COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL BAJO EL MODELO DE MICHAEL PORTER

CARLOS JAVIER QUINTANA GARCIA

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA
DEPARTAMENTO DE MECÁNICA, MECATRÓNICA E INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PAMPLONA, NORTE DE SANTANDER
2019
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL BAJO EL MODELO DE MICHAEL PORTER

CARLOS JAVIER QUINTANA GARCIA

MONOGRAFIA

Asesor
GERMAN GRANADOS MALDONADO
Ing. Industrial

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA
DEPARTAMENTO DE MECÁNICA, MECATRÓNICA E INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PAMPLONA, NORTE DE SANTANDER
2019
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 4
RESUMEN ............................................................................................................... 8
1. CUERPO DE LA MONOGRAFÍA ...................................................................... 9
1.1. CONCEPTOS BÁSICOS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. ........... 9
1.1.1. Competitividad empresarial. ................................................................. 9
1.1.2. Cómo las empresas tienen éxito en los mercados internacionales .... 12
1.2. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL SEGÚN MICHAEL PORTER. ......... 13
1.2.1. El diamante de la ventaja nacional. .................................................... 14
1.2.2. El diamante como sistema. ................................................................ 25
1.2.3. La agenda de la empresa ................................................................... 27
1.2.4. Crear presiones para la innovación. ................................................... 27
1.3. EL ROL DEL LIDERAZGO ....................................................................... 30
2. RESULTADO DE ALGUNOS ESTUDIOS DE LOS FACTORES DE MICHAEL
PORTER ................................................................................................................ 31
2.1. CASO 1. Empresas manufactureras del estado de baja california (México).
31
2.1.1. Metodología del caso 1 ...................................................................... 31
2.2. CASO 2. El efecto de la innovación en la industria de la automoción. ..... 34
2.2.1. Metodología caso 2 ............................................................................ 35
2.2.2. Variables ............................................................................................ 35
2.2.3. Análisis y resultados........................................................................... 38
CONCLUSIONES .................................................................................................. 44
REFERENCIAS ..................................................................................................... 46

3
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Ficha de muestreo ................................................................................... 32

Tabla 2. Niveles de competitividad por dimensión de las pymes del sector
manufacturero. ....................................................................................................... 33
Tabla 3. Coeficientes de correlación de Pearson................................................... 34
Tabla 4. Ítems para diferentes clasificaciones ....................................................... 37
Tabla 5. Estadísticos descriptivos. ......................................................................... 38
Tabla 6. Datos descriptivos .................................................................................... 39
Tabla 7. Prueba de la Chi-cuadrado de Pearson ................................................... 40
Tabla 8. Resultados del ANOVA anidado .............................................................. 40
Tabla 9. Resultados del ANOVA ............................................................................ 41
Tabla 10. Comparaciones por pares ...................................................................... 42
Tabla 11. Promedio y desviación estándar del IDII con respecto a la IO y la IC .... 42

4
 LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional . ¡Error! Marcador

no definido.

5
 INTRODUCCIÓN

En este trabajo se estudia y analiza el diagrama de competitividad de Michael

Porter, aplicando herramientas estadísticas que ayudaran a divisar cuán
importante debe ser para las empresas tener siempre en cuenta los factores que
integran el diamante de competitividad; que por años se ha utilizado como método
de identificación e impulso de la misma.

Aquí se muestran dos casos, donde se aplica esta filosofía de competitividad, en

donde cada una de esta mantienen un objetivo diferente. Pero cada una llevada y
encaminadas a dar un reparo acerca de la competitividad en ciertos sectores de la
economía.

En el primer caso, se estudió ciertas dimensiones de competitividad de un sector

en específico de una región de México, donde se tomaron datos, datos que fueron
realizados por un instrumento de medición, contenido por 64 preguntas, luego de
haberse analizado la información, se clasifica cada uno de las dimensiones, según
el nivel de competitividad, (1=muy bajo; 2=bajo; 3=mediano; 4=alto; 5=muy alto.)
Con estos niveles fue posible describir los resultados vertidos por el instrumento
de acuerdo a lo señalado por Flores y González (2009); Moyano, Puig y Bruque
(2008).

Pero debido a la falta de acceso a información completa, las encuestas se

aplicaron a 195 empresas, teniendo una representación de casi el 80% de la
muestra; también se presentaron ciertos inconvenientes, donde algunos gerentes
encargados no llenaron algunos de las preguntas que se pedían, debido a la falta
de tiempo con la que se contaba, sin embargo, se procedió a eliminar algunas de
las respuestas atípicas, buscando siempre la mayor normalidad posible.

6
En el segundo caso, la población objeto fue de 1624 empresas de las cuales, solo
se tomaron los datos de 920, como muestra. las empresas analizadas serán
aquella que estén destinadas a competir en relación producto-mercado, en esta
investigación, se tomará el cociente de cash flow sobre los activos totales (CF/AT)
como variable independiente, este será un indicador que refleja el resultado de la
innovación de los clústeres. También se decide clasificar la innovación por medio
de un indicador (indicador de divulgación de la intensidad innovadora IDII), este
medirá la cantidad de información no financiera que las compañías divulgan de
manera voluntaria; información que esté relacionada con la innovación publicadas
en sus páginas web. Una vez excluidos los outliers el análisis metodológico se
hace en dos etapas, primero, los resultados se evalúan analizando series
temporales en las que se estudia la convergencia de las tasas de beneficio hacia
un valor equilibrado a largo plazo. Y, en segundo lugar, las comparaciones se
realizan mediante diferentes niveles de análisis: aplicación de los métodos ANOVA
(principal-mente en el sector, la empresa y la línea de negocio).

7
 RESUMEN

Este trabajo tiene como objetivo dejar entre ver la importancia que tiene el
diamante de competitividad de Michael Porter. Uno de los investigadores más
relevantes relacionado con el tema de competitividad y del cual ha emitido
incontables aportes hacia el tema; contextualmente, una empresa que desee ser
más competitiva, tendrá mayores posibilidades de crecer y mantenerse en el
mercado, cuando una empresa es competitiva, asegura en comparación con los
demás una gran ventaja; sobreponiéndola a mayores resultados ventajosos. Pero
para ser una empresa los más competitiva posible, deben tenerse en cuenta
ciertos factores, estos están determinados por Michael Porter en su artículo
“ventajas competitivas de las naciones” a mediado del año 1991. En esta
monografía se mostrará ciertos factores y métodos que se deben tener en cuenta
a la hora de mejorar la competitividad en el mercado; estudiando dos casos de
investigación se entenderá la magnitud de la competitividad empresarial, aplicando
técnicas estadísticas que ayudan a dar soporte a cada una de los factores e
investigaciones ya mencionados.

Palabras claves. Competitividad, innovación, muestra, población, correlación.

8
 1. CUERPO DE LA MONOGRAFÍA

1.1. CONCEPTOS BÁSICOS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

1.1.1. Competitividad empresarial.

Solleiro y Castañón, señalan que “la competitividad es la capacidad de una

organización para mantener o incrementar su participación en el mercado basada
en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la
productividad, en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones
con diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, en un
ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los consumidores
y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas económicas
regionales”1.

Según la definición de la Organización para la Cooperación y Desarrollo

Económico (OCDE), la competitividad es “la capacidad de las empresas, las
industrias, las regiones, las naciones o las regiones supranacionales para generar,
con carácter sostenible, mientras están y permanecen expuestas a la competencia
internacional, niveles relativamente altos de ingresos de los factores y de empleo
de los factores” (UNCTAD, 2002)2.

Pero si tomamos y viramos un poco el concepto desde un enfoque más nacional

en relación con las empresas; diríamos que. El Anuario Mundial de la
Competitividad (IMD, 2009) define a la competitividad como la habilidad de una
nación para crear y mantener un entorno que sustente una mayor creación de

1
Mora-riapira, E. H.-c. (2015). Planificación estratégica y niveles de competitividad de las MiPymes del sector comercio en
Bogotá. Estudios Gerenciales, p. 80.
2
Pat Fernández, V. G., Caamal Cauich, I., & Ávila Dorantes, J. A. (2009). Análisis de los niveles y enfoques de la
competitividad. POLITICAS PUBLICAS Y ECONOMICAS, p. 67.

9
valor para sus empresas y más prosperidad para sus habitantes. Llevando este
contexto a una posición más en particular y el cual es de interés; Solleiro,
retomando a Industry Canada (1995), considera que una empresa es competitiva
si es rentable. De acuerdo con el modelo de competencia perfecta, una empresa
es competitiva cuando su costo promedio no excede el precio de mercado de su
oferta de producto. Pero para Romo y Abdel (2005), consideran a la competitividad
como “la capacidad para competir en los mercados de bienes y servicios”. La
capacidad para competir se basa en una combinación de precio y calidad del bien
o servicio proporcionado3.

Por tanto, se reconoce que el nivel de competitividad internacional de un país se

relaciona estrechamente con empresas altamente productivas que aprovechan las
ventajas competitivas que genera el país por medio de sus instituciones, políticas,
infraestructura y cultura.

Saavedra y Milla (2012, párr. 16) comentan que:

El término competitividad no posee una definición específica. Existe una falta de
consenso para definir[la] conceptualmente […], debido a la amplitud de su
significado, que puede abarcar desde el nivel de la empresa, sector, nación y
ámbito supranacional; así como, por la naturaleza cualitativa y cuantitativa de sus
factores carecen de límites precisos en el nivel de análisis y en las diversas
metodologías de medición4.

La erosión de una ventaja competitiva hoy ocurre de manera rutinaria como

resultado de una rivalidad dinámica e interactiva (Sirmon, Hitt, Arregle, &
Campbell, 2010). Una de las cinco fuerzas que afectan la ventaja competitiva son
los "nuevos participantes" (Porter, 1980). Según Michael Porter el nivel de

3 Ibid., P.68.
4Ibarra Cisneros, M. A., Gonzales Torres, L. A., & Demuner Flores, M. D. (2017). Competitividad
empresarial de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Baja california. Estudios
Fronterizos, p. 110.

10
amenaza existentes a la hora de ingresar a una industria será bajo, pero solo si las
barreras que se le imponen a los nuevos competidores por partes de los
“competidores ya existentes” son lo suficientemente altas para los nuevos
participantes que deseen ingresar. (Porter, 1980)5.

Para Aragón y Rubio, 2005; Berumen, 2006; Estrada, García y Sánchez, 2009.El
éxito de una organización está basada en las estrategias y políticas que este
enfoca en beneficio a la competitividad de la misma, además, es importante que
se incorporen nuevos procesos eficientes y se gestionen innovaciones; con el fin
de mantenerse por encima de la competencia sin importar el sector en el que se
esté desenvolviendo. Todo este tipo de acciones y mediadas ayudaran a aumentar
el nivel de la competitividad de la empresa6.

Berumen (2006), agrupa los determinantes de la competitividad de la empresa en

dos tipos. Los primeros son los relacionados con los precios y los costos; mientras
que los segundos están relacionados con la calidad de los productos, la
incorporación de mejoras tecnológicas en los procesos, “gestión eficiente de los
flujos de producción, capacidad para desarrollar y mantener relaciones con otras
empresas” (Cabrera-Martínez et al., 2011, p. 24)7.

Las empresas obtienen ventajas frente a los mejores competidores del mundo
debido a la presión y el desafío. Se benefician de tener rivales domésticos fuertes,
proveedores nacionales agresivos y clientes locales exigentes, por eso, cuando se
cumplen estas condiciones, cada una de éstas conlleva a que los competidores
sean más recursivos y busquen la manera de destacar de sus competidores y no

5 Schwarz, J. O., Ram, C., & Rohrbeck, R. (2018). Combining scenario planning and business
wargaming to better anticipate future competitive dynamics. Futures, p. 2.
6 Ibarra Cisneros, M. A., Gonzales Torres, L. A., & Demuner Flores, M. D. (2017). Competitividad

empresarial de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Baja california. Estudios

Fronterizos, p. 114.
7 Ibid., p. 114.

11
que se mantengan en la conformidad8. Necesitamos una nueva perspectiva y
nuevas herramientas; un enfoque sobre la competitividad que emane directamente
de un análisis de industrias exitosas internacionalmente, sin el sesgo de la
ideología tradicional o de las corrientes intelectuales de moda. Necesitamos saber,
muy simplemente, qué funciona y por qué. Luego necesitamos aplicarlo 9.

1.1.2. Cómo las empresas tienen éxito en los mercados internacionales

Alrededor del mundo, las compañías que han alcanzado un liderazgo internacional
emplean estrategias que difieren entre sí en todo sentido. Pero si bien cada
compañía exitosa emplea su propia estrategia particular, el modo de operación
subyacente –el carácter y la trayectoria de todas las empresas exitosas–es
fundamentalmente el mismo. Las empresas obtienen ventaja competitiva mediante
actos de innovación. Abordan la innovación en su sentido más amplio, incluyendo
tanto nuevas tecnologías como nuevas maneras de hacer las cosas. Perciben una
nueva base para competir o encuentran mejores medios para competir de viejas
maneras. La innovación puede manifestarse en un nuevo diseño de producto, en
un nuevo proceso de producción, en un nuevo enfoque de marketing o en una
nueva forma de entregar capacitación, en resumen, las empresas deben aplicar
estrategias, tanto viejas como nuevas que ayuden a impulsar la competitividad
utilizando como recurso esencial la innovación10.

Porter (1990), por eso planteó una de las primeras propuestas con el fin de
explicar todo lo que concierne a la competitividad de las naciones: indicó que la
prosperidad de las naciones es creada, y por tanto no es inherente. Es decir, no
solo se debe a sus factores endógenos de cada país, sino que también depende
de la capacidad de sus industrias para innovar y actualizarse. Las industrias ganan
8 Porter, M., & Luis, D. (2007). La ventaja competitiva de las naciones. Harvard Business Review
América latina, p. 4.
9ibid., p, 5.
10 Porter, M., & Luis, D. (2007). La ventaja competitiva de las naciones. Harvard Business Review

America latina, p. 5.

12
ventajas competitivas con respecto a sus competidores mundiales debido a la
presión y a los retos, porque las industrias se benefician cuando tienen fuertes
rivales domésticos, proveedores locales agresivos y clientes locales exigentes.
Porter (1990), estableció que la competitividad es determinada por 4 factores: 1)
las condiciones de los factores de producción, 2) las condiciones de la demanda
nacional, 3) las industrias relacionadas y de apoyo (IRA), y 4) estrategia,
estructura y rivalidad de las empresas (EER). Todos estos factores son agrupados
en un modelo que es conocido como el «diamante de Porter» de la competitividad.
Así, Porter (1990); plantea que el país que tenga más fortaleza en estos 4 factores
tendrá empresas e industrias más competitivas internacionalmente y
consecuentemente el país lograría ser más competitivo; por lo que el país podría
atraer con más facilidad a otras empresas competitivas internacionalmente para
establecerse en el país de origen, conocido como inversión directa extranjera
(IDE) (Dunning, 1993; Gugler, 2007). Además de estos 4 factores, Porter (1990),
incluyó otros dos factores que son sumamente importantes, que son; los factores
exógenos: que está compuesto por dos partes; el papel que desempeñan los
gobiernos locales y los eventos fortuitos11.

1.2. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL SEGÚN MICHAEL PORTER.

En las empresas, las palabras del día son fusión, alianza, asociaciones
estratégicas, colaboración y globalización supranacional. Los ejecutivos presionan
por más apoyo gubernamental para industrias específicas.

Por eso es Necesario nuevas perspectiva y herramientas; que permitan obtener y

darnos un enfoque más amplio sobre todo lo relacionado con la competitividad que

11Castro-Gonzáles, S., Peña-Vinces, J., Ruiz-Torres, A., & Sosa, J. C. (2014). Estudio intrapaíses
de la competitividad global desde el enfoque del doble diamante para Puerto Rico, Costa Rica y
Singapur. Investigaciones Europeas de direccione y economía de la empresa, p. 123.

13
emane objetivamente lo principal y esencial de un análisis de industrias exitosas
internacionalmente, sin el sesgo de la ideología tradicional o de las corrientes
intelectuales de moda. Necesitamos saber, muy simplemente, qué funciona y por
qué. Luego necesitamos aplicarlo.

1.2.1. El diamante de la ventaja nacional.

¿Por qué ciertas empresas establecidas en ciertas naciones son capaces de una
innovación constante? ¿Por qué persiguen mejoras implacablemente, buscando
una fuente cada vez más sofisticada de ventaja competitiva? ¿Por qué son
capaces de superar las sustanciales barreras al cambio y la innovación que con
tanta frecuencia acompañan el éxito? La respuesta radica en cuatro cualidades
amplias de una nación, atributos que individualmente y como sistema constituyen
el diamante de la ventaja nacional, el campo de juego que cada nación establece y
opera para sus industrias.

Estos atributos son:

a) Condiciones de los factores.
La posición de la nación en factores de producción, tales como mano de
obra calificada o infraestructura, necesarios para competir en una industria
dada.

b) Condiciones de la demanda.
La naturaleza de la demanda por el producto o el servicio ofrecido por la
industria en su mercado de origen.

c) Industrias relacionadas y de apoyo.

La presencia o ausencia en la nación de industrias proveedoras y otras
industrias relacionadas que sean competitivas internacionalmente.

14
d) Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas.
Las condiciones que rigen cómo las empresas se crean, se organizan y se
gestionan en la nación, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.
Estos determinantes crean el entorno nacional en el cual las empresas
nacen y aprenden a competir (ver la ilustración “Determinantes de la ventaja
competitiva nacional”). Cada punta del diamante –y el diamante como
sistema– afecta los ingredientes esenciales para alcanzar el éxito
competitivo internacional: la disponibilidad de los recursos y habilidades
necesarios para la ventaja competitiva en una industria; la información que
determina las oportunidades que las compañías perciben y las direcciones
en las cuales despliegan sus recursos y habilidades; las metas de los
dueños, ejecutivos y empleados de las empresas; y, lo más importante, las
presiones para que las empresas inviertan e innoven. Cuando el ambiente
nacional permite y apoya la acumulación más rápida de activos y
habilidades especializadas –a veces simplemente debido al mayor esfuerzo
y compromiso– las empresas obtienen una ventaja competitiva. Cuando el
ambiente nacional permite una mejor información y percepciones continuas
sobre las necesidades de productos y procesos, las empresas obtienen una
ventaja competitiva. Finalmente, cuando el ambiente nacional presiona a las
empresas para que innoven e inviertan, las empresas obtienen una ventaja
competitiva y mejoran esas ventajas en el tiempo.

e) Condiciones de los factores.

Según la teoría económica estándar, los factores de producción –trabajo,

tierras, recursos naturales, capital, infraestructura –determinarán el flujo del
comercio. Una nación exportará aquellos bienes que hagan el mayor uso de
los factores que posee en relativa abundancia. Esta doctrina, cuyos orígenes
se remontan a Adam Smith y David Ricardo y se insertan en la economía
clásica, en el mejor de los casos es incompleta y en el peor, incorrecta.

15
En las industrias sofisticadas que forman la espina dorsal de cualquier
economía avanzada, una nación no hereda, sino que crea los factores más
importantes de producción, tales como recursos humanos calificados o una
base científica. Por otra parte, el stock de factores con los que cuenta una
nación en un momento determinado es menos importante que la velocidad
y la eficiencia con las que crea, aumenta y despliega esos factores en
industrias específicas. Los factores de producción más importantes son
aquellos que implican una inversión sostenida y cuantiosa y son
especializados. Los factores básicos, tales como las reservas de mano de
obra o una fuente local de materias primas, no constituyen una ventaja en
industrias intensivas en conocimiento. Las empresas pueden acceder a
ellos fácilmente mediante una estrategia global o eludirlos mediante
tecnología. Contrario a lo que dicta la sabiduría convencional, el simple
hecho de poseer una fuerza de trabajo general con educación secundaria o
incluso universitaria no representa ninguna ventaja competitiva en la
competencia internacional moderna. Para apoyar la ventaja competitiva, un
factor debe ser altamente especializado para las necesidades particulares
de una industria; por ejemplo, un instituto científico especializado en óptica,
o una reserva de capital de riesgo para financiar compañías de software.
Estos factores son más escasos, más difíciles de imitar por parte de los
competidores extranjeros y requieren de una inversión sostenida para ser
creados. Las naciones tienen éxito en aquellas industrias donde son
especialmente eficaces en la creación de factores. La ventaja competitiva
resulta de la presencia de instituciones de clase mundial que primero crean
factores especializados y luego se dedican a mejorarlos continuamente.

Un ejemplo de todo esto, es el caso particular con el que se ilustra en el

artículo de ventajas competitivas de las naciones, de Michael Porter
publicada en la revista Harvard Business School. En esta se menciona

16
como ejemplo a Dinamarca, que cuenta con dos hospitales que se
concentran en estudiar y tratar la diabetes, y goza de una posición líder en
la exportación mundial de insulina. O como también, podríamos observar el
caso específico de Holanda, la cual posee institutos de investigación de
primer nivel en el cultivo, empaque y envío de flores, donde es el líder
mundial en exportaciones.

Lo que no resulta tan obvio, sin embargo, es que las desventajas selectivas
en los factores más básicos pueden instigar a una empresa a innovar y
mejorar; una desventaja en un modelo estático de competencia puede
convertirse en una ventaja en un modelo dinámico. Cuando existe un
suministro abundante de materias primas baratas o mano de obra, las
empresas pueden simplemente descansar en esas ventajas y a menudo
desplegarlas ineficientemente. Pero cuando las empresas enfrentan una
desventaja selectiva, como el alto costo de la tierra, la escasez de mano de
obra o la falta de materia prima local, están obligadas a innovar y a mejorar
para competir.

Implícitamente, podrías citar el caso de un país asiático en la –a menudo

repetida –afirmación japonesa “somos una nación isleña sin recursos
naturales” está la comprensión de que esas deficiencias sólo han servido
para estimular la innovación competitiva de Japón. La producción justo-a-
tiempo, por ejemplo, economizó en el espacio prohibitivamente caro. Esto
da una imagen clara, no tan solo sobre el estado en que se encuentra un
factor, sino en la capacidad que tienen las empresas y las personas
involucradas, con la finalidad de aprovechar las deficiencias y ventajas con
las que cuenta una empresa o una nación en sí.

Las desventajas pueden convertirse en ventajas sólo bajo ciertas

condiciones. Primero, deben enviar a las empresas señales adecuadas

17
 acerca de las circunstancias que se extenderán hacia otras naciones, de
modo tal de equiparlas para innovar antes que sus rivales extranjeros.

La segunda condición para transformar las desventajas en ventajas es la

presencia de circunstancias favorables en otras partes del diamante, una
consideración que se aplica a casi todos los determinantes. Para innovar,
las empresas necesitan tener acceso a personas con las habilidades
apropiadas y poseer condiciones de la demanda local que envíen las
señales correctas. También deben enfrentar rivales domésticos activos que
generen una presión por innovar. Otra condición previa son las metas de la
empresa que conducen a un compromiso sostenido con la industria. Sin tal
compromiso y sin la presencia de rivalidad activa, una empresa podría
tomar el camino fácil para eludir una desventaja en lugar de usarla como
estímulo para la innovación12.

f) Condiciones de la demanda.
Podría suponerse que la globalización de la competencia disminuiría la
importancia de la demanda local. En la práctica, sin embargo, simplemente
éste no ha sido el caso. De hecho, la composición y el carácter del mercado
nacional suelen tener un efecto desproporcionado en cómo las empresas
perciben, interpretan y responden a las necesidades de los compradores.
Las naciones obtienen ventaja competitiva en industrias donde la demanda
local proporciona a sus empresas una visión más clara o más temprana de
las necesidades emergentes de los compradores, y donde los compradores
exigentes presionan a las compañías a innovar más rápidamente y a lograr
ventajas competitivas más sofisticadas que sus rivales extranjeros. El

12Cuando en una industria no se contempla ser competitiva, comúnmente esto llevara a una
encrucijada, debido a que las empresas se encontrarán cómodas y no buscaran nuevas formas o
métodos mas eficientes y por lo tanto se vera atascado su crecimiento. Llevando esto a un posible
efecto negativo en la economía.

18
tamaño de la demanda local es mucho menos significativo que el carácter
de esa demanda.

Las condiciones de la demanda local ayudan a construir ventaja competitiva

cuando un segmento industrial específico es más grande o más visible en el
mercado doméstico que en los mercados extranjeros. Los segmentos de
mercado más grandes en una nación reciben la mayor atención por parte
de las empresas locales; las compañías asignan una prioridad más baja a
los segmentos más pequeños o menos deseables. Un buen ejemplo es el
de las excavadoras hidráulicas, que representan el tipo más ampliamente
utilizado de maquinaria para la construcción en el mercado doméstico
japonés, pero que abarcan una proporción mucho más pequeña del
mercado en otras naciones avanzadas.

Este segmento es uno de los pocos donde existen vigorosos competidores

japoneses internacionales y donde Caterpillar no mantiene una participación
sustancial del mercado mundial.

Más importante que la mezcla de segmentos en sí, es la naturaleza de los

compradores locales. Las empresas de una nación obtienen ventaja
competitiva cuando los compradores locales son los más sofisticados y
exigentes del mundo para el producto o servicio ofrecido. Los compradores
sofisticados y exigentes brindan una ventana hacia las necesidades
avanzadas de los clientes; presionan a las empresas a alcanzar altos
estándares; y las instan a mejorar, a innovar y a progresar hacia segmentos
más avanzados. Al igual que las condiciones de los factores, las

19
 condiciones de la demanda proporcionan ventajas al forzar a las compañías
a responder a desafíos difíciles13.

Las necesidades especialmente rigurosas surgen debido a valores y

circunstancias locales. Por ejemplo, los consumidores japoneses, que viven
en hogares pequeños y estrechos, deben lidiar con veranos cálidos y
húmedos y con altos costos de energía eléctrica; una abrumadora
combinación de circunstancias. En respuesta, las empresas japonesas han
sido pioneras en unidades compactas y silenciosas de aire acondicionado,
accionadas por compresores rotativos de bajo consumo energético. En una
industria tras otra, los requisitos de espacio restringido del mercado japonés
han forzado a las compañías a innovar, entregando productos que sean kei-
hakutan-sho –livianos, delgados, cortos, pequeños– y a la vez
internacionalmente aceptados.

g) Industrias relacionadas y de apoyo.

El tercer determinante amplio de la ventaja nacional es la presencia en el

país de industrias relacionadas y de apoyo que son competitivas
internacionalmente. Cuando los proveedores locales son
considerablemente internacionalmente competitivos tienen el poder de
crean ventajas en la industria secundaria de varias maneras. Que en los
posible pueden ser la de, ofrecer y entregar los insumos más económicos
de la manera más eficiente, oportuno, rápida. Así ofreciendo en muchas
ocasiones un tarto preferencial y atractivo para los compradores.

Mucho más significativa que el mero acceso a componentes y maquinaria,

sin embargo, es la ventaja que las industrias locales relacionadas y de
apoyo entregan en innovación y mejoramiento, una ventaja que se basa en

13Podría decirse que, todo se basa en los clientes; si los clientes tienen grandes ambiciones de
mejorar la forma en la que hacen sus labores o mejorar los procesos, esto desencadenara una
reacción de exigencia hacia todas las empresas involucradas.

20
estrechas relaciones de trabajo. Entre más estrecha sea la relación entre
los proveedores y los clientes finales, habrá una mejor comunicación y flujo
de información que permitirá realizar con mayor facilidad el intercambio de
la misma, promoviendo más rápido las ideas e innovaciones; también será
aún más ágil y corto el tiempo de respuesta por parte de las empresas, al
momento de cualquier tipo de reacción de los clientes o tendencia en los
mercados. Las empresas tienen la oportunidad de influenciar los esfuerzos
técnicos de sus proveedores y pueden actuar como sitios de prueba para
labores de I&D, acelerando el ritmo de innovación. Las empresas de la
nación se benefician más cuando los proveedores son, ellos mismos,
competidores globales).

Resulta en última instancia contraproducente que una empresa o país

genere proveedores “cautivos” que sean totalmente dependientes de la
industria doméstica y estén impedidos de atender a competidores
extranjeros. Debido a que la incapacidad de ser competitivos generara
menores esfuerzos por ofrecer bienes o servicios con altos estándares de
calidad y costos llamativos en el mercado.

21
 Ilustración 1. Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional

Fuente 1. La Ventaja Competitiva De Las Naciones; Porter, Michael E

La competitividad local en industrias relacionadas entrega beneficio

similares: el flujo de información y el intercambio técnico aceleran el ritmo
de innovación y mejoramiento. Una industria local relacionada también
aumenta la probabilidad de que las empresas adopten nuevas habilidades,
y proporciona una fuente de entrantes que traerán un enfoque competitivo
novedoso.

h) Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas.

Las circunstancias y el contexto nacional generan tendencias fuertes en

cómo las empresas se crean, se organizan y se gestionan, así como en
cuál será la naturaleza de la rivalidad doméstica.

22
En Italia, por ejemplo, los competidores internacionales exitosos son a
menudo las compañías pequeñas o de tamaño mediano que no transan
en bolsa y que son gestionadas como familias extendidas; en Alemania,
en cambio, las compañías tienden a ser estrictamente jerárquicas en sus
prácticas de organización y gestión, y los altos ejecutivos suelen poseer
una formación técnica. Ningún sistema de gestión es universalmente
apropiado, a pesar de la fascinación actual con la gestión japonesa.

La competitividad de una industria específica resulta de la convergencia

de las prácticas de gestión y de los modos de organización preferidos en
el país y de las fuentes de la ventaja competitiva en la industria. En
industrias donde las empresas italianas son las líderes mundiales –tales
como iluminación, muebles, calzado, textiles de lana y máquinas
envasadoras–, la estrategia de una empresa que se concentre en el foco,
los productos personalizados, el marketing de nicho, el cambio rápido y
una flexibilidad impresionante se ajusta tanto a la dinámica de la industria
como al carácter del sistema italiano de gestión.

El sistema alemán de gestión, en cambio, opera bien en industrias

técnicas u orientadas a la ingeniería –óptica, químicos, maquinaria
compleja– donde los productos complejos exigen la fabricación de
precisión, un cuidadoso proceso de desarrollo, servicio posventa, y así
también una estructura de gestión altamente disciplinada. El éxito alemán
es mucho más escaso en bienes de consumo y servicios donde el
marketing por imagen y la rápida rotación de nuevas funciones y modelos
son importantes para competir.

23
 La motivación individual para trabajar y para ampliar las habilidades
también es importante para la ventaja competitiva. El talento excepcional
es un recurso escaso en cualquier nación. Los objetivos que los valores y
las instituciones de la nación fijan a los individuos y a las empresas, y el
prestigio que se relaciona con ciertas industrias, guían el flujo de recursos
humanos y de capital, los que a su vez afectan directamente el
desempeño competitivo de ciertas industrias. Cuando una empresa cuenta
con el mejor talento humano, esto generara mayores ventajas, debido a su
preparación y formación obtenida en las instituciones públicas, debido a
esto, la mayoría de los países que son competitivos a nivel mundial tienen
una similitud en cuanto a su nivel de educativo 14. La presencia de rivales
locales fuertes es un estímulo poderoso y terminante, para la creación y
conservación de la ventaja competitiva. De todas las puntas en el
diamante, se puede decir que la rivalidad doméstica es la más importante
debido al poderoso efecto estimulante que tiene sobre todas las demás.
La rivalidad doméstica, como cualquier rivalidad, crea en las empresas la
presión para innovar y mejorar. Los rivales locales se empujan
mutuamente a tener costos más bajos, mejoran su calidad y servicio, y
crean productos y procesos nuevos. Pero a diferencia de las rivalidades
con competidores extranjeros, que tienden a ser analíticas y distantes, las
rivalidades locales a menudo van más allá de la pura competencia
económica o comercial y se vuelven intensamente personales.

Los rivales domésticos se enzarzan en disputas activas; compiten no sólo

por una porción del mercado sino también por personas, excelencia
técnica y, tal vez lo más importante, por el “derecho a jactarse”. El éxito de
un rival doméstico prueba a los demás que la bonanza es posible y a
menudo atrae nuevos rivales a la industria. Otro beneficio de la rivalidad
14Cuando un país invierte en educación, esto generara nuevos recursos inmateriales, tales como
investigaciones, patentes, etc. Que le permitirán ser utilizados mas adelante y generar una ventaja
competitiva sobre las demás empresas o países.

24
 doméstica es la presión que crea para mejorar constantemente las fuentes
de la ventaja competitiva. Las empresas están obligadas a ir más allá de
esas ventajas, y como resultado obtienen ventajas más sustentables. Es
más, los rivales que compiten domésticamente no se harán trampa para
obtener apoyo del gobierno. Es menos probable que las empresas se
hagan adictas al narcótico de los contratos con el gobierno o quieran
proteccionismo para su sector. En vez de ello, la industria buscará –y se
beneficiará– de formas más constructivas de apoyo gubernamental, como
ayuda para abrir mercados extranjeros, así como inversiones en
instituciones educacionales focalizadas y en otros factores especializados.
en los mercados extranjeros para capturar mayor eficacia y rentabilidad. Y
habiendo sido probadas por una competencia doméstica feroz, las
empresas más fuertes están bien equipadas para ganar en el exterior. Si
Digital Equipment puede defender lo suyo contra IBM, Data General,
Prime y Hewlett- Packard, entonces competir contra Siemens o Machines
Bull no parece ser un panorama tan atemorizador.

1.2.2. El diamante como sistema.

Las desventajas selectivas en los factores de la producción no motivarán la

innovación a menos que la rivalidad sea vigorosa y las metas de la empresa
apoyen una inversión permanente. Cuando existe una competencia feroz entre los
proveedores, esto se verán en la condición de tomar nuevas medidas que le
generen ventajas y puedan diferenciarse del resto de las industrias.

En el nivel más amplio, las debilidades en cualquier punto determinante

restringirán el potencial de una industria para progresar y crecer. Pero las puntas
del diamante también se refuerzan mutuamente: constituyen un sistema. Dos
elementos, rivalidad doméstica y concentración geográfica, tienen un poder
especialmente grande para transformar el diamante en un sistema; la rivalidad

25
doméstica porque promueve el avance de todos los otros determinantes, y la
concentración geográfica porque eleva y magnifica la interacción de las cuatro
influencias separadas. El papel de la rivalidad doméstica ilustra cómo el diamante
funciona como un sistema que se autorrefuerza. Una rivalidad doméstica vigorosa
estimula el desarrollo de las fuentes únicas de factores especializados,
particularmente si todos los rivales están situados en una ciudad o región. La
rivalidad doméstica también promueve la formación de industrias relacionadas y
de apoyo.

Los productores japoneses de semiconductores que son líderes mundiales en el

rubro, por ejemplo, han generado a los fabricantes japoneses de equipamiento
para semiconductores, también líderes mundiales en su rubro. Los efectos pueden
trabajar en todas las direcciones: a veces los proveedores de clase mundial se
convierten en nuevos entrantes en las industrias que han estado surtiendo. O los
compradores altamente sofisticados pueden entrar ellos mismos como
proveedores en una nueva industria, particularmente cuando tienen habilidades
relevantes y ven a la nueva industria como estratégica. el diamante crea un
ambiente que promueve los clusters de industrias competitivas. Las industrias
competitivas no están caóticamente dispersas por la economía del país, sino que
generalmente están ligadas mediante relaciones verticales (comprador-vendedor)
u horizontales (clientes, tecnología, canales comunes). Una vez que se forma un
cluster, todo el grupo de industrias se empieza a apoyar mutuamente.

La rivalidad agresiva en una industria se contagia a otras industrias del cluster,

mediante escisiones, mediante el ejercicio del poder de compra y mediante la
diversificación de las empresas establecidas. La entrada desde otras industrias en
un cluster fomenta el crecimiento al estimular la diversidad en los enfoques de I&D
y al facilitar la introducción de nuevas estrategias y habilidades.

26
 1.2.3. La agenda de la empresa

En última instancia, sólo las empresas mismas pueden lograr y mantener la

ventaja competitiva. Para hacer aquello, deben actuar según los principios básicos
descritos arriba. En particular, deben reconocer el papel central de la innovación, y
la verdad incómoda de que la innovación es el resultado de la presión y del
desafío. Muchos directivos no entienden la importancia y los beneficios que
conlleva innovar en una organización, pero todo esto es debido a la falta de
conocimiento y miedo al cambio. Se requiere liderazgo para crear un ambiente
dinámico y desafiante. Y se requiere liderazgo para reconocer las rutas de escape
demasiado fáciles que parecen ofrecer un camino hacia la ventaja competitiva,
pero que, en realidad, son atajos que llevan al fracaso. La ventaja competitiva es
generada por un liderazgo que aprovecha y amplifica las fuerzas en el diamante
para promover la innovación y el mejoramiento. He aquí algunos de los tipos de
políticas corporativas que apoyan aquel trabajo:

1.2.4. Crear presiones para la innovación.

Una empresa debería buscar la presión y el desafío, no debería evitarlos. Parte de

la estrategia es aprovecharse de la nación de origen para crear el ímpetu para la
innovación. La innovación es considerada como fuente de ventajas competitivas
desde diferentes perspectivas (Crossan y Apaydin, 2010)15.

La obtención de un mejor resultado dependerá de la capacidad de los directivos

para gestionar adecuadamente el incremento del nivel de las actividades
innovadoras llevadas a cabo frente a su competencia (Teece, 2014). Suponemos
que las mejoras en la eficiencia de las capacidades son el resultado de las
recombinaciones de recursos disponibles (Harrison, Hitt, Hoskisson y

15 La innovacion, hara que los procesos sean mas optimos, se reduzcan tiempos al igual que los
costos de elaboracion y comercializacion, ademas, sera uno de los factores que sestacara debido
a losnuevos aportes que este pueda tener diretctamente en la calidad del bien o servicio ofrecido.

27
Ireland,1991; Dierickx y Cool, 1989; Lippman y Rumelt, 2003), que se destinan a la
innovación. Como consecuencia, la existencia de recursos y capacidades
innovadoras específicas o relacionadas puede ser distintiva de un mayor
beneficio16.

 Buscar a los competidores más capaces como motivadores.

Para motivar el cambio organizacional, los competidores capaces y los rivales

respetados pueden ser un enemigo común. Los mejores ejecutivos siempre
operan con un grado de temor; respetan y estudian a los competidores. Para
mantenerse dinámicas, las empresas deben asegurarse de que superar los
desafíos sea parte de las normas de la organización.

 Establecer sistemas de alerta temprana.

Las señales de alerta temprana se traducen en ventajas de moverse primero. Las

empresas pueden tomar las acciones que les ayuden a percibir las señales de
cambio y a actuar de acuerdo a éstas, lo que les permite adelantarse a la
competencia. Por ejemplo, pueden encontrar y servir a los compradores con las
necesidades más avanzadas; investigar todos los nuevos compradores o canales
emergentes; identificar lugares cuyas regulaciones presagian las normas
emergentes en otras partes; introducir a personas externas en el equipo de
gestión; mantener relaciones permanentemente con centros de investigación y
fuentes de gente talentosa.

16 La inversión que se haga en innovación, tendrá como resultado mejores beneficios a mediano y
largo plazo.

28
  Mejorar el diamante nacional.

Las empresas tienen intereses vitales en hacer que su entorno familiar sea una
mejor plataforma para el éxito internacional.

Parte de la responsabilidad de una empresa es desempeñar un papel activo en la

formación de clusters y trabajar con los compradores, proveedores y canales de
la nación de origen para ayudarles a mejorar y a aumentar sus propias ventajas
competitivas. Para fomentar la demanda nacional.

 Aceptar la rivalidad doméstica.

Para competir globalmente, una empresa necesita rivales domésticos capaces y

una rivalidad doméstica vigorosa. Una vigorosa rivalidad doméstica crea una
ventaja competitiva sostenible. Además, es mejor crecer a nivel internacional que
dominar el mercado interior.

 Globalizar para aprovechar ventajas selectivas en otras naciones.

En su búsqueda por estrategias “globales”, muchas empresas actualmente

abandonan su diamante doméstico. Sin duda, adoptar una perspectiva global es
importante para crear una ventaja competitiva. Pero depender de actividades
extranjeras que suplanten las capacidades domésticas siempre constituye una
solución inferior.

Innovar para compensar desventajas locales de factores es mejor que la

tercerización; desarrollar a proveedores y compradores domésticos es mejor que
depender solamente de los extranjeros. A menos que los cimientos clave de la
competitividad estén presentes en el país, las compañías no sostendrán una
ventaja competitiva en el largo plazo.

29
  Usar las alianzas sólo selectivamente.

Las alianzas con empresas extranjeras se han convertido en otro capricho y

panacea de la gestión: representan una solución tentadora al problema de una
empresa que desea las ventajas de las empresas extranjeras o que se está
protegiendo contra el riesgo, sin tener que ceder su independencia. En realidad,
sin embargo, aunque las alianzas pueden lograr ventajas selectivas, siempre
exigen costos significativos: implican coordinar dos operaciones separadas,
reconciliar las metas con una entidad independiente, crear a un competidor y
ceder utilidades. En última instancia, estos costos transforman la mayoría de las
alianzas en instrumentos transitorios a corto plazo, en lugar de relaciones estables
en el largo plazo.

 Localizar la base central para apoyar la ventaja competitiva.

Entre las decisiones más importantes para las empresas multinacionales está en
cuál nación localizar la base central para cada negocio distinto. Una compañía
puede tener diversas bases centrales para distintos negocios o segmentos. En
última instancia, la ventaja competitiva se crea en la base: es donde se establece
la estrategia, se crean el producto central y la tecnología de proceso, y se elabora
una masa crítica de la producción.

1.3. EL ROL DEL LIDERAZGO

Demasiadas empresas y altos ejecutivos malinterpretan la naturaleza de la

competencia y la tarea que se avecina centrándose en mejorar el desempeño
financiero, solicitando ayuda del gobierno, buscando estabilidad, y reduciendo el
riesgo mediante alianzas y fusiones. Las realidades competitivas de hoy exigen

30
liderazgo. Los líderes creen en el cambio; energizan sus organizaciones para que
innoven continuamente; reconocen la importancia de su país de origen como parte
integral de su éxito competitivo y trabajan para aumentarlo.
Más importante aún, los líderes reconocen la necesidad de que exista la presión y
el desafío. Debido a que están dispuestos a fomentar políticas y regulaciones
gubernamentales adecuadas e incluso dolorosas, a menudo se ganan el título de
“estadistas”, aunque son pocos los que se perciben a sí mismos de esa manera.
Están dispuestos a sacrificar la vida fácil por la dificultad y, en última instancia, por
la ventaja competitiva sostenida. Ésa debe ser la meta, tanto para las naciones
como para las empresas: no se trata de apenas sobrevivir sino de lograr la
competitividad internacional. Y no sólo una vez, sino permanentemente.

2. RESULTADO DE ALGUNOS ESTUDIOS DE LOS FACTORES DE

MICHAEL PORTER

2.1. CASO 1. Empresas manufactureras del estado de baja california

(México).

Este caso está basado en la premura de estudiar el nivel de competitividad de las

MiPymes del estado de baja california, México; donde muchos autores han
realizados diversos estudios y planteado algunas opiniones acerca de aquellos
factores indispensables que impiden el desarrollo de la competitividad.

2.1.1. Metodología del caso 1

Se diseñó un instrumento de medición compuesto por 64 preguntas, el cual fue

estructurado en escala de Likert, mediante cinco opciones que van desde
“nunca/no se hace/ no se tiene” hasta “siempre/se aplica/se tiene”. y luego de
manera general; estos resultados se ubicaron dentro de alguno de los cinco
niveles de competitividad: 1=muy bajo, 2=bajo, 3=mediano, 4=alto, 5=muy alto.

31
Con estos niveles fue posible describir los resultados vertidos por el instrumento
de acuerdo a lo señalado por Flores y González (2009); Moyano, Puig y Bruque
(2008).
Para la realización de esta investigación, se tomó como muestra 245 unidades, de
entre 1004 empresas que conforman la población, se utilizó la técnica estadística
de análisis de regresión lineal múltiple de tipo tradicional. Donde esta tiene como
objetivos, saber cuál de las dimensiones ejercen mayor influencia sobre la variable
dependiente (competitividad empresarial) y también proporcionar información
sobre el nivel de competitividad que estas tienen teniendo en cuenta cada una de
las dimensiones que conforman el estudio17.

Tabla 1. Ficha de muestreo

Fuente 2. Competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de

Baja California. Manuel Ibarra Cisneros; Lourdes González Torres; María del Rosario Demuner
Flores.

Los resultados generados del estudio de competitividad empresarial en las pymes

manufactureras de Baja California indican que dichas empresas se pueden dividir
en dos niveles de competitividad. Por una parte, un grupo de empresas que

17Ibarra Cisneros, M. A., Gonzales Torres, L. A., & Demuner Flores, M. D. (2017). Competitividad
empresarial de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Baja california. Estudios
Fronterizos, p. 118.

32
presentan un nivel mediano (48%); y por la otra, otro grupo (40%) que son
consideradas de bajo nivel. Muy pocas empresas presentaron niveles altos o muy
altos de competitividad, indicativo de la existencia de grandes áreas de
oportunidad por mejorar este sector tan significativo para la economía del estado
(ver Tabla 1).

También se presenta, en evidencia una baja competitividad en la dimensión de

contabilidad y finanzas, donde se aprecia en su medida, que a mayor nivel de
competitividad las empresas no desarrollan esta dimensión. Donde se establece
que las empresas no gestionan de manera adecuada sistemas integrales para la
determinación de los costos.

Tabla 2. Niveles de competitividad por dimensión de las pymes del sector

manufacturero.

Fuente: Competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de

Baja California. Manuel Ibarra Cisneros; Lourdes González Torres; María del Rosario Demuner
Flores.

En la tabla siguiente, se aplica la correlación de Pearson, con el objetivo de saber,

cuál de las dimensiones (variables independientes) junto con la variable de control

33
(tamaño de la empresa) tiene correlación con la competitividad de las empresas
(variable dependiente).

Tabla 3. Coeficientes de correlación de Pearson

Fuente. Competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de

Baja California. Manuel Ibarra Cisneros; Lourdes González Torres; María del Rosario Demuner
Flores.

La tabla 3 nos muestra que existe un mayor nivel de correlación entre las
dimensiones de producción y operaciones, planeación estratégica, y
aseguramiento de la calidad. Siendo estas las tres más influyente sobre la variable
dependiente (competitividad empresarial)18.

2.2. CASO 2. El efecto de la innovación en la industria de la

automoción.

El objeto de este caso, es el de estudiar el efecto que tiene la innovación en el

sector de la automoción enfocados en el sector competitivo producto-mercado de

18Estudio de los factores mas importante a la hora de medir la competitividad empresarial (variable
independiente). Donde se aplican estadísticos que corroboren la correlación que hay entre la
competitividad empresarial y las variables dependientes.

34
España, y analizar el impacto que tiene la situación económica de crisis que se dio
a mediado de los años 2008-2010.

2.2.1. Metodología caso 2

La población objeto de estudio se compone de 1.624 empresas que se registraron

voluntariamente en 2014 en uno de los diez clústeres o distritos industriales del
sector de fabricación de componentes de automoción español19.

En la investigación nos centramos en las empresas catalogadas como de

equivalencia estructural interna en una relación de competición producto-mercado,
lo que ha supuesto que contemos con una muestra de 920 empresas.

2.2.2. Variables

En la presente investigación, la medición económica del resultado se lleva a cabo

a través del cociente entre el cash Flow sobre el activo total (CF/AT). Una manera
de medir la flexibilidad financiera de una empresa es el cash Flow, y en esta
investigación el CF/AT, como se mostrará posteriormente, cumple en todos los
períodos contemplados las condiciones necesarias para aplicar las pruebas
paramétricas, por eso se tendrá en cuenta como la variable dependiente. En la
investigación realizada por (Ibarra Cisneros, Gonzales Torres , & Demuner Flores ,
2017), se ha tomado como variable independiente el cociente entre el Cash Flow
sobre el activo total (CF/AT).

Ya que, para ellos, este cociente presenta varias ventajas positivas; en cuanto a
variables dependientes, se tomaron como referencias un indicador que mide la
cantidad de información no financiera emitidas voluntariamente por las empresas a

19Rodríguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto de la
innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica. Una aplicación a la industria
de la automoción. REVISTA DE CONTABILIDAD, p. 94.

35
través de sus páginas web. Este indicador se llama Indicador de divulgación de la
intensidad innovadora (IDII); el cual está compuesto por 12 factores que siempre
se han tenido en cuenta por varios investigadores a la hora de clasificar la
competitividad; otro de los indicadores, han sido las dos innovaciones; radical e
incremental, catalogado por Schumpeter (1942). Damanpour (1991) distingue
entre innovaciones técnicas (nuevos procesos, productos o servicios) y
administrativas (nuevos procedimientos, políticas y formas organizativas).
Camisón y Villar-López (2014) consideran diferentes aspectos en relación con la
innovación organizacional (IO) y las innovaciones en capacidades tecnológicas
(IC) en proceso y producto. (ver tabla 4).

Para entender mejor los procedimientos, se debe tener en cuenta a Shenhar, Dvir
y Shulman (1995) donde estos han definido cuatro tipos de innovaciones basadas
en el grado de novedad tecnológica (baja, media, alta y súper alta). Nos basamos
en estos trabajos y clasificamos el IDII dependiendo del valor de la adición de los
doce ítems mostrados o no en las páginas web de las empresas escalándolo en
tres categorías; bajo (menos de 5 puntos) medio (entre 5 y 8) y alto (más de 8) 20.

Para este caso, se utilizó una técnica no paramétrica de estratificación interactiva

de Kolmogórov-Smirnov. Después de haberse aplicado esta técnica; se vuelve a
utilizar con el fin de saber si las variables utilizadas para medir el resultado de la
empresa permitían la aplicación de pruebas paramétricas. Después de no existir
diferencias significativas se planteó un enfoque relacionado con McGahan y Porter
(1997) el modelo de la investigación de la siguiente manera:

A i,t = 𝜇 + 𝛼𝑖 + 𝛽𝑖 + 𝛾𝑡 + 𝛿𝑖 + 𝜀 (1)

La ecuación número 1, modela el resultado que posiblemente pueda obtener la

empresa u organización donde A i,t es el resultado de la empresa i en el año t, 𝜇

20 Se aplica un estudio y luego se clasifica dependiendo del indicador IDII.

36
es el resultado promedio en todo el período de análisis para toda la muestra; 𝛼𝑖 es
el efecto de recursos y capacidad de gestión con respecto a la innovación; 𝛽𝑖 es
el efecto de la actividad; 𝛾𝑡 representa el efecto temporal; 𝛿𝑖 el tamaño y 𝜀 es el
error.

Después de, se aplica al modelo pruebas paramétricas (en concreto ANOVA

anidado) para comprobar cuáles de las diversas variables que contemplamos en el
trabajo tienen mayor peso en el modelo y si la innovación es uno de ellos.

Tabla 4. Ítems para diferentes clasificaciones

Fuente. Rodríguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto de la
innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica. Una aplicación a la industria
de la automoción. REVISTA DE CONTABILIDAD.

37
 2.2.3. Análisis y resultados

Las tablas 5 y 6 muestran datos y estadísticos descriptivos. El número de

observaciones disminuyó a lo largo del período, y también los valores promedio
del CF/AT, por lo que la evolución se asemeja a la de una industria con
competencia creciente, que ha sufrido una caída significativa de su actividad
durante el período de crisis 2008-2010.

Tabla 5. Estadísticos descriptivos.

Fuente: Rodriguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto de la
innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica. Una aplicación a la industria
de la automoción. REVISTA DE CONTABILIDAD.

38
Tabla 6. Datos descriptivos

Fuente. Rodríguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto de la
innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica. Una aplicación a la industria
de la automoción. REVISTA DE CONTABILIDAD

La prueba Chi-cuadrado de Pearson es una prueba no paramétrica que aplicamos

a la distribución de la tabla 7 y así contrastar la independencia entre el IDII y la
ACT, lo que constituye la hipótesis H01 de la investigación. Además de esta
prueba, presentamos en la tabla 6 los contrastes obtenidos a través de los test de
asociación ordinal (Test d de Somers, Tau b de Kendall, Tau c de Kendall y
Gamma) los cuales indican que las variables IDII y ACT están positivamente
relacionadas y de manera estadísticamente significativa lo que confirma la
aceptación de la hipótesis H01.

39
Tabla 7. Prueba de la Chi-cuadrado de Pearson

Fuente Rodríguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto de la
innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica. Una aplicación a la industria
de la automoción. REVISTA DE CONTABILIDAD

Tabla 8. Resultados del ANOVA anidado

Fuente. Rodríguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto de la
innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica. Una aplicación a la industria
de la automoción. REVISTA DE CONTABILIDAD.

En línea con el enfoque de McGahan y Porter (1997) aplicamos la prueba del

ANOVA anidado al modelo que explicamos anteriormente en el apartado «Modelo
de análisis». Los resultados se muestran en la tabla 8. El factor temporal es el que
explica una mayor proporción de la varianza. Esto significa que la dinámica de la

40
economía tiene un mayor efecto sobre el resultado empresarial que cualquier otra
variable contemplada en el análisis.

A juicio de los investigadores, a pesar del reducido valor del R2, la importancia de
la prueba radica en mostrar que la innovación demuestra ser un factor tan
importante como el resto de los demás planteados (salvo el período temporal, que
es el más importante). Así el tamaño, la actividad y la innovación obtienen
variaciones similares. Por lo tanto, si bien existe una relación positiva entre la
innovación y el resultado, también es cierto que este efecto es igual o inferior al de
las otras variables del modelo. La interacción entre innovación y actividad tiene un
mayor efecto sobre la varianza. A medida que aumentan las expectativas de los
ensambladores, las empresas con un IDII bajo presentan peores resultados que
las demás. Una vez superado un cierto nivel de innovación, no se encuentran
diferencias estadísticamente significativas entre los grupos de IDII medio y alto.
Por lo tanto, la hipótesis H02 es aceptada parcialmente. Esto está en consonancia
con investigaciones previas que discrepan de la creencia generalizada de que la
innovación está asociada a la obtención de mejores resultados.

Tabla 9. Resultados del ANOVA

Fuente 3. Rodríguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto de la
innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica. Una aplicación a la industria
de la automoción. REVISTA DE CONTABILIDAD.

41
También en la tabla 9 se confirma la hipótesis H03 puesto que la innovación
desarrollada durante el período de recesión no es capaz de proporcionar a las
empresas ventaja competitiva suficiente que permita al menos igualar los
resultados obtenidos durante la expansión económica, lo cual está en consonancia
con Peng et al. (2008) para quienes las crisis económicas dinamitan de tal forma
la estructura empresarial que en general sus resultados se ven afectados
negativamente.

Tabla 10. Comparaciones por pares

Fuente. Rodríguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto de la
innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica. Una aplicación a la industria
de la automoción. REVISTA DE CONTABILIDAD

Sin embargo, la tabla 10 muestra cómo, en un período de recesión, las empresas

innovadoras obtienen mejores resultados que las menos innovadoras, lo cual nos
permite aceptar la hipótesis H04.

Tabla 11. Promedio y desviación estándar del IDII con respecto a la IO y la IC

Fuente 4. Rodríguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto de la
innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica. Una aplicación a la industria
de la automoción. REVISTA DE CONTABILIDAD

42
La tabla 11 muestra que las empresas con un bajo IDII, que obtienen un peor
resultado empresarial, se caracterizan por realizar principalmente IO que
correspondería al paradigma ECR. Por otro lado, las empresas con un indicador
de divulgación medio y alto incrementan los elementos de las IC en proceso y
producto.

43
 CONCLUSIONES

Se da por hecho la gran importancia que tiene el aplicar el diamante de

competitividad de Michael Porter. Mostrando así, a los directores o gerentes las
grandes ventajas competitivas que una empresa puede tener si se llegara la
oportunidad de estudiar a fondo aquellos factores que pueden impulsar una mejor
producción y sostenimiento en el mercado que desee. Esto traerá mayores
beneficios económicos a mediano y a largo plazo.

Cuando una empresa este pasando por una crisis económica, las mejores
medidas que pueden adoptar (entre otras) es la de siempre hacer innovaciones en
la producción y todo lo relacionado con aspectos técnicos. Sin embargo, eso no lo
es todo, la búsqueda constante de nuevos métodos y procesos que sean cada vez
mas competitivos y que aporten gran valor agregado en el mercado.

Para el caso numero 1. (competitividad empresarial en las pequeñas y medianas

empresas de baja california) hay una baja competitividad en dimensiones o
factores tales como la de costos y finanzas, debido al poco conocimiento de
gestión de esta área en las empresas, un área totalmente de gran relevancia. Pero
también se encuentra una mayor importancia a la hora de gestionar la
competitividad en la dimensión de competitividad en el área de producción y
operaciones; entonces decimos que, en una empresa, siempre se debe tener en
cuenta cada uno de los factores que generan y desarrollan la competitividad
empresarial; donde, cada una de estas es de cuantiosa representación, y a
medida que se atiendan cada una de estas, se lograra ser cada vez mas
competitivos.

44
Para el caso numero 2 (El efecto de la innovación en la industria de la automoción)
se evidencia de la importancia de aquellos factores que generan ventaja
competitiva en un sector específico; la innovación en la empresa es uno de los
factores importantes a la hora de generar competitividad. De este caso en
particular, se puede comentar que en tiempos de recesión (particular o nacional)
las medidas que se tomen en relación con mantenerse en el mercado; estarán
sujetas a la gestión de la competitividad empresarial, y puntualmente en la
innovación o tipos de innovaciones que se pretenden ejecutar; dado que estas
generaran gran impacto en los estados financieros de las empresas. Factor
determinante a la hora de mostrar resultados ventajosos en cualquier momento.

45
 REFERENCIAS

Castro-Gonzáles, S., Peña-Vinces, J., Ruiz-Torres, A., & Sosa, J. C. (2014).

Estudio intrapaíses de la competitividad global desde el enfoque del doble
diamante para Puerto Rico , Costa Rica y Singapur. Investigaciones
Europeas de direccione y economia de la empresa, 122-130.
Ibarra Cisneros, M. A., Gonzales Torres , L. A., & Demuner Flores , M. D. (2017).
Competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas
manufactureras de Baja california. Estudios Fronterizos, 111.
Mora-riapira, E. H.-c. (2015). Planificación estratégica y niveles de competitividad
de las Mipymes del sector comercio en Bogotá. Estudios Gerenciales, 79-
87.
Pat Fernández, V. G., Caamal Cauich, I., & Ávila Dorantes, J. A. (2009). Análisis
de los niveles y enfoques de la competitividad. POLITICAS PUBLICAS Y
ECONOMICAS , 63-76.
Porter, M., & Luis, D. (2007). La ventaja competitiva de las naciones. Harvard
Business Review America latina , 1-22.
Rodriguez Somohano, F., J. M., López Fernández, & Martínez, J. (2018). El efecto
de la innovación en el resultado empresarial durante la recesión económica.
Una aplicación a la industria de la automoción. REVISTA DE
CONTABILIDAD , 91-105.
Schwarz, J. O., Ram, C., & Rohrbeck, R. (2018). Combining scenario planning and
business wargaming to better anticipate future competitive dynamics.
Futures, 0-1.

46