Sesion11 1

FORTALECER
LA POSICIÓN
COMPETITIVA
Integrantes:
Alfredo de Jesús Torre Santos
Edgar Polanco
Jorge
Introducción
En este trabajaremos sobre 3 distintos tipos de

recursos que permiten a la empresa tomar una
posición más activa dependiendo de la situación
en la que se encuentre para esto en el Marketing,
existen estrategias que pueden ser
implementadas para obtener diversos beneficios
dependiendo de las necesidades de cada
empresa que son: estrategias a la ofensiva,
defensiva y horizontal en fusión/adquisición.
2
Dimensiones
Importancia La tercera dimensión

Las dimensiones son un recurso con las acciones En esta tiene como punto central la amplitud que tiene
estratégicas permiten entender y complementar su los procesos que hace y fomenta la empresa.
planteamiento competitivo y sobre todo maximizar su
estrategia general.
La primera dimensión
En esta se centra en las acciones competitivas tanto
ofensivas y defensivas en las que se centrara la empresa
para lograr ciertos objetivos.
La segunda dimensión
En esta se centra en la dinámica competitiva que busca
utilizarse en el momento adecuado para las acciones
estratégicas buscando así dar un mayor aporte para la
empresa.
3
Estrategia a la ofensiva
Las estrategias ofensivas son necesarias cuando una empresa

descubre oportunidades redituables para obtener participación en
el mercado a expensas de los rivales o cuando es necesario
acabar con la ventaja competitiva de un rival.
4
Aspectos que manejan
Las estrategias a la ofensiva procuran incorporar estos

aspectos que son
• Centrarse sin cesar en procurar ventajas
competitivas y después esforzarse por convertirlas
en ventajas sustentables.
• Establecer o crear recursos que obliguen al rival
defenderse.
• Aprovechar el elemento sorpresa.
• Emprender acciones decisivas para superar a los
rivales.
5
Como se maneja
Estas estrategias, por regla general, deben basarse en el aprovechamiento de los activos estratégicos más
fuertes de una empresa: sus recursos y capacidades más valiosos, como una marca más reconocida, un
sistema de producción o distribución más eficiente, mayor capacidad tecnológica o una reputación superior
de calidad. Sin embargo, no debe efectuarse una consideración de las fortalezas de la empresa sin tomar en
cuenta también las fortalezas y debilidades del rival. Una ofensiva estratégica debe basarse en las áreas
fuertes en que la empresa tiene sus mayores ventajas competitivas sobre los rivales designados para después
aprovechar estos puntos para ocasionar golpes a la empresa rival. Buscando así eliminar opciones que tenga
esta para poder socavar o adquirir aspectos que afecten mayormente a estos.
6
Las 5 Estrategias
1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o valor
2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías de siguiente generación o
llegando primero al mercado con productos de la siguiente generación
3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y participación de mercado de rivales
menos innovadores.
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas
5. Emplear tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y participación de mercado a
rivales complacientes o distraídos.
6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que se previene o se desalienta a
los rivales de intentar imitarlos
7
ESTRATEGIA
DEFENSIVA
El objetivo de una estrategia defensiva es la

probabilidad de ataque, desviarlos hacia áreas menos
amenazadoras o reducir su intensidad, también este tipo
permite mantener valores de cash Flow que apoya los
beneficios a corto plazo y el valor de los accionistas.
8
Mecanismos
Estas estrategias utilizan principalmente estas Profundidad de producto para cubrir
herramientas como recursos para facilitar su todos los segmentos (tamaños).
objetivo de protegerse ante sus competidores.
Guerra de precios y publicidad.
Innovación continua y avance tecnológico
(nuevos productos y servicios) Bloqueo de proveedores y distribuidores
a la competencia.
Consolidación del mercado por el uso de la
distribución intensiva o masiva (eficacia).
Mantenimiento de costos bajos y precios en

consonancia con el valor para el consumidor.
Extensiones de producto y/o marca para

cubrir todos los segmentos (variedades).
9
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
En un mercado competitivo todas las empresas están
sujetas a retos por las estrategias ofensivas de los rivales;
por lo que su objetivo es:
Reducir el riesgo de ser blanco de ataques
Debilitar el efecto de todo ataque que se

reciba
Influir en los contendientes para que dirijan

sus energías a otros competidores.
Las estrategias defensivas adoptan dos formas: acciones

para bloquear a los contendientes y emitir señales de
posibles represalias.
10
Bloquear las rutas abiertas
a los contendiente
Para defender la posición actual de una empresa implica

restringir las opciones del contendiente para iniciar un
ataque competitivo.
Un defensor puede:
● Participar de tecnologías alternas.
● Introducir nuevas características, añadir nuevos
modelos o ampliar su línea de productos.
● Conservar opciones propias de precios económicos.
● Desanimar a los compradores de que prueben las
marcas de los competidores con extensiones de
garantías, ofrecimientos de capacitación y soporte
gratuitos
● Conceder descuentos por volumen o mejores
términos de financiamiento a los distribuidores.
11
Emitir señales de posibles represalias
Manifestar represalias a los contendientes en caso de un
ataque es disuadirlos de atacar en absoluto o desviarlos
hacia opciones menos amenazadoras; algunas opciones
son:
▪ Anuncios públicos del compromiso de la
directiva para conservar la participación actual de
mercado de la empresa.
▪ Compromiso público de la empresa con una

política de igualar los términos o precios de los
competidores.
▪ Mantener un colchón de efectivo y valores

vendibles.
▪ Emprender una contraofensiva ocasional a las

acciones de competidores débiles para aumentar la
imagen de la empresa como defensor decidido
12
ESTRATÉGICAS DE OFENSIVA Y
DEFENSIVA DE UNA EMPRESA
El momento de emprender una acción estratégica es a
menudo tan crucial como la acción que se emprende; el
momento oportuno es muy importante cuando existen
ventajas o desventajas de actuar primero.
El momento en el que las acciones estratégicas se realizan

tiene consecuencias, es importante que los estrategas de la
empresa estén conscientes de la naturaleza de las ventajas y
desventajas de los que llegan primero, así como de las
condiciones que favorecen cada caso.
Una ventaja competitiva al actuar primero necesita plantearse algunas preguntas difíciles:
• ¿El despegue del mercado depende del desarrollo de productos o servicios complementarios que no están
disponibles en la actualidad?
• ¿Es necesario adquirir nueva infraestructura antes de que surja la demanda del comprador?
• ¿Los compradores necesitan aprender nuevas habilidades o adoptar nuevos comportamientos? ¿Este cambio
representará costos elevados para los compradores?
13
• ¿Hay competidores influyentes en posibilidades de retrasar o descarrilar los esfuerzos del que actuó primero?
Ventajas potenciales para quien actúa primero
Existen condiciones en que es más probable que haya
ventajas:
▪ Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de
una empresa ante los compradores y crea lealtad a la marca.
▪ Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos

significativos después si cambiasen de marca.
▪ Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta

imitación del primer actor.
▪ Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor

recorra la curva de aprendizaje más rápido que sus rivales.
▪ Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la

industria.
14
Ventajas potenciales de los seguidores
Las ventajas de los seguidores se presentan en:
▪ Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se

obtienen beneficios insignificantes por la experiencia o la
curva de aprendizaje.
▪ Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos

y no cumplen con las expectativas del comprador.
▪ Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores

inmediatos una oportunidad de adelantarse al primer actor
con productos más atractivos de una generación posterior.
▪ Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar

lo que tendrá éxito a la larga.
15
ESTRATEGIA HORIZONTALES DE FUSIÓN
Y ADQUISICIÓN
Las estrategias horizontales de fusión y adquisición son aquellas dentro de las cuales se crea o
crece una entidad corporativa a través de una alianza o compra de una empresa para potenciar su
poder, las diferencias entre una fusión y adquisición son más que nada sobre el control que se tiene
de la propiedad, administrativo y los convenios financieros.
La fusión y adquisición son un recurso que le perite a las empresas al juntar las operaciones de las
empresas incrementar de manera rápida la escala y alcance horizontal.
16
Mejoras que trae consigo
Gracias a la combinación de empresas de cualquiera de las
2 formas, permite a la empresa fortalecer su
competitividad permitiendo así abrir nuevas rutas de
oportunidades, también el incremento horizontal de una
empresa le otorga a la empresa 5 aspectos que mejoran
su rentabilidad.
• Eficiencia de Operaciones
• Intensificar su diferenciación
• Reducir la rivalidad
• Mejorar el poder de negociación
• Aumentar su flexibilidad y capacidades dinámicas
17
Las 5 opciones para utilizarlas
1. Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado de una empresa. Muchas fusiones y

adquisiciones tienen el objetivo de transformar dos o más compañías de altos costos en un competidor magro
con costos significativamente menores.
2. Expandir la cobertura geográfica de una empresa. Una de las mejores y más rápidas formas de expandir la
cobertura geográfica de una empresa es adquirir rivales con operaciones en las ubicaciones deseadas. En caso de
haber alguna superposición geográfica, un beneficio colateral se obtiene al reducir costos eliminando
instalaciones duplicadas en las áreas geográficas pretendidas
3. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de productos. Muchas veces una empresa tiene
debilidades en su línea de productos que necesitan cubrirse con el fin de ofrecer a la clientela un conjunto de
productos más eficaz o los beneficios de una compra única.
18
Las 5 opciones para utilizarse
4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y capacidades competitivas. Efectuar
adquisiciones para impulsar el conocimiento tecnológico o para expandir sus habilidades y capacidades, una
empresa evita el esfuerzo interno tardado y caro de generar nuevos y deseables recursos y capacidades
organizacionales.
5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologías cambiantes y nuevas
oportunidades comerciales. En industrias de ciclos rápidos o cuyos límites sean cambiantes, las empresas pueden
aplicar estrategias de adquisición para cubrir sus bases respecto de la dirección que tomará una industria,
incrementar su capacidad para satisfacer demandas cambiantes y responder con flexibilidad a las necesidades y
demandas tecnológicas variables del comprado
19
Bibliografia
Gracias a tu compromiso y sólida ética de trabajo, sabemos
que el próximo año será incluso mejor que el anterior.
Esperamos trabajar juntos.
Contoso
sales@contoso.com

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En este trabajaremos sobre 3 distintos tipos de

Importancia La tercera dimensión

Las estrategias ofensivas son necesarias cuando una empresa

Las estrategias a la ofensiva procuran incorporar estos

El objetivo de una estrategia defensiva es la

Mantenimiento de costos bajos y precios en

Extensiones de producto y/o marca para

Debilitar el efecto de todo ataque que se

Influir en los contendientes para que dirijan

Las estrategias defensivas adoptan dos formas: acciones

Para defender la posición actual de una empresa implica

▪ Compromiso público de la empresa con una

▪ Mantener un colchón de efectivo y valores

▪ Emprender una contraofensiva ocasional a las

El momento en el que las acciones estratégicas se realizan

▪ Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos

▪ Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta

▪ Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor

▪ Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la

▪ Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se

▪ Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos

▪ Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores

▪ Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar

1. Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado de una empresa. Muchas fusiones y

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