Universidad de El Salvador

Facultad de Ciencias Económicas

Maestría en Consultoría Empresarial

Administración Gerencial, Capitulo 6 y 7

Integrantes:
1. Adriana Marcela Centeno Pérez
2. Blanca Maricela Villegas Peña
3. Luis Eduardo Pacheco González
4. Norberto José Martínez Rodríguez
 Contenido
Capitulo 6: FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA

 Ir a la ofensiva
 Estrategias defensivas
 Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una empresa
 Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una empresa
 Estrategias horizontales de fusión y adquisición
 Estrategias de integración vertical
 Estrategias de subcontratación.
 Alianzas estratégicas y asociaciones

Capitulo 7: ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

 ¿Por qué las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?
 ¿Por qué competir en el extranjero complica el diseño de estrategias?
 Conceptos de competencia multinacional y competencia global opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados extranjeros
 Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos estratégicos
 Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros
 Santuarios de rentabilidad y estrategias ofensivas globales
 Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo
 Cómo defenderse de los gigantes globales
 Capitulo 6:

FORTALECER LA POSICIÓN
COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
 IR A LA OFENSIVA
• Las ofensivas estratégicas son necesarias cuando una empresa descubre oportunidades de
obtener una participación de mercado redituable a expensas de los rivales o cuando una empresa
no tiene mas remedio que socavar la ventaja competitiva de un rival fuerte.
Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios:
Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y
después esforzarse por convertirlas en ventajas sustentables

Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a

los rivales a defenderse,

Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los

rivales esperan y para lo cual están preparados

Desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones

súbitas, decisivas y abrumadoras para superar a los rivales.
Elegir la base de un ataque competitivo…
Las iniciativas de ofensiva que explotan las debilidades del rival
representan una mejor oportunidad de éxito que retar sus
fortalezas, sobre todo si sus debilidades representan
vulnerabilidades importantes y si se puede tomar por sorpresa a
los rivales débiles, sin defensa pronta.
Las ofensivas estratégicas, por regla general, deben basarse en
el aprovechamiento de los activos estratégicos más fuertes de
una empresa.
Las mejores ofensivas emplean los recursos competitivos más
potentes de una empresa para atacar a los rivales en las áreas
donde son más débiles. En ocasiones, la mejor opción estratégica
de una empresa es tomar la iniciativa, ir al ataque y lanzar una
ofensiva estratégica para mejorar su posición en el mercado.
Ignorar la necesidad de atar una ofensiva estratégica a las
fortalezas competitivas de una empresa es como ir a la guerra
sin fusil: las perspectivas de ganar son remotas.
Principales opciones de una estrategia de ofensiva
Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras
los competidores a partir del precio o valor. empresas (rivales o no)

Emplear tácticas de ataque y repliegue de guerrilla

Pasar por encima de los competidores adoptando para arrebatar ventas y participación de mercado a
primero las tecnologías de la siguiente generación o rivales complacientes o distraídos
llegando primero al mercado con productos de la
siguiente generación. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una
posición ventajosa a la vez que se previene o se
desalienta a los rivales a intentar imitarlos.
Procurar la innovación continua del producto para
arrebatar ventas y participación de rivales menos
innovadores.
Elección de rivales a Líderes de mercado vulnerables
atacar

Empresas en ascenso con debilidades en

áreas donde el contendiente es fuerte

Empresas en aprietos a punto de rendirse

Empresa pequeñas locales y regionales con

capacidades limitadas
Estrategia del
océano azul
Estrategias defensivas
Los propósitos de las estrategias defensivas son:

1) reducir el riesgo de ser blanco de ataques;

2) debilitar el efecto de todo ataque que se reciba
3) influir en los contendientes para que dirijan sus energías a otros competidores.

Las estrategias defensivas adoptan una de dos formas: acciones para bloquear a los
contendientes y emitir señales de posibles represalias.
Actuar primero?
Una ventaja competitiva puede generarse tanto Cuando actuar primero contribuye a
forjar la reputación de una empresa
por el momento en que se emprende una ante los compradores y crea lealtad a
la marca.
acción como por aquello en que consiste.

Cuando los clientes del primer actor

Cuando un primer actor marca la pauta
deban afrontar costos significativos
técnica para la industria.
después si cambiasen de marca.

Hay cinco condiciones en que es más

probable que haya ventajas para el
primer actor:

Cuando una iniciativa temprana

Cuando los derechos de propiedad
permite que el primer actor recorra la
impiden una pronta imitación del
curva de aprendizaje más rápido que
primer actor.
sus rivales.
Ventajas potenciales de los seguidores
o desventajas potenciales de los primeros actores
1. Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios insignificantes por
la experiencia o la curva de aprendizaje.

2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las
expectativas del comprador.

3. Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una oportunidad de
adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una generación posterior.}

4. Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a la larga.
Toda empresa que busque una ventaja competitiva al actuar primero
necesita plantearse algunas preguntas difíciles:

¿El despegue del mercado depende del desarrollo de productos o servicios complementarios que
no están disponibles en la actualidad?
¿Es necesario adquirir nueva infraestructura antes de que surja la demanda del comprador?
¿Los compradores necesitan aprender nuevas habilidades o adoptar nuevos
comportamientos?¿Este cambio representará costos elevados para los compradores?
¿Hay competidores influyentes en posibilidades de retrasar o descarrilar los esfuerzos del que actuó
primero?
Alcance de las operaciones de una empresa
• El alcance de la empresa se refiere a la variedad de actividades que desempeña internamente, la
amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia geográfica en el mercado
y su mezcla de negocios.

• El alcance vertical es el grado al cual las actividades internas de una empresa abarcan una,
algunas, muchas o todas las actividades que conforman todo el Sistema de la cadena de valor de
una industria, desde la producción de materias primas hasta las ventas finales y actividades de
servicio.

• El alcance horizontal es la variedad de segmentos de productos y servicios que atiende una

empresa dentro de su mercadoprincipal.
Estrategias Horizontales de fusión y adquisición

• Una fusión es la combinación de dos o más empresas en una sola entidad corporativa.
• Una adquisición es una combinación en la cual una empresa, la adquiere, compra y absorbe las
operaciones de otra.
• La diferencia entre una fusión y una adquisición se relaciona más con los detalles de la
propiedad, control administrativo y convenios financieros que con la estrategia y la ventaja
competitiva.
Incrementar el alcance horizontal de una compañía
fortalece su negocio y mejora su rentabilidad de cinco formas:

1) Mejorar la eficiencia de sus operaciones,

2) Intensificar su diferenciación de producto,
3) Reducir la rivalidad en el mercado,
4) Mejorar el poder de negociación de la empresa con sus proveedores y compradores y
5) Aumentar su flexibilidad y capacidades dinámicas
Las estrategias de fusión y adquisición horizontales por lo
general pretenden alguno de cinco resultados:

1. Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado de una empresa.

2. Expandir la cobertura geográfica de una empresa.
3. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de productos.
4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y capacidades competitivas.
5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologías cambiantes y
nuevas oportunidades comerciales.
Estrategias de integración vertical
Una empresa verticalmente integrada desempeña actividades de la cadena de valor en varias
porciones o etapas de la cadena de valor general de una industria, que comienza con la producción
de materias primas o insumos iniciales y culmina en las ventas y servicio al consumidor final.

Una estrategia de integración vertical expande la variedad de actividades de la empresa hacia las
etapas tempranas, al principio del abastecimiento, o hacia las etapas posteriores, a los usuarios
finales.

Una empresa efectúa una integración vertical al comenzar sus propias operaciones en otras etapas
de la cadena de actividades vertical con la adquisición de una empresa que ya desempeñe las
actividades que desea efectuar internamente o al conformar una alianza estratégica o joint venture.
Ventajas de una estrategia de integración vertical
Capacidades tecnológicas de una
empresa

Fortalece su posición competitiva

Aumenta su rentabilidad

Es importante tener presente que la integración vertical no es fructífera desde el punto de vista de ganancias o
de estrategia a menos que genere a la empresa suficientes ahorros de costos o aumentos de ganancias que
justifiquen el incremento de la inversión.
Integración a las etapas tempranas para obtener mayor
competitividad
Para que la integración a las etapas tempranas sea una estrategia viable y rentable, la empresa debe ser
capaz de:

1. Obtener las mismas economías de escala que sus proveedores externos.

2. Igualar o superar la eficiencia de producción de los proveedores sin menoscabo de la calidad.

La integración vertical reduce costos al limitar el poder del proveedor, al facilitar la coordinación de los
flujos de producción y evitar cuellos de botella
Integrarse a las etapas posteriores para mejorar la
competitividad
Ventajas de integrarse a las etapas posteriores:

• Reduce costos al incrementar la eficiencia y el poder de negociación

• Permite a los fabricantes un mejor acceso a los usuarios finales
• Fortalecer la conciencia de marca e incrementar la diferenciación de producto
• Posibilita que las empresas hagan de la experiencia de compra de los usuarios finales una
característica diferenciadora
• Ejercer un mayor control sobre las interacciones fuerza de ventas/clientes.
Desventajas de una estrategia de integración vertical

• Conflicto de canales
• Impulsa la inversión de capital en la industria, lo que aumenta el riesgo del negocio
• Tardan más en adoptar avances tecnológicos o métodos de producción más eficientes cuando están
atadas a una tecnología o instalaciones más atrasadas
• Menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del comprador
• No permita que una empresa se beneficie de economías de escala
En el mundo de hoy…
Con relaciones de trabajo estrechas con los
proveedores y sistemas eficientes de manejo de la
cadena de suministro, muy pocos negocios pueden
considerar adecuada la integración hacia etapas
tempranas del negocio de los proveedores para
garantizar un suministro confiable de materiales y
componentes o para reducir costos de producción.

Las estrategias de integración vertical son meritorias

de acuerdo con las capacidades y actividades de la
cadena de valor que en realidad necesitan
desempeñarse de manera interna y con las que
desarrollan mejor o con menos costos las empresas
externas
 ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIÓN.
REDUCIR EL ALCANCE DE LAS OPERACIONES
La subcontratación (outsourcing) implica una decisión consciente de abandonar o
eliminar el desempeño de algunas actividades de la cadena de valor para
encargarlas a especialistas externos
La subcontratación de ciertas actividades de la cadena de valor es
ventajosa cuando:

• Haya especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una actividad
• La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva
sustentable ni socave sus competencias esenciales, capacidades o conocimiento técnico.

• Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y

reduce el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado.
• Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la tecnología o de las preferencias
de los compradores.

• Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y eficiente.
• Permite a una empresa concentrarse en la esencia de la empresa del negocio, aprovechar sus
recursos básicos y hacer incluso mejor lo que hace muy bien
 El gran riesgo de subcontratar actividades de la
cadena de valor
El mayor peligro de subcontratar es que una empresa encargue demasiadas actividades, o las
equivocadas, y de esta manera socave sus propias capacidades
• Otro riesgo de las subcontratación
proviene de la falta de control
directo. Puede ser difícil
supervisar, controlar y coordinar
las actividades de partes externas
tan sólo por medio de contratos y
transacciones a distancia
 ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y ASOCIACIONES

Las alianzas estratégicas y los convenios de cooperación son

ahora también medios comunes de reducir el alcance de
operaciones de una empresa, pues son una forma útil de
manejar la subcontratación.

Muchas empresas emprenden alianzas estratégicas para manejar

los problemas que surgirían con la subcontratación: Previene la
pérdida de control, previene información privada y le permite
supervisar de cerca las operaciones
Una alianza estratégica es un acuerdo formal
entre dos o más empresas en el que se da una
colaboración estratégicamente pertinente de
alguna clase, la contribución conjunta de
recursos, riesgos y control compartidos, y
dependencia mutua.

Los convenios de colaboración pueden implicar

un acuerdo contractual, pero suelen evitar lazos
formales de propiedad entre los socios
Un tipo especial de alianza estratégica que implica propiedad es la empresa conjunta. Una empresa
conjunta implica formar una nueva entidad corporativa que es propiedad común de dos o más
compañías, las cuales acceden a compartir ganancias, gastos y control de la recién formada entidad.
Tienden a ser más duraderas pero también a conllevar más riesgos que otros convenios.
Cinco factores convierten a una alianza en “estratégica”, en contraste con un
mero arreglo de negocios conveniente
1. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia esencial o ventaja competitiva.

2. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva.

3. Aumenta el poder de negociación de los miembros de la alianza respecto de los

proveedores o compradores.

4. Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes.

5. Disminuye un riesgo significativo del negocio de una empresa.

Las empresas que formaron un conjunto de alianzas tienen la necesidad de administrarlas como un
portafolio: terminar las que ya no cumplen ningún propósito o generan magros resultados, formar
nuevas alianzas prometedoras y reestructurar las alianzas actuales para corregir problemas de
desempeño o redirigir las medidas de colaboración.
Por qué y cómo son ventajosas las alianzas
estratégicas
• Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologías o
productos prometedores
• Subsanar deficiencias en su propia experiencia
técnica y de fabricación
• Integrar al personal y la experiencia necesaria para
crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades
Compartir el riesgo de inversiones o empresas
volátiles
• Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento
• Obtener economías de escala en la producción o
marketing
• Adquirir o mejorar el acceso al mercado mediante
acuerdos de marketing conjunto
Las mejores alianzas son muy selectivas, pues se enfocan en actividades
particulares que crean valor, sea al interior o a lo largo de los límites de la industria,
y en obtener un beneficio competitivo particular. Tienden a posibilitar que una
empresa construya con base en sus fortalezas y aprenda.
Existen otros casos en los que las alianzas estratégicas son particularmente valiosas para las
empresas. Una compañía que compite por el liderazgo de negocios global necesita las alianzas para:

1. Entrar en mercados nacionales críticos de forma rápida.

2. Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidos mediante alianzas con
socios locales.

3. Acceder a habilidades y a competencias valiosas

Captar los beneficios de las alianzas estratégicas

La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades colaboradoras es una
función de seis factores:

1. Elegir un buen socio.

2. Ser sensibles a las diferencias culturales
3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes.
4. Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos.
5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen ágilmente
cuando sea necesario.
6. Administrar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el tiempo en relación
con las nuevas circunstancias
La mayoría de las alianzas que pretenden compartir tecnología o proporcionar acceso al mercado
resultan temporales al cumplir su propósito después de unos cuantos años. Muchas alianzas se
establecen para alcanzar objetivos específicos de corto plazo.

Es más probable que las alianzas duren cuando:

1) Involucren la colaboración con socios que no compiten directamente,
2) Se establece una relación de con fianza y
3) Ambas partes concluyen que la colaboración continua es por el interés mutuo, quizá debido al
surgimiento de nuevas oportunidades para aprender.
 Desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas

• Choque de culturas y de integración

• Ajuste deficiente en términos de la combinación de recursos y capacidades
• Acceso a la base de conocimientos y tecnologías privados o secretos de una empresa y le cueste
su ventaja competitiva.
Las principales ventajas de las alianzas estratégicas respecto de la integración vertical o las
fusiones/adquisiciones horizontales son

1. Reducen costos y riesgos de inversión para los socios al facilitar una combinación de recursos y
compartir los riesgos.
2. Son formas organizacionales más flexibles que permiten una respuesta más adecuada a las
condiciones cambiantes.
3. Se despliegan más rápido.
4. Una mayor habilidad de ejercer control sobre las actividades de los socios.
5. Una mayor disposición de los socios a efectuar inversiones específicas para la relación.
Las fusiones y adquisiciones son especialmente adecuadas para
situaciones en las que las alianzas o asociaciones estratégicas:

• No proporcionan a la empresa el acceso suficiente a los recursos y capacidades

necesarios.
• Los lazos de propiedad son más permanentes que los lazos de asociación.
• Cuando hay derechos de propiedad limitados para conocimientos valiosos
• Cuando las empresas temen que los socios se porten oportunistas y se
aprovechen de ellas
 Cómo hacer que funcionen las alianzas
estratégicas
El éxito de una alianza depende de que los socios trabajen bien, de su
capacidad para responder y adaptarse a las condiciones cambiantes internas y
externas, y de su disposición a renegociar si las circunstancias así lo exigen.

Las empresas de mayor éxito en el manejo de sus alianzas y asociaciones

estratégicas a menudo reconocen los siguientes factores:

• Crean un sistema para manejar sus alianzas.

• Establecen relaciones con sus socios y fomentan confianza
• Se protegen de la amenaza del oportunismo mediante salvaguardas.
• Se comprometen con sus socios y procuran que sus socios hagan lo propio.
• Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administración.
Los administradores deben percatarse de que el manejo de una alianza es una capacidad
organizacional, se desarrolla con el tiempo, esfuerzo, experiencia y aprendizaje. Por esta razón es
sensato comenzar poco a poco, con alianzas sencillas, diseñadas para cumplir objetivos limitados y
de corto plazo.
 Capitulo 7:

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS

MERCADOS INTERNACIONALES

Referencia Cap. 7
 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS DECIDEN ENTRAR
EN MERCADOS EXTRANJEROS?

1. Para tener acceso a

clientes nuevos
Ofrece la posibilidad de mayores ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo, y es
una opción muy atractiva si los mercados nacionales de la empresa son maduros y se
acercan a niveles de saturación

2. Para reducir los

costos mediante
economías de escala
Muchas empresas toman la iniciativa de vender en más de un país porque
el volumen de sus ventas nacionales no es suficiente para captar economías
de escala en desarrollo de producto, manufactura o marketing
 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS DECIDEN ENTRAR
EN MERCADOS EXTRANJEROS?
3. Aprovechamiento de
las capacidades
esenciales

Se busca incrementar una posición de líder de mercado en su país a una posición de

liderazgo comercial regional o global al aprovechar mejor estos recursos.

4. Para obtener acceso a

recursos y capacidades
esenciales

Se pretende entrar en mercados extranjeros es adquirir recursos y capacidades a los

que no es posible acceder tan rápido en el mercado nacional de una empresa.
 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS DECIDEN ENTRAR
EN MERCADOS EXTRANJEROS?

5. Para dispersar los

riesgos del negocio en
una base de mercado
mas amplia

Se reparte sus riesgos del negocio cuando opera en varios países, en lugar de
depender exclusivamente de las operaciones en unos cuantos países
 ¿POR QUÉ COMPETIR EN EL EXTRANJERO
COMPLICA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS?
1. Los factores que afectan la
competitividad de la industria
varían de país en país

El desarrollo de las fortalezas

competitivas de una industria
depende de un conjunto de factores
que describen la naturaleza del
ambiente de negocios
de cada país y varía también según
la nación
 POR QUÉ COMPETIR EN EL EXTRANJERO
COMPLICA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS

2. Por las ventajas potenciales Cada vez más, las empresas ubican diferentes actividades de la cadena de
de la ubicación en ciertos valor en varias partes del mundo para aprovechar las ventajas basadas en la
países ubicación, las cuales varían de país en país.

3. Por las diversas políticas y Los gobiernos de algunos países están ansiosos por atraer inversión extranjera
condiciones económicas y hacen todo por crear un clima de negocios que los extranjeros consideren
favorable.
 POR QUÉ COMPETIR EN EL EXTRANJERO
COMPLICA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS

4. Por los riesgos de cambios Cuando las empresas producen y comercializan sus productos y servicios en
adversos en las tasas del tipo muchos países, están sujetas a los impactos de las tasas de los tipos de
de cambio de divisas cambio, a veces favorables y otras desfavorables.

5. Por las diferencias

internacionales en las Los distintos tamaños de población, niveles de ingreso y otros factores
condiciones culturales, demográficos dan pie a considerables diferencias de tamaños de mercados y
demográficas y de mercado. tasas de crecimiento de país en país.
COMPETENCIA MULTINACIONAL Y COMPETENCIA GLOBAL

Existe cuando la competencia entre los rivales en cada país no

se relaciona mucho con la competencia en otros.

• Competencia Multinacional

Existe cuando las condiciones de la competencia a lo largo de

los mercados de varias naciones están tan conectadas que
forman un verdadero mercado internacional o global
• Competencia Global
 OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA ENTRAR Y
COMPETIR EN LOS MERCADOS EXTRANJEROS
 6. Estrategias 1. Estrategias
de alianzas y de exportación
empresas
conjuntas

5. Estratégias
2. Estrategias
de empresas
con licencias
tipo greenfield

4. Estrategias 3. Estrategias
de adquisición con franquicias
 1. Estrategias
de exportación

Tomar las plantas nacionales como base de producción

para exportar bienes a mercados extranjeros es una
estrategia inicial excelente para buscar ventas
internacionales, es un método conservador de probar las
aguas internacionales.
Las licencias son convenientes cuando una empresa
con conocimientos técnicos valiosos o un producto 2. Estrategias
patentado exclusivo no tiene las capacidades de con licencias
organización interna ni los recursos para ingresar a
mercados extranjeros.
Las licencias funcionan bien para los fabricantes y
los propietarios de tecnología registrada, las
estrategias con franquicias se prestan mejor para las
iniciativas de expansión mundial de empresas de
servicios y ventas al menudeo

3. Estrategias
con franquicias
 Las estrategias de adquisición tienen las ventajas de
un elevado nivel de control así como de rapidez, el
cual puede ser un factor significativo cuando una
empresa desea entrar en un mercado extranjero en
una escala relativamente grande.

4. Estrategias
de adquisición
 Al igual que las estrategias de adquisición, las
empresas greenfield tienen la ventaja de ofrecer un
gran control, pero en un grado incluso mayor, pues
empezar desde cero permite que la empresa
determine todos los aspectos de la operación
5. Estratégias
conforme a sus especificaciones.
de empresas
tipo greenfield
6. Estrategias
de alianzas y
empresas
conjuntas

Los convenios de colaboración con empresas

extranjeras en forma de alianzas estratégicas o
empresas conjuntas son muy comunes como medio
de entrar en mercados extranjeros.
Riesgos de las alianzas estratégicas con socios
extranjeros
Dependencia
de socios Idioma
extranjeros

Practica
Cultura
operativa

Manejo de Costos de
divisas comunicación
 PRINCIPALES PLANTEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

Difiere en gran medida de

una multinacional porque Se basa en la diferenciación
adopta un planteamiento de productos y servicios país
Incorpora elementos de por país, o por región, para
estandarizado e integrado los planteamientos satisfacer las diversas
globalmente para producir,
lobalizado y localizado a necesidades de los
empaquetar, vender y compradores y para abordar
su confección.
enviar los productos y distintas condiciones de
servicios de la empresa en mercado locales.
todo el mundo
Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros

Utilizar la ubicación como Transferencias Coordinación internacional

base de la ventaja internacionales de para ganar una ventaja
competitiva competencias competitiva

Aprovechar las fluctuaciones

del tipo de cambio, enfrentar
Transferir recursos y
Cuándo concentrar las alguna escasez de
capacidades a través de las
actividades en pocos lugares componentes o beneficiarse
fronteras
de los distintos costos por
salarios o energía

Cuándo dispersar las

actividades en muchos
lugares
 Santuarios de rentabilidad

Los santuarios de
rentabilidad son 1. Obtiene grandes 2. Poseen una posición
mercados utilidades fuerte o protegida
nacionales (o zonas
geográficas) en los
que una empresa:
Santuarios de rentabilidad
 Estrategias ofensivas globales

Ataques mediante
Emplear los
recortes de precios
precios inferiores
por parte de los
al mercado hasta
competidores
quebrar
Existen tres estrategias: internacionales
Los márgenes muy estrechos de
ganancia o incluso pérdidas en
estos mercados se compensan
con las elevadas utilidades
Flexibilidad de bajar sus provenientes de sus santuarios
precios o de lanzar de rentabilidad, práctica
campañas de marketing conocida como subsidios entre
costosas en el mercado mercados.
nacional
Opciones de estrategias para competir en mercados de países en
desarrollo
• Los consumidores de los mercados emergentes se
Prepararse para
concentran mucho en el precio, lo que ofrece la ventaja
competir con precios
bajos
de costos bajos a los competidores locales

• Muchas veces una empresa multinacional tiene suficiente

Tratar de cambiar el
influencia para impulsar cambios importantes en el
mercado local para
que corresponda
funcionamiento del mercado local.

• Cuando Dell entró en China, descubrió que ni los

Modificar partes del
individuos ni las empresas estaban acostumbrados a
modelo de negocio
de la empresa
hacer pedidos por internet
ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS LOCALES DE MERCADOS
EMERGENTES
• Desarrollar modelos de negocios que aprovechen las deficiencias en las redes de distribución o infraestructura
locales.
1
• Emplear una comprensión fuerte de las necesidades y preferencias de la clientela local para crear productos o
2 servicios personalizados.

• Emplear estrategias de adquisiciones y crecimiento rápido para defenderse mejor de las empresas
internacionales con intenciones de expandirse.
3

• Transferir la experiencia de la empresa a mercados internacionales e iniciar acciones para competir en el

ámbito internacional.
4

• Aprovechar los aspectos de la fuerza laboral local que las grandes empresas multinacionales quizá no
conozcan.
5
Muchas gracias