EMPRENDIMIENTOS

PRODUCTIVOS EN
FE Y ALEGRÍA

Idea de Negocio

Análisis de Negocio

Emprendimiento
 SUMARIO
1. Emprendimientos Genéricos_MEP
Módulo I. El emprendedor y su negocio
1.1 La Idea de Negocio
1.2 El Plan de Negocio
1.3 Resumen Ejecutivo

2. Áreas Estratégicas del Emprendimiento

Módulo II. Organización
Módulo III. Producción
Módulo IV. Mercado y mercadeo
Módulo V. Plan de Mercadeo
Módulo VI. Análisis de costos y planificación

3. Lineamientos estratégicos del emprendiminto desde diferentes actores sociales

3.1 Planteamiento del Ministerio de Educación
3.2 Modelos de Gestión actualmente utilizados en Fe y Alegría
3.2.1 Modelo Canvas de Gestión de Emprendimientos
3.2.2 Modelo Lean Canvas de Gestión (pertinente para CEA`s e ITS`s)
3.2.3 Modelo Lean Startup

4. Sobre la aplicabilidad de los modelos en centros técnicos FyA

4.1 Conclusiones Preliminares sobre la utilización de los instrumentos de gestión emprendeora

5. La trascendencia del Emprendimiento en Fe y Alegría Bolivia

Anexos
1. EMPRENDIMIENTOS GENÉRICOS _ MEP • Asunción de riesgos calculados
• Fijación de metas objetivas y reales
Actualmente es el Curso que corresponde a las Competencias • Búsqueda y análisis de información
Laborales Específicas, que vamos trabajando en nuestros centros • Planificación sistemática, metódica y permanente
técnicos de Fe y Alegría. Ciertamente es una herramienta que • Confianza y seguridad en uno mismo
comprende elementos vinculados a la gestión microempresarial • Redes de contacto
de una manera intuitiva, práctica y relativamente sencilla de asi- • Trabajo en equipo y proactividad
milar en conceptos y ejemplos; aunque por el contra, resulta que • Actualización constante
al ser un instrumento eminentemente teórico y de papel; puede
carecer en cierta medida de interacciones con el mercado real y 1.1 La Idea de Negocio
sus posteriores ajustes. La Idea de Negocio, resulta ser construida a partir de la creativi-
dad, y es definida como “la capacidad de generar una idea útil
Objetivo de la competencia: y original”.
“Propiciar a los futuros emprendedores la obtención y el desa- Para la generación de ésta “idea” en óptimas condiciones, existen
rrollo de conocimientos teórico-prácticos, actitudes, habilidades algunos procesos analíticos previos (que en realidad son fruto de
y destrezas en gestión empresarial, para que puedan formular su nuestras vivencias), entre los cuales se hallarán de forma gravi-
Plan de Negocio de forma pertinente y apropiada. Asimismo se tante los siguientes:
espera que puedan crear, sistematizar, arrancar y conducir técni- * Observación directa
ca y comercialmente sus propios proyectos de emprendimiento. * Pasatiempos
* Pláticas con gente creativa
MÓDULO I * Lectura de prensa y acceso a información actualizada sobre el tema
EL EMPRENDEDOR Y SU NEGOCIO * Contextualización de una idea foránea o externa
Características aconsejables que debiera poseer un emprendedor
de los centros técnicos de Fe y Alegría: Factores de éxito. Que si bien no garantizan el éxito de una idea
emprendedora, pero que en definitiva otorgan ventajas sustan-
• Búsqueda inconformista de oportunidades ciales y diferenciales al que las posea:
• Persistencia * Conocimiento técnico
• Cumplimiento de compromisos * Recursos,
• Exigencia de eficiencia y calidad * Aprovechamiento de oportunidad y momento

1
 * Contactos personales Este tipo de herramienta de gestión, si bien puede clarificar y
* Analizar potenciales interesados (clientes) ayudar la manera de ir armando nuestro negocio/emprendi-
miento en el sector que sea (restaurant, salón de belleza, taller
1.2 El Plan de Negocio automotriz, oficina de contabilidad, panadería, etc.) es recomen-
“Es un documento descriptivo, analítico y elaborado, que con- dable que el estudiante conozoca su estructura; sin embargo a efectos de
tiene toda la información importante de nuestra idea empren- su elaboración corre el riesgo de llevarle mucho tiempo en su construc-
dedora y necesaria para poder iniciar un negocio y su potencial ción teórica y un tanto estática (consideramos que su elaboración a
a futuro”. detalle podría llevar un tiempo de hasta 2 a 3 meses).
El esquema que permite ver ésta estructura es el que se muestra en el
Su conocimiento y utilidad para el estudiante, estará centrada en: Anexo 1: Plan de Negocios
* Una persona que desee introducir su idea de negocio como una
microempresa al mercado. Precisamente en esa línea es que vemos mucho más conveniente,
* Una microempresa, que desee hacer el lanzamiento de nuevos práctico y ágil el centrarnos en el Resumen Ejecutivo el cual se
productos y/o servicios. centra en puntos específicos y concretos, por tanto aconsejamos
* Una microempresa que pretenda fortalecer el conjunto de los su entendimiento y aplicación.
servicios que presta al mercado.
1.3 Resumen Ejecutivo
Marco referencial de un Plan de Negocios Sus líneas y precisiones las abordamos a continuación:
Se recomienda de inicio aplicar un análisis sobre los siguientes El Resumen Ejecutivo, llega a cobrar trascendencia, dado que
aspectos que son determinantes al momento de la implementa- prácticamente es el curriculum vitae del plan de negocio, tiene
ción formal del emprendimiento: la particularidad de vender el emprendimiento, más que de des-
* Análisis personal (puntos fuertes y debilidades) cribirlo. Este no puede limitarse a ser un mero índice del PN, ni
* Análisis de la empresa (recursos disponibles) tampoco añadir información nueva que no aparezca en éste.
* Análisis del mercado (potenciales clientes, competencia, esta-
do, distribuidores, estructura) Importante recalcar que ha de contener las ideas clave y presen-
* Análisis de coyuntura, detección de elementos de ámbito político, tarlo de forma muy esquemática. Por tanto deberá ser breve y
económico o social que benefician o perjudican y los cuales son de concreta (conocimiento del sector; cifras bien estudiadas y razo-
carácter externo (contexto). nadas y explicar la diferenciación que se pretende implementar.
* Análisis estratégico, referidos a la misión, visión, principios y valores. Debe contener los siguientes elementos claves e imprescindibles:

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1. La idea, es decir cuál es la propuesta de valor que presentamos, Los siguientes módulos están enfocados a brindar orientaciones
en síntesis cuál será la clave de éxito del emprendimiento. en relación a los componentes o áreas estratégicas de un empren-
2. La ventaja competitiva, es decir cuál el valor diferencial, por- dimiento productivo o de servicios.
que no podrán copiarnos fácilmente y es sostenible en el tiempo.
3. El estado del producto/servicio y el desarrollo tecnológico, 2. ÁREAS ESTRATÉGICAS DEL EMPRENDIMIENTO
si existe algún grado de valor añadido mediante la innovación MÓDULO II
y/o desarrollo tecnológico es importante citarlo en éste acápite; ORGANIZACIÓN
asimismo será fundamental señalar en qué fase de desarrollo está Inicialmente definimos la Organización como: “El conjunto de
el producto/servicio y si se tiene alguna alianza estratégica. actividades que consisten en ordenar todas las tareas necesa-
4. El equipo humano, la experiencia, preparación, capacidad y rias para logar el objetivo propuesto”.
compenetración del o los integrantes será gravitante comentarlo. Implica necesariamente los siguientes aspectos:
5. Las necesidades financieras y la rentabilidad esperada, que * Listado de tareas
equivale a señalar cómo vamos a obtener los beneficios y cuándo * Agrupación de actividades
los vamos a conseguir. * Delegación de autoridad
6. Los hitos, logros o patentes, en caso de tenerlos arrojan una
valiosa información sobre el potencial del emprendimiento. Para simplificar y ordenar ésta figura y dotarle de la formalidad
que requiere, los instrumentos necesarios serán:
Tips para presentar el Resumen Ejecutivo_RE * Manual de Funciones (todas las tareas y responsabilidades la-
• Dividirlo en 5 o 6 apartados señalados, puntuales y concretos. borales a desarrollar por cada miembro del personal)
• Organizar en forma de preguntas a las que se brinda respuesta * Organigrama (representación gráfica de la organización)
cuál es nuestra idea de negocio? cómo lo vamos a hacer rentable?
• La extensión ideal son 2 páginas (tamaño oficio). Recursos Humanos
• Es recomendable presentarlo en pdf o word Estudiará las relaciones de las personas en las empresas y la rela-
• Evitar: vaguedades, incoherencias, y previsiones muy a futuro. ción entre ambas.
Serán funciones indispensables de los responsables del área de
Para facilitar la comprensión del instrumento, y su posterior lle- Recursos Humanos:
nado por parte del estudiante bajo la guía del docente, se elaboró * Contratación y empleo
la infografía correspondiente que podemos ver en el Anexo 2: * Capacitación y desarrollo
Resumen Ejecutivo. * Sueldos y salarios

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 * Relaciones laborales * Personas
* Higiene y seguridad industrial * Máquinas (equipamiento, hardware)
* Evaluación del personal * Material (materia prima, conocimientos-software)
Una vez que tengamos el aspecto organizativo delimitado en sus
aspectos principales, pasamos al siguiente paso, el productivo. La Calidad es otro de los términos vinculados al área de produc-
ción y estará asociada a:
MÓDULO III * Conformidad
PRODUCCIÓN * Satisfacción de las expectativas del cliente
Conceptualmente la Producción es la “Elaboración, fabricación * Valor con relación al precio (costo - beneficio)
u obtención de un producto o servicio mediante el trabajo de las * Control de calidad
personas”.
Los métodos de producción generalmente se dan en: Plan de producción y Organización
* Cadena o serie: cantidad de elementos en una línea de ensam- El plan, en términos simples y genéricos, estará expresado en:
ble (ej automóviles)
* Unitaria o proyecto: fabricación de un producto único (ej bar- 1. Entrada de Recursos 2. Proceso de Transformación
co en un astillero)
* Intermitente o lotes: Cantidad de productos semejantes (ej bo- 3. Salida de productos terminado
lígrafos).
El mismo tiende a desagregarse dependiendo de la naturaleza del
Producción y Calidad emprendimiento, es decir en la entrada de recursos se describe a:
Un elemento estratégico en el proceso productivo: Proveedores de los insumos, la materia prima y los servicios que
La creación de un bien o servicio, mediante la combinación de se requieren para elaborar un determinado artículo.
factores necesarios para satisfacer la necesidad demandada. La etapa de producción es un proceso que integra los insumos
El área de Producción es considerada de las más importantes, ya provistos en la etapa anterior con la mano de obra (sus respecti-
que en ella se formulan y desarrollan los métodos más adecuados vas técnicas), esto para generar un producto o una serie de estos.
para la elaboración de los productos y/o servicios así como se Nivel de Producción
suministran y coordinan elementos tales como: mano de obra, Determinar cuánto o qué cantidad de productos o servicios se
equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. deben producir en un determinado período de tiempo es prio-
Los 3 elementos imprescindibles en el área de producción serán: ritario para conocer si un negocio es económicamente rentable.

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Sector Productos. En el caso de los productos la cantidad vendrá Cuadro de diferencias sustanciales entre producto y servicio
definida por las unidades a producir (se recomienda al emprende-
dor que priorice un máximo de cinco productos). PRODUCTO SERVICIO
Sector Servicios. En el caso de los servicios, por el número de Es tangible. Es intangible.
horas de prestación de los mismos servicios. La propiedad se traslada al momento de la compra. Generalmente no se traslada la propiedad.

El estudio de la localización / emplazamiento / ubicación Se puede revender el producto. No es posible revenderlo.

Se puede hacer demostración del producto antes de la compra. No existe antes de la compra.
El objetivo es elegir aquella localización que permita las mayores Se puede almacenar. No puede almacenarse.
ganancias entre las alternativas que se consideren factibles. Producción y consumo pueden separarse en el espacio. Producción y consumo deben ocurrir en el mismo lu

El análisis de la ubicación del proyecto tiene dos etapas: Puede transportarse. No puede transportarse.

* Una Macrolocalización (contexto amplio: zona, barrio) y Es posible un contacto indirecto entre la compañía y el cliente.
Ejemplos: Un mueble, una torta, un automóvil.
Generalmente se necesita un contacto directo.
Ejemplos: Una consultoría, un corte de pelo, un masaje.
* Una Microlocalización (contexto específico: calle, avenida)
Factores de localización PRODUCTO SERVICIO
Entre los principales a tomar en cuenta: Es tangible. Es intangible.

* Medios y costos de transporte. La propiedad se traslada al momento de la compra. Generalmente no se traslada la propiedad.
Se puede revender el producto. No es posible revenderlo.
* Disponibilidad y costo de mano de obra. Se puede hacer demostración del producto antes de la compra. No existe antes de la compra.
* Cercanía de las fuentes de abastecimiento. Se puede almacenar. No puede almacenarse.

* Factores ambientales. Producción y consumo pueden separarse en el espacio. Producción y consumo deben ocurrir en el mismo lugar.

* Cercanía del mercado. Puede transportarse. No puede transportarse.

Es posible un contacto indirecto entre la compañía y el cliente. Generalmente se necesita un contacto directo.
* Costo y disponibilidad de terrenos Ejemplos: Un mueble, una torta, un automóvil. Ejemplos: Una consultoría, un corte de pelo, un masaje.

* Topografía de suelos.
* Estructura impositiva y legal.
* Disponibilidad de agua, energía y otros suministros.
* Comunicaciones.
* Posibilidad de deshacerse de desechos.
Un ejemplo mixto (que comprende a su vez producto y servicio) estaría
vinculado al negocio de la gastronomía, por ejemplo un restaurant
En éste punto hacemos un pequeño paréntesis (de tipo concep-
tendrá el producto (su oferta de platos); pero comprenderá a su vez el
tual) sobre la diferencia que existe entre Producto y Servicio.
servicio que se otorga al cliente (atención al cliente, tiempo de espera,
buen trato, cordialidad, rapidez).

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 El siguiente paso será abordar la temática de mercado, es decir, pre-
Producto/Servicio real o esperado. Es el conjunto de atributos y
tender alinear la oferta de nuestro producto /servicio con la deman-
condiciones que por lo general los clientes esperan y convienen
da del mismo por parte del consumidor/cliente/usuario.
cuando adquieren el producto Ejemplo: hotel “Un cuarto + cama
con sabanas limpias, cortinas, baño”
MÓDULO IV
MERCADO Y MERCADEO
Producto/Servicio aumentado. Es el producto/servicio al cual
se incluyen servicios adicionales que distinguen la oferta de la
El Producto
empresa de los competidores Ejemplo: “Un hotel con servicio de
Conceptualmente concluimos que un Producto Servicio viene siendo
televisión por cable, servicio para la atención de niños, bibliote-
“Cualquier cosa tangible/producto o intangible/servicio que se puede
ca, envió de comida al cuarto”.
ofertar al mercado para su atención, adquisición, uso o consumo que
pudiera satisfacer una necesidad o deseo”.
Es ahora y tomando en cuentas las variables y factores anterior-
Por tanto Producto o servicio es “algo” que tiene “valor” para alguien.
mente vistos; que aplicaríamos las conocidas 5 Ps del mercado
que vienen a resumir nuestro accionar en un determinado mer-
Herramientas para la definición de productos/servicios que ofertar al
cado de cara al potencial cliente.
mercado:
a. Determinar qué necesidades satisface el producto/servicio.
El Marketing Operativo y las 5 Ps esenciales
b. Definir los atributos y sus composiciones.
c. Definir el formato de presentación del producto al mercado (packaging)
1. Producto / Servicio.
d. Alcance del producto/servicio formal y las opciones de ampliarlo.
Es cualquier bien, servicio o idea, que se ofrece al mercado.
Entre sus funciones en el marketing con relación al producto están:
Niveles de producto * Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, servicios y/o ideas.
* Producto/Servicio Aumentado * Mantenimiento, modificación o abandono de producto.
* Producto/Servicio Real o esperado * Marca e imagen.
* Producto/Servicio Básico * Envase y etiquetado (packaging, que está entrando con mucha
fuerza en el ámbito de mercadeo de nuestro producto o servicio).
Producto/Servicio Básico. Es el servicio o beneficio fundamental
que el cliente en realidad adquiere. Ejemplo: hotel “Un cuarto +
cama es igual a un lugar para dormir”.

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2. Precio 4. Promoción / Publicidad
Es el valor de intercambio del producto, determinado por utili- Se busca crear en el cliente razones para adquirir un producto
dad o satisfacción, derivada de la compra y el uso o consumo del que se está comercializando. Se busca:
producto. * Comunicar las características del producto.
Características: * Comunicar los beneficios del producto.
* Por el precio, la empresa puede adaptarse rápidamente según * Que se recuerde o se compre la marca/producto.
la competencia. * Lograr posicionamiento de nuestro producto/servicio en la
* Es el único mente del consumidor.
* Está fijado en función a:
a) Costos de producción (mano de obra; materia prima e indirec- 5. Personal
tos de fabricación) * Se quiere mantener al cliente informado sobre nuevas ofertas,
b) Margen de rentabilidad lanzamientos, servicios y/o garantías, para conseguir su fidelidad
c) Precio de la competencia a la marca, empresa, producto, servicio, etc.
* Que sepa que ante posibles fallos del producto, dudas o suge-
3. Plaza / Distribución rencias, la empresa está a su disposición (servicio postventa).
La utilizamos para conseguir que un producto llegue al cliente. * De esta forma se consigue que el cliente repita la acción de compra
Cuatro elementos configuran la política de distribución: y motive a terceros.

* Canales de distribución. Agentes que llevan los productos des- Elementos del Mercado
de el proveedor hasta el consumidor. a) Tamaño
* Planificación de la distribución. Implica determinar cómo Es el número de personas que están dispuestas a adquirir nues-
hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes que tros productos o servicios.
intervienen (mayoristas, minoristas). Para ello será determinante realizar la Segmentación de Mercado
* Distribución física. Formas de transporte, niveles de stock, al- en función a variables tales como:
macenes, localización de plantas y agentes utilizados. * Edad (bebés, niños, adolescentes, jóvenes, adultos, adultos ma-
* Comercialización. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en yores)
el punto de venta: Presentación, publicidad y la promoción en el * Ingreso Económico (capacidad adquisitiva: bajo, medio, alto)
punto de venta. * Sexo (mujer, varón)
* Decisor de compra

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 b) Evolución Herramientas para optimizar nuestra posición en relación
Donde será fundamental determinar la rapidez de cambio y ten- a la competencia
dencia de un determinado mercado y/o sector; lógicamente uno
vinculado a nuevas tecnologías y TIC`s será mucho más diná- Benchmarking: Es un proceso mediante el cual se identifica las
mico y en permanente evolución que uno del sector primario mejores prácticas (aprender del mejor del sector) con respecto
(extractivo) por citar un ejemplo. a los productos, procesos y servicios tanto en el propio negocio
como fuera del mismo, con el objeto de utilizarlas como guía y
c) Estructura punto de referencia para mejorar las prácticas de la propia orga-
Donde se verá con prioridad: el grado de concentración y el po- nización.
der de negociación de los clientes.
Investigación de mercados
Análisis de la Competencia El proceso objetivo y sistemático en el que se genera información
Definido como el conjunto de competidores actuales y potencia- para ayudar en la toma de decisiones de mercadeo y el cual tiene
les que venden el mismo producto en el mismo mercado, vender como elemento previo e inicial: El problema de investigación.
productos similares que sustituyan al producto ofrecido (sustitutos). El proceso de investigación formal, recomendablemente no de-
bería iniciarse hasta que el problema se defina con claridad. En el
Clasificación proceso se incluiría los siguientes pasos:
• Averiguar los objetivos del plan de negocios
* Competidores directos.- Ofrecen el mismo producto o servicio • Tener conocimiento de los planes de acción del emprendimiento.
en el mismo ámbito geográfico de su país o región. • Definir el problema de la investigación de mercados a partir de
* Competidores indirectos.- Ofrecen productos y servicios que una correcta identificación del problema por la cual se elabora el
pueden sustituir a los productos ofrecidos. plan de negocios.
* Competidores potenciales.- Es importante tener en cuenta que
no se trata solo de empresas locales que podrían ofrecer un pro- Técnicas de investigación de mercados
ducto similar, sino también empresas extranjeras que ya ofrecen Posibilitarán la recolección de información
productos similares en otros países y que podrían ingresar en el a. La observación. Es una técnica de carácter cualitativo, su apli-
mercado en el cual se ofrece el producto. cación requiere de planificación y control, se observa de manera
directa, las preferencias, los usos y las conductas que se relacio-
nan con un producto ofertado a un mercado determinado.

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b. Cuestionarios. Es una técnica que permite describir de ma- * Competencia
nera cuantitativa el mercado, por esta razón es necesario que el * Objetivos de empresa
emprendedor piense que la información generada es objetiva y * Restricciones legales
puntual. Métodos para fijación de precios:
c. Utilización de escalas de actitud. Comparativas y no comparativas * Basados en costos del producto/servicio y la rentabilidad pretendida
Una vez asimilado los principales conceptos y estructura del po- * Basados en la competencia
tencial mercado de nuestro producto/servicio pasamos a la si- * Basados en el mercado o la demanda existente
guiente fase: el Plan de mercadeo.
3. Canales de Distribución
MÓDULO V Son grupos de organizaciones independientes que participan en
PLAN DE MERCADEO el proceso de hacer que un producto o servicio esté disponible
Tiene como misión describir todas las actividades que se desa- para su uso o consumo.
rrollarán en el ámbito comercial.
4. Estrategia de comunicación
1. Política del producto y atributos a) Proceso de comunicación
Serán atributos la información que los clientes perciben acerca Objetivos: persuadir e informar
de los beneficios del producto, al momento de decidir la compra
una persona sopesa y compara determinada información b) Herramientas de comunicación
El cliente clasificará la información en 3 grandes categorías: * Publicidad
a) Atributos físicos: material, durabilidad, peso, tamaño * Promoción
b) Atributos funcionales: tamaño, envase (embalaje); desarrollo * Fuerza de ventas
del envase y etiqueta, el diseño * Relaciones públicas
c) Atributos psicológicos, donde están principalmente la calidad,
la marca, el slogan c) Proceso de comunicación para emprendedores
* Gráficos
2. Política de Precio * Publicidad boca a boca
5 factores a la hora de fijar el precio del producto/servicio: * Afiches
* Demanda (estacional o permanente) * Publicidad en el punto de venta
* Costos * Publicidad por celular
* Redes sociales
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 MÓDULO VI Es fundamental conocer el Punto de Equilibrio porque permite:
ANÁLISIS DE COSTOS Y PLANIFICACIÓN * Información para controlar costos
* Como referencia para planificar las ventas
Conceptualizaciones importantes * Provee bases para fijar los precios de nuestros productos o servicios
Se entiende como costo aquel ”gasto económico que representa la * En base a ella se puede calcular las necesidades de dinero para
fabricación de un producto o la provisión de un servicio”. financiar las actividades de la empresa
Normalmente y a efectos de categorización y apropiación correc- Expresado en una fórmula:
tas, se los divide en:
Costos Fijos
Punto de Equilibrio Q
Costos Fijos (Cantidad Mínima de Venta) =
Son aquellos que hay que realizarlos independientemente del volumen Precio Unitario – Costo Variable Unitario
de producción y la operatividad de la empresa, ej luz, agua, alquileres.
El punto de equilibrio es aquel nivel de ventas mínimo que hace
Costos Variables posible cubrir los costos totales, o sea aquel punto donde los in-
Son aquellos costos que están directamente relacionados y son gresos totales de la empresa se igualan con los egresos totales.
proporcionales a los volúmenes de producción de la empresa, ej
ingredientes en un restaurante, combustible en una gasolinera. Margen de contribución
El margen de contribución de una empresa es la diferencia entre
De donde se deriva: el precio de venta de un producto (precio unitario) y su costo
Precio Unitario variable unitario:
Es el precio fijado por unidad (que viene siendo igual al: Costo: Margen de contribución unitario = Precio de venta unitario –
unitario de producción + Margen de rentabilidad unitario previsto) Costo Variable Unitario
Uno de los principales indicadores a tomar en cuenta: Indicador que nos sirve y es útil para determinar y entender,
cuánto exactamente estamos ganando en la venta de un determi-
Punto de equilibrio nado producto/servicio.
El punto de equilibrio en una empresa es igual al “nivel de ventas que
ésta debe realizar para no obtener ni pérdidas ni ganancias”. En este nivel Análisis de costos
de ventas la empresa cubre sus costos fijos y variables sin generar pérdi- Inicialmente será fundamental tener claro que:
das ni utilidades. Ganancia (o pérdida) = Ingresos por Ventas – Egresos totales
(costos)

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Adicionalmente, tenemos que: 2. Costes indirectos, el que no podemos identificar con una acti-
1. Costo-gasto, es la porción de activo o el desembolso de efec- vidad directa (depreciación de máquinas)
tivo que ha contribuido en el esfuerzo productivo de un periodo
(ejemplo: sueldos, alquileres) c) De acuerdo con su comportamiento:
1. Costes Variables, los que fluctúan o cambian en función al vo-
2. Costo-pérdida, es la suma de erogaciones efectuadas, pero lumen de producción (insumos/ingredientes para un restaurant)
que no generaron ingresos esperados (ejemplo: servicios básicos 2. Costes Fijos, los que permanecen constantes sin importar el
de luz, agua) volumen de producción (impuestos, alquiler).
3. Costes Semivariables o semifijos, integrados por una parte fija
Clasificación de costos y una variable (energía en caso de tener un taller de soldadura;
A tomar en cuenta que se tienen distintos tipos de clasificacio- teléfono si se trata de una centralita comercial).
nes y en función a aspectos concretos:
Hasta éste punto se llega si deseamos armar nuestro Plan de
a) De acuerdo a la función en que incurren: Negocios con todos los elementos necesarios y funcionales que
1. Costos de producción: se genera en el proceso de convertir la comprende nuestro emprendimiento.
materia prima en productos terminados.
Existen 3 tipos: 3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL EMPREDI-
* Costos de mano de obra MIENTO DESDE DIFERENTES ACTORES SOCIALES
* Costos de materia prima
* Costos indirectos de fabricación (luz, agua, gas) 3.1 Planteamiento desde el Ministerio de Educación
2. Costos de administración: Los que se originan en el área ad- Desde instancias ministeriales (en éste caso del subsistema de educación
ministrativa (sueldos, luz, agua, impuestos) Superior a través de su viceministerio) se tomó nota y a tiempo de la
3. Costos de distribución, los que se incurren al llevar el produc- importancia creciente que va teniendo el aspecto emprendedor en los
to del lugar donde se producen hasta el consumidor centros de formación técnica superior y así se elaboró una estructura
(elementos) de lo que debería contener el Emprendimiento Productivo,
b) De acuerdo con su identificación con una actividad y a convalidarse como una modalidad más de titulación establecidas en
o departamento: los Institutos Técnico-Tecnológicos Superiores_ITS`s. Anexo 3: Estruc-
1. Costes directos, los que se identifican con una actividad (sueldos) tura/Sumario del Emprendimiento Productivo (Ministerio Educación)

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 En virtud a que ésta acoplación teórica-práctica pueda darse ade- La infografía correspondiente en el Anexo 4_Modelo Canvas. Co-
cuadamente, es que van surgiendo herramientas de gestión de- mentar a propósito que éste modelo es el que fuímos trabajando
sarrolladas y diseñadas por especialistas en el ámbito de gestión en nuestros centros técnicos, con los docentes de la asignatura en
empresarial; que recomiendan su aplicación, con la intencionali- ITS`s y módulos en CEA`s; de Emprendimientos. De hecho la
dad de que pueda estar contrastado por el mercado real, testeado incorporación de éstas asignaturas resulta clave para ir definien-
y ajustado (las veces que fuese necesario) para ir amoldándose a do como Lineamiento País, la forma en términos metodológico,
lo que el cliente va demandando en un determinado sector. de tiempo, contenidos y materiales sobre la aplicación del tema
en los centros.
Consideramos punto alto y relevante que desde los distintos ám-
bitos: educativo, empresa privada y organizaciones que estamos De momento vemos que los resultados están siendo de alguna
en vínculo directo o indirecto con la temática , vayamos otorgan- manera los esperados, sobre todo en la lógica que el “estudiante”
do la trascendencia que amerita, mediante la orientación corres- ya empieza a interaccionar con el mercado directamente y ya va
pondiente, el acompañamiento particularmente en sus instancias realizando los respectivos ajustes y retroalimentaciones posterio-
iniciales, los mecanismos de financiamiento y las asistencia téc- res; para llegar al Producto Mínimo Viable, con el cual no se
nica y de gestión que pudiera apoyar el proceso emprendedor. estrellen comercialmente y puedan tener interesantes márgenes
de venta. Eso sacamos de positivo.
3.2. Modelos de Gestión actualmente utilizados en Fe y
Alegría Pero claro, como todo en la vida evoluciona, el ámbito de los ne-
gocios no podía actuar de otra manera y en ése sentido es que
3.2.1 Modelo Canvas de Gestión de Emprendimientos se perfeccionó el modelo planteado por Osterwalder y probable-
mente en una de sus área críticas de acción, pues en lugar de
Es así que surge el Modelo Canvas de negocio (cuyo precursor es poner foco a la empresa como tal (con sus actividades, socios y
Osterwalder en su conocido libro Generación de Modelos de Ne- recursos clave); la actualización que presenta el que presentamos
gocio y su planteamiento del modelo de Lienzo o Canvas) que en a continuación es precisamente que va enfocado en lo que es el
realidad no es otra cosa que la representación gráfica del nego- producto en cuestión (problemas-solución-métrica/indicadores).
cio/emprendimiento en un modelo de lienzo que consta de 9
cuadrantes que reflejan en sus partes esenciales todo el entrama-
do de la idea de negocios.

12
3.2.2 Modelo Lean Canvas de Gestión (pertinente para El Modelo en Detalle
CEA`s e ITS`s) Modelo de Negocios Lean Canvas por Maurya
Lean Canvas, una fusión entre el lienzo del modelo de negocio
Sin embargo y con el ánimo de seguir avanzando en materia y Lean Startup. Maurya autor del libro “Running Lean” creó el
emprendedora en nuestros centros educativos técnicos, y la ac- Lean Canvas.
tualización que va teniendo periódicamente el ámbito empren
dedor, es que posterior a éste modelo y con las correspondientes A medida que fue probándolo en los talleres que impartía a star-
justificaciones en términos de gestión de empresas y emprendi- tups y publicándolo en su blog, fue obteniendo retroalimentacio-
mientos; surge el Modelo Lean Canvas (planteado por Maurya en nes (feedbacks) positivos sobre la utilidad de ésta herramienta
su trabajo: Running Lean); que recomienda focalizar la atención que la mostramos a continuación:
más que en la empresa (recursos, actividades y socios clave) pro-
piamente; en lo que es el Producto /Servicio (Problemas, Solu-
ciones y Métricas) y el cual pretendemos incorporar en nuestros
centros técnicos con la correspondiente y pertinente capacita-
ción en la misma.

Justamente en éste sentido es que a continuación mostramos tan-

to el Resumen del Modelo planteado el Lean Canvas, como de
forma posterior una explicación en forma detallada del mismo, a
objeto de que puedan quedar claramente establecidas:

Básicamente la diferencia radica en los cuadrantes de extremo

izquierdo (que en lugar de la empresa, toma el producto en cues-
tión, en base a 3 razonamientos fundamentales: Problemas (que
tiene la gente y marca punto de origen para desarrollar el produc-
to); Solución (a esos problemas detectados) y Métrica (es decir
qué se piensa medir, los indicadores considerados más relevantes)
En el Anexo 5 aparece la Infografía correspondiente al modelo en
cuestión_Modelo Lean Canvas

13
 PRODUCTO MERCADO
Problema Solución Propuesta de Ventaja Competitiva Segmento de
Valor Única Clientes
Qué problemas Qué soluciones Por qué no se
tienen los clientes brindamos (3) Un mensaje claro pueden copiar o Clientes meta
(señalar 3) y persuasivo que adquirir facilmente
4 explique porque
8
2 eres diferente y 1
porque vale la
Métricas Claves pena adquirir tu Canales
producto/servicio
Los principales Cómo llegamos a
indicadores que
3
los consumidores
mediremos

9 5

Estructura de Costos Fuentes de Ingresos

En qué costos incurrimos: Cómo generamos ingresos:

distribución, materia prima, ventas, suscripción, alquiler
costos fijos, variables, alquileres,
servidores, empleados 6
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Lean Canvas es una adaptación del Business Mode Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com) y está bajo la licencia de Creative Commons Atribution
Share Ajike 3.0 Un-ported License (Creatividad Común con reconocimiento - Compartir bajo la misma licencia 3.0)
Fue adaptado por http://runninglean.col y traducido al español por http://learnstart.es

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El propósito del autor era desarrollar un itinerario que ayudara 4. Ventaja competitiva:
a los emprendedores, desde el nacimiento de la idea, hasta la Son las barreras de entrada que pueden encontrarse en un sector
creación de la empresa. Su intención era poder expresar aquello determinado. Con este bloque se persigue la búsqueda de aquello
que era más incierto (más de una probabilidad) o más arriesgado que suponga una ventaja diferencial respecto a la competencia,
(elevada incertidumbre). es decir, encontrar aquello difícilmente copiable o imitable por
En el lienzo de Osterwalder, faltaban factores que mostraran las nuestros competidores.
hipótesis más arriesgadas y otros, como las actividades clave o
las alianzas, le parecían prescindibles para el modelo de nego- Al mismo tiempo eliminó los siguientes bloques:
cio de una startup. Por eso remodeló el lienzo y le añadió estos
cuatro elementos: 1. Actividades y recursos claves:
1. Problema: La explicación según el autor, para eliminar estos dos bloques era
Primero conoce cuál es el problema o necesidad de tu cliente, que ayudaban a visualizar lo que la startup realizaba, pero gene-
después encuentra la solución. En concreto, en éste bloque se tie- raba que se perdiera foco en lo verdaderamente importante. Pen-
nen que identificar cuáles son los 3 principales problemas de tu saba que las actividades clave deberían derivarse del bloque de
segmento, y plantear cuáles las soluciones alternativas a tu pro- Solución, sobre todo, de las pruebas realizadas con el producto
ducto/servicio que usan tus clientes para resolverlos. mínimo viable, y que los recursos clave no eran relevantes, dada
la facilidad hoy día para poner en marcha productos o servicios
2. Solución: con las nuevas tecnologías y con internet.
Cuando se ha definido la necesidad o problema, se podrá en-
contrar la solución para resolverlo. En este bloque se tienen que 2. Relaciones con los clientes:
definir las 3 características más importantes de tu producto/ser- Para el autor las relaciones con clientes no eran tan críticas en las
vicio que ayudarán a tus clientes a solucionar sus problemas o primeras etapas de lanzamiento de una startup. Lo importante es
satisfacer sus necesidades. en esa fase establecer entrevistas con los clientes para poder en-
cajar la solución con sus necesidades y problemas. Según él, en el
3. Métricas Clave: bloque Canales se podría recoger cómo llegar a esos clientes para
En este bloque primero se deben establecer las principales accio- entrevistarlos y para hacerles llegar el producto mínimo viable.
nes, tareas o actividades de nuestro modelo que queremos medir,
para después establecer un conjunto de indicadores concreto y
accionable que nos ayude en la toma de decisiones.

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 3. Socios Clave: Como se puede observar, en el Lean Canvas hay un planteamien-
En función de los productos o servicios que se intentan lanzar al to distinto al del Business Model Canvas: no hablamos de empre-
mercado, quizá no sea preciso gastar tiempo y recursos en buscar sa (que es totalmente incierta cuando la misma está dando sus
socios clave, sobre todo para soluciones todavía no testadas en primeros pasos) sino de producto o servicio ofrecido.
el mercado. Para Maurya, las hipótesis más arriesgadas de una
startup no estaban centradas en la búsqueda de partners, sino en
la estructura de costes y en los canales.

El Lean Canvas se centra fundamentalmente en entender el pro-

blema o necesidad del cliente para luego poner el foco en el di-
seño del producto. Este enfoque no está tan presente en el lienzo
de Alex Osterwalder, sino más bien en su segundo lienzo, el de la
propuesta de valor.
Al igual que en el Canvas, en el Lean Canvas el lado derecho re-
presenta al MERCADO, mientras que el lado izquierdo muestra
la solución o producto. Un emprendimiento que pretenda llegar
a empresa debe; concentrar primero sus recursos en encontrar
soluciones a los problemas o necesidades de un determinado
segmento de clientes.

Por tanto la idea subyacente es dotar al Business Model Canvas

de un trasfondo “lean” que básicamente consiste en equipos más
productivos y desarrollo de productos mínimos viables, simpli-
ficando muchos de los bloques de análisis y haciéndolos mucho
más adecuados para empresas en fase iniciales. El resultado de su
trabajo es el Lean Canvas, una herramienta de visualización de
modelos de negocio especialmente indicada para empresas que
empiezan.

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Descomponiendo los Elementos del Lean Canvas 5. Canales
Los canales son nuestro medio de acceso hacia los clientes. ¿A
Analizando los cuadrantes uno a uno, de acuerdo al orden de su través de qué canales vamos a vender? ¿A través de qué canales
rellenado: vamos a comunicarnos con qué segmentos de clientes? ¿A través
1. Segmentos de clientes de qué canales vamos a captar nuevos clientes?
Iniciamos con el relleno de éste cuadrante y en el cual definimos A tomar en cuenta que la estrategia de canales debe abarcar la ex-
cuál es el segmento de clientes que pretendemos dirigirnos con periencia del consumidor al completo, y no sólo la fase de venta.
nuestra idea de negocio. 6. Fuentes de ingresos
Maurya destaca aquí la importancia de la detección y ataque de En este apartado debemos definir cómo va a ganar dinero nuestro
los clientes que pueden convertirse en early adopters (los prime- emprendimiento. Es el momento donde planteamos las modali-
ros compradores de nuestro producto/servicio), porque son ellos dades de compra/suscripción/alquiler, el margen de ganancia.
los más susceptibles de empezar a usar nuestro producto o servi- 7. Estructura de costos
cio y dar ejemplo al resto del mercado o instaurar una tendencia. Aquí debemos recoger todo lo que nos va a generar gasto en el
2. Problema lanzamiento y puesta en marcha del negocio, incluyendo:
Se recomienda detectar los 3 principales problemas de tu público Costes de adquisición de clientes, personal (externos y contra-
objetivo relacionados con tu campo de acción. tados), compra de stock/materia prima, alquiler, material de ofi-
3. Proposición de valor única cina, logística y almacén, hosting y diseño web, tecnología entre
La proposición de valor única es el beneficio diferencial que ofre- los principales.
ce nuestro producto o servicio con respecto a otras soluciones 8. Ventaja Competitiva
parecidas del mercado. Es aquello que nos hace estar un paso por delante de los competi-
Es el reason why, la razón por el que los clientes van a interesarse dores, y que es muy difícil o imposible de copiar o imitar.
en la solución que plantea nuestro producto o servicio, y no en Puede ser un diseño exclusivo, una patente, barreras de entrada
soluciones similares. muy difíciles de penetrar, una tecnología específica, etc.
4. Solución 9. Métricas (indicadores) clave
La solución que demos a esos problemas estará materializada en Finalmente, una vez definido todo lo anterior, determinaremos
el producto/servicio. Si detectamos los problemas, podremos afi- nuestros Indicadores Clave en el Desarrollo del Negocio. Habrá
nar mucho mejor la solución que ofrecemos. Nos centramos en que definir pocos pero asegurarnos que los datos que ofrecen son
desarrollar las 3 características de nuestro producto o servicio muy relevantes, porque deberán guiarnos en nuestra fase inicial y
que va a permitir dar una solución a los problemas detectados. decirnos si vamos bien o hay que pivotar (reajustar).

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 FERIA DE EMPRENDIMIENTO
Resumiendo el modelo, se presentan las siguientes ideas:

• El Lean Canvas_LC se centra en entender el problema o necesi-

dad del cliente para luego poner el foco en el diseño del producto.
• Al igual que en el Canvas, en el Lean Canvas el lado derecho
representa al MERCADO, la bondad del LC está en el lado iz-
quierdo, dado que muestra la solución o producto, es decir se
focaliza en encontrar soluciones a los problemas o necesidades
de un determinado segmento de clientes.
• El LC es una herramienta de visualización de modelos de nego-
cio especialmente indicada para empresas que están empezando
a arrancar en el competitivo ámbito de la gestión emprendedora,
permitiendo analizar de manera visual nuestro modelo de nego-
cio para aumentar sus probabilidades de éxito.
• Evidentemente en el LC hay un planteamiento distinto al C: no
hablamos de empresa (que es totalmente incierta cuando la mis-
ma está dando sus primeros pasos) sino de producto o servicio
que ofertamos desde nuestrgos centros técnicos.
• Por éstas características es que consideramos el instrumento
más idóneo y útil a efectos de practicidad, sencillez y clara com-
prensión de nuestro emprendimiento plasmado en un lienzo.

A modo de ejemplo del rellenado del Lean Canvas, mostramos

en la página 20, el realizado por la reconocida iniciativa de las
Pulseras Rosas, asociación solidaria que pretender dar cobertura
a las necesidades de las personas, antes, durante y después de un
tratamiento oncológico.

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Ejemplo de rellenado Lean Canvas: Restaurante Móvil

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 3.2.3 Modelo Lean Startup Su presentación sistematizada aparece en el Anexo 6: Infografía
En el intento de complementar el Lean Canvas y consideramos Modelo Lean Startup
enfocadas primordialmente a emprendimientos con elementos
y sectores tecnológicos, es que para hacerlo incluso mucho más Modelo Lean Startup _ Eric Ries
operativo y funcional, entra en acción el Lean Startup. El modelo de negocios Lean Startup se basa en encontrar el mo-
delo “adecuado” para cada negocio mediante la creación, la expe-
A continuación un resumen del modelo, su estructuración y su rimentación, la medición y el aprendizaje.
correspondiente aplicabilidad que le puedan dar los estudiantes Definitivamente no existe el modelo de negocios perfecto que
de nuestros centros técnicos. funcione 100 % para todas las empresas, es decir, podemos guiar-
nos por unos cánones generales pero al fin y al cabo, el modelo de
* Resumen del Modelo negocios es una huella digital, única para cada empresa.
Por la dinámica misma del mercado, van surgiendo modelos cuyo Podemos ejemplificarlo con una prenda de vestir: existen tallas
objetivo inmediato es optimizar tiempos y recursos en su aplica- de camisetas más o menos generales (SS, S, M, L, XL, XXL, etc.),
ción. Es bajo ésta circunstancia que surge la iniciativa de trabajar sin embargo, un modelo de negocio exitoso es en realidad un tra-
con el Lean Startup_2008 (Eric Ries) fundamentalmente en los je hecho a la medida, que se consigue únicamente con la medición.
Institutos Técnicos Tecnológicos Superiores (ITS`s) dado el com-
ponente tecnológico que presentan éstos centros; y el cual básica- Para que un traje te quede perfecto, se deberá escoger la tela ade-
mente se fundamenta en un aprendizaje validado a través de lo que cuada, con la que uno se sienta más cómodo(a); luego tienes que
se viene a denominar Producto Mínimo Viable y el cual básica- hacer que el sastre te tome todas las medidas para hacer la pieza.
mente consiste en hacer testeos recurrentes de mercado y en fun- Si esta tiene algún desperfecto, el sastre puede volver a medir y
ción a las retroalimentaciones recibidas de los potenciales clientes. así hasta que te sientas cómodo.
Ideas que resumen el modelo:
* Aprendizaje validado: Crear (construir) – Medir_ Aprender Pero ¿qué pasa si adelgazas o engordas mientras usas el traje?
* Equivocarse pronto para reajustar rápidamente Bueno, en este caso el sastre debe volver a hacer las mediciones
*Pivotar (ajustar) el producto para ajustar y acomodar el traje a tus nuevas medidas. De esto se
*PMV (versión básica del producto para obtener el feedback del trata el modelo de negocios Lean Startup para nuevas empresas,
potencial mercado) de crear, medir y aprender cuál es el camino al éxito del empren-
* Una startup debe descubrir cómo es su cliente real dedor.
* El Modelo en Detalle

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Definición de Lean Startup Las metodologías Lean Startup tienen como motivación prin-
Es una metodología de desarrollo, administración y organización cipal aprender continuamente del mercado para encontrar un
de negocios destinada especialmente para empresas tipo startup modelo de negocio sostenible para aprovechar los recursos al
(en un contexto dinámico y cambiante). Esta metodología fue máximo y para poder llevar esto a cabo es importante una buena
perfeccionada por Eric Ries en su libro “The Lean Startup”. Se- comunicación del emprendedor con el mercado y por supuesto,
gún el mismo Ries, se trata de un proceso en circuito de feedback adaptar el modelo de negocio de la startup según el feedback que
(retroalimentación) de información que se basa en la creación, reciba el producto.
la experimentación, la medición y el aprendizaje. El autor seña-
la además que una startup es “una institución humana diseñada
para crear nuevos productos y servicios en unas condiciones de
incertidumbre extrema”.

De este modo, para el modelo de creación de empresas Lean

Startup una Startup (nueva empresa) no es una empresa sino en
realidad “es una organización temporal que tiene el objetivo de
encontrar un modelo de negocio viable” y escalable que se puede
llevar a cabo por medio de la experimentación.

Así que la experimentación es la palabra clave de Lean Startup y

consta de los siguientes pasos:

1. Definir la misión de un negocio.

2. Definir la estrategia para hacerlo (basada en hipótesis). Hay 3 etapas principales en Lean Startup
3. Creación de un producto o servicio (experimentación) Se definen tres etapas principales para el modelo de negocio:
4. Estudio del producto en el mercado (ver si cumple la hipótesis,
si soluciona los problemas de los usuarios y detectar cuáles mejo- 1. Creación de ideas: (Ideas, build)
ras deben ser hechas). Se definen una serie de ideas en función de un estudio de mercado.
“Una Startup es una organización temporal que tiene el objetivo En éste paso se crean también las hipótesis (los resultados que se
de encontrar un modelo de negocio viable” – Ries. esperan conseguir).

21
 2. Implementación de las ideas en el producto (product, measure). Otros conceptos básicos imprescindibles para el modelo de ne-
3. Validación del funcionamiento real de las ideas y del producto gocios Lean Startup son el producto mínimo viable, el desarrollo
(data, learn). del cliente real y el pivote.
Posterior a la medición del funcionamiento del producto, ine-
vitablemente se irá aprendiendo cosas y aspecto nuevos en re- a) El Producto Mínimo Viable
lación a nuestra “criatura”, por tanto se ganará experiencia para Es un concepto también conocido como MVP (Minimum Viable
posteriormente generar nuevas ideas y repetir el proceso desde Product en inglés)
el principio. Un MVP permite desarrollar una versión muy básica de un pro-
ducto para poder obtener feedback en el mercado, sin consumir
recursos (equivocarse rápido y barato)
Un producto mínimo viable no tiene por qué ser una versión
funcional (ni final). Puede perfectamente ser un boceto en ima-
gen, en 3D o una maqueta.

b) El desarrollo del cliente real

Este concepto explica el proceso en 4 partes:
Una startup debe descubrir cómo es su cliente real (Customer
Discovery).
Validar que ese cliente es realmente el adecuado (Customer Va-
lidation).
Iniciar las ventas (Customer Creation).
Calcular la rentabilidad y sostenibilidad de la empresa (Com-
pany Building).

c) El Pivote
Consistirá en cambiar alguno de los elementos del modelo de
negocio a lo largo del proceso para convertirse en una empresa
rentable y sostenible. De nuevo, este proceso depende del apren-
dizaje y la experimentación.

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Principios esenciales de Lean Startup * Para crear una startup de éxito se deben formular hipótesis,
* Una startup no es una versión bonsái de una gran empresa. diseñar experimentos para validar el producto (aceptación o re-
* La creación de una startup no se basa en ejecutar un modelo de chazo), además de aprender de los errores, hacer cambios y opti-
negocios sino de descubrirlo. mizar (equivocarse rápido y barato).
* El plan de negocios de una startup se realizará luego de tener el * Todas las premisas anteriores se deben hacer con el consumo
primer contacto con la realidad del mercado y de los potenciales mínimo de recursos y su máximo aprovechamiento.
clientes. * Recomendable si el producto/servicio tenga un componente
* No existe una fórmula para el éxito seguro de Lean Startup, éste tecnológico (ideal para los Institutos Tecnológicos Superiores)
éxito dependerá en todo caso de un trabajo de campo objetivo y real.

23
 4. SOBRE LA APLICABILIDAD DE LOS MODELOS EN * La inversión relativamente baja que implica el proceso (de he-
CENTROS TÉCNICOS FE Y ALEGRÍA cho una de sus consignas lo evidencia claramente: “equivocarse
rápido y barato”.
4.1 Conclusiones Preliminares sobre la utilización de los ins-
trumentos de gestión emprendedora * La lógica escalable que propone el modelo, es decir que sean
La metodología recomendable, por ser actual, práctico y ágil es emprendimientos y sectores con un potencial de crecimiento
el Lean Canvas; la cual manejada apropiadamente en todas sus fuerte y sólido.
fases, elementos, contenidos y testeos de mercado; pueden ser
muy amoldables y pertinentes para nuestros centros de forma- Asimismo advertimos que para apoyar el modelo es necesario,
ción técnica y puntualmente por las características de: por una parte el conocimiento teórico del Plan de Negocios y su
aplicación y elaboracion concreta y puntual del Resumen Ejecu-
* El producto/servicio diseñado y construido en las especialida- tivo, por su carácter puntual y concreto de los aspectos funda-
des/carreras técnicas de los centros deben contar, paralelamente mentales del emprendimiento.
al conocimiento de una parte estrictamente teórica (Plan de Ne-
gocios); elementos prácticos, funcionales, de correspondencia y 5. LA TRASCENDENCIA DEL EMPRENDIMIENTO EN FE
relación directa y permanente con el cliente final y en el mercado Y ALEGRÍA BOLIVIA
real; ahí es donde vemos la aplicación del modelo.
* Consideramos al emprendimiento en general (independiente-
* La herramienta como tal: sencilla, rápida y de completa visión mente de donde sea germinado: instancias académicas universi-
del emprendimiento/negocio plasmado en un lienzo, que abarca tarias, técnicas, individuales, colectivas, en fin) como un dinami-
prácticamente la totalidad de las actividades y participantes del zador trascendental en la economía de un determinado contexto,
ecosistema. no sólo por el componente manual-productivo (sin desvalorizar
éste por supuesto); sino también por todo ese otro componen-
* El enfoque que se pretende dar con la incorporación del lean te emocional y de características y peculiaridades personales /
canvas; orientado fundamentalmente al producto/servicio; le emprendedoras, que vamos buscando y trabajando en nuestros
concede una especificidad clara y concreta. jóvenes: nos referimos a la capacidad de trabajo en equipo, ése
* Las frecuentes y anticipadas interrelaciones con el mercado ob- factor multidisciplinar y “potencial” que puedan tener cada uno y
jetivo (testeos, ajustes, validaciones); le proporciona un margen su manera; en la mayor tolerancia a la frustración, en el factor re-
de éxito relativamente interesantes. siliente (que no todo va a salir a pedido y a la primera de cambio);

24
a ése riesgo calculado que ocasionalmente nos “cuesta” asimilar y prendedor en sus estudiantes. Ferias internas y externas, Club del
“saltarlo”; a ir rompiendo y paulatinamente a más, con ese anqui- Emprendedor (con charlas, coloquios y participación de especia-
losado molde mental: “estudio y luego trabajo para una empresa listas), Laboratorios de Emprendimiento, Incubadoras Empren-
vinculada a mi formación técnica”, es que acaso no puedo ser yo, dedoras, pueden efectivamente ser “productos” que promuevan
ese generador de ideas, rompedor de esquemas y promotor de el factor emprendimiento en cada uno de ellos.
empleos?.
Al equipo técnico del área, al cual le tocará ir recabando, reco-
* El hecho de promover con fuerza y decisión, la cultura empren- pilando y sistematizando aquellas metodologías y modelos de
dedora desde la institución en general y el área en particular, re- gestión, que puedan ser más eficientes y pertinentes para nues-
sulta importante en la medida que se apuesta firmemente por la tros centros, en función al perfil del estudiante, a las demandas
capacidad creativa, innovadora y disruptiva de nuestros jóvenes y expectativas, tanto urgentes, como de largo plazo que puedan
y señoritas de los centros de formación técnica. tener; y de ir “traspasando / capacitando” en óptimas condicio-
nes al docente a cargo del tema en términos de calidad de conte-
* La orientación y lineamientos país, que se van otorgando y nidos, contextualización hacia carreras y especialidades técnicas,
actualizando de forma periódica en función a las dinámicas y materiales y recursos a utilizar, cargas horarias entre otros mu-
tendencias del mercado, a los de un sector determinado y un chos elementos a considerar.
producto/servicio en particular, confieren un margen de que el
emprendimiento pueda efectivamente desde sus etapas iniciales Al plantel docente; el hecho de estar preparados y predispuestos a
contener elementos sólidos, pertinentes y contextualizados, que subir al carro del emprendimiento y todo lo que conlleva éste, es
probablemente garanticen de alguna manera un incremento de la decir la réplica de los contenidos de forma apropiada y con la co-
probabilidad de éxito de los proyectos emprendedores. rrespondiente pertinencia, la motivación implícita para promo-
ver la generación de ideas en sus estudiantes, del filtro correspon-
* La globalización, tocó la puerta de las instituciones educativas diente y justificado; del trabajo con los proyectos definidos con
(como a todo nivel desde hace un buen tiempo); consideramos la aplicación de los dos componentes principales: la parte técnica
que es un desafío para todos los implicados: en el aspecto productivo (proceso, fases, controles de calidad,
testeos, ajustes, retroalimentaciones, acabado, producto mínimo
Para nuestros centros técnicos y sus respectivas cabezas directi- viable, etc), incluso hasta asistencia técnica especializada que se
vas, en el entendido de asumir, comprender y promover, éstas la puede ir gestionando en coordinación con el técnico de área;
tendencias de mercado y ser el caldo de cultivo del factor em así como de la parte de gestión del emprendimiento (organización,

25
 mercado y comercialización, estructura de costos; información ANEXOS
sobre la parte legal, posibilidades de financiamiento).
Anexo 1 _ Infografía Estructura Plan de Negocios
Finalmente en nuestros queridos estudiantes; el ir generando ini- Anexo 2 _ Infografía Resumen Ejecutivo
Anexo 3 _ Estructura del Emprendimiento del Min. Educación
cialmente interés y curiosidad (innata en los jóvenes) por el ám-
Anexo 4 _ Infografía Modelo Canvas
bito del emprendimiento, de que puedan sacar todo ese potencial Anexo 5 _ Infografía Modelo Lean Canvas
“creativo e innovador” vinculado a su formación, de mostrar y Anexo 6 _ Infografía Modelo Lean Startup
demostrar ese talento disruptivo en ferias, concursos y progra-
mas de emprendimiento. De ir afinando sus proyecto de cara a lo
que el mercado y el cliente final objetivo esperan de la “criatura”.

Indudablemente será tarea de todos y cada uno de los implicados

el hacer posible aquello, primordialmente con la predisposición
y compromiso formal en una primera instancia y ya luego en una
segunda, el poner manos a la obra, los lineamientos que se van
dando desde instancias técnicas.

26
Anexo 1_ Infografía de la estructura Plan de Negocio Anexo 2_ Infografía del Resumen Ejecutivo

RESUMEN EJECUTIVO
El Resumen Ejecutivo es como el curriculum vitae del plan de negocio.

01 03
02

ESTADO
IDEA/ PROPUESTA DE VALOR

VENTAJA
El emprendimiento

DEL
Mencionamos en qué
debe mostrar una
fase se halla nuestro
idea útil y original
producto/servicio, es

PRODUCTO/
para ofertar al merca- Mencionamos en
éste apartado porque decir si está en su
do, señalando cuál o

COMPETITIVA
nuestro proyecto no momento de crea-
cuáles son las claves
es fácilmente replica- ción, de testeos de
para lograr que el
ble , es decir que es lo mercado (pruebas,
proyecto tenga los
que te distingue y ajustes) o ya está a

SERVICIO
resultados que
diferencia de la punto de hacer su
esperamos.
competencia. lanzamiento oficial.

04 06
05

EQUIPO

LOGROS
FINANCIAMIENTO
Es importante en éste
Mostraremos las punto señalar

/
potencialidades de premios, logros o
HUMANO Señalaremos por una
cada uno de los distinciones que

HITOS
miembros del parte de dónde
pretendemos conse- tuvo el proyecto
equipo: conocimien- tanto interna como
to, habilidades, guir los recursos para
hacer viable el externamente (ferias)
experiencia y compe-

Y
proyecto, y por otro y en segunda instan-
tencias, asimismo en

RENTABILIDAD
lado cuáles serán las cia si se tiene ahora o
qué aspectos precisa- en proyección alguna
mos asesoramiento y fuentes de rentabili-
dad e ingresos y a alianza o socio estra-
orientación. tégico (proveedores,
partir de qué
momento. distribuidores, patro-
cinios).
27
 Anexo 3 _ Estructura otorgada desde el Ministerio de Educación sobre los Anexo 4_ Infografía del Modelo Canvas
Emprendimientos Productivos como modalidad de titulación en ITS`s.

ANEXO N° 3

PROYECTO DE EMPRENDIMIETNO PRODUCTIVO (PEP)

SECCIÓN PRELIMINAR
* Tapa
* Portada
* Dedicatoria
*Agradecimientios
* Índice

1. TÍTULO DEL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO PRODUCTIVO

2. AUTOEVALUACIÓN COMO EMPRENDEDOR
3. OBJETIVO DEL EMPRENDIMIENTO PRODUCTIVO
4. DESARROLLE SU IDEA DE NEGOCIO PROPIO O INDIVIDUAL, FAMILIAR O COMUNITARIO
5. IDENTIFIQUE SU MERCADO Y DESARROLLE UN PLAN DE MERCADEO
6. ORGANICE SU NEGOCIO
7. COSTEE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS
8. ESTIMULE SU CAPITAL INICIAL
9. ELABORE PLANES FINANCIEROS
10. CONOZCA SUS RESPONSABILIDADES Y ELIJA UNA FORMA LEGAL PARA SU NEGOCIO
11. EVALÚE SU INFORMACIÓN Y ELABORE UN PLAN DE ACCIÓN
12. CONCLUSIONES
13. RECOMENDACIONES
14. FUENTES DE INFORMACIÓN Y BIBLIOGRAFÍA
15. ANEXOS

28
Anexo 5_ Infografía del Modelo Lean Canvas Anexo 6_ Infografía del Lean Startup

29
feyalegriabolivia @FYABolivia Fe y Alegría Bolivia
www.feyalegria.edu.bo