Resumen de Adler Capítulo 3 estrategia de operaciones.

La Estrategia de Operaciones se ocupa del diseño de políticas y planes que permitan alinear las operaciones con la
misión y los objetivos generales de la organización.
El administrador de operaciones debe aportar a los resultados financieros: es decir, "hace dinero", pero a través de
los procesos que producen bienes y servicios. Siendo estos últimos. Satisfactores adecuados de nuestros clientes.

3.2. Características de la estrategia empresarial

La estrategia empresarial es la orientación general que se le imprime a la empresa con respecto a su entorno (lo que
ocurre afuera de ella). Incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las políticas o cursos de acción y la asignación
de recursos. La estrategia empresarial determinará los negocios en los que está o desea estar, la misión del negocio y
la clase de organización que quiere ser nuestra empresa.
La turbulencia propia del entorno actual de la mayoría de las empresas obliga a replantear permanentemente las
estrategias. Lo que ayer era adecuado hoy debemos descartarlo. Por otro lado los cambios son tan rápidos y
sorpresivos. Produciéndose discontinuidades tan repentinas, que podemos decir que el futuro "ya no es lo que era",
es decir, que cada vez está menos sujeto a un pronóstico confiable. Sin embargo, la estrategia debe tener una cierta
estabilidad, no cambia todos los días.
Las decisiones estratégicas serán las orientadas principalmente a definir objetivos y líneas generales de acción, que
afectan a toda la organización y por un plazo prolongado (largo horizonte temporal), a diferencia de las tácticas y
operativas orientadas a los modos de actuar, el alcance a una función o sector y el corto horizonte temporal.
En la orientación estratégica también se tomarán en cuenta las fortalezas, lo que sabemos hacer bien, y debilidades
propias que surgen de una evaluación interna. Es clave la definición de la misión, que orientará sobre el tipo de
negocios en los que participaremos, los mercados a atender, el tipo de productos, servicios o tecnología y las
capacidades que utilizaremos como ventajas competitivas.

3.3. Estrategia de negocio

La estrategia en el nivel del negocio debe determinar cómo pensamos competir en él. Este nivel es el de las
estrategias competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a desarrollar y mantener.
(Debemos dar algún motivo a un cliente para que nos compre a nosotros. Por tener un precio menor, Un producto o
servicio superior o atender particularmente bien a un tipo de cuente, ser el que crea una nueva respuesta a una
necesidad, u otra razón válida para que ese cuente nos elija).
Las estrategias competitivas genéricas se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clásico modelo de
PORTER son:
1. liderazgo en costos (o bajo costo): será la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de
eficiencia superior. Por economías de escala. acceso privilegiado a fuentes de materias primas exclusivas,
integración vertical. u otra razón, logra costos que le permiten tener una amplia base de mercado y
márgenes aceptables con precies bajos. El liderazgo en costo suele ser la estrategia única posible en los
negocios maduros y declinantes.
2. Diferenciación (valor superior): se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad
particular y está dispuesto a pagar más por satisfacerla de mejor manera. La fuente de ventaja competitiva
del diferenciador será la capacidad de desarrollar de manera eficaz. con calidad y servicio superior
“satisfactores" para las necesidades de los segmentos de mercado identificados.
3. enfoque (ser el mejor para un nicho de mercado): La estrategia de enfoque se basa en identificar un nicho
de mercado que tiene necesidades particulares y orientarse a satisfacerlo, sin competir con los líderes de
costo o los diferenciadores con fuerte participación en el sector.

3.4. Estrategia de operaciones

Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio. es necesario definir las orientaciones que harán
congruentes las funciones y los procesos. Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en forma vertical, con
los de la empresa y negocio a través de las estrategias funcionales de: operaciones. Marketing, finanzas, recursos
humanos y de toda otra función relevante para los resultados final es. Estas diferentes estrategias funcionales deben
compatibilizarse horizontalmente a través de un proceso que involucre a todos para que sea óptimo el resultado del
conjunto.
3.4.1. Estrategia de operaciones en manufactura
La historia del desarrollo de la Administración de Operaciones estuvo ligada a los métodos y modelos que han sido
exitosos en la manufactura, desde el estudio del puesto, selección del trabajador y determinación de las
herramientas optimas de manufacturación, el estudio de la línea de montaje y el justo a tiempo, calidad total y cero
defectos. La Industria auto motriz y electrónica japonesa se encargaba de demostrar las tremendas armas
competitivas que podían esgrimir la Producción o manufactura. a través de la calidad de los productos, la
eliminación del despilfarro para reducir los costos, la personalización de los productos, etc.
La administración de Producción en la manufactura, confinado a la fábrica y alejado de la alta dirección, ha dejado
paso a una visión estratégica en que esas operaciones, que en general demandan la mayor proporción de recursos
humanos, físicos y financieros en las empresas, son fuentes clave de ventajas competitivas.

3.4.2. Estrategia de operaciones en Servicios

El sector de tos servicios es el que más rápido se ha desarrollado en los últimos años en la mayoría de los países aun
en los industrializados. Superando a la industria manufacturera en la creación de riqueza y empleo. Las
características de los servicios, en cuanto a no poderse almacenar ni trasladar, los hacen no transables
internacionalmente y por lo tanto han estado más protegidos de la competencia, al menos de la global, con una
menor preocupación por la creación de ventajas competitivas sostenibles. Esta situación ha cambiado en los últimos
años por el aumento de competencia interna o extrena, porque si bien el servicio no es posible importarlo, se puede
traer de otro país el sistema prestador de servicio, por ejemplo McDonald’s.
La característica de los servicios de realizar la producción y entrega al cliente en forma simultánea y en la misma
instalación, determina que la "servucción", o la producción y entrega de servicios, sea un tema conjunto de
Marketing y de Operaciones. La estrategia de operaciones en empresas de servicios, está unida directamente a la
estrategia del negocio y la empresarial.

3.5. Variables microambientales; análisis externo e interno

Las decisiones estratégicas de operaciones serán las que determinan las características importantes del sistema de
transformación de insumos en pro ductos tangibles o intangibles, las que deben ajustar a !a situación externa e
interna, el ambiente o contexto y las características actuales del sistema. Si estamos en un mercado maduro muy
competitivo de productos no diferenciados, ladrillos o harina, por ejemplo, deberemos competir por costos cada vez
menores, tomando decisiones de mejora del proceso, proveedores más baratos o integración vertical u otras. El
ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podrá obligarnos a cambiar nuestro posiciona miento o
mejorar alguna capacidad que· nos permita mantener resulta dos aceptables.
La disponibilidad de nueva tecnología, la calificación de los recursos humanos disponibles para incorporar, las
necesidades y expectativas cambiantes de los consumidores, son algunos de los aspectos ambientales a tener en
cuenta. La mayor parte de estas características del ambiente deberán analizarse para ajustar la estrategia en el nivel
de la empresa o del negocio a través del análisis externo. Percibir en forma anticipada las oportunidades y amenazas
nos permitirá actuar en consecuencia. Las prioridades competitivas, ósea los aspectos que nuestros clientes priorizan
para su decisión de compra, cambia permanentemente por factores socioeconómicos, o porque los competidores
son más expertos ejemplo: entregas mas rápidas, por ende el cliente se vuelve más exigente
El perfil de capacidad actual tendrá: su peso al definir la estrategia de operaciones. Las habilidades particulares
adquiridas, por ejemplo en procesos, tecnología, potencial laboral o equipamiento superior, que serán evaluadas
en el análisis interno, facilitaran y condicionaran la selección de una estrategia adecuada, que provea ventajas
competitivas sustentables.

3.6 desafío competitivo

En la globalización ya no competamos con nuestro vecino, sino con "jugadores" extendidos por todo el mundo y,
como ocurre en los negocios on line, se encuentran a un "clic" de distancia. Esa intensidad de la competencia lleva a
que, para tener éxito, no nos podamos comparar con el competidor de '"aquí a la vuelta", sino que se requiere
manufactura u operaciones de categoría mundial.
Toda empresa deberá desarrollar como capacidad clave la de identificación de las mejores prácticas de gestión, para
nuestro caso en las operaciones, procediendo a implementarlas. La estrategia de operaciones deberá orientar en la
determinación de las claves competitivas y las decisiones que se requieren Para asegurar ventajas sustentables en el
largo plazo. Utilizan do el modelo de PORTER de las fuerzas competitivas, tendremos que lidiar con los competidores
actuales; los que ingresan al negocio, los productos sustitutos, habitualmente difíciles de incorporar por que
requieren capacidades de las que no disponemos: el poder negociador de los proveedores, que nos pueden poner
restricciones de precio o entrega y el poder negociador de los clientes que presionan también por precio, calidad o
entrega imponiendo nuevos estándares al mercado.
Dependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr diferenciar sus productos, bienes o
servicios, por el costo, la calidad o la entrega, de tal manera de que sean elegidas por algún cliente. A estas
características diferenciales que permiten que los compradores elijan nuestra oferta, se las denomina ganadoras de
pedidos.
Para que una empresa logre que sus productos sean considerados como alternativas posibles de compra, debe tener
un desempeño aceptable en algunas capacidades competitivas, que serán los calificadores de pedidos. Una empresa
puede lograr costos muy bajos que le permiten precios competitivos, pero si no logra un nivel de calidad y entregas
aceptable, ningún cuente llegara a tomar en consideración su oferta
Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado, anticipándolos, por lo que la
estrategia de operaciones es una interfaz eficaz al determinar el Upo de acciones que se requieren para
aprovechar oportunidades y conjurar amenazas.

3.7. Objetivos de! subsistema de operaciones

Costos El costo de los insumos y otros recursos utilizados
Calidad Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente. Las características de diseño del
producto le permiten hacer lo que otros no hacen.
Entregas La velocidad con que se efectúa la entrega a partir de un pedido. Cumplimento de les fechas
de entrega prometidas
Flexibilidad Hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden ajustar a necesidades de los clientes
Innovación La capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales.
No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo. Deberá alcanzarse un desempeño aceptable en varios
de ellos que sean calificadores de pedidos y superior en uno, o más si es posible, que se comporten como ganadores
de pedidos.
Como del alcance de esos objetivos o resultados del sistema dependerá nuestro desempeño en el mercado, estos
constituyen claves competitivas. Definida su prioridad habrá que tomar las decisiones adecuadas de diseño del
sistema para que esas salidas se obtengan realmente.
Las decisiones estratégicas son precisamente las que determinan las características del sistema operativo o
productivo de la empresa.

3.7. 1. Costos. Eficiencia y competitividad

Vender a precio bajo permite ampliar los volúmenes y la penetración en los mercados, pero sólo lo puede hacer,
manteniendo un margen positivo, quien logre producir con bajos costos. Medir con exactitud los costos no es tarea
sencilla. El costo está relacionado con la eficiencia Y la productividad de los recursos de la producción, es decir, la
habilidad para utilizarlos de manera óptima.
La productividad se puede medir de diferentes maneras: 1) La productividad ad técnica de un recurso será la
relación producto/recurso en medidas físicas, como toneladas de grano por hectárea. 2) unidades de producto por
hora trabajada, para medir la productividad personal. Algunas medidas de productividad son más abstractas, como
los ratios que miden los resultados del negocio: Ganancias/Emplead o, Ventas/Capital empleado, etc.

3.7.2. Entregas
Es fácil imaginar las ventajas competitivas que puede generar la entrega rápida. Los clientes se sentirán satisfechos
si sus pedidos son atendidos en un plazo corto que les permita ajustarse a las variaciones de la demanda y eliminar
inventarios. Además de la velocidad de entrega se considera otra fuente de ventajas: poder cumplir con las fechas
de entrega prometida. En los servicios es más complejo manejar la entrega por que no es posible mantener stock

3.7.3. Mejora de la calidad:

Calidad es un concepto complejo; ya que para algunos significa la satisfacción total de los requerimientos del cliente,
para otros el cumplimiento de especificaciones, el desempeño del producto (duración, atención servicial) que éste
posea unas características determinadas.
  La primera suele ser conocida como la calidad de diseño, en qué medida el diseño contempla las funciones
deseadas por el cliente.
 La segunda es la calidad de concordancia o consistente, con qué frecuencia el producto o servicio cumple
con las especificaciones o no tiene defectos.

3.7.4. Flexibilidad e innovación

Las empresas conviven con cambios permanentes en su entorno, que afectan las operaciones. Los factores de
mayor incidencia a los que de be adaptarse la empresa serán los cambios de volumen de la demanda y los
relativos a diversidad en los productos tangibles o intangibles. Cuando se producen bienes o servicios
personalizados, éstos cambian para cada cliente o segmento de ellos, por lo que el sistema debe ser capaz de
adecuarse sencilla y rápidamente a los diferentes productos.
Mencionamos la flexibilidad a volumen y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de flexibilidad como de
procesos, de equipamiento, de escala de producción, etc.
Para no dar un sentido excesivamente vago a la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a múltiples productos con
nuevos diseños, la asociaremos con la innovación.
Los procesos en línea (por montaje, continuo) y las tecnologías de automatización masiva tienden a ser menos
flexibles que los de tipo taller con máquinas de propósito general.
La innovación, es un factor competitivo extraordinario. La velocidad para transferir a las operaciones las nuevas
tecnologías, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo éxito con ello, da cuenta de la capacidad de
innovación.

3.7.5. Prioridades y compromisos

La estrategia de negocio orienta las prioridades competitivas. Determina cual será la ventaja competitiva que nos
permitirá ganar pedidos. Habitualmente deberemos hacer alguna transacción o compromiso entre objetivo: por lo
que para maximizar uno de ellos, habrá que resignar un desempeño destacado en otro, al menos inicialmente. Por
ejemplo, si deseamos destacarnos en velocidad de entrega, atenderemos un pedido de un cliente aunque no
estuviera en la programación y enviaremos un camión para la entrega sin esperar a completar la carga o desviándose
de su ruta, pero este desempeño particularmente eficaz en la entrega n os podrá sacar de competencia en costo.

3.7.6 Objetivos y ciclo de vida

Existe una correlación entre objetivos prioritarios y posición en el ciclo de vida del negocio en que estamos.
Recordemos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo del tiempo.
1. En los negocios en aparición, en los que hay una gran incertidumbre estratégica y tecnológica, la capacidad más
valorada es la in novación, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios.
2. En los negocios en crecimiento la clave competitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para adaptarse a clientes
con demandas cambiantes, otras nuevos que se Incorporan. segmentas de merca do o tipos de consumidores
con requerimientos particulares.
3. En los negocios maduros se debe combinar la entrega con el costo, según el posicionamiento elegido. Los
clientes son todos expertos, habiendo quedado en el mercado sólo los más capaces, siendo la rivalidad fuerte Y
generando bajos márgenes. Ya no hay espacio para la dlferenciación, los productos se han transformado en
bienes básicos.
4. En la declinación los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la demanda en nichos
determinados siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos, sobreviviendo sólo aquel
competidor que logre el menor costo como para apropiarse de la demanda remanente.

Posicionamiento Aparición Crecimiento Recesión Madurez Declinación

en el ciclo
Objetivo clave Innovación/flexibilidad Flexibilidad/entrega Entrega/costos Costos/entrega costos

3.8. Decisiones estratégicas

Hasta ahora hemos desarrollado en detalle la determinación de las claves competitivas que nos guiarán como
objetivos prioritarios. Será necesario especificar el "teclado de la acción". Sobre lo que se debe actuar para
desarrollar o mantener las capacidades que signifiquen ventajas competitivas sustentables en el tiempo.
Decisiones estratégicas de operaciones son las que determinan las características de diseño más importantes del
sistema operativo; las que una vez implementadas no serán fáciles de cambiar, las que tendrán impacto sobre los
resultados por un plazo largo.
Mencionaremos las principales categorías estratégicas, aquellas decisiones que con mayor frecuencia tienen un peso
considerable en la consolidación de ventajas competitivas.

Esta división de las características sujetas a diseño o decisión estratégica en Estructura, los aspectos tangibles del
sistema y Superestructura, los intangibles o el soporte. Facilita al administrador una mejor comprensión acerca de la
naturaleza de las decisiones a tomar.

Las decisiones de estructura determinan las capacidades básicas para producir un producto o servicio. No podremos
comenzar la entrega de un producto si no disponemos de una planta con los procesos y tecnología adecuados, pero
al tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor.
La superestructura, por el contrario, tiene un alto grado de intangibilidad, como por ejemplo los sistemas de
planeamiento y control o la organización, que cuando significan ventajas competitivas son menos accesibles a la
imitación y por lo tanto sustentables en el tiempo. En las decisiones de superestructura deben definirse muchas de
las características deseables del componente social o humano de los sistemas de producción, que son tecnosociables

Las decisiones estratégicas de producto y proceso son las de más fuerte impacto en los resultados, particularmente
en la manufactura. Otras decisiones estratégicas, como la tecnología, equipamiento, organización, planeamiento
y control dependerán de los productos y procesos elegidos. Las decisiones tácticas determinarán los aspectos
instrumentales o de uso del sistema de producción, como se ve en el siguiente cuadro:
3.8.1. Decisiones de estructura (hardware)
1. Estrategia del producto: La incorporación o eliminación de productos de la línea y el concepto o funciones,
atributos y características clave de diferenciación del producto - bien o servicio-- son decisiones estratégicas. El
nivel de normalización del producto, lo que se relacionará con masividad o personalización para un cliente
determinado, es otra dimensión estratégica relacionada con el producto.
2. Selección del proceso: La estrategia de proceso determinará el flujo adecuado según las características del
producto, como estandarización y volumen. Esta decisión determinará la tecnología adecuada, el tipo de
distribución física de la planta (lay out). la estructura organizacional eficaz y el perfil de capacidades de los
recursos humanos.
3. Tecnología de producto y proceso: la tecnología como conocimiento aplicado. Incorporada en los productos, en
los procesos y, podemos agregar. en la gestión, nos puede dar ventajas sobre los competidores. Utilizar
tecnología de punta (la Ultima desarrollada); o tecnología adecuada (la que mejor utiliza los factores disponibles
local mente), es un ejemplo de decisión de tecnología. Otro seria elegir un equipo automático que da bajo
costo con gran volumen, o un equipo manual, no tan eficiente pero con el que puedo producir una extensa
gama de productos.
4. Capacidad: De acuerdo con la evolución pronosticada de la demanda, podemos anticiparnos a ella, ajustarnos a
posterior o una posición intermedia. El tipo de proceso y la tecnología determinan si el ajuste de capacidad
puede ser continuo o discreto.
5. Número y tamaño de centros operativos: Tiene relación con las ventajas en economía de escala de grandes
instalaciones versus los ·costos logísticos para llegar desde los proveedores o hasta los clientes.
6. Localización y red logística: La ubicación de las plantas y los centros logísticos, así como su interrelación,
complementan la decisión anterior. En los servicios la proximidad al cliente es un factor competitivo clave.
7. Configuración y facilidades: (planta, equipamiento, instalaciones). Se refiere al tipo de planta e instalaciones
fijas o móviles.
8. Integración vertical y proveedores: Mantener el sistema de valor del negocio dentro de la empresa permitirá
quedarse con el margen total de la cadena de valor hacia las materias primas o hacia el cli ente. Otra opción será
el desarrollo de proveedores para la subcontratación o tercerización; lo que mejorará la flexibilidad.
9. Sistemas informáticos y de comunicaciones: La tecnología informática, el desarrollo de redes, los sistemas
integrados de gestión, el almacenamiento y la minería de datos son algunos de los temas posibles de analizar en
esta decisión.

3.8.2. Decisiones de soporte o superestructura (software)

 Organización: la estructura facilitara trabajar con cierto tipo de claves competitivas y procesos, si deseamos
mejorar la capacidad innovadora. Probablemente se requiera una estructura adhocratica (ausencia de
jerarquía), por comités y proyectos, aunque una burocrática puede ser eficaz en una industria madura
de productos estándar, proceso continuo y tecnología automatizada.
 Sistemas de información y control: la información de los procesos de administración, juega un papel estratégico
en el desarrollo de ventajas competitivas. El adecuado diseño del software es una condición básica de eficacia; la
mejor tecnología no tendrá utilidad si no es la adecuada a proveer información relevante para alcanzar los
objetivos elegidos.
 Investigación y Desarrollo: ¿Cuál es y cuál debe ser nuestra capacidad de desarrollar nuevos productos?. ¿cómo
logramos ingresar primeros en el mercado?, ¿de qué manera motorizamos las capacidades creativas o innovad
oras de nuestros recursos humanos?, ¿cómo orientamos las capacidades tecnológicas hacia objetivos de negocio
sin frustrar a nuestros expertos? Estos son algunos interrogantes que esta decisión estratégica debe contesta
cuando la dimensión de investigación y desarrollo es relevante en el negocio, por ejemplo el software.
 Relación con los proveedores: Si optamos por no integrarnos verticalmente. entrar en el negocio de los
proveedores, deberemos convivir con ellos y tener relaciones productivas. Este tipo de relaciones serán
diferentes según la importancia estratégica de cada uno. Definir el perfil de nuestros proveedores y el tipo de
relación a desarrollar es parte de esta estrategia.
 Sistema de calidad: Calidad parece un concepto simple pero puede significar cosas totalmente diferentes.
Podemos referirnos a lograr un desempeño elevado de un producto o servicio, satisfaciendo todas las
necesidades de un cliente. O podemos referirnos a lograr una calidad consistente, aceptable en todos los
productos que hacemos.
 Gestión de RR.HH: EL sistema de producción es tecnosociaL es decir que toda solución tecnológica está
mediatizada por el hombre en sus diferentes roles, sus capacidades, actitudes y comportamiento tendrán un
impacto enorme sobre la eficacia con que opere y por lo tanto sobre su capacidad de lograr resultados
apropiados. Existe una fuerte relación entre tipos de producto, proceso, tecnología, organización y las
competencias requeridas en los recursos humanos. En general. se requiere más calificación cuando los
productos son personalizados, los procesos son de flujo discontinuo. la tecnología es más compleja, la
organización es menos burocrática.
Recordemos nuevamente que no todas las decisiones estratégicas son igualmente importantes en una organización
determinada. Depende del sector en que se encuentre. Negocio en el que actúe y posicionamiento elegido.
3.8.3. Manufactura de categoría mundial
Los avances logrados en transformar la Producción en las industrias manufactureras en fuente de ventajas
competitivas, particularmente con el aporte de la industria japonesa, a través del Justo a Tiempo (JIT) o la
Producción Racionalizada (Lean Production), la Calidad Total (TQM} y otras técnicas de soporte, conformaron una
serte de principios que se constituyeron en la Manufactura de Categoría Mundial.
Estas características ya no son diferenciadoras, generadoras de ventajas competitivas o "ganadoras de pedidos'",
sino meros '"calificadores de pedidos" o condiciones de mínima para la permanencia.
Analizamos las características de la manufactura de categoría mundial, comparadas con el concepto tradicional.

3.9. Operaciones en la nueva economía

La nueva era digital ha creado una nueva generación de empresas y ha obligado a otras a modificar profundamente
su forma de hacer negocios. Los responsables operativos deberían reconocer los cambios que se están produciendo
y los que vendrán, aprovechándolos como oportunidades.
La forma de competir será en la cadena de suministros integrada o en el sistema de valor que comparte con
proveedores y distribuidores, los que están aguas abajo o arriba. Será imposible competir si algún eslabón es
destructor de valor o si no aporta lo suficiente para que el cliente-meta esté satisfecho. Las ventajas competitivas
estarán cada vez más en toda la cadena, en la que será necesario innovar en conjunto.
Se requiere diseñar e implementar de punta a punta de la cadena, un sistema operativo que integre el valor de todas
las partes, modificado ahora por la presencia de internet. Más allá de algún retroceso, parcial o fracaso de las "punto
com”, Internet tiene un Impacto tremendo en la forma de hacer negocios y de realizar las operaciones. Con sólo
tener en cuenta la facilidad y bajo costo con que podemos hacer llegar información al otro lado del mundo o la
vuelta de la esquina, a nuestro cliente.
La competencia será cada vez más intensa en tanto que en los negocios a través de internet uno está, para el cliente,
"a un clic de distancia" del competidor. Con toda la información disponible, las operaciones deben adaptarse a esas
exigencias competitivas, responder de inmediato a demandas personalizadas que deben entregarse a un cliente
determinado, individuo u organización, en algún lugar del mundo, en su domicilio. Las operaciones en la nueva
economía tendrán que resolver problemas reales de empresas virtuales, que comparten información, decisiones y
actividades generadoras de valor.
Capitulo 16. GESTION DE INVENTARIOS.
16.1 INTRODUCCION
Una gran parte del capital de las empresas (industriales, comerciales y de servicio), está colocado en inventarios, por
lo que su control es de vital importancia para una gestión eficaz.
En la administración de operaciones, los costos asociados a la existencia de materiales suelen ser críticos, tanto
como por excesos como por faltantes.
La logística se ocupa del flujo y almacenamiento de los materiales o productos, es decir, estos se mueven o se
detienen en toda la cadena de abastecimientos. Al gestionar la cadena de abastecimiento determinamos diferentes
objetivos y prioridades en el negocio que actuaremos y el posicionamiento elegido al formular la estrategia.
Estos objetivos relativos al costo; entrega, calidad, flexibilidad o innovación, se alcanzan tomando adecuadas
decisiones estratégicas de diseño. Entre esas decisiones claves están; la selección del sistema y las políticas de
administración de inventarios.
La administración de Inventarios está fuertemente relacionada con el planeamiento y control de la producción de
bienes y servicios. Para producir bienes se requieren insumos materiales (materias primas o semielaborados) y en la
prestación de servicios existen bienes facilitadores, como el champú en una peluquería.
Los sistemas de planeamiento y control suelen contestar cuatro preguntas clave: ¿Qué se requiere producir, cuánto
y cuándo? ¿Qué se requiere para producirlo en Insumos y capacidad? ¿Qué Se tiene disponible en insumos y
capacidad?, ¿Que se debe incorporar, fabricarlo o adquirirlo?

16.2 FUNCION DEL INVENTARIO

16.2.1 Razones para mantener inventarios
1. Servicio al cliente: más rápida y mejor cumplimiento de las entregas prometidas.
2. Independencia entre las áreas funcionales: Los inventarios funcionan como instrumentos para desacoplar las
áreas que participan de un proceso. Si el responsable de proveer a la etapa siguiente del proceso mantiene el
inventario suficiente p ara que el siguiente en la cadena pueda disponer de lo que necesite sin pedirlo.
3. Flexibilidad a la producción y preparación de pedidos: disponer de existencias en inventario permite hacer
tiradas de producción mayores o preparar pedidos de mayor volumen para tener menores costos de Iniciar,
producir o transportar productos.
4. Amortiguar las variaciones de la de· manda o de la provisión.
5. Aprovechar los Jotes económicos u ofertas de proveedores.
6. Especulación: con frecuencia en los períodos de inestabilidad de precios e inflación se crean inventarios con
la esperanza de que se revalúen por encima del costo del dinero o de la rentabilidad que podría haber
obtenido de su expresión monetaria.

16.2.2 Razones para No tener inventarios

1. Costos financieros: capital invertido en inventarios, dejando de lado la oportunidad de invertir en otro
negocio. El costo del dinero inmovilizado debe calcularse con la tasa de interés que se paga por el préstamo.
2. Costos de almacenamiento: costo operativo originado por el acondicionamiento, protección y recuento,
además de los edificios, instalaciones y equipos necesarios.
3. Costos de seguros y deterioro: costos de riesgos según su naturaleza: robo, Incendio, degradación,
vencimiento de vida útil, mermas, deterioro. entre otros.
4. Costos de obsolescencia: ciclo de vida corto, artículos que nadie demanda por lo tanto habrá perdidas de si
valor, ejemplo: riesgo de inventario de ropa de moda estacional o procesadores de PC, los que son
sustituidos por un nuevo modelo rápidamente.
5. Costos ocultos del inventario. (retrabajo)

16.2.3 Los inventarios y las claves competitivas de las operaciones

Existe una relación entre las claves competitivas, objetivos prioritarios a alcanzar dentro de orientación estratégica y
los inventarios que mantengamos de materias primas, semielaborados o productos terminados.
SI para competir nos orientamos al bajo costo, será necesario tener un Inventarlo adecuado, que haga mínimo el
costo total. La calidad puede verse afectada negativamente por el efecto de degradación u obsolescencia al
mantenerse en existencia. La flexibilidad y la Innovación suelen estar comprometidas cuando un nivel de inventario
alto atenta contra el cambio o la rápida adecuación a nuevas circunstancias.
16.3 GESTION DE INVENTARIOS
Gestionar el Inventarlo es tomar las decisiones que permitan alcanzar los objetivos de las operaciones bajo nuestra
responsabilidad. Entre los objetivos que con más frecuencia se intenta optimizar a través del inventarlo se
encuentran el costo y la entrega (velocidad y confiabilidad o cumplimiento).
Hay cuatro decisiones que son claves en la gestión de inventarlos: ¿Qué sistema utilizar para la gestión de
inventarios? ¿Cuánto ordenar? ¿Cuándo ordenar? ¿Qué articules mantener en existencias o eliminarlos?

Para poder tomar una correcta decisión primero debemos tener en cuenta los costos relevantes asociados a la
gestión de inventarios y los tipos de demanda.
 COSTOS ASOCIADOS A LA GESTION DE INVENTARIOS:
1. Costos de mantener inventarios: son todos aquellos proporcionales aJ volumen y monto inmovilizado en el
Inventario, debido al costo de oportunidad del capital, costos de las instalaciones de almacenamiento, de
mermas, deterioro, pérdidas, seguros. obsolescencia y recuento.
2. Costos de ordenar: estos son los que se hacen dobles cuando ordenamos dos veces en vez de una. Suelen
estar asociados con los costos administrativos de tramitar una compra o un pedido, a un proveedor externo
o Interno, la tarea de recepción, inspección de calidad, proceso de conformación de facturas. pago y
contabilización. Una parte de los costos de transporte pueden ser proporcionales a la cantidad de pedidos
que se realice, debiendo Incluirse.
3. Costos de iniciar la producción: este es el costo de puesta a punto de las operaciones o de preparación del
puesto o de la máquina. el cual se debe asumir cada vez que se procesa un lote, independientemente de su
tamaño. Disponer el puesto para realizar el producto o la operación que se requiera, desplazar los Insumos
hasta él, cambiar dispositivos y herramientas y ajustar las máquinas para comenzar un trabajo son
componentes de ese costo. Debe tenerse en cuenta que en el corto plazo la preparación puede no significar
un desembolso. si el puesto tiene capacidad ociosa.
4. Costo de agotamiento: cuando las existencias no son suficientes para atender el pedido de un cliente
asumimos un costo de diferir la entrega o anular el pedid o, generando un lucro cesante, que es la
contribución que nos hubiera proporcionado la venta que no se realizó.
 TIPOS DE INVENTARIOS: Los tipos de inventarios suelen clasificarse según la función que cumplen: regular o del
ciclo de aprovisionamiento, de seguridad, de compensación, de especulación o en tránsito.
1. El regular o del ciclo: dependerá del lote de compra o fabricación y corresponde a la mitad de ese lote
2. De seguridad: se mantiene para asegurar la disponibilidad durante el período de reaprovisionamiento.
3. De compensación: se mantiene para hacer frente con una capacidad limitada a picos de demanda, en vez de
ajustar la tasa de reposición (compra o fabricación) a la demanda. Creamos existencias para hacer frente al
crecimiento habitual en los productos con fuertes demandas estacionales o puntuales; tales como: huevos
de pascua o. calefactores.
4. De especulación: se mantiene esperando una revaluación de los bienes disponibles o una futura carencia en
el mercado.
5. En tránsito: es el que se encuentra en los medios de transporte, por ejemplo, los pedidos que han sido
despachados hasta tanto los reciba el cliente.
 TIPOS DE DEMANDA
1. Independiente: está sujeta en forma directa al mercado, es decir, a la cantidad de clientes que demanden el
artículo y a la cantidad de los pedidos, lo que no es calculable más que de manera estadística, sobre la base
del comportamiento anterior o el pronóstico futuro. Tendrá por lo tanto un valor aleatorio según alguna ley
de probabilidad.
2. Dependiente: indica que un artículo se requerirá según la cantidad de productos a fabricar que lo incluya.
Por ejemplo, si debemos fabricar cien televisores de un cierto modelo, debemos disponer necesariamente
de cien tubos de rayos catódicos (pantallas) y cien gabinetes. Los televisores tendrán demanda
independiente, de acuerdo con las decisiones de compra de los clientes, pero una vez decididos a fabricar
un cierto número de ellos debemos contar con los componentes necesarios. El plan maestro de
producción, que establece las cantidades de productos terminados a obtener, es entonces el que determina
la demanda de todos los insumos necesarios.
16.4. SISTEMAS DE GESTIÓN DE INVENTARIO
La primera decisión requerida al administrar un Inventario, depende del tipo de demanda: Independiente o
dependiente. Los problemas que aparecen al intentar gestionar el inventario con el sistema inapropiado, son
múltiples y enormes, encontrándose simultáneamente una gran cantidad de artículos faltantes, juntamente con un
crecimiento del inventario. Los sistemas fallan porque deben basarse en comportamientos de la demanda
totalmente diferentes. En la demanda independiente habrá un ritmo relativamente estable, dentro de un cierto
rango o dispersión. En la dependiente podemos decidir producir en un breve período lo necesario, para disponer en
stock lo que se entregará en varios meses. Unos días antes del momento de Iniciar la producción debemos contar
puntualmente con todos los insumos requeridos. Esa demanda de insumos será discreta y concentrada en un
periodo estrecho.
LAS DEMANDAS SON INDEPENDIENTES EN LOS CASOS SIGUIENTES: Productos terminados para consumo.
Repuestos y materiales para reparaciones. Bienes que se incorporan en la producción de servicios. Insumos para la
producción para los que no se dispone el uso por unidad.

16.4.1. Sistema de inventario para la demanda independiente

Los sistemas típicos para este tipo de demanda se denominan de lote económico y punto de pedido o lote óptimo y
punto de reorden, indicando la modalidad con que se toman las decisiones para gestionar el inventarlo, cuánto y
cuándo ordenar.
a) Cuanto ordenar. Lote económico de pedido. (408/9/10/11/12)
Existen dos factores que afectan la decisión dé cuánto pedir. El costo de ordenar: es el desembolso que pagamos
doble cuando pedimos dos veces en ves de una. Son los costos de comprar, recibir las partidas o de iniciar la
producción, que incluyen el llenado de formularios, recepción de partidas, procesos de contabilización y pago, o
las operaciones necesarias para iniciar un lote de producción. Además en este costo, debemos incluir: el interés
o costo de oportunidad del dinero invertido, espacio y facilidades de almacenamiento, seguros, deterioros y
obsolescencia, etc. entonces podemos decir que existen dos variables: EL COSTO DE ORDENAR Y EL COSTO DE
ALAMCENAMIENTO. La determinación del lote económico es una típica decisión de transacción, entre las dos
variables que intervienen: los costos de ordenar para reponer y los de mantener las existencias. Más
importante que la determinación del lote económico, es el análisis de la composición del costo de ordenar, de
tal manera que su reducción nos permita hacer óptima la función económica, con una menor inmovilización
financiera y física en inventarlos.
b) Otras explicaciones del lote económico de pedido. (412)
c) Lote económico de producción, particularidades. (413/14)
d) Descuento por cantidad. (414)
e) Efecto de la posibilidad de faltante. (415)
f) Cuanto ordenar. La política de reposición. (415/16/17)
g) Sistema de doble deposito. (417)
h) Reposición a pedido fijo y cantidad variable. (417/18)
i) Que articulo mantener en el inventario. (418)
j) El método ABC. (418/19)

16.4.2. Sistema de inventario para la demanda dependiente

Cuando la demanda no es aleatoria (al azar), sino determinada por quien planifica una entrega o producción, no se
cumplen los supuestos sobre los que se basa el sistema de lote económico y punto de pedido, en particular que la
demanda sea continúa durante el ciclo de reposición. Es el caso del requerimiento de componentes o materias
primas en una producción continua o intermitente por lotes, determinada por el programa maestro de producción
(MPS). También tendremos esta situación con los artículos requeridos para un pedido especial o un proyecto (por
única vez), como sería el caso de los requerimientos para un edificio por una empresa constructora. En el caso de
pedidos de única vez (proyecto o taller) éstos se harán según el programa de producción o avance. La mayor parte
de los artículos se mantienen en el inventario sólo el tiempo necesario entre que se adquieren o se fabrican y se
Incorporan al proyecto u orden de trabajo.
El sistema clásico para esta demanda es el programa de requerimiento de materiales, más conocido como MRP. Su
aplicación se basa en la explosión del producto a fabricar en sus componentes de diferentes niveles: conjuntos,
subconjuntos, partes y materias primas de acuerdo con el archivo de estructura, que detalla la lista de materiales de
producción.

16.4.3 utilización de MPR

La estructura del producto queda establecida por la lista
de materiales, documento básico del diseño del producto.
Deben quedar definidas las relaciones desde el producto
terminado hasta el último componente, La lista de
materiales, a fin de facilitar comprender la estructura del
producto suele presentarse como un gráfico Gozinto. La
lista de materiales se ajusta a la estructura de fabricación,
a lo que llamaremos lista de materiales de producción.

a) Justo a tiempo
El método de justo a tiempo se basa, desde el punto de vista de los requerimientos de materiales, en demandar al
puesto anterior o proveedor la cantidad que se requiere para satisfacer la demanda efectivamente registrada o
reponer lo que estaba disponible en el puesto. Se lo denomina de arrastre, por que tira de los sectores previos en el
proceso desde la demanda, para alimentarse de insumos.
Suele operar con un sistema de comunicación sencillo, hacia proveedores internos o externos, basado en tarjetas,
o kanban. Al justo a tiempo se lo menciona como una filosofía más que como un método de administrar el
inventario o la producción. Se orienta a alcanzar el límite de cero Inventarlos y lotes de una unidad. La reducción de
inventarios desnuda los problemas de gestión y el despilfarro de diferentes tipos de recursos, que deberán ser
resueltos en vez de esconderlos en las existencias.

16.4.4 Otros aspectos de Ja administración de inventarios

a) Reducción de inventarios
En el camino de eliminación del despilfarro y la reducción permanente de los inventarios tendremos que remover
obstáculos en todos los ámbitos de la gestión, pero también mentales.
Esta reducción estará basada en la simplificación de los procedimientos de compra, recepción y pago, a fin de reducir
los lotes de compra. Para lotes de producción menores deberán simplificarse las tareas de puesta a punto al
momento de iniciar. Una mayor capacidad de reaccionar rápidamente ante la demanda, la visión integral de toda la
cadena de suministro, que permite mejor estimación de la demanda futura y el uso de sistemas de tirar, facilitan
reducir el stock de protección o el punto de pedido. Todo se apunta definitivamente a una gestión sin existencias,
comprando o fabricando sólo lo que efectivamente se demanda.

b) Errores y ajustes en los inventarios

Los sistemas de administración de Inventarios solamente podrán ser eficaces en la toma de decisiones si la
Información en la que se basan es confiable. Los registros administrativos pueden tener diferencias con las
existencias reales, requiriendo un recuento periódico para verificar la coincidencia e investigar eventualmente las
diferencias.
El recuento puede tener dos modalidades:
1. por barrido; en el cual se realiza todo el relevamiento de datos de una vez;
2. cíclico (también llamado permanente), donde en éste se releva un grupo de artículos periódicamente.

RECUENTO POR BARRIDO RECUENTO CICLICO

Ventajas: Riguroso. Ventajas: sencillo, permite actuar sobre causas de
Inconvenientes: complejo, alto costo, detención de error, gestión inteligente de los recuentos, no requiere
operaciones, no facilita actuar sobre causas de error, grandes paradas de operaciones, menor costo, favorece
puede ser fuerte de errores. dinámicamente al control.
Orientación: financiera. Inconvenientes: no detecta sobras.
Orientación: operativa.