Tema 4: El factor humano en las organizaciones.

Índice:
4.1. El descubrimiento de la organización informal.
4.2. Elton Mayo y la escuela de relaciones humanas: “Los estudios de
Hawthorne”.
4.3. Abraham Maslow: “la pirámide de necesidades humanas”.
4.4. Chester Barnard: “las funciones del ejecutivo”.
4.1. El descubrimiento de la organización informal.
En las sociedades agrarias, la vida de las personas se desarrolla en un
ambiente de gran escasez. Es posible que, en tiempos ordinarios, las
actividades agrícolas permitieran no solo alimentar razonablemente a las
personas que dependían de ellas, quizá también la generación de algún tipo
de excedente. Sin embargo, las actividades productivas se desenvolvían en
un contexto de amenaza constante: periódicamente experimentaban crisis -
originadas por las agresiones del entorno natural, la enfermedad o las
guerras- que arruinaban los campos y las cosechas, dejando a su paso un
paisaje de muerte y miseria.
En contraste con ese ambiente, la Revolución Industrial revela muy pronto
una gran capacidad de creación de riqueza y, lo que es de suma importancia,
de forma sostenida en el tiempo. Quienes asistieron a este cambio, en
general, no podían hacer otra cosa que valorarlo positivamente y encarar el
futuro con optimismo.
Sin embargo, también desde muy pronto, se generalizó la preocupación por
las condiciones de vida y de trabajo de los obreros, lo que en aquellos
tiempos se denominó la “cuestión obrera” o la “cuestión social”. Muchos
políticos y reformadores sociales se preocuparon por estas consecuencias
del industrialismo, promoviendo la recogida de información en lo que fueron
los primeros precedentes del trabajo empírico en Sociología, en Alemania,
Francia e Inglaterra.
A principios del siglo XX, la reflexión sobre la empresa estaba dominada por
las teorías de Taylor y de Fayol. Si el primero había supuesto el primer
intento de racionalizar la ejecución de las tareas, ocupándose relativamente
poco por las personas; las aportaciones de Fayol y los teóricos de las
organizaciones, se dirigen específicamente a la racionalización de la
administración de las personas, pero todavía con una concepción muy
estrecha de la naturaleza de los seres humanos.
En los dos subyace una concepción muy simplificada del ser humano: los
hombres responden a motivaciones exclusivamente económicas, están
aislados unos de otros y, dentro de las organizaciones, no son mucho más
que una prolongación de las máquinas. Se trata de una concepción del
hombre muy elemental, pues ven a los trabajadores como individuos
aislados, con una motivación exclusivamente económica y que realmente
son poco más que máquinas humanas.
Desde el punto de vista del método, la organización científica del trabajo
(OCT) y las teorías de la organización se basan en las experiencias directas
de hombres de empresa, muy lejos de la observación sistemática que
requiere el conocimiento científico.
Ya comenzado el siglo XX, las cosas empiezan a cambiar. El hito más
importante son los denominados Experimentos de Hawthorne, iniciados en
el periodo de entreguerras (entre las dos guerras mundiales). Estos
experimentos son los primeros estudios empíricos de carácter científico en
el ámbito de la Sociología de la Empresa y enriquecen nuestra concepción
de los seres humanos.
Los experimentos inician también una escuela de pensamiento, la
denominada Escuela de las Relaciones Humanas, cuyas figuras más
destacadas son: Elton Mayo (que dirigió los experimentos de Hawthorne),
Abraham Maslow, Chester Barnard y, ya más adelante, McGregor. La
principal característica de esta escuela consiste en destacar la importancia
del factor humano dentro de la empresa.

4.2. Elton Mayo y la escuela de relaciones humanas: “Los estudios

de Hawthorne”.
4.2.a. Introducción: Los estudios de Pennock
En el año 1924, la compañía eléctrica norteamericana con sede en Chicago
Western Electric Company encargó a uno de sus ingenieros, George A.
Pennock, que analizara la influencia de la intensidad de la iluminación en el
rendimiento de los trabajadores de la compañía. La compañía eléctrica
estaba muy interesada en el estudio porque, si se demostraba que la
iluminación artificial elevaba la productividad de las fábricas, aumentaría la
demanda de energía eléctrica. El sentido común dice que el rendimiento de
una persona que trabaja en un taller no será el mismo si el taller está bien
iluminado, que si está oscuro.
Influido por las ideas de Taylor, Pennock quería averiguar cuál era la
iluminación óptima, es decir, la que permitiera conseguir una mayor
cantidad de producto.
La estrategia de investigación de Pennock seguía la lógica del experimento
científico. En un experimento científico elemental se busca averiguar la
influencia de una variable independiente o explicativa (X), sobre un variable
dependiente (Y). 1 En el caso de Pennock, la variable dependiente Y era la
cantidad de producto y, la variable explicativa X, la intensidad de la luz.
Para conocer el efecto de X sobre Y, la lógica del experimento exige tener
dos muestras muy parecidas entre sí, de las cuales solo una de ellas es
sometida al experimento. Las muestras de Pennock eran dos grupos de
trabajadores de la compañía, cada uno de los grupos fue aislado en un taller
con condiciones muy similares. Uno de los grupos fue sometido a distintas
intensidades de iluminación (grupo de experimentación) y el otro funcionaba
como patrón de comparación (grupo de control).
Pennock habría demostrado la influencia de la luminosidad del taller sobre
el rendimiento de las trabajadoras si, al final del experimento, hubiera
encontrado diferencias significativas entre el número de relés montados por
las trabajadoras del grupo de experimentación con respecto a las
trabajadoras del grupo de control.
El experimento duró tres años dividido en distintas fases. En cada una de
estas fases, el grupo de experimentación era sometido a distintas
condiciones de luminosidad, mientras que la iluminación permanecía
constante en el taller donde trabajaba el grupo de control; al final de la etapa
se comparaba la cantidad de dispositivos producidos por cada uno de los
grupos. La intensidad de luz optima sería la aplicada en la fase del
experimento en la que la diferencia entre la producción de uno y otro grupo
fuera más alta.
Las primeras fases del experimento transcurrían según lo previsible: a
medida que mejoraba la iluminación del taller, aumentaba la producción del
grupo de experimentación. Pero poco más tarde empezaron las sorpresas.
Pasadas las primeras etapas, la intensidad de la luz empezó a reducirse a
intervalos regulares hasta dejar el taller prácticamente a oscuras. Lo
previsible era que la producción del grupo de experimentación empezara a
caer a medida que se reducía la iluminación; paradójicamente, la primera
sorpresa fue que el número de dispositivos ensamblados siguió aumentando
durante todo el periodo de experimentación, incluso cuando ya casi no se
veía nada.
La segunda sorpresa se registró en el rendimiento del grupo de control cuyas
condiciones de luminosidad habían permanecido sin variaciones a lo largo
de toda la duración del experimento. Lo previsible era que la producción de

1
Durante mucho tiempo, los científicos sociales han considerado que el uso de experimentos era más
apropiado para las ciencias naturales y mucho menos para las ciencias sociales. Sin embargo, en los
últimos años está de plena actualidad, se usa con profusión en Psicología, pero cada vez es más utilizada
también por la Economía (más en la Economía del comportamiento) y la Sociología.
este grupo permaneciera también más o menos contante. Sin embargo, la
medida de las piezas producidas indicaba también un aumento constante a
lo largo de todo el periodo de experimentación.

4.2.b Los estudios de Elton Mayo

Ante lo inesperado de estos resultados, la compañía se dirigió a la Escuela
de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard que acababa
de contratar a Elton Mayo. Elton Mayo (1880-1947) era un psicólogo de
origen australiano que llegó a EEUU a estudiar la rotación laboral en una
industria textil situada en Filadelfia. En esa compañía existía un
departamento donde el trabajo era especialmente monótono y aburrido,
tanto que los trabajadores, poco después de ser contratados mostraban
signos de abatimiento, después de irritabilidad y, en poco tiempo decidían
abandonar la empresa. En consonancia con las enseñanzas de la OCT, la
compañía había intentado resolver el problema con distintos sistemas de
incentivos económicos.
En un primer momento, Mayo pensó que los trabajadores sencillamente
estaban cansados y sugirió a la empresa una serie de periodos de descanso
a lo largo de la jornada laboral. Después, la empresa decidió involucrar a los
trabajadores en la programación de esos descansos y los resultados fueron
extraordinarios: no solo mejoró el estado de ánimo de los trabajadores,
también descendió la rotación y aumentó la producción.
La interpretación de Mayo es que estos efectos positivos se debían en parte
a la disminución de la fatiga como consecuencia de los descansos, pero
sobre todo al hecho de que la empresa hubiera permitido a los trabajadores
participar en el modo en que se organizaban sus tiempos de trabajo y
descanso. Según Mayo, esta participación permitía además que los
trabajadores se sintieran miembros de un grupo y realizando una actividad
común. Sentirse miembros de un grupo era para Elton Mayo el elemento
fundamental para conseguir la cooperación de los trabajadores.
Elton Mayo llegó a la Wester Electrical Company en 1927 y, a partir de ese
momento es cuando se inician los genuinos experimentos de Hawthorne. El
objetivo de Elton Mayo y su equipo era medir la influencia de distintas
variables físicas, económicas y sociales no solo sobre el rendimiento de los
trabajadores, sino sobre su comportamiento y sus actitudes. Los estudios
consistieron en un conjunto de investigaciones que se iniciaron en 1927 y se
cerraron en 1932 cuando las consecuencias de la crisis de 1929 dificultaron
su costosa financiación.
Sobre los sorprendentes resultados obtenidos en los primeros experimentos
(el rendimiento de los trabajadores aumentó durante todo el experimento),
la explicación está en lo que los dos grupos tuvieron en común:
precisamente el experimento. En la literatura científica se conoce
genéricamente como “efecto de experimentación” (aunque también se ha
denominado precisamente “efecto de Hawthorne”) y es que, en ocasiones,
el mero hecho de sentirnos observados cambia nuestra conducta 2.
Probablemente lo que sucedió es que los trabajadores deseaban transmitir
una buena imagen de sí mismos ante quienes les estaban observando. Es
decir, que no se trataba tanto de condiciones físicas de trabajo (la luz),
cuanto del prestigio o la reputación de los seres humanos que componían
los grupos. Este es un hallazgo muy importante (el factor humano del
trabajo) que sirvió de inspiración a los estudios posteriores realizados ya
bajo la supervisión del equipo de universitarios de Harvard.
Los experimentos se articularon en cuatro etapas:
- Estudio de la cámara de ensayos de montaje de relés.
- Estudio de la cámara de ensayos de partición de mica.
- Programa de entrevistas (se realizaron unas 21.000).

- Estudio de la cámara de observación del banco de cableado.

Pero la etapa más importante fue la primera, el “estudio de la cámara de
ensayos de montajes de relés”; las restantes etapas perseguían básicamente
confirmar sus resultados con trabajadores que desempeñaban funciones
diferentes.
Los resultados de todo este extenso trabajo de investigación demostraron la
influencia de un conjunto variado de factores en el comportamiento y las
actitudes de los trabajadores y que ni los incentivos económicos, y mucho
menos los factores físicos asociados al trabajo, eran los más importantes
entre ellos. Los más importantes resultaron ser la situación social de los
trabajadores y sus necesidades.

2
Los experimentos se utilizan mucho, por ejemplo, para medir los efectos de un fármaco sobre una
determinada enfermedad o problema de salud. Conocedores de los riesgos del “efecto de
experimentación”, cuando se realiza un experimento de este tipo (un experimento clínico), se suele
administrar un falso medicamento también al grupo de control. El falso medicamento es un placebo, es
decir, un compuesto que no tiene efectos farmacológicos (a menudo un caramelo, agua y azúcar o solo
agua). A pesar de estas precauciones, algunas personas son capaces de experimentar efectos sobre su
salud porque creen que están tomando realmente un medicamento, es lo que se denomina efecto
placebo.
4.2.c. Estudio de la cámara de ensayos de montaje de relés.
En la primera fase de “estudio de la cámara de ensayos de montajes de
relés”, la investigación siguió el camino trazado por Pennock. El equipo de
Elton Mayo seleccionó a seis trabajadoras que se dedicaban al montaje de
relés (unos dispositivos electromagnéticos compuestos de distintas piezas)
que fueron aisladas en un taller en el que se podían controlar con facilidad
las condiciones físicas, es decir, la intensidad de la luz, la temperatura, la
humedad y otras variables similares. Cinco de las seis trabajadoras se
dedicaban al montaje de los relés y la sexta distribuía los componentes
necesarios para el ensamblaje entre ellas; las seis habían sido seleccionadas
por ser las más experimentadas.
Se trataba de medir la influencia de las condiciones sociales del trabajo
(duración de la jornada, descansos, remuneración, etc.), controlando la
influencia de las condiciones físicas, es decir, intentando evitar que los
cambios en esas condiciones físicas interfirieran en la relación entre el
rendimiento de las trabajadoras y las condiciones sociales de trabajo.
Los resultados globales del experimento fueron un aumento de la
producción por trabajadora: cuando se inició el experimento, cada una de
ellas era capaz de montar unos 2.400 relés a la semana, mientras que en el
periodo de máximo rendimiento consiguieron llegar a montar una media de
3.000 relés cada una. Además, al final del experimento, las trabajadoras
estaban más satisfechas, había mejorado su salud y se había reducido el
absentismo.
Todos estos resultados se debían a juicio de los investigadores a una mejora
de la situación social en el taller, mucho más que de los incentivos, los
descansos, el número de días o de horas de trabajo, la reducción de la fatiga
y, mucho menos, de las condiciones físicas en las que se desarrollaba su
actividad.
4.2.d Conclusiones de los experimentos en Hawthorne.
La aportación más importante de estos estudios consiste en criticar la
concepción de los trabajadores como seres aislados que actúan
principalmente en respuesta a motivaciones económicas. Es decir, la puesta
en cuestión de las principales ideas que subyacen en las doctrinas expuestas
por los autores adscritos a la OCT (como Taylor) y por los teóricos de las
organizaciones. Los experimentos de Hawthorne ponen de manifiesto la
importancia del grupo y descubren la naturaleza colectiva del trabajo.
El trabajo en una fábrica o en una organización no es la suma de la actividad
de individuos que realizan su actividad y dan cuenta de ella a su superior
inmediato. Los trabajadores tienen necesidades sociales como la de ser
reconocidos por los demás en respuesta a los frutos de su actividad, y esas
necesidades son una importante fuente de motivación y un factor
fundamental en el rendimiento de los trabajadores. El trabajo es, ante todo,
una tarea colectiva. Además, los experimentos descubren la existencia de
grupos y relaciones personales no planeados por la organización, los
denominados grupos informales.
Los experimentos, las entrevistas, todos ellos confirmaban que el
rendimiento de los trabajadores de la compañía era más sensible al clima
laboral que al cansancio muscular o que a la duración de las jornadas de
trabajo. Flexibilizar la vigilancia de los capataces, la posibilidad de variar el
ritmo de trabajo y la consideración hacia los trabajadores resultaron mucho
más decisivas. Trabajar así resultaba más agradable y los trabajadores se
sentían más libres, más felices y, sobre todo, más comprometidos con su
trabajo.
4.2.e. Críticas a “los estudios de Hawthorne”.
Estas son algunas de las críticas que se han hecho a estos estudios:
- Se ha dicho que las conclusiones de los estudios estaban establecidas
de antemano, de tal forma que se prestó mucha atención a las
influencias sociales que conseguían aumentar la producción y se
ignoraron otros aspectos del mundo social de la organización. Por
ejemplo, los numerosos informes publicados sobre los resultados de
la cámara de relés apenas prestaron atención a la exclusión de las dos
trabajadoras conflictivas en la séptima fase del experimento. Tras su
reemplazo se produjo un aumento muy considerable del rendimiento
y, sin embargo, los investigadores no relacionaron una cosa con otra
ni dieron más explicaciones.
- Por otro lado, los grupos de trabajadores escogidos solían ser los más
experimentado y, probablemente también los más motivados;
cualquier resultado obtenido con estos trabajadores podría no
cumplirse con personas con otras características.
- Otras críticas señalan que quizá los resultados obtenidos no
justificaban un proceso de investigación tan prolongado y costoso.
- Se ha dicho que los experimentos buscaban obtener recetas para
conseguir aumentar la productividad y evitar los conflictos dentro de
la organización, bajo el supuesto de que los empresarios serían
capaces de conseguir esos dos objetivos mejorando el uso de sus
habilidades sociales y la comunicación interna. Es decir, que no se
 preocupaban realmente por el bienestar de los trabajadores, sino solo
por sus rendimientos.
- La vida de las empresas también experimenta momentos de
inestabilidad como las huelgas o las negociaciones colectivas; los
experimentos, sin embargo, rara vez se refieren a ellos; tampoco a los
sindicatos o a otro aspecto muy relevante como es la distribución del
poder.
- También se ha criticado la falta de consideración de los aspectos
externos a la organización: aunque Mayo reconocía su importancia, lo
cierto es que no hay un tratamiento sistemático en los estudios.
- La consideración de los aspectos sociales de la empresa parece
resolverse en los planteamientos de Elton Mayo indicando a los
directivos que canalicen las necesidades de participación de los
trabajadores hacia aspectos irrelevantes de la organización. Los
directivos podían favorecer la creación de grupos en las que los
trabajadores discutieran y tomaran decisiones sobre asuntos como la
elección de los colores de las paredes y poco más; en cualquier caso,
no parece que contemplase la necesidad de que los obreros
interviniesen en decisiones sobre la producción o sobre la
organización de la empresa. Este tipo de consejos pueden
considerarse técnicas de manipulación con las que conseguir que los
empresarios y directivos presentaran una cara más amable ante sus
trabajadores, favoreciendo el cumplimiento de las normas,
reduciendo los problemas y la posibilidad de conflictos.

4.3. Abraham Maslow: “la pirámide de necesidades humanas”.

4.3.a. El modelo de la jerarquía funcional de las necesidades.
Para Maslow, las necesidades humanas son variadas y no todas tienen para
la misma importancia para cada uno. Las necesidades más básicas, las
fisiológicas, son las que hay que satisfacer primero, antes de plantearse
cualquier otra cosa y, por ello, son la principal fuente de motivación. Una
persona puede carecer de alimentos, de afecto y de oportunidades para
divertirse o aprender nuevas cosas, pero no tendrá la misma urgencia por
satisfacer cada una de estas carencias. Si le ofrecemos distintas cosas para
satisfacerlas: un curso de formación, una entrada para el cine o una buena
comida, si realmente no tiene satisfecha su necesidad de nutrirse, se
decidirá por la comida.
Según Maslow las necesidades humanas están jerarquizadas de tal manera
que hasta que no se han satisfecho las de rango inferior, las personas no se
esforzarán por cubrir otras más sofisticadas o de rango superior. Si lo que
pretendemos es motivar a una persona para que realice una determinada
actividad deberemos estar atentos a qué necesidades ha satisfecho ya y
cuáles quedan por satisfacer. Si la persona no ha cubierto sus necesidades
más básicas, habrá que empezar precisamente por ellas y solo cuando estas
estén cubiertas, podremos conseguir que esa persona actúe ante el
ofrecimiento de algo que pueda satisfacer necesidades de orden superior.
Maslow concibe la existencia de cinco tipos de necesidades en los seres
humanos, desde las fisiológicas hasta las de autorrealización, pasando por
las necesidades de seguridad, las sociales o afectivas y las de estima o
respeto. La jerarquía es la siguiente:
- Necesidades fisiológicas: alimento, alojamiento, vestido, descanso,
comodidad física, etc.
- Necesidades de seguridad: implica tener una cierta capacidad para
anticipar el futuro y se manifiesta en la inclinación hacia lo que nos
resulta familiar frente a lo desconocido. Necesitamos seguridad
personal, en el trabajo, en el trato con los colegas y los directivos, una
cierta visión de futuro, etc.
- Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones
cordiales con las personas que nos rodean y, al mismo tiempo el deseo
de identificarse con ellas, de sentir que uno pertenece a un
microcosmos social, a un grupo.
- Necesidades personales o de estima: de respeto, de tener una buena
reputación, de estima propia y ajena, reconocimiento de los méritos,
responsabilidad, etc.
- Necesidades de autorrealización o autodesarrollo: todo aquello que
nos permita mejorar y llevar al máximo nuestro potencial personal.
Incluye la necesidad de ser creativos, de poder afrontar y superar
nuevos retos, etc.
 Auto-rrealización
/ Auto-desarrollo

Personales o de
autoestima
Sociales o afectivas

Seguridad

Fisiológicas

Estos cinco grupos de necesidades están jerarquizadas funcionalmente. La

jerarquía funcional de las necesidades implica que una necesidad ocupará el
campo de la motivación solo cuando la anterior esté satisfecha. Cuando no
tenemos alimentos suficientes, lo que perseguimos en nuestra actividad es
sobre todo conseguir esos alimentos; pero cuando esa necesidad ya está
saciada, aparecen otras de orden superior que son las que nos motivan a
actuar. En ese momento, de nada serviría que nos proporcionasen más
alimentos, la urgencia más inmediata para nosotros, lo que nos movería
realmente a actuar, sería nuestra necesidad de seguridad. Y lo mismo,
cuando este segundo grupo de necesidades estuvieran cubiertas, solo en ese
momento concentraríamos nuestra acción en conseguir aquellas cosas que
sean capaces de satisfacer nuestras necesidades afectivas o sociales y de
nada serviría que nos ofreciesen más alimentos o más seguridad. Así
podríamos seguir hasta llegar al último escalón, a la cúspide de la jerarquía
de necesidades, en la que se sitúan las de autorrealización.
Aplicado al mundo del trabajo, esto significa que, cuando nuestras
necesidades más importantes son las materiales, el salario será la primera
motivación para los trabajadores, pero cuando la remuneración alcance un
determinado nivel y no tengamos una amenaza cierta de perderlo, su
capacidad motivadora será muy pequeña porque un aumento del salario no
sirve para satisfacer las necesidades superiores. De hecho, la Escuela de
Relaciones Humanas ha popularizado intervenciones dirigidas a la
satisfacción de las necesidades más altas en la escala. Por ejemplo, un
repertorio de experiencias sobre el enriquecimiento y ampliación de las
tareas de los trabajadores o los nuevos estilos de mando, todas ellas dirigidas
a la motivación de los trabajadores cuando las necesidades más básicas ya
están satisfechas.
Al abrigo del enfoque de Maslow, se puede concebir que los trabajadores no
solo acuden al trabajo para satisfacer sus necesidades materiales a través de
la percepción de un salario (la motivación económica en la que se centraba
Taylor y la OCT) o para satisfacer necesidades sociales de carácter afectivo o
de prestigio, autoestima y respeto (en las que se centró Mayo); la jerarquía
de necesidades abre la posibilidad de la realización personal a través del
trabajo.

4.3.b. Críticas al modelo de Maslow.

Estas son las principales críticas que se pueden realizar a la “pirámide de
Maslow”:
- La propuesta de Maslow es sencilla y elegante, el problema es que no
se ha podido contrastar empíricamente. La verdad es que es muy
difícil pensar que todas las personas, y en cualquier circunstancia,
puedan ajustarse a un esquema semejante. Sobre los tipos de
necesidades, los estudios empíricos muestran que es bastante sencillo
distinguir entre un nivel de necesidades básicas, en el que estarían
comprendidas las fisiológicas y de seguridad y un nivel superior en el
que se podrían ubicar todas las demás, pero dentro de cada uno de
estos niveles es más difícil establecer distinciones.
- Se trata de una “pirámide de necesidades” pero no tiene por qué
ser de una “pirámide de motivación”. La relación entre
necesidades y motivación no es sencilla.
- El concepto de necesidades” resulta muy controvertido: por
ejemplo ¿hay necesidades reales y no reales?
- ¿Debemos atender a las “necesidades” (en general) o a los
“deseos” (concretos)?
- La pirámide es transitiva (al pasar de un escalón se asciende al
inmediatamente superior, pero no a otros. ¿Siempre pasa así?
- La pirámide es jerárquica. No existe la posibilidad de que existan
necesidades con la misma importancia.
- Remite a la saturación. El paso de un escalón al siguiente supone
la saturación del primero. ¿Cómo se realiza esa “saturación de
necesidades” de un determinado tipo?
 - Cada escalón incluye necesidades muy variadas ¿son todas igual
de importantes en un escalón concreto?
- ¿Qué es la autorrealización o auto desarrollo? ¿que es eso?

Las organizaciones son grupos de personas que cooperan en la persecución

de un fin común. Pero ¿cómo es esto posible? ¿Por qué los seres humanos
deciden trabajar en una empresa y qué motivos les llevan a dar o no lo mejor
de sí mismos en su trabajo? Para Taylor la respuesta era sencilla y estaba en
los salarios: a salarios más altos, mayor esfuerzo de los trabajadores. Para
Mayo, además del salario, un buen clima de relaciones sociales dentro de la
empresa en el que la labor de los trabajadores fuera justamente reconocida,
mejoraba el rendimiento. Para Maslow, los seres humanos tienen otras
motivaciones además de estas que pueden ser o no satisfechas en el puesto
de trabajo.

4.4. Chester Barnard: “las funciones del ejecutivo”

4.4.a. Introducción
Para Taylor, el tipo de tareas que desempeña un trabajador no es
importante. Sencillamente el trabajador ejecuta aquello que la empresa ha
diseñado para él (su puesto de trabajo) y lo hace porque la empresa le paga
una remuneración atractiva a cambio. Da igual lo que el trabajador tenga
que hacer, lo hará si considera que la paga es suficiente. Los directivos de la
empresa diseñan los puestos y el sistema de remuneración, eso es todo. Si
trabajadores y directivos realizan bien sus tareas, la empresa será
productiva.
Sin embargo, años después de que las enseñanzas de Taylor se empezarán a
aplicar con profusión en las empresas industriales, los empresarios y
directivos seguían sin conseguir el control de los talleres y la promesa del
aumento de la productividad no siempre se conseguía. Algo tenía que faltar
en el esquema de la organización científica.
Para Barnard lo que faltaba, sobre todo, era la consideración de un elemento
imprescindible en la vida de las organizaciones: la cooperación entre
directivos y empleados. De hecho, en aquella época muchos pensaban que
el industrialismo solo tendría éxito si los trabajadores, los directivos y el
capital trabajaban juntos en su defensa.
4.4.b. Las organizaciones como sistemas de cooperación.
Para Barnard, una organización es un sistema de actividades o fuerzas de
dos o más personas conscientemente coordinadas. Que dos o más personas
estén coordinadas de forma consciente indica que tienen la voluntad
expresa de cooperar. Pero de cooperar, ¿para qué? Precisamente para la
realización del objetivo común que es la razón de ser de la organización.
Cooperación y objetivo común son, entonces, los elementos básicos de la
organización. Además de estos dos elementos básicos, la empresa tiene que
ser capaz de comunicar este objetivo y éste debe ser aceptado por todos los
miembros de la organización. Así, para Barnard, cuatro son los elementos
básicos de la organización:
- Cooperación.
- Objetivo común.
- Comunicación.
- Aceptación.

Esto es mucho más que un diseño de actividades a partir de un propósito

común, que es el esquema taylorista. Taylor daba por supuesta la aceptación
de los trabajadores, ésta solo dependía del salario. Pero Barnard había
comprobado por experiencia propia que el salario no era suficiente, la
voluntad de los trabajadores y su motivación para trabajar más o menos,
seguir o no las instrucciones de la dirección y realizar su tarea de la mejor
forma posible dependía de asuntos bastante más complejos que no se
resolvían solo mediante el diseño de un sistema de remuneraciones.
La empresa tampoco puede perseguir la satisfacción completa de todas las
necesidades de los trabajadores, pero puede definir un propósito común,
que satisfaga en parte las aspiraciones de los trabajadores y, de esta forma,
consiga la contribución de todos los miembros de la organización.
Para Barnard, los deseos y motivaciones de los seres humanos tienen
elementos irracionales, pero parte de ellos pueden canalizarse a través de la
racionalidad de una actividad organizada. Los instrumentos para conseguirlo
son las compensaciones que se obtienen a cambio de la cooperación, unas
compensaciones que no pueden ser ya meramente económicas.
Barnard piensa también que el hombre tiene una inclinación natural a
cooperar con otros y que, sin esa inclinación natural, ninguna recompensa
podría conseguir que los seres humanos actuasen en contra de su voluntad.
Otra de las claves es que los seres humanos saben que al perseguir con otros
un objetivo común pueden conseguir parte de sus objetivos y metas
individuales. Las organizaciones deben conseguir reforzar esta tendencia
natural a cooperar y dirigirla al objetivo común.
El diseño de la organización incluye ahora más cosas que el esquema de
Taylor, no se trata solo de diseñar los puestos de trabajo o las tareas y las
retribuciones. La empresa debe diseñar también de forma consciente los
instrumentos que permitan reforzar la cooperación y dirigirla al objetivo que
se haya propuesto.

4.4.c. Eficacia y eficiencia como principios de gestión.

El problema fundamental para Barnard era armonizar o conseguir algún tipo
de acuerdo entre los variados, y muchas veces irracionales, objetivos y
deseos individuales y el logro racional de los objetivos de la organización.
Barnard considera que esta armonización se logra en las organizaciones
modernas incorporando, no solo una racionalidad formal orientada a la
eficacia, sino también una dimensión informal que permita la expresión de
la vitalidad de los seres humanos.
Esto da lugar a dos formas de organización:
- La organización formal: orientada a la eficacia, es decir, al logro de los
fines de la organización.
- La organización informal: orientada a la eficiencia, es decir, al logro
suficiente de los objetivos de los individuos que forman parte de la
organización.
Es difícil que los objetivos individuales y los de la organización coincidan. Las
metas, deseos y objetivos individuales corresponde determinarlos a cada
persona en función de sus circunstancias y sus gustos. La organización, sin
embargo, si quiere subsistir tiene que proporcionar a sus miembros la
posibilidad de alcanzarlos. En otro caso, será muy difícil obtener su
colaboración. Por su parte, los miembros de la organización saben que el
logro del objetivo colectivo (el de la organización) es lo que les permite
conseguir sus metas personales.
El enfoque de Barnard no significa una contradicción directa con el
taylorismo. Lo que sucede es que la OCT es válida sólo para una parte de la
empresa: la organización formal. Es necesario definir un objetivo racional e
intentar conseguirlo de la forma más eficaz posible; este objetivo será el
catalizador de la cooperación de los miembros de la organización. Una vez
desencadenada esa actividad cooperativa, los trabajadores la desarrollarán
acompañando la racionalidad formal de sus características humanas,
incluidas las irracionales, e imprimiendo a su actividad la vitalidad propia de
las relaciones humanas.
Esta mezcla solo funcionará si se apoya de forma conveniente sobre cuatro
pilares básicos:
- Sistema de incentivos. Es el conjunto de compensaciones (salariales,
de prestigio, aprendizaje, realización personal, etc.) que la
organización ofrece a sus miembros para que contribuyan a su
funcionamiento. Para que la cooperación se mantenga, debe haber
un equilibrio adecuado entre las contribuciones que cada empleado
aporta -el esfuerzo de su trabajo-y las compensaciones que recibe. Si
este equilibrio se rompe, el sistema de cooperación se desmorona
tarde o temprano. La situación ideal sería aquella que permitiese que
cada uno de los miembros de la organización pudiera calcular en cada
momento las ventajas que le reportarían tomar la decisión de
colaborar. Pero para ello todos deberían contar con información
exhaustiva y, además, con posibilidades de acción alternativas; las dos
condiciones resultan demasiado exigentes para la vida normal de una
organización.
- Autoridad. La autoridad, entendida como poder legítimamente
aceptado, deriva en esta perspectiva no sólo de la eficacia, es decir,
de que se alcancen las metas de la organización, sino también de la
eficiencia. Es decir, que la autoridad será aceptada si permite asegurar
un nivel satisfactorio de eficiencia o en la medida en que todos los
miembros consideren que hay un equilibrio aceptable entre lo que
aportan y lo que reciben.
- Grupos informales. Las relaciones informales horrorizaban a Taylor,
para quien constituían un verdadero obstáculo a la eficiencia de la
organización. Para Barnard, por el contrario, los grupos informales
pueden ser funcionales para la organización. Las relaciones informales
engrasan los engranajes de la organización formal. Tener amigos
puede ayudar a realizar una tarea dura o poco recompensadora,
generan sentimientos de solidaridad entre los miembros de la
organización; también puede servir para crear sentimientos de
identificación con la empresa y un buen clima laboral que al final
 puede redundar en un mayor rendimiento. Los grupos informales
también sirven para introducir a los nuevos miembros en la pequeña
sociedad que constituye la organización, es decir, como agentes de
socialización y son canales de comunicación por los que circulan
informaciones abundantes y variadas.
- Directivos. La dirección desempeña más funciones en la propuesta de
Barnard que en cualquiera de las anteriores. A las funciones
tradicionales de planificación, supervisión y control, añade las de
formación y mantenimiento de la moral de sus subordinados. Su
misión fundamental es que la organización informal se integre en la
línea jerárquica de la empresa, consiguiendo reforzar la comunicación
y la autoridad. Según Barnard este es el único medio para incrementar
la eficacia y para conseguir que la organización sobreviva en entornos
competitivos. La comunicación y la formación se pueden utilizar para
conseguir la identificación de los trabajadores con los fines
corporativos. La situación óptima es aquella en la que no es necesario
emitir órdenes formales. Esto significa que los trabajadores han
asumido las metas de la organización como si fueran suyas y actuarán,
en consecuencia, para conseguirlas. De esta forma, la actuación de los
directivos y las comunicaciones formales se reservarán para los
momentos en que realmente hagan falta. El director no se molestará
en tomar decisiones sobre asuntos que no tienen importancia ni
tampoco con respecto a los que no tienen una solución práctica.

4.4.d. Críticas a la doctrina de Barnard.

Estas son las principales críticas a la doctrina de Barnard:

- Para Barnard, los grupos informales no sólo son un elemento positivo

para la organización, son imprescindibles para su funcionamiento. Sus
críticos han señalado que con esta visión tan entusiasta, Barnard
olvidó que la organización informal también puede tener
consecuencias negativas para la organización como la posibilidad de
que la información que circule por ellos sea falsa o contraria a los fines
de la organización, o que los grupos sean utilizados para ejercer una
desobediencia colectiva o para reducir la productividad.
- Si bien es cierto que esta forma de dirección parece más respetuosa
con la libertad de las personas, llevada al extremo también podría
convertirse en una subordinación excesiva a los fines de la
organización. El propio Barnard cuenta (con admiración) el caso de
una empleada de su compañía que al parecer trabajaba en un lugar
desde el que podía ver su casa donde residía su madre enferma. Se le
habían ofrecido otras posibilidades mejores, pero ella quiso
permanecer en el puesto. Sin embargo, un día en el que la casa se
incendió (ante sus propios ojos), la mujer permaneció en su puesto.
Afortunadamente el incendio fue sofocado y no tuvo consecuencias
graves. Barnard estaba muy complacido ante esta muestra de sentido
del deber hacia la empresa.