ElMapadeCapacidades2 0

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/331608341
El Mapa de Capacidades de Negocio - Lecturas para Arquitectos de Negocio
Book · May 2021
CITATIONS READS
0 16,939
1 author:
Jorge Villalobos
Los Andes University (Colombia)
85 PUBLICATIONS 450 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Jorge Villalobos on 04 May 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Lecturas para Arquitectos de Negocio (No. 1)
El Mapa de
Capacidades de
Negocio
Jorge Villalobos, PhD

jvillalo@uniandes.edu.co
2021
El Mapa de Capacidades de Negocio
Lecturas para Arquitectos de Negocio
ISBN: 978-958-49-2340-0
No. 1 – Versión 2.0 – mayo/2021 Introducción
Esta es la primera lectura de una serie de contenidos orientados a
Contenido arquitectos de negocio, un perfil profesional cada vez más
necesitado en las empresas, en esta época de transformaciones
1. Localización en una arquitectura de negocio hacia negocios digitales y de altos niveles de competencia.
2. El concepto de capacidad de negocio Necesitamos formar ingenieros que tengan la habilidad de
3. Implementación de una capacidad de negocio entender y moverse con destreza tanto en el mundo de los
4. El mapa de capacidades de negocio negocios como en el mundo de la tecnología, para poder
5. Ejemplo de un mapa de capacidades mantener estos dos mundos bien conectados. Las lecturas no
6. BAC: A Playbook for Business Architecture Construction tienen un orden específico y cada una de ellas aborda un aspecto
7. Procesos como orquestadores de capacidades importante de una arquitectura de negocio.
8. El mapa de capacidades como herramienta
Esta primera lectura trata el tema del mapa de capacidades de
9. Escenarios de práctica negocio. El único requisito real para aprovechar esta lectura es
tener los conocimientos básicos de metamodelado, una de las
Autor herramientas fundamentales de un arquitecto. Para presentar el
mapa de capacidades respondo cinco preguntas básicas: ¿Dónde
Jorge Villalobos. PhD en Informática (Université Joseph Fourier se sitúa el mapa de capacidades dentro de una arquitectura de
de Grenoble), Máster en Informática (Institut National negocio? ¿Qué es una capacidad? ¿Cómo se estructuran las
Polytechnique de Grenoble – INPG), Profesor titular del capacidades en un mapa? ¿Cómo se construye un mapa? ¿Qué
Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación de la usos posibles tiene un mapa de capacidades? Algo en lo que
Universidad de los Andes, Investigador Senior, Consultor, insisto permanentemente en mis cursos es que el mapa de
Autor de múltiples artículos científicos y libros y Miembro capacidades es la columna vertebral de una arquitectura de
Independiente de varias Juntas Directivas. negocio, ya que conecta la intención del negocio con el modelo
operativo. Por esta razón es una herramienta muy poderosa y útil
https://www.linkedin.com/in/jorge-villalobos-7852b0/ para entender un negocio y apoyar la toma de decisiones.
Quiero agradecer a mis colegas y a los estudiantes de mis cursos

que me han ayudado a mejorar estas lecturas, con sus aportes,
ideas, comentarios y, sobre todo, paciencia.
© 2021 Derechos de autor - Este es un documento de libre circulación, impresión y copia, mientras no se modifique ningún aspecto del mismo. 2
1. Localización en una arquitectura de negocio
Para mostrar los componentes de una arquitectura empresarial utilizaremos la metáfora de un carro (ver figura 1), para hacer énfasis en que
una empresa es una estructura con distintos componentes internos, dinámica, en constante movimiento y con unos objetivos globales
comunes, bien definidos. Cada componente incluido en la arquitectura corresponde a un modelo encargado de representar un aspecto de
la empresa. Los modelos están profundamente relacionados entre sí y de su adecuada alineación depende el correcto funcionamiento de la
organización.
˃ Tal vez lo primero que debemos hacer es diferenciar los conceptos de negocio y
de empresa, que no son sinónimos. En la figura 1 aparece su relación desde el
punto de vista estructural.
1-Modelo de intención ˃ Un negocio es una abstracción de una empresa, que se describe usando cuatro
4-Modelo de
información
modelos: (1) el modelo de intención, (2) el mapa de capacidades, (3) el modelo
Negocio
2-Mapa de capacidades operativo y (4) el modelo de información. Estos modelos serán explicados a alto
Empresa
nivel más adelante.
˃ El componente de operación (5) corresponde a la implementación del modelo
3-Modelo operativo
operativo (3), y es a través de dicho componente que se materializa un negocio.
Una empresa es la suma de un negocio y su implementación. El negocio es algo
abstracto, mientras la empresa es algo concreto, material, real. El modelo
5-Operación
operativo describe cómo debe ser y funcionar la empresa, mientras la operación
lo vuelve realidad.
˃ Los proyectos de arquitectura de negocio se concentran en la transformación de
los negocios, mientras los proyectos de arquitectura empresarial tienen su foco
en asegurar y ayudar a que la empresa implemente de manera correcta su
Fig. 1 - Componentes de una arquitectura empresarial modelo operativo.
La siguiente es una breve descripción de los 5 componentes de una arquitectura empresarial:

1. El modelo de intención refleja en abstracto qué pretende hacer y lograr el negocio.
2. El mapa de capacidades indica qué debe saber hacer el negocio (actividades) para poder implementar el modelo de intención. Debe
poderse explicar y derivar desde el modelo de intención. Este es el tema de esta lectura.
3. El modelo operativo describe cómo debe funcionar el negocio. Para esto debe describir la manera como que se implementan las
capacidades de negocio.
4. El modelo de información indica qué información se debe tener para poder medir y controlar el negocio. Incluye, entre otros
elementos, los indicadores estratégicos y operativos del negocio.
5. La operación muestra cómo funciona realmente la empresa: cómo es, quiénes trabajan en ella, cómo es el día a día en la operación.
Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 3

Los modelos de intención y operativo
Veamos ahora un poco más en detalle el modelo de intención (componente 1) y el modelo operativo (componente 3). Debemos hacerlo así
porque del primero se debe derivar el mapa de capacidades y el segundo lo necesitamos para poder definir la forma de implementar las
capacidades de negocio.
˃ El modelo de intención se descompone en tres modelos: (1.1) el modelo de
negocio, (1.2) el modelo financiero y (1.3) el modelo estratégico. Partiendo de
1-Modelo de intención
estos tres modelos se deriva el mapa de capacidades.
˃ El modelo de negocio (Lectura No. 2) explica la manera en la que se produce
1.1. Modelo 1.2. Modelo 1.3. Modelo valor para un cliente y la forma como dicho valor se monetiza (se
de negocio financiero estratégico intercambia por dinero).
˃ El modelo financiero refleja la manera como el dinero fluye dentro del
negocio, teniendo en cuenta todo tipo de ingreso, gasto y costo.
2-Mapa de capacidades ˃ El modelo estratégico (Lectura No. 3) tiene tres grandes responsabilidades: la
primera, definir los objetivos del negocio (qué se pretende lograr con el carro
y cuándo), la segunda, definir las estrategias para lograr dichos objetivos
(cómo llevar el carro hasta donde nos lo propusimos) y la tercera, especificar
la propuesta de valor del negocio (cómo diferenciarnos).
Fig. 2 – El modelo de intención
˃ El propósito del modelo operativo es soportar la implementación de las
capacidades de negocio. Para esto incluye 3 modelos: (3.1) el modelo
organizacional, (3.2) el modelo de procesos y rutinas y (3.3) el modelo de
2-Mapa de capacidades recursos.
˃ El modelo organizacional explica la forma en que se organizan las personas
3-Modelo operativo en unidades, haciendo explícitos sus roles, sus funciones, sus
responsabilidades, entre otros. La base de cualquier empresa.
3.2. Modelo ˃ El modelo de procesos y rutinas tiene los algoritmos del negocio, que
3.1. Modelo 3.3. Modelo
de procesos
organizacional de recursos explican la manera de hacer las cosas (cómo se compra, cómo se vende,
y rutinas
cómo se contrata, por ejemplo). Pueden estar expresados de manera formal
(proceso) o de manera informal (rutina).
˃ El modelo de recursos representa los elementos necesarios para el
funcionamiento del negocio, como pueden ser insumos, maquinaria,
infraestructura o tecnología. Como parte de este modelo aparecen las
Fig. 3 – El modelo operativo aplicaciones, la información y las plataformas tecnológicas que las soportan.

2. El concepto de capacidad de negocio
Una capacidad de negocio (business capability) es una habilidad individual que tiene (o debe tener) el negocio para poder llevar
a cabo su intención. El término “habilidad” se refiere a ser capaz de ejecutar una acción concreta que produce un resultado. El
término “individual” hace referencia a que se puede explicar en sí misma y no con respecto a otra capacidad o grupo de ellas.
1. Hacer pedidos de productos a los proveedores 5. Ayudar a los clientes a seleccionar los productos para su compra
Ejemplos de
2. Recibir los pedidos de los proveedores 6. Recibir el pago de las compras de los clientes
capacidades
de negocio 3. Desempacar los pedidos y revisar que sean correctos 7. Pagar los salarios de los empleados al final de un mes
Ejemplos
Ejemplos
de una tienda
4. Almacenar en la bodega los productos de los pedidos 8. Presentar y pagar la declaración de renta de la tienda
1. Dictar cursos a grupos de estudiantes 5. Hacer el examen de admisión a un grupo de aspirantes

Ejemplos de
2. Recibir los pagos de la matrícula de los estudiantes 6. Hacer la planeación de cursos de un año
capacidades
de negocio 3. Hacer una campaña de publicidad para el colegio 7. Graduar un grupo de estudiantes del colegio
de un colegio
4. Entregar las notas a los estudiantes al final de un bimestre 8. Contratar profesores de planta para el colegio
Algunas características de una capacidad (1)

˃ Es una acción, no un objetivo: Una capacidad se expresa con un ˃ No tiene información sobre su implementación: Una capacidad no
verbo activo (verbo de acción), que refleje con claridad la debe incluir ningún detalle con respecto a su implementación
actividad que representa. Verbos como “tener”, “lograr”, “ser” no (quién lo hace o cómo lo hace). Es incorrecto tener una capacidad
representan capacidades sino objetivos, por cuanto indican una que diga “entregar al cliente el producto comprado usando una
situación deseada, más que un medio para lograr un resultado. empresa transportadora”. Que lo haga directamente o a través de
Si revisa las capacidades del ejemplo anterior podrá ver que un tercero es algo que solo se define en la implementación de la
cada una de ellas refleja una acción o actividad concreta. capacidad. También sería incorrecto mencionar los recursos que
utilizan para su implementación, como por ejemplo “registrar en el
˃ Es neutra con respecto a su logro: Una capacidad no expresa la ERP la factura” o “crear el cliente en el CRM”. O definir el cargo o el
intención de logro. Es incorrecto, por ejemplo, tener una rol del empleado que la debe ejecutar, como sería el caso de
capacidad descrita como “contratar los mejores empleados”. La “obtener la aprobación del coordinador de área para la orden de
capacidad será ”contratar empleados” y si son o no los mejores compra”. Piense que la capacidad debe seguir siendo la misma,
ya depende de la implementación de la capacidad. incluso si cambia su implemenetación.

Algunas características de una capacidad (2)
˃ Son independientes: Una capacidad no necesita de otra ˃ Se debe intentar expresar con claridad la actividad asociada con la
capacidad para poderse explicar. A este nivel no hay una capacidad. Si todas las capacidades comienzan con el verbo
relación de orden entre ellas, o de dependencia de algún estilo. “gestionar” o “manejar” debería preguntarse si de verdad está
Sería incorrecto decir “recibir el pago de la matrícula, después haciendo un buen trabajo.
de haber recibido la admisión al colegio” ˃ No hay una relación 1-1 entre procesos y capacidades: Aunque sí
˃ Son estables en el tiempo, no temporales: Si la acción que la hay relación entre esos dos conceptos, debe quedar claro que no
empresa debe desarrollar es temporal, es posible que se trate son lo mismo (no son sinónimos). Tampoco es cierto que por cada
de una acción estratégica o de un proyecto, no de una capacidad hay un proceso o viceversa. Este tema lo abordaremos
capacidad. Es incorrecto, por ejemplo, tener una capacidad más adelante en esta Lectura.
llamada “crear el área comercial de la empresa”. ˃ Una capacidad no hace referencia a una tecnología específica:
˃ No se refiere a una actitud o una regla: Hace poco vi que una Dado que las tecnologías son volátiles, una capacidad de negocio
muy conocida empresa de consultoría incluía como capacidad debe evitar la tentación de incluirlas en su nombre. La capacidad
de negocio “tener la mente abierta al cambio”. Aunque eso es de negocio “desarrollar aplicaciones en Python” es inconveniente.
algo importante para una empresa, definitivamente no es una Es mejor tener algo del estilo “desarrollar aplicaciones”. Lo mismo
capacidad de negocio. se debe aplicar a marcas, modelos de maquinaria o versiones.
˃ Se expresa desde el punto de vista de la empresa: Una ˃ Se debe poder explicar su origen: Una capacidad existe como
capacidad no se explica desde el punto de vista de un actor consecuencia de algo que existe en el modelo de intención.
particular (socio, cliente, empleado), sino desde la abstracción Siempre debe ser posible seguir esa traza y explicar el porqué de
de la empresa como un todo. Esto quiere decir que aunque una capacidad. Hay capacidades que van a surgir del modelo de
desde la perspectiva del cliente la actividad es “comprar un negocio (las actividades de los canales de distribución o de los
producto”, la capacidad debe estar expresada desde la óptica canales de aprovisionamiento), otras del modelo financiero (el
de la empresa como “vender un producto”. manejo del efectivo o el manejo financiero de los recursos, por
˃ En una misma capacidad se pueden incluir varias acciones ejemplo) y otras del modelo estratégico (todas las actividades
cuando estas se ejecutan como una unidad. Por ejemplo es relacionadas con la propuesta de valor).
posible tener la capacidad de “recibir, validar y pagar las ˃ Hay capacidades que son comunes a todos los negocios y que
facturas de un proveedor”, lo que nos permite manejar un facilmente se pueden reutilizar. Piense en todas las actividades de
número menor de capacidades. una empresa asociadas con el manejo de empleados (contratarlos,
˃ Es posible expresar las capacidades en singular o en plural, pagarles), con el manejo legal o con el manejo contable o
intentando eso sí mantener la uniformidad. Es igual tener la tributario. Son cosas que son casi estándar y obligatorias, de
capacidad de “recibir el pago de un cliente” o “recibir los pagos manera que no se requiere gran imaginación para identificarlas y
de los clientes”. documentarlas.

Tipos de capacidades
Una capacidad tiene un tipo, según el uso que se le dé a la capacidad dentro del negocio. Una capacidad puede ser misional,
estratégica o de funcionamiento. Es importante identificar correctamente el tipo de cada capacidad, porque algunos análisis
dependen de esta característica. Se debe tener en cuenta que una capacidad que para un negocio es misional, para otro
negocio puede ser de funcionamiento o estratégica.
Misionales Estratégicas Funcionamiento

Las capacidades misionales incluyen Las capacidades estratégicas corresponden Las capacidades de funcionamiento
todas aquellas acciones que participan a acciones que van a permitir producir producen valor de manera indirecta,
directamente en la producción, entrega y valor al negocio en algún momento más permitiendo la operación de la empresa.
monetización del valor (objeto del adelante (no producen valor hoy de Son capacidades necesarias para que el
negocio). Estas capacidades surgen del manera directa). Este tipo de capacidades negocio funcione. Aquí aparecen todas las
modelo de negocio, principalmente de permiten hacer evolucionar el negocio, ya acciones comunes a todos los negocios,
las actividades asociadas con sus canales. sea mediante la creación de una nueva como son el manejo de la contabilidad, el
Deben cubrir todo el ciclo completo de oferta de valor (diseño de nuevos manejo de recursos humanos, el manejo
creación y entrega de valor: aprovisionar, productos y servicios), el mejoramiento de legal, entre otros. En este grupo están
transformar, distribuir, vender o alquilar y la implementación actual (por ejemplo, la también las capacidades que soportan el
monetizar. Si por ejemplo se trata de un formación permanente de los empleados) o manejo de los recursos que necesita el
negocio de manufactura, deben aparecer la planeación estratégica como un todo. negocio (administración de los inmuebles,
en el mapa todas las capacidades de Aquí también tenemos las capacidades de los vehículos, de la maquinaria, manejo
manejo de los proveedores, lo mismo asociadas con las actividades de mercadeo, financiero, entre otros). Algunas de estas
que las capacidades de administración de búsqueda de nuevos clientes y de capacidades se derivan del modelo de
de los insumos, su almacenamiento y su fidelización de los mismos. Todo aquello intención, sobre todo cuando hay algo
transformación en productos finales. que esté pensado en apoyar el negocio del que se sale de lo estándar (un manejo
Deben aparecer también las capacidades futuro. Estas capacidades surgen del particular de la contratación del recurso
de vender y entregar los productos al modelo estratégico, pero teniendo en humano, o alguna reglamentación que
cliente final. Cualquier vacío en la cuenta que solo se incluyen las acciones implique acciones adicionales). El resto
construcción del modelo de negocio se que son permanentes. Esto es, que no se vienen de la operación normal de una
va a ver reflejado en una incompletitud ejecutan una sola vez para conseguir un empresa, que se puede buscar en marcos
del mapa de capacidades, lo que va a resultado, sino que están siempre de referencia o del simple conocimiento
significar dificultades más adelante. disponibles para el negocio. de las necesidades de operación.

Capacidades críticas
Una capacidad crítica es una capacidad sobre la que hay una dependencia muy grande del negocio para que éste pueda ser
exitoso. Esto quiere decir que el negocio es muy sensible a esa capacidad, en el sentido de que los resultados dependen en gran
medida de la forma en que se implemente.
Las capacidades críticas normalmente corresponden a capacidades que funcione, hay algunas de particular importancia, en donde la
misionales o estratégicas. Es un subconjunto muy pequeño de empresa no se puede equivocar o corre el riesgo de no sobrevivir.
capacidades en donde se encuentra “la magia” del negocio. Un Seguramente en ese grupo estarán todas las capacidades que
buen arquitecto debe localizar rápidamente estas capacidades, tienen que ver con la planeación y ejecución de las tareas de
porque van a ser la base de la definición estratégica. transporte (cuándo recoge, en qué camión, cómo empaca, qué ruta
Coloquialmente se les conoce como “la salsa mágica” del negocio, toma, cómo monitorea los camiones y cómo entrega). El éxito del
porque esas son las capacidades sobre las cuales se deben tratar de negocio depende de que esas capacidades se implementen de una
construir ventajas competitivas. Es ahí donde hay realmente manera especial. Las demás capacidades de negocio de la empresa
impacto. (comprar camiones, contratar choferes, pagar el arriendo, dar
mantenimiento a los camiones, pagar la nómina) deben funcionar
Considere un empresa de transporte de mercancía que opera a bien, pero el impacto en el éxito del negocio es mucho menor.
nivel nacional, usando camiones de distintos tipos. Dentro de los Nadie va a preferir mi empresa de transporte porque calculo y pago
centenares de capacidades que debe implementar la empresa para la nómina de una manera muy eficiente y novedosa.
Nivel de granularidad
Una propiedad importante de una capacidad de negocio es su nivel Pero podemos imaginar capacidades un poco más finas, como
de granularidad. Este se refiere a qué tan pequeña y específica es la serían “Cargar un camión con un contenido”, “Llenar la planilla de
acción que representa. Una capacidad es gruesa (baja granularidad) transporte”, “Definir la ruta para ir de una ciudad a otra”, “Conducir
si es posible descomponer la capacidad en acciones más pequeñas. un camión siguiendo una ruta definida”, “Descargar el contenido de
Una capacidad es fina (alta granularidad) si la acción es específica y un camión”, “Recibir el visto bueno de la carga entregada”. Estas
detallada. capacidades representan acciones con una mayor granularidad. Y
por supuesto podemos seguir descendiendo en detalle y encontrar
Piense en una capacidad gruesa como “Transportar una carga entre capacidades aún más finas como pueden ser “Asignar un chofer a
dos ciudades”. No da mayores detalles de qué acciones incluye y un camión”, “Sacar un camión del parqueadero”, “Activar el sistema
eso es válido porque muchas veces ese detalle no es necesario. de monitoreo de un camión”, ”Revisar que el camión esté en buenas
condiciones”, entre otras.

Artefacto: el catálogo de capacidades
El catálogo de capacidades de negocio (artefacto BAC-31) es una lista que incluye todas las capacidades de un negocio. Esta lista no tiene
ningún orden en particular.
Artefacto BAC-31 ˃ Cada capacidad tiene un identificador único, con una estructura
ID Nombre Tipo ¿Crítica? que será definida en la siguiente sección.
˃ El nombre debe ser suficientemente significativo, de manera que
no se requiera ninguna descripción adicional.
˃ El tipo puede ser misional, estratégico o de funcionamiento.
˃ En el catálogo se marcan las capacidades críticas
Un desarrollador de software puede imaginarse una

Hay autores que recomiendan que las capacidades se
capacidad de negocio como la signatura de un método
o rutina que debe implementar. expresen por medio de sustantivos, no de verbos. Me
parece que se desvirtúa un poco la idea de una capacidad,
También se puede ver como un contrato, en donde la pero que cada uno lo haga como se sienta más cómodo.
capacidad asume ciertos compromisos hacia el resto del
negocio, sin explicar cómo lo va a hacer. En inglés hay dos palabras que traducimos como
“capacidad”. Estas son capability y capacity. A veces eso
Como no hay una especificación formal de las nos genera una pequeña ambigüedad. Para que sea claro,
capacidades, es muy importante que el nombre que se en este documento nos referimos en todo momento a
escoja sea suficientemente claro y significativo. capabilities.
Tarea: capacidades de negocio

Para el negocio de una panadería, construya un catálogo Para el negocio de una tienda on-line, construya un
que contenga las 25 capacidades misionales más catálogo de capacidades que contenga 10 capacidades
importantes del negocio, de las cuales 5 sean críticas. estratégicas y 10 capacidades de funcionamiento.
Para el negocio de un lavadero de vehículos, construya un Para el negocio de un restaurante, construya un catálogo
catálogo que contenga las 25 capacidades misionales más de capacidades que contenga 10 capacidades estratégicas y
importantes del negocio , de las cuales 5 sean críticas. 10 capacidades de funcionamiento.

3. Implementación de una capacidad de negocio
Ahora que ya tenemos el catálogo de capacidades identificado (y que incluye todo lo que debe saber hacer la empresa), debemos ver cómo
se implementa cada una de estas capacidades sobre el modelo operativo, como se muestra en la figura 4. Recuerde que una capacidad solo
define lo que hay que hacer, no cómo o quién debe hacerlo.
˃ Para implementar cada capacidad de negocio se deben definir
quiénes son los responsables de ejecutarla, los procesos o rutinas
CAP-1.1.1 2-Mapa de capacidades que deben seguir y los recursos que van a utilizar.
˃ El responsable puede ser una persona (un vendedor o un
gerente, por ejemplo) o una unidad completa de la organización
R2
(Recursos Humanos o Vicepresidencia Comercial). En cualquier
C1
P1
R1 caso deben hacer parte del modelo organizacional de la
C2
empresa. En el ejemplo, los cargos C1 y C2 de la compañía son
3.1. Modelo 3.2. Modelo de 3.3. Modelo de los responsables de implementar la capacidad CAP-1.1.1.
organizacional procesos y rutinas recursos ˃ En el mismo ejemplo, para implementar dicha capacidad se debe
seguir el proceso P1 y se van a usar los recursos R1 y R2.
3-Modelo operativo ˃ Un proceso es el encargado de detallar la forma en que se debe
llevar a cabo una capacidad, definiendo el conjunto de tareas que
se deben ejecutar y el orden que deben seguir. El proceso es
finalmente el algoritmo de implementación de la capacidad.
Fig. 4 – Implementación de una capacidad de negocio
˃ Puede haber capacidades que no tienen ningún proceso o rutina ˃ Hay capacidades que no requieren de personas para su
asociados, lo que implica que las personas tienen libertad para implementación. Puede ser una aplicación (un recurso) que
decidir cómo las quieren hacer. En particular, en las empresas, implementa la capacidad directamente, o algún tipo de robot o
entre más alto es el cargo o rol dentro de la jerarquía, menos mecanismo que lo hace.
procesos o rutinas tienen asignadas las personas. Dichos ˃ Los recursos también son opcionales. Es posible que existan
procesos los deben traer “incorporados” como parte de su capacidades para las cuales no se necesite ningún recurso para
formación profesional y su experiencia. su implementación. En muchos casos el recurso puede ser
˃ Los procesos se asocian con capacidades que requieren de un simplemente el escritorio del empleado o su computador.
alto grado de uniformidad para su implementación. En donde ˃ La implementación de una capacidad se puede cambiar
sea importante que siempre se haga de la misma manera, fácilmente, gracias a que las capacidades son independientes
independientemente de la persona o lugar en el que se lleve a por definición y al desacoplamiento que existe entre el contrato
cabo. y su implementación.

Artefacto: implementación de una capacidad
Para documentar la implementación de las capacidades utilizamos el artefacto BAC-32.
Artefacto BAC-32 ˃ En la primera columna va el identificador de la capacidad.
ID ID Responsables ID Procesos ID Recursos ˃ En la segunda columna van los identificadores de los cargos de los
responsables o participantes en la ejecución de la capacidad (modelo
organizacional).
˃ En la tercera columna van los identificadores de los procesos que se
siguen (modelo de procesos y rutinas)
˃ En la cuarta columna van los identificadores de los recursos que utiliza la
capacidad para su implementación (modelo de recursos).
Tarea: implementación de capacidades

Para el catálogo de 25 capacidades misionales de una Para el catálogo de 25 capacidades misionales de un
panadería (que se construyó como tarea en la página 9), lavadero de vehículos (que se construyó como tarea en la
diseñe el modelo operativo y defina el esquema de página 9), diseñe el modelo operativo y defina el esquema
implementación. Para esto desarrolle las siguientes de implementación. Para esto desarrolle las siguientes
actividades: actividades:
1. Defina los empleados que va a tener la empresa. Asocie 1. Defina los empleados que va a tener la empresa. Asocie
un identificador y un nombre con cada cargo. un identificador y un nombre con cada cargo.
2. Defina los recursos que necesita la empresa para 2. Defina los recursos que necesita la empresa para
funcionar. Asocie un identificador y un nombre con cada funcionar. Asocie un identificador y un nombre con cada
recurso. recurso.
3. Defina el menos un proceso (puede ser de manera 3. Defina el menos un proceso (puede ser de manera
informal). informal).
4. Construya el artefacto BAC-32 para la empresa. 4. Construya el artefacto BAC-32 para la empresa.
Para el catálogo de capacidades estratégicas y de Para el catálogo de capacidades estratégicas y de

funcionamiento de una tienda on-line (que se construyó funcionamiento de un restaurante (que se construyó como
como tarea en la página 9), diseñe el modelo operativo y tarea en la página 9), diseñe el modelo operativo y defina el
defina el esquema de implementación. esquema de implementación.

4. El mapa de capacidades de negocio
Aunque con el catálogo ya tenemos documentadas todas las capacidades de un negocio, nos hace falta una mejor estructura para poderlas
manejar de forma adecuada. Solo imagine lo que significa buscar una capacidad en una lista en la cual no se tiene ningún orden. O incluso,
piense en lo difícil que va a ser construir dicho catálogo si no tenemos ninguna manera de agrupar y clasificar las capacidades. Ese es el
papel que juega el mapa de capacidades.
El mapa de capacidades de negocio es una estructura jerárquica en la que se clasifican las capacidades de un negocio para
facilitar su uso y administración. Usualmente es una estructura de tres niveles, en la cual las hojas corresponden a las
capacidades. Para usar la misma terminología de otros lenguajes de modelado, como UML, usaremos el término “paquete” para
referirnos a los elementos agrupadores dentro de la estructura.
˃ El mapa de capacidades está compuesto por un conjunto de

paquetes, cada uno de los cuales tiene un identificador y un
nombre.
˃ Los paquetes de primer nivel se numeran a partir de 1. Los
subpaquetes utilizan como notación el identificador del padre y un
número consecutivo (i.e. 1.1., 1.2., etc).
˃ El identificador de las capacidades corresponde al identificador del
subpaquete al que pertenecen, seguido de un número consecutivo
(i.e. 1.1.1, 1.1.2., etc).
˃ Cada capacidad tiene asociado un conjunto de descriptores
(opcional) para facilitar su búsqueda y análisis.
˃ El tipo de las capacidades (misional, estratégico o de
Fig. 5 – Metamodelo de un mapa de capacidades funcionamiento) se incluye como un atributo.
Los nombres de los paquetes son sustantivos, que explican la Las capacidades críticas aparecen agrupadas en el metamodelo
responsabilidad de todas las capacidades contenidas en él. para que sea posible darles un tratamiento especial.
Nombres como “Gestión de recursos humanos” o “Manejo de
proveedores” son ejemplos válidos. El metamodelo presentado es la base de muchas extensiones
posibles, cada una orientada a un análisis específico. Piense, por
Aunque la recomendación es usar una estructura de 3 niveles, es ejemplo, que a cada capacidad se le puede asociar el grupo de
posible bajar uno o dos niveles más en algunas zonas del mapa de aplicaciones de tecnología que la soportan, o los procesos que
capacidades que por alguna razón requieran mayor nivel de sigue. Con esto se pueden hacer algunos análisis de alineación,
detalle. como se presenta más adelante.

Paquetes y capacidades
Los paquetes cumplen únicamente una función de clasificación de las capacidades, tal como se ilustra en la figura 6.
˃ En el ejemplo aparece un mapa con 5 paquetes (con
identificadores P1 a P5), dentro de cada uno de los cuales hay 3
P1 P2 P3 P4 P5 subpaquetes (con identificadores P1.1 a P5.3).
˃ No existe una relación de orden entre los paquetes y siempre
son disyuntos entre sí.
P4.2
P4.3
P2.2
P2.3
P3.2
P3.3
P5.2
P5.3
P1.2
P1.3
P4.1
˃ El mapa del ejemplo tiene 150 capacidades (representadas en la
P2.1
P3.1
P5.1
P1.1
figura con pequeños cuadros). Esas 150 capacidades son las que
hacen parte del catálogo de capacidades.
˃ Por supuesto un mapa de capacidades no es así de uniforme.
Cada subpaquete puede tener un número distinto de
capacidades, y allí están mezcladas las capacidades misionales,
estratégicas y de funcionamiento.
Fig. 6 – Ejemplo de un mapa de capacidades
Para el negocio de una panadería, como el que hemos venido trabajando, mostramos a continuación una posible estructura parcial
de paquetes y subpaquetes (sin incluir las capacidades, que estarían dentro de los subpaquetes):
P1.1. Manejo de nuevos proveedores P5.1. Servicio de vigilancia
P1. Manejo de P1.2. Manejo de órdenes y cotizaciones P5. Servicios generales P5.2. Servicio de aseo
proveedores P1.3. Manejo de compras P5.3. Servicio de supervisión
P1.4. Manejo de pagos P6.1. Contratación
Ejemplo
P2.1. Preparación de pan fresco P6.2. Remuneración e incentivos

P2. Preparación de P6. Recursos humanos
P2.2. Preparación de pastelería P6.3. Formación
Panadería
Panadería
productos
P2.3. Preparación de congelados P6.4. Evaluación
P3. Atención de P3.1. Recepción de pedidos P7.1. Manejo de productos viejos
domicilios P3.2. Atención de pedidos P7. Manejo de desechos P7.2. Manejo de basuras
P4.1. Manejo de productos en vitrinas P7.3. Manejo de desechos reciclables
P4.2. Atención a clientes P8.1. Contabilidad
P4. Atención de la
P4.3. Recepción de pagos P8. Servicios financieros, P8.2. Manejo de efectivo
panadería
P4.4. Manejo de quejas y reclamos contables y tributarios P8.3. Manejo de bancos e inversiones
P4.5. Servicios especiales P8.4. Manejo de impuestos

Propiedades de un mapa de capacidades
˃ No hay capacidades redundantes: Las capacidades deben ˃ Hay múltiples descomposiciones y clasificaciones posibles: La
estar definidas de manera que no aparezcan más de una vez identificación de los paquetes (primer nivel del mapa) se puede
en el mapa. Dos capacidades son la misma si representan la hacer de muchas formas distintas. No es buena idea en este
misma acción, aunque tengan nombre distinto. punto separar las capacidades por tipo (misional, estratégicas y
de funcionamiento). Es mejor buscar una descomposición por
˃ Son disyuntas: Las capacidades deben ser disyuntas, en el
actividades gruesas de la empresa, y luego iniciar el proceso de
sentido de que no debe existir ninguna que sea parte de otra refinamiento. Tampoco es buena idea seguir la estructura
(que esté incluida) o que dos capacidades representen funcional de la empresa. Aunque puede dar pistas, no se debe
acciones con actividades en común (la intersección debe ser tomar como la base, porque va a sesgar el mapa hacia una
vacía).
estructura que a lo mejor no es la correcta.
˃ Tienen alta cohesión: Las capacidades que se encuentran en
˃ El número de niveles puede variar: Dependiendo del uso que se
un mismo paquete deben tener entre ellas un alto nivel de
cohesión. Esto es, que estén fuertemente relacionadas debido le vaya a dar al mapa, se pueden incluir más o menos niveles.
a que representan acciones que se pueden considerar No hay una regla general. Lo importante es tener claro el
complementarias (buscan en conjunto un mismo fin). objetivo del mapa y construirlo a la medida.
˃ Hay uniformidad en el nivel de granularidad: Una propiedad ˃ Es válido tener un mapa de capacidades incompleto: El mismo
importante de un mapa es que todas las capacidades que concepto de alcance horizontal que se aplica a los modelos de
incluye tengan un nivel de granularidad semejante. Esto arquitectura se puede aplicar al mapa de capacidades. Aunque
quiere decir que todas las capacidades representen acciones en el primer nivel del mapa es importante que haya completitud
de un tamaño equivalente. Esta uniformidad facilita la del negocio, es posible tener un mapa en el que no se refinen
comprensión y el análisis de la información y evita que haya algunos paquetes. Esto depende del uso que se le vaya a dar al
zonas del mapa que se puedan considerar poco claras o mapa. Si por ejemplo los análisis se concentran en un solo
grises, con respecto a otras en donde se tiene un mayor punto del negocio, a lo mejor no vale la pena desarrollarlo
detalle. completo, sino solo por necesidad. Un arquitecto debe tener el
criterio para identificar los requerimientos y definir el mapa
˃ No es único: Es posible construir muchos mapas de mínimo que debe construir.
capacidades distintos para un mismo negocio. Se debe tener
en cuenta que algunos de estos mapas son mejores que otros ˃ Tiene una relación con la cadena de valor. El mapa de
como herramienta y son esos mapas los que debemos tratar capacidades debería tener una estrecha relación con la cadena
de construir. El secreto es lograr una adecuada de valor de la empresa y, eventualmente, con la estructura
descomposición identificando las estructuras más importantes organizacional, pero no es una regla general.
del negocio.

Artefacto: el mapa de capacidades
Dado que el mapa de capacidades puede ser utilizado como una herramienta de comunicación entre los distintos actores de un negocio, es
muy importante que se utilice una sintaxis intuitiva y fácil de leer. Para esto se introducen los artefactos BAC-33A y BAC-33B que se ilustran
en las figuras 7 y 8.
Artefacto BAC-33A ˃ La sintaxis presentada en la figura 7 tiene la ventaja de que permite
Paquete Subpaquete Capacidad crear el mapa de capacidades de una manera sencilla y fácil de
C1.1.1 administrar. Se pueden usar herramientas como un editor de texto o
P1.1. C1.1.2 una hoja de cálculo, que se pueden manejar de manera colaborativa.
P1. C1.1.3
˃ Su mayor desventaja es que fácilmente se pierde la visión global del
C1.2.1
P1.2. mapa, porque su lectura se convierte en un proceso secuencial que
C1.2.2
C2.1.1
puede abarcar varias páginas.
P2.1. ˃ Para definir el tipo de las capacidades (misional, estratégica o de
C2.1.2
P2. funcionamiento) se pueden usar colores distintos, de manera que
C2.2.1
P2.2.
C2.2.2 visualmente se puedan identificar sin dificultad.
Fig. 7 – Artefacto para expresar un mapa de capacidades ˃ Lo mismo se puede hacer para marcar las capacidades críticas.
Artefacto BAC-33B
˃ El lenguaje mostrado en la figura 8 es uno de los
1. Paquete 3. Paquete
más utilizados para expresar mapas de
1.1. Subpaquete 1.2. Subpaquete 3.1. Subpaquete 3.2. Subpaquete
capacidades. Muestra la jerarquía como un
conjunto de cajas, incluidas unas dentro de otras. 1.1.1. Capacidad 1.2.1. Capacidad 3.1.1. Capacidad 3.2.1. Capacidad
Es posible usar colores para indicar el tipo de las 1.1.2. Capacidad 1.2.2. Capacidad 3.1.2. Capacidad 3.2.2. Capacidad
capacidades y algún tipo de ícono para marcar las 1.2.3. Capacidad 3.2.3. Capacidad
capacidades críticas.
˃ Tiene la ventaja de que se puede apreciar la 2. Paquete 4. Paquete
estructura global del mapa y no solo la secuencia
2.1. Subpaquete 2.2. Subpaquete 4.1. Subpaquete 4.2. Subpaquete
de capacidades.
2.1.1. Capacidad 2.2.1. Capacidad 4.1.1. Capacidad 4.2.1. Capacidad
˃ Implica por supuesto un esfuerzo adicional de
estructuración gráfica (cuadrar las figuras para 2.1.2. Capacidad 2.2.2. Capacidad 4.1.2. Capacidad 4.2.2. Capacidad
que se vea bien) y por eso es recomendable 2.1.3. Capacidad 4.1.3. Capacidad
separar el almacenamiento de la visualización.
Fig. 8 – Artefacto para expresar un mapa de capacidades

Preguntas frecuentes (1)
¿Cuántas capacidades deben incluirse en un mapa? ¿Por qué es tan importante el mapa de capacidades?
Ese es un tema sobre todo metodológico. Eso quiere decir que Lo más importante del mapa de capacidades es que genera un
no hay una respuesta correcta a la pregunta, porque depende vocabulario común entre los distintos actores de una empresa y
del uso que se le vaya a dar al mapa. En mi experiencia, el por eso es tan valioso. El solo proceso de construirlo ya es
número 300 es perfecto. Si se logra que todas las capacidades ganancia para una organización. Pero además sirve como base
sean más o menos del mismo nivel de granularidad y que la para múltiples análisis y permite hacer planes de manera más
estructura del mapa esté bien balanceada (más o menos hay el formal y disciplinada. Desde el punto de vista estructural, el
mismo número de capacidades en cada paquete) se puede usar mapa es fundamental porque conecta el modelo de intención
el mapa para hacer todo tipo de análisis y diseño. No acotar a con el modelo operativo. Además, estoy convencido de que solo
priori el número de capacidades puede producir mapas después de tener el mapa de capacidades se tiene una
exageradamente grandes, deformes o procesos de construcción comprensión completa de lo que es el negocio.
que nunca terminan. Es importante resaltar que cualquier
desequilibrio en el mapa es inconveniente.
¿Hay marcos de referencia de mapas de capacidades?
¿Cuántos paquetes debe tener el mapa? Muchos de los marcos de procesos que se conocen hoy en día
sirven como marcos de referencia de mapas de capacidades. La
Independiente del número que se decida, éste debe fijarse a razón es que esos marcos de procesos son solo una clasificación
priori, o el árbol va a ser demasiado ancho. Tener un número jerárquica de actividades, sin llegar nunca a detallar los flujos de
que esté variando produce mapas desbalanceados, porque control de los procesos. APQC (American Productivity and
siempre es más fácil agregar paquetes que mejorar la Quality Center) es un buen ejemplo de un marco de referencia.
descomposición que se tiene. Siempre trato de partir de 10 Allí se encuentran, clasificados por industria, los marcos que
paquetes en el primer nivel y hasta ahora ha funcionado pueden guiar la estructuración de los mapas de capacidades.
bastante bien.
¿A una capacidad se le puede asignar un ANS?

¿Quién en la empresa es responsable de construir el mapa?
Un ANS es un Acuerdo de Nivel de Servicio que se asocia
Aunque el mapa de capacidades es una herramienta que le sirve
comúnmente con los servicios que se prestan. En el caso de las
a toda la organización, casi siempre el liderazgo de su capacidades es posible enriquecer la descripción con un
construcción recae sobre el área de tecnología. La razón es que contrato, en el que se definen los indicadores que van a ser
somos posiblemente los más beneficiados con el mapa. utilizados para medir la calidad de la implementación.

Preguntas frecuentes (2)
¿Qué relación hay entre un servicio y una capacidad? ¿Una capacidad de TI es una capacidad de negocio?
Un servicio de negocio es algo que un negocio ofrece a sus Las capacidades de TI sí son capacidades de negocio. En general
clientes, por el cual recibe algún tipo de remuneración (directa o todas las capacidades para gestionar los recursos de la empresa
indirecta). Los servicios se estructuran en un portafolio que hace (no olviden que TI es un recurso como cualquier otro) son
parte del modelo de negocio. Las capacidades incluyen todas capacidades de negocio. Los recursos se deben poder
aquellas habilidades que debe tener la empresa para poder aprovisionar, administrar, monitorear, operar, entre otras
ofrecer los servicios de su portafolio. De alguna manera se acciones. De allí surgen las capacidades asociadas.
pueden ver los servicios como el fin, mientras que las
capacidades se pueden ver como el medio. ¿Qué relación hay entre capacidades y procesos?
En la siguiente figura se ilustra esa relación, usando un punto de Este es un tema que se aborda en la sección 7 de esta lectura.
vista de ejecución:
Cliente
¿Cómo se modela la tercerización de capacidades?
La empresa entrega al cliente el valor Si una capacidad se implementa usando los servicios de otra
del negocio (objeto del negocio) a
través de un portafolio de servicios empresa (un tercero), dicha empresa, con sus empleados y
Portafolio de servicios S1, S2, S3
recursos debe incluirse en nuestro modelo de recursos, como se
Empresa Los servicios se habilitan sugiere en la siguiente figura:
(implementan) con
capacidades de negocio
Capacidades
Capacidades Estas son las capacidades que

debe tener la empresa
Aquí solo están los Proveedor
empleados directos Aquí aparecen
Cada capacidad la de servicios
de la empresa las empresas
implementan empleados, que Empleados Procesos que nos apoyan
siguen procesos y utilizan en la
Empleados Procesos Recursos recursos implementación
de nuestras
Los empleados, los procesos y Recursos capacidades
Modelo operativo los recursos conforman el
Modelo operativo
modelo operativo

5. Ejemplo de un mapa de capacidades
En esta sección se presenta un ejemplo de una parte del mapa de capacidades de una universidad. Inicialmente se muestra la
descomposición en 10 paquetes, que constituyen la base de toda la jerarquía. Todo el saber hacer (know how) de la universidad, debe estar
incluido en alguno de los paquetes en términos de capacidades. Los paquetes no tienen un orden en particular entre ellos y tampoco tienen
un tipo, en el sentido de que en un mismo paquete se pueden tener mezcladas capacidades misionales, de funcionamiento y estratégicas.
P1. Gestión de los
planta profesoral
P4. Gestión de la
P2. Gestión de la
P3. Gestión de la
relaciones con el
talento humano
P6. Gestión del
P8. Gestión del

investigación y
P9. Gestión de
P7. Gestión de
administrativa
P10. Gestión
actividad de
académicos
P5. Gestión
programas
consultoría
académica
tecnología
financiera
actividad
campus
medio
A continuación se muestra una parte del mapa de capacidades asociado con el primer paquete. En él se pueden apreciar 4 subpaquetes,
que agrupan capacidades de acuerdo con el objetivo común que buscan.
C1.1.1. Crear un nuevo programa de pregrado

C1.1.2. Crear un nuevo programa de posgrado
P1.1. Creación de nuevos cursos y C1.1.3. Aprobar la creación de un programa nuevo de pregrado
programas C1.1.4. Aprobar la creación de un programa nuevo de posgrado
C1.1.5. Crear un nuevo curso de educación continuada
C1.1.6. Crear un plan de cursos para una empresa
C1.2.1. Presentar al Ministerio de Educación el registro calificado de un programa nuevo
P1.2. Administración de los
C1.2.2. Mantener actualizada la información de los registros calificados de los programas
registros calificados
P1. Gestión de los C1.2.3. Presentar al Ministerio de Educación la renovación de un registro calificado
programas C1.3.1. Hacer la autoevaluación de un programa de pregrado o posgrado
académicos P1.3. Administración de las C1.3.2. Hacer la solicitud para iniciar el proceso de acreditación
acreditaciones nacionales e C1.3.3. Entregar la documentación exigida dentro de un proceso de acreditación
internacionales C1.3.4. Recibir la visita de un ente de acreditación nacional o internacional
C1.3.5. Mantener actualizada la información de las acreditaciones de los programas
C1.4.1. Modificar un programa de pregrado
C1.4.2. Modificar un programa de posgrado
P1.4. Modificación de programas C1.4.3. Aprobar la modificación de un programa de pregrado
C1.4.4. Aprobar la modificación de un programa de posgrado
C1.4.5. Aprobar el cierre de un programa de pregrado o posgrado

Mapa de capacidades de una universidad
En el paquete 2 (“Gestión de la actividad académica”) encontramos a su vez 4 subpaquetes. Aunque no es indispensable que entre los
subpaquetes exista una relación de orden, en este ejemplo la descomposición se hizo pensando en las grandes etapas que suceden en la
relación entre la Universidad y sus estudiantes: primero se utilizan las capacidades que permiten atraer y seleccionar estudiantes (primer
subpaquete), luego se ejecutan las actividades académicas (segundo subpaquete), despues se utilizan las capacidades relacionadas con la
graduación de estudiantes (tercer subpaquete) y finalmente, la universidad debe contar con las capacidades para hacer el seguimiento de
sus egresados (cuarto subpaquete). Este orden en el tiempo no siempre se puede hacer y en algunos casos puede no ser una buena manera
de estructurar los subpaquetes. En esta parte del ejemplo, solo se pretende ilustrar esa posibilidad.
C2.1.1. Ejecutar actividades de mercadeo
P2.1. Atracción y selección de C2.1.2. Permitir la inscripción de aspirantes a un programa
estudiantes C2.1.3. Evaluar los aspirantes (examen y/o entrevistas) para un programa
C2.1.4. Admitir estudiantes a un programa
C2.2.1. Definir el calendario académico de un semestre
C2.2.2. Planear los cursos de pregrado y posgrado de un semestre
C2.2.3. Asignar salones y horarios a los cursos de pregrado y posgrado de un semestre
C2.2.4. Asignar profesores a los cursos de pregrado y posgrado de un semestre
C2.2.5. Matricular estudiantes de pregrado y posgrado en un semestre
C2.2.6. Inscribir estudiantes en los cursos de pregrado y posgrado
C2.2.7. Contratar y asignar monitores a los cursos de pregrado y posgrado
C2.2.8. Dictar los cursos de un semestre
P2.2. Ejecución de actividades C22.9. Dictar un curso de educación continuada
P2. Gestión de la académicas C2.2.10. Publicar contenido de un curso en la plataforma virtual
actividad
C2.2.11. Hacer actividades sobre la plataforma virtual
académica
C2.2.12. Evaluar parcialmente los estudiantes de un semestre (30%)
C2.2.13. Hacer encuestas a estudiantes de los cursos de un semestre
C2.2.14. Evaluar los cursos de un semestre
C2.2.15. Hacer el cierre de un semestre
C2.2.16. Evaluar los monitores de un curso de pregrado o posgrado
C2.2.17. Emitir los certificados de notas de los estudiantes
C2.2.18. Recibir y aprobar un documento de grado
C2.3.1. Permitir la inscripción de candidatos a grado de programas de pregrado y posgrado
C2.3.2. Revisar los requisitos de grado de los candidatos a grado de programas de pregrado y posgrado
P2.3. Graduación de estudiantes
C2.3.3. Graduar los candidatos a grado de programas de pregrado y posgrado
C2.3.4. Entregar los certificados de asistencia a los cursos de educación continuada
C2.4.1. Hacer seguimiento a egresados
P2.4. Seguimiento de egresados
C2.4.2. Prestar servicios a egresados

C3.1.1. Crear una nueva plaza para un profesor de planta y abrir una convocatoria
P3.1. Vinculación de nuevos profesores C3.1.2. Contratar un nuevo profesor de planta para una plaza y crear su hoja de vida
C3.1.3. Contratar profesores de cátedra para un semestre
C3.2.1. Registrar un nuevo producto en la hoja de vida de un profesor
P3.2. Administración de la hoja de vida C3.2.2. Actualizar la información básica de un profesor
de los profesores C3.2.3. Registrar un nuevo proyecto en la hoja de vida de un profesor
C3.2.4. Administrar la información del un profesor en los sistemas de información de Colciencias
P3. Gestión de P.3.3. Evaluación de la actividad de los C3.3.1. Registrar los resultados de las encuestas a estudiantes de los cursos de un profesor
la planta profesores C3.3.2. Hacer la evaluación semestral, anual o trienal de un profesor según su categoría
profesoral C3.4.1. Recibir una solicitud de clasificación de un profesor en el ordenamiento profesoral
P.3.4. Administración del ciclo de carrera
C3.4.2. Estudiar y contestar a una solicitud de clasificación en el ordenamiento profesoral
profesoral de los profesores
C3.4.3. Cambiar la clasificación de un profesor en el ordenamiento profesoral
C3.5.1. Pagar una bonificación como resultado de un nuevo producto en la hoja de vida del profesor
P.3.5. Remuneración de los profesores C3.5.2. Pagar la bonificación anual de éxito a un profesor
C3.5.3. Pagar el salario de los profesores
P3.6. Administración de la actividad de C3.6.1. Aprobar y apoyar la participación de un profesor en actividades académicas o de investigación en otras ciudades o países
los profesores C3.6.2. Aprobar y apoyar la participación de un profesor en actividades de formación
C4.1.1. Recibir de un profesor asistente una propuesta de un FAPA, estudiar la propuesta y aprobar la propuesta
P4.1. Administración de los proyectos de
C4.1.2. Ejecutar un proyecto con los recursos de un FAPA, creando los productos prometidos (artículos, patentes, desarrollos, etc.)
investigación de profesores asistentes
C4.1.3. Cerrar un proyecto ejecutado con los recursos de un FAPA
C4.2.1. Presentar una propuesta para participar en las convocatorias externas de financiación de estudiantes doctorales
C4.2.2. Administrar los recursos internos para financiar la matricula de estudiantes doctorales
C4.2.3. Administrar los recursos para viajes de los estudiantes doctorales
P4.2. Administración de los estudiantes
C4.2.4. Registrar un nuevo producto de investigación en la hoja de vida de un estudiante doctoral
doctorales
C4.2.5. Aprobar la conformación del jurado para una tesis doctoral
C4.2.6. Hacer el examen de candidatura de un estudiante doctoral
C4.2.7. Hacer la sustentación de una tesis doctoral
C4.3.1. Crear una convocatoria de apoyo a la investigación con recursos internos
C4.3.2. Recibir las propuestas, estudiar las propuestas y asignar los recursos de una convocatoria interna a un conjunto de proyectos
P4.3. Administración de las
C4.3.3. Ejecutar un proyecto con los recursos de una convocatoria interna, creando los productos prometidos
P4. Gestión de convocatorias internas de financiación
C4.3.4. Preparar y entregar informes sobre el desarrollo de un proyecto de investigación de una convocatoria interna
la actividad de
C4.3.4. Cerrar un proyecto ejecutado con los recursos de una convocatoria interna
investigación y
C4.4.1. Crear una propuesta para desarrollar un proyecto de investigación con recursos externos a la Universidad o una consultoría
consultoría
C4.4.2. Revisar y aprobar una propuesta para desarrollar un proyecto de investigación con recursos externos a la Universidad
P4.4. Administración de las
C4.4.3. Hacer un contrato o convenio para la ejecución de un proyecto de investigación con recursos externos a la Universidad
convocatorias externas de financiación
C4.4.4. Ejecutar un proyecto de investigación con recursos externos a la Universidad o una consultoría, creando los productos
de investigación y consultoría
C4.4.5. Preparar y entregar informes sobre el desarrollo de un proyecto de investigación con financiación externa o una consultoría
C4.4.6. Cerrar un proyecto de investigación ejecutado con recursos externos a la Universidad o una consultoría
C4.5.1. Aprobar la creación de un grupo de investigación de la Universidad
P4.5. Administración de los grupos de
C4.5.2. Registrar un grupo de investigación ante Colciencias
investigación
C4.5.3. Administrar la información de los grupos de investigación de la Universidad
C5.5.1. Contratar un monitor de investigación para apoyar un proyecto
C5.5.2. Contratar un asistente graduado para apoyar un proyecto de investigación
P5.5. Administración de los recursos de
C5.5.3. Contratar otros profesionales para apoyar un proyecto de investigación o de consultoría
apoyo a la investigación y consultoría
C5.5.4. Aprovisionar los recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto de investigación o de consultoría
C5.5.5. Pagar el salario de los recursos humanos de apoyo a la investigación y la consultoría

6. BAC: A Playbook for Business Architecture Construction
En esta sección presentamos una visión global del método para crear una arquitectura de negocio, tanto para un negocio ya existente como
para un negocio que se quiere construir, el cual consta de 8 grandes etapas. En esta lectura solo entramos en el detalle de la cuarta etapa,
correspondiente a la creación del mapa de capacidades (uno de cuyos componentes es el catálogo de capacidades).
1. Crear el modelo de 2. Crear el modelo 3. Crear el modelo

negocio financiero estratégico
Objetivo: Identificar a partir de distintas fuentes un conjunto de capacidades

4.1. Descubrimiento 4. Crear el mapa de
candidatas. A cada capacidad se le asigna un número, un nombre
(Discovery) capacidades
significativo y algunos descriptores (palabras clave).
4.2. Normalización y
Objetivo: Normalizar las capacidades candidatas y agruparlas por las
agrupamiento
características que tienen en común.
(Clustering)
5. Crear el modelo
organizacional
Objetivo: Crear el árbol de clasificación de capacidades, estructurando

jerárquicamente los grupos identificados y creando el mapa de paquetes. 4.3. Estructuración
6. Crear el modelo
de procesos y rutinas
Objetivo: Revisar la coherencia global del mapa, revisar los nombres de los
4.4. Documentación y 7. Crear el modelo
paquetes y de las capacidades y enriquecer el mapa con la descripción de los
validación de recursos
paquetes que lo constituyen.
8. Crear el modelo
Objetivo: Almacenar el mapa de capacidades en alguna estructura física de información
4.5. Almacenamiento
(archivo o base de datos) que permita administrarlo y hacerlo evolucionar de
y modelo de gobierno
manera adecuada. Adicionalmente, definir el modelo de gobierno del mapa.
Artefactos BAC-31, BAC-32, BAC-33A | BAC-33B
Lecturas para Arquitectos de Negocio – El Modelo Estratégico 21

La etapa 4.1: descubrimiento (discovery)
El objetivo de esta primera etapa es identificar a partir de cuatro fuentes principales un conjunto de capacidades candidatas, tal como se
muestra en la figura 9. A cada capacidad se le asigna un número, un nombre significativo, un tipo y algunos descriptores (palabras clave).
˃ En la aproximación top-down se estudian los modelos de negocio, financiero
Fuente Aproximación Resultado y estratégico (del modelo de intención), identificando las acciones que debe
implementar la empresa. Para eso nos concentramos sobre todo en las
Modelo de actividades de los canales del modelo de negocio y en la propuesta de valor
Top-down
intención del modelo estratégico.
˃ En la aproximación bottom-up se estudia el modelo operativo y de allí se
Modelo
Bottom-up identifican las capacidades candidatas. Esta aproximación se utiliza cuando el
operativo modelo de intención no está bien documentado y el mapa de capacidades se
Capacidades
candidatas
debe reconstruir a partir de la observación de la operación de la empresa.
Marcos de Capacidades ˃ También se puede consultar un marco de referencia (como APQC) para
referencia básicas identificar las capacidades básicas que tienen las empresas de la misma
vertical de negocio (o de una vertical cercana).
Modelos de Capacidades ˃ Por último, se pueden identificar las capacidades genéricas que debe tener
empresas genéricas toda empresa, independiente de su negocio específico (manejo de recursos
humanos, manejo legal, manejo de la contabilidad, entre otros).
Fig. 9 – Etapa de descubrimiento
Aproximación top-down: identificacion de capacidades
Fuente: modelo de negocio Fuente: modelo financiero Fuente: modelo estratégico

a. Buscar las actividades definidas en los canales de a. Incluir las actividades necesarias para el manejo a. Buscar las actividades necesarias para implementar
aprovisionamiento, transformación, distribución, financiero de una empresa, como pueden ser las la propuesta de valor definida en el modelo
relacionamiento y monetización de la estructura actividades asociadas con la contabilidad, la estratégico. Revisar para esto las decisiones
del negocio. tesorería, las cuentas por cobrar, las cuentas por estratégicas del negocio.
b. Identificar los recursos usados en las actividades de pagar, el pago de impuestos, la revisoría fiscal y la b. Buscar las actividades necesarias para crear,
los canales e incluir las capacidades que se auditoría, entre otras. ejecutar y mantener planes estratégicos en la
necesitan para administrarlos y aprovisionarlos. b. Incluir las actividades relacionadas con el manejo empresa.
c. Para los principales elementos del modelo de los recursos financieros de la empresa, como c. Incluir las actividades asociadas con el cálculo,
ontológico (clientes, insumos, proveedores, pueden ser las actividades asociadas con las monitoreo y seguimiento de los indicadores de
productos, bienes, etc.) incluir las actividades inversiones de la empresa, el manejo de cuentas, el logro y los indicadores de ejecución de las
necesarias para su manejo. manejo de caja, inventarios, etc. acciones estratégicas.

Aproximación bottom-up: identificacion de capacidades
Fuente: modelo organizacional Fuente: modelo de procesos y rutinas Fuente: modelo de recursos
a. Recorrer la estructura organizacional e identificar, a. Si la empresa tiene documentados sus procesos de a. En el modelo de recursos tenemos una taxonomía
para cada unidad, sus funciones y negocio, se debe estudiar cada uno de ellos. Es de los recursos que maneja la empresa y, dentro
responsabilidades. Incluirlas como capacidades posible que las actividades de los procesos de dicha taxonomía, los principales tipos de
candidatas. correspondan a capacidades, por lo que se recursos que utiliza. Para cada tipo de recurso
b. Para cada cargo de la estructura organizacional pueden incluir como capacidades candidatas. debemos identificar todas las actividades
identificar las funciones que tiene asignadas. b. Los procesos documentados en la empresa relacionadas con su ciclo de vida: cotización,
Incluirlas como capacidades candidatas. pueden ser ellos mismos una capacidad, si lo que adquisición, instalación, uso, pago, mantenimiento,
c. Localizar las distintas instancias de toma de representan son procedimientos. Se debe revisar si soporte, necesidades de insumos, manejo de su
decisiones dentro de la empresa (juntas, comités, sus actividades son de nivel de negocio o de nivel seguridad, manejo de los inventarios, etc. Esas
grupos, etc.) e identificar sus funciones. Incluirlas de implementación (ver la sección 7 de esta actividades se pueden incluir como capacidades
como capacidades candidatas. Lectura). candidatas.
Las etapas: 4.2. y 4.3

El objetivo de la etapa 4.2 es normalizar las capacidades candidatas y agruparlas por las características que tienen en común:
4.2. Normalización
c. Hacer un primer agrupamiento, usando d. Equilibrar los grupos de manera

y agrupamiento
a. Definir el tamaño b. Revisar el número de

cualquier criterio de negocio que que tengan aproximadamente el
(Clustering)
objetivo del mapa (# capacidades candidatas

garantice cohesión. Asignar un nombre mismo número de capacidades, ya
de capacidades, # identificadas. Si no es
candidato a cada grupo. El número de sea ajustando la granularidad de las
de paquetes, # de suficiente, dividir las
grupos debe estar guiado por el tamaño capacidades o cambiando el criterio
niveles). capacidades más gruesas
objetivo del mapa de agrupamiento
El objetivo de la etapa 4.3 es crear el árbol de clasificación de capacidades, estructurando jerárquicamente los grupos identificados y
creando el mapa de paquetes:
a. Partir de los grupos de capacidades c. Asignar un nombre d. También es posible

4.3. Estructuración
b. Asignar
identificados en la etapa anterior y hacer un significativo a cada hacer la estructuración de
identificadores a los
nuevo proceso de agrupamiento. Esto va a paquete, buscando que arriba hacia abajo,
paquetes y a las
generar un nuevo nivel en el mapa de dicho nombre cubra el identificando en primera
capacidades, respetando
capacidades. Siempre se debe buscar la manera alcance de las capacidades instancia las capacidades
la jerarquía construida
de maximizar la cohesión y la uniformidad que contiene de nivel 1

Las etapas: 4.4. y 4.5
El objetivo de la etapa 4.4 es revisar la coherencia global del mapa, revisar los nombres de los paquetes y de las capacidades y enriquecer
el mapa con la descripción de los paquetes que lo constituyen :
Documentación y
a. Hacer una revisión del mapa como un todo. b. Incluir una descripción de cada uno de c. Asignar un tipo a cada una de las
validación
Verificar que no haya nombres repetidos, que los paquetes del mapa. El objetivo es hacer capacidades. Identificar las capacidades
los nombres de los paquetes representen las explícita la responsabilidad del grupo de críticas. Revisar y validar los descriptores,
4.4.
capacidades que contienen y que las capacidades que incluye (cómo aporta el los cuales son opcionales. Si se incluyen, se
capacidades sean realmente disyuntas. grupo de capacidades al negocio). debe extender el artefacto BAC-31.
El objetivo de la etapa 4.5 es almacenar el mapa de capacidades en alguna estructura física (archivo o base de datos) que permita
administrarlo y hacerlo evolucionar de manera adecuada (ver figura 10). Adicionalmente, definir el modelo de gobierno del mapa:
Almacenamiento y
a. Seleccionar la herramienta adecuada para almacenar el c. Diseñar el modelo de gobierno del

mapa de capacidades. Es deseable que sea una herramienta b. Configurar la herramienta mapa, dejando claros los procesos de
modelo de
gobierno
sencilla, fácil de utilizar, que soporte el trabajo colaborativo (los y cargar la información del evolución de su contenido, la frecuencia
4.5.
mapas se construyen a muchas manos) y que permita que el mapa de capacidades en de los ajustes, los responsables de
contenido se pueda acceder de manera automática desde ella. hacerlo y las personas que tienen acceso
otras herramientas. a la información del mapa.
˃ El mapa de capacidades debe quedar almacenado en alguna

Herramientas de plataforma tecnológica (que puede ser algo tan sencillo como un
administración del mapa
Edición colaborativa y
consulta y reportes archivo de Excel) que garantice que su contenido se pueda

de capacidades
explotar de manera adecuada y que permita que el mapa

Base de Herramientas de evolucione y se ajuste según las necesidades de la empresa.
datos análisis y visualización ˃ El elemento central es la base de datos en la que se almacena el
mapa de capacidades, incluyendo toda la información que tiene
Herramientas de
asociada. Lo más sencillo es una base de datos relacional, a la que
planeación
sea posible conectarse de manera automática para extraer
estratégica
información.
Gobierno del mapa ˃ Las herramientas de consulta deben permitir la visualización del
mapa desde distintos puntos de vista, usando diferentes criterios
Fig. 10 – Arquitectura para el almacenamiento y uso (como tipo, criticidad y palabras clave asociadas, entre otros).

Almacenamiento y gobierno del mapa
˃ Las herramientas de análisis deben permitir todo tipo de cruce ˃ Al definir el modelo de gobierno del mapa se establece quiénes
contra otros modelos de la empresa, para poder sacar son los responsables de la revisión y actualización del mapa, lo
conclusiones. mismo que los procesos que se deben seguir. Recuerde que el
˃ Las herramientas de planeación estratégica deben poder mapa de capacidades se debe ajustar cada ver que hay una
manejar escenarios de posibles mapas de capacidades objetivo transformación en el modelo de negocio o un cambio de fondo
(TO-BE) y soportar la construcción de planes. en el modelo estratégico.
˃ El modelo de gobierno también debe incluir todos los aspectos ˃ La construcción de un mapa de capacidades suele ser un proceso
que tienen que ver con la difusión y el uso correcto del mapa de en el que participan grupos de personas, de manera que hay
capacidades dentro de la organización. ganancia si la herramienta permite el trabajo colaborativo.
Aspectos metodológicos
Abordar la empresa por partes: Es muy difícil construir el mapa de capacidades de una empresa en un solo ejercicio. Es más conveniente dividirla
A por áreas e irlas abordando una por una. Lo importante es que al final la estructura de los paquetes del mapa cubra toda la empresa.
Identificar los actores clave: Para cada área se debe identificar el grupo de personas que tiene la información que se necesita. Más que el cargo, lo
B importante es el conocimiento que tiene del quehacer de la empresa. En cada equipo se nombra un líder.
Desarrollar un primer taller con cada área: El taller inicia con la explicación del objetivo de la dinámica y la teoría general de lo que es una
C capacidad. Es conveniente contar con un tablero y con tarjetas en las que los participantes puedan escribir y luego colocarlas sobre el tablero.
Dinámica del primer taller: Después de la explicación inicial, el grupo propone una clasificación de las capacidades y asigna un área del tablero a
D cada una. Luego los participantes escriben en sus tarjetas las capacidades que identifiquen y las van situando dentro de la clasificación.
Procesar la información del primer taller: Se recoge la información del tablero y se registra la clasificación como paquetes candidatos y las
E capacidades. Con el apoyo del líder del equipo se hace el proceso de normalización y de análisis de los resultados obtenidos.
Desarrollar un segundo taller con cada área: El objetivo de este taller es mostrar los resultados obtenidos hasta este punto y hacer un proceso de
F validación con el grupo. Se ajustan los paquetes, los nombres de las capacidades, se identifican los tipos y se completa la información.
Consolidar el resultado de todas las áreas: Se integra en un solo punto el trabajo desarrollado por todos los grupos, se hace un nuevo trabajo de
G revisión y normalización con los líderes y se plantea un primer conjunto de capacidades candidatas de toda la empresa.

7. Procesos como orquestadores de capacidades
El objetivo de esta sección es explicar la relación que existe entre el mapa de capacidades y los procesos de una organización. Para esto
comenzamos dando algunas definiciones básicas que nos van a ayudar en la explicación.
Un proceso es una secuencia de acciones (tareas, actividades, pasos o etapas) que se llevan a cabo en un cierto orden, y que
pretenden lograr un fin determinado. En el fondo un proceso es un algoritmo para lograr un objetivo, porque explica cómo debe
hacerse algo, definiendo la secuencia de acciones para lograrlo. Seguir (o ejecutar) un proceso significa obedecer el algoritmo.
Procesos formales, procesos informales y rutinas Servicios, procesos de negocio y procedimientos

˃ Un proceso formal es un proceso que está especificado de una ˃ Un servicio de negocio (ver Lectura #2) expresa la forma en que
manera precisa, usando un lenguaje como puede ser BPMN una empresa entrega valor a sus clientes. Los servicios se
(Business Process Model and Notation). Allí se define de una encuentran clasificados en un portafolio que utiliza el cliente.
manera clara el flujo de control del proceso, teniendo en cuenta ˃ Los procesos de negocio son procesos que se utilizan para
las distintas situaciones que se pueden presentar. Un proceso describir la manera de implementar los servicios de negocio. Los
formal no es ambiguo (si está bien especificado, por supuesto). procesos de negocio definen la manera en que una empresa
Dentro de las empresas, los procesos formales son una minoría utiliza (compone, orquesta) las capacidades de negocio para
(casi que una excepción). crear y entregar valor a sus clientes. Las actividades de un
˃ Un proceso informal es un proceso que está documentado en proceso de negocio son las capacidades del mapa, ya que éstas
lenguaje natural. Muchas veces se utilizan tablas en Word o en representan todo lo que la empresa sabe hacer. Desde el punto
Excel con las actividades que hacen parte del proceso. No tiene de vista estructural (ver figura 11), los procesos de negocio están
un flujo de control específico. Siempre tiene algún grado de situados entre los servicios de negocio y las capacidades.
ambigüedad. ˃ Los procedimientos son procesos que describen la manera de
˃ Una rutina es un proceso que no tiene ninguna documentación, implementar una capacidad individual. Sus actividades son
pero que los empleados de una empresa aprenden a seguir detalladas y muy operativas, y le dicen a los responsables de la
como parte de su entrenamiento y ajustan luego según su capacidad cómo deben llevarla a cabo, en qué orden deben
experiencia. Las rutinas se transmiten dentro de las actividades de hacer las tareas y cómo deben usar los recursos para cumplir con
formación del personal (las personas aprenden a hacer algo de el objetivo de la capacidad.
una cierta manera, sin que eso esté documentado). Las rutinas ˃ Tanto los procesos de negocio como los procedimientos hacen
evolucionan con facilidad (no son estables en el tiempo) y son parte del modelo de procesos de una empresa.
poco uniformes (cada empleado las ajusta según su criterio). Las ˃ Debe quedar claro que tanto los procesos de negocio como los
empresas funcionan en gran medida a través de rutinas y por eso procedimientos pueden estar expresados como procesos
es tan difícil transformar las organizaciones. formales, como procesos informales o como rutinas.

Procesos de negocio y procedimientos
Ya con las definiciones anteriores es más fácil situar y relacionar los procesos con las capacidades, como se muestra en la figura 11. Allí
tenemos una vista de ejecución (no es la misma vista del carro que se utilizó al comienzo de la lectura, que es una vista conceptual).
˃ En el ejemplo, los clientes reciben el valor de la empresa
Clientes La empresa entrega al
usando los servicios S1, S2 y S3, del portafolio de servicios.
cliente el valor del negocio ˃ Cada uno de esos servicios puede ser implementado
Portafolio de a través de un portafolio directamente por una capacidad (ver S1) o puede ser
S1 S2 S3 de servicios
servicios implementado por un proceso de negocio, que orquesta
Los servicios se implementan capacidades (ver S2 y S3). Incluimos en la figura un nuevo
Empresa con procesos de negocio o
con capacidades
ícono para representar los procesos de negocio ( ).
˃ Cada proceso de negocio define la manera en que la
Los procesos de negocio empresa va a componer sus capacidades para crear y
orquestan capacidades entregar el valor prometido al cliente.
Estas son las capacidades que ˃ Vale la pena recalcar que no todas las capacidades del mapa
tiene la empresa son utilizadas desde un proceso de negocio. Hay algunas
Cada capacidad la que implementan directamente un servicio de negocio y
implementan empleados, que otras que solo sirven como apoyo a la operación y evolución
siguen procedimientos y
utilizan recursos
de la empresa.
Empleados Procedimientos Recursos ˃ Además, debe ser claro que no todas las capacidades tienen
Los empleados, los asociado un procedimiento como parte de su
Modelo operativo
procedimientos y los recursos implementación. Si no es así, eso quiere decir que el
hacen parte del modelo
operativo responsable tiene libertad de ejecutar la capacidad como
quiera. Una capacidad también puede tener asociados varios
Fig. 11 – Localización de procesos de negocio y procedimientos procedimientos.
˃ Tal vez ahora es más claro por qué al comienzo de la lectura resaltaba que el mapa de capacidades era la columna vertebral de una
arquitectura de negocio. Está en todo el centro, le da estructura y conecta los servicios de negocio (la razón de ser de la empresa) con su
modelo operativo.
˃ Los problemas surgen cuando el mapa de capacidades no queda bien construido. Si el nivel de granularidad no es el correcto, o no es
uniforme, o no es completo, o las capacidades no son independientes, o no son disyuntas, o están repetidas, vamos a tener muchas
dificultades para poderlo utilizar como base. Seguramente las actividades de los procesos de negocio van a ser una mezcla de
capacidades con tareas de nivel procedimiento. Y posiblemente tengamos dificultades para diseñar un buen modelo operativo. A veces
pienso que es mejor no tener nada a tener un mapa de capacidades incorrecto. Suena un poco duro, pero es cierto.

8. El mapa de capacidades como herramienta
Un mapa de capacidades tiene muchos usos, además de ayudar a estructurar la arquitectura de negocio. En esta sección los vamos a
presentar, clasificándolos en tres grandes grupos: (1) como herramienta de comunicación, (2) como herramienta de análisis y (3) como
herramienta de planeación estratégica.
Herramienta de comunicación à Provee un vocabulario común

Tal vez uno de los mayores aportes de un mapa de capacidades a Además, el mapa de capacidades permite una visualización
una empresa es que construye un vocabulario que es común a las funcional de la empresa, completa, uniforme y a distintos niveles de
diferentes áreas y actores. Esto facilita el trabajo en conjunto, la abstracción. Ignorando la estructura organizacional, se definen en el
búsqueda de acuerdos y la construcción colaborativa. Algunas veces mapa todas las actividades que la empresa implementa. Yo soy un
se presentan dificultades en la comunicación y en la toma de convencido de que el solo proceso de construirlo ya le genera
decisiones en una organización debido a las visiones parciales que bastantes ganancias a la organización, porque la dinámica de
tienen los distintos actores con respecto a lo que es el negocio. Qué construcción implica que los distintos actores deben hacer explícito
mejor que tener clasificadas todas las actividades que ejecuta la su conocimiento de la empresa y hacer compatibles las visiones
empresa, independiente de quién las hace. parciales que tienen de ella.
Herramienta de comunicación à Apoya el trabajo del área de TI

Para nadie es un secreto la dificultad de construir la plataforma En 1967 Melvin Conway estableció lo que hoy se conoce como la ley
tecnológica de una empresa y hacerla después evolucionar al ritmo de Conway, que afirma que los sistemas de información son un
que se necesita. Típicamente se ha trabajado en un esquema reflejo de las estructuras de comunicación de las empresas. Y es que
reactivo, en el cual el negocio hace un conjunto de requerimientos y eso no es un tema menor hoy en día. Yo le agregaría que los
el área de tecnología los toma y construye a partir de ellos las sistemas de información también son un reflejo de las jerarquías de
soluciones para el negocio. Esta aproximación hace que el área de poder dentro de las organizaciones: cada unidad (vicepresidencia,
tecnología siempre vaya tarde, que no logre participar más por ejemplo) está focalizada en resolver sus propios problemas con
activamente en las decisiones de la empresa y que su aporte se vea tecnología y utiliza el peso (o poder) que la unidad tiene dentro de
limitado a seguir un camino trazado por otros. Un mapa de la compañía para asegurar que los proyectos y compras se hacen,
capacidades es el mecanismo ideal para entender el negocio independiente de si eso hace parte de una visión integral de las
completo y poder pensar en sus necesidades tecnológicas a la par necesidades de la empresa. Todos los problemas de integración que
con las personas del negocio. Si ya está construido el mapa de enfrentamos hoy en día los arquitectos provienen de esos
capacidades es mucho más simple pensar en los requerimientos problemas de comunicación, que seguramente no quedarán
informáticos de la organización, antes de que el negocio los haya resueltos con un mapa de capacidades, pero que sí podría ser un
hecho explícitos. primer paso en esa dirección.

Herramienta de comunicación à Permite múltiples puntos de vista
˃ Tal como se ilustra en la figura 12, un mapa de capacidades se

Capacidades misionales de Capacidades soportadas
puede observar desde muchos puntos de vista, dependiendo
un área de la empresa con tecnología
del interesado (stakeholder) y de sus necesidades de
Área de la Área de TI información. Lograr tener visualizaciones a la medida ayuda a
empresa que cada stakeholder logre aprovechar al máximo su
contenido.
˃ En muchos casos el metamodelo del mapa de capacidades se
Capacidades Capacidades puede extender para incluir la información que permita calcular
críticas de TI
Mapa de los puntos de vista. Más adelante en este documento se ilustran
Negocio capacidades Área de TI algunas extensiones usadas con frecuencia.
˃ Tal como se estudia en la Lectura #4 (Modelos y Metamodelos),
un punto de vista se define a través de 3 componentes: (1) un
Capacidades estratégicas Capacidades agrupadas metamodelo con los conceptos que se quieren observar, (2) un
de un negocio por tipo
conjunto de reglas para seleccionar los elementos (haciendo
Estrategia Gerencia referencia a cualquier atributo del metamodelo) y (3) un
lenguaje por medio del cual se quiere visualizar el resultado.
Fig. 12 – Ejemplos de puntos de vista y stakeholders
Herramienta de análisis à Análisis de alineación del negocio con TI
Para poder ejecutar este análisis, debemos extender el metamodelo

del mapa de capacidades (ver figura 13) y recoger más información.
El objetivo es incorporar datos sobre la manera en que cada
capacidad del mapa está soportada en TI. Con eso podemos hacer
múltiples análisis. Para cada capacidad vamos a incluir las
aplicaciones que la soportan (si hay un catálogo de aplicaciones
bastaría con incluir el identificador), el porcentaje de cubrimiento de
dicho soporte (o sea, qué tantas tareas de la capacidad tienen una
solución tecnológica que ayuda en su ejecución), el nivel de
satisfacción de parte del usuario (con las aplicaciones actuales, qué
tan satisfechas se encuentran las personas responsables de
implementar la capacidad) y el número de incidentes (problemas)
que hay reportados por unidad de tiempo en esas aplicaciones. Fig. 13 – Metamodelo parcial extendido

Herramienta de análisis à Análisis de alineación del negocio con TI (2)
Con esa información en el mapa de capacidades podemos las soluciones informáticas disponibles, (5) Problemas de las
establecer el nivel de alineación entre el negocio y TI, calculado por soluciones informáticas actuales, medido sobre el número de
ejemplo con los siguientes indicadores: (1) Porcentaje de las incidentes mensuales reportados sobre un umbral aceptado por la
capacidades críticas soportadas con soluciones informáticas, (2) organización, (6) Mapas de calor para observar los puntos fuertes y
Porcentaje de las capacidades misionales soportadas con soluciones los puntos débiles de la conexión entre el negocio y TI (qué áreas de
informáticas, (3) Cubrimiento de TI en la implementación de las la organización están más cubiertas, qué tipo de capacidades están
capacidades críticas y/o misionales, (4) Satisfacción con respecto a mejor cubiertas, entre otras).
Herramienta de análisis à Análisis de impacto de un proyecto (o portafolio de proyectos)
Una aproximación muy conocida en planeación estratégica

empresarial, llamada Capability-Based Planning, se basa en la idea
de que toda iniciativa (o proyecto) debe estar enfocada en la
implementación o en el fortalecimiento de una o varias capacidades
de negocio. Esto permite maximizar el impacto del esfuerzo que se
hace. En la figura 14 aparece la extensión que se debe hacer al
mapa y la información adicional que se debe recoger. Aparece el
concepto de PMO (Oficina de Proyectos) que tiene todos los
proyectos planeados o en curso. Para cada proyecto se tiene un
identificador, un nombre, las fechas de inicio y terminación, el costo
total del proyecto y las capacidades que impacta, con un cierto
factor. Por su parte el concepto de Capacidad tiene una asociación
hacia todos los proyectos orientados a fortalecerla. Fig. 14 – Metamodelo parcial extendido
Un análisis que se puede hacer es tomar el portafolio de iniciativas y Es una manera de establecer las prioridades actuales de la empresa
proyectos de una empresa e identificar los puntos dentro del mapa y de verificar si de verdad se están teniendo en cuenta. También es
de capacidades en donde se espera habrá impacto. Dicho impacto posible calcular cuánto dinero se está invirtiendo en fortalecer una
se puede cuantificar en una cierta escala y con eso es posible capacidad o grupo de ellas. Eso da una medida de a qué le está
observar el lugar del mapa que será afectado y el tamaño de dicha apostando la empresa. Se puede también saber cuándo estará
afectación. En particular es posible determinar si las acciones del terminada de habilitar una capacidad (cuándo se espera que
portafolio se enfocan en las capacidades misionales o si por el terminen todos los proyectos que están buscando fortalecerla). Este
contrario, el impacto está sobre todo en las capacidades de análisis es de mucho valor para una organización, porque le permite
funcionamiento. tener una visión de alto nivel de la transformación esperada.

Herramienta de análisis à Análisis de servicios, procesos de negocio y capacidades
En la extensión del metamodelo planteada en la figura 15 aparecen

relacionados los servicios de negocio, las capacidades y los procesos
de negocio. Con el concepto de servicio de negocio asociamos un
atributo llamado “ingreso”, que indica el porcentaje (o el valor) de
los ingresos de la empresa que entran por dicho servicio. Con esta
información podemos observar la forma en que la empresa
construye valor para sus clientes usando las capacidades que tiene
habilitadas y monetiza dicho valor. Podemos asegurarnos, por
ejemplo, de que las capacidades identificadas como críticas están
conectadas a los procesos y servicios que traen el mayor ingreso a la
empresa. Podemos también hacer un análisis de impacto en caso de
la pérdida de una capacidad, para establecer planes de continuidad
de negocio. Fig. 15 – Metamodelo parcial extendido
Herramienta de análisis à Análisis del modelo operativo
Debe ser claro que a partir de un mapa de capacidades existen

muchos modelos operativos distintos para implementarlo. Por eso
resulta interesante poder observar la manera como el mapa de
capacidades se relaciona con la estructura organizacional (observar
en dónde recaen las capacidades críticas, o las estratégicas, por
ejemplo). También es importante entender las relaciones existentes
entre el mapa de capacidades, los procedimientos y los recursos. En
la figura 16 aparece un metamodelo parcial en donde se relacionan
las capacidades con su implementación. Allí aparecen los conceptos
de Recurso y de Cargo, cada uno con su información básica y con
una aproximación del costo mensual para la empresa. Con esto
podemos establecer cuánto cuesta implementar cada una de las
capacidades del mapa, y así observar dónde se va el dinero de la
organización.
Fig. 16 – Metamodelo parcial extendido

Herramienta de planeación à Transformación basada en el mapa de capacidades
La transformación basada en el mapa de capacidades consta de 4 etapas ilustradas en la figura 17: (1) diseñar la situación objetivo (TO-BE),
(2) diseñar el mapa de capacidades objetivo, (3) identificar las brechas, o sea los cambios en el mapa de capacidades y (4) para cada brecha
diseñar las acciones necesarias para hacer el cambio. Estas acciones se agrupan luego en iniciativas o proyectos.
Mapa de
Situación
capacidades
actual (AS-IS)
(actual)
Diseñar
1 transformación 3 Identificar 4 acciones de
brechas
transformación
Mapa de
Diseñar la situación 2 capacidades
objetivo (TO-BE)
(objetivo)
Fig. 17 – Etapas para la transformación de una empresa
˃ El diseño de la situación objetivo (TO-BE) se aborda en la Lectura #5 que trata el

tema de Planeación Estratégica.
˃ Para definir el mapa de capacidades TO-BE lo más fácil es tomar el mapa de
capacidades AS-IS e identificar las capacidades que deben ser afectadas. Cada
cambio que debe ocurrir se marca como una brecha, que se almacena en el
catálogo de brechas (ver metamodelo figura 18).
˃ Una brecha puede consistir en (1) agregar una nueva capacidad, (2) eliminar una
capacidad existente, (3) ajustar una capacidad, ya sea en su alcance (cambia
parcialmente su objetivo) o en su implementación (se debe hacer de una manera
distinta). Esto se establece en el atributo “acción” de la clase Brecha.
˃ Si la transformación es grande (en cuanto a cambios en el negocio) es posible que
también se afecte la estructura de paquetes.
˃ Una vez se han identificado todas las brechas, se procede a diseñar las acciones
necesarias para hacer el cambio que se necesita. Estos cambios pueden derivar en
nuevas contrataciones, ajustes en los procedimientos, cambios en la estructura
organizacional, cambios en el soporte tecnológico de la empresa, entre otros.
Fig. 18 – Metamodelo catálogo de brechas

9. Escenarios de práctica
Para las empresas que se describen a continuación, desarrolle las siguientes tareas:
1. Construya el modelo de negocio, incluyendo su portafolio de servicios, la estructura del negocio y el modelo ontológico (Lectura #2).
2. Construya la propuesta de valor, como un componente del modelo estratégico (Lectura #3)
3. Construya un mapa con 150 capacidades, divididas en 10 paquetes y 30 subpaquetes (artefacto BAC-33A).
RappiAlpes
La empresa RappiAlpes está dedicada al negocio de los domicilios, en Para cada tienda asociada, la empresa genera al final de cada mes el
el cual ayuda con la distribución de algunos productos que venden pago de todos los productos suministrados. Este pago lo hace a
unas tiendas y que compran unos clientes a través de una aplicación través de una transferencia electrónica. La empresa tiene un área de
móvil. En la actualidad la empresa solo funciona en la ciudad de manejo de domiciliarios, para lo cual hay un proceso permanente de
Bogotá, cuenta con 87 tiendas asociadas (número que aumenta contratación. Para esto pone avisos en el periódico, recibe las hojas
constantemente) y con 70 domiciliarios (con un alto nivel de rotación). de vida, los entrevista y los incorpora cuando se necesitan. Cada
Para que un cliente pueda utilizar los servicios de la empresa debe domiciliario debe tener su propia bicicleta, su propio smartphone y la
descargar la aplicación y registrarse, dando su cédula, su información empresa le suministra una chaqueta y una canasta para cargar los
básica y los datos de la tarjeta de crédito a la cual van a cargar los productos. Los domiciliarios tienen un salario fijo mensual que
pedidos, porque no hay otro mecanismo de pago. Dentro de la corresponde a un salario mínimo legal y un variable que se calcula
empresa hay un proceso de verificación de la información y luego sí como un porcentaje de los despachos hechos en el mes. La empresa
se incluye en la lista de clientes activos. La empresa tiene un área cuenta con un sistema de puntos, que permite premiar a los mejores
responsable de manejar las tiendas asociadas. Esto incluye buscar clientes con premios de un catálogo, que se administra a través de la
nuevas tiendas, visitar las tiendas actuales, revisar la calidad de los empresa LifeAlpes. Para eso los clientes se conectan al portal de dicha
productos que ofrece, establecer los contratos de colaboración y empresa. Al final de cada semana RappiAlpes pasa la información de
generar los pagos al final de cada mes. Cuando llega una tienda los puntos ganados por cada cliente, para que lifeAlpes actualice la
nueva debe registrar en el portal de RappiAlpes el catálogo de los información. La empresa tiene arrendados 2 pisos en un edificio en la
productos que quiere ofrecer, con el compromiso de que siempre va 72 con 7a, en donde trabajan sus 35 empleados administrativos y en
a tener disponibilidad del mismo. Eso hace parte del contrato que se donde tiene su datacenter, que administra un equipo de 5 personas.
firma. Para cada producto debe suministrar un nombre, una foto, una La aplicación que maneja los pedidos de los clientes (se entiende “un
corta descripción y un precio unitario. El cliente tiene 3 tipos de pedido” como la selección por parte del cliente de una tienda
modalidades de compra: (1) pagar una cuota mensual que le da específica y de uno o varios productos de la misma), la asignación de
derecho a máximo un domicilio al día, (2) hacer un pedido puntual pedidos a los domiciliarios, el contacto a la tienda para que prepare el
por el cual debe pagar un recargo del 5%, (3) hacer un pedido despacho, fue desarrollada por la reconocida fábrica de software
periódico con una frecuencia al menos semanal por el cual debe AlpeSoft, con quien hay un contrato permanente de mantenimiento y
pagar un recargo de solo 3%. evolución.

RappiAlpes (2)
En el backend de la empresa se tiene un ERP y un CRM modernos, del 10% en costos y del 15% en tiempos de respuesta con respecto a
que corren en la nube. En la actualidad la empresa tiene más de 5000 los competidores. Para la empresa una prioridad es la transparencia
clientes, de los cuales se encarga el área de mercadeo, que ofrece un por lo que los domiciliarios tienen prohibido recibir cualquier tipo de
servicio al cliente de información y de reclamos. La comunicación propina y, en general, los empleados tienen la consigna de no recibir
desde y hacia los domiciliarios se hace a través de la aplicación móvil, nada de las tiendas asociadas, incluidas muestras gratis o viajes de
que usa GPS para orientar a los domiciliarios y para permitir a los cualquier tipo. La tasa actual de deserción de clientes es del 2%
clientes observar sobre un mapa el lugar en el que se encuentra su mensual, mientras la tasa de crecimiento de nuevos clientes se acerca
pedido. El área de operaciones y logística es la responsable de la al 7%. Atender un pedido se demora en promedio 40 minutos, vale
aplicación móvil, la cual representa una de las mayores fortalezas, en promedio $100.000 y un domiciliario atiende en promedio 10
porque es capaz de garantizarle a la empresa una ventaja de cerca pedidos por día.
Jugos de los Alpes

La empresa Jugos de los Alpes tiene en la actualidad más de 50 La empresa cuenta con la aplicación Alpes-Run que es capaz de
puntos de venta en la ciudad (todos en arriendo), en los cuales ofrece estimar diariamente las necesidades de cada punto y ordena el
a sus clientes una variedad de jugos y batidos de fruta, preparados a despacho automático de insumos. Para esto cuenta con 3 camiones-
partir de pulpas de fruta congelada. Cada punto tiene 3 espacios de nevera cuyos contenidos y rutas son definidos por la aplicación antes
trabajo: una nevera, con las pulpas clasificadas, una mesa de mencionada. Cada camión lleva un solo empleado que se encarga de
preparación con dos máquinas (una para jugos y otra para batidos) y todas las labores necesarias. Este empleado también gana el salario
un POS en donde se registran las ventas que se hacen (se reciben mínimo. Para poder garantizar precios más bajos y una alta calidad
pagos en efectivo y cualquier tipo de tarjeta). Cada punto es atendido de las frutas, la empresa tiene contratos con varias cooperativas de
por dos personas: una se encarga de la preparación de los productos agricultores, a los cuales les compra el producto directamente. Para
y la otra se encarga de atender a los clientes y de los otros temas esto, la empresa cuenta con otros 3 camiones, que van hasta el lugar
operativos. Ambos reciben mensualmente el salario mínimo. Cada en el cual las cooperativas almacenan el producto, muchas veces
punto entrega en las noches el efectivo que recibe a una empresa hasta poblaciones por fuera de Bogotá. Estos camiones también son
que presta este servicio, la cual se encarga de hacer las controlados por la aplicación Alpes-Run. En la sede central de la
consignaciones respectivas en el banco. La empresa maneja un menú empresa (muy cerca de Corabastos) se cuenta con una amplia
de 15 jugos y 10 batidos, cuyos ingredientes se encuentran bodega en donde se mantienen las frutas frescas antes de ser
empacados y congelados en las proporciones necesarias para su procesadas. Al lado de la bodega se tiene la planta de procesamiento
elaboración. El POS se encuentra conectado al sistema central de de la fruta y la planta de empaque que prepara las bolsas con las
información de la empresa, en donde se reportan los pagos y se porciones que necesitan los productos que se venden. Por último, se
actualizan de manera dinámica los inventarios locales. encuentran las neveras en donde se almacenan las bolsas congeladas,
las cuales pueden durar hasta 6 meses.

Jugos de los Alpes (2)
Cada bolsa tiene una etiqueta con un código de barras que indica su de operaciones y TI, un director de tiendas y un director de recursos
contenido y su fecha de vencimiento. Todo el proceso es manejado humanos. Allí también trabajan diez personas que se encargan de
por la aplicación Alpes-Fruit, que está integrada con el sistema central todos los procesos de manejo y preparación de la fruta. En el área de
de información y con Alpes-Run. Todas las aplicaciones fueron TI trabajan 2 técnicos. El objetivo de la empresa es crear 10 tiendas
desarrolladas (y son mantenidas) por la empresa AlpeSoft y se nuevas por año, trabajo que es encomendado al director de tiendas,
encuentran desplegada en la nube de Amazon. Todos los camiones quien además se encarga de visitar personalmente las tiendas para
son propios y llevan un GPS para su constante monitoreo. Los verificar el correcto funcionamiento de todo. Se cuenta con un
camiones permanecen en el parqueadero de la sede central de la acuerdo con RappiAlpes para la atención de domicilios. En promedio
empresa cuando no están en uso. Hay una estrategia de rotación se venden 12 jugos por hora en cada punto y están abiertos 8 horas al
permanente de insumos entre los puntos de venta controlada por día los 7 días de la semana. Un jugo o batido se cobra en promedio a
Alpes-Run. En particular, cuando una bolsa está a un mes de su $6.000. El margen bruto de un jugo es en promedio del 50%. El
vencimiento se recoge del punto de venta y se lleva a un nuevo punto arriendo de cada local es en promedio de $3.000.000. El margen neto
de venta en donde se necesite. Cuando una bolsa está a una semana de cada punto de venta es en promedio de $5.000.000 al mes.
del vencimiento, se saca a una pequeña tienda que hay al lado de la Cuando una tienda incumple 3 veces en el año con la meta mensual,
sede central para venderla al público a un precio muy bajo. En la sede se cierra y se busca un nuevo local. El edificio de la sede central de la
central hay un gerente general, un director de compras, un director empresa es propio y está valorado en 9 mil millones de pesos.
LoMejorParaTuBebe
La empresa LoMejorParaTuBebe es una cadena colombiana de desinfección, arreglos menores necesarios, toma de fotos para
tiendas de ropa de segunda para bebés. Actualmente tiene más de 50 publicar en el portal, para luego almacenarlos en la sección de
tiendas físicas en cinco ciudades del país. Además de ropa, allí se productos listos para despachar hacia las tiendas. Los productos se
pueden encontrar productos como coches, corrales y juguetes. envían hacia las tiendas usando la información de la demanda de los
Cuando un bebé crece, mucha de la ropa y de los accesorios que mismos en cada sector de cada ciudad. Todos los días una de las
utiliza quedan en muy buen estado y eso es lo que aprovecha la camionetas de la empresa hace recorridos llevando productos desde
empresa, con la motivación de hacer un planeta más sostenible. Los la bodega hacia las tiendas y aprovecha para recoger los productos
padres de familia que quieren vender la ropa y los accesorios que ya que no se han vendido en los últimos meses y que se deben tratar de
no usa su bebé contactan a la empresa a través de su portal o de los relocalizar. La empresa cuenta con un portal no transaccional en el
números telefónicos disponibles. La empresa manda una de sus que aparecen las fotos y los precios de los productos disponibles en
camionetas al domicilio de la familia, les hace un avalúo y si llegan a cada tienda. La empresa no tiene servicio de domicilios, pero tiene un
un acuerdo les paga en efectivo y recoge todos los elementos. De allí acuerdo con RappiAlpes para que ellos se encarguen de eso. El precio
los lleva a la bodega que tiene en cada ciudad en las que opera. En la de venta de cada producto lo establece una persona en la bodega de
bodega los productos siguen un proceso de clasificación, lavado y cada ciudad, pero si pasa el tiempo sin venderse, las tiendas pueden

LoMejorParaTuBebe (2)
disminuir el precio, porque para la empresa es un problema que los En las camionetas va solo el chofer que se encarga de todas las tareas
productos no roten a buena velocidad. Dentro de la estrategia de que se necesitan. Si tiene alguna duda sobre el precio de un producto
responsabilidad social de LoMejorParaTuBebe, todos los productos que va a recoger, puede llamar a la bodega en donde el experto en
que no se han vendido en el último año se donan a entidades de precios lo asesora. Cada mañana a los conductores que recogen
beneficencia, para aprovechar así el beneficio tributario que esto productos se les entrega una suma en efectivo, que guardan en una
genera. Aprovechando que el portal tiene bastante tráfico, la empresa pequeña caja fuerte que tiene cada camioneta. Al final de su jornada,
vende espacio de publicidad a otras empresas que venden ropa y entregan el dinero sobrante en una ventanilla que hay en la bodega y
accesorios para bebés. La empresa está dividida en 5 áreas: allí les entregan un recibo. En tecnología hay dos personas
recolección, adecuación, distribución, ventas y operación. En esta encargadas de hacer todo el análisis de información, de mantener al
última se manejan los aspectos jurídicos, de recursos humanos, día el catálogo de precios de referencia y de monitorear las ventas,
financieros y de tecnología. Se cuenta con un taller para el lavado y para poder establecer los productos de alta demanda por cada tienda
adecuación de los productos en el que laboran unas 10 personas por del país. El área de ventas tiene la responsabilidad del mercadeo de la
ciudad. Allí se hacen todos los arreglos menores de los productos empresa, para lo cual utiliza sobre todo redes sociales. La empresa en
recibidos, se empacan, se les asigna un precio y se etiquetan con un este momento tiene unos activos totales de 25 mil millones de pesos
código de barras. Además de la foto, se agrega un nombre, una (25MM$), un activo corriente de 12MM$, unos pasivos de 5MM$, de
breve descripción del producto y los detalles de su estado actual. En los cuales 2MM$ son de corto plazo. Las ventas totales al año
cada tienda hay un gerente, 5 personas que atienden a los clientes y 2 ascienden a 35MM$, con un margen bruto del 45% y un EBITDA del
cajeros que reciben los pagos. La seguridad y el aseo de las tiendas se 18%. Toda la deuda la tiene con un solo banco que tiene una tasa de
manejan a través de un contrato con un proveedor. El portal WEB de interés de IPC + 6%. El sueño de LoMejorParaTuBebe es volverse una
la empresa se construyó usando WordPress y está desplegado en la empresa digital, que pueda ofrecer y entregar sus productos por todo
nube de Amazon. En la bodega de cada ciudad hay un espacio para el país y disminuir sus costos de operación para hacerla más rentable
parquear las camionetas de la empresa. y ágil.
Alpespacios
Alpespacios es una empresa dedicada al diseño de interiores y la En general estas incluyen cambios de pintura, iluminación, decoración
remodelación de espacios en hogares. El negocio ofrece a sus clientes y muebles (estos últimos fabricados por Alpespacios). Cuando un
la posibilidad de adquirir muebles diseñados a la medida y fabricados cliente quiere hacer una remodelación o solicitar un mueble debe
a mano, y de remodelar un espacio de su casa (cocina, oficina, ingresar a la página web y completar sus datos personales (nombre,
habitaciones) de acuerdo con sus necesidades más importantes. En identificación, dirección, correo y teléfono). Si desea solicitar un
este caso, la remodelación está a cargo de un diseñador quien se mueble, el cliente selecciona el tipo de mueble (biblioteca, silla, mesa),
encarga de levantar un diseño a la medida y de coordinar las una descripción de sus necesidades y elige imágenes del catálogo de
reformas. la compañía que sirvan de inspiración para el diseño.

Alpespacios (2)
La solicitud del cliente llega a un diseñador que se encarga de realizar Alpespacios cuenta con un proveedor único de materiales y
un diseño, determinar los insumos a usar y enviar una cotización. Si el accesorios, que provee todo lo necesario para desarrollar las
cliente aprueba la cotización, se refina el diseño del mueble y se remodelaciones y los muebles. Cada 15 días, Alpespacios pide los
procede a su fabricación. Una vez terminado, el mueble se despacha insumos requeridos para las reformas y muebles solicitados en el
a la dirección entregada por el cliente. El envío es realizado periodo, los cuales son despachados por el proveedor hasta la
directamente por Alpespacios. En el caso de las remodelaciones, bodega de la compañía. En la bodega, los carpinteros se encargan de
después de ingresar a la página web y completar sus datos, el cliente fabricar los muebles a mano y de alistarlos para su envío. Así mismo,
debe seleccionar el tipo de espacio a remodelar (habitación, baño, Alpespacios cuenta con una oficina propia donde trabajan los
oficina/estudio, cocina, comedor o sala), cargar una foto del espacio y diseñadores encargados de las remodelaciones, los agentes que
al igual que en el caso de las muebles, seleccionar imágenes del responden las llamadas y el personal administrativo. La compañía
catálogo de la compañía que sirvan de inspiración para el diseño. La también cuenta con dos desarrolladores encargados del
solicitud es asignada a un diseñador (especializado en el tipo de mantenimiento y soporte de la página web. Los diseñadores tienen
espacio) quien agenda una visita al hogar del cliente. En la visita el licencias de Adobe para realizar sus diseños. Para realizar los pagos,
diseñador entrevista al cliente para determinar sus necesidades, le los clientes deben consignar el 20% del valor de la cotización inicial y
muestra diseños y proyectos realizados, y toma las medidas del lugar. una vez terminada la reforma o el mueble deben pagar el 80% del
Con base en esta información, el diseñador levanta los requerimientos valor restante. En los últimos meses, Alpespacios ha visto una
para la remodelación los cuales usa para crear un diseño a la medida creciente demanda en solicitudes para remodelar espacios de estudio
del espacio y los muebles. El diseñador realiza una cotización (que y oficina, por lo que recientemente lanzó al mercado una promoción
incluye la mano de obra, materiales, accesorios y el costo del diseño para compra de muebles que busca aumentar los pedidos de 20
tanto para los muebles como para la remodelación) y la envía al muebles quincenales a 40, durante los próximos 6 meses, al ofrecer
cliente por correo electrónico. Si el cliente aprueba la cotización, se un descuento en precios. La empresa se diferencia de sus
procede a refinar el diseño del espacio y los muebles, y una vez esté competidores por sus diseños modernos y únicos, que muestra
listo se inicia la remodelación y la fabricación. Generalmente, las permanente en Instagram. Una de las promesas a sus clientes es la
remodelaciones se realizan con equipos de 2 a 5 personas y entrega a tiempo de todos los trabajos que le encargan. Para esto
dependiendo de la complejidad de las reformas, pueden tomarse lleva un control completo de todas las tareas que desarrolla y maneja
entre 15 días y 1 mes en completar el proyecto. Estas personas se un grupo de indicadores operativos que avisan de cualquier desfase
encargan de llevar los insumos requeridos para la reforma, así como entre lo planeado y lo ejecutado. La empresa ha ganado varios
los muebles una vez han sido terminados premios internacionales por sus diseños de muebles.

Jorge Villalobos, PhD
Profesor titular
Bogotá, Colombia
jvillalo@uniandes.edu.co
https://profesores.virtual.uniandes.edu.co/jvillalo
View publication stats

ElMapadeCapacidades2 0

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ElMapadeCapacidades2 0

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

ElMapadeCapacidades2 0

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

El Mapa de Capacidades de Negocio - Lecturas para Arquitectos de Negocio

Book · May 2021

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Jorge Villalobos, PhD

Quiero agradecer a mis colegas y a los estudiantes de mis cursos

La siguiente es una breve descripción de los 5 componentes de una arquitectura empresarial:

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 3

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 4

1. Dictar cursos a grupos de estudiantes 5. Hacer el examen de admisión a un grupo de aspirantes

Algunas características de una capacidad (1)

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 5

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 6

Misionales Estratégicas Funcionamiento

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 7

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 8

Un desarrollador de software puede imaginarse una

Tarea: capacidades de negocio

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 9

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 10

Tarea: implementación de capacidades

Para el catálogo de capacidades estratégicas y de Para el catálogo de capacidades estratégicas y de

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 11

˃ El mapa de capacidades está compuesto por un conjunto de

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 12

P2.1. Preparación de pan fresco P6.2. Remuneración e incentivos

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 13

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 14

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 15

¿A una capacidad se le puede asignar un ANS?

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 16

Capacidades Estas son las capacidades que

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 17

P8. Gestión del

C1.1.1. Crear un nuevo programa de pregrado

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 18

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 19

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 20

1. Crear el modelo de 2. Crear el modelo 3. Crear el modelo

Objetivo: Identificar a partir de distintas fuentes un conjunto de capacidades

Objetivo: Crear el árbol de clasificación de capacidades, estructurando

Artefactos BAC-31, BAC-32, BAC-33A | BAC-33B

Lecturas para Arquitectos de Negocio – El Modelo Estratégico 21

Aproximación top-down: identificacion de capacidades

Fuente: modelo de negocio Fuente: modelo financiero Fuente: modelo estratégico

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 22

Las etapas: 4.2. y 4.3

c. Hacer un primer agrupamiento, usando d. Equilibrar los grupos de manera

a. Definir el tamaño b. Revisar el número de

objetivo del mapa (# capacidades candidatas

a. Partir de los grupos de capacidades c. Asignar un nombre d. También es posible

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 23

a. Seleccionar la herramienta adecuada para almacenar el c. Diseñar el modelo de gobierno del

˃ El mapa de capacidades debe quedar almacenado en alguna

consulta y reportes archivo de Excel) que garantice que su contenido se pueda

explotar de manera adecuada y que permita que el mapa

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 24

Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Mapa de Capacidades de Negocio 25

Procesos formales, procesos informales y rutinas Servicios, procesos de negocio y procedimientos