capacidades fueran “tener la mente abierta al cambio”, “trabajar
Procesos
misionales
en equipo” y “tener una actitud innovadora” ya se imaginarán que
Servicios todo lo anterior es inútil. Y no exagero, porque los ejemplos los
internos acabo de sacar del entregable de un proyecto de arquitectura
empresarial que se terminó hace poco.
Si1
Capacidades de negocio Cliente
Procesos internos
interno
¿Qué sigue en esta lectura? Tres temas muy importantes. El
primero es darle una mirada al modelo operativo. Entender cómo
se implementa cada capacidad. Lo segundo es ver los aspectos
metodológicos y lo tercero es ver los usos que tiene el mapa de
Fig. 17 – Servicios, procesos y capacidades capacidades en los proyectos de arquitectura.

6. Implementación de una capacidad de negocio
Ahora que ya tenemos el catálogo de capacidades identificado (y que incluye todo lo que debe saber hacer la empresa), debemos ver cómo
se implementa cada una de estas capacidades sobre el modelo operativo, como se muestra en la figura 18. Recuerde que una capacidad
solo define lo que hay que hacer, no cómo o quién debe hacerlo.
˃ Para implementar cada capacidad de negocio se deben definir
quiénes son los responsables de ejecutarla, los procedimientos
2-Modelo de capacidades que deben seguir y los recursos que van a utilizar.
CAP-1.1.1
˃ El responsable puede ser una persona (un vendedor o un
gerente, por ejemplo) o una unidad completa de la organización
(Recursos Humanos o Vicepresidencia Comercial). En cualquier
C1 R1
R2 caso, deben hacer parte del modelo organizacional de la
C2 PR1 empresa. En el ejemplo, los cargos C1 y C2 de la compañía son
los responsables de implementar la capacidad CAP-1.1.1.
3.1. Modelo 3.2. Modelo de 3.3. Modelo de ˃ En el mismo ejemplo, para implementar dicha capacidad se debe
organizacional procesos recursos seguir el procedimiento PR1 y se van a usar los recursos R1 y R2.
3-Modelo operativo
˃ Un procedimiento es el encargado de detallar la forma en que se
debe llevar a cabo una capacidad, definiendo el conjunto de
tareas que se deben ejecutar y el orden que deben seguir (es un
proceso de acuerdo con la definición). El procedimiento es
Fig. 18 – Implementación de una capacidad de negocio finalmente el algoritmo de implementación de la capacidad.
˃ Puede haber capacidades que no tienen ningún procedimiento ˃ Hay capacidades que no requieren de personas para su
asociado, lo que implica que las personas tienen libertad para implementación. Puede ser una aplicación (un recurso) que
decidir cómo las quieren hacer. En particular, en las empresas, implementa la capacidad directamente, o algún tipo de robot o
entre más alto es el cargo o rol dentro de la jerarquía, menos mecanismo que lo hace. ¿Han oído de RPA?
procedimientos tienen asignadas las personas. Dichos ˃ Los recursos también son opcionales. Es posible que existan
procedimientos los deben traer “incorporados” como parte de capacidades para las cuales no se necesite ningún recurso para
su formación profesional y su experiencia. su implementación. En muchos casos el recurso puede ser
˃ Los procedimientos se asocian con capacidades que requieren simplemente el escritorio del empleado o su computador.
de un alto grado de uniformidad para su implementación. En ˃ La implementación de una capacidad se puede cambiar
donde sea importante que siempre se haga de la misma fácilmente, gracias a que las capacidades son independientes
manera, independientemente de la persona o lugar en el que se por definición y al desacoplamiento que existe entre el contrato
lleve a cabo. y su implementación.

El metamodelo del modelo operativo
En la figura 19 podemos ver el metamodelo parcial del modelo “cargar el pedido en el camión”, “conducir hasta el domicilio del
operativo, en donde podemos apreciar la forma en que se cliente”, “entregar el pedido” y “obtener la firma de recibido”. Son
implementa una capacidad. actividades muy específicas, para guiar a quien las ejecuta.
Si una capacidad se implementa usando los servicios de otra

empresa (un tercero), dicha empresa, con sus empleados y recursos
debe incluirse en nuestro modelo de recursos, como se sugiere en
la figura 20.
Capacidades
Aquí solo están

los empleados Proveedor
directos de la de servicios Aquí aparecen
empresa las empresas
Empleados
Procedimientos
que nos apoyan
en la
implementación
Fig. 19 – Metamodelo parcial del modelo operativo de nuestras
Recursos capacidades
Allí vemos que una capacidad tiene un grupo de cargos que son Modelo operativo
responsables de ejecutarla. De la misma manera aparecen cero o
más procedimientos asociados, cada uno con una secuencia de Fig. 20 – Implementación de capacidades tercerizadas
tareas (recuerden que un procedimiento es un proceso). Cada
actividad por su parte tiene 0 o más responsables de ejecutarla y Dentro de los recursos encontramos las tecnologías de información
los recursos que pueden utilizar para hacerlo. Los procedimientos (TI). Allí aparecen nuestras aplicaciones (apps, portales,
definen la parte más operativa y detallada de una capacidad, y les herramientas de trabajo, etc.), nuestra información (bases de datos,
dicen a los responsables de la capacidad cómo deben llevarla a archivos, bodegas de datos, lagos de datos, tableros de control,
cabo, en qué orden deben hacer las tareas y cómo deben usar los archivos en papel) y toda la infraestructura tecnológica que soporta
recursos para cumplir con el objetivo de la capacidad. Si la lo anterior (datacenters, nubes públicas y privadas, canales de
capacidad hace referencia, por ejemplo, a “llevar un pedido al comunicación, servidores, firewalls, entre muchos otros). Y dentro
domicilio de un cliente”, el procedimiento tiene actividades del de los recursos aparecen también los edificios, las bodegas, las
estilo de “llenar la planilla de autorización”, “sacar el camión del máquinas de fabricación, los insumos, los vehículos, las cámaras, los
parqueadero de la empresa”, “recoger el pedido en una ventanilla”, sensores y todo lo que usa la empresa para su negocio.

ArchiMate®: sintaxis gráfica y vistas
En la siguiente tabla se presentan los principales elementos de En la figura 21 vemos un ejemplo de una vista en ArchiMate en la
ArchiMate y su relación con los conceptos que hemos visto hasta que se conectan todos los elementos anteriores.
ahora. En algunos casos no existe una correspondencia exacta,
porque se trabaja sobre dos metamodelos diferentes.
Concepto Elementos gráficos Descripción
Business Actor: representa cualquier actor

Cliente/Actor
del modelo: cliente, usuario, prospecto.
Business Interface: representa cualquiera

de los canales del modelo de negocio,
Canal
incluyendo canales de relacionamiento,
distribución y monetización.
Business Service: representa un servicio
Servicio de
de negocio, el cual hace parte del
negocio
portafolio de servicios de una empresa.
Business Process: con este elemento se
representan los procesos de negocio, los
Proceso
procesos internos y los procedimientos.
No hay ninguna diferencia entre ellos.
Business Capability: esta representación
ya la habíamos mostrado anteriormente.
Capacidad de Este es uno de los puntos en los cuales
negocio los metamodelos no cuadran, porque en Fig. 21 – Diagrama en ArchiMate
ArchiMate este es un elemento de la
dimensión de estrategia.
En el diagrama podemos ver que el “Cliente-1” a través del canal
Business Actor: los cargos de la empresa
Cargo se representan usando la misma sintaxis
llamado “Tienda” consume el “Servicio-1”. Dicho servicio se
que se usa para los clientes. implementa con el “Proceso-1”, que utiliza la “Capacidad 1.1.1”. Esta
Resource: con esta sintaxis vamos a
capacidad es responsabilidad del “Cargo-1”, que debe seguir el
Recurso representar todos los recursos que utiliza “Procedimiento-1” y puede utilizar la “Aplicación-1” y el “Recurso-1”.
la empresa. Rara vez se ven todos esos elementos en un mismo diagrama, pero
Application Component: representa es útil en este caso para ver todos los elementos conectados. Las
Aplicación cualquier sistema de información o relaciones en ArchiMate son un tema bastante complejo y confuso.
aplicación móvil que se utilice. De verdad, no vale la pena que nos desgastemos con eso.

Artefacto: implementación de una capacidad
Para documentar la implementación de las capacidades utilizamos el artefacto BAC-32.
Artefacto BAC-32 ˃ En la primera columna va el identificador de la capacidad.
ID ID Responsables ID Procedimientos ID Recursos ˃ En la segunda columna van los identificadores de los cargos (o roles)
de los responsables o participantes en la ejecución de la capacidad
(modelo organizacional).
˃ En la tercera columna van los identificadores de los procedimientos que
se siguen (modelo de procesos)
˃ En la cuarta columna van los identificadores de los recursos que utiliza
la capacidad para su implementación (modelo de recursos).
Tarea: implementación de capacidades

A continuación, se plantean 4 tareas simples sobre el modelo operativo, que son una continuación de las tareas de la página 13:
T5: Para el catálogo de 25 capacidades misionales de una T6: Para el catálogo de 25 capacidades misionales de un
panadería (tarea T1), diseñe el modelo operativo y defina el lavadero de vehículos (tarea T2), diseñe el modelo operativo y
esquema de implementación. Para esto desarrolle las siguientes defina el esquema de implementación. Para esto desarrolle las
actividades: siguientes actividades:
1. Defina los empleados que va a tener la empresa. Asocie un 1. Defina los empleados que va a tener la empresa. Asocie un
identificador y un nombre con cada cargo. identificador y un nombre con cada cargo.
2. Defina los recursos que necesita la empresa para funcionar. 2. Defina los recursos que necesita la empresa para funcionar.
Asocie un identificador y un nombre con cada recurso. Asocie un identificador y un nombre con cada recurso.
3. Defina el menos un procedimiento (puede ser de manera 3. Defina el menos un procedimiento (puede ser de manera
informal). informal).
4. Construya el artefacto BAC-32 para la empresa. 4. Construya el artefacto BAC-32 para la empresa.
T7: Para el catálogo de capacidades estratégicas y de T8: Para el catálogo de capacidades estratégicas y de
funcionamiento de una tienda on-line (tarea T3), diseñe el funcionamiento de un restaurante (tarea T4), diseñe el modelo
modelo operativo y defina el esquema de implementación. operativo y defina el esquema de implementación.

7 BAC: A Playbook for Business Architecture Construction
En esta sección presentamos una visión global del método para crear una arquitectura de negocio, tanto para un negocio ya existente como
para un negocio que se quiere construir, el cual consta de 8 grandes etapas. En esta lectura solo entramos en el detalle de la cuarta etapa,
correspondiente a la creación del mapa de capacidades (uno de cuyos componentes es el catálogo de capacidades).
1. Crear el modelo de 2. Crear el modelo 3. Crear el modelo

negocio financiero estratégico
Objetivo: Identificar a partir de distintas fuentes un conjunto de capacidades

4.1. Descubrimiento 4. Crear el mapa de
candidatas. A cada capacidad se le asigna un número, un nombre
(Discovery) capacidades
significativo y algunos descriptores (palabras clave).
4.2. Normalización y
Objetivo: Normalizar las capacidades candidatas y agruparlas por las
agrupamiento
características que tienen en común.
(Clustering)
5. Crear el modelo
organizacional
Objetivo: Crear el árbol de clasificación de capacidades, estructurando

jerárquicamente los grupos identificados y creando el mapa de paquetes. 4.3. Estructuración
6. Crear el modelo
de procesos
Objetivo: Revisar la coherencia global del mapa, revisar los nombres de los
4.4. Documentación y 7. Crear el modelo
paquetes y de las capacidades y enriquecer el mapa con la descripción de los
validación de recursos
paquetes que lo constituyen.
8. Crear el modelo
Objetivo: Almacenar el mapa de capacidades en alguna estructura física de indicadores
4.5. Almacenamiento
(archivo o base de datos) que permita administrarlo y hacerlo evolucionar de
y modelo de gobierno
manera adecuada. Adicionalmente, definir el modelo de gobierno del mapa.
Artefactos BAC-31, BAC-32, BAC-33A, BAC-34, BAC-64
Lecturas para Arquitectos de Negocio – El Mapa de Capacidades de Negocio 33

La etapa 4.1: descubrimiento de capacidades (discovery)
El objetivo de esta primera etapa es identificar a partir de cuatro En la aproximación bottom-up se estudia el modelo operativo y de
fuentes principales un conjunto de capacidades candidatas, tal allí se identifican las capacidades candidatas. Esta aproximación se
como se muestra en la figura 22. A cada capacidad se le asigna un utiliza cuando el modelo de intención no está bien documentado y
número, un nombre significativo, un tipo y algunos descriptores el mapa de capacidades se debe reconstruir a partir de la
(palabras clave). observación de la operación de la empresa. Allí podemos recorrer
la estructura organizacional observando las funciones de cada uno
Fuente Aproximación Resultado de los cargos. También podemos extraer información de los
procesos y de las aplicaciones que soportan la operación de la
Modelo de empresa. Algunas veces esta aproximación lleva a que el mapa siga
Top-down la misma estructura actual de la organización, lo que seguramente
intención
va a dificultar los procesos de transformación, porque puede ser
Modelo muy fuerte la tentación de repetir lo que ya existe.
Bottom-up
operativo
Capacidades En algunos casos las dos aproximaciones anteriores se pueden
candidatas
Marcos de Capacidades mezclar para buscar lo mejor de cada una. Esta mezcla se conoce
referencia básicas como una aproximación “in-the-middle” y comienza desde las dos
direcciones, buscando un equilibrio. Lo nuevo debe llegar desde el
Modelos de Capacidades modelo de intención y lo que se va a mantener, desde el modelo
empresas genéricas operativo.
Fig. 22 – Etapa de descubrimiento Otra opción es consultar un marco de referencia (como APQC)
para identificar las capacidades básicas que tienen las empresas de
En la aproximación top-down se estudian los modelos de negocio, la misma vertical de negocio (o de una vertical cercana). Algunos
financiero y estratégico (del modelo de intención), identificando las de dichos marcos son de acceso público, mientras que otros
acciones que debe implementar la empresa. Para eso nos pertenecen a algunas consultoras que los utilizan como parte de su
concentramos sobre todo en las actividades de los canales del oferta de valor para sus clientes, puesto que ayudan a acelerar
modelo de negocio y en la propuesta de valor del modelo cualquier proyecto que se desarrolle.
estratégico. Si se está diseñando un negocio nuevo o se está
proponiendo una transformación profunda del negocio está es la Por último, se pueden identificar las capacidades genéricas que
mejor aproximación, porque no parte de la situación actual de la debe tener toda empresa, independiente de su negocio específico
empresa, sino que se concentra en el objetivo que se busca (manejo de recursos humanos, manejo legal, manejo de la
conseguir y puede llevar a un mapa más interesante. contabilidad, entre otros).

Aproximación top-down: identificación de capacidades
Fuente: modelo de negocio Fuente: modelo financiero Fuente: modelo estratégico

a. Buscar las actividades definidas en todos a. Incluir las actividades necesarias para el a. Buscar las actividades necesarias para
los canales (aprovisionamiento, manejo financiero de una empresa, como implementar la propuesta de valor
transformación, distribución, pueden ser las actividades asociadas con definida en el modelo estratégico. Revisar
relacionamiento, monetización, etc) de la la contabilidad, la tesorería, las cuentas para esto las decisiones estratégicas del
estructura del negocio. por cobrar, las cuentas por pagar, el pago negocio.
b. Identificar los recursos usados en las de impuestos, la revisoría fiscal y la b. Buscar las actividades necesarias para
actividades de los canales e incluir las auditoría, entre otras. crear, ejecutar y mantener planes
capacidades que se necesitan para b. Incluir las actividades relacionadas con el estratégicos en la empresa.
administrarlos y aprovisionarlos. manejo de los recursos financieros de la c. Incluir las actividades asociadas con el
c. Para los principales elementos del modelo empresa, como pueden ser las cálculo, monitoreo y seguimiento de los
ontológico (clientes, insumos, actividades asociadas con las inversiones indicadores de logro y los indicadores de
proveedores, productos, bienes, etc.) de la empresa, el manejo de cuentas, el ejecución de las acciones estratégicas.
incluir las actividades necesarias para su manejo de caja, el manejo de efectivo, d. Incluir las actividades de gobierno de la
manejo. inventarios, etc. estrategia.
Aproximación bottom-up: identificación de capacidades
Fuente: modelo organizacional Fuente: modelo de procesos Fuente: modelo de recursos

a. Recorrer la estructura organizacional e a. Si la empresa tiene documentados sus a. En el modelo de recursos tenemos una
identificar, para cada unidad, sus procesos misionales, se debe estudiar taxonomía de los recursos que maneja la
funciones y responsabilidades. Incluirlas cada uno de ellos. Es posible que las empresa y, dentro de dicha taxonomía,
como capacidades candidatas. actividades de los procesos correspondan los principales tipos de recursos que
b. Para cada cargo de la estructura a capacidades, por lo que se pueden utiliza. Para cada tipo de recurso
organizacional identificar las funciones incluir como capacidades candidatas. debemos identificar todas las actividades
que tiene asignadas. Incluirlas como b. Los procesos documentados en la relacionadas con su ciclo de vida:
capacidades candidatas. empresa pueden ser ellos mismos una cotización, adquisición, instalación, uso,
c. Localizar las distintas instancias de toma capacidad, si lo que representan son pago, mantenimiento, soporte,
de decisiones dentro de la empresa procedimientos. Se debe revisar si sus necesidades de insumos, manejo de su
(juntas, comités, grupos, etc.) e identificar actividades son de nivel de negocio o de seguridad, manejo de los inventarios, etc.
sus funciones. Incluirlas como nivel de implementación. Esas actividades se pueden incluir como
capacidades candidatas. capacidades candidatas.

La etapa 4.2: normalización y agrupamiento
El objetivo de la etapa 4.2 es normalizar las capacidades candidatas y agruparlas por las características que tienen en común:
agrupamiento (Clustering)
c. Hacer un primer d. Equilibrar los grupos de

b. Revisar el número
4.2. Normalización y
a. Definir el agrupamiento, usando cualquier manera que tengan

de capacidades
tamaño objetivo criterio de negocio que aproximadamente el mismo
candidatas
del mapa (# de garantice cohesión. Asignar un número de capacidades, ya
identificadas. Si no
capacidades, # nombre candidato a cada sea ajustando la granularidad
es suficiente, dividir
de paquetes, # grupo. El número de grupos de las capacidades o
las capacidades más
de niveles). debe estar guiado por el cambiando el criterio de
gruesas.
tamaño objetivo del mapa. agrupamiento.
La etapa 4.3: estructuración en paquetes

El objetivo de la etapa 4.3 es crear el árbol de clasificación de capacidades, estructurando jerárquicamente los grupos identificados y
creando el mapa de paquetes:
a. Partir de los grupos de d. También es posible

capacidades identificados en la hacer la estructuración de
b. Asignar c. Asignar un
etapa anterior y hacer un nuevo arriba hacia abajo,
4.3. Estructuración
identificadores nombre
proceso de agrupamiento. Esto va a identificando en primera
a los paquetes y significativo a cada
generar un nuevo nivel en el mapa instancia los paquetes. Si
a las paquete, buscando
de capacidades. Siempre se debe esa clasificación es clara,
capacidades, que dicho nombre
buscar la manera de maximizar la se deben recorrer las
respetando la cubra el alcance de
cohesión y la uniformidad. Se puede capacidades tratando de
jerarquía las capacidades que
pensar en las etapas que utiliza la situarlas en cada uno de
construida. contiene.
empresa para producir y entregar los paquetes o
valor. subpaquetes.

Las etapas: 4.4. y 4.5
El objetivo de la etapa 4.4 es revisar la coherencia global del mapa, revisar los nombres de los paquetes y de las capacidades y enriquecer
el mapa con la descripción de los paquetes que lo constituyen:
Documentación y
a. Hacer una revisión del mapa como un todo. b. Incluir una descripción de cada uno de c. Asignar un tipo a cada una de las
validación
Verificar que no haya nombres repetidos, que los paquetes del mapa. El objetivo es hacer capacidades. Identificar las capacidades
4.4.
los nombres de los paquetes representen las explícita la responsabilidad del grupo de críticas. Revisar y validar los descriptores,
capacidades que contienen y que las capacidades que incluye (cómo aporta el los cuales son opcionales. Si se incluyen, se
capacidades sean neutras y disyuntas. grupo de capacidades al negocio). debe extender el artefacto BAC-31.
El objetivo de la etapa 4.5 es almacenar el mapa de capacidades en alguna estructura física (archivo o base de datos) que permita
administrarlo y hacerlo evolucionar de manera adecuada (ver figura 23). Adicionalmente, definir el modelo de gobierno del mapa:
Almacenamiento y
a. Seleccionar la herramienta adecuada para almacenar el c. Diseñar el modelo de gobierno del

mapa de capacidades. Es deseable que sea una herramienta b. Configurar la herramienta mapa, dejando claros los procesos de
modelo de
gobierno
sencilla, fácil de utilizar, que soporte el trabajo colaborativo (los y cargar la información del evolución de su contenido, la frecuencia
4.5.
mapas se construyen a muchas manos) y que permita que el mapa de capacidades en de los ajustes, los responsables de
contenido se pueda acceder de manera automática desde ella. hacerlo y las personas que tienen acceso
otras herramientas. a la información del mapa.
˃ El mapa de capacidades debe quedar almacenado en alguna

Herramientas de plataforma tecnológica (que puede ser algo tan sencillo como un
administración del mapa
Edición colaborativa y
consulta y reportes archivo de Excel) que garantice que su contenido se pueda

de capacidades
explotar de manera adecuada y que permita que el mapa

Herramientas de evolucione y se ajuste según las necesidades de la empresa.
Base de análisis y ˃ El elemento central es la base de datos en la que se almacena el
datos visualización mapa de capacidades, incluyendo toda la información que tiene
Herramientas de asociada. Lo más sencillo es una base de datos relacional, a la que
diseño y planeación sea posible conectarse de manera automática para extraer
estratégica información.
˃ Las herramientas de consulta deben permitir la visualización del
Gobierno del mapa
mapa desde distintos puntos de vista, usando diferentes criterios
Fig. 23 – Arquitectura para el almacenamiento y uso (como tipo, criticidad y palabras clave asociadas, entre otros).

Almacenamiento y gobierno del mapa
˃ Las herramientas de análisis deben permitir todo tipo de cruce ˃ Al definir el modelo de gobierno del mapa se establece quiénes
contra otros modelos de la empresa, para poder sacar son los responsables de la revisión y actualización del mapa, lo
conclusiones. mismo que los procesos que se deben seguir. Recuerde que el
˃ Las herramientas de planeación estratégica deben poder mapa de capacidades se debe ajustar cada vez que haya una
manejar escenarios de posibles mapas de capacidades objetivo transformación en el modelo de negocio o un cambio de fondo
(TO-BE) y soportar la construcción de planes. en el modelo estratégico.
˃ El modelo de gobierno también debe incluir todos los aspectos ˃ La construcción de un mapa de capacidades suele ser un proceso
que tienen que ver con la difusión y el uso correcto del mapa de en el que participan grupos de personas, de manera que hay
capacidades dentro de la organización. ganancia si la herramienta permite el trabajo colaborativo.
Algunos consejos metodológicos

Abordar la empresa por partes: Es muy difícil construir el mapa de capacidades de una empresa en un solo ejercicio. Es más conveniente dividirla
A por áreas e irlas abordando una por una. Lo importante es que al final la estructura de los paquetes del mapa cubra toda la empresa.
Identificar los actores clave: Para cada área se debe identificar el grupo de personas que tiene la información que se necesita. Más que el cargo, lo
B importante es el conocimiento que tiene del quehacer de la empresa. En cada equipo se nombra un líder.
Desarrollar un primer taller con cada área: El taller inicia con la explicación del objetivo de la dinámica y la teoría general de lo que es una
C capacidad. Es conveniente contar con un tablero y con tarjetas en las que los participantes puedan escribir y luego colocarlas sobre el tablero.
Dinámica del primer taller: Después de la explicación inicial, el grupo propone una clasificación de las capacidades y asigna un área del tablero a
D cada una. Luego los participantes escriben en sus tarjetas las capacidades que identifiquen y las van situando dentro de la clasificación.
Procesar la información del primer taller: Se recoge la información del tablero y se registra la clasificación (paquetes candidatos), lo mismo que las
E capacidades sugeridas. Con el apoyo del líder del equipo se hace el proceso de normalización y de análisis de los resultados obtenidos.
Desarrollar un segundo taller con cada área: El objetivo de este taller es mostrar los resultados obtenidos hasta este punto y hacer un proceso de
F validación con el grupo. Se ajustan los paquetes, los nombres de las capacidades, se identifican los tipos y se completa la información.
Consolidar el resultado de todas las áreas: Se integra en un solo punto el trabajo desarrollado por todos los grupos, se hace un nuevo trabajo de
G revisión y normalización con los líderes y se plantea un primer conjunto de capacidades candidatas de toda la empresa.

8. El mapa de capacidades como herramienta
Un mapa de capacidades tiene muchos usos, además de ayudar a estructurar la arquitectura de negocio. En esta sección los vamos a
presentar, clasificándolos en tres grandes grupos: (1) como herramienta de comunicación, (2) como herramienta de análisis y (3) como
herramienta de diseño y planeación estratégica.
Herramienta de comunicación → Provee un vocabulario común

Tal vez uno de los mayores aportes de un mapa de capacidades a Además, el mapa de capacidades permite una visualización
una empresa es que construye un vocabulario que es común a las funcional de la empresa, completa, uniforme y a distintos niveles de
diferentes áreas y actores. Esto facilita el trabajo en conjunto, la abstracción. Ignorando la estructura organizacional, se definen en el
búsqueda de acuerdos y la construcción colaborativa. Algunas mapa todas las actividades que la empresa implementa. Yo estoy
veces se presentan dificultades en la comunicación y en la toma de convencido de que el solo proceso de construirlo ya le genera
decisiones en una organización debido a las visiones parciales que bastantes ganancias a la organización, porque la dinámica de
tienen los distintos actores con respecto a lo que es el negocio. Qué construcción implica que los distintos actores deben hacer explícito
mejor que tener clasificadas todas las actividades que ejecuta la su conocimiento de la empresa y hacer compatibles las visiones
empresa, independiente de quién las hace. parciales que tienen de ella.
Herramienta de comunicación → Apoya el trabajo del área de TI

Para nadie es un secreto la dificultad de construir la plataforma En 1967 Melvin Conway estableció lo que hoy se conoce como la
tecnológica de una empresa y hacerla después evolucionar al ritmo ley de Conway, que afirma que los sistemas de información son un
que se necesita. Típicamente se ha trabajado en un esquema reflejo de las estructuras de comunicación de las empresas. Y es
reactivo, en el cual el negocio hace un conjunto de requerimientos y que eso no es un tema menor hoy en día. Yo le agregaría que los
el área de tecnología los toma y construye a partir de ellos las sistemas de información también son un reflejo de las jerarquías de
soluciones para el negocio. Esta aproximación hace que el área de poder dentro de las organizaciones: cada unidad (vicepresidencia,
tecnología siempre vaya tarde, que no logre participar más por ejemplo) está focalizada en resolver sus propios problemas con
activamente en las decisiones de la empresa y que su aporte se vea tecnología y utiliza el peso (o poder) que la unidad tiene dentro de
limitado a seguir un camino trazado por otros. Un mapa de la compañía para asegurar que los proyectos y compras se hagan,
capacidades es el mecanismo ideal para entender el negocio independiente de si eso hace parte de una visión integral de las
completo y poder pensar en sus necesidades tecnológicas a la par necesidades de la empresa. Todos los problemas de integración
con las personas del negocio. Si ya está construido el mapa de que enfrentamos hoy en día los arquitectos provienen de esos
capacidades es mucho más simple pensar en los requerimientos problemas de comunicación, que seguramente no quedarán
informáticos de la organización, antes de que el negocio los haya resueltos con un mapa de capacidades, pero que sí podría ser un
hecho explícitos. primer paso en esa dirección.

Herramienta de comunicación → Permite múltiples puntos de vista
Capacidades misionales de Capacidades soportadas ˃ Tal como se ilustra en la figura 24, un mapa de capacidades se
un área de la empresa con tecnología puede observar desde muchos puntos de vista, dependiendo
del interesado (stakeholder) y de sus necesidades de
Área de la Área de TI
información. Lograr tener visualizaciones a la medida ayuda a
empresa
que cada stakeholder aproveche al máximo su contenido.
˃ En muchos casos el metamodelo del mapa de capacidades se
Capacidades Capacidades debe extender para incluir la información que permita calcular
críticas
Mapa de
de TI los puntos de vista que se requieren. Más adelante en este
capacidades Área de TI
documento se ilustran algunas extensiones usadas con
Negocio
frecuencia.
˃ Tal como se estudia en otra lectura, un punto de vista se define
Capacidades estratégicas Capacidades agrupadas a través de 3 componentes: (1) un metamodelo con los
de un negocio por tipo conceptos que se quieren observar, (2) un conjunto de reglas
para seleccionar los elementos y (3) un lenguaje por medio del
Estrategia Gerencia
cual se quiere visualizar el resultado.
Fig. 24 – Ejemplos de puntos de vista y stakeholders
Herramienta de análisis → Análisis de alineación del negocio con TI
Para poder ejecutar este análisis, debemos extender el metamodelo Se puede incluir también una evaluación global de cada aplicación,
del mapa de capacidades (ver figura 25) y recoger más información. que puede tener su grado de obsolescencia o su facilidad de uso.
El objetivo es incorporar datos sobre la manera en que cada
capacidad del mapa está soportada en TI. Con eso podemos hacer
múltiples análisis. Para cada capacidad vamos a incluir las
aplicaciones que la soportan (si hay un catálogo de aplicaciones
bastaría con incluir el identificador), el porcentaje de cubrimiento de
dicho soporte (o sea, qué tantas tareas de la capacidad tienen una
solución tecnológica que ayuda en su ejecución), el nivel de
satisfacción de parte del usuario (con las aplicaciones actuales, qué
tan satisfechas se encuentran las personas responsables de
implementar la capacidad) y el número de incidentes (problemas)
que hay reportados por unidad de tiempo en esas aplicaciones. Fig. 25 – Metamodelo parcial extendido

Herramienta de análisis → Análisis de alineación del negocio con TI (continuación)
Con esa información en el mapa de capacidades de negocio las soluciones informáticas disponibles, (5) problemas de las
podemos establecer el nivel de alineación entre el negocio y TI, soluciones informáticas actuales (número de incidentes mensuales
calculando por ejemplo los siguientes indicadores: (1) porcentaje de reportados sobre un umbral aceptado por la organización), (6)
las capacidades críticas soportadas con soluciones informáticas, (2) mapas de calor para observar los puntos fuertes y los puntos débiles
porcentaje de las capacidades misionales soportadas con soluciones de la conexión entre el negocio y TI (qué áreas de la organización
informáticas, (3) cubrimiento de TI en la implementación de las están más cubiertas, qué tipo de capacidades están mejor cubiertas,
capacidades críticas y/o misionales, (4) satisfacción con respecto a entre otras).
Herramienta de análisis → Análisis de impacto de un proyecto (o portafolio de proyectos)
Una aproximación muy conocida en planeación estratégica

empresarial, llamada Capability-Based Planning, se basa en la idea
de que toda iniciativa (o proyecto) debe estar enfocada en la
implementación o en el fortalecimiento de una o varias capacidades
de negocio. Esto permite maximizar el impacto del esfuerzo que se
hace. En la figura 26 aparece la extensión que se debe hacer al
mapa y la información adicional que se debe recoger. Aparece el
concepto de PMO (Oficina de Proyectos) que tiene todos los
proyectos planeados o en curso. Para cada proyecto se tiene un
identificador, un nombre, las fechas de inicio y terminación, el costo
total del proyecto y las capacidades que impacta, con un cierto
factor. Por su parte el concepto de Capacidad tiene una asociación
hacia todos los proyectos orientados a fortalecerla. Fig. 26 – Metamodelo parcial extendido
Un análisis que se puede hacer es tomar el portafolio de iniciativas y Es una manera de establecer las prioridades actuales de la empresa
proyectos de una empresa e identificar los puntos dentro del mapa y de verificar si de verdad se están teniendo en cuenta. También es
de capacidades en donde se espera que haya impacto. Dicho posible calcular cuánto dinero se está invirtiendo en fortalecer una
impacto se puede cuantificar en una cierta escala y con eso es capacidad o grupo de ellas. Eso da una medida de a qué le está
posible observar el lugar del mapa que será afectado y el tamaño de apostando la empresa. Se puede también saber cuándo estará
dicha afectación. En particular es posible determinar si las acciones terminada de habilitar una capacidad (cuándo se espera que
del portafolio se enfocan en las capacidades misionales o si, por el terminen todos los proyectos que están buscando fortalecerla). Este
contrario, el impacto está sobre todo en las capacidades de análisis es de mucho valor para una organización, porque le permite
funcionamiento. tener una visión de alto nivel de la transformación esperada.

Herramienta de análisis → Análisis de servicios, procesos de negocio y capacidades
En la extensión del metamodelo planteada en la figura 27

aparecen relacionados los servicios de negocio, las capacidades y
los procesos de negocio. Con el concepto de servicio de negocio
asociamos un atributo llamado “ingresoAnual”, que indica los
ingresos de la empresa que entran por dicho servicio. Con esta
información podemos observar la forma en que la empresa
construye valor para sus clientes usando las capacidades que tiene
habilitadas y monetiza dicho valor. Podemos asegurarnos, por
ejemplo, de que las capacidades identificadas como críticas están
conectadas a los procesos y servicios que traen el mayor ingreso a
la empresa. Podemos también hacer un análisis de impacto en
caso de la pérdida de una capacidad, para establecer planes de
continuidad de negocio. Fig. 27 – Metamodelo parcial extendido
Herramienta de análisis → Análisis del modelo operativo
Debe ser claro que a partir de un mapa de capacidades existen

muchos modelos operativos distintos para implementarlo. Por
eso resulta interesante poder observar la manera como el mapa
de capacidades se relaciona con la estructura organizacional
(observar en dónde recaen las capacidades críticas, o las
estratégicas, por ejemplo). También es importante entender las
relaciones existentes entre el mapa de capacidades, los
procedimientos y los recursos. En la figura 28 aparece un
metamodelo parcial en donde se relacionan las capacidades con
su implementación. Allí aparecen los conceptos de Recurso y de
Cargo, cada uno con su información básica y con una
aproximación del costo mensual para la empresa. Con esto
podemos establecer cuánto cuesta implementar cada una de las
capacidades del mapa, y así observar dónde se va el dinero de la
organización.
Fig. 28 – Metamodelo parcial extendido

Herramienta de planeación → Transformación basada en el mapa de capacidades
La transformación basada en el mapa de capacidades consta de 4 etapas ilustradas en la figura 29: (1) diseñar la situación objetivo (TO-BE),
(2) diseñar el mapa de capacidades objetivo, (3) identificar las brechas, o sea los cambios en el mapa de capacidades y (4) para cada brecha
diseñar las acciones necesarias para hacer el cambio. Estas acciones se agrupan luego en iniciativas o proyectos.
Mapa de
Situación
capacidades
actual (AS-IS)
(actual)
Diseñar
1 transformación 3 Identificar 4 acciones de
brechas
transformación
Mapa de
Diseñar la situación 2 capacidades
objetivo (TO-BE)
(objetivo)
Fig. 29 – Etapas para la transformación de una empresa
˃ Para definir el mapa de capacidades TO-BE lo más fácil es tomar el mapa de

capacidades AS-IS e identificar las capacidades que deben ser afectadas. Cada
cambio que debe ocurrir se marca como una brecha, que se almacena en el
catálogo de brechas (ver metamodelo figura 30).
˃ Una brecha puede consistir en (1) agregar una nueva capacidad, (2) eliminar una
capacidad existente, (3) ajustar una capacidad, ya sea en su alcance (cambia
parcialmente su objetivo) o en su implementación (se debe hacer de una manera
distinta). Esto se establece en el atributo “acción” de la clase Brecha.
˃ Si la transformación es grande (en cuanto a cambios en el negocio) es posible
que también se afecte la estructura de paquetes.
˃ Una vez se han identificado todas las brechas, se procede a diseñar las acciones
necesarias para hacer el cambio que se necesita. Estos cambios pueden derivar
en nuevas contrataciones, ajustes en los procedimientos, cambios en la
estructura organizacional, cambios en el soporte tecnológico de la empresa, etc.
˃ El diseño de la situación objetivo (TO-BE) gira alrededor de lo que se denominan
drivers de transformación, a partir de cada uno de los cuales se deben calcular
las capacidades que se deben ajustar. Fig. 30 – Metamodelo catálogo de brechas

9. Escenarios de práctica
Para las empresas que se describen a continuación, desarrolle las siguientes tareas:
1. Construya el modelo de negocio, incluyendo su portafolio de servicios, la estructura del negocio y el modelo ontológico (Lectura #2).
2. Construya la propuesta de valor, como un componente del modelo estratégico (Lectura #3)
3. Construya un mapa con 150 capacidades, divididas en 10 paquetes y 30 subpaquetes (artefacto BAC-33A).
9.1 Empresa RappiAlpes

La empresa RappiAlpes está dedicada al negocio de los domicilios, en Para cada tienda asociada, la empresa genera al final de cada mes el
el cual ayuda con la distribución de algunos productos que venden pago de todos los productos suministrados. Este pago lo hace a
unas tiendas y que compran unos clientes a través de una aplicación través de una transferencia electrónica. La empresa tiene un área de
móvil. En la actualidad la empresa solo funciona en la ciudad de manejo de domiciliarios, para lo cual hay un proceso permanente de
Bogotá, cuenta con 87 tiendas asociadas (número que aumenta contratación. Para esto pone avisos en el periódico, recibe las hojas
constantemente) y con 70 domiciliarios (con un alto nivel de rotación). de vida, los entrevista y los incorpora cuando se necesitan. Cada
Para que un cliente pueda utilizar los servicios de la empresa debe domiciliario debe tener su propia bicicleta, su propio smartphone y la
descargar la aplicación y registrarse, dando su cédula, su información empresa le suministra una chaqueta y una canasta para cargar los
básica y los datos de la tarjeta de crédito a la cual van a cargar los productos. Los domiciliarios tienen un salario fijo mensual que
pedidos, porque no hay otro mecanismo de pago. Dentro de la corresponde a un salario mínimo legal y un variable que se calcula
empresa hay un proceso de verificación de la información y luego sí como un porcentaje de los despachos hechos en el mes. La empresa
se incluye en la lista de clientes activos. La empresa tiene un área cuenta con un sistema de puntos, que permite premiar a los mejores
responsable de manejar las tiendas asociadas. Esto incluye buscar clientes con premios de un catálogo, que se administra a través de la
nuevas tiendas, visitar las tiendas actuales, revisar la calidad de los empresa LifeAlpes. Para eso los clientes se conectan al portal de dicha
productos que ofrece, establecer los contratos de colaboración y empresa. Al final de cada semana RappiAlpes pasa la información de
generar los pagos al final de cada mes. Cuando llega una tienda los puntos ganados por cada cliente, para que lifeAlpes actualice la
nueva debe registrar en el portal de RappiAlpes el catálogo de los información. La empresa tiene arrendados 2 pisos en un edificio en la
productos que quiere ofrecer, con el compromiso de que siempre va 72 con 7a, en donde trabajan sus 35 empleados administrativos y en
a tener disponibilidad del mismo. Eso hace parte del contrato que se donde tiene su datacenter, que administra un equipo de 5 personas.
firma. Para cada producto debe suministrar un nombre, una foto, una La aplicación que maneja los pedidos de los clientes (se entiende “un
corta descripción y un precio unitario. El cliente tiene 3 tipos de pedido” como la selección por parte del cliente de una tienda
modalidades de compra: (1) pagar una cuota mensual que le da específica y de uno o varios productos de la misma), la asignación de
derecho a máximo un domicilio al día, (2) hacer un pedido puntual pedidos a los domiciliarios, el contacto a la tienda para que prepare el
por el cual debe pagar un recargo del 5%, (3) hacer un pedido despacho, fue desarrollada por la reconocida fábrica de software
periódico con una frecuencia al menos semanal por el cual debe AlpeSoft, con quien hay un contrato permanente de mantenimiento y
pagar un recargo de solo 3%. evolución.

9.1. Empresa RappiAlpes (continuación)
En el backend de la empresa se tiene un ERP y un CRM modernos, del 10% en costos y del 15% en tiempos de respuesta con respecto a
que corren en la nube. En la actualidad la empresa tiene más de 5000 los competidores. Para la empresa una prioridad es la transparencia
clientes, de los cuales se encarga el área de mercadeo, que ofrece un por lo que los domiciliarios tienen prohibido recibir cualquier tipo de
servicio al cliente de información y de reclamos. La comunicación propina y, en general, los empleados tienen la consigna de no recibir
desde y hacia los domiciliarios se hace a través de la aplicación móvil, nada de las tiendas asociadas, incluidas muestras gratis o viajes de
que usa GPS para orientar a los domiciliarios y para permitir a los cualquier tipo. La tasa actual de deserción de clientes es del 2%
clientes observar sobre un mapa el lugar en el que se encuentra su mensual, mientras la tasa de crecimiento de nuevos clientes se acerca
pedido. El área de operaciones y logística es la responsable de la al 7%. Atender un pedido se demora en promedio 40 minutos, vale
aplicación móvil, la cual representa una de las mayores fortalezas, en promedio $100.000 y un domiciliario atiende en promedio 10
porque es capaz de garantizarle a la empresa una ventaja de cerca pedidos por día.
9.2. Empresa Jugos de los Alpes

La empresa Jugos de los Alpes tiene en la actualidad más de 50 La empresa cuenta con la aplicación Alpes-Run que es capaz de
puntos de venta en la ciudad (todos en arriendo), en los cuales ofrece estimar diariamente las necesidades de cada punto y ordena el
a sus clientes una variedad de jugos y batidos de fruta, preparados a despacho automático de insumos. Para esto cuenta con 3 camiones-
partir de pulpas de fruta congelada. Cada punto tiene 3 espacios de nevera cuyos contenidos y rutas son definidos por la aplicación antes
trabajo: una nevera, con las pulpas clasificadas, una mesa de mencionada. Cada camión lleva un solo empleado que se encarga de
preparación con dos máquinas (una para jugos y otra para batidos) y todas las labores necesarias. Este empleado también gana el salario
un POS en donde se registran las ventas que se hacen (se reciben mínimo. Para poder garantizar precios más bajos y una alta calidad
pagos en efectivo y cualquier tipo de tarjeta). Cada punto es atendido de las frutas, la empresa tiene contratos con varias cooperativas de
por dos personas: una se encarga de la preparación de los productos agricultores, a los cuales les compra el producto directamente. Para
y la otra se encarga de atender a los clientes y de los otros temas esto, la empresa cuenta con otros 3 camiones, que van hasta el lugar
operativos. Ambos reciben mensualmente el salario mínimo. Cada en el cual las cooperativas almacenan el producto, muchas veces
punto entrega en las noches el efectivo que recibe a una empresa hasta poblaciones por fuera de Bogotá. Estos camiones también son
que presta este servicio, la cual se encarga de hacer las controlados por la aplicación Alpes-Run. En la sede central de la
consignaciones respectivas en el banco. La empresa maneja un menú empresa (muy cerca de Corabastos) se cuenta con una amplia
de 15 jugos y 10 batidos, cuyos ingredientes se encuentran bodega en donde se mantienen las frutas frescas antes de ser
empacados y congelados en las proporciones necesarias para su procesadas. Al lado de la bodega se tiene la planta de procesamiento
elaboración. El POS se encuentra conectado al sistema central de de la fruta y la planta de empaque que prepara las bolsas con las
información de la empresa, en donde se reportan los pagos y se porciones que necesitan los productos que se venden. Por último, se
actualizan de manera dinámica los inventarios locales. encuentran las neveras en donde se almacenan las bolsas congeladas,
las cuales pueden durar hasta 6 meses.

9.2 Empresa Jugos de los Alpes (continuación)
Cada bolsa tiene una etiqueta con un código de barras que indica su de operaciones y TI, un director de tiendas y un director de recursos
contenido y su fecha de vencimiento. Todo el proceso es manejado humanos. Allí también trabajan diez personas que se encargan de
por la aplicación Alpes-Fruit, que está integrada con el sistema central todos los procesos de manejo y preparación de la fruta. En el área de
de información y con Alpes-Run. Todas las aplicaciones fueron TI trabajan 2 técnicos. El objetivo de la empresa es crear 10 tiendas
desarrolladas (y son mantenidas) por la empresa AlpeSoft y se nuevas por año, trabajo que es encomendado al director de tiendas,
encuentran desplegada en la nube de Amazon. Todos los camiones quien además se encarga de visitar personalmente las tiendas para
son propios y llevan un GPS para su constante monitoreo. Los verificar el correcto funcionamiento de todo. Se cuenta con un
camiones permanecen en el parqueadero de la sede central de la acuerdo con RappiAlpes para la atención de domicilios. En promedio
empresa cuando no están en uso. Hay una estrategia de rotación se venden 12 jugos por hora en cada punto y están abiertos 8 horas al
permanente de insumos entre los puntos de venta controlada por día los 7 días de la semana. Un jugo o batido se cobra en promedio a
Alpes-Run. En particular, cuando una bolsa está a un mes de su $6.000. El margen bruto de un jugo es en promedio del 50%. El
vencimiento se recoge del punto de venta y se lleva a un nuevo punto arriendo de cada local es en promedio de $3.000.000. El margen neto
de venta en donde se necesite. Cuando una bolsa está a una semana de cada punto de venta es en promedio de $5.000.000 al mes.
del vencimiento, se saca a una pequeña tienda que hay al lado de la Cuando una tienda incumple 3 veces en el año con la meta mensual,
sede central para venderla al público a un precio muy bajo. En la sede se cierra y se busca un nuevo local. El edificio de la sede central de la
central hay un gerente general, un director de compras, un director empresa es propio y está valorado en 9 mil millones de pesos.
9.3. Empresa LoMejorParaTuBebe

La empresa LoMejorParaTuBebe es una cadena colombiana de desinfección, arreglos menores necesarios, toma de fotos para
tiendas de ropa de segunda para bebés. Actualmente tiene más de 50 publicar en el portal, para luego almacenarlos en la sección de
tiendas físicas en cinco ciudades del país. Además de ropa, allí se productos listos para despachar hacia las tiendas. Los productos se
pueden encontrar productos como coches, corrales y juguetes. envían hacia las tiendas usando la información de la demanda de los
Cuando un bebé crece, mucha de la ropa y de los accesorios que mismos en cada sector de cada ciudad. Todos los días una de las
utiliza quedan en muy buen estado y eso es lo que aprovecha la camionetas de la empresa hace recorridos llevando productos desde
empresa, con la motivación de hacer un planeta más sostenible. Los la bodega hacia las tiendas y aprovecha para recoger los productos
padres de familia que quieren vender la ropa y los accesorios que ya que no se han vendido en los últimos meses y que se deben tratar de
no usa su bebé contactan a la empresa a través de su portal o de los relocalizar. La empresa cuenta con un portal no transaccional en el
números telefónicos disponibles. La empresa manda una de sus que aparecen las fotos y los precios de los productos disponibles en
camionetas al domicilio de la familia, les hace un avalúo y si llegan a cada tienda. La empresa no tiene servicio de domicilios, pero tiene un
un acuerdo les paga en efectivo y recoge todos los elementos. De allí acuerdo con RappiAlpes para que ellos se encarguen de eso. El precio
los lleva a la bodega que tiene en cada ciudad en las que opera. En la de venta de cada producto lo establece una persona en la bodega de
bodega los productos siguen un proceso de clasificación, lavado y cada ciudad, pero si pasa el tiempo sin venderse, las tiendas pueden

Empresa LoMejorParaTuBebe (continuación)
disminuir el precio, porque para la empresa es un problema que los En las camionetas va solo el chofer que se encarga de todas las tareas
productos no roten a buena velocidad. Dentro de la estrategia de que se necesitan. Si tiene alguna duda sobre el precio de un producto
responsabilidad social de LoMejorParaTuBebe, todos los productos que va a recoger, puede llamar a la bodega en donde el experto en
que no se han vendido en el último año se donan a entidades de precios lo asesora. Cada mañana a los conductores que recogen
beneficencia, para aprovechar así el beneficio tributario que esto productos se les entrega una suma en efectivo, que guardan en una
genera. Aprovechando que el portal tiene bastante tráfico, la empresa pequeña caja fuerte que tiene cada camioneta. Al final de su jornada,
vende espacio de publicidad a otras empresas que venden ropa y entregan el dinero sobrante en una ventanilla que hay en la bodega y
accesorios para bebés. La empresa está dividida en 5 áreas: allí les entregan un recibo. En tecnología hay dos personas
recolección, adecuación, distribución, ventas y operación. En esta encargadas de hacer todo el análisis de información, de mantener al
última se manejan los aspectos jurídicos, de recursos humanos, día el catálogo de precios de referencia y de monitorear las ventas,
financieros y de tecnología. Se cuenta con un taller para el lavado y para poder establecer los productos de alta demanda por cada tienda
adecuación de los productos en el que laboran unas 10 personas por del país. El área de ventas tiene la responsabilidad del mercadeo de la
ciudad. Allí se hacen todos los arreglos menores de los productos empresa, para lo cual utiliza sobre todo redes sociales. La empresa en
recibidos, se empacan, se les asigna un precio y se etiquetan con un este momento tiene unos activos totales de 25 mil millones de pesos
código de barras. Además de la foto, se agrega un nombre, una (25MM$), un activo corriente de 12MM$, unos pasivos de 5MM$, de
breve descripción del producto y los detalles de su estado actual. En los cuales 2MM$ son de corto plazo. Las ventas totales al año
cada tienda hay un gerente, 5 personas que atienden a los clientes y 2 ascienden a 35MM$, con un margen bruto del 45% y un EBITDA del
cajeros que reciben los pagos. La seguridad y el aseo de las tiendas se 18%. Toda la deuda la tiene con un solo banco que tiene una tasa de
manejan a través de un contrato con un proveedor. El portal WEB de interés de IPC + 6%. El sueño de LoMejorParaTuBebe es volverse una
la empresa se construyó usando WordPress y está desplegado en la empresa digital, que pueda ofrecer y entregar sus productos por todo
nube de Amazon. En la bodega de cada ciudad hay un espacio para el país y disminuir sus costos de operación para hacerla más rentable
parquear las camionetas de la empresa. y ágil.
9.4. Empresa Alpespacios

Alpespacios es una empresa dedicada al diseño de interiores y la En general estas incluyen cambios de pintura, iluminación, decoración
remodelación de espacios en hogares. El negocio ofrece a sus clientes y muebles (estos últimos fabricados por Alpespacios). Cuando un
la posibilidad de adquirir muebles diseñados a la medida y fabricados cliente quiere hacer una remodelación o solicitar un mueble debe
a mano, y de remodelar un espacio de su casa (cocina, oficina, ingresar a la página web y completar sus datos personales (nombre,
habitaciones) de acuerdo con sus necesidades más importantes. En identificación, dirección, correo y teléfono). Si desea solicitar un
este caso, la remodelación está a cargo de un diseñador quien se mueble, el cliente selecciona el tipo de mueble (biblioteca, silla, mesa),
encarga de levantar un diseño a la medida y de coordinar las una descripción de sus necesidades y elige imágenes del catálogo de
reformas. la compañía que sirvan de inspiración para el diseño.

Empresa Alpespacios (continuación)
La solicitud del cliente llega a un diseñador que se encarga de realizar Alpespacios cuenta con un proveedor único de materiales y
un diseño, determinar los insumos a usar y enviar una cotización. Si el accesorios, que provee todo lo necesario para desarrollar las
cliente aprueba la cotización, se refina el diseño del mueble y se remodelaciones y los muebles. Cada 15 días, Alpespacios pide los
procede a su fabricación. Una vez terminado, el mueble se despacha insumos requeridos para las reformas y muebles solicitados en el
a la dirección entregada por el cliente. El envío es realizado periodo, los cuales son despachados por el proveedor hasta la
directamente por Alpespacios. En el caso de las remodelaciones, bodega de la compañía. En la bodega, los carpinteros se encargan de
después de ingresar a la página web y completar sus datos, el cliente fabricar los muebles a mano y de alistarlos para su envío. Así mismo,
debe seleccionar el tipo de espacio a remodelar (habitación, baño, Alpespacios cuenta con una oficina propia donde trabajan los
oficina/estudio, cocina, comedor o sala), cargar una foto del espacio y diseñadores encargados de las remodelaciones, los agentes que
al igual que en el caso de las muebles, seleccionar imágenes del responden las llamadas y el personal administrativo. La compañía
catálogo de la compañía que sirvan de inspiración para el diseño. La también cuenta con dos desarrolladores encargados del
solicitud es asignada a un diseñador (especializado en el tipo de mantenimiento y soporte de la página web. Los diseñadores tienen
espacio) quien agenda una visita al hogar del cliente. En la visita el licencias de Adobe para realizar sus diseños. Para realizar los pagos,
diseñador entrevista al cliente para determinar sus necesidades, le los clientes deben consignar el 20% del valor de la cotización inicial y
muestra diseños y proyectos realizados, y toma las medidas del lugar. una vez terminada la reforma o el mueble deben pagar el 80% del
Con base en esta información, el diseñador levanta los requerimientos valor restante. En los últimos meses, Alpespacios ha visto una
para la remodelación los cuales usa para crear un diseño a la medida creciente demanda en solicitudes para remodelar espacios de estudio
del espacio y los muebles. El diseñador realiza una cotización (que y oficina, por lo que recientemente lanzó al mercado una promoción
incluye la mano de obra, materiales, accesorios y el costo del diseño para compra de muebles que busca aumentar los pedidos de 20
tanto para los muebles como para la remodelación) y la envía al muebles quincenales a 40, durante los próximos 6 meses, al ofrecer
cliente por correo electrónico. Si el cliente aprueba la cotización, se un descuento en precios. La empresa se diferencia de sus
procede a refinar el diseño del espacio y los muebles, y una vez esté competidores por sus diseños modernos y únicos, que muestra
listo se inicia la remodelación y la fabricación. Generalmente, las permanente en Instagram. Una de las promesas a sus clientes es la
remodelaciones se realizan con equipos de 2 a 5 personas y entrega a tiempo de todos los trabajos que le encargan. Para esto
dependiendo de la complejidad de las reformas, pueden tomarse lleva un control completo de todas las tareas que desarrolla y maneja
entre 15 días y 1 mes en completar el proyecto. Estas personas se un grupo de indicadores operativos que avisan de cualquier desfase
encargan de llevar los insumos requeridos para la reforma, así como entre lo planeado y lo ejecutado. La empresa ha ganado varios
los muebles una vez han sido terminados premios internacionales por sus diseños de muebles.

www.doqma.com.co
Jorge Villalobos, PhD

Profesor titular
jvillalo@uniandes.edu.co
https://www.linkedin.com/in/jorge-villalobos-7852b0/
Recursos adicionales I

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Lecturas para Arquitectos de Negocio (No.

Jorge Villalobos, PhD

Quiero agradecer a mis colegas y a los estudiantes de mis cursos

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 3

Negocio = los planos de la máquina Cliente

Operación = la máquina Arquitectos Portafolio de

Fig. 2 – Empresa = Negocio + Operación

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 4

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 5

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 6

1. Dictar cursos a grupos de estudiantes 5. Hacer el examen de admisión a un grupo de aspirantes

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 7

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 8

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 9

Misionales Estratégicas Funcionamiento

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 10

1. Hacer pedidos de productos a los proveedores Misional Crítica

3. Desempacar los pedidos y revisar que sean correctos Misional

Ejemplos de 4. Almacenar en la bodega los productos de los pedidos Misional

8. Presentar y pagar la declaración de renta de la tienda Funcionamiento

9. Hacer publicidad de la tienda en medios digitales Estratégica

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 11

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 12

Tarea: capacidades de negocio

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˃ Como se ve en el metamodelo de la figura 6, el mapa de

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P1.1. Manejo de nuevos proveedores P5.1. Servicio de vigilancia

P1.4. Manejo de pagos

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˃ El lenguaje mostrado en la figura 9 es uno de los 1. Paquete 3. Paquete

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P8. Gestión del

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Servicios Fig. 13 – Metamodelo de servicios y capacidades

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ID servicio Flujos de valor IDs secuencia de

Fig. 14 – Capacidades organizadas en flujos de valor

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Si una capacidad se implementa usando los servicios de otra

Aquí solo están

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Concepto Elementos gráficos Descripción

Business Actor: representa cualquier actor

Business Interface: representa cualquiera

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Tarea: implementación de capacidades

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1. Crear el modelo de 2. Crear el modelo 3. Crear el modelo

Objetivo: Identificar a partir de distintas fuentes un conjunto de capacidades