Gestión de Compras

y Abastecimiento
 Introducción
Históricamente los procesos de negociación y compras se realizaban de manera informal y
su principal objetivo era obtener el mayor ahorro posible. A partir de la década de los 80,
comenzaron a surgir las principales teorías de cadena de suministro, que cambiaban la visión
de un proceso que se definía como netamente transaccional a uno de gestión estratégica,
dando las herramientas para optimizar el uso de los recursos de la compañía e impactar sus
objetivos estratégicos.

El proceso de compras y abastecimiento involucra todos aquellos procesos administrativos

y las operaciones necesarias para asegurar que una organización pueda ganar
competitividad a partir de todos los productos y servicios que requiere de fuentes externas.
Esto es clave para gestionar la integración de la empresa en la cadena de abastecimiento.

Para lograr un alto grado de madurez en el proceso de compras de bienes y servicios, es

importante impactar cuatro variables relevantes:

• El modelo de servicios de compras y abastecimiento

• Las políticas que dan los lineamientos y definen las principales actividades que
se deben realizar
• Las personas que participan en la cadena de abastecimiento (roles y
responsabilidades)
• Los habilitadores tecnológicos que apalancan el proceso y permiten gestionar
adecuadamente los recursos

En este contenido, abordaremos el comportamiento de estas variables a lo largo de la

cadena de suministro, la cual está enmarcada en dos subprocesos: la gestión estratégica y
la gestión táctica. Ver figura 1.

Definición de Búsqueda de Registro de Negociación y Formalización Seguimiento Recepción y Facturación y

necesidad proveedores proveedores selección negociación Realizar OC OC validación pago

Estratégica Táctica
Figura 1. Subprocesos del proceso de abastecimiento
1 Procesos de negociación

Los procesos de compras de todas las organizaciones por lo general se activan por:

• Consumo de bienes y servicios: abastecimiento permanente de los insumos

utilizados para la producción del producto o prestación del servicio que ofrece
la organización.
• Análisis del gasto: clasificar el gasto de la compañía según las compras
realizadas, para identificar posibles eficiencias a través de proceso de
negociación.
• Proyectos: la mayoría de los grandes proyectos a realizar durante el año,
activan procesos de compra o adquisición de bienes o servicios.
• Cambios normativos o regulatorios: para dar cumplimiento a la normatividad
interna de la compañía o externa (entes regulatorios) es posible que se definan
actividades de compra no programadas.

1.1. Categorías de materiales / Servicios

Las necesidades deben ser segmentadas en pequeños grupos de materiales/servicios afines

llamados categorías. Existen a nivel internacional varias taxonomías definidas por diferentes
instituciones para gestionarlas como lo son UNSPSC, ANSI, entre otras. Esto permite definir
una estrategia de compras por cada categoría, según el riesgo y el monto, como se define en
la matriz de Kraljic. A continuación, se encuentra una versión ajustada para su mejor
entendimiento:
Impacto financiero

De palanca Críticas

Cuello de
Rutinarias
botella

Riesgo

Figura 2 Categorías de materiales/Servicios

Categorías Críticas:
Son productos o servicios cruciales para la prestación. Se caracterizan por alto riesgo de
suministro debido al escaso número de proveedores y el alto impacto en la prestación del
servicio en caso de desabastecimiento.
Recomendaciones para la negociación:

• Enfocarse en realizar una alianza estratégica que garantice vínculos estrechos,

participación temprana del proveedor, integración vertical y orientación a generar
valor a largo plazo.
• Al tener una relación forzosa (ejemplo: único proveedor en Colombia que ofrece este
bien o servicio) defina contratos a largo plazo para garantizar suministro, intente
negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las conseguidas por
los competidores, para estos productos o servicios es necesario tener un plan de
contingencia.

Categorías de Palanca:
Son productos o servicios que son fáciles de encontrar en el mercado, se cuenta con muchos
proveedores lo cual facilita cambiar de proveedor y por lo general los productos están
estandarizados porque el riesgo de suministro es bajo, sin embargo, el impacto para el negocio
es alto al igual que el volumen de compra, por lo que se recomienda construir una relación de
largo plazo ya que es común que el proveedor quiera cooperar por ejemplo en el desarrollo de
nuevos productos.
Recomendaciones para la negociación:

• Entender el poder de negociación que se puede tener con los proveedores,

conocerlos, solicítales información de los productos o servicios que ofrecen,
conocer los precios que manejan, de manera que puedan ser comparados.
• Desarrollar los proveedores para que logren ser más competitivos
• Segmentar los precios por parámetros e identificar como exigir unos más
competitivos
• Centralizar las compras
• Realizar contratos marco
• Realizar contratos a corto plazo que faciliten el cambio del proveedor si hay fallas
en el suministro

Categorías Cuello de Botella:

Son productos o servicios de bajo costo y de bajo volumen de compra para el proveedor,
hablando en términos financieros, que por lo general solo pueden ser adquiridos con un
proveedor o un número limitado de proveedores, además tienen un impacto relativamente
alto en la prestación del servicio en caso de desabastecimiento.
Recomendaciones para la negociación:

• Se debe garantizar el suministro reduciendo la dependencia de proveedores únicos,

haciendo contratos a largo plazo, implementando la gestión del inventario por el
 proveedor manteniendo reservas adicionales, buscando proveedores potenciales o
implementando planes de contingencia.
• Es muy importante incrementar la influencia que tiene la empresa en el proveedor para
disminuir el riesgo latente.

Categorías rutinarias:
Son productos o servicios fáciles de comprar, se tiene amplia oferta en el mercado y tienen
un impacto relativamente bajo en la prestación del servicio.
Recomendaciones para la negociación:

• Agrupar proveedores pequeños en proveedores mayores y/o agrupar las compras de

varios solicitantes para reducir complejidad en la gestión y mejorar costos.
• Buscar mercados cercanos, estandarización y reducción de referencias.
• Reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos.
• Normalizar los productos para conseguir procesamiento eficiente.
• Implementación de contratos marco y catálogos electrónicos

La clasificación en categorías permite no solo definir la estrategia de negociación y

relacionamiento con el proveedor, sino también permite priorizar las negociaciones para la
creación del Plan de Abastecimiento Anual, el cual es un plan concreto con un horizonte de
tiempo que puede variar entre 6 meses y 1 año y debe contener:

• Los bienes y servicios que se requieren con cantidades y montos aproximados.

• Modalidad de compra: alquiler, compra, nacional o importado.
• El momento en el cual se requiere.

El plan de abastecimiento debe ser dinámico, que debe estar en permanente actualización de
acuerdo con las necesidades de la compañía. Realizar un adecuado proceso de planeación,
permite a las compañías gestionar sus recursos y dar respuesta oportuna.

2 Evolución y madurez del proceso de compras y abastecimiento

Los procesos de compras en una organización pueden pasar por varias etapas de madurez que
están directamente relacionadas con los esfuerzos dirigidos para agregar valor en la
consecución de los objetivos estratégicos a partir de la influencia que se logra ejercer en los
proveedores de bienes y servicios:
 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO

agregado
De valor
• Incremento de las ganancias como resultado del ahorro en compras
• Da forma e influencia el mercado de los suministros
• La “Cadena”: física, financiera, de información, relacional
Contribución estratégica a la

• Analiza y sugiere oportunidades de suministro para la empresa

• Resultados en Suministros = Resultados financieros

• Aumento de eficiencia en las órdenes y en el sistema

empresa

en general
• Planea Volúmenes
• Manejo de los costos de flujo
• Negociación sistemática
• Concentración del poder de compra
• Procesamiento de órdenes
Tradicional

• Oferta y Negociación
• Supervisión de procesos
• Precio, entregas y calidad

Figura 3 Evolución de la Gestión del Suministros

Durante el proceso de evolución y madurez de la gestión del suministro se utilizan con mayor
o menor intensidad y frecuencia las siguientes palancas de acción para lograr los objetivos. En
la medida en que las palancas se utilizan de manera más equilibrada el proceso es
seguramente más maduro:

Palancas de precio: Buscan garantizar un precio competitivo en la adquisición de bienes y

servicios, teniendo identificados y bajo contrato aquellos bienes y servicios que son críticos
para la organización.

Palancas de costo: Ayudan a entender los componentes básicos del costo y realizar
estrategias de gestión considerando el costo total de la adquisición y no solamente el costo
operativo de la compra.

Palancas de demanda: Analizan e identifican ineficiencias en los procesos internos de la

compañía que pueden llevar a solicitar más insumos de los requeridos.

Palancas de oferta: Identifican posibilidades y tendencias en el mercado de suministros que

permitan visualizar tanto materiales como proveedores sustitutos y/o alternativos.

Palancas estratégicas: Aportar valor a los objetivos estratégicos de la compañía

incorporando la función de compras y abastecimiento en los procesos de investigación,
desarrollo y diseño de nuevos productos y servicios, así como en las iniciativas de innovación.
3 Política de abastecimiento

Las políticas son la guía para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas y
recurrentes.
La política de abastecimiento debe contener los lineamientos para realizar compras de bienes
y servicios, enmarcados en los principios corporativos y alineados con los objetivos
estratégicos de la compañía. Debe involucrar todas las áreas de la compañía que intervienen
en el proceso de compras y formar un equipo interdisciplinario que garantice compras
equitativas y transparentes que logren suplir las necesidades de la compañía.
En conjunto se debe definir un objetivo común que busque en términos generales:
• Visibilidad y clasificación del gasto
• Control y gestión del riesgo
• Conformidad operativa, contractual y regulatoria
• Facilitación y creación de sinergias con grupos de interés
• Sostenibilidad con los grupos de interés, que son la persona, grupo de personas u
organizaciones que se ven impactados y/o impactan la operación de la compañía y que
pueden afectar el desempeño de esta, como accionistas, clientes y usuarios, gremios y
asociaciones, líderes de opinión, público interno, medios de comunicación, estado,
proveedores, academia, comunidad.
Se debe definir el área encargada de realizar seguimiento y actualización de la Política y así
mismo garantizar el cumplimiento de esta, definiendo estrategias de adopción y validación.
Para que la política pueda cumplir su función se debe definir un modelo de operación acorde a
las necesidades actuales de la compañía y a la estructura organizacional. No existe un modelo
de servicios de abastecimiento que sea aplicable a nivel global, por lo que debe ser definido
cada caso de forma particular.
En términos generales existen las siguientes alternativas para definir el modelo de
Abastecimiento:

Descentralizado: todos los equipos de trabajo de la compañía pueden realizar compras de

bienes y servicios, siempre y cuando garanticen el cumplimiento de la política de
abastecimiento.

Líder de compras: únicamente los líderes de compra de cada área están autorizados para
realizar proceso de compra. Esto facilita el cumplimiento de la política de abastecimiento.

Dirección centralizada: los líderes de compra de cada área dependen directamente de una
persona del equipo de abastecimiento. De esta manera se garantiza no solo el cumplimiento
de la política, sino también la transferencia de conocimiento y buenas prácticas.

Centralizado: las compras deben ser únicamente ejecutadas por el equipo de

abastecimiento de la compañía. No se permite realizar compras desde cada área.

Tercerizado (BPO): se cuenta con un tercero que realiza las compras según solicitud de cada
área de la compañía.
4 Roles y responsabilidades

Una vez definido el modelo de operación y la Política de abastecimiento, se debe realizar una
adecuada selección y formación a las personas encargadas de ejecutar los procesos de
compras.

Entre los roles más comunes y relevantes se encuentran:

• El líder de categoría es la persona que cuenta con el conocimiento detallado de la

necesidad y puede definir las especificaciones técnicas que se deben garantizar en el bien
o servicio a comprar. También esta persona conoce las condiciones logísticas como:
fechas de entrega, lugar de entrega, cantidades, equipos y medios necesarios para la
entrega, periodicidad de la solicitud, garantías, etc.
• El negociador es la persona encargada de realizar el proceso de selección de proveedores
para los bienes y servicios definidos por el líder de categoría. Debe garantizar el
cumplimiento de las políticas internas, actuar bajo los principios corporativos y velar por
la evaluación, la gestión y el desarrollo de los proveedores.
• Gestores de compras es el rol encargado de realizar las solicitudes a los proveedores,
hacer seguimiento al cronograma de entregas, realizar el proceso de pagos (según
acuerdos contractuales) y acompañar al proveedor en el día a día.
• Estos roles pueden ser ejecutados por una misma persona o diferentes personas según el
volumen de solicitudes anuales y permiten especialización y desarrollo de capacidades del
personal.
• Es importante garantizar que se cumplan las definiciones internas de conflictos de
segregación de funciones, que buscan controlar y gestionar el riesgo de la cadena de
abastecimiento.
5 Habilitadores tecnológicos

Para apalancar todo el proceso de la cadena de abastecimiento, existen plataformas en el

mercado (tanto nacionales como extranjeras) que permiten llevar trazabilidad al proceso,
desde la definición de la necesidad (teniendo en cuenta el análisis del gasto), la ejecución de
los contratos y seguimiento a los proveedores, garantizado consolidación de información de
manera confiable y única.

Estas plataformas por lo general permiten realizar procesos de negociaciones en línea (e-
commerce) para garantizar transparencia, trazabilidad y auditabilidad de estos.